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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES DO RAMO DE
FARMÁCIA
Por: Roberto Domingos de Oliveira
Orientador
Prof. Vinicius Calegari
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES DO RAMO DE
FARMÁCIA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Recursos
Humanos.
Por: Roberto Domingos de Oliveira.
3
AGRADECIMENTOS
Sou imensamente grato a Deus pelo
que tem feito por mim. A Ele toda a
honra. Agradeço aos meus pais, pelo
apoio na minha caminhada; a minha
querida esposa Carmen Vanda pela
paciência, compreensão e dedicação
nas horas mais difíceis para a
conclusão desta monografia; aos
amigos que, de alguma forma,
ajudaram no resultado final desta
monografia, a Janete Oliveira, Sonia
Simões, o Marcos Paulo e ao meu
orientador Prof. Vinicius Calegari pela
aprovação do projeto e ajuda para a
4
realização deste trabalho, muito
obrigado!
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia, em primeiro
lugar a Deus, até aqui Ele me ajudou, ao
meu pai, José, que sempre com muito
amor me motivou nos estudos, à minha
mãe, que com muita dedicação, amor e
carinho me ajudou me ensinando a ler e a
escrever, a minha esposa Carmen Vanda,
pela compreensão em todos os
momentos, ao meu filho, Matheus, que
sempre com muito amor me apóia
naquilo que faço, aos colegas de curso. A
Deus, a vocês e minha família, dedico
esta grande vitória.
5
EPÍGRAFE
“Levem meus ativos, mas deixem-me
minha organização e em cinco anos eu
terei tudo de volta”.
ALFRED P. SLOAN
6
RESUMO
Este trabalho analisa a importância da pesquisa de clima organizacional
para o desenvolvimento e o crescimento da organização. O instrumento
metodológico utilizado foi a revisão bibliográfica, a pesquisa de campo, a coleta
de dados e a análise de resultados.
Este trabalho trata também do clima organizacional, da motivação e a
liderança no clima organizacional.
O objetivo do estudo é identificar através dos resultados da pesquisa de
clima organizacional a satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores do ramo
de farmácia com relação ao ambiente de trabalho frente ao clima
organizacional da empresa.
7
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para o estudo foi a pesquisa em bibliografias e a
pesquisa de campo com a aplicação de questionário específico para este
trabalho. Com a pesquisa de clima organizacional tem-se a intenção de
compreender o nível de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores do
ramo de farmácia frente ao clima organizacional.
A coleta de dados foi feita durante o mês de outubro e novembro de 2011,
após a realização da coleta de dados foi trabalhado os resultados e
apresentando um possível plano de ação na intenção de trazer futuras
melhorias para o ambiente de trabalho.
Portanto esta pesquisa pretende analisar o que os colaboradores do ramo
de farmácia pensam sobre o clima organizacional da organização e identificar
o nível de satisfação sobre as atividades desenvolvidas no ambiente de
trabalho e quais pontos positivos e negativos norteiam o clima organizacional.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..............................................................09
CAPÍTULO I – Motivação no Clima Organizacional......11 CAPÍTULO II – Liderança no Clima Organizacional.....21
CAPÍTULO III – Clima Organizacional.........................30
CONCLUSÃO..............................................................37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA...................................38
BIBLIOGRAFIA CITADA..............................................39
ANEXOS.......................................................................41
ÍNDICE.........................................................................63
FOLHA DE AVALIAÇÃO..............................................64
9
INTRODUÇÃO
Na era da globalização onde a concorrência não é mais local e sim global
é necessário as empresas investirem mais em seus colaboradores, a Pesquisa
de Clima Organizacional é uma ferramenta usada para o desenvolvimento da
organização, mapear o ambiente interno e através desses resultados trazerem
melhorias para a organização.
A motivação por este trabalho deu-se pela necessidade de conhecer
quais as principais causas que afetam o clima organizacional no ambiente de
trabalho, analisar a importância da pesquisa de clima organizacional para o
desenvolvimento e o crescimento da organização. O trabalho busca, também,
identificar quais pontos positivos e negativos norteiam no clima organizacional,
além de compreender o desempenho dos colaboradores com relação ao tema
proposto.
O objetivo deste estudo pretende identificar o nível de satisfação e (ou)
insatisfação dos colaboradores sobre as atividades desenvolvidas no ambiente
de trabalho com relação ao clima organizacional das empresas do ramo de
farmácia. Outro objetivo é Compreender as deficiências no ambiente de
trabalho e a satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores em relação ao
relacionamento interpessoal, a motivação, salário, treinamento e
desenvolvimento, plano de carreira, liderança e estilo gerencial.
10
Para este trabalho de monografia foi feita uma pesquisa bibliográfica para
conhecer os conceitos sobre a motivação e a liderança com relação ao clima
organizacional, além do uso de livros para a pesquisa, foram utilizados livros,
artigos, revistas, jornais e material disponibilizado na Internet. E para conhecer
a realidade no ambiente de trabalho foi feita uma pesquisa de clima
organizacional para avaliar a satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores
frente ao clima organizacional.
O presente trabalho consta de quatro capítulos, o primeiro é abordado
aspectos sobre a motivação no clima organizacional.
O segundo capítulo fala sobre a liderança no clima organizacional.
O terceiro capítulo fala sobre o clima organizacional, os tipos de clima e a
pesquisa de clima organizacional.
11
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO NO CLIMA ORGANIZACIONAL
Em toda a história da humanidade, observa-se várias representações
sobre motivação. Nos diversos contextos históricos existem representações
bíblicas, filosóficas e científicas a respeito desse tema. Nos últimos anos a
motivação tem sido uns dos temas mais estudados e discutidos nos meios
acadêmicos. Afirma Macedo (2007) que os filósofos gregos, já na Antiguidade,
afirmavam que o comportamento humano tinha base no hedonismo: ”minimizar
a dor, o desconforto e, por outro lado, maximizar o prazer”.
Segundo Chiavenato (2004) a palavra motivação vem do latim “movere”,
que significa mover.
Segundo (Macêdo, 2007) os filósofos gregos, já na Antiguidade,
afirmavam que o comportamento humano tinha base no hedonismo: ”minimizar
a dor, o desconforto e, por outro lado, maximizar o prazer”.
No campo bíblico, Jesus referindo-se aos seus discípulos disse que eles
teriam muitos problemas difíceis a enfrentarem pela frente, mas mesmo assim
encorajou-os dizendo: "No mundo tereis aflições, mas tende bom ânimo,
porque eu venci o mundo" (João 16: 33).
12
Segundo, o Dicionário Didático SM (2008) – Motivação significa: 1-
Estímulo que suscita ou desperta o interesse. 2-Causa razão ou estímulo que
impulsiona a fazer algo ou que o determinam: “Vencer era a motivação para
continuar treinando muito”.
Segundo Bateman e Snell “a motivação refere-se ás forças que dirigem e
sustentam os esforços das pessoas numa determinada direção” (Macêdo
2007, p. 92). Para Maximiano (2008, p.250) a palavra motivação é usada com
diferentes significados como: motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e
até mesmo para não fazer nada.
