UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE

A LOGÍSTICA DA DISTRIBUIÇÃO NA AMBEV

JOSÉ ALBERTO BARROSO SOUTO

ORIENTADOR: NÍLSON GUEDES DE FREITAS

RIO DE JANEIRO, RJ, JANEIRO DE 2002

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE

A LOGÍSTICA DA DISTRIBUIÇÃO NA AMBEV

JOSÉ ALBERTO BARROSO SOUTO

Trabalho Monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Marketing

RIO DE JANEIRO, RJ, JANEIRO DE 2002

SUMÁRIO RESUMO 03 INTRODUÇÃO 04 CAPÍTULO I – A FUSÃO 07 1.1 Diretorias Regionais 07 CAPÍTULO II – O QUE É LOGÍSTICA ? 11 CAPÍTULO III – DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 14 3.1 Coleta e distribuição 14 3.2 Prazos 14 3.3 Malha 15 3.4 Paletização 15 CAPÍTULO IV – PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO DA AMBEV 17 4.1 Processo de geração de pedidos Revendas – NAF 17 4.2 Tratamento dos pedidos NAF – Revendas 18 4.3 Envio dos pedidos NAF – Fábricas 18 CAPÍTULO V – TECNOLOGIA DE DISTRIBUIÇÃO 19 5.1 Área Comercial 21 5.2 Operação Industrial 21 CAPÍTULO VI – O PROGRAMA DE QUALIDADE 5S 23 CONCLUSÃO 27 REFERÊNCIAS 29

RESUMO

A presente monografia aborda o processo de logística da distribuição na Ambev

- Companhia de Bebidas das Américas.

A logística é um processo de administrar os recursos disponíveis, de maneira

eficiente e efetiva quanto ao custo, criado pelos militares que acabou sendo utilizado por

empresas que até hoje se beneficiam com as vantagens oferecidas por um sistema bem

organizado e controlado.

A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica quanto aos

conceitos e o estudo de caso do processo de logística, utilizado na Ambev.

No capítulo um é apresentado o processo da fusão das empresas Brahma/Skol e

Antarctica; o capítulo dois e três abordam o que é logística e o processo de distribuição

física da Ambev; no capítulo quatro é descrito o processo de distribuição, que engloba o

processo de geração de pedidos, tratamento de pedidos e envio de pedidos; o capítulo

cinco aborda a tecnologia de distribuição da área comercial e operação industrial; no

capítulo seis é apresentado o programa de qualidade 5S da Ambev; e na conclusão são

feitas considerações sobre a logística da Ambev.

INTRODUÇÃO

A importância da distribuição da Ambev - Companhia de Bebidas das Américas

é de grande valia, uma vez que adapta ao panorama atual, com tecnologia de ponta, a

busca pela eficiência e eficácia de todos os processos logísticos.

Em 1888 nascia a Companhia Cervejaria Brahma e a partir daí começou uma

revolução no mercado de bens de consumo que dura até hoje.

Atualmente conta com um quadro de 17.500 profissionais, distribuídos por 46

unidades (42 no Brasil, 2 na Argentina, 1 na Venezuela e 1 no Uruguai) entre fábricas

de cervejas, refrigerantes, concentrados, que possuem uma capacidade instalada de 131

milhões de hectolitros por ano. Sua estrutura compreende, ainda, 24 centros de

distribuição direta, mais de 700 revendas e 1 milhão de pontos de venda, e uma frota de

cerca de 12.000 caminhões.

Como cervejaria, atualmente é a maior do Brasil e da América Latina e a terceira

do mercado mundial; como indústria de bebidas, é a quinta maior do mundo.

A Ambev produz, respectivamente, a quarta e a sexta marcas de cervejas mais

consumidas no mundo: a Skol e a Brahma. As vendas da companhia em 2000, somaram

82 milhões de hectolitros de cervejas e refrigerantes. O crescimento do volume total das

vendas de cerveja foi de cerca de 13,9% em relação a 1999. O lucro líqüido em 2000 foi

de R$ 470 milhões, com uma receita líquida da ordem de R$ 5,2 bilhões.

Ao longo de sua história, a Ambev sempre procurou investir para se destacar e

alcançar seus objetivos e metas. Possui parcerias com empresas líderes de mercado

como a Gessy-Lever, a Miller Brewing Company, a Cervejaria Carlsberg e a Pepsi

Company International, essa a mais antiga parceria de sucesso e que data de 1984, para

produção e comercialização dos produtos Lipton Ice Tea (líder de mercado em chá

gelado), a cerveja Miller Genuine Draft (oitava cerveja mais vendida no mercado norte-

americano), a cerveja Carlsberg Beer (presente em mais de 120 países) e o refrigerante

Pepsi (eterno concorrente da Coca-Cola).

Após esse intróito sobre a Ambev, precisamos entender, como logística, um

processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e efetiva quanto a

custos, fluxos, armazenagem de matérias-primas, estoques em processo, produtos

acabados e informações relacionadas desde o ponto de origem até o consumo, com o

propósito de atender às necessidades do cliente, bem como a minimização dos custos

envolvidos de armazenagem, de processamento de informações, de fabricação e de

manutenção dos estoques.

Logística é o ramo da administração que interrelaciona o fluxo de produtos ou

serviços com fluxo financeiro de sua remuneração, tratando de todas as atividades de

movimentação e armazenamento, facilitando o escoamento dos produtos desde o ponto

de aquisição da matéria-prima até o consumo final.

