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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ELABORANDO PROJETOS SOCIAIS PARA COMUNIDADES CARENTES
COM FOCO NA RESPONSABILIDADE SOCIAL
Por: Odaléa Martins da Cunha
Orientadora
Profa. Mary Sue Carvalho Pereira
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ELABORANDO PROJETOS SOCIAIS PARA COMUNIDADES CARENTES
COM FOCO NA RESPONSABILIDADE SOCIAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestor Público
Por: . Odaléa Martins da Cunha.
3
AGRADECIMENTOS
....em primeiro lugar a Deus, único e onipotente de onde retiro toda a força espiritual; a meu marido e amigo Jorge Luiz Soares de Pina, a minha mãe, a Profa. Mary Sue (orientadora) do Instituto a Vez do Mestre, a Profa. Arminda Campos do Curso de Educação a Distância: Gestão de Iniciativas Sociais da COPPE/UFRJ, a todos os professores das disciplinas do Curso de Gestão Pública e finalmente a todos os colegas de turma que se envolveram no mesmo grupo de trabalho.
4
DEDICATÓRIA
.....dedico em primeiro lugar a meu marido Jorge Luiz Soares de Pina, grande incentivador e melhor amigo, aos meus filhos André Luiz e Aline que são a razão de tudo que faço e que torcem pela minha realização, a minha mãe Janice, a minha nora Jaqueline, a minha netinha Vitória e a todos os meus irmãos, cunhados e sobrinhos
5
RESUMO
Este trabalho mostra o passo a passo da elaboração de projetos sociais,
desde a sua fase de implementação e implantação até a sua conclusão. Não
se pretende exaurir aqui a temática em questão, mas apenas esclarecer
àqueles que porventura se embrenharem por este caminho, a ter uma
compreensão mais clara do que é projeto, seus problemas, suas soluções,
como se elaborar propostas e o ciclo de vida dos projetos, incluindo análise
temática, planejamento, implementação e avaliação do processo.
Compreende também a etapa de elaboração do projeto, a metodologia
para elaboração e identificação dos problemas, os envolvidos com o problema
e a busca de soluções. Mais adiante descreve a elaboração de propostas, a
matriz lógica, as lógicas vertical e horizontal, o plano de ação, os recursos e
orçamentos necessários e por fim os indicadores com sua relevância e
aplicabilidade e os tipos de indicadores e suas características.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para o problema proposto foi leitura de papers e
de livros, pesquisa bibliográfica, observação e compreensão do objeto de
estudo.
Através de Curso e apostilas, com aulas práticas e teóricas do curso de
Gestão de Iniciativas Sociais da COPPE, o método utilizado foi por pesquisa
bibliográfica que descreve o caminho escolhido, mostra o passo a passo da
elaboração de projetos sociais.
Baseado na forma que o projeto foi desenvolvido, os métodos e técnicas
utilizados são estratégias pensadas para cada um dos objetivos propostos,
observando-se quem são os envolvidos e quais as responsabilidades de cada
um.
.
7
ÍNDICE
Folha de apresentação ....................................................................... 02
Agradecimento .................................................................................... 03
Dedicatória .......................................................................................... 04
Resumo............................................................................................... 05
Metodologia......................................................................................... 06
Sumário ............................................................................................... 07
Introdução ........................................................................................... 08
Capítulo I – Projeto como Solução de Problemas.. ............................. 09
Capítulo II – Elaboração de Propostas................................................ 25
Capítulo III – Indicadores..................................................................... 37
Conclusão . ......................................................................................... 47
Referências Bibliográficas ................................................................... 48
Folha de Avaliação.............................................................................. 49
Comprovantes Culturais ..................................................................... 50
8
INTRODUÇÃO
Este trabalho de Monografia visa mostrar os passos da elaboração de
Projetos Sociais de forma sucinta, porém compreendendo técnicas já
existentes, como Matriz Lógica, Diagnóstico e Busca de Soluções incluindo
árvore de problemas e seus pressupostos e indicadores.
O Projeto Social é composto por quatro etapas de elaboração, a saber: a
definição do projeto, o plano de trabalho, a execução e avaliação do projeto e o
orçamento. As equipes coordenadoras do Projeto social devem reunir-se para
discutir e decidir sobre quais ações serão propostas.
Na etapa inicial da definição do projeto deverá ser designado também o
público alvo, o levantamento dos problemas, todas as necessidades da
comunidade, o tempo previsto de execução do projeto, a descrição dos
objetivos e qual o resultado se espera alcançar.
Na segunda etapa define-se o plano de trabalho bem detalhado e
desenhado, com métodos e ações bem delineados, a distribuição das
atividades dentro do tempo previsto e o grau de responsabilidade dos membros
da equipe.
A terceira etapa é a de execução e avaliação do processo. Nela prevê-
se o monitoramento e avaliação constante de todo o projeto, tomando cuidado
para acompanhar o quê está sendo feito e como está sendo feito, focando
sempre as conclusões parciais e finais relativas ao objetivo proposto.
A última etapa é dedicada ao orçamento. Nesta etapa faz-se a análise
dos valores financeiros. Há que se definir bem a utilização de todos os recursos
necessários para o sucesso do projeto. É preciso tomar cuidado com a
captação de recursos, pois sua origem deve ser clara. É preciso definir também
onde serão distribuídos estes recursos no decorrer do projeto e como fazê-los
para que ocorra a prestação de contas e o encerramento do projeto.
9
CAPÍTULO I
PROJETO COMO SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
“Um projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto
de atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos
específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de
tempo dados” (ONU, 1984 – citado por Campos et al. 2007).
Projeto Social é uma ação voltada para a solidariedade. Hoje está cada
vez mais comum uma ação social. Se antigamente a solidariedade era um
bem muito comum, nos dias de hoje, além de práticas individuais há também
inúmeras empresas exercendo ações de Responsabilidade Social Empresarial
(RSE) para o terceiro setor ou os mais necessitados.
Uma boa definição para projetos Sociais é definida por Armani:
“Um projeto é uma ação social planejada, estruturada em objetivos, resultados e atividades, baseados em uma quantidade limitada de recursos (...) e de tempo” (Armani, 2000:18).
Para que seja elaborado um Projeto Social é preciso diagnosticar uma
realidade social, identificar um problema e entender as relações com as
instituições, quer seja em grupo ou em comunidade, a fim de planejar uma
forma de ajudar a solucionar o problema dentro dos limites da transformação
social.
Os Projetos Sociais são realizações de parceria e não resolve o
problema sozinho. Para que estas realizações aconteçam há que se interagir
com modalidades de relações diferenciadas, com programas e políticas sociais
adequados voltados para o desenvolvimento sustentável.
10
Os Projetos sociais podem adaptar-se às políticas públicas existentes
ou podem gerir e induzir políticas públicas novas. Luis et al. Definiu em seu
artigo de 2003 definiu bem políticas públicas:
“Políticas públicas são aquelas ações continuadas no tempo, financiadas principalmente com recursos públicos, voltadas para o atendimento das necessidades coletivas.. Resultam de diferentes formas de articulação entre Estado e sociedade. A tomada de decisão quanto à direção das ações de desenvolvimento, sua estruturação em programas e procedimentos específicos, bem como a dotação de recursos, é sancionada por intermédio de atores governamentais. Num modelo de gestão participativa, é desejável que estas políticas resultem de uma boa articulação da sociedade civil com o Estado, permitindo que a sociedade civil compartilhe não apenas a execução, mas, sobretudo, os espaços de tomada de decisão, atuando no planejamento, monitoramento e avaliação destas políticas.“
O grande desafio destas políticas públicas é tornar seguro o
relacionamento dos participantes e interagir com uma articulação de bom nível
com os setores sociais interagidos na gestão compartilhada.
1. Projeto
Com base no texto de Campos et al., a palavra Projeto vem do latim
projectu, que quer dizer lançado para frente; idéia de realização futura, plano,
intento, iniciativa. Para que isto aconteça não basta apenas imaginar, há que
se planejar, compreender bem a realidade para identificar riscos e
potencialidades para as ações. Num projeto é preciso que haja condições de
optar entre alternativas possíveis. É necessário que se planeje e ordene cada
passo, visando assegurar a obtenção de um resultado melhor.
O projeto é finito, possui começo, meio e fim previsíveis e programados.
O prazo é determinado, assim como também são estabelecidos previamente o
público alvo do projeto, ou seus beneficiários, as atividades a serem
desenvolvidas e os recursos necessários para executá-lo – tempo, dinheiro,
equipamentos e pessoas. Às vezes, o projeto tem como finalidade estabelecer
uma nova iniciativa, sem prazo para terminar. Mas, mesmo assim, o projeto
11
compreenderá todas as ações levadas a cabo para implementar essa iniciativa,
até colocá-la em funcionamento.
