Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Por: Andréa dos Santos Gomes
Orientador
Professora Emília Maria Mendonça Parentoni
Rio de Janeiro
2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Finanças e
Gestão Corporativa
Por: Andréa dos Santos Gomes
3
AGRADECIMENTOS
...Ao meu marido, filhos e a amiga
Maria Emília por ter cuidado dos meus
filhos nas minhas ausências para fazer
o curso de pós-graduação.
4
RESUMO
O presente trabalho aborda o uso do orçamento empresarial como um
instrumento fundamental de administração, demonstrando os benefícios que
uma empresa obtém utilizando essa ferramenta. Tem por objetivo abordar o
planejamento estratégico e o orçamento como sendo parte dele. Apresento um
panorama do processo orçamentário, bem como sua definição, objetivo e
diversos tipos de orçamento, mostrando ao final, suas vantagens e
desvantagens. Conclui-se que as vantagens de um orçamento empresarial
superam suas desvantagens, não só com relação ao aspecto financeiro, mas
em razão do envolvimento e comprometimento com a empresa em prol de um
objetivo. O tema analisado é extremamente atual e oportuno, em face de um
ambiente globalizado e altamente competitivo no qual as organizações estão
envolvidas.
5
METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste estudo consiste em uma pesquisa, uma
vez que relata dados descritivos sobre Planejamento e Orçamento empresarial.
O estudo quanto aos meios é bibliográfico. Foi desenvolvida pesquisa em
livros para garantir a consistência do referencial teórico, bem como coleta
telematizada, ou seja, via Internet, com o objetivo de estar utilizando diversas
fontes de informação com dados atualizados.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................7
CAPÍTULO I – Estratégia e Planejamento Empresarial .....................................9
1.1 Tipos de Planejamento ..........................................................................10
1.1.1 Planejamento Estratégico .................................................................10
1.1.2 Planejamento Tático .........................................................................10
1.1.3 Planejamento Operacional ................................................................11
1.2 Conceitos de Planejamento ...................................................................12
CAPÍTULO II – Orçamento Empresarial ..........................................................15
2.1 Conceito ...................................................................................................15
2.2 Objetivos ..................................................................................................17
2.3 Estrutura do plano orçamentário ..............................................................19
2.3.1 Orçamento Operacional ....................................................................19
2.3.2 Orçamento de Investimentos ............................................................21
2.3.3 Projeção dos Demonstrativos Contábeis ..........................................21
2.4 Tipos de orçamento .................................................................................21
2.5 Estratégia e Orçamento ...........................................................................24
CAPÍTULO III – Vantagens e Limitações do Controle Orçamentário ...............25
3.1 Planejamento e controle orçamentário na organização ...........................25
3.2 Vantagens do orçamento ........................................................................27
3.3 Limitações do orçamento .........................................................................30
CONCLUSÃO ..............................................................................................................35
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................37
7
INTRODUÇÃO
As empresas bem organizadas sabem da importância e das vantagens
de um bom planejamento de suas atividades em busca de seus objetivos. As
constantes mudanças que estão ocorrendo no ambiente de negócios, muitas
delas produzidas pela globalização dos mercados, estão exigindo das
empresas cada vez mais o aprimoramento de seus processos de
planejamento, avaliação e controle, tendo em vista a tomada de decisões
rápidas e de melhor qualidade que lhe assegurem o atendimento de seus
objetivos de continuidade, expansão e lucratividade.
A grande maioria das empresas de grande porte e multinacionais têm
entre suas responsabilidades desenvolver orçamentos para seus períodos de
operação. Um orçamento empresarial deve detalhar quais serão as receitas e
despesas da companhia dentro de períodos futuros.
A capacidade de previsão de uma empresa está na competência de
gerenciar cenários futuros de forma dinâmica e eficaz. Uma das ferramentas
para atingir esse objetivo é o “Orçamento”. Mas existem somente vantagens ou
limitações em um orçamento empresarial? Existe algo que possa ser feito para
minimizar as limitações e tornar o orçamento mais eficaz, de modo que seja
cumprido com mais exatidão?
Atualmente existe a necessidade de fazer com que os diversos setores
de uma empresa façam seus orçamentos com mais comprometimento e
cumpram com o que foi previsto, visando maior produtividade e planejamento.
Esse trabalho tem o objetivo de identificar se existem vantagens, para as
empresas, de um orçamento feito com planejamento e comprometimento, bem
como analisar e avaliar as limitações dos orçamentos empresariais e as forma
com que as pessoas fazem suas previsões orçamentárias, ou seja, se são
8
baseadas nos acontecimentos dos anos anteriores ou no planejamento de
ações para o futuro.
O presente trabalho teve como tema o Orçamento empresarial
com objetivo de alinhar ao planejamento estratégico e mostrar suas vantagens
e limitações.
No primeiro capítulo conceitua-se planejamento, missão e visão de uma
organização.
No segundo capítulo conceitua-se orçamento, sob diversos aspectos,
fala-se sobre seus objetivos e propósitos gerais, sobre o controle orçamentário
na organização, estrutura do plano orçamentário e a estratégia ligada ao
orçamento.
No terceiro capítulo expõem-se as vantagens e limitações de um
orçamento sob o ponto de vista de diversos autores.
CAPÍTULO I
9
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A
formulação da estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional
que envolve a identificação das oportunidades e as ameaças do ambiente onde
opera a empresa, bem como a inclusão de alguma estimativa de risco em
relação às alternativas identificadas. A escolha estratégica envolve também a
avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou
potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em
competir sob condições de risco com os concorrentes.
Quando estamos fazendo um plano, estamos olhando para o amanhã e
antecipando, hoje, decisões a respeito de ações que executaremos ao longo do
tempo, de modo atingir determinados objetivos em certas épocas futuras.
