UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

SERVIDOR PÚBLICO, FINS PRIVADOS: O PAPEL DO

FUNCIONALISMO PÚBLICO NO BRASIL CONTEMPORÂNEO

Por:

Carlos Alberto Nóbrega de Oliveira

Orientadora:

Profª Ana Paula Alves Ribeiro

Rio de Janeiro

2008

II

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

SERVIDOR PÚBLICO, FINS PRIVADOS: O PAPEL DO

FUNCIONALISMO PÚBLICO NO BRASIL CONTEMPORÂNEO

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes, como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Pública.

Por: Carlos Alberto Nóbrega de Oliveira

III

AGRADECIMENTOS

À minha queridíssima companheira Eliane, que cuidou

tão bem de mim e do nosso filho Eduardo em seus

primeiros meses, durante este curso;

às minhas muito queridas amigas Nívia Ferraz de Freitas

e Maria Adelaide da Paz Araujo, que me convidaram a

fazer este curso, e o tornaram bem mais agradável e

divertido;

aos também muito queridos amigos Ana Cristina Pereira

Fernandes, Vladimir de Azevedo Rezende, Adriana

Rolim Dias e Renata Möller Cabral Silva, pelas

sugestões para o formulário da pesquisa de campo;

aos meus panelados amigos José Eduardo Rocha Pinto,

Maria do Carmo Panza de Paula e Jaderson Alves de

Carvalho, pelas risadas dentro e fora de sala;

aos meus queridos amigos, vizinhos e compadres Vitor

e Claudia Maria Couto, pelas horas que passei no seu

computador;

a todos os colegas de trabalho que responderam e

distribuíram a pesquisa de campo;

à professora Ana Paula Alves Ribeiro, pela orientação

neste trabalho;

e principalmente a Deus, esse Pai tão amoroso e

generoso, que além de ter me dado os tesouros acima,

me deu também a oportunidade de ser servidor público,

a possibilidade de fazer mais este curso, e tantas outras

bênçãos que às vezes se disfarçam de obstáculos.

IV

DEDICATÓRIA

A todo o povo brasileiro, razão da existência

dos servidores públicos do Brasil.

V

RESUMO

O objetivo deste trabalho é analisar a consciência do servidor público

sobre o seu papel na sociedade. A imagem do serviço público para seus

usuários, normalmente apresentada como negativa, pode ser reavaliada. São

agentes formadores desta imagem não apenas o funcionalismo público, mas

também a sociedade e a mídia, que por vezes minimizam as virtudes e

ressaltam os maus exemplos. A forma como o trabalhador, servidor público ou

não, vê o seu próprio trabalho faz grande diferença na qualidade do serviço por

ele prestado, qualquer que seja a sua área.

A história do funcionalismo público no Brasil começa com a vinda da

Família Real, em 1808. Os motivos que levaram a Corte a deixar Portugal;

dificuldades na viagem; a passagem pela Bahia; o estabelecimento no Rio de

Janeiro da capital do reino português: daí nasceu a máquina estatal brasileira.

A cultura brasileira, e a própria cultura organizacional das empresas no Brasil –

especialmente no serviço público – ainda trazem desta época heranças

positivas e negativas. Uma característica do serviço público atual é a

descontinuidade administrativa. Além de inviabilizar projetos de longo prazo,

por melhores que sejam, a transitoriedade das gestões coloca em risco a

credibilidade de qualquer diretriz estabelecida, ainda que de fácil

implementação, pois em breve aquela chefia será substituída. A pesquisa de

campo realizada numa instituição do judiciário federal traz uma amostragem do

que pensa o servidor desta área a respeito do seu trabalho, e propõe soluções

deles próprios para as falhas percebidas.

PALAVRAS-CHAVE

Funcionalismo e serviço público; administração pública; história do

Brasil; cultura organizacional; diretrizes estratégicas; poder judiciário.

VI

METODOLOGIA

Na elaboração desta obra foram realizadas pesquisas, em livros e na

internet, buscando informações sobre a história do funcionalismo público no

Brasil, cultura organizacional e administração pública.

Também foi aproveitada a experiência pessoal e profissional do autor,

como usuário, estagiário e funcionário do serviço público federal.

Na instituição onde trabalha, o autor realizou pesquisa de campo por

meio de questionário dirigido a servidores terceirizados e estatutários.

VII

Certa vez, alguém que passava em frente a uma obra observou três operários que

carregavam tijolos. Então perguntou ao primeiro: "O que você está fazendo?"

E ele respondeu: “Carregando tijolos!"

Perguntou o mesmo ao segundo, que respondeu: "Estou levantando uma parede."

O terceiro, à mesma pergunta, respondeu: "Estou construindo uma escola."

Os três operários executavam a mesma tarefa,

mas desempenhavam trabalhos diferentes.

(autor desconhecido e iluminado)

VIII

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ........................................................................................ III

DEDICATÓRIA..................................................................................................IV

RESUMO............................................................................................................V

PALAVRAS-CHAVE...........................................................................................V

METODOLOGIA................................................................................................VI

SUMÁRIO........................................................................................................VIII

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1 - HISTÓRICO DO FUNCIONALISMO PÚBLICO NO BRASIL ..... 3

CAPÍTULO 2 - CULTURA ORGANIZACIONAL E SERVIÇO PÚBLICO .......... 15

CAPÍTULO 3 - PESQUISA DE CAMPO........................................................... 20

CONCLUSÃO................................................................................................... 37

ANEXOS .......................................................................................................... 39

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 51

WEBGRAFIA.................................................................................................... 51

ÍNDICE ............................................................................................................. 54

ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... 55

FOLHA DE AVALIAÇÃO .................................................................................. 56

EVENTOS CULTURAIS................................................................................... 57

1

INTRODUÇÃO

Cada pessoa, no Brasil e no mundo, tem uma imagem do serviço

público, resultante não só de suas experiências pessoais como usuário, mas

também de influências externas, como comentários de outros usuários,

reportagens, propagandas, piadas etc.

Apesar do senso comum afirmar que esta imagem é

predominantemente negativa, todos nós certamente já tivemos experiências

positivas com o serviço público. O leitor provavelmente não terá dificuldades

em lembrar-se de uma, ou mais. Entretanto, estes casos não têm a mesma

repercussão. Valeria um estudo sobre por que informações negativas têm mais

espaço do que as positivas, especialmente na grande mídia, mas este não é o

propósito desta obra.

Não há dúvida de que muitos serviços são mal prestados sim; em

alguns casos pela displicência dos servidores que atendem diretamente o

usuário, ou por falhas técnicas, ou estruturais, ou administrativas, econômicas,

políticas, culturais etc. Enfim, os casos de mau serviço público têm uma grande

lista de possíveis origens. Neste trabalho vamos propor a análise de UM deles:

a consciência do funcionário público sobre o seu papel na sociedade.

Todo trabalhador, de qualquer área, pode ver o seu trabalho de

diferentes formas: como um “mal necessário”; como um jeito de manter o seu

sustento; como uma forma de progredir na vida; como um meio de melhorar o

mundo. Recordemos velha e interessante historinha da página VII: os três

operários executavam a mesma tarefa, mas desempenhavam trabalhos

diferentes.

Muitos trabalhadores vêem o seu trabalho somente como fonte de

renda e benefícios, esquecendo-se do seu papel na sociedade. Com o

funcionário público não é diferente. Entretanto, ele detém uma característica

distinta dos demais. Algumas áreas de atuação do serviço público são

exclusivas do Estado. O judiciário é um exemplo. Nestes casos o usuário não

2

tem como obter o mesmo serviço em outro lugar. Ou se tem, precisa pagar.

Este papel do servidor público é ainda mais vital para a sociedade, pois é

somente dele a obrigação de prestar aquele serviço. Se ele não o faz, toda a

sociedade sofre. O próprio servidor acaba sofrendo, direta ou indiretamente, as

conseqüências do seu desserviço.

O propósito deste trabalho é colaborar no desenvolvimento da

consciência do servidor, apresentando subsídios e apontando caminhos para

mudanças de atitudes, que podem resultar na tão esperada melhoria da

qualidade do serviço público.

3

CAPÍTULO 1

HISTÓRICO DO FUNCIONALISMO PÚBLICO NO BRASIL

Embora a Ilha de Vera Cruz tenha sido descoberta em 1500, foi

somente em 1808, com a chegada da família real portuguesa, que o Brasil

começou a se construir como nação. Dom João VI, o então Príncipe-Regente

de Portugal, foi obrigado a procurar abrigo no Brasil para escapar das tropas

de Napoleão, que estava em guerra contra a Inglaterra. Toda a corte de

Portugal atravessou o Atlântico, escoltada por navios ingleses. Aqui chegando,

ainda em Salvador, Dom João abriu os portos brasileiros às nações amigas

(especialmente à Inglaterra). Pouco depois, já no Rio de Janeiro, começou a

construir a estrutura necessária para fazer do Rio a capital do reino português.

Há 200 anos, portanto, tinha início a formação da máquina estatal brasileira.

Figura 1 - O príncipe regente de Portugal, Dom João VI

(Fonte: Biblioteca Nacional de Portugal: http://purl.pt/6904)

1.1. A conjuntura da época

O ano é 1807. Napoleão Bonaparte ameaça invadir Portugal se não se

unir à França na guerra contra a Inglaterra, e ordena o fechamento dos portos

portugueses aos navios britânicos. Sua intenção era enfraquecer os rivais

4

ingleses, cuja economia em muito dependia da exportação de seus produtos

industrializados.

“Após os Tratados secretos de Tilsit de Julho de 1807, os

representantes da França e de Espanha em Lisboa

entregaram ao príncipe regente de Portugal, dom João,

em 12 de Agosto, os ‘pedidos’ de Napoleão: Portugal teria

que se juntar no bloqueio continental que a França

decretara contra a Inglaterra; fechar os seus portos à

navegação britânica; declarar a guerra aos ingleses;

seqüestrar os seus bens em Portugal, e prender todos os

ingleses residentes. D. João era intimado a dar uma

resposta até ao dia 1 de Setembro.” [Transferência da

corte portuguesa para o Brasil (1808-1821) –

www.wikipedia.com.br – Acesso em 12 Set 2008].

Havia uma antiga parceria comercial entre Portugal e Inglaterra. Acatar

as ordens de Napoleão transformaria em inimigos os velhos aliados britânicos.

