UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · CORRENTE CRÍTICA 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - GERENCIAMENTO DE PROJETOS 12 1.1 – O que é um Projeto? 12

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO ATRAVÉS DO

MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA

Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc.

Orientador

Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc.

Rio de Janeiro

2009

GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO ATRAVÉS DO MÉTODO DA

CORRENTE CRÍTICA

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO ATRAVÉS DO


Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Felipe Romaguera Assumpção


CORRENTE CRÍTICA

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a empresa Spassu por

promover treinamentos de gestão de

projetos, onde acabei encontrando uma

área de grande interesse.


CORRENTE CRÍTICA

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha esposa que

sempre me apóia em todas decisões

tomadas por mim e a minha família pela

educação que me foi dada.


CORRENTE CRÍTICA

5

RESUMO

Este trabalho visa entender melhor o Método da Corrente Crítica como

um possível método de Gerenciamento de Tempo do Projeto. Este também

tende a responder algumas perguntas sobre atrasos em cronogramas e formas

de terminar projetos mais rápido do que o esperado.


CORRENTE CRÍTICA

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada se baseou em leitura de livros, pesquisas na

internet e pesquisas bibliográficas sobre o tema.


CORRENTE CRÍTICA

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - GERENCIAMENTO DE PROJETOS 12

1.1 – O que é um Projeto? 12

1.2 – Fases e ciclo de vida 13

1.3 – Partes Interessadas no Projeto 17

1.4 – Processos de Gerenciamento de Projetos 18

1.5 – Áreas de conhecimento para Gerenciamento de Projetos 19

CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO 21

2.1 – Sequenciamento de Atividades 22

2.2 – Estimativa de Recursos 24

2.3 – Técnicas de Gerenciamento de Tempo 25

2.3.1 – Gráfico de Gantt 26

2.3.2 – PERT e CPM 27

2.4 – Métodos para Comprimir o Cronograma 28

CAPÍTULO III – MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA 29

3.1 – Teoria das Restrições (TOC) 29

3.1.1 – Método do Tambor-Pulmão-Corda 30

3.1.2 – Método Árvore da Realidade Atual 32

3.2 – Método da Corrente Crítica (MCC) 32

3.2.1 – Margem de Segurança 33

3.2.2 – Síndrome do Estudante 34

3.2.3 – Lei de Parkinson 34


CORRENTE CRÍTICA

8 3.2.4 – Multitarefas Ruins 35

3.2.5 – Margem de Segurança do MCC 36

3.2.6 – Buffers 36

3.2.7 – Cálculo dos Buffers 37

3.3 – Gerenciamento por Buffers 39

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

INDICE 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO 47


CORRENTE CRÍTICA

9

INTRODUÇÃO

“Projetos atrasam”. Esta afirmação vem sendo colocada para vários

projetos de várias áreas diferentes e muitas das vezes não tem a ver com os

profissionais envolvidos nos projetos e sim com a metodologia de

gerenciamento de projetos utilizada. A questão na verdade deveria ser: Por que

os projetos atrasam?

Para um projeto ser considerado bem-sucedido deve atender a três

fatores, escopo, custo e prazo, além de estar de acordo com os requisitos e

qualidade acordados com os clientes. Contudo, estudos demonstram que uma

grande parcela dos projetos apresenta falha em pelo menos um destes fatores,

e muitas vezes em todos (ABDOLLAHYAN, 2007).

Os problemas de orçamento e escopo são originados, em grande parte,

pela dificuldade em atender ao prazo dos projetos. Uma vez que um projeto se

alonga além do previsto, exigem-se recursos alocados por mais tempo

(causando aumento de custo) e quando o prazo está ultrapassado, busca-se

realizar a entrega “de qualquer forma”, resultando em problemas na qualidade,

escopo e atendimento das expectativas do cliente.

Por este motivo decidi realizar um estudo sobre gerenciamento de tempo

utilizando o Método da Corrente Crítica (MCC) ou Critical Chain Project

Management (CCPM).

“A Corrente Crítica”, escrita por Eliyahu M. Goldratt em 1997, vem de

encontro com as visões de projetos, propondo uma nova abordagem no

processo de gerenciamento de tempos de projetos. Ao trabalhar com

cronogramas mais precisos, o Método da Corrente Crítica (MCC) permite uma


CORRENTE CRÍTICA

10redução significativa no lead-time total dos projetos e aumenta as chances de

que esses sejam entregues no prazo ou mesmo antes do prazo.

O Guia PMBOK (Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos, Terceira Edição, 2004) aborda as técnicas de

compressão de cronograma Crashing (Colisão) e Fast Tracking (Paralelismo)

para reduzir a duração total do projeto sem alterar o escopo, porém os mesmos

causam alguma perda e ou riscos elevados para o projeto.

O MCC difere fundamentalmente dessas programações uma vez que a

proposta de redução da duração total do projeto decorre da remoção de

proteções de tempo inseridas em cada tarefa, transferência de parte dessas

para buffers do projeto, elaborando então um cronograma com base nas

estimativas mais prováveis para execução das atividades e considerando a

melhor alocação de recursos.

O objetivo deste trabalho é o de entender um pouco melhor o Método da

Corrente Crítica (MCC) aplicado ao Gerenciamento de Tempo e também

porque os projetos atrasam.

