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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANDERSON RAMOS DOS SANTOS
ESTUDO DA ADERÊNCIA DE FERRAMENTAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS AO GUIA PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
São José
2007
ANDERSON RAMOS DOS SANTOS
ESTUDO DA ADERÊNCIA DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS AO GUIA PMBOK
(Project Management Body of Knowledge)
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico -
empírica - apresentado como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Eliza Coral
São José
2007
ANDERSON RAMOS DOS SANTOS
ESTUDO DA ADERÊNCIA DE FERRAMENTAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS AO GUIA PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale
do Itajaí, em (dia, mês e ano constante da ata de aprovação – defesa)
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) Dra. Eng. Eliza Coral UNIVALI – Campus São José
Professora Orientadora
Prof(a) Dra. Nome do Professor (a) Orientador(a) UNIVALI – Campus São José
Membro
Prof(a) Dra. Nome do Professor (a) Orientador(a) UNIVALI – Campus São José
Membro
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família, em
especial a meus pais, Nivaldo e Sandra, pela
formação moral e espiritual recebida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a professora e orientadora Eliza Coral pelo apoio, incentivo e
principalmente pelo acompanhamento deste trabalho.
Aos professores José Glauber D´Avila Nascimento Monteiro e Anete Alberton que
proporcionaram com seus conhecimentos uma melhor qualidade para a finalização
deste trabalho. Agradeço também aos demais professores que durante a jornada
acadêmica contribuíram direta ou indiretamente a realização deste trabalho.
Agradeço a toda minha família pela compreensão e todos os esforços demandados.
Agradeço a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste
trabalho.
Atualmente, o trabalho se resume a duas
coisas: Talento e Projetos.
TOM PETERS.
RESUMO
SANTOS, Anderson Ramos dos. Estudo da aderência de ferramentas de gerenciamento de projetos ao Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge). 2007. 120f. Monografia (Graduação em Administração Geral), Universidade do Vale do Itajaí, São José.
A execução eficiente de um projeto necessita de uma coordenação dos conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas utilizadas. Essa coordenação é o que denominamos como o gerenciamento de projetos. O objetivo deste trabalho é a realização de um estudo de aderência de ferramentas de gerenciamento de projetos ao Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e posicionar a ferramenta de software Odyssea em relação aos seus principais concorrentes. Esse estudo de aderência consiste em comparar a adesão aos processos designados pelo Guia, dentro da área de gerenciamento de projetos, por meio de uma análise de Benchmarking de Processo em sinergia com o Benchmarking de Desempenho. Para alcançar este estudo, o trabalho foi desenvolvido a partir da revisão bibliográfica a respeito do gerenciamento de projetos tendo como base as diretrizes do Guia PMBOK, além dos preceitos da técnica delphi. A técnica delphi é uma ferramenta de pesquisa qualitativa que busca um consenso de opiniões de um grupo de especialistas, sem ocorrer à interação pessoal dos mesmos. Ela ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém possa indevidamente influenciar o resultado do objeto de estudo. Assim, ela também contribuiu com o benchmarking de processo aliado ao de desempenho, para a avaliação da aderência das ferramentas de softwares de gerenciamento de projetos ao Guia PMBOK por intermédio de usuários especialistas com alto grau de conhecimento do Guia PMBOK, denominados respondentes. Os resultados obtidos mostraram as aderências dos processos das ferramentas de software na área de gerenciamento de projetos em relação aos processos no Guia PMBOK. Assim, almeja-se que o presente estudo sirva de elemento de prospecção para a evolução das ferramentas de softwares. Anseia-se também, que este trabalho seja um instrumento desbravador na área de gerenciamento de projetos, fomentando a realização de futuros trabalhos e publicações científicas.
Palavras –chave: Projeto. Aderência. PMBOK.
ABSTRACT
SANTOS, Anderson Ramos dos. Estudo da aderência de ferramentas de gerenciamento de projetos ao Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge). 2007. 120f. Monografia (Graduação em Administração Geral), Universidade do Vale do Itajaí, São José. The efficient execution of a project needs a coordination of the knowledge, abilities, techniques and used tools. That coordination is what denominated as the administration of projects. The objective of this work is the accomplishment of a study of adherence of tools of administration of projects to Guide PMBOK (Project Management Body of Knowledge) and to position the software tool Odyssea in relation to their main ones competitive. That study of adherence consists of comparing the adhesion to the processes designated by the Guide, inside of the area of administration of projects, through an analysis of Benchmarking of Process in synergy with Benchmarking of Acting. To reach this study, the work it was developed starting from the bibliographical revision regarding the administration of projects tends as base Guide's PMBOK guidelines, besides the precepts of the technique delphi. The technique delphi is a tool of qualitative research that it looks for a consensus of opinions of a group of specialists, without happening to the personal interaction of the same ones. She helps to reduce the partiality in the data and it avoids that somebody improperly can influence the result of the study object. Like this, she also contributed with the process benchmarking allied to the of acting, for the evaluation of the adherence of the tools of softwares of administration of projects to Guide PMBOK through specialist users with high degree of knowledge of Guide PMBOK, denominated respondents. The obtained results showed the adherences of the processes of the software tools in the area of administration of projects in relation to the processes in Guide PMBOK. Like this, it is longed for that the present study serves as search element for the evolution of the tools of softwares. It is also desired, that this work is an instrument explorer in the area of administration of projects, fomenting the accomplishment of futures works and scientific publications.
Key-words: Project. Adherence. PMBOK.
Lista de quadros
Quadro 1 - O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos. ...............10
Quadro 2 - Contrastes entre projetos e rotinas. ........................................................14
Quadro 3 - Síntese da aplicabilidade dos tipos de benchmarking.............................37
Quadro 4 - Processos de benchmarking ...................................................................38
Quadro 5 - Processos de benchmarking ...................................................................38
Quadro 6 - Etapas de um Processo de benchmarking ..............................................39
Lista de figuras
Figura 1 – Esquema de um processo........................................................................12
Figura 2 - Diferentes proporções de tempo dedicado ao PDCA (Plan, Do, Check,
Action) ................................................................................................................13
Figura 3 - Transformando oportunidades em projetos. .............................................14
Figura 4 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos
e o ciclo PDCA ...................................................................................................20
Figura 5 – Fluxograma do Trabalho ..........................................................................57
Lista de gráficos
Gráfico 1 - 1) Qual o seu grau de conhecimento em relação ao Guia PMBOK - 3a
ed.? ....................................................................................................................68
Gráfico 2 - 2.1) Possui especialização (MBA) em gerenciamento de projetos?........68
Gráfico 3 - 3) Qual o seu grau de conhecimento da ferramenta de gerenciamento de
projetos que você está avaliando?.....................................................................69
Gráfico 4 - 1) Gera a respectiva saída?.....................................................................70
Gráfico 5 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA INTEGRAÇÃO.....................71
Gráfico 6 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA ESCOPO .............................72
Gráfico 7 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA TEMPO................................73
Gráfico 8 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA CUSTOS..............................74
Gráfico 9 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA QUALIDADE........................75
Gráfico 10 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA RECURSOS HUMANOS ...76
Gráfico 11 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA COMUNICAÇÕES.............77
Gráfico 12 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA RISCOS.............................78
Gráfico 13 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA AQUISIÇÕES ....................79
Lista de tabelas Tabela 1 - Quantidade de grupos de processos nas áreas de conhecimento...........61
Tabela 2 - Quantidade de grupos de processos nas fases de gerenciamento..........61
Tabela 3 - Quantidade processos em função das fases de processamento .............62
Tabela 4 - Matriz da quantidade dos respondentes em função de todos os softwares
...........................................................................................................................66
Tabela 5 - Matriz da quantidade dos respondentes em função dos softwares
analisados ..........................................................................................................67
Tabela 6 - Matriz da aderência das ferramentas de software em função das nove
áreas de conhecimento ......................................................................................81
Lista de tabelas (opcional): identifica as tabelas, na ordem em que se apresentam no
texto, com respectivos nomes e números de página.
Tabela 1 – Produção anual e percentual expotado ......Erro! Indicador não definido.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................1
1.1 Problema de pesquisa ......................................................................................3
1.2 Perguntas de pesquisa .....................................................................................3
1.3 Objetivos...........................................................................................................4
1.3.1 Objetivo geral....................................................................................................4
1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................4
1.4 Justificativa .......................................................................................................5
1.5 Apresentação geral do trabalho........................................................................8
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................9
2.1 Conceitos de Administração .............................................................................9
2.2 Conceitos de Projeto ......................................................................................12
2.2.1 Gerenciamento de projetos ............................................................................15
2.2.2 Histórico do PMI (Project Management Institute)............................................16
2.2.3 Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge)..............................17
2.2.4 Gerente de projetos ........................................................................................21
2.2.5 Ferramenta de software para o gerenciamento de projetos ...........................23
2.3 Benchmarking.................................................................................................25
2.3.1 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade .......................................................27
2.3.2 Objetivos e atividades de Benchmarking........................................................29
2.3.3 Princípios de Benchmarking ...........................................................................31
2.3.4 Tipos de Benchmarking ..................................................................................32
2.3.5 Processos de Benchmarking ..........................................................................37
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ..................................................................40
3.1 Caracterização da pesquisa ...........................................................................40
3.2 Contexto e participantes: quem vai participar da pesquisa.............................41
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ........................................43
3.4 Tratamento e análise dos dados.....................................................................46
4 A INDÚSTRIA DE SOFTWARE NO BRASIL ................................................48
4.1 Introdução.......................................................................................................48
4.2 Características do Setor e os Principais gargalos ..........................................49
4.3 SENSYS Consultoria e Sistemas ...................................................................52
5 APLICAÇÃO DA PESQUISA ........................................................................55
5.1 Origem da pesquisa........................................................................................55
5.2 Aplicação ........................................................................................................56
5.2.1 Iniciação..... ....................................................................................................58
5.2.2 Planejamento..................................................................................................60
5.2.3 Execução .... ...................................................................................................63
5.3 Considerações Finais .....................................................................................82
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................83
6.1 Conclusões.....................................................................................................83
6.2 Limitações do Trabalho ..................................................................................84
6.3 Recomendações.............................................................................................85
REFERÊNCIAS.........................................................................................................86
APÊNDICES .............................................................................................................92
APÊNDICE A – PROJECT CHARTER (TERMO DE ABERTURA DO PROJETO) .93
APÊNDICE B – PERFIL DO RESPONDENTE.......................................................101
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA .................................................103
1 INTRODUÇÃO
A cada dia surgem novos empreendimentos que tem por finalidade produzir
algo novo, com início e fim definidos, conduzidos em função de objetivos claros, em
função de um problema, uma oportunidade ou ainda oriundo de um interesse de um
grupo ou uma organização. Essa necessidade de produzir algo novo com início e fim
específicos em função de um objetivo é o que denominamos de projeto.
A denotação de projeto não se restringe a grandes construções antigas como
as Pirâmides de Gizé (Kéops, Quéfren e Miquerinos), o Colosso de Rodes, ou
algumas construções mais recentes como a construção da Torre Eiffel e Cristo
Redentor. Os projetos estão relacionados diretamente ao cotidiano das empresas e
também das pessoas, muito mais do que se imagina. Algumas técnicas como
controle de custos, desenvolvimento da programação, compra de insumos e
gerenciamentos de riscos, dentre outras que são utilizadas no processo
administrativo, fazem parte das etapas de realização de um projeto.
Esta ligação pode ser comprovada na exemplificação de alguns projetos,
como: a construção de uma casa; uma campanha política; o desenvolvimento de um
novo produto; o treinamento de uma equipe; a aquisição e instalação de um novo
equipamento; o projeto de inclusão digital do Governo Federal; a criação de um novo
veículo de transporte; a implementação de um software, dentre outros.
Para tanto, a execução eficiente do projeto necessita de uma coordenação
dos conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas utilizadas. Essa
coordenação é o que denominamos como o gerenciamento de projetos.
Corroborando com essa necessidade de coordenação, Valeriano (2001, p.27)
reafirma que um aspecto crítico para o sucesso dos projetos é o da sua
administração ou gerência de projeto, definida como sendo a aplicação de
conhecimentos, habilidades e recursos nas atividades de um projeto a fim de atingir
e exceder às necessidades e às expectativas das partes interessadas.
Um dos principais propósitos do gerenciamento de projetos é auxiliar as
organizações a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas
rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam ser esquecidas. Ele
2
assegura que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e
eficaz, permitindo aos executivos perceber “o que está acontecendo” e “para onde
as coisas estão indo” dentro das organizações (PMISP, 2006).
Com a finalidade de universalizar as práticas de gerenciamento de projetos,
surge um conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos denominado
PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Atualmente, o PMBOK, é
considerado uma referência mundial nas práticas de excelência do gerenciamento
de projetos.
Ele inclui ainda, “[...] práticas tradicionais comprovadas amplamente
aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive
materiais publicados e não publicados”. (PMBOK, 2004, p.3).
Partindo desse contexto, a empresa Sensys Consultoria e Sistemas por meio
de sua ferramenta de gerenciamento de projetos, o software ODYSSEA, visa
contemplar os processos mais relevantes do gerenciamento de projetos para o
desenvolvimento de produtos. Assim, ela busca atender e superar os requisitos
básicos em relação ao Guia PMBOK.
Almejando identificar oportunidades de melhoria e posicionar a sua
ferramenta frente à concorrência, o presente trabalho visa oferecer um estudo de
aderência ao software ODYSSEA e de seus principais concorrentes em relação ao
Guia PMBOK. Esse estudo de aderência consiste em comparar a adesão aos
processos designados pelo Guia, dentro da área de gerenciamento de projetos, por
meio de uma análise de Benchmarking de Processo em sinergia com o
Benchmarking de Desempenho.
3
1.1 Problema de pesquisa
Qual a aderência da ferramenta de software ODYSSEA, da empresa Sensys
Consultoria e Sistemas e seus principais concorrentes dentro da área de
gerenciamento de projetos em relação ao GUIA PMBOK?
1.2 Perguntas de pesquisa
O que é o Guia PMBOK e o que ele representa dentro da área de
gerenciamento de projetos?
Quais as ferramentas de gerenciamento de projeto que estão
disponíveis no mercado?
Quais os principais concorrentes da empresa Sensys Consultoria e
Sistemas?
Qual o grau de aderência da ferramenta de software ODYSSEA e seus
principais concorrentes ao modelo PMBOK?
4
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
O presente trabalho tem por objetivo geral, realizar um estudo de aderência
de ferramentas de gerenciamento de projetos ao Guia PMBOK (Project Management
Body of Knowledge) e posicionar a ferramenta da empresa Sensys em relação aos
seus principais concorrentes.
1.3.2 Objetivos específicos
Realizar um levantamento bibliográfico sobre as práticas na área de
gerenciamento de projetos e sobre os métodos de Benchmarking;
Elaborar um modelo de avaliação das ferramentas que atuam na área
de gerenciamento de projetos;
Especificar os critérios a serem avaliados nas ferramentas de
gerenciamento de projetos;
Identificar as principais ferramentas de softwares que atuam no
gerenciamento de projetos;
Aplicar uma pesquisa qualitativa por meio de entrevistas (técnica
delphi) e questionários;
Analisar os dados coletados e comparar a abrangência da ferramenta
ODYSSEA e de seus concorrentes com relação à aderência do Guia
PMBOK;
Posicionar a ferramenta da empresa Sensys frente aos seus principais
concorrentes;
5
1.4 Justificativa
Com os crescentes avanços tecnológicos e científicos, impulsionados pelo
advento da globalização, percebe-se diariamente o desenvolvimento de novos
produtos e serviços por meio de projetos nas mais diversas áreas de aplicação.
Kerzner (2001 apud PATAH, 2004, p.2) destaca que o mundo é movido por projetos
e que este fenômeno pode ser demonstrado pelo aumento de número de empresas
que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos.
Por esta razão, a busca do sucesso em projetos é algo indispensável para
uma empresa que visa aumentar sua eficácia com eficiência. Na busca do sucesso é
essencial coordenar as expectativas dos interessados com os recursos disponíveis,
utilizando o conhecimento, as habilidades, técnicas e ferramentas que perfazem o
conceito de gerenciamento de projetos.
Muitas organizações, como NASA, IBM, AT&T, Siemens, Chiyoda
Corporation, PricewaterhouseCoopers, Sociedade Computacional de Singapura e o
Governo Estadual de Oregon (EUA), lançam mão do Gerenciamento de Projetos
para desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas
estratégicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergências
significantes e prever seus impactos nos projeto e na organização (PMISC, 2007).
