UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MARKETING DE SERVIÇOS

Por: Márcia Elbert da Cunha

Orientador

Prof. Dr. Mario Luiz

Rio de Janeiro

2008

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

2

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MARKETING DE SERVIÇOS

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Marketing

Por: Márcia Elbert da Cunha

3

AGRADECIMENTOS

A uma pessoa muito especial que

conheci – Dr. Lauro Sérgio, que

presenteou-me com um livro bastante

útil na execução desta monografia.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a minha mãe, que está sempre do

meu lado - minha grande amiga.

5

RESUMO

Esta monografia foi elaborada com a finalidade de abordar a

importância do marketing de serviços dentro das organizações. Com isso, foi

analisado a definição e a abrangência do setor de serviços e suas

características principais. As cinco lacunas que levam ao fracasso na

prestação dos serviços e também as cinco que determinam a qualidade dos

serviços.

Foi discutido também o marketing holístico para serviços, que aborda o

marketing externo, o interno e o marketing interativo dentro das coorporações.

E ainda foram citadas as melhores práticas no gerenciamento na qualidade

dos serviços. Finalizando com a importância que o serviço pós-venda

representa dentro das organizações.

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METODOLOGIA

O método utilizado na elaboração desta monografia foi baseado na

pesquisa de diversos livros consultados, que foram citados, que abordaram o

assunto Marketing de Serviços. Também foram realizadas diversas pesquisas

através de sites da internet. Ou seja, foram utilizados métodos simples, mas

bastante eficazes, que contribuíram muito para a conclusão deste trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Definição e a abrangência do setor de serviços 10

CAPÍTULO II - As características principais dos serviços 15

CAPÍTULO III – As 5 lacunas que levam ao fracasso na prestação de serviços

e os 5 fatores determinantes da qualidade dos serviços. 19

CAPÍTULO IV – Marketing holístico para serviços – Marketing Externo, Interno

e Marketing Interativo 24

CAPÍTULO V – Melhores práticas no gerenciamento na qualidade dos serviços

29

5.1 A importância do serviço pós-venda 34

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38

8

INTRODUÇÃO

Elaborar um trabalho sobre o tema Marketing de Serviços foi de

extrema importância e fundamental, diante da relevância que os serviços

representam.

Mas porque diante de tamanha importância os serviços ainda

continuam ruins?

Foi pensando sobre isso que esta monografia foi elaborada. Para

tentar descobrir o que as empresas podem fazer para melhorá-lo, e nós

consumidores, em contrapartida, como devemos agir para contribuir com

esta melhora.

No capítulo I foi comentado sobre a definição e a abrangência do

setor de serviços. Os serviços fazem parte do nosso dia-a-dia, atividades

como cortar o cabelo, ir ao banco pagar as contas ou depositar dinheiro,

viajar de avião, ir a um restaurante, consultar um psiquiatra, todas envolvem

um serviço. O interessante é que é mais fácil desenvolver e reproduzir um

produto novo do que criar um novo serviço. E isso ocorre devido a

intangibilidade do serviço. Ele não pode ser tocado ou cheirado, e para que

o sucesso ocorra, o serviço precisa ser prestado com excelência, visando

atender as necessidades e desejos dos consumidores, com o objetivo de

superar suas expectativas.

No capítulo II foram mencionadas as principais características dos

serviços que são: a Intangibilidade, a Inseparabilidade, a Variabilidade e a

Perecebilidade. Diante dessas características, é importante que as

empresas e os profissionais de marketing criem estratégias para adequar o

fornecimento do serviço de acordo com a sazonalidade e à demanda do

mercado, aumentando a produtividade dos prestadores de serviços através

da melhora e padronização do serviço fornecido.

No capítulo III foram comentadas as cinco lacunas que levam ao

fracasso na prestação de serviços e os cinco fatores determinantes na

qualidade dos serviços. As lacunas mencionadas referem-se às

9

expectativas do consumidor e as percepções da gerência, entre as

percepções da gerência e as especificações da qualidade dos serviços,

entre as especificações da qualidade dos serviços e sua entrega, entre a

entrega dos serviços e as comunicações externas, e entre o serviço

percebido e o serviço esperado. Os fatores determinantes descritos na

qualidade dos serviços foram: a confiabilidade, a capacidade de resposta, a

segurança, a empatia e os itens tangíveis.

No capítulo IV foi citado a importância do marketing holístico para

o setor de serviços, que encontram-se dentro do marketing externo; interno

– que tem como objetivo motivar os funcionários, e do marketing interativo

que mostra a importância tanto da alta tecnologia como do alto envolvimento

pessoal dentro da organização.

O capítulo V abordou as melhores práticas no gerenciamento na

qualidade dos serviços. As empresas de serviços destacam-se quando

possuem um compromisso da gerência com a qualidade, utilizando

tecnologias de auto-atendimento, através de um sistema de monitoramento

do desempenho do serviço e de atendimento às reclamações dos clientes, e

também ao utilizarem estratégias, principalmente dando ênfase na

satisfação dos funcionários, porque funcionários satisfeitos trabalham

melhor e, conseqüentemente prestam um melhor atendimento, fornecendo

exatamente o que os clientes esperam de um serviço - cordialidade,

confiança, simpatia, agilidade, respeito e comprometimento.

Os clientes criam expectativas e experiências que desempenham

um papel muito importante sobre a avaliação de um serviço fornecido, por

isso é que as empresas precisam gerenciar a qualidade do serviço fornecido

e avaliar os efeitos do resultado de cada serviço prestado.

CAPÍTULO I

10

DEFINIÇÃO E A ABRANGÊNCIA DO SETOR DE

SERVIÇOS

“Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto”. (kotler e Keller, 2006 p.397).

Ainda de acordo com Kotler e Keller (2006), atividades como alugar um

quarto de hotel, depositar dinheiro em banco, viajar de avião, consultar um

psiquiatra, cortar o cabelo, consertar o carro, assistir a um jogo profissional

ou a um filme, mandar as roupas para lavar a seco, aconselhar-se com um

advogado, todas envolvem a compra de um serviço.