Outro aspecto importante é o fluxo de informações, que coloca os produtos em

movimento com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes.

Durante a última década, a distribuição de produtos tem passado por uma

revolução. As empresas tendem a estar preparadas para atender as expectativas do

cliente e suas necessidades, podendo adaptar-se em suas operações.

Tendo em vista o seu próprio objetivo, a Ambev buscou no mercado as melhores

empresas de transporte que atendam à essas necessidades e as que ofereceram os

melhores custos de frete, prazos de entrega e frota de caminhões, foram cadastradas

corporativamente.

Nesse cadastramento, consideram-se as normas, condições e exigências de

qualidade e segurança nas entregas, alem da existência de veículos e equipamentos que

obedeçam a padrões de transporte e manuseio dos produtos Ambev.

A área responsável pela distribuição dos produtos é o NAF - Núcleo

Administrativo Financeiro e existem dois processos à serem destacados. O sistema

principal é através dos revendedores, que fazem suas solicitações de produtos através da

Internet, com 24hs de antecedência ao carregamento, e recebem a confirmação via

Internet também. Nesta confirmação são ratificados os horários de carregamento, preços

e produtos que serão puxados pelo revendedor no dia seguinte. A partir daí, a revenda

comparece à fábrica no dia e horário acertado, otimizando sua logística para transporte,

tendo o cuidado de utilizar como padrão operacional de carregamento o mesmo

utilizado pelas transportadoras contratadas pela Ambev.

Esse sistema integrado via Internet é conhecido como EDI - Eletronic Data

Interchange, que permite a troca eletrônica de seus dados com clientes, fábricas e

fornecedores. Suas vantagens são a rapidez com que as informações chegam aos

clientes do sistema, o baixo custo para a empresa e a facilidade operacional, tornando-o

mais adaptado aos avanços tecnológicos.

Nesse novo conceito de distribuição, a Ambev sentiu o retorno na utilização do

sistema EDI, que também foi incorporado quando da fusão com a Antarctica,

revolucionando todos os conceitos antes utilizados por essa empresa.

Outro sistema importante de distribuição é a venda direta. A companhia negocia,

vende e entrega a mercadoria diretamente ao cliente final, ficando com a margem

anteriormente cedida aos revendedores (comissão, frete e carreto), aumentando, dessa

forma, a sua lucratividade.

A missão da Logística na Ambev se resume em garantir a disponibilidade de

produtos com qualidade e excelência, de forma a contribuir para maiores e melhores

resultados para a Cia.

Contando ainda com programas de qualidade como o 5S, conceito japonês que

foca 5 elementos de suma importância dentro de uma organização (seleção,

organização, limpeza, conservação e auto-disciplina), todo o trabalho logístico torna-se

mais eficiente, agregando mais valor para a Cia.

CAPÍTULO I

A FUSÃO

Em 1999, mais precisamente 1º de julho, as duas maiores empresas brasileiras

de bebidas, a Companhia Antarctica Paulista e a Companhia Cervejaria Brahma,

comunicam a criação da Ambev - Companhia de Bebidas das Américas,

Dessa fusão surge uma das principais empresas de bebida do mundo, com

produtos e marcas de qualidade e prestigio, distribuídos pelos segmentos de cerveja,

refrigerante, água, isotônico e chá.

O CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econômica começou a analisar o

processo de fusão, que requer, através de pareceres, o apoio de outros dois órgãos

fiscalizadores da livre concorrência : a SEAE - Secretaria de Acompanhamento

Econômico e a SDE - Secretaria do Direito Econômico.

Após nove meses de muita discussão, entre o CADE, a concorrência e os órgãos

fiscalizadores, nasce, com algumas restrições, a Ambev.

Seria necessário vender a marca Bavária, cinco fábricas localizadas em estados

estratégicos (Bahia, Rio Grande do Sul, São Paulo, Mato Grosso, Amazonas) e abrir a

rede de distribuição da companhia. Essas restrições, apesar de fortes, não

inviabilizariam a fusão, que nasceu com 38% do mercado nacional e, no âmbito

mundial, como a quinta maior empresa de bebidas e a terceira maior cervejaria.

Em apenas cinqüenta dias após o anúncio oficial da fusão da Antarctica e com a

Brahma/Skol, iniciou-se a distribuição integrada dos produtos.

1.1 DIRETORIAS REGIONAIS

Para acompanhar um mercado do tamanho do Brasil, é preciso contato direto e

rápido com os clientes de cada região; é necessário falar a linguagem local e sentir o

jeito regional, estando sempre acessível e próximo à todos os clientes e consumidores.

Estar perto do mercado é uma receita simples, mas requer uma estrutura

complexa, a nível nacional, com várias ramificações atuando com total sintonia e

sinergia entre si e com uma Administração Central. É assim que funcionam as

Diretorias Regionais da AMBEV.

A Ambev é dividida em 5 Diretorias Regionais, que englobam determinados

estados:

• Regional I (RJ, ES, MG, BA)

• Regional II (SP)

• Regional III (TO, GO, DF, MS, MT, RO, AC, AM, RR)

• Regional IV (PR, SC, RS)

• Regional V (SE, AL, PE, PB, RN, CE, PI, MA, PA, AP)

Dentro de cada Diretoria Regional, existe a divisão por área comercial que

podemos perceber como sendo, por exemplo no estado do Rio de Janeiro, Skol RJ,

Brahma RJ, e Antarctica RJ. Existe uma tendência do surgimento de comerciais Ambev,

que trabalharão com todo portfolio de produtos Skol, Brahma e Antarctica.