Por atuar diretamente na liderança de projetos, espero poder aplicar a

conclusão deste trabalho no meu dia-a-dia e melhora assim o cumprimento dos

cronogramas dos projetos gerenciados.

O trabalho foi dividido em capítulos e está estruturado da seguinte

forma:

CAPÍTULO I – GERENCIAMENTO DE PROJETOS


CORRENTE CRÍTICA

11Apresentação do Sistema de Gerenciamento de Projetos e das melhores

práticas apresentadas pelo PMI (Project Management Institute) através do

PMBOK® (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos, Terceira Edição, 2004).

CAPÍTULO II – GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO

Será apresentado, os métodos de Gerenciamento de Tempo do modo

Tradicional, CPM, PERT e Gráfico de Gantt.

CAPÍTULO III – MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA

Introdução sobre a Teoria das Restrições (TOC) e apresentação do

Método da Corrente Crítica (MCC), suas principais características para a

melhora do Gerenciamento de Tempo.

CONCLUSÃO

Apresentação das conclusões sobre os métodos de gerenciamento de

tempo pelo Método da Corrente Crítica e uma breve comparação com os

métodos tradicionais de Gerenciamento de Tempo.

BIBLIOGRAFIA

Todas as referências bibliográficas utilizadas na realização deste

trabalho serão relacionadas no item Bibliografia.

CAPÍTULO I

GERENCIAMENTO DE PROJETOS


CORRENTE CRÍTICA

12Segundo do o PMI (PMBOK®, 2004) “O gerenciamento de projetos é a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades

do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é

realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e

geram saídas.”

1.1 - O que é um Projeto?

Para o PMI (PMBOK®, 2004), “Um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Um projeto é um empreendimento temporário, no sentido em que possui

um início, meio e fim bem definidos, diferenciando-se, assim, das operações e

ou programas.

A natureza temporária dos projetos também se dá uma vez que as

equipes alocadas para o projeto normalmente são desfeitas ao seu término,

bem como existe uma “janela” de oportunidade no mercado limitando o prazo

para geração do produto ou serviço.

Todo projeto gerar produtos, resultados ou serviços únicos, são sempre

criadas entregas exclusivas. A singularidade é uma característica importante

dos projetos. Considere dois projetos para construção de prédios. Ainda que o

desenho dos mesmos seja igual, os projetos podem se diferenciar, a forma de

condução, os eventos que ocorrem e o conhecimento gerado na condução de

cada um deles se diferenciam, mesmo que a entrega sejam dois prédios

parecidos.


CORRENTE CRÍTICA

13

Os projetos também têm uma característica que é a elaboração

progressiva. Isto significa que eles são desenvolvidos em etapas e têm

continuidade por incremento. Toda etapa deve ser valorável, ter algum valor,

mensurável, ter como ser medida e validável ter como ser validada.

1.2 - Fases e Ciclo de vida

Dada a singularidade dos projetos que têm por objetivo um produto ou

serviço exclusivo, todos estão sujeitos a certo grau de incerteza. As

organizações e os gerentes de projetos costumam dividir os projetos em fases,

para assim promover maior controle gerencial. O maior controle se dá devido

ao fato de poder se confirmar que o projeto caminha como planejado e também

pode antecipar situações que exijam a adoção de medidas corretivas.

O conjunto de fases de um projeto compõe o ciclo de vida de um projeto.

Elas tem a função de conectar o início ao final do projeto. Normalmente, a

transição entre as fases é marcada por alguma entrega ou transferência

técnica, ainda que isto não seja uma obrigatoriedade.

Alguns produtos podem pertencer ao gerenciamento de projetos,

enquanto outros são componentes de uma fase do projeto. Por exemplo, a

construção de um protótipo pode ser o produto final do projeto, ou somente

uma entrega de uma das fases do projeto.

Cada fase do ciclo de vida de um projeto é caracterizada pela entrega de

um produto, este deve ser mensurável, valorável e validável. A autorização

para a fase seguinte decorre de uma avaliação dos resultados alcançados e do

desempenho do projeto até aquela data.


CORRENTE CRÍTICA

14

O ciclo de vida de um projeto pode ser definido pelo conjunto de etapas

que compõem um projeto onde deve se definir o caminho a ser percorrido

numa linha de tempo. O projeto nasce, o gerente é escolhido, as equipes do

projeto são formadas, o trabalho é montado e os recursos iniciais são

disponibilizados.

Os ciclos de vida de um projeto geralmente definem:

• O trabalho que deve ser realizado em cada fase;

• Quantas e quais entregas devem ser realizadas em cada fase, bem

como seus critérios de qualidade e aceite;

• Quem está envolvido em cada fase;

• Como controlar e aprovar as fases.

O progresso das atividades de um projeto segue o padrão lento-rápido-

lento, ou seja, na fase inicial do projeto tanto os recursos com os custos são

baixos, ficando mais altos na fase intermediária, e diminuindo

significativamente conforme o projeto se aproxima da linha de conclusão, como

pode se verificar no gráfico da figura 1.1.


CORRENTE CRÍTICA

15

Figura 1.1 - CUSTO DE PESSOAL NAS FASES DO PROJETO Fonte:

PMBOK® Terceira Edição 2004

Quanto mais no início do projeto, maior o nível de incerteza quanto ao

seu sucesso; em conseqüência, seu risco de insucesso. A certeza de término

geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

A capacidade das partes interessadas de influenciar nas características

finais do produto do projeto é alta no início e diminui com o passar do tempo.