A Inglaterra já havia bombardeado Copenhague, a capital da Dinamarca,

quando esta se aliou aos franceses. Se Portugal se voltasse contra os

ingleses, eles certamente tomariam para si as colônias lusitanas além-mar, o

que arrasaria a economia portuguesa. Por outro lado, Dom João sabia que não

teria condições de enfrentar as tropas francesas, e a invasão seria

devastadora.

No dia 18 de Agosto o Conselho de Estado de Portugal foi convocado

para decidir a questão. O Conselho estava dividido em dois blocos: o chamado

“partido francês”, liderado pelo Ministro António de Araújo e Azevedo, e o

“partido inglês”, liderado por Rodrigo de Sousa Coutinho. Sem saber que o

plano de Napoleão era aprisionar a família real e colocar um Bonaparte no

trono português, saiu vencedora a proposta de Araújo: acatar a ordem de

Napoleão, exceto a prisão e seqüestro de bens dos ingleses residentes. Saiu

derrotada a proposta de Coutinho, que defendia a guerra contra a França, e

5

que fossem mantidos os pactos internacionais com a Inglaterra. Nesta mesma

reunião Coutinho propôs novamente – pois a idéia já havia sido lançada em

1803 – que, em caso de fracasso nas armas, então “passasse a família Real

para o Brasil”.

Figura 2 - António de Araújo e Azevedo, o

Conde da Barca (Fonte: Biblioteca Nacional de Portugal: http://purl.pt/5624)

Figura 3 - Rodrigo de Sousa Coutinho, o

Conde de Linhares (Fonte: Biblioteca Nacional de Portugal: http://purl.pt/13122)

O Conselho se reuniu ainda muitas outras vezes, e no final de Agosto

foi aprovado o plano de levar para o Brasil apenas o Príncipe da Beira (Dom

Pedro de Alcântara, herdeiro do trono) e as princesas suas irmãs. Coutinho

persistia defendendo a idéia de enfrentar a França, e somente em caso de

derrota transferir toda a família real para o Brasil.

A expedição para o transporte de Dom Pedro e das princesas começou

a ser preparada, com uma esquadra de quatro navios. O restante da frota

portuguesa deveria ficar de prontidão no porto de Lisboa.

Triste e inconformado com a idéia de transferir seus filhos para o

Brasil, Dom João vai conversar com sua mãe, D. Maria I, rainha de Portugal:

“O Príncipe Regente, desde que o Conselho de Estado

decidiu a partida dos filhos para o Brasil, começou a

enternecer-se, e a sentir o doce amargo, que inspira as

saudades, pela distante separação; e vai dar parte a Sua

Majestade, a senhora D. Maria I, da viagem do Príncipe

6

D. Pedro, e das infantas, para o Brasil. Ouvida por Sua

Majestade a narrativa, disse ao filho: ‘E tuas tias o que

ficam aqui fazendo? Ou vamos todos, ou não vá

ninguém’.” (MORAIS, 2004, p. 237)

Figura 4 – Retrato de D. Maria I

(Fonte: Museu Histórico Nacional: www.museuhistoriconacional.com.br)

A aliada Inglaterra já havia alertado Portugal a respeito dos planos de

Napoleão de aprisionar a família real, forçar a abdicação de Dom João e tomar

o trono. Numa forma de pressionar Portugal a agir em seu favor, os ingleses

ofereceram sua esquadra para escoltar os navios portugueses na travessia do

Atlântico. A Marinha portuguesa dispunha de não mais do que 30 navios (dos

quais 18 seriam utilizados na viagem), a maioria com mais de 40 anos de uso.

Já a frota britânica era composta por 880 navios.

Em 12 de Setembro Portugal e Inglaterra assinam um tratado com os

termos da cobertura que os britânicos dariam à viagem da família real. O

ministro das relações exteriores da Inglaterra dizia que “a majestade britânica

está pronta agora, como estava pronta no ano passado, para apoiar dom João

na sábia decisão de ir para o Brasil”.

1.2. Começa a invasão de Portugal

Em 12 de Outubro Napoleão ordenou que o general Andoche Junot,

ex-embaixador francês em Portugal, entrasse na Espanha com as tropas

7

francesas, e dali seguisse para Portugal. No dia 17 cerca de 50 mil homens,

entre franceses e espanhóis, entraram em território português.

Em 22 de Outubro é publicado o edital tornando público o decreto do

Dom João mandando fechar os portos portugueses aos navios britânicos.

Neste mesmo dia, na convenção secreta subscrita em Londres, fica decidida a

retirada de toda a família real e do Governo do Reino para o Rio de Janeiro. Já

não havia outra alternativa.

As últimas decisões de Dom João VI demonstram a intenção de

manter um equilíbrio entre os partidos em conflito. O “partido francês” vê

satisfeitos os “pedidos” de Napoleão, e o “partido inglês” prepara a saída do

Príncipe da Beira.

Somente em 23 de Novembro chegou a Dom João a notícia da entrada

de tropas francesas em território português. O Conselho foi imediatamente

convocado, e decide embarcar o quanto antes toda a família real e o Governo

na esquadra que parecia estar pronta apenas para o príncipe da Beira e suas

irmãs.

No dia 26 foi criada a Junta Governativa do Reino, para ficar em

Portugal e, na medida do possível, conservar em paz o Reino e receber bem

as tropas de Napoleão.

No mesmo dia Dom João fez publicar um decreto onde declarava:

"Tenho procurado por todos os meios possíveis conservar

a neutralidade de que até agora tem gozado os meus fiéis

e amados vassalos e apesar de ter exaurido o meu Real

Erário, e de todos os sacrifícios a que me tenho sujeitado,

chegando ao excesso de fechar os portos dos meus

reinos aos vassalos do meu antigo e leal aliado, o rei da

Grã-Bretanha, expondo o comércio dos meus vassalos a

total ruína, e a sofrer por este motivo grave prejuízo nos

rendimentos de minha coroa. Vejo que pelo interior do

8

meu reino marcham tropas do imperador dos franceses e

rei da Itália, a quem eu me havia unido no continente, na

persuasão de não ser mais inquietado (...) e querendo

evitar as funestas conseqüências que se podem seguir de

uma defesa, que seria mais nociva que proveitosa,

servindo só de derramar sangue em prejuízo da

humanidade, (...) tenho resolvido, em benefício dos

mesmos meus vassalos, passar com a rainha minha

senhora e mãe, e com toda a real família, para os estados

da América, e estabelecer-me na Cidade do Rio de

Janeiro até a paz geral." (www.monarquia.org.br – Acesso

em 13 Set 2008).

1.3. A partida

Sob fortes chuvas, foram necessários três dias para o embarque de

toda a Corte no Porto de Belém. Viajariam cerca de doze mil pessoas, além de

carruagens, arquivos, cofres, pratas e tudo o que fosse necessário para

transferir e estabelecer a capital do reino no outro lado do Atlântico. Só de

água foram colocadas a bordo 225 toneladas. Dom João e a família real

embarcaram no dia 27 de Outubro, tomando as últimas decisões já a bordo.

Figura 5 - Embarque do príncipe regente de Portugal, Dom João, e toda família real para o

Brasil no cais de Belém. (Fonte: Biblioteca Nacional de Portugal: http://purl.pt/6902)

9

“O embarque dos demais membros da corte foi,

compreensivelmente, muito tumultuado. Faltava a

experiência de como embarcar milhares de pessoas; a

grande maioria, provavelmente, pela primeira vez. O que

levar, o que deixar – sem saber por quanto tempo

estariam ausentes das suas casas ou mesmo se um dia

voltariam. O medo do Exército que se aproximava, a

angústia dos parentes que ficavam – tudo debaixo de

uma chuva incessante.” (www.monarquia.org.br – Acesso

em 13 Set 2008).

Na madrugada do dia 29 os navios começaram a partir. Apenas 18

horas depois o general Junot e as tropas francesas alcançariam Lisboa. Em

seu diário, ele revela o quanto os franceses receavam aquele embarque. “Tudo

estava perdido”, escrevia depois Junot a Bonaparte. Não era mais possível

aprisionar o príncipe regente de Portugal.

Napoleão, em seu memorial datado de 1823, referiu-se à fuga da

família real portuguesa como o ato de guerra mais determinante do declínio de

seu império, e afirmou: “C’est ça qui m’a perdu” (foi o que me levou à derrota).

1.4. A viagem

A família real foi assim distribuída, entre quatro naus:

• Na nau Príncipe Real: D. Maria I, D. João, infantes D. Pedro e D.

Miguel e o infante da Espanha D. Pedro Carlos;

• na Afonso de Albuquerque: D. Carlota Joaquina, Princesa de

Portugal, com suas filhas, infantas D. Maria Isabel Francisca, D.

Maria d’Assunção, D. Ana de Jesus e D. Maria Tereza;

• na Príncipe do Brasil: a Princesa viúva D. Maria Francisca Benedita

e a infanta D. Maria Ana, ambas irmãs da Rainha;

• e na Rainha de Portugal: as filhas de D. Carlota Joaquina, infantas

D. Maria Francisca de Assis e D. Isabel Maria.

10

Ao atravessar a foz do rio Tejo na manhã do dia 29, os navios

portugueses encontraram-se com o esquadrão britânico, que esperava

velejando em linha de batalha. A esquadra completa era composta por 57

embarcações: 18 navios de guerra portugueses, 13 britânicos e 26 mercantes.

A jornada começou velejando rumo ao noroeste, pois os ventos não

permitiam outra alternativa. A tempestade dispersou os navios, que só se

reagruparam em 5 de Dezembro. Por estes dias, já no meio do caminho entre

Lisboa e a Ilha da Madeira, o almirante Sidney Smith alterou o rumo de parte

do esquadrão, para voltar a Portugal e bloquear a passagem do Tejo. A

esquadra portuguesa seria escoltada até o Brasil por quatro navios de guerra

ingleses. No dia 8 outra tempestade dispersa novamente os navios, que

novamente se reagrupam no dia 10.

Em seguida, com a frota já próxima à linha do Equador, veio um longo

período de calmaria. A ausência de ventos fez com que fossem necessários

dez dias para percorrer trinta léguas. Com fortes ventos, esta distância seria

transposta em 12 horas.