A prestação de serviços inclui não apenas pessoas que trabalham em

empresas de serviços – hotéis, empresas aéreas, bancos,

telecomunicações e outros – mas abrange também pessoas que prestam

serviços dentro das indústrias, como advogados, equipes médicas e

instrutores de vendas. Em conseqüência da crescente afluência, do tempo

de lazer cada vez maior e da crescente complexidade de produtos que

requerem serviços, os Estados Unidos tornaram-se a primeira economia de

serviços do mundo – o que resultou em um interesse cada vez maior pelos

problemas específicos do marketing de serviços.

O setor de serviços é muito variado. A área governamental, com

tribunais, hospitais, agência de financiamento, serviços militares,

departamentos de polícia, corpos de bombeiro, correios e escolas, faz parte

do setor de serviços. A área de organizações não governamentais (ONGs),

com museus, instituições de caridade, igrejas, universidades, fundações e

hospitais, também faz parte do setor. Boa parte da área empresarial, na qual

estão incluídas companhias aéreas, bancos, hotéis, seguradoras, escritórios

de advocacia, empresas de consultoria administrativa, consultórios médicos,

empresas cinematográficas, empresas de manutenção e imobiliárias, faz

parte do setor de serviços. Muitas pessoas que trabalham na área de

produção, como operadores de computador, contadores e assessores, são

11

literalmente prestadores de serviços. Na verdade, eles formam uma “fábrica

de serviços”, que presta serviços a “fábrica de produtos”. E aqueles que

trabalham na área do varejo, como caixas, balconistas, vendedores e

funcionários do atendimento ao cliente, também estão fornecendo um

serviço.

Para se diferenciar, fabricantes, distribuidores e varejistas podem

oferecer serviços de valor agregado ou simplesmente um excelente

atendimento ao cliente.

Muitas prestadoras de serviços estão usando a internet para chegar aos

clientes. Uma rápida navegação na Web mostrará vários prestadores de

serviços virtuais.

Algumas empresas de serviços são enormes, com vendas e receitas

totais na casa dos trilhões de dólares. Mas existem também dezenas de

milhares de pequenas empresas de serviços. Vender serviços apresenta

alguns problemas especiais, que exigem soluções especiais de marketing.

Categorias do mix de serviços

As ofertas ao mercado de uma empresa geralmente incluem alguns

serviços. O componente serviço pode ser uma parte secundária ou a parte

principal da oferta total. Existem cinco categorias de oferta ao mercado:

1. Bem tangível: a oferta consiste principalmente em um bem tangível,

como sabão, creme dental ou sal. Não há nenhum tipo de serviço

associado ao produto.

2. Bem tangível associado a serviços: a oferta consiste em um bem

tangível associado a um ou mais serviços. Pode-se citar com exemplo,

automóvel e serviço de manutenção.

3. Híbrida: a oferta consiste tanto em bens como em serviços. Por

exemplo: as pessoas freqüentam restaurantes pela comida e pelo

serviço oferecido.

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4. Serviço principal associado a bens ou serviços secundários: a

oferta consiste em um serviço principal com serviços adicionais ou bens

de apoio. Por exemplo: passageiros de companhias aéreas compram o

serviço de transporte, mas estão incluídos na viagem alguns itens

tangíveis, como comidas e bebidas, o canhoto da passagem e revista de

bordo. A execução do serviço em si requer a operação de um bem

extremamente caro – uma aeronave -, mas o item principal é o serviço.

5. Serviço puro: a oferta consiste essencialmente em um serviço. São

exemplos os serviços de baby-sitter, psicoterapia e massagem.

(Extraído de kotler, Philip e Keller Kevin Lane, Administração de Marketing,

2006 p.397).

Devido a esse mix variável de bens e serviços, fica difícil

generalizar os serviços sem uma distinção mais aprofundada. A seguir

estão algumas distinções adicionais que podem ser úteis:

• Os serviços podem ser baseados em equipamentos (lava-jatos de

automóveis, máquinas de vendas) ou em pessoas (lavagem de

janelas, serviços de contabilidade). Os serviços baseados em

pessoas podem ser divididos entre os que não requerem

nenhuma qualificação, os que requerem alguma qualificação e os

que exigem especialização.

• As empresas prestadoras de serviços podem optar por diferentes

processos para fornecer o serviço. Os restaurantes, por exemplo,

se apresentam em diferentes formatos: cafeteria, fast-food,

ambiente à luz de velas.

• Alguns serviços exigem a presença do cliente, enquanto outros

não. Uma cirurgia cerebral exige a presença do cliente, mas o

conserto de um carro não. Se a presença do cliente é

indispensável, o prestador de serviços tem de considerar suas

necessidades. Os proprietários de salão de beleza investem na

13

decoração e na música ambiente e procuram manter conversas

agradáveis com a clientela.

• Os serviços diferem quanto ao tipo de atendimento das

necessidades. Há serviços que atendem a uma necessidade

pessoal (serviços pessoais) e outros que atendem a uma

necessidade empresarial (serviços empresarias). Em geral,

prestadores de serviços, desenvolvem programas de marketing

diferentes para mercados pessoais e empresariais.

• Prestadores de serviços diferem em objetivo (com ou sem fins

lucrativos) e em propriedade (privados ou público). Essas duas

características, quando combinadas, produzem quatro tipos de

organização bem diferentes. Os programas de marketing de um

hospital particular são bem diferente de um hospital beneficente.

De acordo com Kotler e Armstrong (1999), uma das principais

formas de a empresa diferenciar-se é oferecer um serviço de qualidade

muito superior à de seus concorrentes. Da mesma forma que os fabricantes

de bens, muitas firmas de serviços aderiram ao movimento de qualidade

total. Estão descobrindo que o serviço de qualidade excelente podem

render-lhes uma vantagem competitiva substancial, o que leva a um nível

superior de vendas e de lucros.

A chave é superar a expectativa dos clientes quanto a

qualidade do serviço. Essas expectativas baseiam-se em experiências

passadas, em comunicação boca a boca e na propaganda da empresa de

serviços. Se o serviço percebido de uma determinada empresa excede a

expectativa do serviço, os clientes sentem-se inclinados a voltar a utiliza-la.

Conservar os clientes é a melhor medida de qualidade – a capacidade de

uma empresa de serviços de manter seus clientes depende da coerência do

valor que ela lhes proporciona.