Portanto, um plano compreende a definição de objetivos e de ações. A maioria
das pessoas chama de objetivos, ou metas, as situações ou os resultados
futuros que se comprometem a atingir. As ações necessárias para atingi-los
fazem parte do que habitualmente são chamados: tática ou estratégia.
Numa organização com fim lucrativo, o objetivo predominante será o de
obter certo retorno mínimo sobre o investimento do empresário, condizente
com o grau de risco envolvido e respeitados os aspectos éticos e de
responsabilidade social. Já num órgão público, o objetivo fundamental deve ser
o de otimizar a relação entre o dispêndio de recursos e o nível de serviços que
a sociedade espera do governo.
Todavia, a estratégia se preocupa basicamente com "o que fazer" e não
com "como fazer". Em outros termos, a estratégia exige toda uma
implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses
meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir
incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o "nível
institucional, o nível intermediário e o nível operacional".
10
1.1 Tipos de Planejamento
Existem três tipos de planejamento: Estratégico, Tático e Operacional.
1.1.1 Planejamento Estratégico
O planejamento no nível institucional recebe o nome de "planejamento
estratégico" e apresenta três características principais: é projetado a longo
prazo, está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa
e envolve a empresa como uma totalidade. Assim, é genérico, direcionado a
longo prazo e macroorientado, e exige a participação integrada dos demais
níveis da empresa.
O planejamento estratégico envolve cinco etapas principais: a
determinação dos objetivos empresariais, a análise ambiental, a análise interna
da organização e de seus recursos, a geração, avaliação e seleção de
alternativas estratégicas e a implementação da estratégia escolhida através de
planos táticos e operacionais.
Vale a pena destacar que as decisões tomadas ao nível estratégico são
de difícil reversibilidade, já que envolvem decisões complexas e que
comprometem grande volume de recursos, além de um expressivo grau de
risco. São exemplos de decisões estratégicas a compra de uma fábrica, o
lançamento de novas linhas de produtos, a conquista de novos mercados, etc.
1.1.2. Planejamento Tático
O planejamento no nível intermediário da empresa é denominado
"planejamento tático" e representa a ligação entre o planejamento estratégico e
os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações. As
principais características do planejamento tático são: é projetado para o futuro
11
próximo ou atividades atuais da empresa ao nível de departamentos,
relacionado com o controle e integração das operações atuais da empresa,
focalizando a alocação de recursos. O planejamento tático é um processo
permanente e contínuo, isto é, não se esgota na simples montagem de um
plano de ação.
O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. Existe o
planejamento físico (para lidar com arranjos espaciais ou físicos – como
localização de fábricas ou de equipamentos, arranjos de escritórios etc.), o
planejamento organizacional (relacionado com o desenvolvimento de padrões
ou estrutura de relações de trabalho entre pessoas dentro da empresa,
estabelecendo linhas de autoridade e responsabilidade), o planejamento
financeiro, o planejamento orçamentário, etc.
1.1.3. Planejamento Operacional
O planejamento no nível hierárquico mais baixo (operacional), se
preocupa basicamente com "o que fazer" e "como fazer". Diante disso, o
planejamento operacional se caracteriza pelo detalhamento com que
estabelece as tarefas e operações, pelo caráter imediatista focalizando apenas
o curto prazo e pela abrangência local abordando apenas uma tarefa ou uma
operação.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos
operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa:
produção ou operações, finanças, marketing, recursos humanos, etc. Os
planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a
eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário.
1.3 Conceitos de Planejamento
12
Frezzatti (2000) diz que planejar é quase uma necessidade intrínseca,
como o alimentar-se para o ser humano. Não se alimentar significa
enfraquecimento e o mesmo ocorre com a organização, caso o planejamento
não afete o seu dia-a-dia dentro do seu horizonte de longo prazo.
Um planejamento orientado para a criação de valor se inicia com a
definição da missão e visão da organização e a proposição de valor de seus
produtos e serviços.
A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de
planejamento. Explicita por que a organização existe e qual a sua contribuição
para o ambiente. É a primeira diretriz estratégica a ser tratada e, segundo
Frezzatti (2000), requer como características fundamentais:
a) ser imposta à entidade pelos acionistas;
b) ser suficientemente simples e clara para ser entendida tanto para
clientes como colaboradores, fornecedores etc.;
c) deve ter vida útil de longo prazo, ou seja, não se altera a missão de
uma empresa com freqüência.
Frezzatti (2000) diz que a missão põe o foco sobre o que se espera da
organização, delimitando expectativas de longo prazo e orientando as
operações. Ela tem utilidade não apenas para as organizações com fins
lucrativos, mas também para outros tipos de organizações.
Para alcançar a visão proposta, uma companhia vislumbra várias
estratégias destinadas a atender suas áreas chave. Os objetivos estratégicos
devem ser convertidos em ações tangíveis e mensuráveis que melhorem a
performance da organização.
13
Segundo Lunkes (2003b), o planejamento estratégico analisa o ambiente
organizacional e os possíveis cenários, e elabora as estratégias para alcançar
o objetivo pretendido, indicando o caminho que a organização deve seguir.
Com base nas hipóteses consideradas, nas oportunidades e ameaças
identificadas, nas diretrizes acordadas e tudo o que ficar estabelecido no plano
estratégico, a organização passará a desenvolver seu plano operacional, cujo
componente final é o orçamento.