1.1. Teorias motivacionais:
Para Macedo (2007), a motivação impulsiona as pessoas a irem à busca
de novas metas e de seus objetivos. Maximiano (2008) explica que o
comportamento é sempre motivado por alguma causa interna ao próprio
indivíduo ou alguma causa externa, do ambiente. Salienta ainda dizendo que
nesse modelo a motivação é sinônimo da relação de causa e efeito no
comportamento das pessoas, motivação não significa entusiasmo ou
disposição elevada, significa apenas que todo comportamento tem uma causa.
As teorias motivacionais explicam o comportamento das pessoas frente
às atividades desenvolvidas no ambientem de trabalho, elas dividem-se em
dois grupos, o primeiro, teorias de conteúdo – o que motiva as pessoas agir, o
segundo, teorias de processo – como funciona o mecanismo da motivação.
1.1.1. Teorias de conteúdo:
13
Teorias das necessidades, de Maslow:
Para Maslow o que move o ser humano é a busca da satisfação de
necessidades. Enquanto não estiverem satisfeitas, as necessidades situadas
mais na base da hierarquia permanecem predominantes na determinação do
comportamento.
Vale ressaltar que esse conceito de necessidades está relacionado com o
comportamento do indivíduo na busca de satisfazer as necessidades
humanas.
Segundo Montana & Charnov descreve que:
“Maslow afirmava que existem cinco
sistemas responsáveis por grande
parte do nosso comportamento. Ele
colocou esses sistemas em uma escala
hierárquica, indo do mais primitivo e
imaturo – em termos do
comportamento que eles promovem –
para o mais civilizado e maduro”
(Macedo, 2007, p. 93).
Os cinco níveis de necessidades humanas definidas por Maslow:
Necessidades fisiológicas ou básicas: necessidades de alimentação (fome
e sede), repouso, abrigo (proteção contra a natureza), exercícios, sexo e
outras necessidades orgânicas.
Necessidades de segurança: necessidades de proteção contra ameaças,
como as de perda de emprego e riscos à integridade física e à sobrevivência.
14
Necessidades sociais: necessidades de amizade, afeto, interação e
aceitação dentro do grupo e a sociedade.
Necessidades de estima: necessidades de auto-estima e estima por parte de
outros (a necessidade de aprovação social), de reconhecimento, de status e
prestígio.
Necessidades de auto-realização: necessidades de utilizar o potencial de
aptidões e habilidades, autodesenvolvimento e realização pessoal.
Pirâmide da Hierarquia das necessidades de Maslow:
Fonte: Chiavenato
Com base nas necessidades de Maslow observa-se que o que motiva as
pessoas são o reconhecimento, a aprovação e aceitação no meio social; a
15
busca de novas oportunidades, desafios e o sentimento de estar protegido e
de autodesenvolver-se.
Contanto que, as necessidades humanas, segundo Maslow apresentam
que o homem é motivado através das necessidades enquanto satisfeita, como
bem explica Chiavenato (2004):
“Existem duas classes de
necessidades: as necessidades de
baixo nível ou primárias – como as
necessidades fisiológicas e de
segurança – que são satisfeitas
externamente (pela remuneração
permanência no emprego, condições
de trabalho), e as necessidades de alto
nível ou secundárias – como as
necessidades sociais, de estima e de
auto-realização –, que são satisfeitas
internamente (dentro do indivíduo).”
Teoria ERC
Desenvolvida por Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow. Ele
segue a hierarquia das necessidades, mas diferindo de Maslow em alguns
pontos.
Alderfer entende que das necessidades que existiam há apenas três
grupos principais:
Necessidade existencial: compreende as necessidades básicas, fisiológicas
e de segurança, de Maslow.
16
Necessidades de relacionamento: compreende as necessidades de relações
pessoais e as necessidades de estima de Maslow.
Necessidades de crescimento: é a necessidade ou desejo de crescimento
pessoal e auto-realização.
Para Maslow as necessidades é seqüencial, já para Alderfer simultânea e
apresenta dois princípios, o primeiro acrescenta que mais de uma necessidade
pode funcionar ao mesmo tempo; o segundo, se uma necessidade de ordem
elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma de ordem
inferior.
Teoria dos dois fatores
Segundo Cavalcanti, (2009), os resultados da pesquisa realizada a partir
dos anos 60 por Herzberg, identificaram que os fatores envolvidos na produção
da satisfação no trabalho são distintos dos que levam à insatisfação no
trabalho.
A teoria de Herzberg resulta de dois fatores divididos em dois grupos: Os
higiênicos e os motivacionais:
Os fatores chamados de insatisfação são também chamados de fatores
higiênicos, e os motivacionais de satisfação, estes estão relacionados ao
conteúdo do cargo e do trabalho realizado, reconhecimento pelo trabalho bem
feito, grau de autonomia, auto-realização, já os higiênicos estão relacionados
com as condições de trabalho, do salário, relacionamento com as pessoas e
estilo de supervisão do chefe.
17
Dentro do ponto de vista dessa teoria observa-se que o que produz
satisfação no trabalhador com o ambiente de trabalho está no bom
relacionamento interpessoal, no tratamento recebido do supervisor e o que
produz motivação para o trabalho está relacionado ao reconhecimento pelo
trabalho bem feito, sentido de realização de algo importante e as
possibilidades de crescimento.
Teoria de Macclelland
McClelland também destaca como importante a satisfação das
necessidades básicas e identifica três conjuntos que, segundo ele, são
adquiridos socialmente mediante aprendizagem ao longo da vida (Macedo,
2007 p.94):
• Necessidade de Realização: busca da excelência, orientação para o
sucesso alcance de metas, desejo de reconhecimento e assunção de
riscos calculados.
• Necessidade de Poder: interesse pela liderança e pelos sinais de
status.
• Necessidade de Afiliação: interesse por amizades, compartilhamento e
boa convivência.
Observa-se que na teoria proposta por McClelland apresenta alguns itens
importantes como a busca de feedbacks específicos pelas pessoas sobre seus
desempenhos, a escolha de metas desafiadoras, a realização de metas é mais
importante que as recompensas, dedicação sobre realizações de alto nível.
1.1.2. Teorias de processo
18
Teoria da Expectação
Segundo a teoria da expectação desenvolvida por Victor Vroom observa-
se que ele traz uma proposta de que as pessoas se esforçam para atingir
resultados. Entende-se que esta teoria está relacionada aos resultados
decorrentes dos esforços feitos pelas pessoas no trabalho que a executam.
Segundo Vroom, a motivação é vista por três componentes principais da
teoria, como nomeia abaixo:
• Expectativa: acredita que um esforço maior irá levá-lo a resultados
desejados; acredita na recompensa com base no esforço.
• Instrumentalidade: percepção de que um bom desempenho trará
recompensa;
• Valência: força de um indivíduo para satisfação de resultado pessoal.
Na visão do autor, observa-se que os indivíduos em seus trabalhos com
maior desempenho garantem recompensas. Para Pinheiro o tipo de
recompensa ou de reconhecimento deve ser dentro do que permite a
legislação trabalhista, o mais próximo possível às necessidades pessoais e
profissionais de cada funcionário do mesmo nível social (O Globo, boa chance
2011, p.2).