Ainda, segundo Kotler e Armstrong (1999), o prestador de

serviços deve identificar as expectativas dos clientes-alvo quanto à

qualidade de serviços. Infelizmente é mais difícil julgar a qualidade de

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serviços do que a qualidade de produtos – é mais difícil chegar a um acordo

sobre a qualidade de um corte de cabelo do que sobre a qualidade de um

secador de cabelos. Além disso, embora a maior qualidade de serviços

resulte em maior satisfação do cliente, também acarreta custos mais

elevados. Contudo, os investimentos em serviços em geral são lucrativos

através da retenção dos clientes e das vendas. Seja qual for o nível de

serviços, é importante que ele seja definido e comunicado claramente para

que todos os empregados saibam o que devem fornecer e os clientes

saibam o que vão receber.

CAPÍTULO II

AS CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DOS SERVIÇOS

De acordo com Kotler e Keller (2006), os serviços apresentam quatro

características principais, conforme descritas abaixo, que afetam enormemente

15

a elaboração de programas de marketing: intangibilidade, inseparabilidade,

variabilidade e perecebilidade.

INTANGIBILIDADE – Ao contrário dos produtos físicos, os serviços não podem

ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados antes de adquiridos. Uma

pessoa que se submete a uma cirurgia plástica no rosto não pode ver os

resultados exatos antes da compra. Da mesma maneira, uma pessoa que

passa a freqüentar um psiquiatra não consegue saber o efeito exato do

tratamento.

A fim de reduzir essa incerteza, os compradores procuram por sinais

ou evidências da qualidade do serviço. Deduzem a qualidade com base nas

instalações, nas pessoas, nos equipamentos, no material de comunicação, nos

símbolos e nos preços percebidos. Por isso, a tarefa do prestador de serviços

é “administrar as evidências”, para deixar “tangível o intangível”. Enquanto o

desafio dos profissionais de marketing de produtos é agregar-lhes idéias

abstratas, o dos profissionais de marketing de serviços é agregar evidências e

imagens concretas a ofertas abstratas.

As empresas prestadoras de serviços tentam demonstrar a qualidade

de seus serviços por meio de prova física e apresentação. Um hotel

desenvolverá uma aparência e um estilo de lidar com os clientes que

demonstrem sua proposta de valor, seja limpeza, rapidez ou algum outro

benefício. Suponha que um banco queira se posicionar com “rápido”. Ele pode

deixar tangível este posicionamento estratégico usando várias ferramentas de

marketing:

1. Instalações: os corredores externos e internos devem estar sempre

desimpedidos. A disposição dos caixas e o fluxo de pessoas devem ser

planejados cuidadosamente. As filas não devem ser longas.

2. Pessoas: os funcionários devem estar ocupados. É preciso que haja um

número suficiente de funcionários para administrar o volume de trabalho.

3. Equipamentos: os equipamentos – computadores, copiadoras, mesas –

devem ser, e parecer, ´de última geração´.

16

4. Material de comunicação: o material de comunicação – textos e

imagens – deve passar a idéia de eficiência e rapidez.

5. Símbolos: o nome e o símbolo devem sugerir serviço rápido.

6. Preço: o banco pode anunciar que depositará cinco dólares na conta de

qualquer cliente que ficar na fila por mais de cinco minutos.

Extraído de kotler, Philip e Keller Kevin Lane, Administração de Marketing, 2006

p.397

INSEPARABILIDADE – De modo geral, os serviços são produzidos e

consumidos simultaneamente. Esse mesmo princípio não se aplica aos

bens materiais, que são fabricados, estocados, distribuídos por incontáveis

revendedores e só então consumidos. Além disso, a pessoa encarregada de

prestar o serviço é parte dele. Como o cliente também está presente

enquanto o serviço é executado, a interação prestador de serviços-cliente é

uma característica especial do marketing de serviços.

No caso de entretenimento e de serviços profissionais, os

compradores estão muito interessados em um prestador de serviços

específico. O show não será o mesmo se Madonna estiver indisposta e for

substituída por Shania Twain. Quando os clientes demonstram forte

preferência por determinado prestador de serviços, o preço dele aumenta

quanto mais limitado estiver o seu tempo.

Há diversas estratégias para superar essa limitação de tempo. O

prestador de serviços pode aprender a trabalhar com grupos maiores. Os

psicoterapeutas, por exemplo, podem diminuir a duração de suas sessões

de 50 para 30 minutos e assim atender mais pacientes. A organização de

serviços pode treinar um número maior de pessoas. Artistas criativos

também desenvolvem técnicas para superar os limites da inseparabilidade.

VARIABILIDADE – Como dependem de por quem, onde e quando são

fornecidos, os serviços são altamente variáveis. Alguns médicos são muito

afáveis, outros nem tanto. Alguns cirurgiões tem muito sucesso ao realizar

17

determinada cirurgia, outros nem tanto. Os compradores de serviços

conhecem essa variabilidade e muitas vezes se informam com outros

compradores antes de decidir por um prestador. Para controlar a qualidade,

as empresas de prestação de serviços podem tomar três providências:

1. Investir em bons processos de contratação e treinamento.

Recrutar os funcionários certos e oferecer a eles um excelente

treinamento são providências essenciais, independentemente do nível

de qualificação. Os funcionários devem mostrar competência,

interesse, capacidade de resposta, iniciativa, habilidade para

solucionar problemas e boa vontade.

2. Padronizar o processo de execução do serviço em toda a

organização. Essa padronização é facilitada pelo preparo de um

projeto de serviços que simule ocorrências e processos em um

fluxograma, com o objetivo de detectar falhas potenciais.

3. Acompanhar a satisfação do cliente. Utilizar sistemas de sugestão

e reclamação, pesquisas com clientes e comparação com

concorrentes. As empresas também podem desenvolver bancos de

dados e sistemas de informações do cliente para oferecer um serviço

mais personalizado.

Extraído de kotler, Philip e Keller Kevin Lane, Administração de Marketing, 2006

p.401

PERECIBILIDADE - Serviços não podem ser estocados. A perecibilidade dos

serviços não é um problema quando a demanda é estável. Porém o problema

ocorre quando a demanda oscila. Por exemplo: por causa da demanda na hora

do rush, as empresas de transporte público precisam ter um número bem

maior de equipamentos do que se não houvesse oscilações na demanda

durante o dia. Alguns médico “multam” pacientes por não terem comparecido a

consultas porque o serviço só tinha valor naquele momento.