Das funções clássicas tratadas por Fayol, temos: organizar, formar
equipe, dirigir, controlar e planejar. Planejar significa decidir antecipadamente
(Ackoff et al. 1984). Decidir implica optar por uma alternativa de ação em
detrimento de outras disponíveis, em função de preferências, disponibilidades,
grau de aceitação do risco etc. Nessa visão, decidir antecipadamente constitui-
se em controlar o seu próprio futuro. Essa é uma visão bastante proativa no
que se refere ao processo de gestão de certa organização. Ansoff (1977)
considera que as empresas têm que tomar três tipos de decisões distintas:
a) Estratégicas
Voltadas para os problemas externos. O conceito de estratégico diz
respeito a tudo que se refere ás relações entre a empresa e seu
ambiente, tendo por objetivo otimizar a função definida, que pode ser o
retorno sobre o investimento, EVA (Economic Value Added), distribuição
de lucros etc.
b) Administrativas
Preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo a
criar possibilidade de execução com os melhores resultados (Ansoff,
1977). O seu grande problema consiste em estruturar os recursos da
empresa para obter desempenho otimizado. Decisões sobre
organização, estrutura de conversão de recursos, obtenção e
desenvolvimento de recursos, conflitos entre estratégias e operações,
14
conflitos entre objetivos pessoais e institucionais fazem parte dessa
categoria de decisão.
c) Operacionais
Estão ligados diretamente à obtenção dos indicadores desejados
Segundo Frezzatti (2000), as decisões denominadas estratégicas são as
únicas que podem realmente ser tratadas distintamente, as demais podem ser
mescladas.
A decisão estratégica exige a eficácia das organizações, enquanto as
duas últimas têm grande preocupação com o aumento da eficiência.
De acordo com Frezzatti (2000), as organizações decidem o que devem
fazer dentro de certo ambiente. Entretanto, o que as distingue é o fato de que
parte delas o faz antecipadamente, ou seja, antes de o fato requerer a decisão.
15
CAPÍTULO II
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Orçamento empresarial é parte integrante do sistema de planejamento e
controle e pode ser definido como sendo a quantificação e apresentação de
forma antecipada dos planos, projetos e estratégias de uma empresa.
2.1 Conceito
“O orçamento é um valioso instrumento de planejamento
e controle das operações da empresa, qualquer que seja
seu ramo de atividade, natureza ou porte. Das grandes
companhias multinacionais, até as mais modestas, o
orçamento pode ser utilizado, com as devidas
adaptações, como ferramenta para controle e avaliação
de desempenho das atividades empresariais visando
alcançar seus objetivos” (Passarelli & Bonfim, 2003 p.12).
As empresas que contam com a possibilidade de prever, com algum
grau de certeza, os acontecimentos futuros, podem se preparar melhor para
aproveitar oportunidades de negócios ou minimizar os riscos de uma eventual
crise.
Conforme Horngren et al (1997), o orçamento pode contribuir para trazer
essa possibilidade, uma vez que permite quantificar, para um determinado
período, os recursos e níveis de atividade necessários para obtenção de seus
objetivos.
O orçamento empresarial consiste numa série de apostas que as
companhias fazem com base no que esperam acontecer em cada setor interno,
bem como, no mercado em geral.
16
O sistema orçamentário, do ponto de vista global, é definido como
sendo:
“... um conjunto de planos e políticas que, formalmente
estabelecidos e expressos em resultados financeiros,
permite à administração conhecer, a priori, os resultados
operacionais da empresa e, em seguida, executar os
acompanhamentos necessários para que esses
resultados sejam alcançados e os possíveis desvios
sejam analisados, avaliados e corrigidos” (Moreira, 1992
p. 15).
Para Padoveze (2000), “orçar significa processar todos os dados
constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados
previstos para o próximo exercício”.
“O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos
relatórios gerenciais atuais, só que com os dados
previstos. Portanto, não há basicamente nada especial
para se fazer orçamento, bastando apenas colocar no
sistema de informação contábil gerencial os dados que
deverão acontecer no futuro”.(Padovese, 2000 p. 369)
Para Figueiredo & Caggiano (1997), “Os orçamentos, além de serem
parâmetros para a avaliação dos planos, permitem a apuração do resultado por
área de responsabilidade, desempenhando o papel de controle por meio dos
sistemas de custos e contabilidade”.
Corroborando com essa idéia, Horngren et al (1997), afirmam que a
criação de parâmetros de referência, para avaliação de desempenho, de cada
área da empresa é outro fator importante proporcionado pelos orçamentos
como parte do controle gerencial. O feedback oferecido pelos orçamentos
17
possibilita a revisão, melhoria, ou até a reformulação total, dos aspectos
estratégicos do planejamento empresarial.
O orçamento sozinho não é suficiente para fazer a empresa atingir seus
objetivos, mas quando acompanhado de controle, avaliação permanente e
distribuição de responsabilidades com os gerentes executores, convencendo-
os de que o orçamento está ali para auxiliar, identificando e corrigindo
distorções eventuais, torna-se ferramenta indispensável para obtenção das
metas empresariais.
2.2 Objetivos
O orçamento tem vários objetivos e estes devem ser buscados dentro de
seu conjunto, sendo ferramenta ideal para o processo de congruência de
diversos objetivos corporativos e setoriais.
O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na
busca da expressão do plano e controle de resultados. Portanto, convém
ressaltar que o plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer e
seu posterior controle. O ponto fundamental é o processo de estabelecer e
coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos
trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros.
Segundo Padovese (2003), exemplos de propósitos gerais que devem
estar contidos no plano orçamentário podem ser:
a) Orçamento como sistema de autorização: O orçamento aprovado não
deixa de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da
empresa, minimizando o processo de controle.
b) Um meio para projeções e planejamento: O conjunto das peças
orçamentárias será utilizado para o processo de projeções, permitindo,
inclusive, estudos para períodos posteriores.
18
c) Um canal de comunicação e coordenação: Incorporando os dados do
cenário aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para
comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais.
d) Um instrumento de motivação: Na linha de que o orçamento é um
sistema de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação
dentro das linhas aprovadas, sendo instrumento importante pra o
processo motivacional dos gestores operacionais.
e) Um instrumento de avaliação e controle: Considerando também os
aspectos de motivação e autorização, é lógica a utilização do orçamento
como meio de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos
objetivos setoriais e corporativos.
f) Uma fonte de informação para tomada de decisão: Contendo os dados
previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é
uma ferramenta essencial para decisões diárias sobre os eventos
econômicos de responsabilidade dos gestores operacionais.