Diante da magnitude no auge dos projetos espaciais da NASA no ano de
1969, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, se reuniu para discutir
a ausência de uma organização que trabalhasse no aperfeiçoamento, no
profissionalismo do gerenciamento de projetos e a difusão das melhores práticas
nesta área. Assim, o senhor James (Jim) R. Snyder, um dos cinco envolvidos, funda
o PMI – Project Management Institute. (TORREÃO, 2005 apud PMI, 2004).
Criado nos Estados Unidos o Project Management Institute (PMI) que
traduzindo significa, Instituto de Gerenciamento de Projetos, que representa a
principal associação mundial sem fins lucrativos em gerenciamento de projetos. O
PMI visa ampliar e difundir os conhecimentos na área de gerenciamento de projetos,
assim como, desenvolver o aperfeiçoamento dos profissionais e organizações da
área. Ele estabelece padrões de Gerenciamento de Projeto, provê seminários,
programas educacionais e a certificação profissional (PMP) que cada vez mais
6
organizações desejam para os seus líderes de projetos. Entidades internacionais
como ANSI (American National Standart Institute) e IEEE (Institute of Electrical and
Electronics Engineers, Inc.) reconhecem o PMI e suas normas como padrão em
gerenciamento de projetos. (DINSMORE ASSOCIATES, 2006).
No final da década de oitenta com o advento da internet, o PMI com a
finalidade de disseminar a prática das melhores práticas em Gerenciamento de
Projetos, realiza a publicação do “A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide)” que traduzindo significa, Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, mais conhecido como PMBOK, que
representa um guia englobando todas as áreas do conhecimento que regem as
regras do gerenciamento de projetos (PMISC, 2007).
Atualmente, o PMBOK, reconhecido mundialmente como um guia de
referência, contempla nove áreas de conhecimentos em gerenciamento de projetos:
Gerenciamento de integração do projeto; Gerenciamento do escopo do projeto;
Gerenciamento de tempo do projeto; Gerenciamento de custos do projeto;
Gerenciamento da qualidade do projeto; Gerenciamento de recursos humanos do
projeto; Gerenciamento das comunicações do projeto; Gerenciamento de riscos do
projeto e Gerenciamento de aquisições do projeto.
As práticas e técnicas que compõem as áreas de conhecimentos em
gerenciamento de projetos são reconhecidas por muitas organizações de diversos
segmentos como competências essenciais que trazem benefícios para os negócios.
Essas competências são medidas por meio de processos de Benchmarking e
modelos comparativos (LUKOSEVICIUS, 2005, p.15).
O Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e
comparar processos organizacionais. As organizações que participam deste
processo têm a oportunidade de compartilhar informações e experiências que
podem ajudá-las a agir para melhorar seu desempenho. É uma investigação
comparativa que analisa a lacuna entre o nível atual de desempenho de uma
organização e o que existe de melhor (PMI/RJ, 2004; RAMIREZ, 2004 apud
HUGUE, 2005, p.111).
Segundo Chiavenato (2003, p.588), o Benchmarking visa desenvolver a
habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas
administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos
7
aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a
situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização.
Com a utilização das técnicas de Benchmarking (de Processo em conjunto
com o de Desempenho), o presente trabalho almeja realizar um estudo de aderência
das principais ferramentas de software para gestão de projetos no mercado em
relação ao Guia PMBOK e suas respectivas áreas de conhecimentos.
Nesse contexto, a empresa Sensys Consultoria e Sistemas encontra-se
inserida por intermédio de sua ferramenta de software, o ODYSSEA. Mas, para
posicionar o seu produto no mercado e estabelecer metas de melhoria é necessário
ter um modelo de referência para comparar as diversas ferramentas existentes.
Dessa forma, este trabalho visa oferecer a empresa Sensys uma análise de
sua ferramenta e de seus concorrentes em relação ao Guia PMBOK. Essa análise
servirá de referência para a empresa, identificando os seus pontos fortes e fracos
auxiliando na busca da melhoria contínua de qualidade de sua ferramenta.
8
1.5 Apresentação geral do trabalho
O capítulo 1 é dividido em cinco etapas que perfazem a introdução. A primeira
etapa trata do problema de pesquisa. O segundo tópico descreve as perguntas de
pesquisa. O terceiro tópico corresponde à análise dos objetivos que se subdividem
em: - Objetivo geral; - Objetivos específicos. O quarto tópico é a justificativa do
trabalho. O quinto e último tópico corresponde à apresentação geral do trabalho.
O capítulo 2 é composto de três itens que integram a fundamentação teórica.
O primeiro item descreve os conceitos de administração. O segundo item descreve o
os conceitos de projetos por meio de cinco tópicos: - Gerenciamento de projetos; -
Histórico do PMI; - Guia PMBOK; - Gerente de projetos; - Ferramentas de software
para o gerenciamento de projetos. O terceiro item descreve sobre o Benchmarking
por meio de cinco tópicos: - FNQ – Fundação Nacional da Qualidade; - Objetivos e
atividades do benchmarking; - Princípios do benchmarking; - Tipos de benchmarking;
- Processos de benchmarking.
O capítulo 3 aborda a metodologia do trabalho composta por quatro itens. O
primeiro sobre a caracterização da pesquisa, o segundo sobre o contexto dos
participantes, o terceiro sobre os procedimentos e instrumentos na coleta de dados.
O quarto e último tópico descreve o tratamento e análise de dados.
O capítulo 4 é composto por três itens que integram a indústria de software no
Brasil. O primeiro item representa uma introdução. Na seqüência, o próximo item
descreve as principais características do setor e os principais gargalos. O terceiro
item apresenta o histórico da empresa Sensys consultoria e sistemas.
O capítulo 5 trata aplicação da pesquisa por meio de três tópicos. O primeiro
aborda a origem da pesquisa. O segundo tópico aborda a aplicação da pesquisa
destacando os passos da realização deste trabalho que subdivide-se em três
tópicos: - Iniciação; - Planejamento; - Execução. O terceiro e último tópico aborda as
considerações finais.
O capítulo 6 encerra esse trabalho com as conclusões finais, limitações do
trabalho e recomendações para trabalhos futuros.
9
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica está dividida em três tópicos. O primeiro é referente
aos conceitos de Administração. O segundo tópico aborda os conceitos de projeto e
subdivide-se em gerenciamento de projetos, histórico do PMI, Guia PMBOK, gerente
de projetos e ferramenta de software para o gerenciamento de projetos. O terceiro e
último tópico trata do Benchmarking e divide-se em uma abordagem da FNQ –
Fundação Nacional da Qualidade, os objetivos e atividades do benchmarking, os
princípios, os tipos e os processos de benchmarking.
2.1 Conceitos de Administração
Stoner e Freeman (1999, p.5) e Montana (1999, p.2) relatam que a
administração já foi chamada de “a arte de fazer coisas através de pessoas”. Esta
definição dada por Mary Parker Follet reforça o fato de que os administradores
alcançam os objetivos das organizações conseguindo que outros realizem tarefas
necessárias – e não realizando eles próprios às tarefas.
Chiavenato (2003, p.81) cita a definição de Fayol (1960) onde o ato de
administrar é composto por: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ao
mesmo tempo, o autor destaca que as funções administrativas envolvem os
elementos da administração, ou seja, as funções do administrador. As funções do
administrador segundo Fayol (1960) apud Chiavenato (2003, p. 81): 1. Previsão. Avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele. 2. Organização. Proporciona tudo que é útil ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e organização social. 3. Comando. Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo de retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais do negócio. 4. Coordenação. Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta meios aos fins visados. 5. Controle. Consiste na verificação para certificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no intuito de retificá-los e prevenir a recorrência.
10
Essa definição enunciada por Chiavenato e descrita por FAYOL compreende
os aspectos da Teoria clássica da Administração com um enfoque prescritivo e
normativo. Desta forma Chiavenato (2003, p.83) descreve as características da
teoria clássica como a prescrição dos elementos do administrador (funções do
administrador) e dos princípios gerais que o administrador deve adotar em sua
atividade. O autor simplifica destacando que estes aspectos representam a forma
sobre como o administrador deve proceder no trabalho, compõem o filão da teoria
clássica, ou seja, a velha receita de bolo.
Segundo Chiavenato (2003, p.166), a teoria neoclássica define como as
funções do administrador como os elementos da administração, que Fayol (1960)
definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma
roupagem atualizada. Chiavenato destaca, conforme quadro 1, a diferenciação das
etapas do processo administrativo segundo alguns autores, onde se pode inferir que
de um modo geral, o planejamento, a organização, a direção e o controle
correspondem às funções básicas do administrador.
FAYOL URWICK GULICK KOONTZ E O´DONNELL NEWMAN DALE
Prever Investigação
Previsão
Planejamento
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Comandar
Coordenar
Comando
Coordenação
Administração de pessoal
Direção
Coordenação
Designação de pessoal
Direção
Liderança Direção
Controlar Controle Informação
Orçamento
Controle Controle Controle
Quadro 1 - O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos.
Fonte: CHIAVENATO (2003).
Esta linha de pensamento de Chiavenato corrobora com Stoner e Freeman
(1999, p.5) que textualmente definem administração como o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e
o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos
estabelecidos.
11
Chiavenato também reforça a definição de Maximiano (2002, p.26), que
conceitua administração como o processo de tomar decisões sobre objetivos e
recursos. O autor salienta que o processo administrativo é composto por quatro tipos
principais de decisões: planejamento, organização, execução e controle.
Corroborando com Chiavenato, Lacombe (2003, p.48) define administração,
como um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo planejar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam
para atingir um resultado em comum. Essas cinco funções enumeradas
compreendem a forma definida por Fayol. O autor sintetiza que administrar é o ato
de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organização quanto dos seus membros.
Para Megginson (1998, p.13), a administração pode ser definida como
trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, para atingir objetivos
organizacionais através do desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e
controlar. Já para Gasnier (2006, p. 3), a definição de administração pode ser
resumida em duas palavras: planejamento e gestão. Definição esta, que pode ser
aprimorada, também, em quatro letras, formando o ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Action) onde traduzindo significa, planejar, fazer, verificar e agir.
Diante da exposição dos autores, tanto clássicos como neoclássicos,
evidencia-se que a administração é um processo que com o auxílio dos recursos
busca alcançar determinados objetivos. Para alcançar esses objetivos, faz-se uso
das etapas do processo administrativo. Esse processo é composto basicamente por
planejar, organizar, coordenar ou dirigir e controlar.
Em síntese, conclui-se que o ato de administrar tem em seu âmago a
designação de processo, que significa uma seqüência contínua de operações que se
reproduzem com certa regularidade, também denominado como rotinas. Essas
rotinas ou tarefas do cotidiano perfazem a grande maioria das atividades de uma
organização. Esse fato pode ser constatado por meio de Stoner e Freeman (1999,
p.5) que conceituam processo como um modo sistemático de fazer as coisas e que a
definição de administração como um processo, advém do desígnio que todos os
administradores independente de suas aptidões ou habilidades particulares,
participam de certas atividades inter-relacionadas visando alcançar seus objetivos.
12
Adentrando nesse conceito, Gasnier (2006, p.35) sistematiza um processo
por meio das etapas de entradas (inputs), processamentos (transformações) e
resultados (outputs) conforme pode ser verificado na figura 1.
Entrada Saída
Figura 1 – Esquema de um processo
Fonte: GASNIER (2006)
Entretanto, em determinados momentos na organização, surge a necessidade
de realizar uma operação (processo) fora da rotina, algo que seja único, com metas
de tempo determinadas e com um resultado esperado exclusivo. A composição
desses atributos compõe a definição de projeto.
2.2 Conceitos de Projeto
Para Chiavenato (2003, p. 591), projeto significa fazer algo que ainda não foi
feito antes e que é único e singular. Por isso, tem início e fins definidos. O fim é
alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando fica claro que
seus objetivos não podem ser atingidos. O autor destaca ainda que uma importante
característica do projeto é a sua elaboração progressiva. Cada projeto é único e as
características que distinguem seu produto ou serviço são progressivamente
elaboradas por meio de etapas sucessivas que agregam continuamente as
características que serão alcançadas.
Valeriano (1998, p.19) destaca que o projeto é entendido como um conjunto
de ações executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual
são alocados os instrumentos necessários para, em um dado prazo, alcançar um
objetivo determinado. Já Gasnier (2006, p.11), descreve três evoluções da descrição
de projeto. São elas:
[...] projeto é o oposto da rotina.
[...] projeto é um empreendimento temporário conduzido para criar um produto ou serviço único.
[...] projeto é um processo único, consistente com um conjunto coordenado e controlado de atividades com data de início e término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custos e recursos.
Processamento(s) (transformações)
13
Colaborando com a conceituação de Gasnier, Vargas (1998, p.5) conceitua
projeto como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos
de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
A NBR ISO 10006 (2000, p.3 apud RUSSO, 2004, p.1) conceitua projeto como
um “processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos”. A NBR ISO 10006 (Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade
na Gestão de Projetos) fornece as diretrizes para a obtenção da qualidade na gestão
de projetos, e suplementa as diretrizes dadas na NBR ISO 9004 (Gestão da
Qualidade – Diretrizes para Melhoria de Desempenho) (GOMES, 2004, p.35).
Ao mesmo tempo, Gasnier (2006, p.3) exemplifica um comparativo de
proporções de tempo entre rotinas e projetos destinados aos PDCA (Plan, Do,
Check, Action) baseado nos princípios de gestão de qualidade e nas diversas
diretrizes e normas que sistematizam a administração. Desta forma, é possível
constatar que processos diferentes exigem diferentes esforços em cada uma de
suas fases conforme a figura 2.
Rotinas Projetos
Figura 2 - Diferentes proporções de tempo dedicado ao PDCA (Plan, Do, Check, Action)
Fonte: GASNIER (2006)
Contribuindo, Chiavenato (2003, p.591) relata que as atividades dentro das
organizações, geralmente, envolvem operações (trabalhos continuados e
constantes) e projetos (trabalho únicos e temporários) que se superpõem e se
entrelaçam. Assim, Gasnier (2006, p.8) destaca um quadro de contrastes entre
projetos e rotina, representado no quadro 2.
A P
D C P
C A
D
14
Quadro 2 - Contrastes entre projetos e rotinas.
Fonte: GASNIER (2006)
Após o quadro de contrates entre rotinas e projetos, destaca-se a
diferenciação entre as atividades rotineiras dentro de uma organização com a
execução de projetos. Com essa diferenciação, fica claro que os projetos surgem da
necessidade de inovação, seja em produtos ou serviços.
Anselmo (2002, p.16 apud LOVERA, 2005, p.26) destaca que as ações de
implantação de novas competências, tecnologias ou processos podem ser
traduzidas em projetos e administradas como tal. A figura 3 demonstra a
transformação de oportunidades organizacionais em ações estratégicas e sua
implantação como projetos.
Figura 3 - Transformando oportunidades em projetos.
Fonte: Anselmo (2002 apud LOVERA, 2005).
Contrastes Rotinas Projetos
Foco Orientado para procedimentos (processos repetitivos)
Orientado para Atividades/Tarefas (processos não-repetitivos)
Diretrizes para qualidade Norma ISO série 9000 Norma ISO 10.006 e PMBOK
Mudança Kaizen (melhorias contínuas e pequenos investimentos)
Inovação (Tecnologia e investimentos expressivos)
Efetividade Eficiência (como fazer) Eficácia (o que fazer)
Controle Indicadores de desempenho (produtividade) Indicadores de progresso (valor agregado)
Produtos Produtos seriados (repetitivos) Produtos únicos (sob encomenda)
Situação atual
Concorrência
Mercado
Novas Tecnologias
Posicionamento
Objetivos
Oportunidades
Ação
Projeto
R E S U L T A D O S
Implementação
Análise de viabilidade
Resultados
Situação prevista
Metas
15
Colaborando com Anselmo, Dinsmore (1999, p.37-39 apud LOVERA, 2005,
p.27) esclarece que após a determinação da visão, missão, valores, revisão de
cenários econômicos, avaliação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são
articulados os objetivos estratégicos da organização. O autor conclui que estes
objetivos são o ponto de partida para todos os projetos.