Segundo Kotler e Armstrong, (1999), as empresas de serviços

também podem empregar várias estratégias para produzir uma proporção

melhor entre demanda e oferta. Em termos de demanda, cobrar preços

diferentes em horários diferentes irá transferir uma parte da demanda dos

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períodos de pico para os de não-pico. Entre os exemplos, incluem-se os

preços mais baixos nas sessões de cinema do começo da tarde e descontos

de aluguéis de carros nos fins de semana. Pode-se também aumentar a

demanda nos horários de não-pico, como ocorreu quando o McDonald´s

começou a oferecer seu café da manhã Egg McMuffin, e os hotéis criaram

pacotes especiais para fins de semana. Serviços adicionais podem ser

oferecidos durante os horários de pico para proporcionar alternativas aos

clientes que são obrigados a esperar – como salas de coquetéis para esperar

vagar uma mesa de restaurante, e caixas automáticas nos bancos. Os

sistemas de reservas ajudam a administrar o nível de demanda; as empresas

aéreas, hotéis e médicos utilizam-nos regularmente.

Em termos da oferta, pode-se empregar funcionários em tempo

parcial para atenderem à demanda quando o volume aumenta. As

universidades empregam professores em tempo parcial quando o número de

matrículas aumenta, e os restaurantes recorrem a garçons e garçonetes em

tempo parcial. Pode-se administrar com mais eficácia a demanda nos horários

de pico se os empregados fizerem apenas tarefas essenciais durantes esses

períodos. Algumas tarefas podem ser transferidas aos clientes, como

preencher suas próprias fichas médicas ou embalar suas próprias compras em

supermercados.

CAPÍTULO III

AS 5 LACUNAS QUE LEVAM AO FRACASSO NA

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E OS 5 FATORES

DETERMINANTES NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS.

Segundo Kotler e Keller (2006), a qualidade do serviço de uma empresa

é testada sempre que o serviço é prestado. Se os vendedores se mostram

entediados, não conseguem responder a perguntas simples ou ficam

conversando e deixam os clientes esperando, os clientes pensarão duas

vezes antes de fazer negócios novamente com essa empresa.

19

Portanto, segundo Kotler e Keller (2006) p. 407 e 408, os pesquisadores

Parasuraman, Zeithaml e Berry formularam um modelo que identifica as 5

lacunas que levam ao fracasso na prestação de serviços:

1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as

percepções da gerência: nem sempre a gerência entende

corretamente o que o gerente quer. Administradores de hospitais

podem achar que os pacientes querem uma comida melhor,

quando na verdade eles estão mais preocupados com a

qualidade do serviço de enfermagem.

2. Lacuna entre as percepções da gerência e as especificações

da qualidade dos serviços: a gerência pode entender

corretamente os desejos do cliente, mas não ser capaz de

estabelecer um padrão específico de desempenho.

Administradores de hospitais podem dizer às enfermeiras para

prestar um serviço “rápido”, sem especificá-lo quantativamente.

3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e

sua entrega: os funcionários podem ser mal treinados, incapazes

ou desinteressados em relação ao padrão. Eles podem ainda

receber orientações conflitantes, como dedicar o tempo que for

necessário para ouvir os clientes e atende-los rapidamente.

4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações

externas: as expectativas do cliente são afetadas por

declarações feitas por representantes da empresa e por

mensagens de propaganda. Se o prospecto de um hospital

mostra acomodações bonitas, mas, ao chegar ao hospital, o

paciente depara-se com um quarto modesto e de mau gosto, as

comunicações externas acabam distorcendo as expectativas do

cliente.

5. Lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: esta

lacuna ocorre quando o consumidor não percebe a qualidade do

serviço. O médico pode visitar o paciente com muita freqüência

para mostrar que se interessa por ele, porém o paciente pode

20

interpretar essas visitas como um sinal de que sua doença é

grave.

Ainda, segundo Kotler e Keller (2006), com base nesse modelo, esses

pesquisadores identificaram cinco fatores determinantes da qualidade

dos serviços, descritos abaixo por ordem de importância:

1. Confiabilidade: a habilidade de prestar o serviço exatamente

como o prometido.

2. Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de

fornecer o serviço dentro do prazo estipulado.

3. Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua

habilidade de transmitir confiança e segurança.

4. Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes.

5. Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos

equipamentos, dos funcionários e do material de comunicação.

Para Gronroos (2004), a qualidade de serviços é muito

complexa. A qualidade dos bens está tradicionalmente relacionada com

suas especificações técnicas, embora mesmo em um contexto de bens,

uma empresa que utilize uma estratégia de imagem, por exemplo, tente

acrescentar algo à qualidade do componente de seus produtos criando

valor extra imaginário para seus clientes usando, por exemplo, aspectos

de moda, status ou estilo de vida.

Serviços, que são uma série de processos cuja produção e

consumo não podem ser separados, e nos quais muitas vezes o cliente

participa do processo de produção, seguramente serão percebidos

como extremamente complexos. Todavia para desenvolver modelos de

gerenciamento e marketing de serviço, é importante entender o que os

clientes estão procurando e o que avaliam.

Quando o fornecedor de serviços entende como os serviços

serão avaliados pelos usuários, é possível identificar modos de

gerenciar essas avaliações e influenciá-los na direção desejada. A

21

relação entre o conceito de serviço, o serviço oferecido aos clientes e os

benefícios para os clientes tem de ser esclarecida.

Ainda, de acordo com Gronroos (2004), qualidade é o que os

clientes percebem – Na literatura sobre qualidade de serviço nota-se

que a qualidade de um produto ou serviço em particular é qualquer coisa

que o cliente perceba que ela seja.

Por exemplo, a especificação técnica de um serviço, ou de um

produto, é com freqüência considerada o único ou o mais importante

aspecto da qualidade percebida. Quanto mais orientada para a

tecnologia for a empresa, maior esse risco tende a ser. Na realidade, os

clientes muitas vezes percebem qualidade como um conceito muito mais

amplo e, além disso, outros aspectos, que não os técnicos, em geral

dominam a experiência com a qualidade.

Dentro das empresas é preciso definir qualidade do mesmo

modo que os clientes o fazem, caso contrário pode-se tomar

providências erradas em programas de qualidade e investir mal o

dinheiro e o tempo. Deve-se sempre lembrar que o que conta é a

qualidade como percebida por clientes.