Isso se dá devido ao fato de que, com o passar do tempo, em conseqüência

das fases, fica mais caro efetuar mudanças no projeto.


CORRENTE CRÍTICA

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Figura 1.2 - INFLUÊNCIAS DAS PARTES INTERESSADAS DURANTE O

PROJETO Fonte: PMBOK® Terceira Edição 2004

Podemos ver na figura 1.3 uma seqüência típica de fases no ciclo de

vida de um projeto segundo o PMBOK® (2004), demonstrando as saídas

esperadas em cada uma destas fases até a entrega do projeto e a entrega do

produto final.

Figura 1.3 – CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Fonte: PMBOK® Terceira

Edição 2004


CORRENTE CRÍTICA

171.3 – Partes interessadas no projeto

Os interessados ou stakeholders são aquelas pessoas e organizações

ativamente envolvidas no projeto ou pessoas e organizações cujos interesses

podem ser afetados positivamente ou negativamente pela sua execução ou

conclusão.

A análise de stakeholders é o trabalho de identificação das pessoas e

organizações que estão em posições chave em relação a determinado projeto.

Alguns dos principais interessados nos projetos são: Gerente do Projeto

(GP), organização executora, cliente, usuário, patrocinador. Cada um possui

um nível de

responsabilidade e autoridade quando participam do projeto, o que ainda

pode mudar durante o ciclo de vida.

Figura 1.4 – PARTES INTERESSADAS E O PROJETO Fonte: PMBOK®

Terceira Edição 2004


CORRENTE CRÍTICA

181.4– Processos de Gerenciamento de projetos

“Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como

elementos distintos, com interfaces bem definidas. No entanto, na prática eles

se sobrepõem e interagem de maneiras não totalmente detalhadas ...” PMI

(PMBOK®, 2004)

Para assegurar que uma decisão tomada por uma área do projeto não

afete o seu desempenho em termos de prazo, custo, qualidade e riscos, foram

criados os grupos de processos de gerenciamento de projeto, estes são séries

de ações que produzem resultados, e tem também como finalidade descrever,

organizar e completar o trabalho de um projeto.

• Iniciação: autoriza o início do projeto ou cada uma de suas fases;

• Planejamento: refina os objetivos do projeto e planeja as melhores

ações para assegurar o cumprimento do projeto;

• Execução: integra e coordena recursos para execução do plano do

projeto;

• Monitoramento e Controle: mede e monitora a execução do projeto

com base nos objetivos definidos, e define ações corretivas quando

necessário;

• Encerramento: formaliza o aceite do produto ou de uma entrega do

projeto, e permite o encerramento do projeto ou de uma fase.

Os grupos de processos interagem entre si de maneira complexa pelos

objetivos que produzem. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de

processos irão interagir dentro de uma fase do projeto e também poderão

atravessar várias fases do projeto.


CORRENTE CRÍTICA

19

Figura 1.5 - NÍVEL DE INTEGRAÇÃO ENTRE PROCESSOS - Fonte:

PMBOK® Terceira Edição 2004

1.5- Áreas de conhecimento para gerenciamento de projetos

O PMI (PMBOK®, 2004) divide em 9 áreas de conhecimento, para se

gerenciar projetos, conforme segue abaixo:

• Gerenciamento de integração do projeto

• Gerenciamento do escopo do projeto

• Gerenciamento de tempo do projeto

• Gerenciamento de custos do projeto


CORRENTE CRÍTICA

20• Gerenciamento da qualidade do projeto

• Gerenciamento de recursos humanos do projeto

• Gerenciamento das comunicações do projeto

• Gerenciamento de riscos do projeto

• Gerenciamento de aquisições do projeto


CORRENTE CRÍTICA

21

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO

Segundo do o PMI (PMBOK®, 2004), Os processos de gerenciamento

de tempo do projeto interagem entre si e com outros processos de outras áreas

de conhecimento. Eles incluem todos os processos necessários para concluir o

projeto dentro do prazo estipulado.

As etapas que levam a elaboração de um cronograma de projeto são:

• Definição das atividades necessárias, com base no escopo do

projeto, para realizar o trabalho planejado;

• Seqüenciamento de atividades, identificar e documentar as

dependências entre as atividades;

• Estimativa de recursos da atividade, deve ser levado em

consideração o tipo e a quantidade de recursos necessários para a

conclusão de cada atividade;

• Estimativa de duração da atividade, a quantidade de tempo ou

número de períodos de trabalhos para a conclusão das atividades;

• Desenvolvimento do cronograma, análise de todos os dados

levantados, recursos necessários, restrições, durações e a seqüência de

atividades;

• Controle do cronograma, controle de toda e qualquer mudança que

possa afetar o cronograma.


CORRENTE CRÍTICA

22O cronograma é a extensão da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), esta

é composta de pacotes de trabalho, orientada aos subprodutos do projeto. A

decomposição destes pacotes de trabalho nos leva as atividades ou ações.

O processo de desenvolvimento de um cronograma consiste em analisar

e consolidar todas as atividades de um projeto, considerando as suas

dependências, utilização de recursos e estimando o tempo necessário para a

execução de cada uma delas.