Teoria da Equidade
19
Segundo os estudos feitos por Adams apresentam que as pessoas não
estão interessadas nas recompensas pelo seu trabalho, elas não querem ser
tratadas de forma injusta, recebendo menos que os colegas por igual esforço.
Para Chiavenato (2004), quando uma pessoa percebe uma injustiça,
espera-se que ela faça algumas escolhas como: reduzindo o seu esforço no
trabalho, mantendo a quantidade de produção e reduzindo a qualidade do
trabalho, distorcendo sua auto-imagem, em função da percepção que trabalha
ou mais ou menos do que os outros, distorcendo a imagem dos outros, em
função da percepção que o trabalho alheio não é tão interessante para uma
comparação, procurando meios de fazer a situação parecer melhor, ou até
mesmo abandonando a situação, deixando o emprego ou saindo da
organização.
Segundo Bowditch e Buono (2004), dizem que:
“As pessoas, então, comparam a
relação entre suas contribuições ao
trabalho (como o esforço e a habilidade) e
as recompensas recebidas (como
pagamento e promoção) com as relações
entre contribuições e recompensas de
pessoas semelhantes. Se percebem um
desequilíbrio, buscam restaurá-lo, seja
diminuindo o ritmo de trabalho ou
tentando obter recompensas maiores por
outros meios, dedicando-se a outras
atividades ou até deixando a organização”
(apud Cavalcanti, 2009, p. 98).
Segundo Robbins (2002), o indivíduo pode estar ganhando um ótimo
salário e estar desmotivado ao se sentir tratado de forma injusta (apud
Cavalcanti, 2009, p.98).
20
Nesse caso, a contribuição entende-se pelo esforço, o talento e o nível de
desempenho, já as recompensas estão ligadas ao reconhecimento, os
pagamentos e os benefícios.
Paulo Nunes comenta que:
“Segundo os autores da teoria, as
pessoas sentem-se motivadas sempre
que esperam receber da organização
(seja em forma monetária,
reconhecimento público, promoção,
transferências, ou outra) uma
compensação justa pelos os seus
esforços em favor da organização. A
justiça desta compensação é avaliada
pelas pessoas através da comparação
entre o que recebem outras pessoas
cujos contributos são semelhantes.
No caso da compensação ser injusta
(inferior à compensação atribuída a outras
pessoas), a pessoa sentem-se
insatisfeitas e tendem a reduzir as suas
contribuições ou, se estas “injustiças” se
repetirem, pode mesmo sair da
organização. Quando a compensação é
justa (equilibrada com a de outras
pessoas), as suas contribuições
continuam idênticas. Sempre que a
compensação está acima da recebida
pelas outras pessoas, verifica-se a
tendência para um maior esforço.”
(fonte:http://www.knoow.net/cienceconem
21
pr/gestao/teoriadaequidade.htm, acesso
em 08/02/2012).
CAPÍTULO II
LIDERANÇA NO CLIMA ORGANIZACIONAL
As organizações para o atual cenário, onde o mercado está globalizado,
acelerado e competitivo, elas têm que estar cada vez mais direcionadas para a
competitividade total, e para que isso aconteça é necessário que as
organizações se envolvam em treinamentos, trazendo mudanças para a
vantagem competitiva, daí a importância da criatividade e inovação. Sendo
assim, suas lideranças têm que estar engajadas em competências
profissionais cabíveis ao líder para que suas equipes de trabalho sejam
estimuladas para o desenvolvimento e crescimento da organização e estejam
preparadas para o mercado atual, com melhores atitudes para alcançar
grandes resultados.
2.1. Definição de liderança:
Há muitas definições sobre liderança. O que é liderança? Capacidade de
influenciar pessoas, a arte de educar, orientar e estimular as pessoas.
22
Maximiano (2008) define que liderança é o processo de conduzir as ações
ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Ele
salienta ainda dizendo que é também a realização de meta por meio da
direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus
colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder.
Segundo (Bennis, 1988:2-3) liderança é o que dá a uma organização sua
visão e capacidade para transformar essa visão em realidade (Cavalcanti,
2009).
2.2. Estilos de liderança:
Para Maximiano (2008, p.286), a liderança tem dois estilos que podem ser
autocrático ou democrático, dependendo do líder centralizar ou compartilhar a
autoridade com seus liderados. Esses estilos são reconhecidos desde a
Antiguidade clássica:
Autocrático: centralização de poder de decisão no chefe. Quanto mais
concentrado o poder de decisão no líder, mais autocrático é seu
comportamento ou estilo. O estilo autocrático pode degenerar ou tornar-se
patológico, transformando-se no autoritarismo.
Democrático: divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo. Quanto
mais às decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais
democrático é o comportamento do líder.
Liderança orientada para tarefa:
23
Segundo Maximiano (2008), a liderança orientada para tarefa é
compreendida através dos comportamentos que se classificam dentro do
modelo autocrático que faz uso da autoridade.
A preocupação do líder nessa teoria está mais na tarefa do que no grupo
que a executa.
Foco no trabalho do subordinado ou grupo enfatizando o cumprimento
dos prazos, os padrões de qualidade e a economia de custos; insistência na
necessidade de cumprir as metas, e superar a concorrência ou o desempenho
passado; esclarecimento das responsabilidades individuais e designação de
tarefas para pessoas específicas são comportamentos que o líder orientado
para a tarefa tende a apresentar.
Liderança orientada para pessoas:
Compreende comportamentos que se classificam dentro do modelo
democrático que faz uso da autoridade. O líder inserido nesse modelo de
liderança acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima
em que as pessoas sintam-se confortáveis e tende a apresentar
comportamentos com foco no próprio funcionário ou grupo, enfatizando as
relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe;
ouve e presta atenção; é amigável; apóia os funcionários.
Chiavenato (2004) descreve que:
“Um líder focado nas pessoas é sensível
aos sentimentos das pessoas e, tal como
o líder centrado no empregado, tenta
fazer coisas mais agradáveis aos seus
seguidores. Em contraste, um líder focado
na estrutura do trabalho está mais
preocupado com o alcance dos requisitos
24
da tarefa e com a agenda de trabalho, no
que é similar ao supervisor centrado na
produção.”
Liderança carismática:
Segundo Cavalcanti (2009), a liderança carismática é baseada nas
habilidades atribuídas pelos seguidores ao líder quando observam
determinados comportamentos.
Chiavenato (2008) descreve que:
“Carisma significa dom divino, que causa
forte impressão nos seguidores.
Normalmente, sugere santos, heróis e
personagens extraordinários. Entretanto,
as características pessoais associadas à
idéia de carisma são muito humanas e
relativamente bem distribuídas, a ponto
de o estudo da liderança carismática ser
um ramo importante do enfoque
comportamental na atualidade.”
De acordo com Maximiano a liderança carismática é designada como
inspiradora, transformadora, revolucionária, agente de mudanças e
renovadoras.
“Os seguidores dos líderes carismáticos
identificam-se com o líder e sua missão,
exibem extrema lealdade e confiança no
25
líder, emulam os seus valores e o seu
comportamento e derivam auto-estima do
seu relacionamento com ele.”
(Chiavenato, 2004, p.360).