O avanço modesto no período de calmaria, somado à lentidão da nau

Afonso de Albuquerque, e ao fato de já se encontrarem a sete semanas no

mar, contribuíram para que Dom João alterasse seus planos de ir direto ao Rio

de Janeiro. Na tarde de 16 de Janeiro a esquadra modificou o rumo, dirigindo-

se a Salvador.

Chegaram à costa da Bahia no dia 18 de Janeiro, e no dia 22 os

habitantes de Salvador já avistavam os navios se aproximando.

1.5. Chegada ao Brasil

Às 16 horas do dia 22 todos os navios já estavam ancorados. O

governador da Bahia foi a bordo do navio Príncipe Real. No dia seguinte

fizeram o mesmo os membros da Câmara. Finalmente, às 17 horas do dia 24

11

de Janeiro de 1808 a comitiva real desembarcou em Salvador com grande

pompa e solenidade.

Nesta cidade foi assinada a Carta Régia de 28 de Janeiro1, conhecida

como Decreto da Abertura dos Portos do Brasil às Nações Amigas. Na prática,

somente a Inglaterra possuía navios mercantes capazes de cruzar o Atlântico.

Era o fim do Pacto Colonial, no qual todos os produtos das colônias deveriam

passar antes pelas alfândegas em Portugal. Até então nenhum país podia

vender produtos para o Brasil, nem importar matérias-primas diretamente das

colônias.

Figura 6 - Decreto de Abertura dos Portos às Nações Amigas

(Fonte: Biblioteca Nacional do Brasil)

A exportação do pau-brasil, no entanto, permanecia como monopólio

da Coroa. Esta medida ajudou a garantir a exploração sustentável das

florestas de pau-brasil.

Ainda na Bahia, em 18 de Fevereiro, foi criada a Escola de Cirurgia e

Obstetrícia, a primeira escola de medicina do Brasil. Dom João também

promoveu facilidades para a fundação de uma fábrica de vidros, e autorizou a

criação da primeira companhia de seguros do Brasil.

No dia 26 de Fevereiro a Corte partiu para o Rio de Janeiro.

1 Transcrita integralmente no Anexo 2, p. 43.

12

1.6. Enfim, Rio

Após uma tranqüila viagem de 17 dias, em 7 de Março os navios

chegam ao Rio de Janeiro, e são ancorados na Ilha das Cobras. No dia 8 Dom

João e a família real desembarcam no antigo cais do Largo do Paço, atual

Praça XV. Mais tarde esta parte foi aterrada, levando a atual estação das

barcas Rio-Niterói alguns metros mar adentro.

Não havia imóveis vagos para alojar toda a Corte e mais os militares e

funcionários públicos que vieram e ainda viriam de Lisboa. Também era

necessário instalar os órgãos públicos que seriam criados. A solução foi

expulsar os moradores de suas casas. A expropriação era feita pelo carimbo

das iniciais PR – de Príncipe-Regente – nas portas das casas e prédios

requeridos. Os cariocas da época já faziam piada da própria desgraça, e

apelidaram a sigla de “Ponha-se na Rua” e “Prédio Roubado”.

“Contudo, o fato é que, no decorrer dos trezes anos de

permanência de dom João VI no Rio, a cidade cresceu e

prosperou tanto, recebeu tantas melhorias e se civilizou

tão extensamente que, na prática, poucos nativos não

saíram lucrando.” (TRF da 2ª Região, 2008, p. 25)

Rapidamente a cidade foi crescendo, com a construção de novas

moradias e edificações destinadas a repartições públicas, armazéns e casas

de comércio. A população urbana também cresceu muito. Com pessoas de

prestígio estabelecendo residência na cidade, logo chegaram negociantes,

diplomatas, artistas e outros estrangeiros com esperança de dias melhores no

Brasil.

1.7. Nasce o funcionalismo público brasileiro...

No dia 10 de Janeiro Dom João estabelece sua Corte no Rio de

Janeiro, e funda na cidade a Capital da Monarquia Luso-Brasileira. Do

Ministério vindo de Portugal é formado o novo Ministério brasileiro.

13

Para viabilizar a implementação da capital do Reino de Portugal no Rio

de Janeiro, o Príncipe-Regente dá início a várias iniciativas de crescimento,

não só da cidade, mas de todo o Brasil.

Estas são as instituições públicas criadas por Dom João VI no Brasil

apenas no ano de sua chegada:

• A Brigada Real da Marinha, criada em Portugal em 1797, e que

transportou a família real para o Brasil, deu origem ao atual Corpo

de Fuzileiros Navais.

• Duas Escolas de Medicina, na Bahia e no Rio de Janeiro.

• Elevou a Casa da Relação à categoria de Casa de Suplicação, com

a função de Tribunal Superior, atual Supremo Tribunal Federal.

• A Fábrica de Pólvora – toda a pólvora utilizada no Brasil até 1808

vinha de Portugal desde 1540.

• A Imprensa Régia, atual Imprensa Nacional, responsável pela

impressão de todos os documentos oficiais do governo brasileiro.

• O Banco Público, onde se trocava ouro (em pó e em barras) por

moedas.

• O jornal Gazeta do Rio de Janeiro, com apenas quatro páginas,

impresso na tipografia da Imprensa Régia.

• O Banco do Brasil, criado para regular o sistema financeiro da

época, financiando a criação de novas indústrias e estimulando

iniciativas de crescimento para o Brasil.

• O Jardim Botânico do Rio de Janeiro, que hoje é centro científico

internacional.

Algumas destas instituições permanecem em plena atividade até hoje,

completando 200 anos de fundação neste ano de 2008.

1.8. ...com seus vícios e virtudes

Milhares de pessoas que vieram na viagem (nobres, monsenhores,

desembargadores, militares, empregados da casa real, médicos etc.)

14

abandonaram seus ofícios em Portugal, e agora precisavam de ocupação. A

solução foi empregá-los no próprio governo, que estava em pleno crescimento.

“Assim, o governo instalado no Rio de Janeiro foi

constituído com os mesmos vícios que o caracterizavam

em Lisboa: empreguismo, utilização dos recursos públicos

para fins privados do rei, da nobreza e da alta burocracia

do Estado, desperdício, corrupção. (...) Os fidalgos

ganharam pensões; os oficiais da Armada e do Exército,

acesso aos postos superiores; os funcionários civis e

eclesiásticos, empregos e benefícios”. (Viagem da família

real portuguesa para o Brasil – www.wikipedia.com.br –

Acesso em 12 Set 2008)

Desta forma, entre erros e acertos, foi – e está – se desenvolvendo o

serviço público no Brasil.

15

CAPÍTULO 2

CULTURA ORGANIZACIONAL E SERVIÇO PÚBLICO

É comum o pensamento de que o serviço público tem uma imagem

negativa entre seus usuários, freqüentemente associada a má vontade,

desinteresse, preguiça, incompetência, desorganização, entre outros

predicados. A realidade desta imagem já foi discutida na introdução2 desta

obra. Neste capítulo faremos uma associação entre esta imagem e a cultura

organizacional do serviço público.

2.1. O que é Cultura?

Segundo pesquisa realizada em 2006, até 1962 haviam sido

identificados 164 definições diferentes para o conceito de cultura.

“Essa palavra possui inúmeros significados, todos

derivados de sua raiz latina, que se refere à plantação no

solo. (...) À medida que um grupo de pessoas se reúne

para desenvolver uma determinada atividade, esse grupo

inicia também a construção de seus hábitos, sua

linguagem e sua cultura. Falar em cultura implica falar

sobre a capacidade de adaptação do indivíduo à

realidade do grupo no qual está inserido. A cultura, com a

construção do significado social e normativo, possibilita

que um grupo se fortaleça ou se desintegre” (PIRES e

MACÊDO, 2006, p.38).

Ainda segundo estes autores, cultura seria “um conjunto de modos de

pensar, de sentir e de agir” que são aprendidos e transmitidos na convivência

em grupo, e que “passam a integrar essas pessoas numa coletividade distinta

de outras”.

2 Ver p. 1.

16

A cultura de um país, portanto, está diretamente relacionada à cultura

de seu povo, e esta tende a se refletir nas culturas organizacionais de suas

instituições.

2.2. O que é Cultura Organizacional?

O conceito de Cultura Organizacional também não é unânime. Pires e

Macêdo afirmam que:

“As organizações estão inseridas dentro de um ambiente

e interagem com ele, recebendo dele influências e

influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizações

são agentes que contribuem para esse intercâmbio

constante, sendo seus valores componentes para a

formação da cultura da organização” (idem, p.87).

Segundo Colla (2006), há ainda duas correntes de pensamento sobre

cultura organizacional: uma afirma que uma organização TEM uma cultura; a

outra, que a organização É uma cultura. A primeira fundamenta-se no caráter

influenciador das organizações sobre a sociedade, e da sociedade sobre as

organizações, visto que sua forma de gestão modifica-se ao longo do tempo. A

segunda corrente baseia-se no fato das organizações serem formadas por

pessoas, e em função disso, a sua cultura é a soma de todas as pessoas que

dela participam.

2.3. Cultura organizacional no serviço público

Todas as organizações públicas – e muitas de caráter privado – têm

por objetivo prestar serviços à sociedade, buscando maior eficiência

administrativa e qualidade nos serviços prestados. As organizações públicas,

no entanto, sofrem maior influência do poder político do que as privadas, uma

vez que são geridas pelo poder público. Há alguma autonomia interna, mas as

suas diretrizes vêm do governo ou de leis estabelecidas; seus objetivos são

determinados por autoridade externa.

17

Uma das particularidades que mais distingue a administração pública

em relação à privada é a descontinuidade administrativa. As características

levantadas por Schall (1997) em relação à administração pública dos Estados

Unidos encaixam-se perfeitamente na realidade brasileira:

• Projetos de curto prazo: cada governo só privilegia projetos que

possa concluir em seu mandato, para ter retorno político;

• Duplicação de projetos: cada novo governo inicia novos projetos,

muitas vezes quase idênticos aos já existentes, reivindicando a

autoria para si;

• Conflitos de objetivos: há um conflito entre os objetivos do corpo

permanente de servidores e os do corpo não-permanente,

resultando em pouco ou nenhum empenho em relação às diretrizes

da gestão vigente, pois a chefia logo será substituída;

• Administração amadora: feita por indivíduos com pouco

conhecimento da história e da cultura da organização, e muitas

vezes sem preparo técnico. Predominam critérios políticos em

detrimento da capacidade técnica ou administrativa dos nomeados.