Cada área comercial possui uma malha de produtos, que é o volume de cada

item do portfolio, distribuído nas várias fábricas que irão abastecer o comercial. É

necessário realizar o acompanhamento dessa malha afim de que não falte produto aos

clientes. Caso a malha de determinado produto acabe, é necessário realizar um ajuste

para aumentá-la e obter a disponibilidade, evitando-se assim a falta de produto ao

cliente final.

Cada regional possui um NAF, que controla as áreas comerciais e funciona com

um único propósito de garantir o retorno aos investidores e acionistas da Cia.

Organograma da Diretoria I:

Em essência, esse sistema era o mesmo utilizado separadamente pela

Brahma/Skol e Antarctica, mas que, com a fusão, teve de ser adaptado e ampliado, já

que houve a junção das três grandes marcas e suas respectivas equipes de venda e de

distribuição. Isso fez com que a Cia partisse para a criação de uma nova Divisão,

chegando a um número ideal para atender às necessidades locais, sem perder a visão

global.

Os critérios são claros: as características regionais, área geográfica e a

representatividade de volume em cada região. A divisão foi feita levando em

consideração o potencial de consumo e a concorrência nas diferentes regiões do Brasil.

Cada diretoria regional possui áreas comerciais, responsáveis pela rede de

revendas de cada marca da Ambev, e CDD’s - Centro de Distribuição Direta, que

atendem diretamente aos PDV’s - Pontos de Venda em algumas das principais cidades

do Brasil.

Os CDD’s já são uma realidade nas empresas de bens de consumo, pois

centralizam, em pontos estratégicos, complexos de distribuição que atendem áreas do

mercado varejista, como hipermercados e mercearias.

O varejista passa a receber mercadorias em um único local, consolidar o estoque

de toda a rede, aumentar a freqüência de abastecimento das lojas e formar lotes com

quantidade e sortimento exatos dos produtos necessários para repor as gôndolas. O

caminho até executar essas tarefas, com eficiência, segue uma extensa metodologia.

Num primeiro momento, são avaliadas quais categorias de produtos serão

intermediadas pelo CDD. É consenso que frutas, verduras, legumes, alimentos

refrigerados e outros perecíveis, continuam sendo transportados do produtor diretamente

para a loja, praticamente direto para as gôndolas.

Segundo informativo interno da Ambev (Agente Ambev v.2, 2001) pág. 5,

“...numa análise superficial, também seria coerente manter a entrega nas lojas em

parceria com aqueles fornecedores que atualmente cumprem prazos, enviam notas

fiscais corretas, respeitam normas de paletização e outras exigências da loja. Aí

também estão incluídos os acordos de reposição automática, desde que estejam

funcionando de acordo com as expectativas.”

Por outro lado, ainda segundo o informativo Ambev, o gerente da consultoria

multinacional Price Waterhouse, Amadeu Brugat Júnior, alerta que essa prática pode

transformar o centro de distribuição em mais um depósito, quando sua função seria a de

eliminar os demais. Com uma administração eficiente e centralizada, ele acredita que é

possível liberar todo o espaço da retaguarda das lojas para o setor de vendas. "Deve

haver somente uma área de transferência, mas os produtos seguem direto para as

gôndolas, não ficam nem um dia parados", recomenda.

CAPÍTULO II

O QUE É LOGÍSTICA?

Segundo Bazoli (2000) pág. 124, a primeira tentativa de definir logística foi feita

pelo Barão de Antoine Henri de Jomini, general de Napoleão Bonaparte (1779-1869),

em seu Compêndio da Arte da Guerra, declarou que logística é "A arte prática de

movimentar exércitos, ou seja, tudo ou quase tudo no campo das atividades militares,

exceto o combate"

O vocábulo logistique é derivado do posto de Marechal de Logis, responsável

pelas atividades administrativas relacionadas com os deslocamentos, alojamento e

acampamento das tropas do exército francês durante o século XVII.

Durante a II Guerra, a palavra logística adquiriu mais amplitude, em decorrência

do vulto de operações militares realizadas, determinando a utilização de quantidades e

variedades de suprimentos jamais vistos anteriormente.

Em 1948, as forças armadas americanas compreenderam que a logística abrangia

todas as atividades relativas a provisão e administração de materiais, pessoal e

instalações, além da obtenção e prestação de serviços de apoio.

Uniformizou-se, então, a definição de logística segundo Bazoli (2000) pág. 132:

"O conjunto de atividades relativas a previsão e a provisão de todos os meios

necessários à realização de uma guerra". Posteriormente, considerando-se que a guerra

era apenas uma exceção violenta para as nações, o termo logística passou a ser

entendido como "O conjunto de atividades relativas a previsão e a provisão dos meios

necessários à realização das ações impostas pela estratégia nacional".

À medida que a economia se globaliza, a indústria e comércio passam a

considerar todo o mercado mundial como seus fornecedores e clientes.

O conceito de transporte é necessariamente agregado aos fundamentos da

logística segundo Moreira (1999) pág. 87: "...um conjunto de atividades direcionadas à

otimização do fluxo de cargas, desde a fonte produtora até o distribuidor final,

garantindo o suprimento na quantidade certa, de maneira adequada, assegurando sua

integridade, a um custo razoável, no menor tempo possível, atendendo às necessidades

do cliente".