Cury (2008, p.166) em sua observação diz o seguinte:
“Um empresário ou executivo carismático
desperta fascínio e respeito em seus
funcionários. Mas os que são arrogantes
despertam inveja e repúdio. Um líder
mesquinho em distribuir elogios
dificilmente criará vínculos com seus
liderados, raramente explorará o potencial
neles represados.”
Liderança transacional:
Na visão de Maximiano (2008, p.297) observa-se que no líder transacional
há certo apelo aos interesses, especialmente às necessidades primárias, dos
seguidores. A fim de conseguir que os seguidores trabalhem para realizar as
metas por ele designadas. Acrescenta ainda dizendo que o líder que oferece
recompensas é chamado de líder transacional. O líder transacional pode
oferecer algumas recompensas como promoções, aumento de salário,
autonomia e liberalidade no uso do tempo, atendimento de solicitações
relacionadas a transferências, designação para outros projetos e dispensas.
2.3. O papel do líder no clima organizacional
Vangevaldo explica que:
26
“Liderar não é uma tarefa simples,
pelo contrário, liderança exige paciência,
disciplina, humildade, respeito e
compromisso, pois a organização é um
organismo vivo, dotado de colaboradores
dos mais diferentes tipos. Dessa forma,
pode-se definir liderança como o
processo de dirigir e influenciar as
atividades relacionadas às tarefas dos
membros de um grupo. Porém, existem
três implicações importantes nesta
definição:
• A liderança envolve outras
pessoas: Onde houver mais de
uma pessoa, haverá a
necessidade de um líder, o que
contribuirá na organização de
um trabalho, tarefa ou até
mesmo no convívio familiar.
• A liderança envolve uma
distribuição desigual de poder
entre os líderes e os demais
membros do grupo: A
distribuição de poder dentro de
uma empresa é sem dúvidas
sua ponte para crescimento.
• A liderança é a capacidade de
usar diferentes formas de poder
27
para influenciar de vários
modos seus seguidores – pode
até faltar os recursos, só não
pode faltar a criatividade para
criá-
los.”(fonte:http://papodelider10.
blogspot.com/2011/05/liderança
.html, acesso em 08/02/2012).
De acordo com Chiavenato (2004):
“As organizações requerem um grande
número de pessoas trabalhando juntas,
atuando em diferentes atividades e em
diferentes níveis organizacionais. Muitas
delas ocupam posições na hierarquia –
como presidentes, diretores, gerentes –
para cuidar do trabalho de outras
pessoas, tornando-se responsáveis pela
atividade conjunta de vários indivíduos.
Isso implica necessariamente liderança.
Por essa razão, a liderança ocupa um
papel-chave em toda organização. Nunca
como hoje – uma época de mudança,
incerteza, globalização e competitividade
– a liderança se tornou tão importante
para o sucesso organizacional. O
problema é que nem todo dirigente –
presidente, diretor ou gerente – é um líder
na acepção da palavra. E a recíproca
também vale: nem todo líder é um
28
dirigente. Aliás, liderança não é sinônimo
de administração.”
2.4. Os vários tipos de líderes:
Exercer a liderança observa-se que implica vários fatores para que o líder
tenha sucesso em toda sua jornada. Para Maxwell (2008) há dois tipos de
líderes: os que atraem seguidores e os que atraem líderes.
A. Líderes que atraem seguidores...
Precisam ser necessários.
Querem reconhecimento.
Concentram-se nas fraquezas dos outros.
Querem reter poder.
Gastam seu tempo com os outros.
São bons líderes.
Experimentam um pouco de sucesso.
B. Líderes que atraem líderes...
Querem ser bem-sucedidos.
Querem uma reprodução deles mesmos.
Concentram-se nos pontos fortes dos outros.
Querem compartilhar poder.
Investem seu tempo nos outros.
Experimentam um sucesso incrível.
Existem alguns líderes que estão enquadrados dentro de um único estilo
ou mais de liderança. No entanto, líderes competentes com potencial exerce
29
uma postura com características como influenciar, inspirar, motivar, saber ouvir
e comandar seus liderados.
A seguir alguns tipos de liderança:
Carismático: carisma á uma palavra
grega que significa dom de inspiração
divina, que pode apresentar a habilidade
de realizar milagres ou prever o futuro.
Aqui se encaixa aqueles que são
extremamente agradáveis e possuem
uma qualidade extraterrena.
Executivo: aspira à ordem, sendo reflexo
do esforço humano em tentar se organizar
para administrar o caos cotidiano. Está
sempre em busca da manutenção da
normalidade humana, evitando o estresse
da equipe.
Coercitivo: baseia suas ações na
violência, seja na imposição verbal ou
física. Isso não é bom porque afasta os
liderados, que vivem tomados pelo medo.
Distributivo: não se arrisca e não vai
além do que já está sendo feito, limitando-
se apenas a distribuir as tarefas.
Educativo: exerce a liderança pela troca,
para ele todos são professores e alunos,
e costuma guiar por exemplos e erros
30
cometidos que podem ser evitados.
Também possui um perfil paciente e
pacífico.
Inspirador: é aquele que conquistou o
mais alto estágio da liderança. Ele não se
preocupa em dar ordens e confia em seus
liderados, que sabem exatamente aonde
ir, quando e como agir. (fonte:
http://www.editoraevora.com.br/blog/2011/
07/os-diversos-tipos-de-lideres/,acesso
em 08/02/2012).
CAPÍTULO III
CLIMA ORGANIZACIONAL
Observa-se que o clima organizacional influencia no comportamento dos
colaboradores no ambiente de trabalho, trazendo desequilíbrio, motivação,
satisfação e/ou insatisfação. Para Luz (1995) o clima organizacional retrata o
grau de satisfação e emocional das pessoas no trabalho.
3.1. O clima organizacional:
31
O clima organizacional, portanto, é a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e que influencia poderosamente o seu comportamento
(Chiavenato, 2004, p.2560). E acrescenta ainda que:
“O clima organizacional refere-se
especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente
organizacional, ou seja, aqueles
aspectos da organização que levam à
provocação de diferentes espécies de
motivação nos seus participantes.”
Segundo Chiavenato (2005, p.267), o clima organizacional participativo
está relacionado com o grau de motivação. Elevada a motivação, o clima
organizacional traz satisfação, animação, interesse, colaboração irrestrita etc.
Baixa a motivação, por parte dos membros, o clima organização tende a
baixar, caracterizando-se por conflitos influenciando o comportamento no
ambiente organizacional.
Para Luz (1995) o clima é resultante da cultura das organizações; de seus
aspectos positivos e negativos (conflitos). Resulta, também, dos
acontecimentos fortemente positivos e negativos, que ocorrem fora delas.
Como acontecimentos que ocorrem fora das organizações Luz definem como o
desemprego, as medidas econômicas e outros fatores externos que podem
influenciar no comportamento dos funcionários.
Para Chiavenato:
“O conceito de Clima Organizacional
envolve um quadro amplo e flexível da
influência ambiental sobre a motivação.
32
Refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do
ambiente organizacional, ou seja,
aqueles aspectos da organização que
levam à provocação de diferentes
espécies de motivação nos seus
participantes.” (Chiavenato (2004,
p.256).