Há ainda setores do funcionalismo público em que as características

acima são determinadas muito mais pela própria administração interna do que

por políticas de governo. Em algumas instituições o mandato da cúpula

administrativa – presidência, vice-presidência, corregedoria, ouvidoria, reitoria

etc. – é de apenas DOIS anos. A brevidade das gestões praticamente

inviabiliza projetos de longo prazo, e ainda coloca em risco o comprometimento

dos servidores com diretrizes administrativas de modo geral. Esta estrutura

alimenta dois grupos distintos de servidores: os que aproveitam a rotatividade

para não aderir a nenhuma idéia, por melhores que estas sejam, e assim

“justificam” o seu marasmo; e os servidores que se dedicam a exercer da

melhor maneira o seu papel na sociedade, também com certa independência

das diretrizes administrativas, quando estas em verdade inexistem.

“No Brasil, os trabalhadores de organizações públicas

sempre necessitaram possuir habilidades diplomáticas

18

nas suas relações de trabalho, para não provocarem

divergências com a administração pouco competente dos

gestores. Nas organizações públicas, são as relações de

estima e os jogos de influência os verdadeiros

indicadores de poder no Brasil” (PIRES e MACÊDO,

2006, p.94).

Por outro lado, as “habilidades diplomáticas” acima também podem ser

aplicadas no sentido inverso, quando a “pouca competência” está no segundo

e terceiro escalões da administração (coordenadores, diretores, assessores), e

estes não se empenham no cumprimento das diretrizes de uma gestão

competente. Por meio de suas relações de influência, podem sutilmente não

acatar as determinações superiores e, ainda assim, serem mantidos nos

cargos por anos a fio.

2.4. O que fazer?

Obviamente o cenário não é totalmente negativo. Alguns governos

estaduais no Brasil vêm adotando medidas modernas3 de meritocracia,

inspiradas na iniciativa privada. O governo de Minas Gerais adotou um

programa que paga prêmios em dinheiro a funcionários que atingem ou

superam as metas estabelecidas pelo governo. São Paulo e Amazonas

programam ações semelhantes em diversas áreas.

Na realização desta pesquisa foram “descobertas” várias fontes de

conhecimento com farto material voltado para a administração pública.

Merecem destaque a ENAP – Escola Nacional de Administração Pública,

vinculada ao Ministério do Planejamento, e a EBAPE – Escola Brasileira de

Administração Pública e de Empresas, vinculada à Fundação Getúlio

Vargas. Estas instituições oferecem cursos, presenciais e a distância, na área

de administração pública. Elas também produzem, respectivamente, a Revista

do Serviço Público – RSP, e a Revista de Administração Pública – RAP,

3 Ver Anexo 1, p. 40.

19

dois preciosos tesouros para aqueles que buscam a evolução da administração

pública no Brasil. Nestas encontramos artigos, teses, dissertações e outros

textos que tratam do tema com muita profundidade. As revistas, e muitos

outros materiais, estão disponíveis gratuitamente nos endereços

www.enap.gov.br e www.scielo.br.

A experiência de onze anos no serviço público, aliada aos resultados

da pesquisa de campo, leva-nos a afirmar que entre os servidores dos

primeiros níveis hierárquicos predominam aqueles que exercem o seu ofício

com profissionalismo, dedicação e responsabilidade; que têm desejo de mudar

a imagem negativa do funcionalismo público (citada no início deste capítulo), e

efetivamente trabalham por isso.

Esta obra vem propor a estes servidores, e a todos os leitores que

tenham o desejo de ver o funcionalismo público brasileiro como modelo de

qualidade em atendimento, que mantenham-se firmes neste ideal. Não somos

poucos, como por vezes parece.

As iniciativas positivas já estão tomando vulto, como resultado da

perseverança de alguns. Continuemos também nós transformando

positivamente a cultura organizacional do funcionalismo público no nosso país.

20

CAPÍTULO 3

PESQUISA DE CAMPO

A pesquisa de campo foi realizada exclusivamente na instituição onde

trabalha o autor da pesquisa. Trata-se de uma instituição do Poder Judiciário,

sob administração direta, que não será identificada. Em Junho de 2008 a

instituição compreendia 2310 funcionários: 1460 servidores estatutários, 450

terceirizados e 400 estagiários.

A pesquisa foi realizada por meio de um questionário4 de 50 perguntas,

em documento eletrônico no formato DOC, distribuído por meio de um e-mail

gratuito criado para este fim. Foi sugerido aos destinatários que respondessem

às questões no próprio documento e o enviassem de volta, sob o compromisso

das respostas serem arquivadas sem serem associadas aos remetentes. Desta

forma evitaríamos centenas de impressões desnecessárias. Também foi

sugerida a impressão para aqueles que fizessem muita questão do anonimato.

Neste caso o questionário deveria ser entregue impresso, no setor onde

trabalha o autor da pesquisa. Na mensagem também foi pedido aos

destinatários que encaminhassem a pesquisa aos seus colegas.

A pesquisa foi enviada a aproximadamente 120 destinatários diretos.

Não sabemos quantos destinatários indiretos receberam a pesquisa. Foram

recebidas 24 respostas em arquivo eletrônico, e 4 impressas.

Todos os gráficos apresentados neste capítulo foram obtidos a partir

das respostas enviadas pelos participantes.

3.1. Questionando o questionário

O questionário foi elaborado para ser respondido unicamente por quem

trabalha ou já trabalhou na instituição escolhida. Entretanto, considerando a

grande variedade das áreas de atuação da Administração Pública, e também

4 Reproduzido no Anexo 4, p. 45.

21

as diferenças de um mesmo serviço prestado por esferas de governo distintas,

concluímos que a restrição a apenas uma instituição limitou demais a

pesquisa, levando-nos a resultados que representam somente esta instituição

– o que já é de grande valia. Para que a pesquisa reflita a realidade do serviço

público em toda a sua abrangência, ela deverá ser aplicada também em outras

instituições públicas. Esta pode ser uma etapa posterior deste trabalho.

Outro fator a ser considerado nos resultados da pesquisa é a sua

dependência em relação ao autoconhecimento dos respondentes. Um

questionário em que algumas perguntas avaliam o próprio comportamento

pode não levar a um resultado real, uma vez que o conhecimento que as

pessoas têm de si mesmas é uma grande variável. Com isso, é possível que

alguns – ou muitos, ou todos – tenham escolhido as respostas ideais

(desejadas como verdadeiras para si) em detrimento das reais (aquelas que

efetivamente ocorrem, mas não são percebidas pelo consciente).

Houve questões do formulário que não foram bem entendidas pelos

respondentes. Algumas que admitiam somente uma resposta receberam duas.

Outras não foram respondidas, ou o foram apenas parcialmente. Houve

também incompatibilidade entre respostas de questões do mesmo assunto.

Uma versão eletrônica do formulário, publicada na internet, resolveria estes

problemas, pois seria possível utilizar recursos de validação das respostas.

Outra vantagem desta ferramenta seria a otimização, a partir das respostas

iniciais, das perguntas seguintes; desta forma o respondente leria apenas as

questões aplicáveis ao seu caso. Além de tudo disso, a tabulação e a

estatística dos dados seria automática.

3.2. Análise das respostas

Neste tópico analisaremos as informações de maior relevância,

coletadas na pesquisa.

22

3.2.1. Dados pessoais

A média de idade dos servidores é de 41 anos, tendo o mais novo 28,

e o mais velho, 58 anos. Prevalece a faixa etária entre 41 e 45 anos.

Gráfico 1 – Faixas etárias

A presença dos dois sexos na instituição está equilibrada, com

pequena prevalência para os homens.

Gráfico 2 – Percentual de cada sexo

A raça branca é dominante entre os servidores participantes, chegando

a 89%. De toda a pesquisa, este foi o segundo índice com maior desequilíbrio

(superado apenas pela desigualdade entre a menor renda e a maior).

Gráfico 3 – Percentual das raças

23

Com relação ao estado civil, os casados são 63%. Não houve viúvos

entre os respondentes.

Gráfico 4 – Estado civil

O número de filhos entre os participantes variou de zero a quatro, com

maior incidência para os que têm um ou nenhum filho. A idade dos filhos

oscilou entre 4 meses e 30 anos.

Gráfico 5 – Número de filhos

Nas questões sobre a escolaridade dos pais, deveria ter sido incluída a

opção “Não sei”, para os casos em que o respondente não tem estes dados,

por desconhecimento ou orfandade.

Nenhum servidor pesquisado tem pais analfabetos. Somente dois

respondentes (7%) têm pai e mãe com nível superior completo. O dado mais

interessante desta questão: um deles é servidor terceirizado, com a menor

renda entre os respondentes; o outro é o que exerceu os cargos mais altos em

toda a carreira na instituição, isolando-se na extremidade oposta da faixa

salarial.

A pesquisa não perguntou a escolaridade dos próprios servidores.

24

Gráfico 6 – Escolaridade do pai (à esquerda) e da mãe (à direita)

Na maioria das casas moram 3 ou 4 pessoas. Alguns servidores

moram com outras pessoas além do cônjuge e filhos; talvez parentes ou

empregados. Apenas um servidor mora sozinho.

Gráfico 7 – Número de moradores na casa

3.2.2. Dados profissionais

De todos os servidores participantes, apenas um (terceirizado) iniciou

suas atividades profissionais a menos de 10 anos. Em média, os respondentes

têm 21 anos de vida profissional. O servidor com mais tempo tem 40 anos de

carreira.

Gráfico 8 – Tempo de trabalho

25

O trabalho na instituição é a única atividade profissional para 86% dos

servidores. Possuem outro trabalho remunerado 7%, e outros 7% têm trabalho

voluntário.

Gráfico 9 – Outras atividades profissionais

Somente 3,5% dos servidores têm no atual emprego o seu primeiro

trabalho profissional. Os demais já passaram pelas seguintes áreas:

Gráfico 10 – Trabalhos anteriores

Para 19% dos pesquisados, a aposentadoria é freqüentemente

lembrada.

Gráfico 11 – Freqüência com que pensam na aposentadoria

26

3.2.3. Dados econômicos

Entre os servidores pesquisados, 36% provêem sozinhos a própria

casa, e 64% dividem esta responsabilidade.