Após identificadas as atividades, devem ser identificadas as

dependências destas, que podem ser:

• Dependências Obrigatórias – Envolve sempre uma lógica rígida, como

uma atividade que só pode ser executada após termos uma anterior

concluída. Exemplo disso pode ser uma ponte que só pode ter suas

pistas montadas após a conclusão dos pilares.

• Dependências Arbitrárias – Esta dependência é definida com base nas

melhores práticas de projetos anteriores;

• Dependências Externas – dependência que envolve atividades

externas ao projeto.

2.1 – Seqüenciamento de atividades

Após identificar todas as atividades e suas dependências, estas devem

ser seqüenciadas através dos seus relacionamentos lógicos. O diagrama de


CORRENTE CRÍTICA

23rede do projeto é representação gráfica das dependências das atividades e

pode ter duas formas básicas: Método do Diagrama de Setas ou Método do

Diagrama de Precedência.

Figura 2.1 – Método do Diagrama de Setas – Fonte: PMBOK® Terceira

Edição 2004

Figura 2.2 – Método do Diagrama de Precedência – Fonte: PMBOK® Terceira

Edição 2004


CORRENTE CRÍTICA

24A principal diferença entre os dois métodos é que o método do diagrama

de setas utiliza dependências do tipo Término para Início (TI), Término para

Término (TT), Início para Início (II), Início para Término (IT), enquanto o método

do diagrama de pecedência considera apenas Término para Início (TI).

2.2 – Estimativas de recursos

A estimativa de recursos envolve determinar recursos necessários e

suas quantidades necessárias para executar uma atividade.

As técnicas descritas abaixo contribuem para a estimativa de duração

das atividades, são elas:

• Estimativa análoga – usa a duração real de uma atividade anterior

semelhante do cronograma com base para a atividade futura;

• Estimativa paramétrica – usa parâmetros de um projeto em um modelo

matemático para prever durações;

• Estimativa de três pontos – usa três tipos distintos de estimativa para

prever com mais exatidão a duração de uma atividade. São elas:

1. otimista: assume que tudo irá ocorrer conforme planejado;

2. mais provável: assume que uma parte das atividades irá ocorrer

conforme o planejado;

3. pessimista: assume que tudo irá ocorrer de forma oposta ao planejado.


CORRENTE CRÍTICA

25Dada peculiaridade de projetos e os riscos inerentes que aumentam o

grau de incerteza, o cronograma total do projeto pode ainda contar com reserva

de contingência que podem ser um percentual da estimativa de duração da

atividade, ou ainda calculada com base na análise quantitativa dos riscos do

cronograma.

2.3. Técnicas de Gerenciamento de Tempo

O cronograma do projeto irá funcionar como uma base de controle das

atividades do projeto. Podendo ser a principal ferramenta do gerenciamento de

projetos. No entanto para que um cronograma seja bem gerenciável será

necessário um adequado detalhamento das suas atividades e uso de técnicas

e ferramentas de prazo e programação. As mais comuns são:

• YArrow Diagram Method/ Critical Path Method (CPM)

• YEarned Value Management (EVM)

• YGráfico de Gantt

• YGráfico de Milestones

• YGraphical Evaluation and Review Technique (GERT)

• YPredecent Diagram Method (PDM)

• YPrograma Evaluation and Review Technique (PERT)

A seguir, teremos a abordagem de algumas dessas ferramentas que

contribuem para um melhor controle de prazos, custos e escopo.


CORRENTE CRÍTICA

262.3.1. Gráfico de Gantt

Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico

é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser

visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo

utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro

no grupo. É considerado um dos métodos mais antigos e populares de se

apresentar informações sobre cronogramas.

As tarefas são dispostas em uma escala de tempo horizontal e mostram

as datas de início e término das atividades, além das durações esperadas. A

principal função é monitorar o progresso detalhado de um trabalho,

proporcionando uma ampla visão do verdadeiro status do projeto. O diagrama

de Gantt é complementar as técnicas de programação PERT e CPM.

Figura 2.3 – GRÁFICO DE Gantt – Fonte: Info on line (Abril.com / Outubro

2009)


CORRENTE CRÍTICA

27

2.3.2. PERT e CPM

O Program Evaluation and Review Technique (PERT) foi desenvolvido

em 1958 pela Marinha Americana, com a cooperação da Booz-Allen Hamilton e

da Lockheed Coporation. O objetivo era aplicar este onde as técnicas de Taylor

e Gantt não tinham atuação. Esta técnica foi utilizada para ter maior controle

sobre o desempenho do desenvolvimento dos programas militares.

Aproximadamente na mesma época outra técnica, o Critical Path Method

(CPM) foi criada pela DuPont para projetos de construção e faz uso de

estimativas determinísticas ou “a mais precisa” para controlar os elementos

tempo e custos de um projeto. A grande vantagem das duas técnicas é a

identificação da existência de um caminho crítico no projeto, ou seja, o caminho

mais longo dentro da rede cujas atividades não apresentam folgas (slacks), a

identificação deste caminho é de vital importância para o sucesso do controle

do projeto, pois, como não existem folgas (slacks) em qualquer atividade deste,

qualquer atraso nestas atividades, será sentida no projeto como um todo

aumentando assim a sua duração.