2.2.1 Gerenciamento de projetos
Um projeto para ser executado com eficiência e eficácia necessita ser
gerenciado. O dicionário Houaiss descreve gerenciar como o ato de gerir, de
administrar. Já Valeriano (1998, p.143), conceitua gerência como um exercício de
uma função administrativa.
Contribuindo, Thayer (1997, apud SCHNAIDER, 2003, p.6) define o termo
gerência como o conjunto de atividades e tarefas realizadas por um ou mais
indivíduos com o propósito de planejar, executar e controlar as atividades realizadas
por um outro grupo visando atingir determinados objetivos previamente
estabelecidos.
Com o mesmo propósito, a NBR ISO 10006 (2000, apud SCHNAIDER, 2003,
p.6) descreve que a gerência de projetos inclui o planejamento, organização,
supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em processo contínuo,
visando alcançar seus objetivos.
Para Gasnier (2006, p.13) o gerenciamento de projetos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de
forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados pelo
projeto. Desta forma, o autor destaca que o exercício do gerenciamento de projetos
envolve a aplicação prática de diversos aspectos:
conhecimento: competências específicas do contexto dos projetos;
habilidades: adquiridas em nossa experiência de vida;
técnicas: são apresentadas como um conjunto de procedimentos
ligados a uma ciência;
ferramentas: possibilitam praticar os aspectos acima com qualidade e
produtividade.
16
Mas faltava ao gerenciamento de projetos, uma uniformidade da definição dos
termos, uma constante atualização das melhores práticas, ou seja, um guia do
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que contemplasse as
entregas exclusivas que são os produtos, serviços ou resultados, já que a NBR ISO
10006 concentra-se na normatização dos processos em atingir essas entregas.
2.2.2 Histórico do PMI (Project Management Institute)
Imbuídos de um objetivo, em 1969 no auge dos projetos espaciais da NASA,
cinco voluntários, dentre eles, James (Jim) R. Snyder, na cidade da Filadélfia,
Pensilvânia – EUA, fundam o Project Management Institute (PMI) que traduzindo
significa, Instituto de Gerenciamento de Projetos. Ele representa a principal
associação mundial sem fins lucrativos em gerenciamento de projetos. A entidade
consolida-se atualmente como uma organização internacional, contando com mais
de 200.000 associados em mais de 150 países, que praticam e estudam o
gerenciamento de projeto nas mais diversas áreas como aeroespacial,
automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros,
tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações (PMISC, 2007).
Segundo Tiburtino e Oliveira, (2005, p.49), vários são os compromissos que o
PMI possui com a sociedade, dentre os mais importantes destacam-se:
Promover o profissionalismo e a ética na Gestão de Projetos;
Estimular a dedicação da Gestão de Projetos em benefício da
Sociedade;
Identificar e promover os fundamentos da Gestão de Projetos,
buscando consolidar um corpo de conhecimento que levem ao sucesso
a Gestão de Projetos;
Prover uma interface entre usuários e fornecedores de softwares
voltados para a Gestão de Projetos;
Encorajar o desenvolvimento e a pesquisa nas universidades e
indústria da Gestão de Projetos;
Fomentar contatos entre instituições, a nível mundial, e colaborar em
assuntos de interesses comuns.
17
Durante os anos 80 o número de associados, os programas e os serviços
oferecidos pela associação aumentaram. Um Código de Ética foi adotado para a
profissão e o primeiro Project Management Professional (PMP) foi certificado
(PMISC, 2007).
A certificação PMP (Project Management Professional), é reconhecida e
aceita mundialmente. Esta certificação mostra ao mercado que o profissional possui
uma base sólida de conhecimentos de gerenciamento de projetos baseada no
padrão PMI (TIBURTINO e OLIVEIRA, 2005, p.49).
2.2.3 Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Com o passar do tempo, a preocupação com a disseminação das melhores
práticas em Gerenciamento de Projetos só aumentou. Com a proliferação da
internet, finalmente os membros de todo o mundo tiveram a oportunidade de ter um
canal de comunicação, o que possibilitou a publicação do “A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)” que traduzindo significa, Um
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, mais
conhecido como PMBOK, que representa um guia englobando todas as áreas do
conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos (PMISC, 2007).
Atualmente, o PMBOK, reconhecido mundialmente como um guia de
referência, que contempla nove áreas de conhecimentos em gerenciamento de
projetos:
Gerenciamento de integração do projeto: descreve os processos e as
atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de
projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e
coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração
do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto,
Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de
mudanças e Encerrar o projeto.
18
Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos
envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído
com sucesso. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP (estrutura
analítica do projeto), Verificação do escopo e Controle do escopo.
Gerenciamento de tempo do projeto: descreve os processos relativos
ao término do projeto no prazo correto. Consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Seqüenciamento de
atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração
da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do
cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos
envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de
custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de
custos, Orçamentação e Controle de custos.
Gerenciamento da qualidade do projeto: descreve os processos
envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para
os quais foi realizado. Consiste nos processos de gerenciamento de
projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade
e Realizar o controle da qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Consiste
nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de
recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto,
Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto: descreve os processos
relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e
adequada. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
Planejamento das comunicações, Distribuição das informações,
Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas.
19
Gerenciamento de riscos do projeto: descreve os processos relativos à
realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do
gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de
riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a
riscos e Monitoramento e controle de riscos.
Gerenciamento de aquisições do projeto: descreve os processos que
compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos
processos de gerenciamento de contratos. Consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar
contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar
fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato.
Sendo um guia de referência, o PMBOK (2004, p.6) define gerenciamento de
projetos como uma aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Este gerenciamento de
projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
A natureza integradora desses grupos de processos, segundo o PMBOK
(2004, p.40) é mais complexa que o ciclo PDCA básico. O Grupo de processos de
planejamento corresponde ao componente “planejar” do ciclo PDCA. O Grupo de
processos de execução corresponde ao componente “fazer” e o Grupo de processos
de monitoramento e controle corresponde aos componentes “verificar e agir”.
Partindo do postulado que o gerenciamento de projetos é um esforço finito, o
PMBOK (2004, p.40), descreve que o grupo de processos de iniciação inicia o ciclo e
o grupo de processos de encerramento os finaliza. Ele sintetiza ainda que a
natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a interação do grupo de
processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de
processos.
A figura 4 demonstra o mapeamento entre os grupos de processos de
gerenciamento e o ciclo PDCA.
20
Figura 4 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo
PDCA Fonte: PMBOK (2004)
O PMBOK (2004, p.41) define que os cinco grupos de processos são:
Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma
fase do projeto.
Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e
planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para
os quais o projeto foi realizado.
Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos
para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao
plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas
ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do
projeto.
Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do
produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do
projeto a um final ordenado.
Contudo, não basta descrever a forma como os grupos de processos devem
ser trabalhados para que o projeto seja executado. Ele necessita de um profissional
especializado para gerenciar todos esses processos, profissional este comumente
denominado gerente de projetos.
21
2.2.4 Gerente de projetos
A atividade de gerenciar projetos é designada a um profissional intitulado
gerente de projeto. Esse profissional tem como principal responsabilidade, assegurar
o progresso e interação conjunta de todos os stakeholders participantes do
empreendimento, buscando dessa forma minimizar o risco de fracasso do projeto.
Ao gerenciar um projeto, três fatores são extremamente fundamentais para a
qualidade do projeto: resultado, custo e prazos. O foco nestas três restrições com
uma atuação de forma simultânea, pode ser o diferencial entre o sucesso e o
fracasso da atuação de um gerente de projetos (PMBOK, 2004, p.8).
A afiliação de empresas independentes que perfazem a Consultoria Tenstep,
que possui revisão e aprovação como um fornecedor de treinamento em
gerenciamento de projetos pelo PMI (Project Management Institute) descreve que
uma vez iniciado o projeto, o gerente de projeto deve gerenciar e controlar o
trabalho, incluindo:
Identificar, rastrear o gerenciamento e resolver incidências do projeto.
Disseminar pro-ativamente as informações do projeto a todas as partes
interessadas.
Identificar, gerenciar e atenuar os riscos do projeto.
Assegurar uma solução com uma qualidade aceitável. Gerenciar pró-
ativamente o escopo para garantir que somente o que foi acordado
seja entregue, a menos que as mudanças sejam aprovadas através do
gerenciamento do escopo. O escopo é a maneira como nós
descrevemos os limites do projeto. Ele define aquilo que o projeto irá
entregar e o que não irá entregar. Em projetos grandes, poderão ser
incluídos as organizações, as transações afetadas, e os tipos de dados
incluídos, etc.
Definir e coletar métricas para dar uma idéia de como o projeto está
progredindo e se os deliverables (entregas) produzidos são aceitáveis.
Controlar o workplan (plano de trabalho) total para assegurar que o
trabalho seja designado e concluído dentro do prazo e do orçamento.
22
Na mesma linha de raciocínio, Vargas (2005, p.133) descreve que o gerente
do projeto é o responsável último pelo sucesso do projeto, tendo uma série de
demandas quase que exclusivas, incluindo:
Produzir o produto final do projeto dentro dos prazos, custos e
desempenhos exigidos;
Atingir os objetivos contratuais de lucro;
Adquirir os recursos adequados para o projeto, em quantidade e
qualidade;
Contratar e motivar os integrantes do time;
Lidar com os obstáculos e possibilidades de fracasso, usando precisão
e energia;
Gerir estrategicamente os riscos do projeto;
Desenvolver os canais de comunicação efetivos;
Desenvolver os mecanismos de negociação com todos os elementos
internos e externos do projeto para garantir o cumprimento do plano do
projeto.
Desta forma, o gerente de projetos na atividade de gerenciamento que
envolve a aplicação prática dos aspectos citados anteriormente pelo Guia PMBOK
(2004, p.8) e também por Gasnier (2006, p.13) que são os conhecimentos,
habilidades, técnicas e ferramentas, possui atualmente um subsídio no que tange
as ferramentas para o gerenciamento do projeto, facilitando o fluxo de informações
entre todos envolvidos no projeto. Assim, pode-se dizer que o gerente de projeto,
com o auxílio das ferramentas de software, possui um instrumento vital para análise
das métricas dos processos, bem como, a integração das fases de iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
23
2.2.5 Ferramenta de software para o gerenciamento de projetos
Capo (2005, p.77) exemplifica que o fluxo de informações é um elemento de
grande importância nas atividades de gerenciamento de projetos. Até bem pouco
tempo o fluxo de informações baseava-se principalmente em papel, resultando em
processo de transferência lento e pouco confiável. Atualmente, a transferência e o
gerenciamento eletrônico das atividades funcionais permitem aos gerentes a
possibilidade de contar com meios cada vez mais sofisticados de coleta,
transferência, armazenagem, processamento e distribuição das informações em
tempo real, com velocidade nunca anteriormente imaginada, com maior eficiência e
eficácia nos processos.
O gerenciamento eletrônico das atividades funcionais representa o software
de gerenciamento de projetos. Segundo Figueredo (2001, apud TIBURTINO e
OLIVEIRA, 2005, p.44), o objetivo do software de Gerenciamento de Projetos é
prover aos seus usuários, potencialidades tanto na fase de planejamento quanto na
fase de acompanhamento. Este objetivo é alcançado através de metodologias
apoiadas na rapidez e precisão de cálculos do software.
Cleland e Ireland (2002, apud CAPO, 2005, p.78) destacam que o software de
gerenciamento de projetos teve como função inicial; em programas, cronogramas ou
habilidades, de sistematizar as tarefas ao longo do tempo e registrar o progresso dos
trabalhos. O software para pequenos e médios projetos é atualmente programado
para preparar cronogramas, gerenciamento de recursos e computar os custos dos
recursos. As funções gerais mais comuns, que formam a base de todos os
programas de software, são:
Gerenciamento do tempo – desenvolver cronogramas que dividem o
trabalho em tarefas e resumem as atividades é uma exigência de
planejamento que depois se converte em uma função de registro dos
progressos do trabalho. A gerência de tempo inclui a capacidade de se
estabelecer um ponto de partida e aplicar as atuais realizações no
cronograma, de modo a medir o progresso ao longo das fases de
execução e controle.
24
Gerenciamento do custo – desenvolver o orçamento do projeto com
detalhamento dos custos destinados a cada tarefa, até o custo total do
projeto. O orçamento funciona como um plano de despesas dividido
em fases de tempo. O sistema deve ser capaz de acumular os gastos e
compará-los com o orçamento inicial, tanto em forma detalhada,
quanto em forma de resumo.
Gerenciamento dos recursos humanos – os indivíduos que têm as
habilidades necessárias à realização dos trabalhos do projeto devem
receber a incumbência das tarefas correspondentes. Uma vez
designadas as tarefas determinadas, identifica-se o momento em que
são requeridas no projeto. O sistema deve ter capacidade de
acrescentar ou mudar os recursos humanos durante as fases de
execução e controle, conforme a situação exigir.
Recursos diversos – custos com materiais, equipamentos, serviços de
fornecedores, contratos, viagens, aluguel de equipamentos e outros
podem ser necessários para se completar o projeto e devem ser
assinalados às tarefas, incluindo-se no cronograma, permitindo ordenar
e receber os recursos gerais para que o projeto cumpra a tempo as
exigências e possa prosseguir. O sistema deve ser capaz de
acrescentar ou mudar os recursos durante as fases de controle e
execução, conforme a situação exigir.
Além disso, o software deve processar as informações necessárias,
transformando-as em relatórios adequados a todos as partes envolvidas no projeto.
As exigências mínimas detalhadas em relação à definição de um sistema de
software para gerenciamento de projetos baseiam-se nas seguintes características:
tamanho dos projetos, quantidade de recursos, categorias de custo, dependências
entre tarefas e alocação dos recursos do projeto. A seleção do software é uma tarefa
complexa que deve considerar os diversos aspectos da organização, as funções de
transferência eletrônica de dados, a facilidade de treinamento e utilização aos
usuários, custos de implantação e manutenção (CLELAND; IRELAND, 2002 apud
CAPO, 2005, p.79).
25
Estabelecido às diretrizes sobre a importância das ferramentas de software de
gerenciamento de projetos a serem utilizadas, necessita-se de um instrumento que
possa realizar um comparativo entre os processos inscritos nas ferramentas de
software e os processos estabelecidos no guia PMBOK.
Com essa finalidade, o benchmarking apresenta-se como um processo
contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes
concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas áreas. (CAMP,
1998 apud SEIBEL, 2004, p.42).
2.3 Benchmarking
O dicionário HOUAISS (2001) conceitua benchmarking como um processo de
avaliação da empresa em relação à concorrência, por meio do qual incorpora os
melhores desempenhos de outras firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios métodos.
Zairi (1992 apud SEIBEL, 2004, p.42) descreve benchmarking como uma
medição da performance em relação ao melhor dos melhores através de um
contínuo esforço de revisão de processos, práticas e métodos. Camp (1996, apud
KRUG, 2001, p.32) conceitua benchmarking como um padrão com o qual alguma
coisa pode ser comparada. Por exemplo, uma marca de levantamento de uma
posição previamente determinada, pode usada como ponto de referência.
Lukosevicius (2005, p.15) destaca que as práticas e técnicas que compõem a
área de conhecimentos em gerenciamento de projetos são reconhecidas por muitas
organizações de diversos segmentos como competências essenciais que trazem
benefícios para os negócios. Essas competências são medidas por meio de
processos de benchmarking e modelos comparativos. Lacombe (2003, p.470) define
benchmarking como um padrão ou ponto de referência para a comparação entre
produtos, produtividade, serviços ou processos. Ele ainda indica um referencial de
liderança e tem como objetivo descobrir como as empresas líderes realizam alguma
coisa e tentam imitar ou superar o desempenho dessas empresas.
Já Chiavenato (2003, p.588), descreve que o benchmarking visa desenvolver
a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas
administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos
26
aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a
situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização.
Corroborando com Chiavenato, o PMIRJ (2004; Ramirez, 2004 apud HUGUE,
2005, p.111) conceitua benchmarking como um processo contínuo e sistemático
para medir e comparar processos organizacionais. As organizações que participam
deste processo têm a oportunidade de compartilhar informações e experiências que
podem ajudá-las a agir para melhorar seu desempenho. Uma investigação
comparativa, analisa a lacuna entre o nível atual de desempenho de uma
organização e o que existe de melhor.