O servidor com menor renda recebe entre R$ 1.000 e R$ 2.000. A

maior renda da pesquisa supera R$ 20.000. A diferença entre as duas é de, no

mínimo, 1000%. A maioria dos servidores (41%) recebe entre R$ 7.000 e

R$ 10.000.

O questionário não esclareceu para o respondente se deveriam ser

considerados valores brutos ou líquidos.

Gráfico 12 – Renda do servidor

3.2.4. Dados do emprego atual

Somente um servidor terceirizado respondeu a pesquisa. Outros

terceirizados foram convidados, mas preferiram declinar.

Os demais participantes da pesquisa são estatutários, e todos

ingressaram na instituição através de concurso público. Não responderam a

pesquisa os estatutários indicados para cargo em comissão e os cedidos por

outro órgão.

O servidor mais novo entrou no quadro há 3 anos. Os mais antigos

trabalham na instituição desde a sua fundação, há quase 20 anos. O tempo

médio de serviço na instituição é de 12 anos.

27

Os mais antigos somam 25% dos respondentes. Destes, 43% ocupam

cargos CJ – Comissionados do Judiciário (de Diretor de Divisão para cima), e

outros 43% já ocuparam. Este dado sugere que a antigüidade pode ser um

critério de seleção para distribuir gratificações, mas não serve para mantê-las,

ao menos nestes cargos.

Gráfico 13 – Tempo de serviço na instituição

De todos os estatutários pesquisados, 78% são titulares de gratificação

atualmente. Deixaram de ter gratificação 18%. Somente 3,7% dos estatutários

nunca foram contemplados. Interessante também o fato de alguns ocuparem

cargos de Diretor e Assessor sem terem exercido anteriormente outras funções

de chefia na instituição.

Gráfico 14 – Recebem gratificação atualmente

Segundo os próprios servidores que recebem ou receberam

gratificações, o critério utilizado para a sua seleção foi competência

profissional em 81% dos casos. A antigüidade foi considerada em 16% dos

casos. Nenhum servidor informou ter sido escolhido em função de amizades.

No entanto, um servidor explicou que, no seu caso, o critério foi

“oportunidades”, talvez renomeando a opção anterior.

28

Gráfico 15 – Critérios na distribuição de gratificações

Uma característica freqüente no serviço público, mais do que no

privado, é a mudança de lotação dos funcionários. Entre os servidores

pesquisados, 25% nunca mudaram de setor, mesmo entre aqueles com mais

de 10 anos de casa. Por outro lado, 11% já mudaram de lotação 6 vezes. A

média de permanência em um setor é de 5,1 anos.

Gráfico 16 – Mudanças de setor

O motivo mais alegado para estas mudanças é a busca por

oportunidades mais interessantes e motivadoras, seguido de obediência à

chefia.

Gráfico 17 – Motivos das mudanças de lotação

29

Mudar de setor implica em mudar de chefia, e por vezes esta é

justamente a razão da mudança. Mas é também comum a rotatividade das

chefias em um mesmo setor. Por estas duas razões, um servidor teve 7 chefes

imediatos em 9 anos de serviço, resultando na média de um chefe a cada 1

ano e 3 meses.

Gráfico 18 – Número de chefes durante a carreira na instituição

3.2.5. Instrumentos de avaliação de desempenho

Atualmente o servidor concursado, quando admitido no Judiciário, é

obrigado a passar por estágio probatório de 2 anos, seguidos de mais 13 anos

de avaliação semestral. Concluído este período, se não houver iniciativa de

suas chefias, ele não mais será avaliado formalmente no restante da carreira.

Pela pesquisa poderíamos concluir que estas iniciativas inexistem, visto que

entre aqueles com mais de 15 anos de casa, nenhum passa atualmente por

algum tipo de avaliação formal. Entretanto, um dos respondentes, Diretor de

Secretaria, informou no formulário que implementou em seu setor um

programa de gestão por competência, que promove avaliações anuais dos

seus subordinados.

Dois dados interessantes: embora todos tenham passado por estágio

probatório, 18% informaram nunca terem passado por avaliação formal; e entre

aqueles que ainda não completaram 15 anos na instituição, 25% afirmam não

estarem sendo avaliados.

30

Isto nos leva a uma conclusão: os instrumentos de avaliação estão

previstos na legislação, foram elaborados visando a melhoria da qualidade do

serviço público, mas não são aplicados como deveriam. Por outro lado, há

também iniciativas dos próprios gestores visando o mesmo objetivo.

Gráfico 19 – Passam por algum tipo de avaliação formal

3.2.6. Valores do servidor

A questão sobre que motivos levaram o servidor a ingressar no serviço

público não apresenta respostas de múltipla escolha. Esta decisão foi

proposital, para não induzir respostas. Ainda assim, esta foi uma das questões

com maior índice de paridade: a ESTABILIDADE atraiu 75% dos servidores.

Algumas pessoas prestaram concurso apenas por insistência da mãe,

ou para acompanhar amigos, e conquistaram a vaga.

Gráfico 20 – Motivos para ingressar no serviço público

3.2.7. Dados comportamentais

Consultados sobre a dedicação profissional de seus colegas de setor,

71% os colocaram na mais alta avaliação possível. Ninguém foi colocado na

mais baixa.

31

Gráfico 21 – Avaliação dos colegas de setor

Quando o servidor faz a mesma avaliação de si mesmo, o índice de

aprovação sobe para 82%.

Gráfico 22 – Avaliação de si mesmo

Outra característica comum em ambientes corporativos públicos e

privados é a utilização de material de consumo (papel, envelopes, disquetes,

pastas) para atividades particulares. Os servidores foram consultados se

costumam repor este material, mas 32% afirmaram que nunca os utilizam em

benefício próprio. Um deles informou que adquire com recursos próprios

material necessário para o funcionamento do seu setor, e que estes gastos

superam o pouco que ele consome em benefício próprio.

Gráfico 23 – Uso e reposição de material de consumo

Entre os recursos da instituição utilizados para tarefas particulares, a

impressão de documentos é o mais freqüente.

32

Gráfico 24 – Recursos utilizados em benefício próprio

Questionados por que não fazem as tarefas acima com recursos

próprios, os servidores escolheram as respostas menos comprometedoras. Se

a questão permitisse mais de uma resposta simultânea, talvez todas fossem

marcadas.

Gráfico 25 – Justificativas para não fazer terafas particulares com recursos próprios

3.2.8. Conhecimento da instituição

Entendemos que quando um funcionário conhece o propósito da

empresa onde trabalha, muito provavelmente suas tarefas diárias estarão

voltadas para aquela direção. Por outro lado, quando ele não conhece, talvez o

seu trabalho prejudique o alcance das metas, embora ele julgue colaborar.

Portanto, ideal em qualquer instituição é que seus colaboradores tenham

ciência da sua missão e visão organizacionais.

Na instituição pesquisada, 7% dos servidores consultados nunca

ouviram falar em missão e visão, e 33% não sabem a diferença entre elas.

Entre os que sabem a diferença, 28% desconhecem a missão e a visão da

instituição. Dos servidores que as conhecem, 29% informaram que elas não

interferem nas suas tarefas diárias. E o dado mais curioso: entre os que não as

33

conhecem, mesmo após saberem que elas existem, 36% não se interessaram

por conhecê-las. E destes últimos, 50% se declararam “conscientes,

responsáveis e dedicados ao trabalho”, na questão da auto-avaliação.

Supondo que a auto-avaliação acima esteja correta, tais servidores

estão conduzindo o seu trabalho em função dos seus valores pessoais, que

podem ou não coincidir com os valores da instituição.

Estes dados nos permitem avaliar que, de todo o projeto de

desenvolvimento de missão e visão na instituição, somente a etapa da

definição dos termos foi bem-sucedida. Houve falhas na divulgação e na

implementação do projeto, e pouco progresso deve ter havido desde então, em

relação ao que poderia ser alcançado.

Outra questão a ser estudada (mas que não foi contemplada na

pesquisa) é o conhecimento do servidor a respeito das atribuições do seu

cargo e do setor em que trabalha. Na instituição pesquisada, estes dados são

apresentados ao servidor após sua posse. Entretanto, o mesmo deveria

ocorrer a cada mudança de lotação.

3.2.9. Queixas

Os servidores foram consultados sobre o que gostariam que mudasse

no seu trabalho.

Um servidor não se referiu ao seu trabalho na instituição, mas à sua

profissão. Ele informou que gostaria de ser mais útil à sociedade, revelando

que na sua atividade como servidor público este papel é exercido timidamente,

ou não é exercido.

O único terceirizado participante da pesquisa reclama da falta de

clareza na definição das tarefas e responsabilidades de cada um, da falta de

dedicação de alguns estatutários, e da discriminação entre estatutários e

terceirizados.

34

Aqui apresentamos o resumo das queixas e respectivos percentuais:

• Que as chefias sejam avaliadas pelos subordinados: 3,5%

• Falta de dedicação: 11% dos servidores.

• Possibilidade de trabalhar em casa: 3,5%

• Aumento da equipe de trabalho: 7%.

• Aumento da remuneração: 3,5%

• Carga horária reduzida de 7 para 6 horas diárias: 21%

• Horário mais flexível: 3,5%

• Que os projetos sobrevivam às mudanças na presidência: 7%

• Melhor planejamento de projetos: 25%

• Gratificações para todos: 3,5%

• Mais integração entre todos os setores da instituição: 11%

• Definição de papéis e responsabilidades: 3,5%

• Melhoria no fluxo das informações: 11%

• Menos burocracia: 3,5%

• Menos política: 7%

• Vaga no prédio: 3,5%

Somente um servidor declarou estar satisfeito com as oportunidades

oferecidas, e não proferiu queixas.

Todas as reclamações e sugestões apresentadas pelos servidores

estão no Anexo 5, à p. 49.

3.3. Análise das não-respostas

Entre todos os convidados a preencher o formulário, aproximadamente

76% preferiram não participar. Entre os que trabalham diretamente com o autor

da pesquisa, a abstenção foi de 66%.

Alguns convidados prontamente responderam a mensagem enviada,

informando que preencheriam o questionário “mais tarde”, mas acabaram não

o fazendo. Apenas um servidor (terceirizado) avisou, pessoalmente, que não

35

queria responder a pesquisa. Os demais que tomaram a mesma decisão não

deram qualquer retorno.