A palavra programa é utilizada em geral para designar um grupo ou
conjunto de projetos, convergentes em termos de objetivos ou área de atuação,
para os quais se determinaram recursos específicos. Os programas
estabelecem as prioridades das intervenções, ordenam os projetos, alocam
recursos, acompanham e avaliam a execução das ações. É possível ainda
conceber a reunião de vários programas com objetivos gerais comuns
equivalendo a um plano.
2. Ciclo de vida do projeto
Os projetos desenvolvidos são propostos por Organizações Não
Governamentais, outras entidades privadas ou instituições públicas que
buscam recursos para a execução dos projetos de interesse comum. Assim, o
ciclo de vida dos projetos vai desde a concepção inicial por parte da instituição
promotora até o balanço final realizado pela patrocinadora de modo a verificar
a aprendizagem e lições obtidas com sua execução. A Figura 1 mostra as
etapas do ciclo de vida de vida dos projetos sociais patrocinados pela entidade.
(Marino)
a) Análise Situacional1: nesta fase a organização executora levanta as
informações secundárias de acordo com o tipo de problema que se pretende
enfrentar no local de intervenção desejado, por exemplo: desnutrição infantil,
analfabetismo adulto, consumo de drogas por adolescentes, etc, bem como
problemas e necessidades percebidas pelos diferentes públicos-alvo (conjunto
de pessoas ao qual se destina o projeto, compreende os beneficiários diretos,
sendo que os indiretos são aqueles que recebem os impactos positivos sem
terem sido contemplados inicialmente na definição do projeto) e stakeholders
(todos os atores que tenham algum tipo de interesse na política, programa ou
projeto, podem ser os gestores, as populações-alvo, os fornecedores de
insumos, os financiadores (inclusive os contribuintes), os excluídos e os
1 Definição proposta por Matus (apud Huertas, 1995).
12
diferentes segmentos da sociedade civil envolvidos direta ou indiretamente)
envolvidos.
b) Planejamento/Plano e Negociação: trata-se da fase de
planejamento do projeto. Nesta etapa, técnicas como a “estrutura lógica2”, são
comumente recomendadas para definir: o escopo do projeto (objetivos gerais e
específicos e descrição de produtos); o cronograma (atividades e prazos) e
orçamento. Após a elaboração de uma primeira versão do projeto, ocorre a
negociação com agentes externos (empresas, fundações ou governo) ou
internos (conselho diretor). Esse processo pode gerar alterações no escopo,
prazo e orçamento. Neste momento a patrocinadora analisa os dados
apresentados no projeto preliminar e as informações da análise situacional
para verificar sua consistência e a relevância social da iniciativa.
c) Marco Zero: as duas etapas anteriores podem demandar tempo e
nesse período, o contexto da intervenção pode mudar. Este aspecto aliado as
possíveis alterações propostas na fase de negociação exigem que neste
momento sejam atualizados e aprofundados os estudos realizados na análise
situacional, além de produzir os parâmetros de julgamento de mérito do projeto
quando da avaliação dos resultados.
2 A Estrutura Lógica ou Logical Framework foi desenvolvida pela USAID no início da década de setenta como ferramenta de planejamento e gestão de projetos sociais.
13
d) Implementação: compreende o desenvolvimento das ações previstas
no projeto.
e) Avaliação de Processo: compreende o monitoramento contínuo das
atividades e a reflexão freqüente sobre a dinâmica interna e externa da equipe
responsável, isto é, as relações entre os membros da equipe e sua interação
com o público alvo. A avaliação de processo é também chamada de “avaliação
formativa3” por ser conduzida pela própria equipe do projeto e gerar
informações úteis para o contínuo aprimoramento das ações implementadas.
Os processos de avaliação acontecem ao longo de todas as fases, tendo
sempre algum tipo de avaliação, quer dizer, de julgamento ou de comparação
com um padrão estabelecido. Durante a fase de execução, há o
acompanhamento das atividades, dos custos e dos resultados parciais do
projeto. Esse acompanhamento compara o desenvolvimento alcançado com o
planejado, fornecendo as informações necessárias para seu gerenciamento e
para alterações na programação original, se necessário
3 Scriven (apud Worthen, Sanders e Fitzpatrick, 1997).
Ciclo de Vida de Projetos Sociais
Análise Situacional problemas , necessidades,
concepção �
Plano,Projeto,Negociação �
Marco Zero �
Implementação �
Avaliação de Processo �(Av. Formativa)
Avaliação de
Resultado �(Av. Somativa)
Utilização �
Comunicação
Replicação
Institucionalização
Figura 1: citada por Marino et al.
14
3. Etapa de Elaboração do Projeto
Esta é a hora de definir o que vai fazer. Neste momento você deve levar
em conta o que seus aliados (atores do mesmo campo) já estão fazendo em
relação ao assunto. Se seus aliados atuarem frente ao mesmo problema e na
mesma região é interesse se construir propostas complementares, escolhendo
algo que ainda não está sendo feito e seria importante na resolução do
problema que é o mesmo. Se os aliados atuarem frente ao mesmo problema
em regiões diferentes, pode-se pensar em propostas já desenvolvidas por eles
e que deram bons resultados para implementar da região (Silveira).
Esta etapa pode ser dividida em três partes; Diagnóstico da situação e
dos grupos envolvidos, Análise de como solucionar o problema ou carência e
nas ações que poderiam contribuir para mudar a situação e Programação em
detalhes do que será realizado, o resultado esperado e o que se necessita
agenciar e oferecer para assegurar sua realização.
4. Metodologias para a elaboração de projetos
Quanto aos procedimentos metodológicos, segundo várias teorias, eles
devem voltar-se para a obtenção de diagnósticos da situação presente e para o
planejamento de intervenções de forma participativa, ou seja, procurando
integrar os conhecimentos e experiências de vários indivíduos, grupos e
instituições. No entanto, o uso de uma dessas teorias metodológicas nem
sempre garante uma decisão realmente coletiva. Isso depende,
essencialmente, da capacidade de condução do processo, o que implica um
esforço contínuo e constante na busca e manutenção de consensos, além da
explicitação dos dissensos. Portanto, não se trata de uma questão
exclusivamente técnica. De acordo com a literatura, nessa dimensão existem
vários métodos para a condução de trabalhos em grupo, a exemplo do
metaplan, zopp, dentre outros (Santos).
Planejar de forma participativa um projeto social, significa: dar voz às
pessoas que estão diretamente envolvidas na situação do problema na qual se
pretende intervir, sejam as que sofrem suas conseqüências ou as que dela
tiram proveito; desenvolver um conhecimento comum sobre a situação, que
15
integre tanto os saberes dos especialistas, quanto os das pessoas comuns;
eleger alternativas, formular estratégias e tomar decisões em conjunto.
5. Envolvidos com o problema
Análise dos envolvidos: mitos projetos sociais fracassam por partirem de
um diagnóstico excessivamente superficial do contexto em que se inserem. A
análise dos envolvidos (ou da participação) busca, então, como ponto de
partida, formar uma visão a mais completa possível da realidade social sobre a
qual o futuro projeto pretende incidir (Campos).
A análise dos envolvidos pretende estabelecer quem é quem num
determinado local ou contexto. Para tanto, não são necessários especialistas e
a tarefa não pode ser vista como um estudo difícil. Trata-se de realizar um
diagnóstico bem feito, mas rápido, que venha a contribuir de imediato para
nossa atuação.
Uma questão fundamental, aqui, é a escolha dos beneficiários diretos da
futura intervenção, tarefa para a qual a análise dos envolvidos pode contribuir.
Tal escolha pode ser orientada por perguntas como as apresentadas a seguir.
a) Quem se encontra em situação de maior necessidade ou fragilidade?
b) Quem parece ter melhores condições de aproveitar os benefícios
gerados pela intervenção?
c) Que conflitos podem ser previstos ao se apoiar determinados grupos?
Embora as respostas a essas perguntas possam contribuir, a escolha
dos beneficiários tem um caráter não só técnico. Tal escolha é eminentemente
política e como tal deve ser encarada. Tomar esse tipo de decisão é, em geral,
tarefa ingrata, pois, escolher um grupo significa preterir outros. Os critérios para
a seleção dos beneficiários são específicos de cada ocasião e dependem das
prioridades que cada grupo ou instituição estabeleça.
Seja como for, a análise da participação é um momento chave no início
de um projeto. É necessário saber quem será beneficiado, antes de determinar
o que pretendemos fazer. Se não for assim, estaremos relegando os
beneficiários a um papel meramente passivo.