3.2. Tipos de clima:
Existem vários tipos de clima organizacional, Luz (1995) descreve o clima
organizacional como bom prejudicado ou ruim. Bom, quando predominam as
atitudes positivas. Prejudicado ou ruim, quando afetam negativamente o
ânimo da maioria dos funcionários. Ele considera como clima bom quando há
alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação,
satisfação, motivação na maior parte da mão-de-obra. Ruim quando há
tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, desinteresses pelo
cumprimento das funções, resistência (manifesta ou passiva) às ordens, ruído
nas comunicações, etc.
3.3. A pesquisa de clima organizacional:
A Pesquisa de Clima Organizacional tem sido uma ferramenta cada vez
mais usada atualmente nas empresas, visto que dentro do clima organizacional
abrangem vários aspectos com relação ao desenvolvimento e crescimento da
organização. Portanto a pesquisa de clima organizacional serve para avaliar
os colaboradores aos objetivos da organização, e também detectar os
problemas gerados dentro da organização.
33
De acordo com luz, a pesquisa de clima organizacional detecta as
imperfeições existentes na relação empresa e empregado, com objetivo de
corrigi-las. Salienta ainda que a pesquisa de clima revela o retrato da
empresa, mostrando a percepção e as atitudes das pessoas que nela
trabalham e revela, também, o estado de ânimo dos funcionários, apontando
as relações de causa e efeito desse estado de ânimo (Luz, 1995, p.41).
3.4. Os participantes da pesquisa:
Para a realização da presente pesquisa, foi feito o contato com quinze
sujeitos selecionados aleatoriamente que atuam como colaboradores de redes
de farmácias da cidade do Rio de Janeiro, de diferentes farmácias.
O presente estudo tem como público alvo colaboradores de rede de
farmácia da cidade do Rio de Janeiro. Participaram da pesquisa quinze
colaboradores, sendo 73% do sexo masculino e 27% do sexo feminino (Anexo
3), faixa etária de acima de 20 anos. 20% têm de 21 a 25 anos; 27% têm de
26 a 30 anos; 13% têm de 31 a 35 anos; 27% têm de 36 a 40 anos e 13% têm
acima de 40 anos (Anexo 2). Os bairros participantes da pesquisa foram 13%
em Bento Ribeiro; 33% em Madureira; 40% em Marechal Hermes e 13% em
Vila Isabel (Anexo 4).
As farmácias pesquisadas foram as seguintes: Droga News(Bento
Ribeiro e Madureira), Droga Raia(Vila Isabel), Drogarias Mundial(Marechal
Hermes), Drogarias Pacheco(Madureira) e Elite Farma (Marechal Hermes)
(Anexo 4).
Em relação à escolaridade dos participantes, 13% dos colaboradores
possuem apenas 1º grau completo; 7% possuem 2º grau incompleto; 66%
possuem 2º grau completo; 7% possuem Superior Completo e 7% possuem
Pós-Graduação (Anexo 7).
34
3.5. Instrumentos:
O instrumento utilizado constitui-se em um questionário elaborado para
medir o clima motivacional dos colaboradores, ele é composto de 24 questões,
sendo algumas de perguntas abertas, fechadas, de fonte múltipla e de dados
de segmentação. Para a elaboração do questionário construiu-se uma escala
tipo Likert de 4 pontos para avaliação do colaborador. Este deve marcar com
um X a opção que mais se adequar com a escala: DT – Discordo Totalmente,
DP – Discordo Parcialmente, CP – Concordo Parcialmente e CT – Concordo
Totalmente (Anexo 16).
A escala contém itens relativos à realidade do clima organizacional de
fatores como: o relacionamento interpessoal, a motivação, salário, treinamento
e desenvolvimento, plano de carreira, liderança e estilo gerencial.
3.6. Coleta de Dados:
A coleta de dados ocorreu durante o mês de outubro e novembro de
2011.
3.7. Análise de Dados:
A tabulação e os gráficos foram feitos após a coleta dos dados, para
uma posterior análise dos resultados (anexo 17).
3.8. Resultados:
35
Ao analisar os participantes das farmácias com relação ao tema que
corresponde à supervisão, liderança, estilo gerencial e gestão observou-se
nesse aspecto nas questões: 1) concordância de73% e discordância de 27%;
2) concordância de 93% e discordância de 7%; 3) concordância de 80% e 20%
de discordância; 4) 73% de concordância e 27% de discordância (anexo 8),
dando uma margem superior de satisfação com relação ao tema, quanto ao
percentual de insatisfação mostra que é necessário promover de imediato
fórum de discussão com toda empresa a fim de estimular o envolvimento da
equipe, divulgar com clareza quais objetivos a serem alcançados pela empresa
e capacitar todos os gestores sobre como conduzir feedback aos
colaboradores.
Entretanto, no tema que aborda o treinamento-dsenvolvimento-carreira e
realização profissionais observou-se nas questões: 5) 73% mostra satisfatório
no nível de concordância e 27% insatisfatório no nível de discordância; 6) 87%
satisfatório no nível de concordância e 32% insatisfatório no nível de
discordância; 7) 80% satisfatório, nível de concordância e 20% insatisfatório,
nível de discordância ; 8) 86% satisfatório, nível de concordância e 14%
insatisfatório, nível de discordância (anexo 9), com isso mostra no percentual
de insatisfação que é necessário que a empresa ofereça cursos de
capacitação, buscando melhoria para o crescimento do colaborador.
No item que aborda o relacionamento interpessoal observou-se nas
questões: 9) concordância de 79% e discordância de 21%; 10) concordância
de 27% e discordância de 73%; 11) concordância de 60% e discordância de
40%; 12) concordância de 80% e discordância de 20% (anexo 10), com o
percentual dos participantes discordantes mostrando insatisfatório a empresa
precisa investir na equipe de trabalho formas de melhoria no relacionamento
dos companheiros como dinâmicas de grupos , avaliação mensal por um
profissional capacitado para promover o bem estar do funcionário, comemorar
36
aniversários e outros para produzir no funcionário satisfação e prazer no
ambiente de trabalho.
No item qualidade e satisfação do cliente observou-se nas questões: 13)
concordância de 80% e discordância de 20%; 14) concordância de 92% e
discordância de 8%; 15) concordância de 100% e discordância de 0%; 16)
concordância de 92% e discordância de 8% (anexo 11), pelo percentual de
insatisfação mostrado pela avaliação feita nos colaboradores mostra que ainda
se faça um trabalho que capacite toda área comercial na especialização no
atendimento ao cliente no prazo de três meses, investir em tecnologia, com a
compra de novos equipamentos, inovar, estimular a criação de novas idéias
com a criação de fórum de bate papo via intranet, capacitar os envolvidos no
controle de qualidade dos produtos e serviços no prazo de três meses, a fim de
buscar excelência no atendimento ao cliente.
No item que se refere aos pontos positivos na empresa considerados
pelos participantes da pesquisa 67% destacaram como salário em dia,
ambiente de trabalho favorável, relacionamento pessoal, bom relacionamento
com o superior, atendimento ao cliente, crescimento, motivação de todos os
funcionários, satisfação do cliente, ética, horário de trabalho, e resultados; 33%
não responderam (anexo 12).