O uso otimizado dos espaços disponíveis no transporte e na armazenagem torna-

se cada vez mais importante, envolvendo uma análise dimensional do sistema para a sua

adequação.

A padronização dos elementos da cadeia de distribuição, sobretudo o palete e as

carrocerias dos caminhões, é uma tendência importante, e a atualização dessas

informações se faz imprescindível .

Com a tecnologia hoje disponível, a simulação dos meios de transportes é um

fato, trazendo a seus usuários uma economia de tempo e de recursos humanos e

financeiros.

Os custos decorrentes do uso excessivo de materiais ou de um índice elevado de

perdas, são proibitivos para um mercado que se torna cada vez mais competitivo

Segundo Novaes (1994) pág. 215, “a logística nasceu nos quartéis, ou seja,

militares criaram-na afim de distribuir os recursos disponíveis nos locais e momentos

certos, para vencer as batalhas. Já no Brasil, surgiu em meados dos anos setenta,

através da distribuição física. Em uma abordagem teórica, a logística realiza todo o

planejamento e controle desde o fornecedor até o cliente final”.

Ainda na visão de Novaes, existem três dimensões na logística que são:

dimensão de fluxo (suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente),

dimensão de atividades (processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de

engenharia) e a dimensão de domínios (gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de

recursos e modelo organizacional). Através destas dimensões, visualiza-se o processo

logístico como um todo, vendo cada etapa interagindo-se. É importante ressaltar os

componentes logísticos que mais influenciam, como, a área comercial, operação

industrial, fornecedora, administrativa e finanças e a distribuição física.

Tal autor define que a logística empresarial estuda como a administração pode

prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e

consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as

atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

A logística é um assunto vital; um fato econômico que tanto os recursos quanto

os seus consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica. Além disso, os

consumidores não residem, se é que alguma vez o fizeram, próximos de onde os bens ou

produtos estão localizados.

Este é o problema enfrentado pela logística: diminuir o hiato entre a produção e

a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde

quiserem, e na condição física que desejarem.

No site http://www.logistica2000.hpg.com.br, encontra-se a seguinte definição

“...a logística permite melhorar o relacionamento entre a empresa e o cliente, através

do planejamento, organização e controle do processo de movimentação e armazenagem

de produtos”. É uma das atividades fundamentais da administração no contexto de alta

concorrência e mudanças rápidas.

A logística tem papel fundamental no processo de tomada de decisão, pois

informa a melhor localização de depósitos, formas de armazenagem e como melhorar o

fluxo de produtos dentro e fora da empresa. Ela permite ao administrador conhecer “o

que”, “quando” e “quanto” de material deve estar disponível no processo de

distribuição. A administração e a logística têm em comum o planejamento, a

organização e o controle.

A logística é uma ferramenta da qual a empresa se utiliza dentro do seu sistema,

permitindo melhorar sua eficiência e auxiliar na otimização do uso de seus recursos,

evitando assim o desperdício, ao tornar o fluxo de produtos mais claro, planejado,

organizado e controlado.

CAPÍTULO III

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Segundo Moreira (1999) pág. 145, “a distribuição física atualmente têm um

papel importante dentro da logística, já que os custos de estocagem estão altos,

forçando as empresas a agilizar o manuseio, transporte e a distribuição de seus

produtos. Com a concorrência, é necessário que todo o processo esteja afinado

trazendo ao cliente confiança, segurança e agilidade na entrega. Além dos avanços na

logística, existe a tendência da diversificação dos produtos, como também da

distribuição física destes produtos, como: e-commerce (comércio eletrônico via

Internet, onde o cliente escolhe o produto pelo preço que lhe atrair, contando com

ferramentas de busca da Internet), telefone e correio”.

3.1 COLETA E DISTRIBUIÇÃO

O transporte de carga parcelada requer uma preocupação maior com os prazos

de entrega, pois as rotas devem operar com freqüências diárias, nas transferências entre

depósitos. Só assim, irão garantir a disponibilidade de produtos.

Outro aspecto importante a se considerar é o tipo de transporte utilizado para

cada carga, local de acesso e capacidade física, sendo utilizados veículos de maior

capacidade como truck (com eixo traseiro adicional e 12.000 Kg de capacidade) ou

carretas (capacidade entre 18.000 a 25.000 Kg).

3.2 PRAZOS

Segundo Novaes (1994) pág. 95, “A parte mais importante no processo de

distribuição física é o prazo de entrega da mercadoria”. Esse é um dos itens mais

relevantes para o cliente, tendo que ser focado pela empresa para garantir o prazo

estipulado. Para isso, deve-se ter uma rede de distribuição muito bem estabelecida e

integrada, com frota de veículos para garantir o prazo determinado.

Contando com grandes empresas transportadoras, a Ambev procura sempre

atender ao mercado dentro dos prazos estipulados, pois só assim mantém a fidelização

de seus clientes e a força de suas marcas.

3.3 MALHA

Ainda segundo Novaes (1999) pág. 108, “...para que o processo de distribuição

tenha um controle específico, é necessário que toda rede de distribuição tenha o que

denomina-se malha, que nada mais é do que o volume de determinado produto a ser

retirado pelo cliente em questão”.

Na Ambev, cada área comercial tem a sua malha de produtos que pode ser

concentrada em apenas uma fábrica ou dividida em várias fábricas. Quem determina a

malha é a Logística Corporativa, que verifica as rotas, distâncias, maior ROL (receita

operacional líquida) para a empresa e até mesmo o frete utilizado.