Assim, o PMIRJ (2004, apud HUGUE, 2005, p.111), destaca que dentre os
diversos benefícios fornecidos por um estudo de benchmarking, é possível citar:
O estímulo à mudança e a busca por melhorias em processos e
práticas;
A fundamentação de ações internas a partir de comparações externas;
A reflexão da organização com referência a seus indicadores de
desempenho e suas práticas de trabalho;
O auxílio na definição de metas estratégicas e operacionais.
Leibfried (1994) destaca que o benchmarking é, acima de tudo, um exercício
dotado de propósito em que informações, coletadas de fontes externas, fornecem a
base para ser medir o desempenho existente em relação a alguma meta objetiva.
Já Watson (1994), baseado em outros autores define que o benchmarking é
um processo sistemático e contínuo de medida; um processo para medir e comparar
continuamente os processos empresariais de uma organização a líderes de
processos empresariais em qualquer lugar do mundo a fim de obter informações que
podem ajudar a organização a agir para melhorar o seu desempenho.
Enquanto Zairi (1995) conclui que o benchmarking não é uma análise isolada.
É um instrumento que oferece fonte de estímulos e insights sobre a empresa e
desafia a sua metodologia habitual de trabalho. A implementação dos resultados e
descobertas depende da vontade de mudar e de adaptar-se a novas formas de fazer
as coisas.
27
Essa vontade incessante pela qualidade, pela mudança e adaptação com o
intuito de oferecer cada vez mais, melhores e novos produtos ou serviços, remete
em muitos casos a empresa, a buscar fundações que ofereçam opções como um
modelo de excelência em gestão. Entre elas, cita-se a FNQ – Fundação Nacional da
Qualidade que oferece um Modelo de Excelência em Gestão, no qual representa um
guia que conduz as organizações a terem uma melhora significativa de seu
desempenho e o respectivo aumento de sua competitividade. Assim a FNQ, certa de
que o adequado uso de ferramentas gerenciais são fundamentais para o bom
desempenho das organizações, reconhece o benchmarking como uma delas.
2.3.1 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
A FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, entidade privada e sem fins
lucrativos, foi criada em outubro de 1991 por 39 organizações, privadas e públicas,
para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e as atividades
decorrentes do processo de premiação, em todo o território nacional, e fazer a
representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais.
Ao completar 14 ciclos de premiação em 2004, a Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade cumpriu seu papel inicial voltado ao estabelecimento do PNQ
seguindo as melhores práticas internacionais. Desde 2005, a FNQ lançou projeto
pioneiro cujo objetivo é tornar-se até 2010, um dos principais centros mundiais de
estudos, debates e irradiação de conhecimentos sobre a Excelência em Gestão.
Nesse sentido, a instituição elegeu no dia 21 de junho de 2005 uma nova
Governança na Assembléia Geral de Membros e passou a se chamar de FNQ –
Fundação Nacional da Qualidade (anteriormente era FNPQ – Fundação para o
prêmio Nacional da Qualidade).
A retirada da palavra “Prêmio” do nome evidencia uma nova etapa da FNQ,
que antes tinha como principal foco de atuação o PNQ. Essa mudança também
passa, necessariamente, pela missão da instituição que é “disseminar os
Fundamentos da Excelência em gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil”. Para isso, a FNQ propõe disseminar amplamente este
conceito em organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o
28
aperfeiçoamento da gestão nas empresas, e estabeleceu quatro eixos estratégicos
que colocará a FNQ à frente de suas congêneres mundiais: 1 – Premiação; 2 –
Inovação; 3 – Educação; e 4 – Mobilização.
Os processos de transformação da FNQ podem ser entendidos em três
etapas de atuação, cujos objetivos eram:
De 1992 à 1996 - desenvolver uma estrutura e conquistar credibilidade
baseada em sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das
organizações;
De 1997 à 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a
excelência em gestão no País;
Desde 2004 – conscientizar e disseminar os conceitos e Fundamentos
da Excelência na gestão por meio dos Critérios de Excelência.
Desde a sua criação, a FNQ conduziu 14 ciclos de premiação do Prêmio
Nacional da Qualidade® e entregou 318 Relatórios de Avaliação às organizações
candidatas. Dessas, 68 organizações receberam a visita dos examinadores e, dentre
estas, 23 receberam o PNQ. Mais de 13 mil profissionais foram capacitados pela
FNQ na aplicação dos Critérios de Excelência, dos quais 8.212 se candidataram
para atuar como voluntários da Banca Examinadora e 3.105 foram selecionados
como Juízes, Orientadores, Examinadores Seniores, Examinadores Relatores e
Examinadores. Além disso, a FNQ já distribuiu mais de 390 mil exemplares dos
Critérios de Excelência do PNQ.
O que gerou a credibilidade que hoje sustenta o PNQ foi o domínio do
conhecimento na área de avaliação, com uso do modelo bem-sucedido do PNQ,
aliado a um Código de Ética seguido rigorosamente pela instituição e pelas Bancas
Examinadoras. Outra qualidade foi às sucessivas atualizações implementadas nos
Critérios de Excelência, a partir da troca de informações com as instituições
congêneres no Brasil e no exterior.
Desta forma, no primeiro semestre de 2004, a Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) lançou o livro Benchmarking – Relatório do Comitê Temático. A
publicação apresenta as conclusões do Comitê Temático da Fundação, que estudou
com profundidade conceitos e práticas sobre um tema que ainda apresenta muitas
29
dúvidas e dificuldades de entendimento. “As conclusões às quais as pessoas,
representantes das mais conceituadas organizações brasileiras, chegaram, estão
apresentadas de forma objetiva e simples. O grande desafio foi o de consolidar
conceitos e estabelecer uma metodologia genérica, constituída por etapas e
atividades, que pudesse ser aplicada a qualquer tipo de organização e negócio”,
informa o superintendente geral da FNQ, Antonio Tadeu Pagliuso. Segundo o
superintendente, a prática do benchmarking pode ser considerada como um dos
mais importantes processos, pois fornece para a organização que o está realizando,
se bem conduzido, as razões das diferenças entre o desempenho de algum de seus
processos, práticas de gestão ou produtos, em relação a outras, inclusive
concorrentes, visando, com isso, a implementação de melhorias. De forma sintética,
o conceito de Benchmarking é o método de examinar em detalhe algum processo da
organização e compará-lo com um similar que esteja sendo executado de maneira
mais eficaz, na própria ou em outra organização, visando a implementação de
melhorias significativas. “O objetivo final de qualquer estudo de benchmarking é
implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e
processos e, portanto, nos resultados da organização”, acrescenta Pagliuso (FNQ,
2007).
2.3.2 Objetivos e atividades de Benchmarking
Chiavenato (2003) relata que o processo de benchmarking exige três
objetivos que a organização precisa definir:
1 – Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para
tanto, deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir
medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades;
2- Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado,
para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e
compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos;
3 – Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se
possível, excedendo-os e ultrapassando-os.
30
Camp (1998) afirma que é fundamental o distanciamento entre o que é, e o
que não é benchmarking. Dentre alguns pontos do que não é benchmarking, ele
destaca:
O benchmarking não é um mecanismo para determinar reduções de
recursos, embora estas possam ocorrer porque muitas operações não
emulam as melhores práticas da indústria, onde isso necessariamente
não significa uma redução;
O benchmarking não é uma panacéia, nem um programa. Ele deve ser
um processo gerencial permanente, que requer atualização constante
– a coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor extremamente
em práticas de desempenho para as funções de tomada de decisões e
de comunicações em todos os níveis da empresa;
O benchmarking não é um processo de livro de receitas, que requer
apenas procurar os ingredientes e usá-los para ter sucesso. Trata-se
de um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizado,
exigindo a identificação das melhores práticas e a projeção do
desempenho futuro;
O benchmarking não é apenas um modismo, mas uma estratégia de
negócios vitoriosa. Ele ajuda os gerentes a identificar práticas que
podem ser adaptadas para a montagem de planos e estratégias
atraentes, críveis e defensáveis, além de complementar novas
iniciativas para alcançar as mais altas metas de desempenho, isto é,
desempenho superior.;
O benchmarking não representa uma maneira tradicional e sim uma
nova maneira de se fazer negócios. Ele força uma visão externa, para
assegurar a precisão da fixação de objetivos.
O FNQ (2004), reforça a afirmação de CAMP onde o conceito de
benchmarking ainda é pouco entendido pelas organizações no Brasil e que este
processo ainda se encontra em estágios iniciais caracterizando a confusão que
existe sobre o tema. Assim sendo, o FNQ (2004) descreve algumas das principais
atividades consideradas indevidamente como benchmarking. São elas:
31
Visita técnica ou missões: esse termo é utilizado para descrever uma
visita a outra organização para avaliar como algo específico ou
genérico está sendo executado. Normalmente, as visitas são
superficiais e não pressupõem um estudo detalhado do processo
sendo comparado;
Análise comparativa: normalmente as análises comparativas, quando
realizadas corretamente, tendem a se aproximar de um Benchmarking
de desempenho, que na maioria das vezes não é capaz de gerar
melhorias nos processos por não se entender porque os resultados
ocorrem;
Análise competitiva: esta análise pressupõe o levantamento de uma
série de informações sobre os concorrentes, não necessariamente
focando em um processo específico. Os resultados da análise são
utilizados para a definição de estratégias ou ações específicas,
definição do posicionamento da organização, podendo até definir a
posição relativa em termos de participação de mercado. O problema é
não ter foco em um processo específico e não ter havido um estudo
quanto à comparabilidade das informações.
2.3.3 Princípios de Benchmarking
Após as diversas conceituações do que é e não é Benchmarking, é essencial
destacar os quatros princípios de benchmarking (reciprocidade, analogia, medição e
validade) segundo Watson (1994, p. 53-56):
Reciprocidade: representa a chave para um benchmarking bem-sucedido. O benchmarking é uma prática baseada em relações recíprocas refletindo um dito popular “situação ganha-ganha”. Os limites de informação e as trocas de dados devem ser negociados de antemão, juntamente com as considerações logísticas da realização do estudo. Cada parceiro do benchmarking deve ter garantias sobre as intenções do outro;
Analogia: os processos operacionais são semelhantes ou análogos. São aqueles onde se podem alcançar os maiores níveis de transferência de conhecimento entre os parceiros de benchmarking. A realização dessa analogia e a compreensão dos critérios explícitos para escolha de parceiros de benchmarking acabarão, enfim, determinando o sucesso de uma empresa na descoberta de oportunidades de aperfeiçoamento do processo empresarial;
32
Medição: o benchmarking é uma comparação de desempenho de medição entre duas empresas ou mais empresas. O objetivo é compreender por que existem os vários graus de um desempenho e como o maior grau de desempenho foi obtido. Os sistemas de medição e as ferramentas utilizadas em análise de processo dependem dos fatores que estão sendo medidos.
Validade: a fim de garantir representação exata, medições de amostra – medidas de concorrência no decorrer do tempo ou lugar – precisam corresponder ao sistema de medições utilizado. Uma razão para uma empresa desejar concluir sua própria medida de amostra é verificar a confiabilidade.
2.3.4 Tipos de Benchmarking
Com as diversas abordagens sobre a definição de benchmarking, bem como,
as suas limitações e princípios, faz-se necessário uma explanação sobre os tipos de
benchmarking existentes.
Primeiramente, Bogan (1996, p. 9-11) aborda três diferentes tipos de
benchmarking (de processo, de desempenho e estratégico):
Benchmarking de processo: ele enfoca os processos de trabalhos separados e sistemas operacionais, tais como o processo de administração das reclamações dos clientes, de faturamento, de pedidos e sua execução, de recrutamento ou de planejamento estratégico. Esse tipo de benchmarking procura identificar as práticas operacionais mais eficazes de muitas empresas que realizam funções de trabalhos similares;
Benchmarking de desempenho: ele capacita os gerentes a avaliarem sua posição competitiva através de comparações do produto e serviço. O benchmarking de desempenho normalmente focaliza elementos de preço, qualidade técnica, características auxiliares do produto ou serviço, rapidez, confiabilidade e outras características de desempenho. Engenharia reversa, comparações diretas de produto ou serviço e análise de estatísticas operacionais são as principais técnicas aplicadas durante o benchmarking de desempenho;
Benchmarking estratégico: em termos gerais, ele examina como as empresas competem no mercado. O benchmarking estratégico é raramente focado em um segmento da indústria. Seu uso é aplicado em diversos segmentos da indústria, procurando identificar as estratégias vencedoras que capacitaram outras empresas de alto desempenho a serem bem-sucedidas em seus mercados. Ele influencia os modelos competitivos de longo prazo de uma empresa. Portanto, os benefícios podem aparecer mais lentamente. As empresas que procuram benefícios em curto prazo, que apareçam nos relatórios trimestrais, em geral, atestam que o benchmarking de processo gera resultados mais rapidamente.
33
Em um segundo momento, Leibfried (1994), Watson (1994), Zairi (1995),
Camp (1998) e Lacombe (2003) descrevem outros quatros tipos de Benchmarking
(Interno, Competitivo, Funcional e Genérico) :
Benchmarking interno: é uma abordagem para processar
benchmarking em que as empresas aprendem com empresas irmãs,
divisões ou unidades operacionais. Esses estudos internos comparam
operações semelhantes em unidades diferentes, e, tipicamente,
fornecem a informação mais detalhada sobre potencial
aperfeiçoamento de processo, porque as barreiras para cooperação
interempresas não estão presentes. Esse acordo simplifica a
implementação e o acesso aos dados, porém produz o menor potencial
para avanços significativos. Um exemplo deste tipo de aplicação de
benchmarking é a empresa Hewlett-Packard (HP) que conseguiu
utilizar sua área de P&D para desenvolver mudanças em toda a
empresa;
Benchmarking competitivo: os estudos de benchmarking competitivo
objetivam projetos específicos de produto, capacidades de processos
ou métodos de gestão utilizados pelos concorrentes diretos de uma
empresa. Esses estudos podem ser realizados diretamente com
concorrentes em processos de benchmark não contratidórios, tais
como gestão de instalações, métodos de auditoria interna, métodos de
recursos humanos, segurança e saúde dos empregados, recompensas
e benefícios, treinamento e desenvolvimento dos empregados,
programas e métodos de qualidade, gestão de compra e de
fornecedor, além de questões de política industrial. Muitas vezes esses
estudos são realizados por um terceiro, para apurar uma medida
básica, além de reportar as informações de estudo de caso que foram
aprovadas pela empresa participante. O fato de uma empresa estar
interessada no processo específico de um concorrente é, em si, de
interesse competitivo: tende a indicar que o processo específico está
querendo supervisão gerencial. Como exemplo sobre a maneira de um
estudo de benchmarking competitivo, cita-se a empresa Ford que
34
realizou sua análise de produto competitivo e benchmarking de
processo de projeto em relação ao modelo Taurus na década de 80;
Benchmarking funcional: ele investiga o desempenho de uma função
específica dentro de uma aplicação em toda a indústria. Essa
comparação algumas vezes se estende a uma definição mais ampla de
indústria do que um analista industrial definiria como indústria
competitiva, sendo que esse tipo de estudo oferece uma boa
oportunidade para desenvolver novas abordagens em termos de
identificação e compreensão dos capacitadores do processo. Um
exemplo deste tipo foi o da General Motors Corporation (GMC) que
realizou tal estudo no início da década de 80, fornecendo um
interessante conhecimento sobre o modo de avanço de estudo de
benchmarking. Esse estudo fazia parte do programa da empresa
denominado Quality of Work Life (QWL). Com ele, visava à
organização em grupos de trabalhos, de tal maneira que os operários
desenvolveriam um ciclo longo de tarefas (cinco minutos) ao invés de
do ciclo curto (um minuto, no máximo), como era usual na esteira de
montagem fordista;
Benchmarking genérico: ele representa a aplicação mais ampla de
coleta de dados para parceiros da empresa. Ao realizar um estudo
genérico de benchmarking, uma empresa não se restringe a uma
fronteira competitiva ou industrial; é limitada apenas por sua habilidade
de desenvolver um processo análogo e compreender como trasladar
através de indústrias usando seus critérios empresariais. Essa
abordagem mais inovadora para benchmarking pode resultar em
paradigmas modificados e reestruturação de operações empresariais.
O estudo de Benchmarking mais conhecido é o estudo genérico
realizado pela Xerox Corporation sobre a L. L. Bean, para compreender
os processos de remessa de produto.