16
Podemos começar a análise dos evolvidos construindo um quadro com
quatro colunas e tantas linhas quanto o número de grupos direta ou
indiretamente atingidos pela futura intervenção.
grupos interesses problemas percebidos
recursos
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
...
Grupo n
Os grupos podem ser classificados sob diversas categorias, como as
apresentadas no quadro abaixo: (Campos et al.)
Tipo de grupo Observação
Grupos da população Agrupa-se a população com base em características como idade, etnia, nível de renda, gênero, localização, etc. Exemplos: mulheres, crianças, famílias de baixa renda, grupos indígenas, pessoas de terceira idade, etc.
Organizações do setor público São, por exemplo, ministérios, polícia, empresas públicas, prefeituras, órgãos municipais ou estaduais, conselhos municipais, etc.
Organizações do setor privado São as câmaras de comércio, empresas, cooperativas, federações, etc .
Organizações da sociedade civil
São especialmente as organizações não governamentais, associações e outras organizações sem fins lucrativos. Pode-se incluir, aqui, sindicatos.
Organizações religiosas Incluem-se, aqui, as igrejas e instituições religiosas influentes na realidade diagnosticada.
Grupos políticos Além dos partidos políticos, podemos incluir movimentos supra-partidários e grupos de educação política.
Organizações internacionais Organizações ou grupos de outros países que tenham influência relevante na realidade, além de agências bilaterais e multilaterais, ONG internacionais, outros organismos desse gênero.
A primeira coluna contém a denominação do grupo. A segunda coluna,
os interesses do grupo em relação ao tipo de problema que se vislumbra
enfocar. Alguns grupos podem, aqui, aparecer com interesses contrários à
tentativa de solucionar qualquer problema. Tomando o exemplo de transporte
17
coletivo precário num bairro, os donos de vans ilegais são um grupo de
interesse que vai preferir que não seja tomada nenhuma ação para enfrentar o
problema.
Na terceira coluna do quadro, listam-se os problemas, tais como são
percebidos pelo grupo de interesse. Os problemas devem ser enunciados de
maneira clara e da forma mais negativa possível. Ou seja, em vez de A
manutenção da creche da escola não é boa é preferível enunciar No horário de
chegada das crianças de manhã as salas de aula sempre estão sujas.
A quarta coluna contém os recursos – financeiros ou não-financeiros –
que o grupo pode alocar para auxiliar ou prejudicar o andamento do projeto.
Em geral os recursos mais importantes nesse caso são os não-financeiros,
como mão de obra, influência e acesso a meios de comunicação, mandatos
etc. Também neste caso devem ser lembrados os recursos dos grupos aos
quais não interessa que os problemas sejam enfrentados. Continuando no
exemplo anterior, os donos de vans ilegais podem usar de violência para
constranger os que desejam transporte coletivo legal.
A análise dos envolvidos é fundamental para elaborar o projeto, mas vai,
além disso. Ela também terá um papel na execução, acompanhamento e
avaliação do projeto. Por isso, ela deve ser constantemente atualizada,
acrescentando-se grupos que não foram indicados de início ou, ainda,
apontando mudanças nos interesses, problemas percebidos ou recursos
disponíveis, mudanças que ocorrem com o passar do tempo e, algumas vezes,
pelo próprio andamento do projeto.
Exemplo (Campos et al.)
O exemplo que segue apresenta um pequeno resumo da situação do
transporte urbano de uma cidade fictícia chamada Palmira. (BID, 2004)
A cidade de Palmira teve um rápido crescimento, nos últimos anos,
alcançando uma população de 300.000 pessoas. Esta expansão foi
acompanhada de um aumento significativo de número de veículos per capita, o
que provoca congestionamentos e uma diminuição da demanda de transporte
por ônibus, mantido pela Companhia Pública de Ônibus (CPO).
18
Este é o único sistema de transporte público da cidade.
Apesar de uma demanda elevada (250.000 passageiros por dia), o
serviço de ônibus piorou e cada vez mais pessoas buscam meios alternativos
de transporte.
A CPO chegou à conclusão de que suas dificuldades são resultado de
uma série de fatores: a frota está velha e inadequada (400 veículos com mais
de 7 anos), a manutenção não é boa e requer uma renovação imediata, as
tarifas atuais cobrem apenas 75% dos custos de operação da companhia.
O terreno em Palmira, especialmente nos bairros mais distantes do
centro, é acidentado e não existem ruas em boas condições. A manutenção
das vias é de responsabilidade do Departamento de Obras Públicas Municipal
(DOPM).
O DOPM argumenta que sua capacidade de investimento anual é
insuficiente para propiciar uma manutenção adequada às vias existentes e a
construção de novas vias para os bairros mais distantes.
A Prefeitura Municipal está preocupada com o crescente
congestionamento e quer aumentar as tarifas para que a CPO possa se auto-
financiar e, assim, aumentar a verba destinada ao DOPM.
No entanto, a Câmara Municipal já se manifestou: vetará qualquer
aumento de tarifas até que os serviços da CPO melhorem e cheguem ao nível
do “aceitável”.
O Sindicato dos Motoristas queixa-se de que os salários são baixos, que
a jornada de trabalho é muito prolongada, que os veículos estão em péssimo
estado e que as vias estão cada vez piores.
Os passageiros, por sua vez, queixam-se de que os motoristas são mal
educados e dirigem perigosamente.
É necessário esboçar o quadro de envolvidos para o exemplo do
transporte público de Palmira. Depois, comparar com o que segue.
19
Grupos Interesses Problemas percebidos Problemas
percebidos
Problemas percebidos
Ter um sistema de transporte público confiável e de baixo custo
Os serviços oferecidos pela CPO não são confiáveis Os motoristas dirigem mal Acidentes são freqüentes Passageiros se machucam freqüentemente Ônibus quebram muito
Disponibilidade para pagar um serviço de transporte confiável
Não passageiros
Redução dos congestionamentos
Os congestionamentos são constantes Motoristas de ônibus dirigem mal
Alguma disponibilidade para usar o transporte público se for confiável
Sindicato dos motoristas
Melhores condições de trabalho para os motoristas
Salários baixos Jornada prolongada Veículos em mal estado Ruas em péssimas condições
Elevada influência na categoria (a filiação ao sindicato é quase 100%) Representa os motoristas em negociações coletivas
Companhia Pública de Ônibus
Fornecer transporte confiável e auto-sustentável financeiramente
Frota velha Manutenção deficiente dos veículos As tarifas cobradas cobrem apenas 75% dos custos de operação Diminuição da demanda Aumento das queixas de passageiros
Tem a missão de oferecer um serviço de transporte confiável e auto-sustentável Frota de ônibus Faturamento com o serviço prestado Subsídio municipal (atualmente igual a 25% dos custos de operação)
Departamento de Obras Públicas Municipal
Melhorar as vias públicas de Palmira
Vias em mal estado Aumentos dos congestionamentos Investimentos insuficientes
Verba anual destinada pela prefeitura e aprovada pela câmara Missão de construir e manter as vias públicas
Prefeitura Municipal
Ter um sistema de transporte público confiável e de baixo custo Reduzir os congestionamentos
Aumento dos congestionamentos Queixas crescentes dos cidadãos (eleitores)
Apoio popular Elabora o orçamento anual da cidade Destina os recursos da cidade Missão de servir aos melhores interesses da cidade
Câmara Municipal
Câmara Municipal Aumento dos congestionamentos Queixas crescentes dos cidadãos (eleitores)
Poder de veto ao orçamento Poder de supervisão da aplicação do orçamento Missão de servir aos melhores interesses da cidade
6. Identificação do Problema
Como formular um problema? Recomenda-se considerá-lo uma situação
adversa no momento, contextualizando-a como uma condição negativa,
expressa de forma precisa, objetiva e, preferencialmente, interrogativa. O ponto
20
de partida é conceber o projeto como resposta a algo que se pode chamar
situação-problema (Santos).
Uma forma de descrever tal situação seria estabelecer as causas que
originam ou agravam o problema identificado como central para o contexto,
tentando construir uma árvore com os vários níveis de causas, ou seja, em
torno da questão principal, buscando outras indagações. Uma forma alternativa
simplificada de analisar a situação-problema seria tentando responder
perguntas, como: Qual a situação atual? Quais são as condições,
necessidades ou finalidades não satisfeitas que sugerem a existência de um
problema? Quais as causas do problema? Por quem a situação é percebida
como problema? Existem pessoas para quem a situação é vantajosa? Qual o
grau de compreensão que as pessoas afetadas pelo problema têm a respeito
dele? O problema foi caracterizado em seu contexto e em todos os aspectos
importantes: social, institucional, econômico-financeiro, tecnológico,
administrativo e gerencial? Foram procuradas informações sobre a situação
consultando outras pessoas, livros, estudos etc? Entre os vários problemas
encontrados, este, em especial, é prioritário, aquele que tem mais importância.