No item relacionado aos aspectos que precisam de melhorias 33%
destacaram como sistema de informática, horário de almoço, benefícios,
equipe de trabalho mais unida, ter mais desempenho no trabalho, feriado com
remuneração; 67% não quiseram responder (anexo 13).
No item que fala sobre os fatores que o motiva o ser funcionário da
empresa, 47% destacaram como cordialidade entre os funcionários, dedicação
no ambiente de trabalho, oportunidade de crescimento, benefícios oferecidos,
aprendizado e aprendizado, gerência, próximo a casa, relacionamento
interpessoal, salário em dia e tranqüilidade no ambiente de trabalho. 53% não
quiseram responder (anexo 14).
37
No item que corresponde às principais razões pelas quais trabalham na
empresa, 80% dos participantes destacaram como principais a qualidade e
satisfação do cliente, ambiente de trabalho, salário, relacionamento
interpessoal, segurança no trabalho, valorização dos funcionários, treinamnto-
desenvolvimento-carreira-progressão e realização profissionais e supervisão-
liderança-estilo gerencial-gestão (anexo 15).
No entanto, observou-se que os resultados entre as farmácias
pesquisadas não tiveram grandes divergências. Com os resultados percebeu-
se satisfação e insatisfação por parte dos colaboradores, mostrando o que
realmente pensam sobre a organização
CONCLUSÃO
No presente trabalho foram abordados conceitos referentes à motivação e
a liderança no clima organizacional, na tentativa de apresentar como o
indivíduo reage e tem sua relação com o trabalho. Constatou-se que desde a
antiguidade o indivíduo no trabalho para exercer suas atividades, ter bom
desempenho, atender aos objetivos da organização, sempre usou algum tipo
de motivação. Contudo, no atual cenário apresentado, onde o mercado se
mostra globalizado e exigente, as empresas de uma forma e outra é
necessário estarem engajadas para a competitividade. Portanto, através do
estudo e da pesquisa de clima pode constatar que o indivíduo no trabalho tem
38
se mostrado estimulado ou desmotivado com relação ao clima organizacional.
Daí resultando que o clima bom ou ruim vai interferir no trabalhador, levando a
empresa ao sucesso ou insucesso.
Outro aspecto que foi constatado é a pesquisa de clima organizacional
como uma ferramenta primordial para o alinhamento da organização e o
ajustamento dos colaboradores aos objetivos da organização.
Através da avaliação observou-se vários aspectos sobre a forma de como
os colaboradores se comportam no ambiente de trabalho em relação ao clima
organizacional e ao trabalho em si.
Na concluso desta pesquisa observou-se o que vários autores dizem
sobre a motivação e a liderança no clima organizacional não é um tema atual,
os estudiosos vêm se dedicando sobre esse assunto com relação ao
comportamento humano desde a Antiguidade.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALMEIDA, João Ferreira de. Bíblia Sagrada. Traduzida em Português. Revista
e Corrigida. 4ª. ed.2009. Barueri – São Paulo: Sociedade Bíblica do Brasil,
2009.
CAVALCANTE, Vera Lucia. Liderança e motivação. 3ª. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2009.
39
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do
sucesso das organizações. 2ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do
sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
CURY, Augusto. O código da inteligência: a formação de mentes brilhantes e a
busca pela excelência emocional e profissional. Rio de Janeiro: Thomas
Nelson Brasil/Ediouro, 2008.
DE BOTTON, Alain. O animal humano precisa de descanso. Revista Época,
Rio de Janeiro: nº 593 p.116, set. 2009.
DICIONÁRIO DIDÁTICO 2ª. ed. – São Paulo: Edições SM, 2008
LUZ, Ricardo Silveira. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.
1995.
MACEDO, Ivanildo Izaias de. Aspectos comportamentais da gestão de
pessoas. 9ª. ed. Ver. E atual. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da
revolução urbana à revolução digital. 6ª. ed. – 3ª. reimpr. – São Paulo: Atlas,
2008.
MAXWELL, John C. Liderando para o sucesso: descubra como ser um mentor
qualificado e influenciar pessoas para o sucesso. 1ª. ed. – Rio de Janeiro:
Thomas Nelson Brasil, 2010.
Reconhecimento equivale a reter pessoas. Jornal O Globo. Rio de Janeiro: 02
out 2011, p.2.
40
BIBLIOGRAFIA CITADA
1 – BATEMAN, Thomas; SNELL,Scott. Administração: construindo vantagem
competitiva. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
2 – BENNIS, Warren. A invenção de uma vida. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
3 – BOWDITCH, James; BUONO, Anthony. Elementos de comportamento
organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
4 – MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. São Paulo: Saraiva,
2000.
5 – ROBBINS, H.; FINLEY, M. Porque equipes não funcionam: o que não deu
certo e como torná-las creativas e eficientes. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
6 – http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/teoriadaequidade.htm. Paulo
Nunes. Conceito de equidade. 2008.
7 – http://papodelider10.blogspot.com/2011/05/liderança.html. Vangevaldo.
Liderança. 2011.
8 – http://www.editoraevora.com.br/blog/2011/07/os-diversos-tipos-de-lideres/.
Diversos tipos de líderes. 2012.
41
ÍNDICE DOS ANEXOS
Anexo 1 >> Perfil dos participantes;
Anexo 2 >> Gráfico: Idade dos Participantes;
Anexo 3 >> Gráfico: Gênero dos Participantes;
Anexo 4 >> Gráfico: Bairros das Farmácias Pesquisadas;
Anexo 5 >> Gráfico: Farmácias Pesquisadas;
42
Anexo 6 >> Gráfico: Tempo de Empresa dos Participantes;
Anexo 7 >> Gráfico: Escolaridade dos Participantes;
Anexo 8 >> Gráfico: Supervisão, Liderança, Estilo Gerencial, Gestão;
Anexo 9 >> Gráfico: Treinamento, Desenvolvimento, Carreira, Progressão e
Realização Profissionais;
Anexo 10 >> Gráfico: Relacionamento Interpessoal;
Anexo 11 >> Gráfico: Qualidade e Satisfação do Cliente;
Anexo 12 >> Gráfico: Pontos Positivos na Empresa;
Anexo 13 >> Gráfico: Fatores que precisam de melhoria na empresa;
Anexo 14 >> Gráfico: Pontos que motivam ser funcionário da empresa;
Anexo 15 >> Gráfico: Principais razões para se trabalhar na empresa;
Anexo 16 >> Questionário de avaliação;
Anexo 17 >> Tabulação.