O PERT é estritamente orientado para o elemento tempo e faz uso de

estimativas probabilísticas, de três pontos, para determinar a probabilidade de

um projeto terminar em uma determinada data. As estimativas são a “otimista”,

“mais provável” e “pessimista”. As equações que determinam as estimativas

probabilísticas de PERT têm origem na teoria de probabilidade. Já o CPM é

baseado em uma estimativa simples e de natureza determinística.


CORRENTE CRÍTICA

28De uma maneira geral podemos dizer que o PERT é utilizado em

projetos de Pesquisa e Desenvolvimento e o CPM é mais utilizado em projetos

na área civil.

2.4 – Métodos para comprimir o cronograma

Visto que com o controle do cronograma podemos nos deparar com

atrasos ou possíveis atrasos existem alguns métodos de compressão de

cronograma os mais famosos seguem abaixo:

Crashing ou Compressão – Consiste em acrescentar recursos adicionais

ou horas extras para o cumprimento ou adiantamento do cronograma original.

Existem alguns riscos envolvidos neste método como, qualidade do pessoal,

aumento de supervisão e fadiga no médio ou longo prazo, além de ser um

método mais caro.

Fast Tracking ou paralelismo – Realizar atividades em paralelo, depende

muito da dependência entre as atividades, caso seja possível, são alteradas as

seqüências conservadoras. Pode gerar retrabalho e aumento de riscos.

Em ambos os métodos há algum tipo de perda e ou riscos envolvidos, o

Método da Corrente Crítica (MCC) que veremos no capítulo a seguir, tende a

comprimir o cronograma inicial sem perdas e com menos riscos.


CORRENTE CRÍTICA

29

CAPÍTULO III


“Não é importante completar cada atividade no prazo. É essencial

completar o projeto no prazo.” (GOLDRATT, 1998).

O Método da Corrente Crítica (MCC), ou Critical Chain Project

Management (CCPM), foi criado pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt e

publicado no livro The Critical Chain em 1997. O método é a aplicação dos

princípios da Theory of Constraints (TOC) ou Teoria das Restrições, também

escrita pelo mesmo autor.

O MCC pode ser definido como uma abordagem gerencial e tem

influência direta na maneira tradicional de gerenciar o tempo do projeto. Ele

tende a melhorar significativamente o tempo de conclusão do projeto.

A TOC é baseada em processos de manufatura e a MCC é praticamente

a aplicação dos conceitos da TOC dentro do ambiente de projetos.

3.1 – Teoria das Restrições (TOC)

O físico Eliyahu M. Goldratt apresentou inicalmente a TOC em seu

romance “A Meta” ou “The Goal” (1984), este explora a identificação dos

gargalos dos processos e suas restrições. Mais tarde em 1990 foi lançado pelo

mesmo autor o livro “Teoria das Restrições” ou “Theory of Constraints” com

enfoque mais específico.


CORRENTE CRÍTICA

30O livro “Teoria das Restrições” transformou o fundamento de “A Meta”

em alguns métodos e ferramentas pelos quais, com a aplicação de conceitos

físicos, poderia resolver inúmeros problemas relativos a área de manufatura de

maneira simples e eficiente.

Para Goldratt, todos sistemas devem ser olhados como correntes e o

desempenho do sistema estará limitado ao elo mais fraco. Somente a melhoria

do elo mais fraco irá causar uma melhoria para o sistema.

Para a TOC, toda empresa tem um objetivo, uma meta e para que todo

sistema seja bem sucedido, este deve responder a três questões:

• O que mudar?

• Mudar para o que?

• Como provocar a mudança?

3.1.1 – Método Tambor-Pulmão-Corda

A TOC reconhece primeiramente dois eventos, considerados

fenômenos, que ocorrem em uma ambiente de manufatura:

• Eventos Dependentes: determinadas atividades ou operações só podem

ser iniciadas quando outras atividades e operações forem concluídas;

• Eventos Aleatórios: atividades imprevisíveis que acontecem em

intervalos não recorrentes e que causam interrupção no processo de

produção.


CORRENTE CRÍTICA

31

Considerando a relevância desses fenômenos em um processo

produtivo, a busca da melhoria contínua enfatizada pela TOC implica em seguir

os cinco passos do Método Tambor-Pulmão-Corda, descritos abaixo:

1. Identificar (o Tambor) – identificar a restrição primária ou elo mais fraco

no sistema, seja ele um fator externo (mercado) ou interno (política,

capacidade operacional), que limita a empresa de ganhar mais dinheiro;

2. Explorar (o Pulmão) – maximizar ou otimizar ao máximo a restrição

primária, neste momento ainda sem investimento de capital, para

aumentar o ganho de dinheiro;

3. Subordinar (a Corda) – submeter os outros recursos à restrição

primária maximizada, garantindo o menor nível de estoques possível nas

filas;

4. Elevar - agir para aumentar a capacidade da restrição primária,

investindo em contratações de mão-de-obra, compra de equipamentos

etc.

5. Repetir – identificar a nova restrição do sistema, uma vez que a anterior

for quebrada, e repetir os cinco passos como um processo sistêmico e

dinâmico.