Campos et al afirma que detectada a situação-problema – assim
percebida por uma organização, um indivíduo ou uma comunidade – é
necessário caracterizá-la em seus vários aspectos, ou seja, fazer um
diagnóstico o mais completo possível, de preferência reunindo dados
atualizados que a descrevam em termos qualitativos e quantitativos, buscando
para isso os melhores indicadores. É preciso definir que informações poderão
auxiliar a construção do cenário do projeto com mais precisão, quem irá coletá-
las, onde encontrá-las e como organizá-las. São necessárias informações que
permitam responder com clareza certas questões, como: Quem é o público-
alvo? O que ele pensa? Como ele vive? Quais são seus desejos e
necessidades?
A análise do contexto deve também dar atenção para a estrutura
organizacional dos futuros executores do projeto. É preciso avaliar qual a
importância dada à iniciativa pela instituição, quais as características da equipe
responsável, qual sua compreensão a respeito da realidade social em questão,
21
quais os recursos disponíveis, qual a estrutura de decisão presente etc.
Quando a execução do projeto envolver várias instituições, é importante pensar
na dinâmica das interações recíprocas ao longo das ações, nos interesses
envolvidos, nas responsabilidades de cada parceiro, nas contrapartidas e na
coordenação coletiva das ações.
7. Metodologias para identificar e caracterizar problemas
Campos et al, define bem que a forma de descrever a situação em foco
é buscar as causas que originam ou agravam o problema central e construir
uma árvore de vários níveis de causas. Esta técnica é conhecida como árvore
de problemas.
Para construir a árvore, parte-se do problema central, indicando-se
abaixo desse as causas diretas, abaixo dessas as suas causas principais e,
assim, sucessivamente. Pode-se ramificar a árvore até o nível que se desejar.
No entanto, é interessante limitar-se às causas essenciais e passíveis de
mudança no âmbito do projeto. Um contra-exemplo disso seria apresentar na
árvore de problemas causas como: chuvas freqüentes, conjuntura econômica
regional desfavorável etc.
Para escolher qual o problema central que será o ponto inicial para
construir a árvore de problemas, é preciso buscar o cerne da situação
analisada. Além disso, sua definição deve surgir do consenso entre os atores
envolvidos no planejamento, pois divergências sobre o problema central podem
afetar tanto a elaboração como a execução do projeto. Uma vez obtido o
consenso sobre o problema central, deve-se partir para o exame de suas
causas essenciais. A análise das relações causais pode ser feita respondendo-
se à pergunta por quê?.
A árvore de problemas pode ajudar em muito a compreender a situação
abordada, principalmente quando construída de forma participativa com vários
atores. No entanto, a hierarquização de problemas também pode resultar num
entendimento equivocado do contexto se houver uma simplificação exagerada
das relações causais. A árvore de problemas é apenas uma técnica e não deve
ser vista, portanto, como uma "camisa-de-força" metodológica.
22
Esquematicamente, a árvore de problemas pode ser representada da
seguinte forma:
Uma forma simplificada de caracterizar o problema seria definir os
seguintes elementos:
a) Situação atual: descrever o problema a ser enfrentado pelo projeto.
b) Indicadores do problema: apresentar os indicadores disponíveis para
configurar o problema, tanto quantitativos como qualitativos.
c) Meios de verificação: apresentar as fontes de verificação de cada um
dos indicadores escolhidos.
d) Principais causas: identificar as principais causas que originaram ou
que contribuem para a existência do problema.
e) Fatores externos: indicar os fatores críticos externos ao projeto, que
podem interferir diretamente em seu êxito.
f) Contribuição específica do projeto: descrever os efeitos e impactos
esperados com a realização do projeto, os quais contribuem para a
resolução do problema.
g) Situação a médio prazo sem o projeto: projeção sobre a situação-
problema, num prazo não muito longo, sem a execução do projeto.
8. Busca de soluções
Campos et al., enfatiza que tendo diagnosticado os problemas existentes
no contexto analisado e atribuído prioridade a alguns de seus aspectos, é
possível partir para identificar possíveis soluções. Para isso, é necessário
estabelecer que condições permitiriam dizer que o problema em foco terá sido
solucionado e conceber diferentes modos de atingir essas condições, ou seja,
diferentes alternativas de projetos que permitam concretizá-las.
Figura citada por Campos et al.
23
A escolha de soluções viáveis e realistas pode ser orientada pelos
seguintes passos:
a) Determinar as condições que permitam afirmar que o problema
estaria solucionado.
b) Definir uma estratégia global de ação para a solução total do
problema.
c) Detalhar essa estratégia global em elementos que correspondam a
soluções para aspectos parciais, ainda que essenciais, do problema.
d) Classificar esses elementos, de acordo com sua contribuição para
enfrentar o problema.
e) Estimar os recursos necessários para realizar cada componente.
f) Comparar os recursos necessários com os meios disponíveis.
g) Selecionar os elementos parciais prioritários compatíveis com os
recursos disponíveis.
h) Identificar alternativas de projetos capazes de concretizar os
elementos parciais selecionados.
Com base na solução escolhida, pensam-se as condições para se
chegar a essa solução. Essas condições podem depender de condições
secundárias, que irão formar os diferentes níveis da árvore de soluções. A
pergunta-chave para o estabelecimento das relações entre os distintos níveis
da árvore é como?.
Esquematicamente, a árvore de soluções pode ser apresentada da
seguinte forma:
A árvore de soluções não é apenas o contrário da árvore de problemas.
A solução para o problema identificado não é alcançada apenas pela
Figura citada por Campos et al.
24
superação de cada uma das causas apontadas na árvore de problemas. Uma
solução criativa pode causar maior impacto do que a simples eliminação das
causas identificadas na análise da situação-problema.
25
CAPÍTULO II
ELABORAÇÃO DE PROPOSTAS
Para se formular o projeto é importante que os responsáveis além de ter
clareza sobre o que desejam realizar e alcançar, também saibam transmitir a
outras pessoas esses objetivos e como propõem atingi-los.
Definida uma solução para a situação-problema que será objeto da
intervenção, parte-se para detalhar as ações a empreender, procurando deixar
clara a conexão lógica entre as ações, os objetivos do projeto e os recursos
disponíveis. A programação das ações resulta numa proposta que apresente
de forma objetiva todos os elementos que integram o projeto. A proposta
apresenta duas dimensões: a lógica e a comunicativa.
A dimensão lógica representa o esforço de encadeamento lógico e
causal dos elementos e ações que integram o projeto, sempre buscando a
coerência entre as atividades a serem empreendidas e os objetivos que se
espera atingir.
A dimensão comunicativa está presente no documento que contém a
proposta, onde apresentamos objetivos, metodologia, produtos e atividades do
projeto, assim como a relevância e a necessidade do projeto e a competência
dos seus executores para implementá-lo.
1. Estabelecendo objetivos
Não é possível estruturar bem um projeto sem definir com clareza os
seus objetivos, pois são eles que irão direcionar as ações a serem
desenvolvidas no âmbito do projeto.
Os objetivos devem:
a) ser expressos como uma situação positiva a ser alcançada;
b) estar baseados em interesses comunitários amplos; e
26
c) buscar solucionar ou contribuir para amenizar o problema identificado
na fase de diagnóstico.
Um cuidado essencial ao redigir os objetivos de um projeto é não incluir
mais de um objetivo em cada declaração, distinguindo cada objetivo em suas
especificidades. Ao rever essa redação, para verificar que não foram incluídos
objetivos competitivos ou conflitantes, que criem dificuldades para a solução do
problema.
2. A matriz lógica
A metodologia da matriz lógica parte da idéia do projeto como composto
por partes de níveis diferentes que se encadeiam segundo uma lógica simples,
prevendo que alcançar os objetivos depende de se obter alguns produtos ou
resultados específicos, por meio da realização bem sucedida de determinadas
atividades. Realizar essas atividades depende, no entanto, de contar com
certos recursos, de várias naturezas.
Essa metodologia supõe ainda que o encadeamento lógico entre
objetivos, produtos – ou resultados esperados – e atividades deve ser
apresentado de forma a facilitar a compreensão geral do projeto e permitir a
análise de sua consistência. Um formato usual é o da própria matriz, com
linhas e colunas, em que se estabelece as relações entre as atividades e os
respectivos produtos e cada um dos objetivos. Esse esquema pretende
permitir, pelo estabelecimento de diferentes níveis, uma rápida identificação da
relação causa-efeito entre os distintos elementos do projeto, e facilitar a análise
e a avaliação.