O FNQ (2004) acrescenta que além dos tipos de benchmarking mencionados
como o de processo, de desempenho, estratégico, interno, competitivo, funcional e
35
genérico, outros ainda podem ser encontrados, como: Externo; Grande Grupo;
Colaborativo; Resultado; Prática; Produto; Excelência; Classe mundial; e Similar;
No entanto, cabe ressaltar, em primeira análise, que o FNQ (2004) aponta
algumas redundâncias nesta terminologia dos tipos de benchmarking:
Processo = Funcional = Prática = Similar;
Grande grupo = Colaborativo;
Classe mundial = Excelência;
Desempenho = Resultados;
Após a descrição desta gama de tipos de benchmarking, é importante
salientar que o benchmarking estratégico, classe mundial e excelência por estarem
associados ao objetivo e característica particular de um estudo, podem ser
considerados também como benchmarking de processo. (FNQ 2004).
Essa prerrogativa também ocorre com outros tipos de benchmarking. Desta
forma, segundo o FNQ (2004), três tipos de benchmarking merecem destaque:
Benchmarking colaborativo: é um tipo especial de estudo quando um
grupo de organizações se reúne para estudar um determinado objeto,
que pode ser um processo, uma prática de gestão, um produto ou
qualquer outra atividade, compartilhando conhecimentos, todas
esperando melhorar em função daquilo que aprenderam;
Benchmarking de produtos: é o mais antigo tipo utilizado e deve ser
tratado de forma particular. Dentre as suas especificidades, destaca-se
a engenharia reversa, que consiste em adquirir um produto do
concorrente, desmontá-lo e entender, por exemplo, como ele foi
concebido, montado e quais componentes foram usados;
Benchmarking de resultados: o seu foco principal é a comparação
específica de desempenhos em indicadores selecionados visando,
fundamentalmente, a determinação do desempenho da organização
em relação a referenciais pertinentes, previamente selecionados. As
características deste tipo de benchmarking, leva a sugerir que o termo
mais apropriado de sua denominação seria como um benchmarking de
36
desempenho. Entretanto, esse tipo de benchmarking pode ser o
primeiro passo para se realizar um benchmarking de processo ou
produto.
Com base nos referidos autores, é possível sintetizar os tipos de
Benchmarking conforme o quadro 3:
Tipo de Benchmarking Descrição Aplicabilidade
Processo
Procura identificar as práticas operacionais mais eficazes de muitas empresas que realizam funções de trabalhos similares
Quando a empresa já fez uso de várias tentativas para melhorar os seus processos ou ainda quando a empresa necessita buscar idéias inovadoras.
Desempenho
Abrange o uso de indicadores e de medidas de comparação de desempenho entre organizações (ou programas) ou entre setores de uma mesma organização.
Quando a empresa deseja identificar diferenças significativas no seu desempenho com o intuito de melhorar sua eficiência e/ou redução dos custos.
Estratégico
Compara práticas e indicadores internos com o de competidores dentro de um mesmo setor de mercado
Quando a empresa deseja obter ganhos de performance, identificando estratégias bem-sucedidas em empresas concorrentes. Este tipo é usualmente realizado quando existe uma facilidade de acesso aos dados do concorrente.
Interno
Compara práticas e indicadores de desempenho em unidades similares dentro de uma mesma organização
Quando a empresa está iniciando um trabalho de Benchmarking e possui outras unidades similares de referência em outro local.
Competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo específico às práticas dos concorrentes, seja um projeto específico de produto, capacidades de processos ou ainda um método de gestão.
Quando a empresa necessita mensurar funções, métodos e características básicas de produção (ou serviços) em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo melhor que seus concorrentes.
Funcional
Identifica o desempenho de uma função específica dentro da organização. Essa comparação pode ser realizada dentro de um mesmo setor ou fora dele.
Quando o objetivo da empresa for à comparação de algum indicativo (Ex: tempo, custos, etc.) de desempenho entre organizações semelhantes.
Genérico ou Multi-setorial
Aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização e são encontrados facilmente em outras empresas. (Ex: o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente).
Quando a empresa necessita identificar e determinar as melhores práticas para determinada área, permitindo detectar uma possível inovação mais eficaz. Como se trata de empresas diferentes, ocorre usualmente, uma maior abertura para a troca de informações. Por exemplo, o estudo realizado pela Xerox Corporation sobre a L. L. Bean, para compreender os processos de remessa de produto.
37
Tipo de Benchmarking Descrição Aplicabilidade
Colaborativo ou Grande Grupo
Compartilha conhecimentos sobre uma determinada atividade por organizações que buscam a melhoria contínua.
Quando os membros de um grupo fechado de empresas (ou organizações) possuem níveis de eficiência elevados. O objeto de estudo pode ser, por exemplo, um processo, uma prática de gestão, um produto ou qualquer outra atividade.
Produtos
Dentre as suas especificidades, consiste em adquirir um produto do concorrente, desmontá-lo e entender, por exemplo, como ele foi concebido, montado e quais componentes foram usados.
Quando a empresa deseja realizar uma análise relativamente a um conjunto de propriedades intrínsecas ou ainda o seu desempenho funcional (Ex: engenharia reversa).
Resultados
Compara especificamente os desempenhos indicados selecionados em relação a referenciais pertinentes, preliminarmente designados.
Quando a empresa deseja realizar uma comparação de resultados, impactos ou quaisquer indicadores previamente estabelecidos. (Por exemplo: a eficiência e eficácia do custo ou o aperfeiçoamento de processos críticos específicos).
Quadro 3 - Síntese da aplicabilidade dos tipos de benchmarking.
Fonte: SANTOS (2007)
2.3.5 Processos de Benchmarking
O processo de benchmarking consiste em estabelecer uma metodologia
estruturada para um procedimento detalhado sobre os diversos tipos de
benchmarking.
Alguns autores, como Spendolini (1993), Leibfried (1994), Watson (1994),
Zairi (1995), Camp (1998) e Maximiano (2002) destacam que a utilização da técnica
de Benchmarking compreende, basicamente, cinco etapas: 1 - Planejamento; 2 -
Análise; 3 - Integração; 4 - Ação; e 5 - Maturidade.
O FNQ (2004) apresenta em seu estudo realizado em 2004, um quadro com
os processos de benchmarking praticados por algumas organizações nacionais,
conforme o quadro 4.
38
O R G A N I Z A Ç Õ E S N A C I O N A I S
SEBRAE/MS SERASA Caraíba PoliBrasil Siemens Motorola
Planejar
Planejar Determinar
necessidades e prioridades
Identificar necessidade
Planejar
O que comparar?
Executar Analisar Pesquisar os referenciais
Identificar as fontes
Coletar Como fazemos?
Analisar Interagir Determinar a pertinência
Realizar Analisar Quem são os
melhores?
Integrar Executar Obter as informações
Registrar e analisar
Validar Como eles fazem?
Agir Amadurecer Disseminar as informações
Implementar melhorias
Melhorar Analisar
E
T
A
P
A
S
Utilizar as informações
Monitorar a eficácia
Quadro 4 - Processos de benchmarking Fonte: FNQ (2004)
Esse estudo realizado em 2004 pelo FNQ, também abordou os processos de
benchmarking, segundo alguns autores.
A U T O R E S APQC* McKinsey R. Camp H. Harrington C. Carey R. Boxwell
Planejar Escolher o processo
Identificar o que comparar Planejar Selecionar
processo Determine onde fazer BM
Coletar Selecionar
indicadores e práticas
Identificar parceiros
Coletar e analisar dados
internos
Definir recursos
Determine os fatores-chaves a serem medidos
Analisar
Identificar referenciais
Determinar o método de coleta e coletar os dados
Coletar e analisar dados
externos
Planejar Identifique empresas com práticas avançadas
Adaptar Avaliar as práticas
Determinar o gap de desempenho
Melhorar o item comparado
Selecionar parceiros
Meça o desempenho das empresas e o seu
Desenvolver prioridades
de mudança
Projetar o desempenho
futuro
Melhorar continuamente
Coletar Desenvolva plano para melhorar
Comunicar os resultados
Analisar o gap Obtenha o compromisso
da gerência
Estabelecer as metas
Adaptar Implemente o plano e monitore os resultados
Desenvolver planos de ação Desenvolver e
implementar
Implementar os planos e monitorar
os resultados
P
R
O
C
E
S
S
O
S
Recalibrar os benchmarks
Quadro 5 - Processos de benchmarking Fonte: FNQ (2004)
* APQC – American Produtivity and Quality Center
39
Com base nesses exemplos e apoiado pelo FNQ (2004), pode-se dizer que
os principais passos para uma organização na execução eficiente de um estudo de
benchmarking são:
ETAPAS CARACTERÍSTICAS (PASSOS)
1- Planejar - Definir objeto e equipe de estudo; - Entender o objeto de estudo; - Selecionar as organizações parceiras;
2- Coletar - Definir os métodos de coleta; - Coletar os dados; - Registrar as conclusões;
3 - Analisar - Identificar os diferenciais; - Determinar as causas dos diferenciais; - Projetar o desempenho futuro;
4 - Adaptar - Adequar as práticas; - Comunicar os resultados e obter aceite; - Definir as metas e planos;
5 - Melhorar - Implementar os planos de melhoria; - Monitorar os resultados dos planos; - Reavaliar as metas;
Quadro 6 - Etapas de um Processo de benchmarking
Fonte: FNQ (2004)
Desta forma, o enfoque de benchmarking como um processo contínuo,
sistemático para medir e comparar processos organizacionais servirá como base
para a produção do modelo de avaliação que será utilizado neste trabalho.
Respeitando os princípios do benchmarking: reciprocidade, medição, analogia
e validade na busca e troca de informações entre empresas, o presente trabalho fará
uso do benchmarking de processo em sinergia com o benchmarking de
desempenho. O benchmarking de processo no intuito de comparar produtos as
práticas operacionais entre as diversas ferramentas de software na área de
gerenciamento de projetos. O benchmarking de desempenho com o objetivo de
qualificar por meio das comparações a eficiência entre as ferramentas de software e
o guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos (PMBOK, 2004).
Partindo desse referencial que representa as práticas consolidadas no Guia
PMBOK dentro da área de gerenciamento de projetos, esse estudo almeja obter
uma análise de aderência por intermédio das técnicas de benchmarking, com as
principais ferramentas do mercado de software para o gerenciamento de projetos,
tendo como ponto de partida a ferramenta de software da empresa Sensys,
denominada ODYSSEA.
40
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo abrange os aspectos metodológicos da pesquisa. Ele divide-se
em quatro tópicos. O primeiro destaca a caracterização da pesquisa. O segundo
demonstra o contexto e os participantes da pesquisa, ou seja, quem vai participar da
pesquisa. O terceiro tópico trata dos procedimentos e instrumentos de coleta de
dados, com foco especial na Técnica Delphi. O quarto e último item descreve o
tratamento e a análise dos dados da pesquisa.
3.1 Caracterização da pesquisa
Este trabalho caracteriza-se por uma pesquisa qualitativa. A pesquisa
qualitativa representa o estudo de temas no seu cenário natural, visando interpretá-
los em termos do seu significado assumidos pelos indivíduos; para isso usa uma
abordagem holística, que preserva a complexidade do comportamento humano
(GREENHALGH & TAYLOR, 1997). O posicionamento em relação às finalidades se
dará por uma pesquisa exploratória. Os estudos exploratórios permitem ao
investigador aumentar sua experiência em torno de determinado problema, bem
como aprofundar seu estudo nos limites de uma realidade específica (TRIVINÕS,
1990).
Segundo Mattar (1997, p.80 apud LUKOSEVICIUS, p.48): “A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso é apropriada para os primeiros estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são geralmente, insuficientes ou inexistentes”.
Desta forma, pode-se dizer que a pesquisa exploratória proporciona a
possibilidade de obtenção de maiores informações sobre um determinado assunto,
além de facilitar a delimitação de um estudo com a definição dos objetivos, na
formulação de hipóteses de uma pesquisa ou um novo enfoque de estudo.
41
Com relação ao método de pesquisa, os procedimentos serão conduzidos por
meio de uma pesquisa bibliográfica e documental. A pesquisa bibliográfica procura
explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Ela
proporciona uma busca de conhecimento e análise das contribuições culturais ou
científicas existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.
Destaca-se também, o interesse do pesquisador, na busca do envolvimento
das empresas fabricantes das ferramentas de softwares voltadas ao gerenciamento
de projetos por intermédio de seus usuários, que se envolvam de maneira a
colaborarem efetivamente na designação dos usuários aptos a participar da
pesquisa com a contra-partida do resultado de aderência das suas respectivas
ferramentas de software em relação ao guia PMBOK, caracterizando um
Benchmarking colaborativo.
Partindo dessa premissa, o presente trabalho, fazendo uso dos referenciais
da pesquisa exploratória e dos conhecimentos da pesquisa bibliográfica, almeja por
intermédio de uma análise qualitativa, estabelecer parâmetros de aderência entre as
práticas de um guia de referência (PMBOK) e as ferramentas do mercado de
software designadas para o gerenciamento de projetos.
3.2 Contexto e participantes: quem vai participar da pesquisa
A escolha do campo onde os dados serão colhidos se darão por meio de
pesquisa qualitativa direcionada às ferramentas de softwares que atuam na área de
gerenciamento de projetos. Assim, os usuários em cada uma das ferramentas de
software de gerenciamento de projetos, responderão um briefing para a qualificação
à resolução da pesquisa. Estes usuários a serem entrevistados, serão profissionais
com conhecimento do Guia PMBOK, além do conhecimento de alguma das
ferramentas de software designadas no escopo deste trabalho.
Com o objetivo de obter no mínimo três respostas de especialistas sobre cada
ferramenta, será utilizada a rede de contatos com o setor de gerenciamento de
projetos. Esta rede de contatos consiste em empresas vinculadas ao projeto Platic
(Plataforma de Tecnologia de Informação e Comunicação de Santa Catarina);
empresas relacionadas ao Parque Celta (Centro Empresarial para Laboração de
Tecnologias Avançadas) da Fundação Certi (Centro de Referência de Tecnologias
42
Inovadoras) de Florianópolis, ao PMISC por meio de um dos seus filiados, contatos
via IEL-SC (Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina); as listas de fóruns de
discussão sobre a área de gerenciamento de projetos como o PMI-DF (Distrito
Federal), PMI-SP (São Paulo), PMI-RJ (Rio de Janeiro), PMI-MA (Maranhão), PMI-
RS (Rio Grande do Sul), PMI-Pantanal (Mato Grosso e Mato Grosso do Sul), PMI-
Floripa (Florianópolis), PMI-MG (Minas Gerais), PMIPAP (Pará e Amapá) e o
PMISP_Ferramentas de GP (Grupos de Estudos Técnicos de Ferramentas para
Gestão de Projetos); além de representantes e distribuidores das ferramentas
previamente designadas no escopo. O intuito dessa rede de contatos é alcançar o
maior número de usuários avançados e disponíveis a resolução da pesquisa.
Com relação às ferramentas de softwares voltadas ao gerenciamento de
projetos que farão parte da pesquisa, foi utilizado o seguinte critério de mercado
conforme supervisão de um membro filiado ao PMISC.
Primeiramente, o mercado foi segmentado em duas vertentes. A primeira de
âmbito local, ou seja, ferramentas de softwares que são produzidas e atuam tanto no
estado de Santa Catarina como nacionalmente. É o que denominamos de
concorrentes locais. São elas:
ISOSYSTEM do fabricante SoftExpert;
PROJECTBUILDER do fabricante ProjectBuilder;
JEXPERTS da empresa JExperts;
TASKER da empresa Solucionar;
ODYSSEA da empresa Sensys;
Em uma segunda vertente, encontram-se os concorrentes globais, ou seja,
ferramentas de software que atuam em todos os países do mundo. São elas:
MICROSOFT PROJECT da empresa Microsoft Corporation;
PRIMAVERA ENTERPRISE representada no Brasil pela Verano
engenharia de Sistemas;
IBM RPM por meio de um dos seus representantes no Brasil, a Quality
Software;
CA CLARITY PROJECT MANAGER da empresa NIKU;
43
Contudo, é indispensável ressaltar que existem inúmeras ferramentas de
softwares voltadas para o gerenciamento de projetos. Algumas contemplam somente
uma área específica ou servem de suporte para uma determinada atividade do
projeto. Os softwares designados para o estudo de aderência deste trabalho,
representam as principais ferramentas de mercado, segundo o filiado do PMISC, que
contemplam o maior número de áreas inscritas no Guia PMBOK.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Segundo Sanchez (2007), há duas formas de abordagem para a coleta de
dados: a pesquisa quantitativa e a pesquisa qualitativa. A quantitativa traduz em
números opiniões e informações para classificá-los e organizá-los por meio de
métodos estatísticos. Já, a qualitativa considera a existência de uma relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito. Ela é descritiva e utiliza o método indutivo
onde o processo é o foco principal.