Poderíamos arriscar quais motivos eles tiveram para preferir não

participar da pesquisa:

3.3.1. Falta de tempo

Freqüentemente esta resposta é utilizada quando se pretende encobrir

o motivo verdadeiro, pela dificuldade em reconhecê-lo ou em assumi-lo. A

pessoa solicitada apresenta este argumento pensando estar se justificando

para o solicitante, mas na verdade ela busca justificar-se para si mesma.

As questões que mais consomem tempo no formulário são as que

exigem cálculos (renda própria e da família, tempo de serviço total e em cada

setor etc.). As demais questões exigem pouca ou nenhuma reflexão, e

praticamente consomem apenas o tempo de leitura e preenchimento da

resposta. Para o autor da pesquisa foram necessários 26 minutos para

responder o questionário.

O real motivo escondido na falta de tempo pode ser um dos

relacionados a seguir.

3.3.2. Desinteresse

O convidado leu a mensagem recebida, mas embora o assunto

abordado faça parte do seu dia-a-dia, a pesquisa não lhe desperta interesse.

Talvez o mesmo ocorra com qualquer pesquisa, e o desinteresse dele seja

geral.

3.3.3. Respostas incômodas

Há casos em que o servidor, ao longo da carreira, vai adquirindo

hábitos que, no seu íntimo, ele mesmo não aprova, mas por circunstâncias

diversas, tais atitudes não mais o incomodam – pelo menos no nível da

36

consciência. Nestes casos as perguntas do questionário que se referem ao

próprio comportamento fazem o servidor olhar para si mesmo. Então ele faz

uma análise dos seus atos, e pode reagir de três maneiras:

• Assume suas falhas e responde honestamente as perguntas.

TALVEZ esta auto-análise desperte nele um desejo de mudança.

• O servidor reconhece suas falhas, mas não é capaz de assumi-las.

Então escolhe a resposta que representa o seu desejo, mas que

não corresponde à verdade.

• A pessoa não consegue lidar com seus conflitos internos, e como

fuga, abandona pesquisa.

Vale ressaltar que as mesmas atitudes que incomodam as pessoas

exemplificadas acima não provocam qualquer incômodo em outras.

3.3.4. Comprometimento

Embora o sigilo das respostas tenha sido garantido, alguns servidores

podem não confiar na garantia. Então, para não se exporem, e não correrem o

risco de comprometer-se com suas próprias respostas, a solução mais segura

– embora tenha sido dada a opção de entregar o formulário impresso – pode

ser a abstenção.

37

CONCLUSÃO

Acreditamos que, para o leitor que não tem mais esperança de dias

melhores para o funcionalismo público no Brasil, o que foi dito aqui pode ter

colaborado para sustentar a sua posição, pois foram apontados erros e vícios

que realmente nutrem a imagem negativa do serviço público. Da mesma forma

também acreditamos que, para aqueles que têm sim esperança de um futuro

melhor para o funcionalismo público, esta obra serve de estímulo e alimenta

esta esperança.

Os erros, como a pesquisa confirmou, são conhecidos dos servidores.

Quando mais pessoas participarem desta pesquisa, certamente outras falhas

serão apontadas. Inicialmente este dado pode parecer negativo, mas ele é

altamente positivo, pois uma das dificuldades em se resolver um problema é

justamente identificá-lo, e neste aspecto, a pesquisa mostra que muitos

servidores têm esta capacidade.

Não há dúvida de que servidores ruins existem, e têm forte presença

na manutenção da má fama do serviço público. Arriscamos até dizer que

muitos cargos estratégicos e de chefia são por estes ocupados. Mas podemos

igualmente afirmar que também existem os servidores que têm um desejo

honesto de melhorar a imagem do serviço público, têm consciência do seu

papel nesta mudança, e trabalham por ela.

Por que, então, prevalece o mau serviço? Com tantos bons servidores,

por que os menos bons conquistam promoções?

Analisemos uma possível resposta: talvez os maus servidores não se

vejam assim, e se considerem ótimos servidores. Talvez, ao lerem este texto,

estejam se incluindo entre os bons. Talvez eu mesmo, que estou lendo estas

linhas agora, seja um mau servidor e não percebo.

Façamos um pequeno teste: eu já fiz gratuitamente no trabalho algum

serviço que, se tivesse de pagar por ele, não faria?

38

Se a resposta foi “sim”, avalie se NESTA OCASIÃO você agiu como

bom ou mau servidor.

Aquele que você classificou há pouco como mau servidor certamente

já teve atitudes positivas, mas para você ele adquiriu imagem negativa por

demonstrar mais atitudes ruins. Por que, então, quando você age da mesma

forma, não parece tão grave? Será que nós, que percebemos tão facilmente as

falhas dos colegas, somos realmente diferentes deles?

O questionamento acima tem o seguinte propósito: o serviço público

terá avanço quando o servidor julgar mais a si mesmo do que aos colegas.

As iniciativas positivas citadas nesta obra são exemplo de que há

gestores sérios, bem intencionados, e com competência para atingir grandes

feitos. Certamente eles foram assessorados por servidores com as mesmas

características, que foram influenciados por outros com qualidades idênticas.

Todos com falhas e acertos. Isto mostra que a mudança é possível, que os

resultados são atingíveis.

Que os gestores busquem sugestões com os próprios servidores e

com os usuários do serviço público. Que sejam feitas pesquisas para descobrir

quais serviços públicos são bem vistos pela sociedade, e que seus exemplos

sejam estudados e seguidos.

39

ANEXOS

Índice de anexos

ANEXO 1 - As iniciativas começam a tomar vulto............................................ 40

ANEXO 2 - Carta Régia de 28 de Janeiro de 1808.......................................... 43

ANEXO 3 - Site da ENAP em 1º Out 2008....................................................... 44

ANEXO 4 - Questionário .................................................................................. 45

ANEXO 5 - Queixas e sugestões dos servidores............................................. 49

40

ANEXO 1

As iniciativas começam a tomar vulto

Revista Veja nº 2073, de 13 de agosto de 2008

http://vejaonline.abril.ig.com.br/130808/p_098.shtml

Economia

Competir para ganhar

O governo de Minas Gerais estabelece metas para funcionários públicos e paga prêmios em dinheiro a quem alcança ou supera os objetivos

Fábio Portela

Só o espírito público leva um funcionário do governo a se dedicar com afinco ao trabalho e produzir resultados para a população. Como não há um sistema de méritos na gestão pública, ninguém ganha mais e, muitas vezes, nem sequer é promovido por sua dedicação. A estabilidade no cargo e as promoções automáticas por tempo de serviço acomodam os servidores. O surgimento de gestores públicos interessados em pôr fim a esses vícios é um enorme avanço para o Brasil. O governo de Minas Gerais acaba de adotar um instrumento, há muito tempo padrão na iniciativa privada, que tem esse poder. Trata-se da distribuição de prêmios em dinheiro a funcionários capazes de cumprir ou superar metas de desempenho. No ano passado, o governador Aécio Neves, do PSDB, fixou uma série de objetivos a ser perseguidos por todas as repartições de sua administração. Ficou acertado que, depois de um ano, quem cumprisse integralmente as metas ganharia um salário extra como prêmio. Os que chegassem perto do objetivo, mas não o alcançassem integralmente, receberiam pagamento proporcional aos resultados.

Aécio fixou metas detalhadas para cada área de sua gestão. Elas foram estabelecidas depois de muito estudo e materializadas em um compêndio de noventa páginas. A Secretaria da Saúde recebeu a tarefa de reduzir a taxa de mortalidade infantil de 1,61% para 1,55%, aumentar o número de casas com acesso à rede de esgoto de 74,8% para 76% e ampliar a faixa da população atendida pelo Programa de Saúde da Família de 62,3% para 63,8%. Na Secretaria de Transportes, a missão era recuperar 7.300 quilômetros de rodovias e pavimentar o acesso a 22 cidades servidas apenas por estradas de terra. Na área de segurança pública, a polícia se comprometeu a diminuir a taxa de assaltos por

Lailson Santos

GESTÃO PIONEIRA

O governador Aécio Neves vai gastar 215 milhões de reais para premiar o desempenho dos melhores: "Isso não é

gasto, é investimento"

41

100.000 habitantes de 450 para 365. O compêndio serve de bússola para os funcionários. Os objetivos claros e o estímulo financeiro animaram as repartições. Todas as secretarias cumpriram mais de 60% do que havia sido acertado.

Na próxima semana, o governo anunciará o valor do bônus de cada um. Um professor em início de carreira com curso superior receberá 696 reais a título de produtividade. Os agentes de segurança penitenciária ganharão 1 213 reais extras. Os fiscais ambientais

levarão até 1 404 reais a mais no contracheque. O bônus de cada um depende do

próprio salário e do desempenho de sua área. No total, serão distribuídos 215 milhões de reais. "Esse dinheiro não deve ser visto como gasto, mas como investimento, pois traz benefícios concretos e extremamente visíveis para a população. Além do mais, você só paga se o resultado for alcançado. Quem não se esforça não recebe", diz o governador Aécio Neves. Ao estabelecer objetivos específicos no plano de metas, o tucano obteve um ganho extra. Para conferir a atuação dos servidores, criou um sistema de monitoramento das ações do estado. O desempenho do governo, agora, está sendo medido com lupa, régua e compasso. Com isso, consegue-se identificar áreas que precisam receber mais atenção e planejar ações futuras com maior facilidade.

No Brasil, apenas recentemente políticos passaram a encarar a gestão pública como bem de primeira necessidade. Por muito tempo se acreditou que esse tema não seduz o eleitorado. Aécio Neves descobriu que não é bem assim: "Minha geração de homens públicos tem a obrigação de levar para o estado as boas idéias da iniciativa privada. Qualificar a gestão melhora a vida das pessoas e, estamos provando em Minas, rende votos, sim, senhor". Em outros estados, iniciativas semelhantes estão deixando de ser a exceção. José Serra, governador de São Paulo, anunciará em setembro um amplo programa de metas para a Secretaria da Educação. Nas escolas em que o desempenho dos alunos em provas de português e matemática melhorar, os funcionários receberão até três salários extras por ano. No Amazonas, quando a Secretaria da Fazenda cumpre metas da arrecadação, os funcionários ganham um 14º salário. O governador local, Eduardo Braga, já premia a atuação de professores e ampliará o benefício a policiais. É auspicioso que políticos tratem da gestão pública da mesma forma que executivos comandam grandes empresas. Incentivados pela meritocracia, os funcionários públicos competirão não mais para ver quem trabalha menos, mas para conseguir resultados mais expressivos. Para o que já foi chamado de o "país dos barnabés", é uma revolução sem precedentes.