A matriz lógica é um instrumento metodológico de ordenação e
encadeamento dos elementos de um projeto. É uma ferramenta que busca
proporcionar uma análise clara da relação das atividades do projeto com os
produtos requeridos para se alcançar os objetivos do projeto. Pode ainda
contribuir para uma especificação das atividades, dos produtos e objetivos;
para a descrição de indicadores de desempenho e fontes de verificação desses
indicadores; e para o estabelecimento dos pressupostos ou riscos principais
que podem condicionar o êxito do projeto.
A matriz lógica está baseada em dois princípios:
27
a) _ as relações lógicas verticais de causa-efeito entre os diferentes
elementos de um projeto – as atividades, os produtos e os objetivos –
relacionando a cada atividade os recursos necessários para executá-
la;
b) _ o princípio da correspondência (lógica horizontal), que vincula cada
nível à medição do resultado e às condições que podem afetar sua
realização e o alcance do elemento seguinte.
O quadro apresenta a concepção da matriz lógica.
LÓGICA HORIZONTAL
DESCRIÇÃO
INDICADORES
DE
DESEMPENHO
MEIOS DE
VERIFICAÇÃO PRESSUPOSTOS
Objetivo geral
Objetivo específico 1
Produto 1.1
Atividade 1.1.1
Atividade 1.1.2
Recursos para atividades
Objetivo específico 2
Produto 2.1
Atividade 2.1.1
Atividade 2.1.2
Recursos para atividades
(...)
Quadro elaborado por Campos et al.
Lógica vertical
No sentido vertical, a matriz relaciona, em cinco níveis distintos, os
diferentes elementos do projeto, deforma a visualizar a consistência lógica
entre:
a) objetivo geral e objetivos específicos;
b) objetivos específicos e produtos;
c) produtos e atividades; e
d) atividades e recursos.
L O G I C A V E R T I C A L
28
Segundo esse raciocínio, o conjunto de objetivos específicos conduz ao
objetivo geral; um certo conjunto de produtos conduz a cada objetivo
específico; um certo conjunto de atividades faz o mesmo com cada produto e,
por fim, os recursos são necessários para realizar cada atividade.
Os cinco níveis do sentido vertical devem evidenciar a coerência entre
as categorias. De baixo para cima, as atividades previstas (realizadas desde
que haja os recursos relacionados) devem corresponder ao necessário para a
obtenção do produto descrito. Por sua vez, o conjunto de produtos deve
contribuir para ter êxito em obter o objetivo específico correspondente.
A primeira proposição da lógica vertical diz que, caso sejam obtidos os
recursos e realizadas as atividades, conseguimos os produtos esperados.
Essa proposição pode nos levar a pensar que os produtos são obtidos
da simples reunião dos recursos e da execução das atividades. No entanto,
para que os resultados sejam alcançados, ou seja, os produtos sejam obtidos,
uma série de pressupostos ou fatores externos devem ser considerados.
Os pressupostos são fatores externos ao projeto, não controláveis, que
devem necessariamente ocorrer para que os resultados sejam alcançados. O
projeto não pode garantir a sua ocorrência nem interferir para que aconteçam.
A elaboração do projeto fica mais enriquecida com o exame de
pressupostos. A criação de possibilidades e ações favorecem o sucesso, sem
levar em conta que seu acompanhamento auxilia nas correções de
direcionamento caso algum deixe de aparecer.
A seguir veja no diagrama de Campos et al., como se pode fazer uma
avaliação de pressupostos.
29
Levando se em conta esta operação lógica, caso sejam obtidos os
produtos e cumpridos os pressupostos, os objetivos específicos serão
alcançados.
A lógica horizontal
Vamos acompanhar agora o diagrama da esquerda para a direita. A
primeira coluna da matriz lógica deve conter, para cada linha, uma descrição
sintética dos objetivos, produtos, atividades e recursos do projeto, redigida de
forma clara e em linguagem simples. A coluna seguinte contém os indicadores
de desempenho relacionados aos objetivos, produtos e atividades, para cada
elemento em separado. A próxima coluna, ao lado dos indicadores, é o lugar
de detalhar os modos de verificar cada indicador sugerido. Por fim, na última
coluna da matriz, incluem-se os pressupostos que condicionam a obtenção dos
produtos ou o alcance dos objetivos do projeto, como já foi mencionado.
Enquanto a leitura vertical da matriz mostra um encadeamento lógico
segundo relações causa-efeito entre os diversos elementos do projeto, a leitura
horizontal indica os resultados que são esperados durante o desenvolvimento
30
desse projeto específico. A lógica horizontal estabelece condições para o
acompanhamento e a avaliação do projeto, tarefas importantes para sua
gestão e a análise dos resultados obtidos.
É importante acompanhar os objetivos e atividades do projeto
acompanhados de forma continuada, de forma a dispor de informação
relevante para orientar decisões quanto aos rumos do projeto, em direção à
concretização dos objetivos previstos. O acompanhamento de um projeto
verifica a relação entre recursos e atividades no desenvolvimento dos produtos
e, em conseqüência, na realização dos objetivos. Não é uma simples
checagem do cronograma físico-financeiro do projeto, mas uma possibilidade
de ajuste constante em sua orientação.
A avaliação, por sua vez, analisa os efeitos e impactos gerados pelo
projeto, ou seja, o grau de satisfação ou o alcance dos objetivos, coerentes
com a realização dos pressupostos.
3. Plano de ação
O plano de ação pode ser concebido como um desdobramento da matriz
lógica, com maior detalhe para as linhas de atividades e insumos. Os produtos
e atividades definidos na matriz podem ser apresentados em forma de planilha,
indicando o período de realização de cada um deles. É interessante nomear
também os responsáveis (pessoas, grupos ou instituições) por conduzir cada
atividade.
Esse plano facilita verificar se os prazos previstos são realistas e auxilia
o acompanhamento da execução das atividades por parte do gerente do
projeto e da equipe envolvida.
Para constituir o plano de ação do projeto:
a) Indicar, de forma clara e precisa, o conjunto de atividades
necessárias para se conseguir os produtos esperados.
b) Listar as atividades por datas de execução e ordem de importância
ou por produto a que estiverem relacionadas.
c) Determinar um prazo realista para cada uma delas.
d) Nomear os responsáveis por conduzir as atividades.
31
O plano de ação não é uma peça estática do projeto. Precisa de
atualização sempre que a programação das atividades tiver que mudar. Por
fatores internos ou externos, podem acontecer atrasos ou antecipações em
determinadas atividades, acarretando, num efeito cascata, alterações nos
prazos de outras tarefas.
A seguir um Cronograma baseado no gráfico de Gantt, elaborado por
Campos et al.
Gráfico de Gantt - é um diagrama de barras utilizado para planejar e
controlar as atividades de um projeto. Aplica-se a projetos não-
complexos, em que as atividades são discretas e o desempenho dessas
atividades no tempo pode ser analisado individualmente.
4. Recursos e orçamento
Podemos relacionar os recursos necessários à execução das atividades
como verificamos na matriz lógica nos.
Os recursos podem ser divididos em três categorias:
a) Recursos humanos: incluem gastos com pessoal permanente,
consultoria, treinamento ou capacitação da equipe de trabalho,
serviço temporário de terceiros etc.
b) Investimentos ou capital: englobam equipamentos, máquinas, obras,
reformas, instalações etc.
c) Despesas operacionais: compreendem gastos com suprimentos de
várias naturezas, combustível, serviços de manutenção e outros
serviços.
Para auxiliar a verificação dos recursos necessários ao desenvolvimento
do projeto, podem-se transpor todos os recursos necessários à concretização
de cada atividade da matriz lógica para uma matriz de interdependência
atividades/recursos (Campos et al).
32
Recursos
Atividade Humanos Investimento Despesas operacionais
Outros
De posse do levantamento dos recursos necessários ao projeto, é
possível conceber o orçamento. Estimando os valores monetários dos
recursos, pode-se detalhar por categoria os custos para implementar o projeto.
O orçamento deve compreender a previsão de custos e as fontes de receita.
Realizado o planejamento completo do projeto, é preciso comunicar de
forma adequada o que pretendemos realizar, de que forma, utilizando que
volume de recursos. Quando nos referimos à dimensão comunicativa do
projeto estamos nos referindo à sistematização dos resultados do planejamento
e à organização da proposta de trabalho num documento que seja instrumento
de comunicação.
Em termos de comunicação interna ao grupo dos envolvidos, esse
instrumento pode fortalecer entre todos os envolvidos no processo o consenso
quanto a objetivos, ações a empreender, metodologias escolhidas, processo de
acompanhamento e avaliação. Define, ainda, para todos e para cada um, suas
responsabilidades e compromissos. Para isso, a proposta deve conter um
plano de ação consistente e claro.