Os objetivos genéricos de uma empresa direcionam os objetivos das
diversas áreas ou funções, que são os objetivos específicos. Desta maneira, o
processo de estabelecer objetivo deve ser interativo, que coordena os objetivos
gerais com os específicos. Nessa linha de atuação, o processo orçamentário
deve permitir a participação de toda a estrutura hierárquica com
responsabilidade orçamentária, não devendo ser um processo ditatorial com
uma única direção, de cima para baixo.
O envolvimento das pessoas permite uma gestão participativa,
compatível com a estrutura da delegação de responsabilidades e permitirá o
comprometimento de todos os gestores de setores específicos. Só assim será
possível a gestão adequada da etapa final do plano orçamentário, que é o
controle orçamentário, com a análise das variações e do desempenho
individual dos gestores.
19
2.3 Estrutura do Plano Orçamentário
O plano orçamentário contempla três grandes segmentos:
• O orçamento operacional
• O orçamento de investimentos e financiamentos
• A projeção dos demonstrativos contábeis (também chamado de
orçamento de caixa)
2.3.1 Orçamento Operacional
É o que contém a maior parte das peças orçamentárias, pois
engloba todos os orçamentos específicos que atingem a estrutura
hierárquica da empresa, englobando as áreas administrativa, comercial
e de produção. O orçamento operacional equivale, na demonstração de
resultados da empresa, ás informações que evidenciam o Lucro
Operacional, ou seja: vendas, custos dos produtos, despesas
administrativas e comerciais.
O orçamento operacional compreende as seguintes peças
orçamentárias:
• Orçamento de vendas
O orçamento de vendas constitui um plano das vendas da
empresa, para determinado período de tempo, pois será a mola
propulsora do orçamento global da empresa. É uma das peças
mais importantes, pois está diretamente relacionada com a
capacidade do mercado de absorver produtos e/ ou serviços, o
nível de demanda futura, o potencial da equipe de vendas, bem
como o dimensionamento da produção.
Sua função principal é a determinação do nível de
atividades futuras da empresa. Todos os demais orçamentos
parciais são desenvolvidos em função do orçamento de vendas,
20
ou seja, tendo-se determinado o que será vendido, em que
quantidade e quando, e conta-se com as informações principais
para a determinação dos recursos necessários para o
atendimento dessas vendas em quantidade, qualidade e por
período de tempo.
• Orçamento de Produção
É feito após a elaboração do orçamento de vendas e das
receitas correspondentes, é preciso estimar o quanto será gasto
para obtenção dessas receitas, haja vista a necessidade de
prévio conhecimento de sua estimativa para evitar excessos ou
escassez de produtos. O orçamento de produção é o principal
instrumento par a determinação dessas despesas. Consiste
basicamente em um plano de produção para o período
considerado, visando atender às vendas orçadas e aos estoques
preestabelecidos.
• Orçamento de compras de materiais e estoques
Matérias-primas são bens adquiridos que, no processo
industrial, por transformação ou por contagem, se integram nos
produtos acabados.
Cumpre destacar que o orçamento de compras
representará papel relevante no processo de planejamento de
matérias-primas, não apenas pela ótica operacional, mas também
pelos aspectos financeiros, em termos de liquidez e capital de
giro, com reflexos econômicos sobre a empresa. Essa
preocupação estará relacionada ao fato de que uma boa venda
do produto ao cliente, começa com uma boa compra de matéria-
prima pela empresa. O passo seguinte consiste em preparar o
orçamento para materiais diretos, mão-de-obra direta e CIF. Ele é
21
baseado na quantidade de materiais necessários para a produção
e para os estoques de materiais diretos. O consumo direto
esperado de materiais diretos é determinado pelo relacionamento
de entradas-saídas. A quantidade de materiais diretos em
estoque é determinada pela política de estoque da empresa.
• Orçamento de despesas departamentais
O orçamento de despesas departamentais, ou por centro
de custos, inclui as despesas de cada setor com um responsável
dentro da empresa por gastos controláveis e inclui: consumo de
materiais indiretos pelo centro de custos; despesas com mão-de-
obra direta e indireta; gastos gerais do centro de custos e
depreciações do centro de custos.
2.3.2 Orçamento de Investimentos
Este segmento fica restrito a algumas pessoas, em geral a direção, o
responsável pela Tesouraria e o controller. Ele é o segmento do plano
orçamentário responsável pelos orçamentos de investimentos, financiamentos
e amortizações e despesas financeiras.
2.3.3 Projeção dos Demonstrativos Contábeis
Ele é o segmento que consolida todos os orçamentos.
2.4 Tipos de orçamento
Há dois tipos de orçamento: o estático e o flexível.
a) Orçamento estático
É o mais comum. Elaboram-se todas as peças orçamentárias a partir da
fixação de determinado volume de produção ou vendas. Estes volumes, por
22
sua vez, também determinarão o volume das demais atividades e setores da
empresa. O orçamento é considerado estático quando a administração do
sistema não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias.
Caso a empresa, durante o período, considere que tais volumes não
serão atingidos, parcela significativa das peças orçamentárias tende a perder
valor para o processo de acompanhamento, controle e análise das variações,
bem como base para projeções e simulações com os dados orçamentários.
Apesar de conter um elemento crítico, que é a sua estaticidade e, portanto,
sem flexibilidade, este tipo de orçamento é muito utilizado, principalmente para
grandes corporações, notadamente as que operam em vários países. O motivo
desta utilização é a grande necessidade de consolidação dos orçamentos de
todas as suas unidades dispersas geograficamente em um orçamento mestre e
único da corporação.