42

43

ANEXO 2

Carta Régia de 28 de Janeiro de 1808 www.monarquia.org.br/NOVO/obrasilimperial/DJoaoVI.html

Conde da Ponte, do meu Conselho, Governador e Capitão General da Capitania da Bahia. Amigo: Eu, o Príncipe Regente vos envio muito saudar, como aquele que amo. Atendendo à representação, que fizestes subir à minha Real Presença, sobre se achar interrompido e suspenso o comércio desta Capitania, com grave prejuízo dos meus vassalos e da minha Real Fazenda, em razão das críticas e públicas circunstâncias da Europa; e querendo dar sobre este importante objeto alguma providência pronta e capaz de melhorar o progresso de tais danos: sou servido ordenar interina e provisoriamente, enquanto não consolido um sistema geral que efetivamente regule semelhantes matérias, o seguinte: Primo: Que sejam admissíveis nas Alfândegas do Brasil todos e quaisquer gêneros, fazendas e mercadorias transportadas, em navios estrangeiros das Potências, que se conservam em paz e harmonia com minha Real Coroa, ou em navios dos meus vassalos, pagando por entrada vinte e quatro por cento, a saber: vinte de direito grossos, e quatro do donativo já estabelecido, regulando-se a cobrança destes direitos pelas pautas, ou aforamento, porque até o presente se regulam cada uma das ditas Alfândegas, ficando os vinhos, águas ardentes e azeites doces, que se denominam molhados, pagando o dobro dos direitos, que até agora nelas satisfaziam. Segundo: Que não só os meus vassalos, mas também os sobreditos estrangeiros possam exportar para os Portos, que bem lhes parecer a benefício do comércio e agricultura, que tanto desejo promover, todos e quaisquer gêneros e produções coloniais, a exceção do pau-brasil, ou outros notoriamente estancados, pagando por saída os mesmos direitos já estabelecidos nas respectivas Capitanias, ficando entretanto como suspenso e sem vigor todas as leis, cartas régias, ou outras ordens que até aqui proibiam neste Estado do Brasil o recíproco comércio e navegação entre meus vassalos e estrangeiros. O que tudo assim fareis executar com zelo e atividade que de vós espero.

44

ANEXO 3

Site da ENAP em 1º Out 2008 www.enap.gov.br

45

ANEXO 4

Questionário

O nome da instituição pesquisada foi removido. As questões marcadas

com asterisco (*) admitem mais de uma resposta.

1. Em que ano você nasceu? _________

2. Qual o seu sexo? (1) Masculino (2) Feminino

3. Qual a sua cor ou raça? (1) Branco (2) Preto (3) Pardo (4) Amarelo (5) Indígena (6) Outro

4. Estado civil? (1) Casado (2) Amigado, vive com parceiro estável (3) Solteiro (4) Viúvo (5) Separado

5. Se você tem filhos, qual a idade de cada um? ________________________________

6. Qual a escolaridade de seu pai? (1) Analfabeto (2) Entre a 1ª a 4ª série (3) Entre a 5ª a 8ª série (4) Ensino médio (5) Superior incompleto (6) Superior completo (7) Pós-graduado

7. Qual a escolaridade de sua mãe? (1) Analfabeta (2) Entre a 1ª a 4ª série (3) Entre a 5ª a 8ª série (4) Ensino médio (5) Superior incompleto (6) Superior completo (7) Pós-graduada

8. Quantas pessoas moram na sua casa? (1) Uma (moro sozinho) (2) Duas (3) Três (4) Quatro (5) Cinco (6) Seis ou mais

9. Você tem empregado(s) em casa? (1) Não (2) Sim, uma vez por semana (3) Sim, duas vezes por semana (4) Sim, três vezes por semana ou mais (5) Sim, mais de um(a)

10. Você é o único provedor de sua casa? (1) Sim (2) Não

11. Há quantos anos você trabalha? _______

12. Há quantos anos trabalha nesta instituição? _______

13. Em qual faixa de renda a sua família se enquadra? (1) Até R$ 500 (2) De R$ 500 a R$ 1.000 (3) De R$ 1.000 a R$ 2.000 (4) De R$ 2.000 a R$ 4.000 (5) De R$ 4.000 a R$ 7.000 (6) De R$ 7.000 a R$ 10.000 (7) De R$ 10.000 a R$ 15.000

46

(8) De R$ 15.000 a R$ 20.000 (9) Acima de R$ 20.000

14. *Você possui outro trabalho? (1) Não (2) Sim, voluntário (3) Sim, com renda média mensal de R$ ________

15. Nesta instituição, em qual faixa de renda você se enquadra? (1) Até R$ 500 (2) De R$ 500 a R$ 1.000 (3) De R$ 1.000 a R$ 2.000 (4) De R$ 2.000 a R$ 4.000 (5) De R$ 4.000 a R$ 7.000 (6) De R$ 7.000 a R$ 10.000 (7) De R$ 10.000 a R$ 15.000 (8) De R$ 15.000 a R$ 20.000 (9) Acima de R$ 20.000

16. *Em que outros tipos de empresa já trabalhou? (1) Autônomo (2) Iniciativa privada (3) Administração pública direta (4) Administração pública indireta (5) Outra(s):_______________________________________________

17. Você é servidor: (1) Estatutário (2) Terceirizado

18. Que tipo de servidor estatutário predomina na sua Seção? (1) O profissional consciente, responsável e dedicado ao trabalho (2) O que trabalha muito e enrola um pouco (3) O que trabalha tanto quanto enrola (4) O que trabalha um pouco e enrola muito (5) O que trabalha o mínimo possível (6) Não sei avaliar

19. Que tipo de servidor estatutário predomina na sua Divisão? (1) (2) (3) (4) (5) (6)

20. Em qual das posturas acima você se encaixa? (1) (2) (3) (4) (5)

21. Se você é terceirizado, caso passe a estatutário, em qual das posturas vai se encaixar? (1) (2) (3) (4) (5)

22. Como ingressou nesta instituição? (1) Concurso público (2) Indicado para cargo em comissão (3) Cedido de outro órgão (4) Contratado por empresa terceirizada (5) ___________________________________

23. Por quantos setores já passou? _______

24. Quantos chefes imediatos já teve? _______

25. Por quanto tempo permaneceu em cada setor, inclusive o atual? _____________________

26. *Qual costuma ser o principal motivo das suas mudanças de setor? (1) Oportunidades mais interessantes e motivadoras (2) Obediência a meus superiores (3) Eu não atendo às expectativas do setor (4) O setor não atende às minhas expectativas (5) Perseguição do chefe ou de algum colega (6) Relacionamento interpessoal ruim (7) Impossibilidade de progresso (8) Perda de gratificação

27. Você passou por estágio probatório? (1) Não (2) Sim (3) Estou passando

47

28. *Você passou por algum tipo de avaliação formal? (1) Não (2) Sim, durante o estágio probatório (3) Sim, anualmente, até hoje (4) Sim, anualmente, até que completei ____ anos de casa

29. Você passa atualmente por algum tipo de avaliação formal? (1) Sim (2) Não

30. Já foi titular de alguma Função Comissionada (ou similar)? (1) Não (2) Sim. Quais? _______________________________

31. *Qual foi o critério para recebê-la? (1) Competência nas minhas atividades profissionais (2) Antigüidade (3) Amizade (4) As gratificações estavam sobrando e precisavam ser distribuídas ou seriam perdidas (5) __________________________________________________________________

32. Recebe alguma gratificação agora? (1) Não (2) Sim. Qual? ___________________

33. Com que freqüência você pensa na sua aposentadoria? (1) Nem penso nisso (2) Algumas vezes no ano (3) Todo mês (4) Toda semana (5) Todo dia

34. Que motivos o levaram a ingressar no serviço público? _____________________________

_____________________________________________________________________________

35. *Enumere os motivos que o mantêm hoje no serviço público, colocando 1 para o mais importante, e assim por diante. (1) ( ) Servir ao povo brasileiro (2) ( ) Ótimo ambiente de trabalho (3) ( ) Salário rigorosamente em dia (4) ( ) Férias regulares (5) ( ) Trabalho perto da minha casa (6) ( ) Nas minhas condições, não conseguirei salário melhor em outro lugar (7) ( ) Por pior que seja a qualidade do meu trabalho, dificilmente perderei o emprego (8) ( ) ______________________________________________________________________ (9) ( ) ______________________________________________________________________

36. Você costuma participar dos cursos oferecidos pelo Setor de Treinamento? (1) Não os conheço (2) Não posso, porque _________________________________________________________ (3) Não tenho interesse (4) Só quando sou obrigado (5) Sim, sempre que o curso me interessa (6) Só depois da lei do Adicional de Qualificação

37. *Que tipos de cursos você já fez ou está fazendo somente visando o Adicional de Qualificação? (1) Os oferecidos pelo Setor de Treinamento (2) Graduação em _______________________ (3) Pós-graduação em _______________________ (4) Mestrado em _______________________ (5) Doutorado em _______________________ (6) Pós-doutorado em _______________________

38. O que você gostaria que mudasse no seu trabalho? ________________________________

_____________________________________________________________________________

48

39. Você já tomou alguma atitude neste sentido?

(1) Sim. Qual?_____________________________________________________________

(2) Não. Por quê? __________________________________________________________

40. Você normalmente repõe o material de consumo (envelopes, pastas, disquetes, papel) que utiliza em benefício próprio? (1) Não (2) Sim (3) Nunca os utilizo em benefício próprio

41. Marque com que freqüência, aproximadamente, você costuma fazer com recursos da instituição serviços para benefício próprio, mas que poderia fazer com recursos particulares (uma resposta para cada item). Nunca Raramente Vez em qdo Freqüente Sempre (1) Impressão de documentos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (2) Encadernações ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (3) Cópias xerográficas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (4) Grandes impressões ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (5) Assinaturas (revistas, jornais) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (6) Manutenção de veículo(s) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (7) Manutenção de equipº(s) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (8) Utilização do espaço da inst. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

42. Nos casos acima, por que você prefere utilizar recursos da instituição? Marque apenas uma resposta. (1) Podendo gastar o dinheiro público, evito gastar o meu. (2) Por minha conta decidi considerar estes recursos como um benefício a mais que a instituição me oferece. (3) Fazer estes serviços no trabalho é muito mais fácil do que fazê-los em casa ou na rua. (4) Sairia mais caro para a instituição o tempo que eu passaria ausente do serviço se fizesse estes trabalhos na rua. (5) Todo mundo no serviço público faz, eu também faço. (6) Se as maiores autoridades da instituição o fazem, tenho respaldo. (7) A impunidade é um estímulo.