Em termos de comunicação externa a proposta deve ser capaz de
argumentar e persuadir, seja para captar recursos e obter apoio político,
institucional ou de prováveis parceiros, seja para explicitar a relevância do
projeto a todos os interessados. A proposta também deve servir para informar
outros interessados no enfrentamento da situação-problema enfocada pelo
projeto.
33
Na maioria das vezes, a proposta é redigida com o intuito de captar
recursos (de variadas naturezas: financeiros, materiais, serviços, máquinas,
espaços, recursos humanos etc.). Não existe um modelo padrão de redação de
propostas de projetos. Vários modelos podem ser utilizados, dependendo do
tipo de projeto, de sua dimensão e intenções. Também dependerá de para
quem o projeto será apresentado, já cada agência financiadora costuma ter
formulários próprios, bem como exigências com respeito à documentação a ser
anexada à proposta.
5. Título do projeto
O título do seu projeto deve refletir seu objetivo geral e causar um
impacto positivo no leitor. Não deve ser confundido com outro projeto já
desenvolvido ou em desenvolvimento.
6. Apresentação da proposta
O sumário da proposta deve levar seu futuro parceiro/financiador, ou
instâncias superiores de decisão, a uma apreciação inicial da proposta, para
determinar se é adequada a suas exigências de suporte técnico e/ou
financeiro. É uma peça importante do documento. Deve resumir, de maneira
eficiente, todas as informações-chave relativas a seu projeto, não
ultrapassando alguns parágrafos que indiquem:
a) resumo dos problemas/necessidades;
b) breve descrição do projeto, com objetivo/metas, localização e
resultados previstos;
c) recursos requeridos para o projeto;
d) breve resumo de sua organização, com história, missão e
capacidade de implementar sua proposta.
Apresentação da organização – ou organizações
A apresentação das organizações responsáveis pela proposta deve
descrevê-las, dar suas referências, mostrar suas potencialidades, sua
capacidade de articulação e seus recursos técnicos, pessoais e financeiros.
O que pode constar:
a) nome ou sigla;
b) composição da diretoria, coordenação e responsável pelo projeto;
34
c) endereço completo para contatos e correspondência;
d) histórico: data de criação, diretrizes gerais, trabalhos já realizados,
resultados alcançados e principais fontes de recursos ou
financiamentos (convênios e parcerias);
e) orçamento da entidade nos últimos dois ou três anos ou orçamento
de projetos por ela já realizados;
f) recursos pessoais e qualificação técnica;
g) parcerias existentes.
Contexto do projeto - Deve descrever a região em que o projeto vai se
inserir, as características da população local, suas potencialidades e
deficiências, as iniciativas já desenvolvidas na região, mostrando a quem
analisar a proposta sua compreensão da realidade local e, em conseqüência, a
importância do projeto para a região.
O problema - Apresenta-se, sinteticamente, o problema central, suas
principais causas e suas conseqüências. O problema deve estar bem
identificado e caracterizado. Busca-se, aqui, também, indicar os principais
afetados e envolvidos com o problema central.
Justificativa - A justificativa faz o prognóstico de sua proposta. É aqui
que você vai expor seus argumentos, articular as considerações entre as
deficiências, necessidades e potencialidades locais com a proposta voltada
para sua possível superação ou redução.
É ela que fundamenta sua proposta, esclarecendo suas hipóteses,
mostrando, em uma seqüência lógica, sua importância no avanço da solução
dos problemas identificados.
É fundamental que seus argumentos concordem com os fatos e que os
fatos apóiem seus argumentos.
Não confunda a justificativa com os objetivos, eles possuem propósitos
diferentes.
Até aqui a proposta do projeto configura uma etapa de análise. A partir
deste ponto, parte-se para o detalhamento da proposta de ação do projeto.
35
Objetivos e Metas - Como já foi dito, os objetivos devem estar
baseados em interesses comunitários e exprimir, em termos concretos, uma
situação positiva a ser alcançada. E, mais importante, devem indicar uma
busca por solucionar ou contribuir para amenizar o problema identificado na
fase de diagnóstico. Portanto, neste item da proposta deve-se descrever:
a) o objetivo geral do projeto, apoiado no diagnóstico realizado;
b) os objetivos específicos a serem alcançados.
O objetivo geral refere-se à solução do problema a ser enfrentado pelo
projeto. É mais abrangente e geralmente descrito de maneira mais genérica. Já
os objetivos específicos devem expressar metas a serem atingidas. Traduzem
situações que contribuem para alcançar o objetivo geral e são caracterizados
por ações efetivas.
Público-alvo ou beneficiários - Neste item, deve-se descrever qual
será a população diretamente beneficiada pelo projeto e o local onde este se
desenvolverá.
Método - A método é a descrição do caminho que se escolheu para se
atingir os objetivos. Deve-se apresentar, portanto, como o projeto será
implementado, que técnicas e procedimentos serão utilizados, assim como
quem serão os atores envolvidos na execução e qual o seu o nível de
participação ou responsabilidade.
Plano de ação - Neste item, é apresentado o cronograma de atividades
(geralmente apresentado como um gráfico de Gantt).
Orçamento - Neste item, é apresentado o orçamento do projeto.
Cronograma físico-financeiro - Neste item, é apresentado o
cronograma físico-financeiro.
Sistema de avaliação - O sistema de avaliação deve descrever como
se pretende avaliar o projeto, com os indicadores adotados e os procedimentos
para medi-los, registra-los e analisa-los. Indicar também os responsáveis pelo
processo de avaliação.
Perspectivas futuras - É importante descrever as perspectivas futuras,
os possíveis desdobramentos do projeto, mostrar de que forma o projeto pode
ser o propulsor de outras ações. Alguns projetos têm como objetivo alcançar
36
uma situação de auto-sustentação. Nesse caso, é necessário descrever como
se pretende atingi-la.
Anexos - A documentação da instituição proponente, quando solicitada
pelo financiador ou parceiro, deve seguir como anexo da proposta. Informações
muito extensas, que mereçam ser apresentadas, mas não sejam essenciais na
composição da proposta, também devem constituir anexos.
37
CAPÍTULO III
INDICADORES
1. O que são Indicadores?
Podemos dizer que indicadores são como sinais, manifestações, marcas
que mostram algum sucesso (ou fracasso), acontecimento ou mudança. No
contexto da elaboração de projetos, eles servem para avaliar em que grau os
resultados do projeto estão sendo ou foram alcançados, dentro de certo tempo
e em local definidos.
Não podemos confundir os indicadores com a própria realidade. Como
sinais ou marcas, eles apenas indicam, de forma simplificada, aspectos de uma
realidade que é sempre complexa.
Estamos trabalhando com a concepção de que um projeto social parte
da intenção de atuar em realidades complexas, buscando mudanças numa
situação considerada como problema ou que expressa uma necessidade. As
atividades do projeto ocorrem simultaneamente com as ações dos demais
atores sociais, que podem ou não convergir com as do projeto, pretendendo
produzir resultados que contribuam para a solução da situação-problema. Por
isso, nunca há certeza de resultados, aposta-se na possibilidade de alcançá-
los. É preciso estabelecer e combinar como verificar o rumo das mudanças que
se pretende produzir.
Para detalhar os indicadores, tomamos como base a identificação de
uma ou mais variáveis. No entanto, não podemos confundir variável, indicador
e meio de verificação. Utilizando o diagrama da matriz lógica, poderíamos ter,
por exemplo:
38
Fonte: Campos, et al.
Descrição Indicadores
Meios de Verificação Variáveis Pressupostos
Objetivo
específico 3
Melhoria da saúde da população infantil da área X
Variação no Índice de mortalidade infantil
Tabelas trimestrais elaboradas pela Secretaria de Saúde
Óbitos em 1.000 nascmentos
...
Produto 3.1 Campanha de vacinação
Este diagrama apresenta uma novidade: a introdução da coluna
variáveis. A saúde da população da área X é um dos aspectos da situação-
problema sobre a qual queremos intervir. O número de óbitos relativo a cada
grupo de mil nascimentos é a variável utilizada para avaliar essa intervenção. A
variação na mortalidade infantil é o indicador de maior ou menor saúde da
população. As tabelas elaboradas pela Secretaria de Saúde são o instrumento
ou meio de verificação.
2. Relevância e aplicabilidade
A identificação de indicadores ajudam a clarear o significado de cada
proposição do projeto, em todos os seus níveis, pois as especifica em termos
mais concretos, empiricamente verificáveis.
Os indicadores utilizados para constatar o grau de consecução dos
objetivos, por exemplo, servem como base para avaliar o sucesso do projeto e
medir o grau de modificação da situação-problema por ele apontada. A
transformação dos valores dos indicadores escolhidos mostrará se a mudança
desejada foi alcançada e em que grau.