Este orçamento consolidado é vital para que a organização tenha uma
visão geral de seus negócios e resultados econômicos esperados para o
próximo ano, para aprovação de sua diretoria máxima. Neste sentido, o
orçamento estático é importante, já que eventuais alterações de volume em
alguma de suas divisões não necessariamente impactarão de forma
significativa no total dos orçamentos.
Obviamente, quando os impactos de alterações de volumes em todas as
unidades da corporação forem significativos, não há por que manter um
orçamento estático que não tenha validade para o processo decisorial.
b) Orçamento flexível
Segundo Padovese (2003), para solucionar o problema do orçamento
estático, surgiu o conceito de orçamento flexível. Neste caso, em vez de um
único número determinado de volume de produção ou vendas, ou volume de
23
atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividade, onde
tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou vendas.
O orçamento flexível é um conjunto de orçamentos que podem ser
ajustados a qualquer nível de atividades.
A base para elaboração do orçamento flexível é a perfeita distinção entre
custos fixos e variáveis. Estes seguirão o volume de atividade, enquanto os
custos fixos terão o tratamento tradicional.
Um outro enfoque do orçamento flexível é não assumir nenhuma faixa
de quantidades ou nível de atividade esperado. É feito apenas o orçamento dos
dados unitários, e as quantidades a serem assumidas seriam as que realmente
acontecem. Apesar de ser um conceito com alguma aplicação, foge ao
fundamento do orçamento, que é prever o que vai acontecer. Esse conceito
dificulta a continuidade do processo orçamentário, que são as projeções dos
demonstrativos contábeis.
O orçamento flexível tem duas vertentes:
1. Orçamento ajustado
É um conceito derivado do orçamento flexível, é um segundo orçamento,
que passa a vigorar quando se modifica o volume ou nível de volume ou de
atividade, decorrente de um ajuste de plano. Em outras palavras, ele é o
ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de orçamento
estático ou inicial.
É obvio que sempre poderão ser feitos quantos orçamentos ajustados
forem necessários. Em suma, sempre que houver necessidade de ajustar
os volumes planejados para outro nível de volume, convém refazer o
orçamento com as novas quantidades, o qual é chamado de orçamento
ajustado.
24
2. Orçamento corrigido
O conceito de orçamento corrigido é o ajuste do orçamento original, de
forma automática, sempre que houver alteração de preços em função da
inflação. É importante ressaltar que nem todas as empresas aceitam
pacificamente este conceito, já que, para muitas delas, as alterações de
preços são de responsabilidade dos gestores setoriais, e elas devem fazer
parte das variações orçamentárias e justificadas, mesmo que ocasionadas
por fenômeno inflacionário.
Outrossim, a correção automática de orçamento por outras variações de
preços, que não decorrentes de cláusulas de reajustes ou preços impostos,
onde cabe atuação e, portanto, controlabilidade do gestor, não deve ser
incorporada automaticamente ao orçamento.
2.5 Estratégia e orçamento As premissas orçamentárias fazem parte do conjunto de informações do
planejamento operacional. Os cenários fazem parte do conjunto de
informações do Planejamento estratégico. As premissas fundamentarão a
construção do orçamento. Concluídas todas as peças orçamentárias, estas
deverão ser incorporadas ao sistema de informação contábil, para que, no
próximo período, tenhamos os relatórios de controle através de comparação
com os dados reais.
Desta maneira, podemos evidenciar esse processo unindo o
Planejamento Estratégico e o Planejamento Operacional, considerando os
principais instrumentos informacionais que suportam esses processos dentro
da empresa.
25
CAPÍLULO III
VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO.
Não resta dúvida que planejamento e controle orçamentário são
importantes ferramentas em uma organização. Existem inúmeras vantagens
para uma empresa em ter um orçamento bem planejado, mas também
podemos detectar algumas desvantagens.
3.1 Planejamento e controle orçamentário na organização.
Através do planejamento é que se realiza uma gestão eficaz. Se não
planejar suas atividades, o gestor corre o risco de ser surpreendido por
imprevistos e colocar a empresa em grandes dificuldades, ou até mesmo levá-
la à falência. O planejamento se faz necessário em todas as atividades da
empresa, mas principalmente nas atividades da área financeira.
“O planejamento financeiro determina as diretrizes de
uma mudança numa empresa. É necessário porque (1)
faz com que sejam estabelecidas as metas da empresa
para motivar a organização e gerar marcos de referência
para a avaliação de desempenho, (2) as decisões de
investimento e financiamento da empresa não são
independentes, sendo necessário identificar sua
interação, e (3) num mundo incerto a empresa deve
esperar mudanças de condições, bem como surpresas”
(Ross et al, 1995 p. 522).
De acordo com Frezatti (2000), uma abordagem adequada do
planejamento de negócios é aquela que considera o orçamento como a forma
de controle do resultado futuro. Planejar sem controlar é desperdício de tempo
26
e energia. Significaria que energia foi despendida pelos executivos decidindo o
futuro, sem que se possa saber se os objetivo estão sendo atingidos.
“O controle é fundamental para o entendimento do grau
de desempenho atingido e quão próximo o resultado
almejado se situou em relação ao planejado. Uma vez
atingida tal etapa, é possível redirecionar, enfatizar,
ajustar as ações para tingir os objetivos previamente
traçados. De maneira geral, embora os enfoques dos
processos de planejamento e controle possam ser
distintos em termos de ênfase e mesmo foco, o
planejamento precede o controle em termos de
desenvolvimento dentro das organizações. Significa que
uma organização sem um complexo e detalhado processo
de planejamento pode desenvolver controle adequado;
contudo, os dois processos, por estarem inevitavelmente
ligados, têm impactos mútuos, fazendo com que o
desenvolvimento do planejamento traga o próprio
aperfeiçoamento do controle e vice-versa” (Frezzatti, 2000
p. 37).