43. Você já ouviu falar em Missão e Visão de uma instituição? (1) Sim (2) Não

44. Você sabe a diferença entre Missão e Visão? (1) Sim (2) Não

45. Você sabe se a instituição tem Missão e Visão? (1) Não sei. (2) Sei: não tem. (3) Sei: tem.

46. Você as conhece? (1) Sim (2) Não

47. Elas interferem nas suas tarefas diárias? (1) Sim (2) Não

48. Se você só soube agora que a instituição tem Missão e Visão, vai procurar conhecê-las? (1) Sim (2) Não (3) Somente em caso de necessidade

49. Em sua opinião, qual o papel do servidor público? _________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

50. Considere as seguintes histórias de vida e escolha aquela que mais se assemelha à sua. (1) Entrei no Serviço Público por acreditar que ele tem papel fundamental no desenvolvimento

de uma nação. Apesar de muitos hoje não terem uma boa imagem do servidor público, eu e muitos colegas trabalhamos com a mesma dedicação e competência que teríamos em qualquer outro trabalho. É um orgulho para mim poder trabalhar para o bem do nosso povo. Eu poderia ganhar mais na iniciativa privada, mas não me realizaria como aqui.

(2) Entrei no Serviço Público com o mesmo ideal acima, mas o convívio com servidores acomodados e apáticos fez com que eu me tornasse um deles. Hoje trabalho apenas visando o meu salário.

(3) O Serviço Público foi o meu primeiro e único emprego. Sempre desempenhei tarefas semelhantes, de baixa ou média complexidade. Cumpro bem as ordens que me são

49

impostas, sem questioná-las. Às vezes bate um desânimo, mas não tenho hoje disposição para mudar de emprego. Estou satisfeito aqui.

(4) Entrei no Serviço Público vindo na iniciativa privada, em busca de mais segurança e tranqüilidade, embora no início eu ganhasse menos. Só aqui eu passei a receber o salário em dia, e finalmente pude fazer previsões orçamentárias e desfrutar de férias regulares.

(5) Não estou satisfeito como servidor público. Mau salário não é o ideal, e o trabalho não me satisfaz. Estou aqui por não ter ainda conseguido oportunidade melhor. Enquanto isso, vou levando.

(6) Sou terceirizado, e trabalho tanto ou mais do que meus colegas estatutários. Não vejo a hora de passar no próximo concurso, para poder usufruir dos benefícios da estabilidade, e também trabalhar menos.

(7) Sou terceirizado, mas passar a estatutário não mudaria em nada a minha dedicação profissional. Apenas me sentiria mais tranqüilo, usufruindo dos benefícios da estabilidade.

(8) Entrei no Serviço Público numa época em que os concursos eram bem mais fáceis do que hoje. Consegui bons aumentos de salário, de forma independente da minha competência. Hoje eu tenho um ótimo salário, que certamente eu não ganharia em outro lugar. Tenho ciência de que muitos servidores mais novos trabalham e se dedicam bem mais do que eu, e mereceriam ganhar o que eu ganho. Mas eles que esperem a sua vez. Eu já trabalhei muito, agora mereço descanso.

(9) O Serviço Público é para mim uma casa onde me sinto muito à vontade. Sou pouco exigido, e pouco ou nada produzo. Compareço ao trabalho apenas para fazer jus ao meu salário. Mas se houvesse uma maneira de eu receber este salário sem precisar vir trabalhar, certamente eu o faria. Não vejo nada de errado nisso. As oportunidades precisam ser aproveitadas.

(10) Entrei no Serviço Público com a intenção de enriquecer. Ganho todas as gratificações e benefícios que a lei me permite, sejam eles justos ou não. Utilizo todos os recursos disponíveis para meus próprios interesses. Procuro tirar o máximo proveito das informações sigilosas a que tenho acesso. Nos casos em que é possível a contratação de serviços sem licitação, procuro encaixar minhas empresas ou de meus colegas.

ANEXO 5

Queixas e sugestões dos servidores

Aqui transcrevemos todas as respostas apresentadas para a questão

38 do formulário acima:

O que você gostaria que mudasse no seu trabalho?

• Aumento da equipe de trabalho

• Gostaria que houvesse um planejamento a médio prazo das tarefas executadas e de não responder pelos problemas que fogem de minha área de atuação.

• A carga horária

• Mais dedicação de todos

• Encontro–me satisfeita com as oportunidades oferecidas

• Mais organização na parte de projetos

• Os trabalhos fossem melhor executados, bem como com mais agilidade

50

• Horário de trabalho (passasse para 6 horas)

• Gostaria que, ao invés da visão política (a lei do “manda quem pode e obedece quem tem juízo”) tivesse mais uma visão de melhoria de processos de trabalho, possibilitando integração entre todos os setores do Tribunal e, conseqüentemente, um melhor atendimento ao público externo

• Aumento de autonomia e melhora no fluxo de informação

• Melhorar as condições de planejamento de atividades e integração entre as diversas áreas do tribunal.

• A mentalidade/capacitação dos dirigentes da Instituição, o modelo de gestão do Tribunal, o numero de horas de trabalho diárias (passando pra 6), a política de gestão de RH

• Melhoria da comunicação que hoje é muito restrita; Melhoria no planejamento dos setores; Envolvimento de todos os órgãos nos projetos, com a centralização dos mesmos na SG, falta unidade na condução dos mesmos, o que faz com que determinados projetos fiquem enfraquecidos e/ou não evoluam e assim não consigam obter o comprometimento necessário dentro da instituição; Partindo do princípio de que todos os projetos acabam envolvendo ou atingindo todas as áreas gostaria de sugerir reuniões mensais entre todos os gerentes para troca de informações, ciência e participação nos projetos.

• Gostaria que a instituição fosse menos política do que atualmente é, adotando mais uma gestão por meritocracia.

• carga horária menor, vaga no prédio, aumento da remuneração, possibilidade de trabalhar em casa

• Horário

• gostaria de desenvolver uma atividade em que me sentisse mais útil para a sociedade

• Gostaria que fosse menos estressante, pois a especificidade do que faço caracteriza-se por todos quererem as coisas com urgência, o que às vezes não é possível.

• Que haja avaliação das chefias pelos subordinados. Eles permanecem anos no cargo, independente de sua competência.

• Menos burocracia, horário mais flexível

• Que as tarefas e responsabilidades de cada um fossem mais claras. Que alguns servidores fossem mais dedicados e que não houvesse discriminações entre estatutário e terceirizados, afinal todos estão no mesmo lugar trabalhando para o mesmo fim

• A motivação que fundamenta os planejamentos e as escolhas dos serviços que oferecemos ao nosso público

• Maior consciência geral de que todos, sem exceção, estamos aqui para servirmos ao público numa atividade que detemos a exclusividade

• Aumento do nº de pessoas na minha seção. Horário de expediente

• Gratificações para os funcionários que não as possuem

• Adoção de um planejamento estratégico com programas e projetos que fossem cumpridos independente das alternâncias de gestão dos presidentes.

51

BIBLIOGRAFIA

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Monografia – Passo a Passo… Siga o Mapa da Mina. 6ª edição, Rio de

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WEBGRAFIA

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Innovation. 1997. Acesso em 20 Set 2008.

54

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS ........................................................................................ III

DEDICATÓRIA..................................................................................................IV

RESUMO............................................................................................................V

PALAVRAS-CHAVE...........................................................................................V

METODOLOGIA................................................................................................VI

SUMÁRIO........................................................................................................VIII

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1 - HISTÓRICO DO FUNCIONALISMO PÚBLICO NO BRASIL ..... 3

1.1. A conjuntura da época................................................................ 3

1.2. Começa a invasão de Portugal................................................... 6

1.3. A partida ..................................................................................... 8

1.4. A viagem..................................................................................... 9

1.5. Chegada ao Brasil .................................................................... 10

1.6. Enfim, Rio ................................................................................. 12

1.7. Nasce o funcionalismo público brasileiro.................................. 12

1.8. ...com seus vícios e virtudes..................................................... 13

CAPÍTULO 2 - CULTURA ORGANIZACIONAL E SERVIÇO PÚBLICO .......... 15

2.1. O que é Cultura? ...................................................................... 15

2.2. O que é Cultura Organizacional?.............................................. 16

2.3. Cultura organizacional no serviço público ................................ 16

2.4. O que fazer?............................................................................. 18

CAPÍTULO 3 - PESQUISA DE CAMPO........................................................... 20

3.1. Questionando o questionário.................................................... 20

3.2. Análise das respostas............................................................... 21

3.3. Análise das não-respostas ....................................................... 34

CONCLUSÃO................................................................................................... 37

ANEXOS .......................................................................................................... 39

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 51

WEBGRAFIA.................................................................................................... 51

ÍNDICE ............................................................................................................. 54

ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................... 55

FOLHA DE AVALIAÇÃO .................................................................................. 56

EVENTOS CULTURAIS................................................................................... 57

55

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - O príncipe regente de Portugal, Dom João VI .................................. 3

Figura 2 - António de Araújo e Azevedo, o Conde da Barca............................. 5

Figura 3 - Rodrigo de Sousa Coutinho, o Conde de Linhares........................... 5

Figura 4 – Retrato de D. Maria I ........................................................................ 6

Figura 5 - Embarque da família real para o Brasil no cais de Belém ................ 8

Figura 6 - Decreto de Abertura dos Portos às Nações Amigas....................... 11

56

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: Servidor Público, fins privados: o papel do

funcionalismo público no Brasil contemporâneo

Autor: Carlos Alberto Nóbrega de Oliveira

Data da entrega: 7 de outubro de 2008

Avaliado por: Profª Ana Paula Alves Ribeiro Conceito:

57

EVENTOS CULTURAIS