Dimensões da qualidade: o que e como – conforme citado por

Gronroos, (2004). Basicamente, a qualidade de um serviço, como

percebida por clientes, tem duas dimensões: uma dimensão técnica ou

de resultado e uma dimensão funcional ou relacionada a processo. O

hóspede de um hotel receberá um quarto e uma cama para dormir, o

consumidor dos serviços de um restaurante obterá uma refeição, o

passageiro da empresa aérea será transportado de um lugar para outro,

o cliente de um consultor de empresas pode obter um novo esquema

organizacional, a reclamação de um cliente insatisfeito pode ser

acertada em uma loja de varejo, e assim por diante. Todos esses

resultados de processos de serviço são, obviamente parte da

experiência da qualidade.

O que clientes recebem em suas interações com uma empresa

é importante para eles e para sua avaliação da qualidade. Internamente

22

isso é considerado como a qualidade do serviço prestado, porém não é

totalmente verdadeiro. É uma mera dimensão da qualidade denominada

Qualidade Técnica do resultado do processo de produção do serviço. Na

literatura de gerenciamento de serviço, o termo “qualidade do resultado”

também tem sido usado para essa dimensão. É o que fica com o cliente

ao final do processo de produção do serviço e de suas interações

comprador-vendedor.

A acessibilidade de um caixa automático, um site na Web, um

restaurante ou um consultor de empresas, a aparência e o

comportamento de um grupo de garçons, do pessoal de um banco, de

agentes de viagens, comissários de bordo, técnicos de serviços,

consertos e manutenção, e como esses empregados de serviços

desempenham suas tarefas, o que dizem e como o fazem, também

influenciam a visão que o cliente tem do serviço.

O cliente também é influenciado pelo modo como ele recebe o

serviço e como ele experimenta o processo simultâneo de produção e

consumo. Essa é uma outra dimensão da qualidade, estreitamente

relacionada com o modo como são tratados os momentos da verdade

dos encontros de serviço em si e como o fornecedor de serviços

funciona. Por conseguinte, ela é denominada Qualidade Funcional do

processo. Na literatura essa dimensão também é rotulada de “qualidade

de processo”.

As duas dimensões da qualidade isto é, o que e o como não são

válidas apenas para serviços. A solução técnica para um cliente –

fornecida, por exemplo, por uma máquina ou outro bem – é parte da

qualidade técnica geral percebida por este cliente. Mas, tentativas de

modelar a máquina conforme demandas específicas do cliente é um

valor adicional de natureza funcional e, portanto, parte da qualidade

funcional geral que esse cliente experimenta.

Portanto, como menciona Groroons (2004), boa qualidade é

percebida quando a qualidade experimentada atende às expectativas do

cliente, isto é, à qualidade esperada. Se as expectativas não forem

23

realistas, a qualidade total percebida será baixa, mesmo que a

qualidade experimentada medida de modo objetivo seja boa. A

qualidade esperada é uma função de diversos valores, como,

comunicação de marketing, boca a boca, imagem da empresa/local,

preço, necessidades e valores do cliente.

CAPÍTULO IV

MARKETING HOLÍSTICO PARA SERVIÇOS –

Marketing Externo, Interno e Marketing Interativo

De acordo com Kotler e Keller (2006), o marketing holístico de

serviços exige marketing externo, interno e interativo. O marketing externo

pode ser entendido como o processo normal de preparo, determinação de

preço, distribuição e promoção de um serviço aos clientes.

Já o marketing interno ou endomarketing, tem um peso bastante

relevante dentro de uma organização. Porque tem como objetivo melhorar o

valor de comunicação dentro de uma empresa - em todos os níveis, integrar

os funcionários dentro da organização, visando, consequentemente,

melhorar os serviços aos clientes externos.

E este objetivo pode ser atingido através da delegação de tarefas,

transformando gerentes em líderes; para que todos em qualquer nível, e de

acordo com sua competência, possam assumir responsabilidades e ter

iniciativas.

24

Desta forma o resultado poderá ser demonstrado através do

clima de confiança que será gerado entre os funcionários, aumentando a

produtividade e, gerando desta forma a qualidade máxima dos serviços a

serem prestados.

No entanto de acordo com Gröroons (2004), endormaketing é a

filosofia de gerenciamento que trata funcionários como clientes. Eles devem

sentir-se satisfeitos com seu ambiente de trabalho e com os

relacionamentos com seus colegas de trabalho em todos os níveis

hierárquicos, bem como com seu relacionamento com seu empregador

como uma organização.

Portanto, ainda de acordo com Gröroons (2004), o que é novo no

conceito de endomarketing é a introdução de um conceito unificador para

gerenciar mais eficazmente uma variedade de atividades interfuncionais e

bem estabelecidas como parte de um processo geral que visa a um objetivo

comum. A importância do endomarketing é o fato dele permitir que a

administração aborde todas essas atividades de um modo mais sistemático

e estratégico. O endomarketing não é legitimado por seus métodos –

qualquer atividade poderia ser parte do endomarketing -, mas por seu

propósito de alinhar processo internos orientados para o pessoal com seus

efeitos externos orientados para o cliente (ou efeitos internos orientados

para o cliente).

Do ponto de vista de relacionamento o objetivo do endomarketing

é:

“Criar, manter e promover relacionamentos internos entre as pessoas da organização, independentes de sua posição como profissionais de contato com clientes, pessoal de suporte, chefes de equipe, supervisores ou gerentes, de modo que eles primeiro sintam-se motivados a prestar serviços para clientes internos bem como para clientes externos de uma maneira orientada para o cliente e com mentalidade de serviço, e, segundo, tenham as habilidades e conhecimentos requeridos, bem como o suporte necessário de gerentes e supervisores, prestadores internos de serviços, sistemas e tecnologia, para poder desempenhar seus serviços de tal maneira.” (Gröroons, 2004 p.411).

25

Ainda de acordo com Gröroons (2004), a partir do objetivo orientado para

relacionamento do endomarketing podem ser derivados mais quatro

objetivos específicos:

1. assegurar que os funcionários estejam motivados para um

desempenho orientado para o cliente e com mentalidade de serviço

e, assim, cumpram com sucesso seus deveres como marketeiros de

plantão, ou profissionais de marketing de tempo parcial no processo

de marketing interativo;

2. atrair e reter bons funcionários;

3. assegurar que os serviços internos sejam prestados de um modo

orientado para o cliente dentro da organização ou entre parceiros em

um contexto de rede; e

4. fornecer às pessoas que prestam serviços interna ou externamente

suporte gerencial e tecnológico adequado que os habilitem a cumprir

suas responsabilidades como profissionais de marketing de tempo

parcial.