3.1.2 – Método Árvore da Realidade Atual


CORRENTE CRÍTICA

32Além do método Tambor-Pulmão-Corda, existe também o método

Árvore da Realidade Atual (ARA) que também é uma das ferramentas da

TOC, este utiliza dos relacionamentos de Causa e Efeito para descobrir a

causa-raiz dos problemas que afetam o sistema. Segundo Goldratt, um

problema central é definido como fonte de 70% ou mais dos efeitos

indesejáveis da árvore.

Ao se identificar o problema central ou raiz, após um processo detalhado

de análise e pesquisa, deve-se aplicar a solução ganha-ganha, que resulta na

satisfação dos dois lados envolvidos no processo.

3.2 – Método da corrente crítica (MCC)

O MCC adota a Corrente Crítica, representada pelo caminho mais longo

viável de um projeto que considere não somente as restrições lógicas (ou

físicas) do sistema, mas também a restrição de recursos, determinando o lead-

time total do projeto. Diferentemente do CPM (Critical Chain Management) que

aborda o caminho crítico como a seqüência de atividades mais longa do

diagrama de rede que reflete na duração total do projeto.

Além disso o MCC tende a diminuir significativamente o tempo total do

projeto e para isso o método estuda alguns fenômenos como,margens de

segurança colocadas em atividades, a Síndrome do Estudante, a Lei de

Parkinson e também as Multitarefas Ruins ou mal alocadas.

3.2.1 – Margem de segurança


CORRENTE CRÍTICA

33Habitualmente, são inseridas estimativas de tempo superestimadas,

tendo nelas embutidas margens de segurança, dadas as incertezas dos

projetos e o resguardo dos funcionários que serão cobrados sobre possíveis

atrasos, tende a se estimar por atividade um tempo superior a 50% do

necessário para se concluir uma determinada tarefa.

Considerando que as margens de segurança podem ser inseridas por

atividade ou conjunto de atividades do projeto, somando-se essas, o diagrama

de rede do projeto apresentará um aumento de tempo relevante podendo

chegar a até o 50% do tempo total.

Quanto maior a incerteza do ambiente, maior a estimativa de segurança

embutida em cada tarefa do projeto. A prática também demonstra que quanto

mais experiente for o recurso, maior a inserção de segurança.

O método propõe reduzir consideravelmente a duração dos projetos,

aumentar a confiança da entrega no prazo, melhorando o resultado final para

empresa. Para isso ela ataca diretamente a quatro fatores que atrapalham a

conclusão de projetos nos prazos.

• Margem de segurança embutidas nas atividades

• Síndrome do estudante

• Lei de Parkinson

• Multitarefas Ruins

3.2.2– Síndrome do Estudante


CORRENTE CRÍTICA

34Mesmo com a inserção de margem de segurança os projetos atrasam. A

Síndrome do Estudante ou também conhecida Síndrome da Procrastinação

junto com a Lei de Parkinson tendem a explicar os motivos desses atrasos.

A Síndrome do Estudante leva em conta um comportamento humano

bastante comum: deixar tudo para última hora. Transportando esta situação

para o ambiente de projetos, isto significa que não importa o tempo destinado

para realização de uma tarefa, caso haja alguma folga, há a tendência da

execução ser deixada para mais tarde. Como o tempo se transforma na

restrição, o risco de uma dificuldade não programada ou eventos indesejáveis

acontecer é alto, conhecidos pela Lei de Murphy, contribuindo para que

atividade seja concluída mais tarde que o programado.

3.2.3– Lei de Parkinson

A Lei de Parkinson reflete a tendência de o ser humano não ter a

motivação de terminar um trabalho antes do tempo planejado, ainda que essa

possibilidade exista. O trabalho se expande para utilizar todo tempo disponível.

Para evitar o “desperdício” de tempo ou não foco na tarefa do projeto, o

MCC propõe eliminar o controle por data de entrega de cada atividade ou ainda

por milestones (marcos de entrega), quando estes não são obrigatórios (não

contratuais), e gerenciar a evolução das atividades com referência à data final

do projeto.

3.2.4– Multitarefas Ruins


CORRENTE CRÍTICA

35Visando reduzir gastos e aumentar a sua lucratividade tem se tornado

uma tendência de as organizações “enxugarem” as suas estruturas de recursos

humanos. O efeito multitarefas ruins ocorre quando um indivíduo trabalha em

mais de uma tarefa simultaneamente, de maneira a não concluir a primeira

para então começar a próxima, e sem terminar esta, volta para a primeira.

Esta situação em geral leva a uma má utilização do recurso, uma vez

que o mesmo leva tempo para se orientar em cada projeto e os gestores

também gastam mais tempo avaliando diversos aspectos em cada um dos

projetos. Isto leva normalmente a atrasos em todas as tarefas executadas, sem

contar ainda o tempo de ajuste entre uma tarefa e outra.

Figura 3.1 – A Multitarefa atrasando o projeto. Fonte: Revista P&D

Engenharia de produção - 21 Julho de 2004

3.2.5– Margem de Segurança do MCC


CORRENTE CRÍTICA

36Tendo como base os quatro fatores apresentados anteriormente o MCC

propõe uma redução de até 50% na estimativa de tempo de cada atividade

inserida no cronograma do projeto, além disso propõem também o início mais

tarde possível das tarefas não críticas do projeto e a retirada do foco do

controle das atividades tendo assim o controle somente da data final do projeto.