Os indicadores mostram se um objetivo, produto ou atividade foi atingido
e em que medida. Se bem escolhidas, as variáveis permitem comparar a
situação no início do projeto com aquela atingida após ou durante a
intervenção. Fornecem medidas de comparação entre uma linha de base e os
resultados obtidos, mostrando as mudanças de uma situação. A verificação de
um elemento mais complexo em geral requer a combinação de vários
indicadores.
39
No contexto do projeto, são os indicadores que criam condições para
uma interpretação, tanto individual quanto coletiva, dos avanços e das
dificuldades, permitindo o processo de aprendizagem e correção de rumos.
Sem os indicadores, a avaliação sobre o andamento e os resultados do projeto
teria que se basear apenas em opiniões e impressões pessoais, difíceis
inclusive de partilhar. Para evitar este risco, é bom definir indicadores logo na
fase de planejamento, e não no final. O ideal seria inclusive que tivessem
sintonia com os indicadores utilizados no diagnóstico da situação-problema.
Assim, viabilizam o monitoramento, permitem reorientações de rumo e
possibilitam o aprendizado sobre a realidade em que intervém o projeto.
É comum que as pessoas já estejam cansadas na fase de planejamento
voltada para discutir os indicadores. No entanto, esse é um momento crucial,
em particular quando se utiliza metodologias participativas. A escolha de
indicadores, aí, é sempre resultado do processo de diálogo e negociação entre
os diferentes sujeitos envolvidos. A negociação sobre a escolha dos
indicadores é fundamental: auxilia a chegar a uma maior identidade de
expectativas e a formar um espírito de equipe.
Como se viu no estudo sobre a matriz lógica, é desejável haver
indicadores nos vários níveis da estrutura da matriz:
a) Atividades: indicação da quantidade, qualidade e orientação das
ações e tarefas concretas que se desenvolvem para obter os
produtos programados, com seus respectivos prazos.
b) Produtos: resultados concretos da execução das ações
programadas, tais como bens produzidos e/ou produtos prestados.
c) Efeitos: obtidos pela utilização ou obtenção dos produtos;
apresentam correspondência com os objetivos específicos.
d) Impactos: obtidos em decorrência dos efeitos, com permanência e
continuidade; correspondendo na matriz lógica ao objetivo geral,
podendo ter, ainda, correspondência com a missão das organizações
envolvidas.
40
3. Tipos de indicadores
Uma forma de classificar os indicadores é em indicadores de processo e
indicadores de resultado. Os indicadores de processo podem ser considerados
indicadores de eficiência. Dizem respeito à boa utilização dos recursos
(financeiros, materiais e humanos) ao realizar atividades e obter produtos.
Os indicadores de resultado podem ser subdivididos conforme o ângulo
que se quer avaliar: eficácia ou efetividade. A eficácia indica se as ações do
projeto permitiram atingir os objetivos e metas previstos. A efetividade pode ser
vista como dizendo respeito à medida em que os resultados do projeto, em
termos de benefícios ou mudanças geradas, estão incorporados de forma
permanente à realidade do público-alvo.
Vejamos com bastante atenção as definições a seguir:
a) Eficiência é a capacidade de utilizar os insumos adequadamente, de
forma racional e econômica.
b) Eficácia é a capacidade de produzir o efeito desejado, o resultado
previsto.
c) Efetividade é a capacidade de produzir diferença positiva num dado
contexto, de forma permanente.
Com base nestas definições vejamos o quadro a seguir abaixo, que
apresenta essa primeira classificação dos indicadores: Fonte: Campos, et al.
Aspectos Exemplos
Processo Eficiência • Atividades planejadas versus atividades executadas • Custo total versus pessoas atingidas • Número de horas-aula versus pessoas capacitadas...
Eficácia
• Melhoria nos índices de aproveitamento escolar • Diminuição do número de óbitos por grupo de mil nascimentos
Resultados Efetividade
• Assimilação do hábito de escovação pelas crianças • A cooperativa funciona com recursos e motivação próprios
Outra classificação comum separa os indicadores em quantitativos e
qualitativos. Os indicadores quantitativos são aqueles que advém diretamente
de contagens e medições, podendo ser expressos em:
41
a) cifras absolutas: utilizadas para refletir, em termos absolutos, a
situação avaliada ou o alcance obtido, com o propósito de dar uma idéia da
magnitude da situação;
b) percentagens: destacam aspectos de distribuição, ao ver de modo
relativo os valores absolutos;
c) médias e outras estatísticas: representam comportamentos típicos,
situando fenômenos em alguma escala numérica;
d) taxas de alteração: permitem mostrar a evolução ou o comportamento
de um fenômeno no tempo (muitas vezes representados por percentuais de
crescimento ou diminuição);
e) escalas de avanços de processos: utilizadas principalmente para
definir mudanças quantitativas em processos.
Os indicadores qualitativos são aqueles que não se pode expressar em
valores numéricos exatos, sendo usadas em geral para isso escalas
valorativas. Podem ser verificados por observações diretas, entrevistas com
informantes, discussões com grupos focais, matrizes de ordem e preferência e
mapeamentos. Quando se usa indicadores qualitativos em geral há contagem,
mas não medição. Por exemplo: pode-se dizer que 30 pessoas (em 130
entrevistadas) pensam que a participação dos beneficiários no andamento é
“fraca”. Não medimos aí nem a participação nem a opinião das pessoas, mas
temos uma contagem das pessoas que opinaram usando uma escala do tipo
“fraca/média/boa”.
É possível ainda agrupar os indicadores em diretos ou indiretos. Os
primeiros medem o próprio fenômeno considerado; enquanto os segundos
verificam uma variável associada ao fenômeno que nos interessa. A relação
entre o indicador indireto e o aspecto que se quer avaliar pode ser de caráter
probabilístico e não de implicação lógica. Se estivermos interessados em medir
a variação na renda das famílias de uma localidade, podemos colher
informações sobre as receitas das famílias por meio de uma pesquisa
domiciliar. Teríamos, nesse caso, um indicador direto. Poderíamos por outro
lado utilizar alterações no padrão de consumo de algum bem como indicador
indireto da renda familiar.
42
4. Características dos indicadores
Para que os indicadores sejam considerados de boa qualidade, devem
possuir algumas características, como as apontadas em seguida.
a) Objetividade. Os valores são obtidos com base em fatos
independentes da opinião das pessoas envolvidas nas tarefas de
acompanhamento ou avaliação. A constatação de êxito ou fracasso
não deve estar baseada num juízo sobre a qualidade alcançada, e
sim na existência ou na inexistência de algo tangível. Os resultados
obtidos devem poder ser aceitos por qualquer pessoa que disponha
das mesmas informações.
b) Independência. Os indicadores utilizados devem ser independentes
entre si para não haver repetição ou confusão e para que não se
corra o risco de trabalhar, por exemplo, com causa e efeito ao
mesmo tempo.
c) Verificabilidade. Os valores registrados para o indicador podem ser
comprovados de modo eficiente e oportuno. Se um indicador não
pode ser facilmente verificável ou se não pode ser obtido em tempo
de auxiliar no acompanhamento e na avaliação do projeto,
contribuindo com tomadas de decisões no seu desenvolvimento, ele
não serve ao seu propósito. Muitas vezes um indicador de grande
importância deve ser descartado pela impossibilidade de uma
checagem oportuna no transcorrer do projeto.
d) Economia. É a propriedade de o indicador não requerer demasiados
recursos para sua medição. Se for necessária, por exemplo, uma
pesquisa de opinião para chegar aos resultados, deve-se pensar se
não há outro indicador adequado cuja verificação seja mais simples,
rápida e de menor custo.
e) Precisão. Em termos qualitativos ou quantitativos é desejável que o
indicador reflita aspectos de uma realidade bem delimitada no tempo
e no espaço.
f) Constância. É a qualidade que garante que o indicador meça sempre
o mesmo objetivo ao longo do tempo.
43
g) Sensibilidade. E a qualidade de um indicador refletir prontamente as
mudanças na realidade. É importante que o indicador aponte
corretamente as mudanças que se deseja medir.
h) Confiabilidade. As medições que forem feitas por diferentes pessoas,
para o mesmo indicador, devem apresentar resultados similares.
i) Pertinência. Deve haver correspondência com os objetivos e a
natureza do processo a ser avaliado, bem como com as condições
do ambiente sociocultural em que ele se desenvolve.
j) Viabilidade. Verificar o indicador deve ser viável do ponto de vista
financeiro, técnico e operacional.