(Extraído de Gröroons Christian, 2004 p.411)

Citarei abaixo as três situações nas quais o endomarketing é exigido, de

acordo com Gröroons (2004):

1. ao criar uma cultura de serviço na empresa e uma orientação

para serviço entre as pessoas;

2. na manutenção de uma orientação para serviço entre as

pessoas;

3. apresentar novos bens e serviços ou campanhas e atividades de

marketing externo ou novas tecnologias, sistemas ou rotinas de

processo de serviço aos funcionários.

(Extraído de Gröroons Christian, 2004 p.412)

As situações mencionadas acima representam os três níveis de

endomarketing.

26

Para finalizar citarei os três pré-requisitos para o endomarketing bem

sucedido, conforme Gröroons (2004):

• endomarketing tem de ser considerado com parte integral do

gerenciamento estratégico;

• o processo de endormarketing não deve ser contra-atacado pela

estrutura organizacional de uma empresa ou pela falta de apoio

da administração; e

• a alta administração deve demonstrar constantemente um apoio

ativo para o processo de endomarketing.

(Extraído de Gröroons Christian, 2004 p.415)

Portanto, para ser bem-sucedido, como mencionado por Gröroons, o

endomarketing começa na alta administração. Em seguida, gerência média e

supervisores têm de aceitar e estar à altura de seus papéis no processo de

marketing. Somente então os esforços de endomarketing dirigidos para

profissionais de contato e funcionários de apoio podem ser bem-sucedidos. A

capacidade dos funcionários de funcionarem como profissionais de marketing

de tempo parcial com mentalidade de serviço depende, em grande parte, do

apoio e do incentivo que recebem de seus supervisores. Liderança genuína em

todos os níveis da organização é uma necessidade se o que se espera é que

os profissionais de suporte e de contato com o cliente assumam um

compromisso com o bom serviço.

Segundo Barbosa (www.eumed.net/livros), no marketing Interativo

tem-se uma acentuada intervenção do fator humano, e essa intervenção é

maior na medida em que a personalização do serviço é bastante significativa,

ou seja, à medida que existe um contato direto e constante entre o cliente e a

empresa provedora do serviço. Tratando-se de serviços de altíssima

personalização, a interferência do fator humano realiza-se da seguinte

maneira: tem origem a partir do primeiro contato com o cliente; permanece

durante todo o processo de venda; é de fundamental importância nas etapas

que devem ser cumpridas para satisfazer cada cliente de forma específica;

27

finalmente, permanece enquanto é mantida a relação do cliente com a

empresa.

Seguem os objetivos que são obtidos através do marketing

interativo: elevar os níveis da qualidade externa; promover a eficácia das inter-

relações entre a empresa e o cliente; elevar a percepção da qualidade total

dos serviços; elevar os níveis de satisfação dos clientes com os serviços da

empresa; consolidar a lealdade dos clientes face à empresa, seus serviços e

marcas; e manter alto nível de benefícios para a organização.

Já para Kotler e Keller (2006), marketing interativo pode ser

entendido como a habilidade dos funcionários em servir ao cliente. Afinal, o

cliente julga o serviço não apenas pela sua qualidade técnica (a cirurgia foi

bem sucedida?), mas também pela sua qualidade funcional (o cirurgião

demonstrou preocupação e inspirou confiança?). A tecnologia tem uma grande

capacidade de tornar as pessoas que atuam na prestação de serviços mais

produtivas.

Na ânsia por aumentar a produtividade, algumas empresas

acabam reduzindo a qualidade percebida. Certos métodos levam à

padronização excessiva e privam o cliente de um atendimento personalizado.

No entanto o que as empresas de serviços devem fazer é oferecer alta

tecnologia, mas igualmente alto envolvimento pessoal.

28

CAPÍTULO V

MELHORES PRÁTICAS NO GERENCIAMENTO NA

QUALIDADE DOS SERVIÇOS

Segundo Kotler e Keller (2006), diversos estudos mostram que

empresas de serviços gerenciadas com excelência têm em comum as

seguintes práticas: concepção estratégica, comprometimento de alta

gerência com a qualidade, padrões rigorosos, tecnologias de alto-

atendimento, sistemas de monitoramento do desempenho dos serviços,

atendimento às reclamações dos clientes e ênfase na satisfação tanto dos

funcionários como dos clientes, conforme descritas abaixo:

Concepção estratégica – As maiores empresas de serviços são

“obcecadas por seus clientes”. Elas sabem muito bem quem são seus

clientes-alvo e quais são as necessidades deles. Por isso desenvolvem uma

estratégia própria para satisfazer essas necessidades.

29

Comprometimento da alta gerência – As empresas precisam ter

um compromisso sério com a qualidade de seus serviços. Os gerentes

precisam prestar atenção não apenas no desempenho financeiro mensal,

mas também no desempenho de seus serviços.

Padrões rigorosos – os melhores prestadores de serviços

oferecem padrões rigorosos para a qualidade de seus serviços. Os padrões

estabelecidos devem ser apropriadamente altos. As empresas podem ser

separadas em dois grupos: o das que oferecem um serviço “meramente

bom” e os da que oferecem um patamar diferenciado, visando a um serviço

100 por cento perfeito.

Uma empresa de serviços pode se diferenciar desenvolvendo um

sistema de entrega melhor e mais rápido. Existem três níveis de

diferenciação. O primeiro é a confiabilidade: alguns fornecedores são mais

confiáveis quanto à entrega no prazo, a integridade do pedido e tempo de

ciclo do pedido. O segundo é a resiliência: alguns fornecedores são mais

eficientes em lidar com emergências, recolher produtos defeituosos e

responder a dúvidas. O terceiro é a inovação: alguns fornecedores criam

sistemas de informação melhores, introduzem códigos de barras e paletas

mistas ajudam os clientes de diversas maneiras.

Muitos especialistas em distribuição dizem que o dinheiro de uma

empresa seria mais bem gasto no aprimoramento de entrega do que em

propaganda. Eles afirmam que o desempenho superior do serviço é um

diferencial mais eficaz do que os gastos com imagem. Além disso, é mais

difícil para um concorrente reproduzir um sistema de distribuição superior do

que copiar uma campanha publicitária.