Para a fábrica, é de suma importância a malha, pois será através dela que far-se-á

o planejamento de toda a sua produção do mês, controle de seus estoques e aquisição de

insumos.

Através do FIFO – First In First Out, estabelece-se a rotatividade dos produtos

com o objetivo de não haver problemas com vencimento no depósito, o que acarreta

prejuízo para a Cia.

Devido a isso, cada Analista de Distribuição é responsável pela malha de seu

comercial, realizando o controle e a administração da disponibilidade de produtos para

suas revendas. Semanalmente é analisada a malha do comercial, com vistas a solicitar

ajuste de algum produto que esteja com a tendência de fechamento acima ou abaixo da

previsão feita para o mês. Daí a responsabilidade da Distribuição nesse processo.

3.4 PALETIZAÇÃO

Toda a carga possui volumes diferentes, devido ao tamanho, peso, tipo de

produto e etc. Para facilitar a distribuição, criou-se o palete (unidade de produto com

determinada quantidade), evitando-se assim carregar o caminhão com unidades

fracionadas de produto, o que implicaria no desperdício de tempo e danos na carga,

visto que o palete funciona também como forma de proteção.

Em síntese : palete é uma estrutura de madeira que permanece embaixo de uma

pilha de produtos, com uma quantidade determinada, a qual é envolta em um plástico

resistente.

Exemplos de paletes usados na Ambev:

Cerveja Skol 600ml - 84 dúzias, por palete

Cerveja Antarctica Lata - 264 caixas com 12 unidades, por palete

Cerveja Brahma Chopp Long Neck - 84 caixas com 12 unidades, por palete

Refrigerante Pepsi-Cola Pet 2 litros - 100 caixas com 6 unidades, por palete

Chá Lipton Ice Tea Lata - 264 caixas com 12 unidades, por palete

CAPÍTULO IV

PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO NA AMBEV

A distribuição da Ambev evoluiu muito até chegar aos patamares que hoje se

encontra. No começo os contatos eram feitos através de telefone, onde o revendedor

passava os pedidos de produtos e o Analista de Distribuição anotava e analisava toda a

marcação, confrontando com os estoques das fábricas.

Hoje em dia, com a era da computação e da Internet, os processos mudaram e, o

que antes era lento e deficiente, se tornou prático e dinâmico.

Para se analisar a distribuição na Ambev, os Analistas contam com ferramentas

bem elaboradas como o Sistema 2P (Confirmação de Puxada – permite analisar e

"tratar" todos os pedidos feitos pelas revendas) e o 2V (Vendas e Fornecimento –

fornece todos os dados referentes as vendas da empresa e seu fornecimento de

produtos).

Algumas das informações diárias necessárias que os Analistas devem ter em

mente, como forma de otimizar suas atividades, são a paletização, código do produto,

data de vencimento do produto e a malha de puxada (volume de produtos de cada área

comercial em determinada fábrica).

4.1 PROCESSO DE GERAÇÃO DE PEDIDOS REVENDAS - NAF

Os clientes da Ambev têm uma grande ferramenta para auxiliar o envio de seus

pedidos para a empresa, pois esse processo é feito através de um site na Internet, no qual

são oferecidas todas as informações necessárias para que sejam gerados pedidos

corretos e dentro dos padrões da companhia.

Até um determinado horário, as revendas passam informações básicas de seus

pedidos, tais como código do produto, fábrica, quantidade, horário e placa do carro. Só

assim será possível concluir com sucesso a marcação de puxada das revendas.

4.2 TRATAMENTO DOS PEDIDOS NAF – REVENDAS

Após a geração dos pedidos no site da companhia, estes serão analisados através

de cinco fatores: grade de horário, disponibilidade de produtos nas fábricas, malha do

comercial, código dos produtos e paletização.

Com os pedidos tratados, gera-se no sistema 2P um lote que consolidará toda a

marcação das revendas e que será analisado pelo Encarregado de Contas a Receber, com

vistas a avaliar o crédito da revenda, liberando ou não a puxada dos produtos. Após a

criação do lote de condições comerciais (pedidos), as revendas acessam o site da Ambev

novamente para verificar as alterações e confirmar os dados de seus carregamentos.

4.3 ENVIO DOS PEDIDOS NAF – FÁBRICAS

Após o tratamento dos pedidos das revendas, os Analistas da Distribuição

revisam mais uma vez os pedidos, verificam alguma alteração que a revenda tenha feito

e realizam a alteração de acordo com o que a revenda deseja.

Em seguida, o Analista envia os pedidos para as fábricas via sistema 2P, até às

16:00 horas, e as fábricas analisam os pedidos para verificar a existência de algum erro.

Em havendo, o Analista de Distribuição é contatado para acertá-lo e, em não havendo, o

lote é encaminhado para emissão da nota fiscal e subsequente carregamento.

CAPÍTULO V

TECNOLOGIA DE DISTRIBUIÇÃO

Segundo informativo interno da Ambev (Agente Ambev v. 1), o ERP -

Enterprise Resource Planning é um sistema integrado que possibilita um fluxo de

informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma base única de

dados. É orientado aos processos de negócio e não às funções/departamentos da Cia,

com informações on-line e em tempo real. Possui uma arquitetura aberta, a qual

viabiliza operar com diversos sistemas operacionais, bancos de dados e plataforma de

hardware. Dessa forma, o ERP permite visualizar por completo as transações efetuadas

pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus processos de negócios.