Bethlem (1996) propõe uma divisão das técnicas de previsão ou abordagem
entre quantitativas e qualitativas. Entre as qualitativas, destacam-se: Método Delphi;
Consenso de Grupo, Pesquisa de Mercado; Previsão Visionária; Analogia Histórica;
e as Técnicas Criativas.
Glueck (1976) indica três grupos de técnicas para pesquisas: Coleta de
informações, espionagem e previsões. Na subdivisão de previsões, ele destaca: as
técnicas qualitativas (método delphi); a comparação e projeção histórica; e os
modelos causais.
Neste cenário, tanto Glueck (1976) quanto Bethlem (1996) destacam em
comum nas técnicas qualitativas a metodologia Delphi como um dos melhores
instrumentos de previsão qualitativa. O uso da metodologia Delphi é
preferencialmente recomendado quando da inexistência de dados históricos a
respeito do problema de pesquisa. Assim, nesta pesquisa o acesso aos dados
primários ocorrerá por meio de um questionário com perguntas fechadas, utilizando
a técnica Delphi.
Segundo Roque (1998), o primeiro experimento conhecido envolvendo a
técnica Delphi data de 1948 e relacionava-se com predições de resultados de
44
corridas de cavalo (Adams, 1980, p.151). Posteriormente a técnica foi utilizada como
procedimento de pesquisa tecnológica por Norman Dalkey e Olaf Helmer na RAND
Corporation no início dos anos 60 (Dalkey e Helmer, 1963), que buscavam direcionar
seus esforços de pesquisa na melhoria do uso de predições de especialistas nas
tomadas de decisão. De seu uso decorre seu nome que se refere ao antigo oráculo
grego Delphi que oferecia visões do futuro para aqueles que procuravam seus
conselhos.
A técnica Delphi foi desenvolvida como um método para aumentar a acurácia
das pesquisas relacionadas à predição de eventos futuros como também a
estimação de parâmetros desconhecidos (Dalkey apud Woudenberg, 1991, p. 132
apud ROQUE, 1998).
Diferente de outros métodos de pesquisa e planejamentos, o objetivo da
Delphi não é deduzir uma simples resposta ou chegar ao consenso, mas obter
respostas e opiniões de alto nível de qualidade para uma dada questão apresentada
ao painel de especialistas. (Gupta e Clarke, 1996, p. 185 apud ROQUE, 1998).
As características básicas da técnica podem então ser resumidas como
(Woudenberg, 1991, p. 133 apud ROQUE, 1998):
Anonimato: Os participantes não interagem diretamente mantendo-se
desconhecidos perante aos demais. Esta característica permite evitar
as situações descritas anteriormente relacionadas a grupos de
interação;
Feedback: Os resultados dos questionários são resumidos e
devolvidos aos participantes para que estes validem novamente suas
opiniões. O objetivo básico do feedback é distribuir todas as
informações disponíveis e geradas pelo grupo entre seus participantes.
Consiste de um resumo estatístico das respostas do grupo sendo que
este resumo pode variar de medidas estatísticas simples (média,
mediana, etc.) até uma análise completa das distribuições;
Iterações: Cada vez que os participantes respondem ao questionário
tem-se um round. A técnica consiste de sucessivos rounds cuja
quantidade é fixada antecipadamente ou determinada de acordo com
um critério de consenso do grupo ou estabilização dos julgamentos
45
individuais. Dalkey apud Woudenberg, (1991, p. 145 apud ROQUE,
1998) afirma que o consenso é praticamente máximo após o segundo
round. No entanto, ressalta que apesar do consenso ser importante ele
jamais deve ser considerado como objetivo principal da técnica uma
vez que um alto nível de consenso não é condição suficiente para um
alto nível de acurácia. Comparações realizadas pelo autor em
pesquisas utilizando a técnica mostram que o consenso aumenta muito
mais que a acurácia. A acurácia por sua vez possui seu maior aumento
entre o primeiro e segundo round.
Os participantes do processo devem ser especialistas na área em estudo.
Devem também, segundo Adams (1980, p.152 apud ROQUE, 1998):
Sentirem-se pessoalmente envolvidos no problema em questão;
Possuírem informações e experiências relevantes para o processo;
Estarem motivados a participar;
Perceberem que os resultados fornecerão informações por eles
valorizadas.
A técnica Delphi é uma ferramenta de pesquisa qualitativa que busca um
consenso de opiniões de um grupo de especialistas, sem ocorrer à interação pessoal
dos mesmos. Ela ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém possa
indevidamente influenciar o resultado do objeto de estudo. Ela também contribuirá
por meio do benchmarking de processo aliado ao de desempenho, para a avaliação
da aderência das ferramentas de softwares de gerenciamento de projetos ao Guia
PMBOK por intermédio de usuários especialistas com alto grau de conhecimento do
Guia PMBOK, denominados respondentes.
Com o conhecimento da técnica, o processo de pesquisa ocorrerá da
seguinte forma. Inicialmente, o respondente irá preencher um briefing contendo os
dados que servirão de subsídios para a próxima, etapa que é a resolução da
pesquisa. Neste briefing, na parte inicial, constará o dado do respondente, bem
como, a descrição da ferramenta de software de gerenciamento de projetos a ser
avaliada. Na segunda etapa, composta três perguntas técnicas ao respondente
sobre o seu grau de conhecimento em relação ao guia PMBOK – 3a ed e também da
46
ferramenta de software a ser avaliada, além do questionamento sobre o seu nível de
certificação perante o gerenciamento de projetos. Finalizando o briefing, um
descritivo sobre o contexto da pesquisa, bem como, as suas etapas e principais
objetivos.
Concluído o preenchimento do perfil, o respondente passa a etapa de
preenchimento do questionário de pesquisa.
O instrumento de coleta de dados será um questionário com três questões
fechadas de múltiplas respostas sobre as saídas de processos descritas no guia
PMBOK. Ao todo, são 178 saídas de processos a serem questionadas. A primeira
pergunta indaga se a ferramenta de software voltada ao gerenciamento de projetos
gera a respectiva saída. O segundo questionamento é sobre a ferramenta utilizada
para a execução do processo, que pode ser uma ferramenta do próprio software
analisado ou ainda uma ferramenta auxiliar para a execução do processo como, por
exemplo, o Microsoft Word ou Excel. A terceira e última análise, abrange a qualidade
da saída (regular; boa; excelente) gerada em relação ao guia PMBOK.
A resolução do perfil do entrevistado representa o outro instrumento de coleta
de dados utilizados neste trabalho. Após as suas respectivas constituições, ambos
passaram pré-testes para identificar e mensurar possíveis erros de escrita ou
principalmente de identificação e interpretação do questionamento.
Devido à distância da maioria dos candidatos a respondentes, a pesquisa
será conduzida ora de forma pessoal, onde o pesquisador estará em contato direto
com o respondente (in loco), ora de forma virtual, onde por meio de e-mail ou ainda
por comunicação simultânea via internet.
3.4 Tratamento e análise dos dados
O tratamento dos dados ocorreu basicamente, por meio de análise de
conteúdo. A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas das comunicações
visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo
das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção e/ou recepção (variáveis
inferidas) destas mensagens.
47
Os requisitos para a validação dos softwares conforme a aplicação da técnica
delphi, era um número mínimo de três respondentes de cada ferramenta. Assim, os
dados de onze respondentes foram tratados e analisados. O processo de tratamento
e análise dos dados foi composto de duas fases.
A primeira fase analisa os dados extraídos do perfil do respondente. Os
quatro questionamentos ( 1 – Qual o seu grau de conhecimento em relação ao Guia
PMBOK – 3a ed?; 2 – Possui certificação PMP?; 2.1 – Possui especialização (MBA)
em gerenciamento de projetos?; 3 – Qual o seu grau de conhecimento da
ferramenta de gerenciamento de projetos que você está avaliando?) foram digitados
em uma planilha que por meio de fórmulas geraram o percentual de cada uma das
respostas que posteriormente deram origem aos gráficos 1, 2 e 3.
A segunda fase analisa o questionário de pesquisa por meio de duas etapas.
Na primeira etapa, os dados coletados por e-mail (quatro respondentes) foram
agrupados em uma planilha. Os dados dos demais respondentes (sete in loco),
foram digitados na mesma planilha com o intuito de unificar as respostas coletadas.
Após este procedimento, os dados foram agrupados por similaridade das
ferramentas e por meio de fórmulas geraram o percentual geral de dois
questionamentos ( 1 – Gera a respectiva saída?; 2 – Como é executado o
processo?) que posteriormente deram origem ao gráfico 4. A segunda etapa teve o
mesmo procedimento inicial da primeira etapa com relação ao terceiro
questionamento (3 – Qual a qualidade da saída gerada em relação ao Guia PMBOK
– 3a ed.) onde os dados por e-mail foram agrupados e os dados da pesquisa in loco
foram digitados e somados aos dados coletados por e-mail. Os dados coletados dos
83 itens de cada respondente foram agrupados por similaridade de ferramenta e
posteriormente desmembrados nas noves áreas de conhecimento (integração,
escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e
aquisições) onde por meio de fórmulas geraram o percentual das respostas que
deram origem aos gráficos 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 13.
Os resultados extraídos devem servir como indicativo para elaboração da
conclusão sobre o nível de aderência de cada ferramenta baseado na quantidade
de processos fornecidos pelo software em comparação com os processos descritos
no Guia PMBOK, bem como, as ponderações entre os resultados encontrados.
48
4 A INDÚSTRIA DE SOFTWARE NO BRASIL
Este capítulo aborda uma introdução sobre a indústria de software no Brasil,
os principais gargalos e características do setor e encerra com um histórico e
características da empresa Sensys Consultoria e Sistemas.
4.1 Introdução
O mercado brasileiro de software atingiu em 2006, a 13a posição no mercado
mundial com uma movimentação de US$9,09 bilhões de dólares representando
0,97% do PIB nacional. Este setor, atualmente é composto por cerca de 7818
empresas dedicadas ao desenvolvimento, produção, distribuição de software e
prestação de serviços (ABES, 2007). Neste universo, destacam-se a sofisticação e
a criatividade como os dois pontos fortes da base da indústria brasileira de software.
Esta base se concentra em mercados-alvo principalmente como o setor financeiro e
as telecomunicações. Com todo este potencial, a indústria brasileira ainda se
encontra em fase de agressiva experimentação no mercado de produtos, quando
comparados com outros mercados emergentes, como o da China e Índia.
A ausência de uma estratégia industrial focada, a falta de uma imagem do
software brasileiro reconhecida no mercado internacional, as dificuldades de
financiamento, a ausência de incentivos à exportação e principalmente uma
regulamentação política adversa ao desenvolvimento da indústria de software, em
particular o Custo Brasil são as principais barreiras à aquisição de competitividade,
nos planos doméstico e internacional (MIT-SOFTEX, 2002).
A indústria de software é composta basicamente, de empresas que
desenvolvem e comercializam: software sob encomenda (custom software); software
tipo pacote (packaged software); software embarcado, embutido ou associado ao
hardware (embedded or bundled software); e, mais recentemente, software para
Internet (Internet-enable software) (WEBER, 2000).
49
4.2 Características do Setor e os Principais gargalos
Em 2001, a dimensão do mercado brasileiro de software representava 1,5%
do PNB (Produto Nacional Bruto) Brasileiro, sendo maior e mais diversificado que o
mercado indiano. A participação do mercado brasileiro de software no mercado
nacional de TI apresentava um constante crescimento, representando o dobro da
Índia (24% em 1999) e China (12% em 2001). A taxa de crescimento da Indústria
Brasileira de TI era inferior à da China, cujo mercado era quase o dobro do brasileiro
(US$ 18 bilhões X US$ 30 bilhões) e estava mais próxima à da Índia, cujo mercado
era de US$ 12,9 bilhões em 2001. Entretanto, as exportações da Índia eram
superiores às do Brasil, da China e de outros países líderes no mercado global.
(MIT-SOFTEX, 2002).
Segundo a ABES (Associação Brasileira de Empresas de Software), o
mercado brasileiro de software atingiu em 2006, a 13a posição no mercado mundial,
tendo movimentado 9,09 bilhões de dólares, equivalente a 0,97% do PIB nacional.
Deste montante, foram movimentados 3,26 bilhões de dólares em software,
representando 1,3% do mercado mundial. Os valores restantes, 5,83 bilhões de
dólares foram movimentados em serviços relacionados. Estudos recentes apontam
um crescimento médio anual superior a 12% até 2010. Ainda em 2006, a
participação de programas de computador desenvolvidos no país atingiu 32,5% do
total do mercado de software brasileiro, alimentadas por cerca de 7800 empresas,
dedicadas ao desenvolvimento, produção e distribuição de software e de prestação
de serviços, sendo que 94% de micro e pequenas empresas. Neste mesmo estudo,
China aparece na 11o posição com 9,57 bilhões de dólares enquanto que a liderança
absoluta ainda é dos Estados Unidos com 303 bilhões de dólares representando
42,5% do mercado mundial (ABES, 2007).
Os consumidores de software e serviços brasileiros atualmente apresentam
uma concentração maior, com os setores industrial e financeiro representando quase
50% do mercado usuário, seguidos por serviços, comércio, governo, agroindústria e
outros. Ainda do ponto de vista dos usuários, a perspectiva é que os investimentos
em TI no Brasil deverão crescer 15% no ano de 2007. Nesta mesma linha de TI, o
Brasil participa com 43% do mercado da América Latina com cerca de 7,1 milhões e
com uma base instalada de 22 milhões de PCs (ABES, 2007).
50
O estudo realizado pelo instituto de pesquisa IDC em parceria da ABES
identificou durante o ano de 2006, algumas importantes tendências de curto e médio
prazo do mercado brasileiro de software e serviços relacionados. No curto prazo as
tendências são: consolidação de SOA (arquitetura orientada a serviços) como
realidade; abordagem de processos em segurança da informação; soluções no
segmento de mobilidade; melhores práticas (ITIL, ISO 27003; CMMI e PMBOK);
maior aderência a regulamentações nacionais e internacionais; crescimento dos
projetos de VoIP e convergência voz/dados e um aumento da participação no
mercado offshore internacional. A médio prazo, as principais tendências: Dynamic IT
– sistemas mais flexíveis com maior desempenho; software de código aberto – como
plataforma de infra-estrutura; software “as a service” – modelos de licenciamento via
subscrição e a exportação de software – aumento da presença na América Latina.
A pesquisa realizada pelo MIT-Softex em 2003 apresenta uma abordagem
sobre as barreiras existentes ao crescimento da indústria de software no Brasil e
considera a visão dos empresários no setor. Em 1o lugar, com 42% a opção da
preferência por Software importado frente ao desconhecimento de ferramentas
nacionais existentes. Na seqüência, a dificuldade de acesso ao capital
(financiamentos); uma ausência de Política Industrial; a falta de mecanismos de
exportação; o fraco poder de compra do Governo; a deficiência em Marketing em
relação aos produtos disponíveis; a alta carga tributária e os baixos salários em
comparação a outros países emergentes; a elevada burocracia e o por último, o
difícil relacionamento com as Universidades.
Esses fatores que descrevem as principais barreiras existentes ao
crescimento da indústria de software no Brasil, colaboram para os dois principais
gargalos internos enfrentados pelo setor de software brasileiro: a falta de mão-de-
obra qualificada para área de TI e a dificuldade de acesso ao crédito.
O presidente da Brasscom (Associação Brasileira das Empresas de Software
e Serviços para Exportação), Antonio Carlos Gil afirmou no início deste ano que um
dos principais gargalos da indústria de software é a busca de profissionais
qualificados. No mês de Janeiro, Carlos Gil entregou um documento ao governo
federal com as principais sugestões do setor. Como uma das metas traçadas pela
gestão do Governo Lula era de que o setor de software alcançasse US$2 bilhões em
exportações durante o ano de 2007 e US$5 bilhões em 2010, a indústria acredita
51
que precisará gerar 100 mil novos empregos diretos para atingir estes objetivos.