Tecnologias de auto-atendimento (TAA) – Assim como ocorre em

relação aos produtos, os consumidores também valorizam a conveniência

nos serviços. Além das tradicionais máquinas automáticas de salgadinhos e

refrigerantes, o auto-atendimento inclui caixas eletrônicos, (ATMs), postos

30

de gasolina com auto-abastecimento, hotéis com autocheck-out, compra de

ingressos on-line e autopersonalização de produtos na internet.

O objetivo das TAAs é tornar as transações de atendimento mais

precisas, convenientes e rápidas. Toda empresa deve pensar em melhorar

seu serviço usando TAAs. Deve fornecer um número de contato para que os

clientes liguem quando precisarem de mais informações do que as TAAs

proporcionam. Em geral, sites para reservas de hotel incluem um ícone

“contate-nos”.

Ainda de acordo com Kotler e Keller (2006) – imagine uma

seguradora de automóveis que queira melhorar seu serviço de pagamento

de sinistro e assistência. Normalmente, o motorista envolvido em um

acidente precisa agendar uma visita do inspetor e esperar que ele venha,

faça a vistoria dos danos e ofereça um acordo. O site da seguradora poderia

incluir um guia passo a passo orientando o segurado sobre o que fazer.

Esse guia poderia ter uma lista de todos os documentos exigidos pela

polícia e pelo hospital, indicar médicos e advogados confiáveis e listar

locadoras de automóveis e oficinas idôneas em locais próximos à residência

do cliente. Os formulários do sinistro poderiam ser preenchidos no próprio

site. Durante a vistoria, o inspetor poderia usar um computador de mão para

anotar os dados e uma câmera digital para fotografar os danos, enviar um

vídeo para a seguradora, obter a aprovação e imprimir um cheque para o

conserto do carro imediatamente.

Algumas empresas constataram que o principal obstáculo na

implementação de tecnologias de auto-atendimento não está na tecnologia

em si, mas em convencer os clientes a utlilizá-la.

As novas tecnologias estão alterando o modo pelo qual muitas

organizações de serviço negociam com seus clientes, bem como aquilo que

acontece nos bastidores. Talvez o fator mais poderoso de mudança

atualmente proceda da integração entre computadores e telecomunicações.

A mudança tecnológica afeta também muitos outros tipos de serviços, do

transporte de cargas aéreas até hotéis e lojas de varejo – facilita prestação

31

de informações, tomada de pedidos e pagamentos; aumenta a capacidade

de uma empresa de manter padrões de serviços mais consistentes; permite

a criação de departamentos centralizados de atendimento ao consumidor;

possibilita a substituição de pessoas por máquinas para tarefas repetitivas; e

propicia maior envolvimento dos clientes nas operações por meio da

tecnologia do auto-atendimento.

(Extraído do site www.pt.shvoong.com/books)

Sistemas de monitoramento – As mais eficientes empresas

prestadoras de serviços avaliam regularmente tanto o desempenho das

concorrentes como o delas próprias. Para isso, utilizam métodos de

avaliação como os voice of the customer (VOC) measurements a fim de

identificar o que satisfaz ou desagrada o cliente. Para tanto, lançam mão de

comparação com a concorrência, compradores misteriosos, pesquisas com

o s clientes, formulários de sugestões e reclamações, equipes de avaliação

do serviço e cartas ao presidente.

Os compradores misteriosos – indivíduos pagos pela empresa para

passar por compradores e posteriormente relatar o atendimento que

receberam. Redes de fast-food, lojas famosas, postos de gasolina e até

mesmo grandes agências governamentais estão usando compradores

misteriosos para identificar e corrigir problemas de atendimento ao cliente.

Os serviços podem ser julgados pela importância dada ao cliente e

pelo desempenho da empresa. A análise ponderada de importância-

desempenho é utilizada para avaliar os diversos elementos do pacote de

serviços e identificar as mudanças necessárias.

Atendimento às reclamações dos clientes – Estudos mostram

que os clientes ficam insatisfeitos com aproximadamente 25 por cento de

suas compras, mas que menos de 5 por cento deles reclamam. Os outros

95 por cento acham que não vale a pena reclamar ou não sabem como ou a

quem se queixar.

32

Dos 5 por cento dos clientes que reclamam, apenas 50 por cento

afirmam obter uma solução satisfatória para o problema. Por esses motivos,

a necessidade de resolver o problema de um cliente de modo satisfatório é

essencial. Em média, um cliente satisfeito conta para três pessoas a

experiência positiva com o produto, enquanto um cliente insatisfeito

compartilha com 11 pessoas sua experiência negativa. Se cada uma dessas

11 pessoas contar a outras, o número de pessoas expostas à propaganda

boca a boca negativa do produto crescerá exponencialmente.

No entanto, clientes cujas reclamações são resolvidas de modo

satisfatório acabam se tornando mais fiéis à empresa do que aqueles que

nunca ficam insatisfeitos. Cerca de 34 por cento dos clientes que registram

sérias reclamações voltam a recorrer à empresa se tiverem o seu problema

resolvido, e esse número cresce par 52 por cento (reclamações mais sérias)

e 95 por cento (reclamações menos sérias) dos clientes comprarão

novamente os produtos da empresa.

Se bem manejada, toda reclamação pode ser uma dádiva.

Empresas que incentivam os clientes insatisfeitos a reclamar – e que

delegam a seus funcionários poder para remediar a situação

instantaneamente – alcançam ganhos e lucros mais altos do que aquelas

que não possuem uma abordagem sistemática à resolução de falhas.

Fazer com que os funcionários da linha de frente adotem um

comportamento que vai além de seu papel e defendam os interesses e a

imagem da empresa perante os clientes, assim como tomem iniciativas e

ajam conscienciosamente ao lidar com os clientes, pode ser um recurso

crítico para atender a reclamações. As empresas também estão melhorando

a qualidade de seus call centers e de seus representantes de atendimento

ao cliente. Receber telefonemas com mais eficiência pode melhorar o

atendimento, reduzir as reclamações e aumentar a retenção do cliente.

Satisfação tanto dos funcionários como dos clientes –

Empresas de serviços gerenciadas com excelência sabem que atitudes

positivas por parte dos funcionários aumentam a fidelidade do cliente.