Estas características fazem do ERP uma ferramenta sem igual para entender as

necessidades estratégicas dos novos tempos de globalização. Ele contribui para

aumentar a eficiência da Cia como um todo, otimizando sua capacidade para fazer

negócios em qualquer lugar, a qualquer hora, vinte e quatro horas por dia, trezentos e

sessenta e cinco dias ao ano.

Outra definição do ERP, encontrada no site: http://www.widesoft.com.br, “...

um sistema de gestão empresarial que abrange o controle da cadeia de suprimentos

(“supply chain”). Possui uma abrangência tão ampla, que permite controlar desde a

aquisição de matéria prima, seu processamento na fabricação de produtos de alta

qualidade , até a sua entrega, tudo de maneira rápida e econômica”.

E ainda segundo artigo sobre ERP do jornal do Conselho Regional de

Administração, pág. 05: “...o ERP estabelece, como princípio, uma base de dados única

e modelo de processos padronizado, além da interligação entre as várias áreas de

negócios e informações obtidas e disponibilizadas em tempo real para todos os setores

da organização. Existem disponíveis no mercado vários sistemas integrados de gestão.

Cada empresa vai escolher o que melhor se adapta à suas necessidades, de acordo com

o tamanho, a atividade, o grau de sofisticação desejado e o volume de recursos que está

disposta a investir”.

Existem benefícios na utilização do ERP no mercado de bebidas, como a Gestão

da Cadeia Global de Fornecedores - Global Supply Chain Management, que

proporciona redução dos custos, diversidade dos produtos, melhoria na competitividade

e no atendimento. Isso significa vantagem na concorrência pelo mercado.

Essa ferramenta é negociada pela SAP - System Application Products, que é

líder nesse mercado. A opção pela SAP foi feita pois a Ambev já possuía licenças da

Antarctica no Brasil e Venezuela; pelo conhecimento técnico que o pessoal oriundo da

Antarctica já tinha da ferramenta; e por ser a maneira mais rápida de implantar os

processos na Ambev. Este foi o primeiro passo da Ambev para a integração em uma

estrutura de processo.

Para toda a integração do processo, foi formada uma equipe multifuncional com

conhecimento em processos e sistemas. Foi contratada a consultoria Price Waterhouse

Coopers, com larga experiência em implementações de sistemas integrados no mundo,

para dar suporte neste projeto.

A Ambev criou o projeto Pingüim 2000, para avaliar se o novo ERP atenderia

suas necessidades de globalização nos negócios e decidir pela adoção desta ferramenta

para gerenciar seus processos como um todo.

Além das vantagens próprias do ERP, como processamento centralizado, maior

aproveitamento de sinergias e maximização de investimentos, o sistema também

apresenta uma série de vantagens intangíveis para a companhia:

• Valor percebido pelos investidores e pelo mercado;

• Agilidade no aproveitamento de oportunidades de negócio, como, por

exemplo, a criação de joint-ventures com empresas que já possuem soluções de

sistema similares;

• Base única de informação em tempo real;

• Atendimento a requerimentos globais, regionais e locais em um único

sistema ( multilíngue, multimoeda, multipaís, etc.);

• Preparação de uma base para suportar uma estratégia futura de e-

business.

O ERP é parte de uma série de iniciativas que estão contribuindo na preparação

da Ambev como uma empresa global. E o melhor é que este é um projeto de negócio em

que o próprio usuário está parametrizando o sistema.

5.1 ÁREA COMERCIAL

Na verdade é onde se inicia o processo logístico, pois, juntamente com a área de

Marketing, é aonde cria-se o vínculo necessário com os clientes, levando o produto a

seu conhecimento. É fundamental o acompanhamento do pós-venda, pois verifica-se o

nível de satisfação do cliente com o produto e mantém-no fiel à empresa.

O contato com a logística deve ser intenso, pois será a distribuição que irá

realizar o processo final do produto, que chega aos pontos de venda e aos consumidores

finais. Na Ambev, essa já é uma realidade pois a distribuição está em contato

permanente com os clientes da Cia (revendas).

O fluxo de informação que a logística mantém com outras áreas é constante e

propicia uma melhor harmonia no objetivo final da Cia, que é a maximização dos

investimentos dos acionistas.

As áreas comercias da Ambev ficam concentradas em suas regiões de origem,

para melhor acompanhamento de suas respectivas revendas e clientes finais. Isso

significa, por exemplo, que o comercial Skol Minas Gerais se situa no estado de Minas

Gerais.

Por conta da distância geográfica, já que os NAF’s não necessariamente

encontram-se nas mesmas cidades/estados dos comerciais que compões sua Diretoria,

são realizados contatos diários com as áreas comerciais, com vistas a resolução de

problemas e trocas de informações.

Dentro da cultura Ambev, os NAF’s, com apoio dos comerciais, realizam

vendas, distribuem e mantém contato com os clientes, realizando pesquisas de

satisfação e monitorando a qualidade de seus produtos.

5.2 OPERAÇÃO INDUSTRIAL

Segundo informativo interno Ambev (Agente Ambev v. 1), após o contato com

o cliente é necessário materializar os seus desejos, escolhendo os recursos tecnológicos

mais indicados como JIT - Just In Time, FMS - Flexible Manufacturing System, CIM -

Computer Integrated Manufacturing, TQC - Total Quality Control, TPM - Total

Productive Maintenance e outros.