Controle orçamentário deve ser um instrumento que permita à
organização entender quão próximos estão seus resultados em relação ao que
planejou para dado período. Nessa abordagem, é importante definir e
acompanhar o todo e as partes. Ou seja, significa que as metas da empresa
podem ou não ter sido atingidas. Tais metas são entendidas como macro no
sentido de que dependem do desempenho de todas as áreas da organização.
Por outro lado, é fundamental entender como foram atingidas, o que só se
pode entender com detalhamento de indicadores específicos de cada áreas da
organização. A realimentação do sistema de planejamento corresponde a uma
etapa importante, já que o entendimento das variações permite aprimorar o
27
processo de planejamento. Tomar conhecimento sem devolver ação corretiva,
quando necessário, é pura perda de tempo e energia.
Para que o sistema de orçamento sempre tenha sucesso, é preciso a
criação de uma cultura orçamentária, dentro da cultura maior da empresa. Nas
organizações onde o sistema de orçamento já está consolidado, poucas
dúvidas existem, e os objetivos, o plano e o controle orçamentário são aceitos
normalmente, sendo o resultado eficaz para a entidade.
Em outras empresas, onde é necessário fazer a implantação do sistema
orçamentário, seja por se tratar de um novo empreendimento, seja pelo fato de
a empresa não ter um sistema orçamentário já desenvolvido, o sucesso deste
sistema dependerá de como o processo será conduzido, bem como do tempo
transcorrido e da prática orçamentária.
Segundo Padovese (2003), é esperado que no primeiro ano da
implantação de um sistema orçamentário surjam muitos problemas e
dificuldades, tanto de ordem técnica de valores etc., como de ordem de
motivação e desempenho dos gestores setoriais. Cada um dos problemas e
das dificuldades deve ser analisado, para que sejam eliminados ou
minimizados para o próximo ano.
No segundo ano, novas dificuldades e problemas ainda surgirão, ainda
que menores. Depois de passado essa fase, o sistema orçamentário deverá
estar praticamente consolidado e passando a fazer parte da cultura da
empresa.
3.2 Vantagens do orçamento
Segundo Padovese (2003), podemos resumir as maiores vantagens do
orçamento:
28
• A orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela
formalização de suas responsabilidades para planejamento.
• A orçamentação fornece expectativas definidas que representam a
melhor estrutura para julgamento de desempenho.
• Ajuda os administradores na coordenação de seus esforços, de tal forma
que os objetivos da organização como um todo sejam confrontados com
os objetivos de suas partes.
• Exame prévio dos fatores que influenciam a tomada de decisão.
• Atenção aos efeitos causados pelo ambiente externo.
• Força todos os colaboradores da empresa a fazerem planos.
• Melhora o compromisso e conteúdo das decisões empresariais, através
do uso mais racional dos recursos.
Já, Sanvicente e Santos (2000) consideram inúmeras as vantagens do
orçamento. Dentre as mais significantes, pode mencionar:
a) A existência e a utilização do sistema que sejam corretamente fixados
objetivos e políticas para a empresa e suas unidades. Para Welsch
(1973) e Zdanowicz (1989), o orçamento obriga a empresa à análise
antecipada das políticas básicas. Frezzatti (2000) diz que as atividades
de uma empresa podem ser coordenadas de maneira apropriada com
base no processo de planejamento;
b) Por meio de uma integração de diversos orçamentos parciais num
orçamento global, este sistema de planejamento força todos os
membros da administração a fazerem planos de acordo com os planos
de outras unidades da empresa, aumentando o seu grau de participação
e fixação de objetivos. Para Welsch (1973) e Zdanowicz (1989), isso
exige uma estrutura administrativa adequada, isto é, um sistema definido
de atribuição de responsabilidades a cada função da empresa. Nesse
sentido, Tung (1994) complementa descrevendo que o orçamento
29
fortalece a administração, através do aperfeiçoamento dos seus
sistemas de registro, análise, relatórios, entre outros;
c) Obriga os gestores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais
serão responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com
metas ou alvos vagos e imprecisos. Para Welsch (1973), o orçamento
obriga todos os membros da administração a participar do processo de
estabelecimento dos objetivos e preparação dos planos. Além de obrigar
os gestores dos diversos setores a fazer planos em harmonia com os
planos dos outros setores e de toda a empresa. Frezzatti (2000)
adiciona que sem a definição de responsabilidades, tanto a autoridade
como a cobrança de resultados não podem ser exercidos, deve haver
um comprometimento.
d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações
diárias através de delegação de poderes e de autoridade que se
refletem nos orçamentos das diferentes unidades operacionais. Para
Welsch (1983), isso liberta os executivos de muitos problemas internos
rotineiros, graças a políticas predeterminantes e relações de autoridade,
bem definidas, dando-lhes mais tempo para planejar e usar sua
criatividade.
e) Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no desempenho das
unidades da empresa e permite acompanhar em que termos está
havendo progresso no sentido da consecução dos objetivos gerais e
parciais da empresa. Welsch (1983) assevera que nesse aspecto o
orçamento obriga os gestores a planejar o uso mais econômico de
matéria-prima, mão-de-obra, instalações e capital. Reduz custos, bem
como, destaca áreas de eficiência e ineficiência. Zdanowicz (1989)
afirma que a elaboração do orçamento obriga a empresa a planejar
economicamente.
30
f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende
a melhorar a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como ajustá-
los às atividades consideradas prioritárias, para que sejam alcançados
os seus objetivos. O orçamento permite a verificação de progresso em
relação aos objetivos da empresa. Frezzatti (2000) afirma que quando
dada área da empresa vislumbra o plano de negócios, pode auto-
avaliar-se frente aos desafios que pretende superar no futuro.