Partindo dessa premissa, o presidente da Brasscom dentre outras solicitações,
destacou uma das propostas apresentadas como a compensação de tributos
federais com gastos em treinamento. A idéia é autorizar empresas que exportem
softwares e serviços de tecnologia a compensarem, contra tributos federais como
PIS/Cofins e Imposto de Renda, até 80% dos gastos que tiverem com capacitação
de pessoal e certificação de recursos humanos. Ele reforça, destacando que os
custos fiscais, tributários e trabalhistas do Brasil são muito maiores que os dos
países com quem as companhias de software concorrem globalmente. Antonio
Carlos Gil, finaliza, destacando que em uma pesquisa recente, que aponta que um
salário de US$ 1,5 mil mensais gera custos finais 19% menores no México que no
Brasil e 66% menores na Argentina, por exemplo. (FUOCO, 2007)
Além das questões tradicionais na área tributária e trabalhista, o segundo
principal gargalo de âmbito interno é o acesso ao crédito. Segundo Kubota (2007), a
indústria de software possui níveis extremamente baixos de ativo imobilizado, que
serve de garantia em financiamentos. Esse elemento é um grande entrave para o
setor, que dificulta para as empresas o acesso ao capital para investimento e
padronização nacional e internacional. Entretanto, existem programas
governamentais como o Prosoft do BNDES, que possui um programa de
financiamento para as empresas e os compradores de software. Embora, em 2004,
a sua carteira tenha sido dobrada, ainda tem pequena abrangência nacional. As
empresas de venture capital, por sua vez, em geral só se interessam por
empreendimentos que já atingiram um certo grau de maturidade e de obtenção de
receitas, devido aos custos de administração e controle.
Kubota (2007) destaca que uma solução para esse gargalo seria a
concretização do instrumento de "capital semente" (seed money) para auxiliar na
geração de empresas de base tecnológica, como as de software.
Esta base tecnológica nos últimos anos tem sido impulsionada pelo PBQP-
Software (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade em Software). Em um
dos seus projetos, dentro do núcleo GENESS (Centro de Geração de Novos
Empreendimentos em Software e Serviços) da UFSC (Universidade Federal de
Santa Catarina) com o intuito de desenvolver o projeto ESTRO – Sistema de Gestão
de Projetos de Software, surgiu a empresa Sensys Consultoria e Sistemas.
52
4.3 SENSYS Consultoria e Sistemas
A Sensys Consultoria e Sistemas teve sua origem por meio do Centro
GeNESS, núcleo do projeto GENESIS situado inicialmente no Departamento de
Informática e Estatística (INE) da UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina),
atualmente no andar térreo do CELTA. Ingressando através do edital de Julho de
1999, a SENSYS se propôs a desenvolver um software de apoio a gerência de
projetos de software. Chamado de ESTRO, este projeto tinha por objetivo aplicar em
um conjunto de programas, técnicas simples de engenharia de software voltadas à
gerência de projetos, mensuração e qualidade. Tarefas que, eram trabalhosas para
serem realizadas de forma manual.
A partir de Janeiro de 2000, a Sensys adquiriu todos os direitos sobre um
produto voltado a aplicativos para imobiliárias, o Prolocar. Este software,
originalmente desenvolvido pela PROVECTO Soluções Inteligentes em 1996, ficou
sobre o domínio da Sensys até o início de 2006 quando a empresa BITPRO
Sistemas adquiriu os direitos de propriedade intelectual e comercialização dos
programas de gerenciamento imobiliário Prolocar e Provendas, passando a ser a
nova responsável pela administração dos sistemas.
Estes aplicativos imobiliários tinham a função de sustentar a Sensys para o
desenvolvimento do projeto ESTRO. Durante o primeiro ano de pré-incubação a
SENSYS enfrentou diversos problemas desde financeiros até mudanças na equipe.
Com desperdício de recursos financeiros e de esforço em estratégias equivocadas
para a comercialização dos aplicativos imobiliários, os sócios da empresa tiveram
que buscar empréstimos pessoais para a sobrevivência da empresa. Devido às
frustrações financeiras os cronogramas de desenvolvimento do ESTRO atrasaram
consideravelmente.
A partir do início de 2001, após mudanças no quadro societário, a SENSYS
consolidou uma sociedade estável entre os seus empreendedores. Devido a este
fato, ela conseguiu traçar uma estratégia comercial de resultados para os sistemas
imobiliários e gerar receita para financiar o desenvolvimento do ESTRO. As
prioridades de desenvolvimento do ESTRO foram reorganizadas de forma a gerar
resultados mais seguros a curto prazo e atingir outros mercados além do mercado
de desenvolvimento de software. Desta forma, foi desenvolvido e lançado na
53
Fenasoft 2001, os produtos da linha PME (Programa de Mensuração de Esforço),
que tem por objetivo medir o tempo dedicado por uma pessoa para cada tarefa em
que ela trabalha. Os esforços no fim de 2001 foram primordiais para o ingresso da
SENSYS na incubadora do CELTA, na mudança e investimentos para esta
transição. Do ponto de vista comercial, todos os instrumentos foram direcionados na
formação de uma estrutura comercial para a venda da linha PME, enfatizando o
sistema SATURNO.
Assim, em 2002, a empresa consolidou a sua posição dentro do CELTA,
situado no ParqTec Alfa – Florianópolis/SC como uma empresa que desenvolve
soluções para o gerenciamento de projetos e desenvolvimento de sistemas de
software e hardware, além dos serviços de implantação, consultoria e treinamento.
Em meados de 2003, o projeto ESTRO desenvolveu a ferramenta ODYSSEA,
produto no qual que representava um sistema de gerenciamento de projetos e
controle de workflow de desenvolvimento para empresas de base tecnológica.
Possui como principais objetivos controlar todo o ciclo de desenvolvimento do
projeto, abrangendo desde sua parte metodológica até sua parte operacional. Esse
sistema foi projetado utilizando a arquitetura J2EE seguindo o padrão de
desenvolvimento MVC, utilizando para camada de visualização a tecnologia Swing.
Ao passar do tempo, o ODYSSEA Project Management System se consolidou
como uma ferramenta de software a para gestão de projetos. O pacote ODYSSEA
inclui além da ferramenta de software, uma infra-estrutura de TI (tecnologia da
informação), serviços de capacitação e consultoria, baseados em uma tecnologia
com suporte às melhores práticas de mercado, flexível para adaptar-se à qualquer
metodologia e equipe de projetos. Por ser um sistema baseado em Server
Appliance, com hardware e suporte incluídos, o pacote ODYSSEA elimina a
necessidade de investimentos na compra e atualização de equipamentos, licenças
de software de suporte tais como, sistemas operacionais, banco de dados e
servidores de aplicações. A utilização da tecnologia Java com a plataforma J2EE
destaca-se como sua principal característica que é, ser multi-plataforma. Dentre
outras vantagens, esta tecnologia permite que o software possa ser acessado de
qualquer lugar, desde que ele esteja conectado a uma rede com acesso à internet.
Finalizando, por meio do planejamento suportado por processo, o ODYSSEA
cria uma grande facilidade para que os membros da equipe trabalhem aderentes aos
54
processos definidos pela organização. Ele também contempla os processos mais
relevantes do gerenciamento de projetos para o desenvolvimento de produtos de
base tecnológica, com aderência nos modelos PMBOK e CMMI.
Atualmente, além do desenvolvimento e aprimoramento de sua ferramenta
principal, o software ODYSSEA, a empresa presta serviços de consultoria em
gerenciamento de projetos, serviços terceirizados de desenvolvimento de
componentes de softwares e frameworks para empresas desenvolvedoras de
software.
A SENSYS também participa ativamente de iniciativas setoriais como o
projeto PLATIC (Arranjo produtivo local de TI e Comunicações de Santa Catarina) e
também como membro participativo da ACATE (Associação Catarinense de
Empresas de Tecnologia), sempre alinhada a sua missão que é integrar tecnologias
e fornecer soluções para auxiliar nossos clientes no desenvolvimento e melhoria dos
seus serviços.
55
5 APLICAÇÃO DA PESQUISA
O capítulo 5 trata da aplicação da pesquisa por meio de três tópicos. O
primeiro aborda a origem da pesquisa. O segundo tópico aborda a aplicação da
pesquisa destacando os passos da realização deste trabalho que subdivide-se em
três tópicos: - Iniciação; - Planejamento; - Execução. O terceiro e último tópico
aborda as considerações finais.
5.1 Origem da pesquisa
Em 2006, o presente acadêmico teve a oportunidade de participar como
bolsista de um projeto de extensão da Univali (Universidade do Vale do Itajaí),
projeto este que tratava da avaliação da interface entre o modelo de negócios de
empresas de desenvolvimento de software e os requisitos do modelo CMMI-SW.
Esta participação promoveu ao acadêmico além do conhecimento sobre modelos de
maturidade um real interesse pelo aprofundamento dos conhecimentos na área de
software. Assim, no final de 2006, por meio da plataforma PLATIC, o qual o
acadêmico teve acesso durante o projeto de extensão, foram realizados contatos
com as empresas integrantes com o intuito de estabelecer parcerias para a
realização de um estudo na área de gerenciamento de projetos com foco no Guia
PMBOK.
O surgimento dessa iniciativa, com total apoio e participação da presente
orientadora, resultou no interesse da empresa Sensys Consultoria e Sistemas em
integrar e promover esse estudo. O PMBOK integrou como tema desta pesquisa,
sendo um referencial atualizado mundialmente para o setor de gerenciamento de
projetos, no qual as ferramentas de software do mercado procuram aderir aos seus
requisitos. A Sensys por meio de sua ferramenta de software destinada ao
gerenciamento de projetos (ODYSSEA), não diferente das demais, concorre
diretamente neste mercado e também procura arduamente atender e superar os
requisitos dos processos de gerenciamento de projetos no PMBOK. Com o
envolvimento de todas as partes interessadas, ficou estabelecido a delimitação de
56
escopo deste projeto que representa um estudo de aderência de ferramentas de
gerenciamento de projetos ao Guia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge). Esse estudo visa elaborar um relatório de aderência entre a ferramenta
ODYSSEA e seus concorrentes, frente às saídas de processos designadas no
PMBOK. Um dos elementos facilitadores aos recursos deste projeto é o fato de um
dos proprietários da Sensys, além de possuir certificação PMP, ser filiado ao PMISC,
oferecendo assim acesso prioritário ao guia.
Uma pesquisa é sempre, de alguma forma, uma nova experiência de uma
apropriação de conhecimentos pessoais, seja com relação à metodologia ou com o
tema abordado. A sua essência teórico-empírica, sempre representa uma
oportunidade ao entrevistador do desenvolvimento e principalmente do incremento
da rede de contatos profissionais. Em especial, a pesquisa qualitativa, diante dos
riscos e dificuldades que ela apresenta, demonstra-se um empreendimento
profundamente instigante, agradável e desafiador (DUARTE, 2002).
Assim, esta pesquisa surgiu da necessidade de partilhar as informações de
especialistas da área de gerenciamento de projetos acerca das ferramentas de
software utilizadas em função das saídas de processos estabelecidas pelo Guia
PMBOK. Em síntese, por meio da utilização dos conceitos de benchmarking, ela
objetiva oferecer subsídios para o estudo de aderência das ferramentas de software
em relação ao Guia PMBOK.
5.2 Aplicação
O desenvolvimento deste trabalho seguiu um fluxograma com os passos
designados em cada etapa, conforme apresentado na figura 5. Neste fluxograma
estão descritos os 13 passos de elaboração, distribuídos nas 3 fases de produção
deste trabalho (5.2.1 – Iniciação; 5.2.2 – Planejamento; 5.2.3 – Execução;). Ao final
do fluxograma, uma referência a fase de encerramento descrita no capítulo 6 que
compreende as conclusões e recomendações para futuros trabalhos.
57
Figura 5 – Fluxograma do Trabalho
Fonte: SANTOS (2007)
58
5.2.1 Iniciação
Passo 1: Escolha do tema. Existem dois fatores principais que interferem na
escolha do tema para um trabalho de pesquisa: internos e externos. O tema desta
pesquisa está diretamente interligado a um fator interno de escolha, que diz respeito
ao alto grau de interesse pessoal pela área de gerenciamento de projetos. Além
deste, o fator externo também se evidencia no que tange a oportunidade do
acadêmico em contribuir para a sociedade, com uma pesquisa inovadora entre as
ferramentas de software e o Guia PMBOK. Atrelado a estes fatores, está o fato de as
empresas de todos os setores da economia em reconhecer a importância de um
gerenciamento para o sucesso de seus projetos. Este reconhecimento vem
proporcionando o crescimento da utilização de ferramentas de apoio, como os
softwares para o gerenciamento de projetos.
Passo 2: Definição do escopo. Após a escolha do tema, é essencial a
definição do escopo. O escopo de um projeto segundo o PMBOK (2004) é o trabalho
que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as
características e funções específicas. Desta forma, ele permite identificar em
detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas.
Com esse intuito, delimitou-se o título deste trabalho e a conseqüente elaboração do
project charter que significa um termo de abertura do projeto. Concluído esta
delimitação, definiu-se o escopo deste trabalho de pesquisa ao estudo da aderência
de ferramentas de software de gerenciamento de projetos ao Guia PMBOK.
Passo 3: Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). O termo de abertura
do projeto faz parte da metodologia de gerenciamento de projetos e foi utilizado
como procedimento inicial deste trabalho. Seguindo as características inscritas no
PMBOK, o Project Charter foi elaborado para documentar formalmente a iniciação
deste projeto, conforme pode ser visualizado no APÊNDICE A – Project Charter. O
termo de abertura do projeto contempla os seguintes elementos:
1 – OBJETIVO GERAL;
2 – PARTES INTERESSADAS (apoiadores);
59
3 – ESCOPO DO PROJETO;
3.1 – Resultados a serem alcançados;
3.1.1 – Levantamento Bibliográfico;
3.1.2 – Elaboração de um modelo de avaliação;
3.1.3 – Detalhamento dos critérios a serem avaliados;
3.1.4 – Escolha das ferramentas de software;
3.1.5 – Elaboração do questionário e contato com as empresas;
3.1.6 – Aplicação da pesquisa (entrevista e questionários);
3.1.7 – Análise dos dados coletados;
3.1.8 – Conclusões e recomendações;
3.2 – Premissas;
3.2.1 – Acesso ao conteúdo bibliográfico;
3.2.2 – Acesso às ferramentas de software;
3.2.3 – Acesso aos clientes e especialistas;
3.3 – Restrições;
3.3.1 – Restrições ao prazo;
3.3.2 – Restrições ao custo;
3.3.3 – Outras restrições;
4 – RECURSOS ALOCADOS PARA O PROJETO;
4.1 – Força tarefa;
4.1.1 – Composição da equipe;
4.2 – Infra-estrutura;
4.2.1 – Infra-estrutura necessária;
5 – CRONOGRAMA GERAL DO PROJETO;
5.1 – Baseline Inicial;
5.2 – Pontos de decisão e marcos do projeto (Milestones);
5.2.1 – Aprovação do Project charter;
5.2.2 – Validação do modelo de avaliação e escolha das ferramentas;
5.2.3 – Definição das pessoas a serem entrevistadas;
5.2.4 – Aplicação da pesquisa;
5.2.5 – Entrega do relatório parcial dos resultados;
5.2.6 – Entrega do relatório final.
60
5.2.2 Planejamento
Passo 4: Levantamento Bibliográfico. Constituído a aprovação do termo de
abertura de projeto, o próximo passo foi à realização do levantamento bibliográfico.
Por se tratar de uma área específica (gerenciamento de projetos) e relativamente
nova, o acesso a base de livros foi restrito, mas suficiente a oferecer subsídios ao
estudo da área e principalmente ao Guia PMBOK. Esta restrição sobre livros que
tratam do PMBOK, somente instigou a procura por outros periódicos acadêmicos
com o intuito de acrescentar dados e elementos ao estudo a ser realizado. Assim,
um dos principais instrumentos de procura de periódicos acadêmicos foi a utilização
da internet, a qual propiciou uma varredura de trabalhos de graduação, dissertações
e teses de doutorados, além de artigos científicos, complementando as informações
disponíveis nos órgãos regionais (chapters) do PMI do Brasil. Esta gama de material
pode ser contextualizada conforme a descrição das referências.