Não é possível atender todos esses requisitos ao mesmo tempo, as
exigências de uns podem ser contraditórias com as de outros. Um indicador
mais fácil de verificar pode ser insuficiente para descrever um aspecto mais
complexo da realidade. Em geral é necessário utilizar um conjunto de
indicadores, que representariam mais fielmente a situação do que apenas um,
mas que demandariam mais tempo e recursos para medir. Para resolver esse
conflito é necessário dispor de flexibilidade e “bom-senso”, de forma a
equilibrar os diferentes requisitos, de acordo com as possibilidades, sem
enfraquecer os indicadores.
5. Exemplos de Indicadores
A seguir alguns exemplos corretos e incorretos de indicadores para
objetivos
44
Fonte: Campos, et a
Exemplos corretos e incorretos de indicadores e objetivos
Objetivo específico Indicadores Corretos
Indicadores Incorretos Por quê incorreto?
Ao final do projeto, 520 professores foram capacitados e certificados em matemática e português
Este indicador (da coluna ao lado) não é independente, ou seja: não reflete o efeito direto indicado no objetivo específico. Refere-se a um produto que poderia ser necessário para lograr o objetivo específico, mas não se refere diretamente a ele.
Qualidade da educação básica melhorada
Ao final do projeto, os resultados das provas padrão de matemática e português, para os alunos da quarta-série das escolas atendidas pelo projeto, aumentam em 15% em comparação com resultados do ano base
Os estudantes da quarta série das escolas atendidas pelo projeto trabalham em média 10 horas por semana nos computadores instalados
Este indicador (da coluna ao lado) não é independente, ou seja: não reflete o efeito direto indicado no objetivo específico. Refere-se a um produto que poderia ser necessário para lograr o objetivo específico, mas não se refere diretamente a ele.
Ao final do quarto ano de execução do projeto, 90% das casas das comunidades atendidas pelo projeto estão conectadas e têm abastecimento contínuo de água potável.
Este indicador não é independente, ou seja: não reflete o efeito direto indicado no objetivo específico. Refere-se a um produto que poderia ser necessário para lograr o objetivo específico, mas não se refere diretamente a ele.
Qualidade da educação básica melhorada
Ao final do quarto ano de execução do projeto, a taxa de diarréia em crianças menores de 5 anos nas comunidades atendidas pelo projeto diminuem em 20%
Ao final do quarto ano de execução do projeto, banheiros e sistemas de fossas sépticas estão em operação.
Não cumpre com o critério de independência (não se refere às enfermidades relacionadas com as impurezas da água). Nem deixa claro quantas comunidades e casas são atendidos. Nem especifica a localização dos sistemas sépticos.
A mortalidade infantil diminui para 13 em 1000 nascidos
Não indica o tempo nem o ano base para a comparação. Não se consegue saber se o investimento valeu a pena.
Qualidade dos serviços de saúde melhorada
Ao final do terceiro ano de execução do projeto, 85% da população da cidade manifesta alto grau de satisfação com os serviços de saúde oferecidos
Três hospitais comunitários estão em funcionamento ao final de 2005
Não é independente: não se refere à qualidade dos serviços, embora possa ser requerido como Produto do projeto.
45
Fonte: Campos, et a
Exemplos corretos e incorretos de indicadores de Produtos
Produto Indicadores Corretos
Indicadores Incorretos Por quê incorreto?
Ao final do terceiro ano de execução do projeto, 80% dos professores foram aprovados nos exames de matemática e português requeridos pelo novo currículo
Não é independente. Refere-se mais a uma atividade requerida para se chegar ao Produto do que ao Produto propriamente dito
Docentes de escolas do ensino básico capacitados e certificados
Ao final do terceiro ano de execução do projeto, 80% dos professores foram aprovados nos exames de matemática e português requeridos pelo novo currículo.
Todos os professores de escola de ensino básico estão capacitados e certificados
Há um problema com a palavra "todos", pois 100% é dificilmente realizável. Além disso, não está especificado a qual tipo de capacitação se está referindo
Cada criança menor de 12 anos tomou todas as vacinas necessárias, em 01 de janeiro de 2004.
No sexto mês de execução do projeto, 1,5 milhões de kits básicos são adquiridos e distribuídos às clínicas e postos de saúde.
Plano de vacinação realizado
Ao final do primeiro ano de execução do projeto, 95% das crianças com idade entre 1 e 4 anos, na região de Apipucos, receberam o kit básico de vacinação (sarampo, varíola, pólio)
No sexto mês de execução do projeto, 1,5 milhões de kits básicos são adquiridos e distribuídos às clínicas e postos de saúde
Não é um indicador independente: não se refere ao resultado especificado no Produto, mas a atividades requeridas para fazer acontecer o plano de vacinação.
6. Sistema de indicadores
Ao escolher o conjunto de indicadores para avaliar um projeto, devemos
ter como meta que seus diferentes aspectos sejam examinados, além de
atender condições das organizações envolvidas e do contexto em que o projeto
é desenvolvido.
Qual a combinação mais adequada de indicadores? É preciso dar mais
ênfase ao monitoramento ou à avaliação de resultados? É melhor privilegiar a
eficiência, a eficácia ou a efetividade? Quantos indicadores são necessários
para que tenhamos uma gama confiável de informações para o monitoramento
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e a avaliação? As respostas a essas perguntas têm que ser buscadas em cada
caso particular.
A importância que uma organização dá à avaliação como aprendizagem
pode facilitar a inclusão de maior número de indicadores ou de indicadores de
maior complexidade. O acesso fácil a determinadas fontes de informação
confiáveis, sem ônus para o projeto, pode direcionar algumas escolhas. A
reduzida disponibilidade de recursos vai levar a preferir indicadores de
verificação que tenham menos custo.
Como foi dito, é importante que selecionar os indicadores e planejar a
avaliação levando em conta os interesses e as perspectivas de todos os grupos
envolvidos no planejamento do projeto. É importante ainda que os indicadores
possam ser claros para os diversos grupos ligados à realização do projeto.
Além disso, ao se programar a avaliação é indispensável estabelecer
não apenas os meios de verificação, mas também quem será responsável pela
coleta e armazenamento de informações, por seu processamento e análise e
pela divulgação.
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CONCLUSÃO
Chegamos ao final deste trabalho com a certeza de que os objetivos
foram alcançados, pois conseguiu-se mostrar o passo a passo desejado para a
elaboração dos projetos sociais, assim como tem-se certeza de que o trabalho
mostra uma visão mais clara para aqueles que estão iniciando sua trajetória na
Responsabilidade Social e com certeza poderão retirar bastante proveito da
leitura descrita e coloca-la em execução no seu dia a dia. O trabalho enfocou a
elaboração dos projetos sociais desde a sua fase de implementação,
implantação e conclusão em todo o contexto dos problemas, soluções,
metodologias, elaboração de propostas, ciclo de vida, análise temática,
planejamento e avaliação dos projetos sociais.
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BIBLIOGRAFIA CITADA E CONSULTADA
1. Acompanhamento, Monitoramento e Avaliação dos Programas e Projetos
Sociais do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação – FNDE in:
Curso ENAP. Glossário, 2007.
2. Armani, Domingos. Como Elaborar Projetos – Tomo Editorial e Amencar
3. Campos, Arminda Eugênia Marques; Abegão, Luis Henrique; Delamaro,
Maurício César. Teoria e Prática em Elaboração de Projetos Sociais. Curso
de Gestão de Iniciativas Sociais. Rio de Janeiro, COPPE/UFRJ, 2007.
4. Carvalho, Vanessa Ferreira Mendonça de. Metodologia para Elaboração de
Projetos Sociais Participativo. ENEGEP, Fortaleza, 2006. ABEPRO.
5. Jobim, Sonia. Elaboração de Projeto social. Rio de Janeiro, 2002. Registro
na Biblioteca Nacional – código 010262-V03.
6. Larosa, Marco Antonio; Ayres, Fernando Arduini. Como Produzir uma
Monografia. Rio de Janeiro. Editora WAK, 2005.
7. Marino, Eduardo; Cancellier, Everton L.P.de Lorenzi. Ciclo de Vida dos
Projetos Sociais. W.K.Kellogg Foundation. PRONORD – Programa de
Liderança para o Desenvolvimento Local Sustentável no Nordeste.
8. Santos, Luiz Carlos dos. Publicado na Revista ADM Pública: vista & revista.
Departamento de Ciências Humanas - Universidade do Estado da Bahia –
UNEB, Salvador, Ano I, n. 4, p.39-50, maio/ago. 2003.
9. Silveira, Cléia e Zanetti, lorenzo. No Caminho da Organização. FASE.
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes - Pós-Graduação “Lato
Sensu” - Projeto A Vez Do Mestre
Título da Monografia: Elaborando Projetos Sociais Para Comunidades
Carentes com Foco na Responsabilidade Social
Autor: Odaléa Martins da Cunha
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
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COMPROVANTES CULTURAIS