Para Horngren, Foster e Datar (1997), os orçamentos são as partes
principais da maioria dos sistemas de controle gerencial. Administrados de
forma inteligente, os orçamentos impelem ao planejamento, incluindo a
implementação de planos, fornecem critérios de desempenho e promovem a
comunicação e coordenação dentro da empresa.
3.3 Limitações do Orçamento
Apesar das vantagens e contribuições do orçamento, ele pode também
apresentar algumas limitações.
Os valores contidos nos orçamentos não passam de estimativas,
estando assim sujeitos aos eventos internos e externos, que podem afetar o
processo de previsão inviabilizando sua concretização, Frezzatti (2000)
descreve que o plano de negócios considera movimentos da clientela, patamar
de juros, nível de aceitação dos sindicatos, etc; dados bastante difíceis de
serem estimados. Nesse sentido, Welsch (1983) descreve que o sucesso ou
fracasso depende bastante da previsão correta das estimativas.
Para Cokins (1999), o processo orçamentário leva um tempo
extraordinariamente longo, às vezes excedendo um ano, dificultando ainda
mais as previsões. Além de, freqüentemente, não poder acomodar reações e
mudanças no comportamento de clientes e competidores que ocorrem durante
este processo. Segundo a firma PriceWaterhouseCooper, as grandes
31
empresas levam em média 110dias para elaborar o orçamento.
Adicionalmente, Frezzatti (2000) diz que as expectativas dos interesses
externos pressionam os agentes internos. O processo orçamentário deve ser
acompanhado e revisado permanentemente o que demanda tempo e dinheiro,
além de considerar que os resultados podem ser a longo prazo.
Wood e Sangster (1996) descrevem que provavelmente em nenhuma
outra parte da contabilidade seja tão necessário envolver as pessoas quanto no
processo orçamentário. Orçamentos são preparados para guiar a empresa a
atingir seus objetivos e para propósitos de controle, ou seja, é uma forma dos
gestores controlarem a empresa. Porém, muitas pessoas os vêem, não como
um guia, mas como uma camisa de força. Cokins (1999) acrescenta que para
muitas empresas o orçamento é uma “vaca sagrada” e geralmente os esforços
de elaboração quase não excedem os benefícios.
Segundo Wood e Sangster (1996), pode-se observar algumas ações ou
reações indesejáveis das pessoas em relação ao orçamento.
a) O gerente de vendas recusou o pedido de passagem do vendedor para
ir à Argentina para atender um pedido urgente e inesperado de uma
empresa do Mercosul. A razão: o orçamento de despesas de vendas
ultrapassou os gastos orçados. O resultado: a venda mais lucrativa que
a empresa teria recebido por muitos anos foi perdida para o concorrente.
Conforme Cokins (1999), orçamentos são úteis para negócios estáveis e
para gestores que não confiam na organização para gastar o dinheiro
inteligentemente. Ambas as condições são inválidas na atual conjuntura.
b) As horas extras pedidas pelo gerente não puderam ser atendidas,
porque os valores orçados já foram excedidos. O resultado: o trabalho
não foi completado na hora certa e a empresa teve que pagar uma
penalidade por não atender uma cláusula do contrato. Para Cokins
(1999), depois que o orçamento é elaborado, as atenções se voltam
para o controle. Este controle inclui: orçamento x previsão, última
32
previsão x atual previsão, atual x orçamento, atual x previsão, sem
parar.
c) No final do ano o gerente percebe que não gastou todo o orçamento. Ele
então sai gastando em insumos completamente desnecessários, pois,
caso não gaste todos os recursos orçados, será reduzido o valor para o
próximo período. O resultado: muito insumo e equipamento
desnecessário. Neste sentido, Cokins (1999) afirma que os gerentes
enganam a empresa fazendo um “acolchoado orçamentário”.
d) O orçamento de treinamento já foi gasto, então o gerente não deixará
ninguém fazer cursos pelo resto do ano. O resultado: a empresa começa
a ficar atrasada tecnologicamente, o pessoal começa a procurar trabalho
em outras empresas, que são mais receptivas as suas necessidades de
profissionalização e qualificação. Consegue mais recursos
orçamentários aquele gestor que tem mais voz, maior poder político.
Para Cokins (1999), as empresas confundem orçamento com
planejamento financeiro. Na verdade, esse orçamento é inadequado para
revisão de políticas e planos, ele apenas quantifica os recursos a serem gastos
conforme plano de contas, sem detalhá-los no nível hoje recomendado. Assim
elaborado, o orçamento pouco contribui para a gestão, pois não identifica as
atividades essenciais, não reflete como precisão os custos dos recursos
usados pelas atividades porque partem de sistemas de previsão limitados e
inadequados.
Os orçamentos em geral não permitem identificar as variáveis que
influenciam na atuação do gestor e da área de responsabilidade, não
evidenciando o resultado do esforço despendido pelo gestor, seja na
adaptação às condições que se apresentarem quando da execução dos
planos, seja na eficiência com que suas atividades são executadas. Por
basear-se no controle dos custos de acordo com padrões predeterminados,
33
não direciona a empresa na busca de melhorias contínuas na qualidade, no
tempo do ciclo e nos custos reais.
Para Kaplan e Cooper (1998), nas empresas a prática empresarial de
orçamentos é um processo de negociação envolvendo os chefes dos centros
de responsabilidade e os executivos. Os gerentes dos centros de
responsabilidade estão sempre em busca de mais recursos, enquanto os
executivos tentam continuamente controlar os aumentos nos dispêndios
autorizados para suas unidades. Resultado: o orçamento para próximo ano
baseia-se no do ano anterior, mais ou menos alguns pontos percentuais,
dependendo do resultado das negociações entre executivos e a gerência.