43
ANEXO 1
PERFIL DOS PARTICIPANTES
SUJEITO
IDADE
SEXO
BAIRRO
EMPRESA
TEMPO DE EMPRESA
ESCOLARIDADE
S1 de 26 a 30
anos
F Bento Ribeiro
Droga News
De 0 a 6 meses
2º grau completo
S2
De 36 a 40 anos
M
Bento Ribeiro
Droga News
De 0 a 6 meses
2º grau completo
S3
De 36 a 40 anos
M
Madureira
Droga News
De 6 meses a 2 anos
1º grau completo
S4
Acima de 40 anos
M
Madureira
Droga News
Acima de 15 anos
1º grau completo
44
S5 De 26 a 30 anos
F
Madureira
Drogarias Pacheco
De 5 a anos a 9 anos
2º grau completo
S6 De 21 a 25 anos
F
Madureira
Drogarias Pacheco
De 2 anos a 4 anos
2º grau completo
S7 De 26 a 30 anos
F
Madureira
Drogarias Pacheco
De 5 a anos a 9 anos
2º grau completo
S8
De 36 a 40 anos
F
Marechal Hermes
Elite Farma
De 6 meses a 2 anos
2º grau completo
S9
De 26 a 30 anos
F
Marechal Hermes
Elite Farma
De 6 meses a 2 anos
2º grau compelto
S10
Acima de 40 anos
F
Marechal Hermes
Elite Farma
De 2 a 4 anos
Pós-graduação
S11
De 36 a 40 anos
F
Marechal Hermes
Drogarias Mundial
De 2 a 4 anos
2º grau incompleto
S12
De 21 a 25 anos
F
Marechal Hermes
Drogarias Mundial
De 0 a 6 meses
Superior incompleto
S13
De 31 a 35 anos
F
Marechal Hermes
Drogarias Mundial
De 6 meses a 2 anos
2º grau completo
S14 De 21 a 25 anos
F
Vila Isabel
Droga Raia
De 2 anos a 4 anos
2º grau completo
S15 De 31 a 35 anos
F
Vila Isabel
Droga Raia
De 0 a 6 meses
2º grau completo
45
ANEXO 2
IDADE DOS PARTICIPANTES
0
5
10
15
20
25
30
de 21 a 25 anos
de 26 a 30 anos
de 31 a 35 anos
de 36 a 40 anos
acima de 40 anos
20%
27%
13%
27%
13%
46
ANEXO 3
GÊNERO DOS PARTICIPANTES
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Masculino Feminino
73%
27%
47
ANEXO 4
BAIRROS DAS FARMÁCIAS PESQUISADAS
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Bento Ribeiro
Madureira
Marechal Hermes
Vila Isabel
13%
33%
40%
13%
48
ANEXO 5
FARMÁCIAS PESQUISADAS
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Droga News
Drogaria Pacheco
Drogarias Mundial
Droga Raia
Elite Farma
13%
33%
40%
13%13%
49
ANEXO 6
TEMPO DE EMPRESA DOS PARTICIPANTES
0
5
10
15
20
25
30
de 0 a 6 meses
de 6 meses a 2 anos
de 2 a 4 anos
de 5 a 9 anos
acima de 15 anos
27%
13%
6%
27% 27%
50
ANEXO 7
ESCOLARIDADE DOS PARTICIPANTES
0
10
20
30
40
50
60
70
1º grau completo
2º grau incompleto
2º grau completo
Superior completo
Pós-graduação
13%
7%
66%
7% 7%
51
ANEXO 8
SUPERVISÃO – LIDERANÇA – ESTILO GERENCIAL -
GESTÃO
1-Me sinto avontade para
falar...
2-Meu superorhierárquico...
3-Meu chefeinforma...
4-Meu superiorimediatocostumadiscutir...
SatisfatórioInsatisfatório
73%
27%
93%
80%
73%
7%
20%
27%
52
ANEXO 9
TREINAMENTO – DESENVOLVIMENTO – CARREIRA –
PROGRESSÃO E REALIZAÇÃO PROFISSIONAIS
5-O treinamentoque recebo...
6-A empresaoferece...
7-Eu estousatisfeito...
8-O meu trabalhome dá...
Satisfatório
Insatisfatório
73%
27%
87%
13%
80%
20%
86%
14%
53
ANEXO 10
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
79%
21%
27%
73%
60%
40%
80%
20%
9-Existe um... 10-O tratamentorecebido...
11-Na minhaequipe...
12-Eu consideroo...
Satisfatório
Insatisfatório
54
ANEXO 11
QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
13-Me sintosatisfeito...
14-A qualidade dotrabalho...
15-A empresacostuma...
16-Eu acho qeueo meu...
SatisfatórioInsatisfatório
80%
20%
92%
8%
100%
0%
92%
8%
55
ANEXO 12
PONTOS POSITIVOS NA EMPRESA
0
10
20
30
40
50
60
70
67% deram suasopiniões destacandoos pontos positivos naempresa
33% não responderam
56
ANEXO 13
FATORES QUE PRECISAM DE MELHORIA NA EMPRESA
0
10
20
30
40
50
60
70
33% deram suasopiniões destacando osaspectos que precisamde melhoria na empresa67% não responderam
57
ANEXO 14
FATORES QUE O MOTIVAM SER FUNCIONÁRIO DA EMPRESA
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
47% deram suasopiniões destacando osfatores que o motivamser funcionário daempresa
53% não responderam
58
ANEXO 15
PRINCIPAIS RAZÕES PARA SE TRABALHAR NA EMPRESA
0
10
20
30
40
50
60
70
80
80% deram suas opiniõesdestacando as principais razõespara se trabalhar na empresa
20% não responderam
59
ANEXO 16
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO
A pesquisa de clima organizacional será avaliada através de um questionário.
Esta pesquisa visa conhecer sua opinião sobre importantes aspectos relacionados ao seu trabalho.
Abaixo, algumas orientações:
Fique a vontade para responder o questionário, seja o mais verdadeiro possível.
A participação na pesquisa é voluntária, contudo, a sua participação é importante.
Considerando a importância do sigilo, você não deve registrar seu nome, pois a pesquisa é anônima e confidencial.
ASSINALE COM UM X AS SEGUINTES INFORMAÇÕES SOBRE VOCÊ:
Faixa Etária
( ) Até 20 anos ( ) de 21 a 25 anos ( ) de 26 a 30 anos
( ) de 31 a 35 anos ( ) de 36 a 40 anos ( ) Acima de 40 anos
Gênero
( ) masculino
( ) feminino
Tempo de Empresa
( ) de 0 a 6 meses ( ) de 06 meses a 2 anos ( ) de 2 anos a 4 anos
( ) de 5 anos a 9 anos ( ) de 10 anos a 15 anos ( ) Acima de 15 anos
Escolaridade
( ) 1º grau incompleto ( ) 2º grau incompleto ( ) Superior incompleto
( ) 1º grau completo ( ) 2º grau completo ( ) Superior completo
( ) Pós-Graduação
60
Leia cada item cuidadosamente e assinale com X a opção que mais se adequar com a escala abaixo:
DT – Discordo Totalmente DP – Discordo Parcialmente CP – Concordo Parcialmente CT – Concordo Totalmente
SUPERVISÃO – LIDERANÇA – ESTILO GERENCIAL – GESTÃO
1- Me sinto a vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o meu superior imediato. DT DP CP CT
2- Meu superior hierárquico estimula o trabalho em equipe. DT DP CP CT
3- Meu chefe informa sobre os fatos importantes que estão acontecendo na empresa. DT DP CP CT
4- Meu superior imediato costuma discutir os resultados da minha avaliação de desempenho comigo. DT DP CP CT
TREINAMENTO – DESENVOLVIMENTO – CARREIRA – PROGRESSÃO E REALIZAÇÃO PROFISSIONAIS
5- O treinamento que recebo me capacita a fazer bem o meu trabalho.