Aplicando o MCC Podemos assim quebrar dois paradigmas bem

comuns em gestão de projetos, sendo o primeiro a redução considerável no

lead-time total, e o segundo, a possibilidade de entrega do projeto antes do

prazo planejado.

Para evitar que as durações das tarefas se tornem vulneráveis a atrasos

decorrentes de incertezas, o MCC propõe a criação de buffers (pulmões) de

segurança constituídos com parte da segurança removida das tarefas. Os

buffers não devem ser confundidos com as tradicionais folgas (slacks) do CPM

que, por definição, existem em todos os caminhos não críticos de uma rede, e

são calculadas de maneira determinística.

3.2.6– Buffers

Existem quatro tipos de buffers (pulmões) propostos no método da

Corrente Crítica, conforme descrito abaixo:

• Project Buffer (PB) – é considerado o mais importante dos pulmões

uma vez que é inserido no final da corrente crítica para proteger as

datas de término de eventuais flutuações das tarefas da corrente. O PB

também pode ser utilizado no caso de as tarefas do caminho não crítico

consumirem todo o Feeding Buffer. A estimativa de tempo da corrente

crítica somada ao Project Buffer representam o lead-time do projeto.


CORRENTE CRÍTICA

37

• Feeding Buffers (FB): devem ser colocados nos caminhos não-críticos

convergentes à corrente crítica para proteger a corrente das flutuações

das tarefas não-críticas.

• Resource Buffers (RB): são usados para assegurar que os recursos

que trabalham nas tarefas críticas ou nas tarefas não-críticas que

convergem para a corrente crítica estarão disponíveis o mais cedo

possível.

• Capacity Buffers (CB): tem por objetivo eliminar a contenção de

recursos entre projetos para proteger o final do projeto anterior e o início

do próximo, obedecendo a uma priorização definida pela organização.

3.2.7– Cálculo dos Buffers

Existem dois métodos para o cálculo dos buffers, o primeiro consiste em

calcular 50% do tempo total da corrente crítica e é chamado de método dos

50%.

Suponhamos que um projeto tenha duração de quatro anos. Uma vez

removida a proteção das tarefas em 50%, o lead-time da corrente crítica seria

de 2 anos. Pelo método dos 50%, o Project Buffer é composto de 50% do

tempo da segurança total retirada, ou seja, equivalente a um ano. Nesse caso,

o novo lead-time total do projeto, e aqui se inclui o PB, será de três anos.

Já o segundo método que é chamado de Soma dos Quadrados, é

utilizado quando existe uma grande diferença na probabilidade de término nas


CORRENTE CRÍTICA

38distintas tarefas de um mesmo projeto a sua sustentação estatística é mais

evidente.

Assumindo-se que a probabilidade de se completar uma tarefa segue

uma distribuição lognormal, a estimativa pessimista (“P”) teria 95% de chance

de ser cumprida, enquanto a estimativa mais provável (“M”) teria 50%. A

diferença entre a estimativa pessimista e a mais provável equivale a dois

desvios padrão. Para cálculo de um desvio padrão da tarefa, segue a fórmula

abaixo:

onde: P = estimativa pessimista e M = estimativa mais provável

Assumindo que a soma das distribuições seguirão a distribuição normal

(conforme Central Limit Theorem), e que utilizaremos dois desvios padrão

(95%), teremos:

onde: P = estimativa pessimista e M = estimativa mais provável

3.3 – Gerenciamento por Buffers


CORRENTE CRÍTICA

39Uma das alterações sugeridas na MCC é a mudança do foco: de

controle das entregas das atividades individualmente para controle da data final

do projeto.

O gerenciamento por buffers analisa o progresso da tarefa em relação a

sua penetração nos buffers. Essa métrica permite identificar se existe

necessidade de implementação de ações preventivas, ou ainda ações

corretivas para que o projeto seja entregue no prazo.

A forma proposta para realizar este controle é através da verificação e

medição do consumo dos buffers. O gráfico típico para este controle indica a

evolução na tarefa contra o consumo do buffer, fazendo uso de três faixas de

controle (verde, amarelo e vermelho) que indicam a saúde do projeto.

Figura 3.2 – Exemplo clássico de gerenciamento por buffers Fonte: : Revista

P&D Engenharia de produção – 21 Julho de 2004

Ao se gerenciar por buffer, o gerente de projetos deve estar atento para

o consumo do mesmo, caso este consumo avance para a faixa amarela (2/3 do


CORRENTE CRÍTICA

40buffer) deve se observar melhor e planejar uma forma de voltar para a faixa

verde, o avanço deste consumo indica que devemos ter mais atenção as

atividades da corrente crítica .

Caso o consumo chegue até a faixa vermelha, ou consumo quase que

completo (mais de 2/3 do buffer) devem ser postas em prática ações

previamente estipuladas para a recuperação do buffer.

CONCLUSÃO


CORRENTE CRÍTICA

41O Método da Corrente Crítica é um método bastante eficaz para a

redução dos atrasos em cronogramas e até mesmo para se adiantar ou

comprimir os cronogramas sem causar perdas ou riscos excessivos para o

projeto.