Drury (1996) assevera que o orçamento aloca os recursos, como
pessoal, materiais, telefones, energia elétrica entre outros para cada centro de
responsabilidade sem medir ou ter critérios de eficiência para esses gastos. Os
orçamentos em geral podem falhar por vários motivos. Enumeram-se alguns a
seguir:
• Uma estrutura organizacional inadequada;
• Sistema de custeio inadequado;
• Falta de apoio da cúpula da empresa;
• Falta de flexibilidade suficiente para reformular estimativas;
• Técnica rudimentar de previsão;
• Papeladas com detalhes excessivos;
Esses problemas são completados por Boisvert (1999):
• O uso excessivo das tendências históricas para o estabelecimento dos
objetivos;
• Aplicação de percentuais de cortes gerais nos custos, sem análise
prévia do contexto de cada área ou setor;
• Análise dos resultados muito tempo depois, desperdiçando assim a
correção imediata da anomalia;
• A excessiva associação dos custos na preparação do orçamento;
34
• A incapacidade de adaptar-se ao ambiente em constantes mudanças e à
modificação das metas orçamentárias conseqüentemente.
Um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas na
implementação do orçamento, segundo Mason (1996), é modelar e opera os
softwares existentes no mercado. Segundo as equipes responsáveis pelo
orçamento, nenhum software é capaz de satisfazer completamente todas as
exigências das empresas. A decisão tem sido de desenvolver sistemas
próprios mais adaptados à realidade de cada situação. O uso de softwares
prontos ajusta-se melhor a uma dada filosofia e a um certo estilo de
administração que talvez não sejam aceitáveis em outras empresas.
As limitações podem ser maiores ou menores dependendo do modelo
orçamentário utilizado pela empresa. As recentes evoluções dos processos
orçamentários tendem a resolver muito dos problemas anteriormente citados.
35
CONCLUSÃO
Em vista do exposto, conclui-se que a sobrevivência e o crescimento da
de uma empresa são conseqüências de um trabalho contínuo de planejamento
estratégico, tático e operacional, de médio a longo prazo, quantificados em um
orçamento mestre que envolve todos os setores da empresa desde as
previsões orçamentárias do volume de vendas às demonstrações contábeis
orçadas, bem como, sua execução e controle sendo, portanto, uma peça
fundamental para a gestão da empresa.
O orçamento também contribui para a eficiência da estrutura
organizacional uma vez que permite uma maior integração e coordenação
entre os diversos setores da empresa, racionalizando procedimentos
administrativos, guiando a aplicação dos recursos disponíveis em atividades
que agregam valor a empresa, contribuindo, dessa forma, para a conquista de
seus objetivos.
Além disso, ao pré-estabelecer metas a serem atingidas, a empresa
determina o que espera dos seus gestores, podendo utilizar o orçamento como
uma importante ferramenta para avaliar este desempenho contribuindo para a
melhoria dos processos e garantindo assim a viabilidade e a permanência da
empresa no mercado.
O orçamento é uma poderosa ferramenta de decisão, que permite aos
gestores fixar objetivos e envolver todos os colaboradores.
O sucesso de uma companhia passa, necessariamente, por um rígido
controle das finanças e suas políticas de gerenciamento, onde o orçamento vai
definir os rumos, quanto à administração das entradas e saídas de recursos, a
fim de evitar estrangulamentos financeiros e fazer com que a organização
incorra em custos desnecessários e realizados sem condições de
36
planejamento, que muitas vezes resultam em gastos que poderiam ser
evitados.
Apesar das desvantagens que alguns autores defendem, conclui-se que
as vantagens superam-nas, devido a um maior planejamento de receitas e
despesas da organização, tendendo a uma melhor utilização dos recursos
existentes. Além do fato de obrigar os gestores a quantificarem as atividades
pelas quais são responsáveis, além de envolver todos os níveis hierárquicos da
organização em prol de um objetivo, promovendo o comprometimento de toda
a empresa.
BIBLIOGRAFIA
37
ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: Editora LTC,
1976.
COKINS, Gary. New Age Accounting: Activity – Based Budgeting (ABB).
Revista ABC Techologies, Oregon, 1999.
DRURY, Colin. Management and Cost Accouting. 4ª. Ed. London: Internacional
Thonson Business Press, 1996.
FIGUEIREDO, S e CAGGIANO, P.C. Controladoria: Teoria e Prática. 2 ed. São
Paulo: Editora Atlas, 1997.
FREZATTI, Fabio. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle
Gerencial. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
HORNGREN, Charles T., FOSTER, George, DATAR, Krikant M. Contabilidade
de Custos. 9ª. Ed. Rio de janeiro: Editora LTC, 1997.
KAPLAN, Robert S. COOPER, Robin. Custo & Desempenho – Administre Seus
Custos para ser mais competitivo. São Paulo: Editora Futura, 1998.
LUNKES, Rogério João. O uso do Orçamento por Atividade para melhorar o
desempenho da empresa. Revista Brasileira de Contabilidade, N. 123, mai –
jun/2000.
MASON, Billy. Activity – Based Budgeting at Scottish Courage. Revista
Management Accouting. Jul – Aug/ 1996.
PADOVESE, Clóvis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2003.
38
PASSARELLI, João, BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento Empresarial:
como elaborar e analisar. São Paulo:IOB Thomson, 2003.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J.F. Administração financeira..
São Paulo: Atlas, 1995.
SANVICENTE, Antonio Zoratto. SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na
Administração de Empresas – Planejamento e Controle. São Paulo: Editora
Atlas, 2000.
TUNG, Nguyen H. Orçamento Empresarial e Custo – Padrão. 4ª. Ed. São
Paulo: Edições Universidade – Empresa, 1994.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Orçamento Operacional. Porto Alegre: Editora
Sagra, 1989.
WELSCH, Glenn A . Orçamento Empresarial. São Paulo: Editora Atlas,
1973/1983.
WOOD Jr., Thomaz, PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica –
A Nova Vantagem Competitiva. 2ª. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1999.