DT DP CP CT
6- A empresa oferece oportunidade para o meu desenvolvimento e crescimento profissionais. DT DP CP CT
7- Eu estou satisfeito com o meu cargo. DT DP CP CT
8- O meu trabalho me dá um sentimento de realização profissional. DT DP CP CT
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
9- Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa.
DT DP CP CT
10- O tratamento recebido pelos funcionários da empresa depende do cargo que eles ocupam. DT DP CP CT
11- Na minha equipe de trabalho, pontos de vista divergentes são debatidos. DT DP CP CT
61
12- Eu considero o relacionamento entre os funcionários da empresa bom. DT DP CP CT
QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
13- Me sinto satisfeito em relação ao volume de trabalho que realizo.
DT
DP
CP
CT
14- A qualidade do trabalho é considerada mais importante do que a sua quantidade.
DT
DP
CP
CT
15- A empresa costuma melhorar os produtos e serviços prestados aos seus clientes.
DT
DP
CP
CT
16- Eu acho que o meu trabalho realizado atualmente poderia ser melhorado.
DT
DP
CP
CT
17) Indique três fatores que você considera positivo na empresa.
1)___________________________________________________________________
2)___________________________________________________________________
3)___________________________________________________________________
18) Indique três fatores que precisam ser melhorados na empresa.
1)___________________________________________________________________
2)___________________________________________________________________
3)___________________________________________________________________
19) Indique três fatores que o motivam o ser funcionário da empresa.
1)___________________________________________________________________
2)___________________________________________________________________
3)___________________________________________________________________
20) Assinale as duas principais razões pelas quais você trabalha na empresa.
( ) supervisão – liderança – estilo gerencial – gestão
( ) qualidade e satisfação do cliente
( ) relacionamento interpessoal
( ) segurança no trabalho
( ) salário
( ) benefícios oferecidos pela empresa
( ) treinamento – desenvolvimento – carreira – progressão e realização profissionais
62
( ) valorização dos funcionários
( ) ambiente de trabalho
ANEXO 17
TABULAÇÃO
63
VARIÁVEIS E PERGUNTAS
DT DP CP CT TOTAL DT DP CP CT TOTAL INSAT
SUPERVISÃO - LIDERANÇA - ESTILO GERENCIAL - GESTÃOME SINTO A VONTADE PARA FALAR ABERTAMENTE A RESPEITO DETRABLHO COM MEU SUPERIOR IMEDIATO 2 2 1 10 15 13% 13% 7% 67% 100% 27%
MEU SUPERIOR HIERÁRQUICO ESTIMULA O TRABALHO EM EQUIPE 0 1 5 9 15 0% 7% 33% 60% 100% 7%
MEU CHEFE INFORMA SOBRE OS AFATOS IMPORTANTES QUE ESTÃOACONTECENDO NA EMPRESA 2 1 5 7 15 13% 7% 33% 47% 100% 20%
MEU SUPERIOR IMEDIATO COSTUMA DISCUTIR OS RESULTADOS DAMINHA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMIGO 1 3 4 7 15 7% 20% 27% 47% 100% 27%
DT DP CP CT TOTAL DT DP CP CT TOTAL INSAT
TREINAMENTO - DESENVOLVIMENTO - CARREIRA - PROGRESSÃO E REALIZAÇÕES PROFISSIONAISO TREINAMENTO QUE RECEBO ME CAPACITA A FAZER BEM O MMEUTRABALHO 3 1 1 10 15 20% 7% 7% 67% 100% 27%
A EMPRESA OFERECE OPORTUNIDADE PARA O MEUDESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO PROFISSIONAIS 0 2 7 6 15 0% 13% 47% 40% 100% 13%
EU ESTOU SATISFEITO COM O MEU CARGO 0 3 5 7 15 0% 20% 33% 47% 100% 20%
O MEU TRABALHO ME DÁ UM SENTIMENTO DE REALIZAÇÃOPROFISSIONAL 2 0 7 5 14 14% 0% 50% 36% 100% 14%
DT DP CP CT TOTAL DT DP CP CT TOTAL INSAT
RELACIONAMENTO INTERPESSOALEXISTE UM RELACIONAMENTO DE COOPERAÇÃO ENTRE OSDEPARTAMENTOS DA EMPRESA 2 1 8 3 14 14% 7% 57% 21% 100% 21%
O TRATAMENTO RECEBIDO PELOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESADEPENDE DO CARGO QUE ELES OCUPAM 10 1 3 1 15 67% 7% 20% 7% 100% 73%
NA MINHA EQUIPE DE TRABALHO, PONTOS DE VISTA DIVERGENTESSÃO DEBATIDOS 1 5 4 5 15 7% 33% 27% 33% 100% 40%
EU CONSIDERO O RELACIONAMENTO ENTRE OS FUNCIONÁRIOS DAEMPRESA BOM 1 2 8 4 15 7% 13% 53% 27% 100% 20%
DT DP CP CT TOTAL DT DP CP CT TOTAL INSAT
QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTEME SINTO SATISFEITO EM RELAÇÃO AO VOLUME DE TRABALHO QUEREALIZO 0 3 6 6 15 0% 20% 40% 40% 100% 20%
A QUALIDADE DO TRABALHO É CONSIDERADA MAIS IMPORTANTE DOQUE A SUA QUNTIDADE 0 1 5 7 13 0% 8% 38% 54% 100% 8%
A EMRESA COSTUMA MELHORAR OS PRODUTOS E SERVIÇOSPRESTADOS AOS SEUS CLIENTES
0 0 4 9 13 0% 0% 31% 69% 100% 0%
EU ACHO QUE O MEU TRABALHO REALIZADO ATUALMENTE PODERIASER MELHORADO 0 1 6 6 13 0% 8% 46% 46% 100% 8%
TABULAÇÃO
QUANTIDADE DE RESPOSTAS % DAS RESPOSTAS POR PERG
ÍNDICE
64
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
EPÍGRAFE 5
RESUMO 6
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
Motivação no clima organizacional 11
1.1 – Teorias motivacionais 12
1.1.1 -Teorias de conteúdo 12
1.1.2 - Teorias de processo 17
1.2.2 - Estímulo e Resposta 17
CAPITULO II
Liderança no clima organizacional 21
2.1 - Definição de liderança 21
2.2 - Estilos de liderança 21
2.3 - O papel do líder no clima organização 25
2.4 - Os vários tipos de líderes 27
CAPITULO III
Clima organizacional 30
3.1 - O clima organizacional 30
3.2 - Tipos de clima 31
3.3 - A pesquisa d clima organizacional 32
3.4 - Os participantes da pesquisa 32
3.5 - Instrumentos 33
3.6 - Coleta de dados 33
3.7 - Análises de dados 34
65
3.8 - Resultados 34
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
BIBLIOGRAFIA CITADA 39
ÍNDICE DOS ANEXOS 41
INDICE 63
FOLHA DE AVALIAÇÃO 64
66
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
67
![Processo nº [ ] CONCORRÊNCIA [ ] / 2015 CONCORRÊNCIA Nº](https://img.document.onl/doc/110x75/616b7eebd180db5368051959/processo-n-concorrncia-2015-concorrncia-n-.jpg)