Todas essas ferramentas ajudam uma empresa industrial a controlar, organizar e

manter sua produção, com extrema qualidade e produtividade.

Dependendo das outras áreas, as fábricas, no caso da Ambev, precisam estar

também em contato permanente com os NAF’s, pois são estes que passam as

informações necessárias como previsões semanais de vendas dos produtos de alto e

baixo giro, controle de empréstimo de ativos de giro (vasilhame, paletes e garrafeiras),

marcação de puxada (pedidos de retirada de produtos pelas revendas via sistema EDI) e

toda o suporte que a fábrica necessitar.

CAPÍTULO VI

O PROGRAMA DE QUALIDADE 5S

Nascido no Japão logo após a Segunda Guerra Mundial, para combater a sujeira

nas fábricas, o programa 5S traz a excelência na qualidade de seus produtos, no trabalho

e na vida.

Há quem diga que praticar o 5S é praticar "Bons Hábitos" ou "Bom Senso".

Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicação na prática, sua

implantação efetiva não constitui uma tarefa simples. Isso porque a essência dos

conceitos é a adoção de mudanças de atitudes e hábitos das pessoas, que foram

construídos e incorporados pela convivência e experiência dessas pessoas ao longo de

suas vidas.

De repente, ao tomarmos conhecimento destes conceitos tão óbvios, nos

sentimos seduzidos a iniciar já a sua implantação. Mas certamente, as atitudes e hábitos

decorrentes da prática do 5S vão se chocar com os nossos hábitos e atitudes,

incorporados na nossa maneira de ser e agir.

Este constitui um aspecto crítico da implantação. É a dificuldade de "romper"

com os conceitos arraigados em nós. É preciso quebrar paradigmas. É preciso que seja

criado clima adequado e condições de alavancagem desta mudança. É preciso dar

suporte àqueles que estão conseguindo "romper" e ajudar àqueles que ainda não o

fizeram, para que possam seguir a mesma direção dos outros.

Este rompimento precisa ser espontâneo para que tenha condições de se

perpetuar, removendo de forma definitiva velhos hábitos e atitudes, substituindo-os por

outros.

A prática destes conceitos de maneira forçada, pode promover uma mudança

apenas aparente, que irá persistir apenas até que cesse a força que o impeliu a adotar

essa atitude de falsa mudança.

Portanto, a implantação do Programa 5 S precisa ser sistematizada e planejada

em todos os passos, se quisermos garantir a longevidade da mudança a ser incorporada

pela adoção desses conceitos. Quanto maior e mais complexa a organização, maior será

a necessidade desta estruturação e mais detalhada ela deverá ser.

No ambiente familiar, a implantação é muito mais simples, não somente pelo

número de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relações entre

estas pessoas, onde a credibilidade, a confiança, o respeito mútuo e a união estão

fortemente sendo exercitados, construídos e compartilhados entre os seus membros.

Da mesma forma, a natureza e intensidade das relações presentes no ambiente

organizacional vão influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou

insucesso na implantação dos 5S. Conforme pode-se verificar no site

http://www.ptnet.com.br/5sensos/, a implantação será tão mais facilitada quanto mais

for favorável o clima organizacional.

Além de ser uma das mais conceituadas empresas do ramo, a Ambev conta com

o programa de qualidade 5S inspirado nas empresas japonesas e adaptado para o nosso

mercado/realidade.

O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra

S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o

inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um

significado aproximado do original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a

tradução para o português. A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e

profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes

de cada palavra em português que mais se aproximava do significado original. Assim, o

termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua portuguesa.

JAPONÊSINGLÊS PORTUGUÊS Utilização Arrumação Organização

1º S Seiri Sorting Senso de

Seleção Ordenação Sistematização 2º S Seiton Systematyzing Senso de Classificação Limpeza 3º S Seisou Sweeping Senso de Zelo Asseio Higiene Saúde

4º S Seiketsu Sanitizing Senso de

Integridade Autodisciplina Educação 5º S Shitsuke Self-disciplining Senso de Compromisso

• Seire / Seleção: É separar o que é realmente necessário ao trabalho do

que não é, guardando apenas os materiais que tenham alguma finalidade para a

realização de suas tarefas. Para selecionar, separe as ferramentas, papéis, etc,

necessários para suas atividades de acordo com a freqüência de uso. Descarte os

materiais que nuca tiverem sido utilizados, pois isso demonstra que os mesmos não

tem função no seu dia-a-dia. Disponibilize os materiais que possam ser úteis a outro

funcionários, através da área de descarte. Elimine dados e relatórios ultrapassados.

• Seiton / Organização: Depois de "detectar" os materiais que são

realmente necessários ao seu trabalho, é hora de organizá-los de modo que possam

ser utilizados por qualquer pessoa, em qualquer momento. Coloque em ordem

ferramentas, papéis, etc, seguindo como critério, por exemplo tamanho, assunto,

cronologia. Verifique se não há nada quebrado e se houver, providencie o concerto.

Identifique os materiais de acordo com a freqüência de uso.

• Seisou / Limpeza: A qualidade não sobrevive na sujeira. E basta dedicar

alguns minutos do seu dia para deixar tudo limpo. Verifique o estado do seu

material de trabalho, dando fim a qualquer tipo de sujeira. Cuide dos veículos e

equipamentos da empresa. Verifique se não há acúmulo de sujeira nos cantos e nos

locais mais altos. Fique atento às condições das instalações e, se for preciso,

providencie a limpeza de pisos, janelas, paredes, arquivos, armários, etc. inspecione

as ferramentas, equipamentos e máquinas após o uso e, se necessário, providencie

revisões. Evite desperdícios, como por exemplo, desligando as luzes e os

equipamentos quando não estiverem em uso.