33

Dada a importância das atitudes positivas dos funcionários, as

prestadoras de serviços devem montar o melhor quadro de pessoal

possível. Elas devem oferecer uma carreira, não simplesmente um

emprego. Devem planejar um programa de treinamento sólido e oferecer

apoio e recompensas por bom desempenho. Podem usar a intranet, boletins

informativos internos, lembretes diários e mesas-redondas de funcionários

para reforçar atitudes voltadas para o cliente.

(Extraído de Kotler e Keller, 2006 p.410 à 416)

5.1- A importância do Serviço Pós-Venda

Quem não tem uma história de pós-venda para contar por ter obtido

um serviço ruim? Ou não ter conseguido realizar a troca de um produto por

ser sábado, ou ganhou um presente, mas não conseguiu trocá-lo por não

possuir a nota fiscal, ou ainda, teve aborrecimentos com a assistência

técnica de um produto que ainda estava na garantia?

Diante disso, o Procon, principal entidade de defesa do consumidor

ligada à Secretaria Estadual de Justiça, tem recebido a cada dia um número

maior de reclamações. Isso demonstra que o consumidor brasileiro está

mais atento em relação à defesa de seus direitos, porém revela que as

empresas brasileiras, na sua maioria, não estão muito preocupadas em

atender às expectativas de seus consumidores.

É necessário a empresa identificar e satisfazer as necessidades do

cliente ao implementar o seu programa de serviços de suporte e assistência

ao produto. Pois do que adianta uma empresa com excelente infra-estrutura,

funcionários capacitados e treinados, um financeiro e administrativo

eficazes, mas sem o foco no cliente? Porque o pós marketing ou marketing

de relacionamento consiste exatamente em, ao invés da empresa se

preocupar com a conquista de novos clientes, precisa estabelecer uma

34

relação de manutenção com o cliente atual, fazendo com que o mesmo

torne-se fiel a empresa.

Segundo Sobrinho (www.revistameioemidia.com.br), é através da

manutenção de uma carteira de clientes fiéis que uma empresa pode

minimizar a dependência de tentar conquistar continuamente novos clientes,

numa luta com um número enorme de concorrentes, e cada vez mais

capacitados. Por isso, segundo ele, a procura por novos clientes tem

aumentado os custos de marketing, e manter os clientes conquistados é

mais viável e sai mais barato do que atrair clientes novos, porque fazer

ações estratégias de marketing direto ou retenção para quem tem interesse

e já faz parte de seu mercado atendido, é mais rentável para as empresas

do que buscar clientes aleatórios através de propaganda em massa.

Cada nova transação gera um novo momento de pós-venda, e pode

ter características e natureza diferentes. O processo de pós-venda abrange

as interações de uma empresa com seus clientes ou vice-versa após a

realização da venda. Segundo Vavra (1993), esta interação deve ser

continuada, porque é tão importante e necessária quanto a venda, pois se a

empresa quiser obter oportunidades continuadas de negócios com o mesmo

cliente no futuro, precisa criar um programa de satisfação ao cliente, visando

uma estratégia a longo prazo, e o único caminho para uma sobrevivência

rentável a longo prazo é o marketing focado no cliente.

Para Levitt (1985) a venda consuma o namoro; depois começa o

casamento. O quanto o casamento tem de bom depende do quão bem o

relacionamento é administrado pelo vendedor. Isso determina se haverá

negócios continuados e se serão expandidos, ou haverá problemas e

divórcio. Em outras palavras, aumentam-se os custos ou os lucros.

Na verdade, os empresários precisam se conscientizar que os

serviços constituem o grande diferencial de um negócio, e as imagens

positivas de confiança, agilidade, empatia, comprometimento e bons

serviços ainda determinam a preferência do consumidor.

35

CONCLUSÃO

Comentar sobre marketing de serviços foi bastante interessante, diante

da grande importância que o mesmo representa dentro de um mercado tão

competitivo que se vive atualmente, onde as empresas visam a cada dia

conquistar novos clientes, quando na verdade deveriam atentarem-se para a

fidelização dos que possuem, investindo na melhoria constante dos serviços

que oferecem. Porque se as empresas não buscarem excelência na prestação

de seus serviços estarão correndo grande risco de verem seus negócios

bastante prejudicados, com a possibilidade de perder participação de mercado,

podendo chegar ao fracasso.

Além de investir em inovação tecnológica, mão-de-obra especializada

e treinamentos, também é necessário investir no gerenciamento do

relacionamento com seus clientes, e criar estratégias de motivação para seus

funcionários, preparando-os para enfrentar a demanda da concorrência diária.

As etapas que envolvem um processo de serviço dentro de uma

organização precisam funcionar bem, especialmente quando há interação com

o cliente, porque se uma parte nesse processo for mal administrada, havendo

falhas, tudo o que foi desenvolvido ao longo do caminho poderá ter sido em

vão, levando o cliente a questionar e revisar sua opinião sobre o serviço da

empresa. Portanto, para qualquer ação de marketing desenvolvida por uma

empresa, é preciso que ela tenha uma base de conhecimento sobre o

comportamento do consumidor, sendo necessário estabelecer um canal direto

36

de comunicação com ele (cliente), para facilitar a conquista de sua

credibilidade.

Independente do nível de serviços, é importante que ele seja definido e

comunicado claramente para que todos envolvidos dentro de uma organização

saibam o que devem fornecer, e os clientes o que vão receber.

A verdade é que as empresas precisam deixar de lado estratégias

mirabolantes, pós-modernas, e passarem a investir mais no marketing de

serviços, criando cada vez mais diferenciais, fornecendo um serviço de

qualidade muito superior à concorrência, com o objetivo de torná-los

memoráveis para os seus clientes, porque os serviços sendo bons ou ruins

serão sempre lembrados. E uma das formas de diferenciar o seu produto da

concorrência é fornecendo um atendimento espetacular, superando a

expectativa do cliente, surpreendendo-o.

As empresas devem buscar sempre o objetivo de atingir a excelência

nos serviços, e o êxito ocorrerá mediante o conhecimento das características

dos serviços e a importância do gerenciamento bem-sucedido no

relacionamento com seus clientes; e esses, consequentemente terem suas

expectativas atendidas através da perspectiva criada em relação à empresa.

37

BIBLIOGRAFIA

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