Mesmo o MCC sendo um método mais eficiente aos tradicionais, o

mesmo necessita deles para que seja mapeada a corrente crítica e calculado o

devido buffer, sendo assim este é complementar às técnicas de gerenciamento

de tempo como o CPM e PERT, mas também age sobre fenômenos

comportamentais de maneira a melhorar a produtividade dos recursos dos

projetos e facilitar o trabalho de controle e gerenciamento por parte dos

Gerentes de Projetos.

Em resumo, o Método da Corrente Crítica se difere do método do

caminho crítico e outros mais tradicionais nos seguintes fundamentos:

• São utilizadas as durações médias das tarefas no lugar das seguranças;

• Buffers são inseridos na programação para proteger a data final do

projeto;

• Ambas as dependências entre atividades e entre recursos são

consideradas;

• Evita-se a multitarefa ruins;

• As tarefas de baixo risco são agendadas para o ínicio mais tarde

possível;

• As tarefas de alto risco são agendadas para o início mais cedo possível;

• Os milestones do cronograma são removidos se não houver imposição

externa;

• A corrente crítica não se altera durante a execução do projeto;


CORRENTE CRÍTICA

42• Aplica-se a gestão por buffers.

Os principais benefícios para projetos que aplicam o MCC são:

• Os investimentos em WIP (Work in Process) são minimizados;

• As datas de entrega dos projetos são mais seguras;

• A necessidade de replanejamento do cronograma é diminuída;

• As tarefas com prioridade são destacadas no cronograma;

• A medição da evolução do projeto é simplificada;

• O gerenciamento do projeto como um todo é simplificado.

Mas de nada adianta uma metodologia mais eficiente se os profissionais

envolvidos em projetos não estiverem preparados para receber uma mudança

radical de paradigmas nas práticas de gerenciamento de projetos. É preciso

atuar mais fortemente nos elos mais fracos da corrente do que no resguardo de

possíveis erros e/ou atrasos.

“Para que as empresas possam alcançar a excelência em gestão de projetos,

os seus executivos devem aprender a definir o sucesso do projeto tanto em

termos do que é bom para o projeto quanto do que é bom para a organização.”

(KERZNER, 2004).

Como todo método de referência, o método apresentado aqui não

garante que os projetos geridos a partir destes procedimentos serão perfeitos,

mas aumenta consideravelmente a probabilidade de obtermos produtos de boa

qualidade e atendermos as restrições de escopo, custo, tempo e qualidade

destes projetos.


CORRENTE CRÍTICA

43

Ao final deste trabalho concluo que ainda resta muito estudo sobre o

assunto, principalmente no que tange a sua aplicação em si. Em um próximo

trabalho de pesquisa pretendo implantar e medir a aplicação do MCC em

projetos, para assim concluir se realmente são gerados os ganhos expostos

neste trabalho de pesquisa.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK – Terceira edição. USA, 2004.


CORRENTE CRÍTICA

44GOLDRATT, Eliyahu. Corrente Crítica. São Paulo: Nobel, 1998.

GOLDRATT, Eliyahu. A Meta. São Paulo: Nobel, 2003.

KERZNER, H. Gestão de Projetos – As Melhores Práticas. Porto Alegre:

Bookman, 2003

QUELHAS, Osvaldo; BARCAUI, André B. Corrente Crítica: Uma Alternativa à

Gerencia de Projetos. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de

Produção – n2,p1 – 21, Jul 2004

QUELHAS, Osvaldo; BARCAUI, André B. A Teoria das Restrições aplicada a

Gerencia de Projetos: Uma Introdução à Corrente Crítica. Revista Pesquisa e

Desenvolvimento Engenharia de Produção – n2, – 21, Jul 2004

ABDOLLAHYAN, Farhad. Estudo de caso: Análise de casos verídicos de

sucesso e fracasso de projetos. PowerPoint Presentation. PMI, 2007 disponível

em http://www.pmimg.org.br, acessado em outubro de 2009

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4


CORRENTE CRÍTICA

45RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - GERENCIAMENTO DE PROJETOS 12

1.1 – O que é um Projeto? 12

1.2 – Fases e ciclo de vida 13

1.3 – Partes Interessadas no Projeto 17

1.4 – Processos de Gerenciamento de Projetos 18

1.5 – Áreas de conhecimento para Gerenciamento de Projetos 19

CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO 21

2.1 – Sequenciamento de Atividades 22

2.2 – Estimativa de Recursos 24

2.3 – Técnicas de Gerenciamento de Tempo 25

2.3.1 – Gráfico de Gantt 26

2.3.2 – PERT e CPM 27

2.4 – Métodos para Comprimir o Cronograma 28

CAPÍTULO III – MÉTODO DA CORRENTE CRÍTICA 29

3.1 – Teoria das Restrições (TOC) 29

3.1.1 – Método do Tambor-Pulmão-Corda 30

3.1.2 – Método Árvore da Realidade Atual 32

3.2 – Método da Corrente Crítica (MCC) 32

3.2.1 – Margem de Segurança 33

3.2.2 – Síndrome do Estudante 34

3.2.3 – Lei de Parkinson 34


CORRENTE CRÍTICA

46 3.2.4 – Multitarefas Ruins 35

3.2.5 – Margem de Segurança do MCC 36

3.2.6 – Buffers 36

3.2.7 – Cálculo dos Buffers 37

3.3 – Gerenciamento por Buffers 39

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

INDICE 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO 47

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:


CORRENTE CRÍTICA

47Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

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