• Seiketsu / Conservação: Conservar é manter, dar continuação ao que já

foi feito. Portanto, incorpore o espírito do 5S em tudo que fizer. Por onde você

passar: observe se tudo está em perfeito estado, dentro dos princípios do 5S. Oriente

e auxilie os seus colegas a cumprirem os procedimentos operacionais. Lembre-se

que o programa é de todos, juntos. Conservar também é zelar pelo seu bem estar e o

de seus colegas. Por isso adote e promova a adoção de atitudes como: buscar

constantemente a saúde física e mental. Cumprir e melhorar os procedimentos

operacionais e de segurança. Utilizar uniformes limpos e bem passados. Manter e

melhorar as áreas comuns da Companhia.

• Shitsuke / Auto-Disciplina: Tornar cada uma das etapas do programa 5S

uma rotina dentro da Ambev e na sua vida. Este é o princípio fundamental para se

usufruir dos benefícios de um ambiente de trabalho saudável sempre. Para isso, é

preciso ter auto-disciplina: faça reuniões de departamentos periódicas para avaliação

da aplicação do programa da sua área e em caso de não cumprimento, descubra a

causa. Reforce as instruções. Cumpra horários e normas da Empresa. Utilize

procedimentos com linguagem simples. Otimize a comunicação visual. Enfim,

busque uma melhoria cada vez maior. É fundamental ter consciência da importância

da qualidade como um processo contínuo. Por esses motivos, o programa 5S de

excelência na qualidade, é de suma importância para que a Cia mantenha-se líder no

mercado, na qualidade de seus produtos e na vida de seus profissionais.

CONCLUSÃO

A Logística de Distribuição na Ambev vem criando um novo conceito

nos meios de distribuição, dentro do competitivo panorama atual.

Existe uma evolução contínua dos conceitos operacionais e corporativos da Cia

junto às grandes empresas concorrentes mundiais, que competem por fatias de mercado

de um mundo globalizado.

Com uma distribuição eficiente e contando com ferramentas criadas por

especialistas, o processo fica cada vez mais afinado, trazendo um retorno maior para a

Cia, além dos produtos estarem disponíveis aos clientes conquistados e também aos

clientes em potencial.

Chegando em prazos e padrões de qualidade, bem como satisfazendo a todos os

clientes com segurança e confirmação do comprometimento da marca, a importância da

logística dentro da empresa é fundamental, pois se todo o processo não for corretamente

desenvolvido, haverá fracasso. E essa palavra não existe no vocabulário da Ambev.

Através da tecnologia da informação e contando com colaboradores de

grande capacidade profissional, a Ambev vem criando novas tecnologias e aprimorando

continuamente seus processos, tendo como principal foco a fidelização dos clientes.

A fusão trouxe vantagens para as ambas as empresas (Brahma/Skol e

Antarctica), que diante de um mercado competitivo vem conseguindo ampliar o market-

share, incrementar seu lucro e aprimorar a rede de distribuição em todo o Brasil,

partindo de um sistema de logística integrado com várias fábricas e centros de

distribuição direta.

A possibilidade de utilização da rede internacional de distribuição da Pepsi

Company, representará o posicionamento no mercado mundial de seus produtos,

conseguindo assim manter a dianteira frente as maiores empresas.

Dentro de conceitos como o 5S, que é um programa de excelência na qualidade,

a Ambev complementa suas áreas e gera melhores resultados, pois os Colaboradores

que seguem os conceitos dessa filosofia, otimizam sua capacidade produtiva e

contribuem com o crescimento e atingimento das metas e objetivos da Cia.

Contudo, a Ambev estará sempre buscando uma melhoria contínua em seus

processos, afim de se posicionar como uma das maiores empresas mundiais em

tecnologia e mercado.

E isso tudo, para atender o alvo de seus produtos : O CLIENTE.

REFERÊNCIAS

5S-5Sensos. RiodeJaneiro,09dez. Disponível em:<http://www.ptnet.com.br/5sensos/>

Agente Ambev, São Paulo, v. 1, Abril/Maio/Junho 2000.

Agente Ambev, São Paulo, v. 2, Julho/Agosto/Setembro 2000.

BAZOLI, Roberto. Logística. Logística 2000. Rio de Janeiro, 09 dez. Disponível em:

<http://www.logistica2000.hpg.com.br>

INTEGRANDO sistemas rumo à globalização. São Paulo: Ambev, 2000.

MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e

recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000, 353 pags.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 4. ed. São Paulo:

Pioneira, 1999, 468 pags.

Nasce uma multinacional verde e amarela. Agente Ambev, São Paulo, v. especial, Maio

2000.

NOVAES, Antônio Galvão N.; ALVARENGA, Antônio Carlos. Logística aplicada:

suprimento e distribuição física. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1994, 245 pags.

QUE É O ERP. Widesoft. Rio de Janeiro, 09 dez. Disponível em:

<http://www.widesoft.com.br>

SISTEMA integrado de gestão, solução para todas as empresas. Jornal do Conselho

Regional de Administração do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, dez. 2000. p. 4.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. Tradução Ailton Bonfim Brandão.

1. ed. São Paulo: Atlas, 1999, 526 pags.