Passo 5: Detalhamento dos critérios a serem avaliados. Com o estudo do
Guia PMBOK, foi definido as variáveis da pesquisa. Baseado na premissa do
benchmarking de processo ficou estabelecido que a análise das ferramentas de
softwares se dará em função das saídas de processos designadas no Guia PMBOK.
A opção do estudo das saídas e não dos processos ocorreu em virtude da intenção
do mapeamento de aderência dos resultados disponibilizados pelas ferramentas de
softwares em relação as saídas estabelecidas pelo Guia PMBOK. Caso fosse feito a
opção pelos processos, o estudo necessitaria de um conhecimento do
funcionamento das ferramentas de software e principalmente de um elevado nível de
especialização do detalhamento das etapas de processos do Guia PMBOK. Esse
fato, se deve ao intenso número de processos e sub-processos, todos formados por
entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
A versão do guia utilizada para este trabalho, 3a edição de 2004, divide ás
áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto, em 44 grupos de processos
de gerenciamento alocados em nove áreas de conhecimento. O processo é
subdivido em entradas, ferramentas e saídas. Cada um dos processos também é
qualificado conforme os cinco grupos de processos definidos para o gerenciamento:
iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e encerramento.
Assim, os 44 grupos alocados nas nove áreas de conhecimento resultam em 592
61
processos. Deste montante, 228 são referentes às Entradas; 186 relativos a
Ferramentas ou técnicas; e 178 às saídas. A matriz de dados da descrição dos
processos do guia PMBOK foi adaptada a partir da planilha filtros – PMBOK 2004
originalmente elaborada por Ricardo Viana Vargas. Um resumo da quantidade de
processos em função das nove áreas de conhecimento, das cinco fases de grupo e
das três fases de processamento, estão respectivamente representadas nas tabelas
1, 2 e 3.
Tabela 1 - Quantidade de grupos de processos nas áreas de conhecimento
Fonte: PMBOK (2004) A tabela 1 demonstra a composição do PMBOK por 44 grupos de processos,
divididos entre as 9 áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Cada
grupo de processo é composto por cinco processos: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle, e encerramento.
Tabela 2 - Quantidade de grupos de processos nas fases de gerenciamento
Fonte: PMBOK (2004)
A tabela 2 descreve a distribuição dos grupos de processos nas 5 fases de
gerenciamento conforme ilustrado na figura 4 que descreve o mapeamento entre os
grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA.
Nove áreas de conhecimento Quantidade de grupos de Processos Integração 07
Escopo 05 Tempo 06 Custo 03
Qualidade 03 Recursos Humanos 04
Comunicação 04 Risco 06
Aquisição 06 Total 44
Cinco fases de gerenciamento Quantidade de Grupo de Processos Iniciação 02
Planejamento 21 Execução 07
Monitoramento e Controle 12 Encerramento 02
Total 44
62
Tabela 3 - Quantidade processos em função das fases de processamento
Fonte: PMBOK (2004)
A tabela 3 destaca as três fases de processamento em função da quantidade
de processos, distribuídos entre as 9 áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos. Os 592 processos são compostos de 228 processos de entrada, 186
ferramentas ou técnicas de processos e 178 processos de saída.
Passo 6: Escolha das ferramentas de software. Com a definição das
variáveis de pesquisa, foi especificado a relação de ferramentas de softwares com
potencial para serem analisadas no questionário de pesquisa em função de serem
ferramentas que tem por finalidade gerenciar todo o ciclo de um ou mais projetos.
São elas:
ISOSYSTEM do fabricante SoftExpert;
PROJECTBUILDER do fabricante ProjectBuilder;
JEXPERTS da empresa JExperts;
TASKER da empresa Solucionar;
ODYSSEA da empresa Sensys;
MICROSOFT PROJECT da empresa Microsoft Corporation;
PRIMAVERA ENTERPRISE representada no Brasil pela Verano
engenharia de Sistemas;
IBM RPM por meio de um dos seus representantes no Brasil, a Quality
Software;
CA CLARITY PROJECT MANAGER da empresa NIKU;
Além destas definidas no escopo da pesquisa, também participaram as
ferramentas:
Três fases de processamento Quantidade de Processos Entradas 228
Ferramentas ou Técnicas 186 Saídas 178
Total de Processos 592
63
SPIDER PROJECT da empresa Spyder Management Technologies do
Brasil;
DOTPROJECT do fabricante DotProject do Brasil;
5.2.3 Execução
Passo 7: Elaboração do Briefing (Perfil do respondente). Estabelecido o
escopo da análise do benchmarking das ferramentas de software a serem avaliadas,
iniciou-se a criação do formulário do perfil dos respondentes. Neste perfil, conforme
APÊNDICE B – Perfil do Respondente consta: o título da pesquisa, a instituição
acadêmica; um quadro para coleta dos dados primários e o nome da ferramenta de
software a ser avaliada; um quadro para coleta dos dados técnicos de formação dos
respondentes; e um resumo com o intuito de descrever a abrangência, a
consistência e o destino da mesma. Este perfil do respondente corresponde a
usuários especializados em ferramentas de software de gerenciamento de projetos
com alto grau de conhecimento dos processos designados no Guia PMBOK, sendo
preferencialmente profissionais com certificação PMP.
Passo 8: Elaboração do questionário de pesquisa. A principal base de
informações para elaboração da pesquisa foi o Guia PMBOK. O Guia PMBOK é
reconhecido mundialmente como um guia de referência que engloba todas as áreas
do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos (PMISC, 2007).
Partindo do universo de 592 processos designados no Guia, que compreende
as entradas, ferramentas e saídas, iniciou-se o estudo de benchmarking de
processo. Como o objetivo do benchmarking, era traçar uma aderência entre os
processos disponíveis pelas ferramentas de software e os processos inscritos no
PMBOK, optou-se para a realização dessa análise, a comparação das Saídas.
Assim, foi segmentado o montante de 592 para 178 processos. Dentro da análise
destas Saídas, percebeu-se uma integração entre alguns processos semelhantes.
Desta forma, as saídas semelhantes foram agrupadas nominalmente resultando em
um total de 83 processos a serem analisados.
O primeiro ponto a ser questionado, segundo as diretrizes do benchmarking
de processo, era o comparativo entre as saídas designadas no PMBOK e as saídas
64
oferecidas pelas ferramentas de softwares. Desta análise, surgiu a primeira pergunta
de pesquisa: “1) Gera a respectiva saída?”, com alternativas fechadas entre “Sim” e
“Não”. Assim, o respondente da pesquisa estará avaliando se a ferramenta de
software disponibiliza ou não aquela saída especificada no PMBOK. Para auxiliar o
respondente, foram disponibilizadas também uma relação dos processos que geram
e atualizam a referida saída. A segunda indagação interligada com a primeira é a
respeito da forma como é gerada essa saída pela ferramenta de software: “2) Como
é executado o processo?” com as alternativas fechadas “FS” e “FA”. Estas siglas
referem-se a maneira como o software oferece as respectivas saída, sendo FS a
representação de ferramentas de software própria para executar o processo. FA
representa uma ferramenta auxiliar para executar o processo, como por exemplo o
Microsoft Word ou Excel, ou seja, a ferramenta de software busca uma ferramenta
externa para realizar ou auxiliar a execução de um processo. A terceira e última
indagação é baseada no benchmarking de desempenho. Ou seja, avaliar o
desempenho da saída gerada pela ferramenta em relação aos processos do
PMBOK. Assim, foi questionado: “3) Qual a qualidade da saída gerada em relação
ao Guia PMBOK – 3o ed.”. É importante salientar que a resolução desta terceira
indagação está relacionada à resposta da primeira indagação. Caso a resposta for
“sim” na primeira indagação, habilita para a resolução desta. Caso for “Não”, não há
sentido em responder esta indagação. As alternativas disponíveis são: “Regular”,
“Bom” e “Excelente” possibilitando uma análise qualitativa do desempenho das
ferramentas.
Com os parâmetros especificados, foi realizado um pré-teste do questionário
com a participação de um dos proprietários da empresa parceira do trabalho, a
Sensys Consultoria e Sistemas; um professor da Engenharia das Ciências em
Computação da Univali/SJ, e um gerente de projetos da empresa Dinsmore que
presta serviços à Petrobrás, ambos com Certificação PMP. O pré-teste incluiu a
resolução do briefing e do questionário. Estes pré-testes foram de vital importância
para a execução do processo da pesquisa, pois auxiliaram no aprimoramento e
apresentação do questionário. Eles permitiram que a versão inicial, que era
composta de cinco páginas fosse compactada para três páginas como o mesmo
conteúdo de análise, somente alterando a objetividade e apresentação da pesquisa.
65
Finalizado o processo de definição das perguntas e o escopo dos itens a
serem avaliados, bem como o pré-teste, foi elaborado uma planilha conforme o
APÊNDICE C – Questionário de Pesquisa. Esta planilha foi concebida com a
finalidade da realização de entrevistas in loco ou por e-mail, com proteções contra
cópia ou alteração da sua estrutura.
Passo 9: Contato com as empresas e a Networking. Com o término da
elaboração do questionário de pesquisa e do perfil do respondente, bem como, a
realização dos pré-testes para avaliar e para mensurar possíveis erros de escrita ou
de interpretação do questionário, iniciou-se a etapa dos contatos. Estes contatos,
foram realizados com as empresas fabricantes de software e usuários avançados
para iniciar o agendamento das entrevistas in loco ou por e-mail. Além destes, foram
estabelecidos contatos entre alguns fóruns de PMIs do Brasil.
Passo 10: Aplicação da pesquisa utilizando a Técnica Delphi. O processo de
coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas in loco ou por e-mail. As entrevistas
in loco (nas empresas) foram realizadas dentro da região da Grande Florianópolis,
enquanto que o processo via e-mail possibilitou a captação de respondentes de
outras regiões, dentre elas Joinville/SC, Curitiba/PR e Belo Horizonte/MG.
A eficiência da entrevista in loco está relacionada diretamente a experiência
no campo. O aprendizado com cada uma foi único. Esta exclusividade de
aprendizado aumenta com a evolução da pesquisa e representa um dos fatores-
chave para o aprendizado do entrevistador. É essencial salientar que por mais que
se saiba aquilo que se está buscando, adquirir uma postura adequada à realização
de entrevistas, representa um fator primordial, principalmente no que tange ao grau
de indução da resposta contido em cada questão. Esta análise evidencia-se
principalmente em uma avaliação de qualidade, por exemplo, a questão três do
formulário de pesquisa. O entrevistador necessita de um controle das expressões
corporais com o intuito de não induzir ou induzir o mínimo possível a resolução do
item, bem como, o decorrer do questionário. Todo este cuidado justifica-se pela
intenção de se obter a máxima neutralidade entre os quesitos analisados que
permitirão ao final da tabulação das entrevistas, um grau de confiabilidade do
estudo.
66
A coleta por e-mail das entrevistas exigiu a constituição de uma redação
explicitando a origem da pesquisa, o seu objetivo e fins acadêmicos, além de um
descritivo a respeito da resolução do questionário. Esta coleta a distância foi o
resultado da rede de contatos utilizada durante a realização deste trabalho. No
desenvolvimento do trabalho, outras duas ferramentas de software foram
adicionadas em função da evolução das mesmas no mercado e por indicação de
usuários e especialistas (DotProject e Spider Project).
Considerando os tipos de coleta in loco e por e-mail, o montante entrevistado
foi de 15 profissionais conforme a tabela 4.
Tabela 4 - Matriz da quantidade dos respondentes em função de todos os softwares
Deste total, oito entrevistas foram realizadas in loco e sete entrevistas foram
realizadas por e-mail.
A utilização da técnica delphi neste trabalho serve como instrumento limitador
de acurácia dos respondentes em relação as variáveis definidas. Conforme o escopo
limitador do trabalho, as ferramentas que não possuírem no mínimo três
respondentes, foram automaticamente descartadas da análise deste trabalho.
Assim, conforme a tabela 5 que demonstra os softwares analisados e a quantidade
de respondente podemos observar que somente três ferramentas atingiram o padrão
mínimo exigido pelo escopo da técnica delphi e que portanto, foram analisadas
neste trabalho de pesquisa.
Tipo de coleta SOFTWARES Quantidade de Respondentes in loco via e-mail
MICROSOFT PROJECT 5 3 2 PRIMAVERA PROJECT PLANER 1 0 1
IBM RPM NIKU Clarity ISOSYSTEM
PROJECT BUILDER JEXPERTS 3 3 0
TASKER ODYSSEA 3 1 2
DOTPROJECT 1 1 0 SPIDER PROJECT 2 0 2
Total 15 8 7
67
Tabela 5 - Matriz da quantidade dos respondentes em função dos softwares analisados
Tipo de coleta SOFTWARES Quantidade de Respondentes in loco via e-mail
MICROSOFT PROJECT 5 3 2 JEXPERTS 3 3 0 ODYSSEA 3 1 2
Total 11 7 4
Desta forma, a tabulação e análise de dados serão realizadas em função das
ferramentas Microsoft Project (MS Project), JExperts e Odyssea.
Passo 11: Tabulação dos dados coletados. Com a definição dos softwares
que fizeram parte desta pesquisa, iniciou-se a tabulação dos dados coletados. Os
formulários das pesquisas realizadas in loco foram digitados em uma planilha de
dados. Estes, por sua vez, foram somados aos formulários preenchidos por e-mail.
Assim, todas as planilhas dos respondentes receberam um tratamento estatístico.
No primeiro momento, para o panorama do perfil dos respondentes, os dados
primários foram tabulados com o intuito de oferecer o perfil geral dos respondentes.
Na seqüência, a planilha com os dados dos questionários foram separados por
ferramenta de software onde foram realizadas as médias aritméticas conforme o
número de respondentes de cada uma.
Passo 12: Relatório da Pesquisa (Gráficos). Terminado o processo de
tabulação dos dados coletados, iniciou-se a etapa de formulação dos gráficos que
apresentam os resultados da pesquisa, que serão detalhados a seguir. Os
resultados ilustrados por meio dos gráficos, correspondem aos dados tabulados dos
respondentes. Primeiramente, serão apresentados os gráficos com relação ao perfil
dos respondentes (Gráficos 1, 2 e 3). Na seqüência, apresenta-se o gráfico
referente a aderência geral das ferramentas de software (Gráfico 4). Por último, os
gráficos correspondentes a aderência das ferramentas em relação as nove áreas de
conhecimento segundo PMBOK (Gráficos 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 13). Todos os
gráficos estão acompanhados de uma análise dos percentuais, bem como, as suas
respectivas características.
68
45,45%
36,36%
18,18%
AvançadoIntermediário
Básico
Gráfico 1 - 1) Qual o seu grau de conhecimento em relação ao Guia PMBOK - 3a ed.?
Fonte: SANTOS (2007)
O gráfico 1 apresenta o perfil dos respondentes em função do grau de
conhecimento do Guia PMBOK. Dentre os entrevistados, 45,45% assinalaram um
conhecimento avançado, 36,36% um conhecimento intermediário e o restante,
18,18% um conhecimento básico. Este gráfico demonstra um perfil dos entrevistados
de 81,81% somando os usuários avançados e intermediários, o que representa um
alto índice de conhecimento das ferramentas analisadas por parte dos
respondentes.
Com relação ao segundo questionamento “2) Possui certificação PMP?” o
percentual dos respondentes que possuíam certificação PMP foi 0%. Este resultado
foi de encontro a expectativa inicial da pesquisa, que era preferencialmente
entrevistar usuários com certificação PMP. No entanto, os usuários conforme
demonstrado no Gráfico 1, possuíam um alto índice de conhecimento do Guia
PMBOK.
27%
73%
Sim Não
Gráfico 2 - 2.1) Possui especialização (MBA) em gerenciamento de projetos?
Fonte: SANTOS (2007)
69
O gráfico 2 apresenta o perfil dos respondentes quanto a especialização
(MBA) em gerenciamento de projetos. Dos entrevistados, 27% assinalaram que
possuíam e 73% não possuíam especialização em gerenciamento de projetos. Este
gráfico apresentou também um baixo índice de usuários com especialização em
gerenciamento de projetos. A opção “2.1” de especialização no perfil do respondente
representava uma alternativa a usuários que não possuíssem a certificação PMP.
No entanto, a maioria dos usuários que se dispuseram a responder a pesquisa não
possuíam especialização em gerenciamento de projetos.
55%45%
0%
AvançadoIntermediário
Básico
Gráfico 3 - 3) Qual o seu grau de conhecimento da ferramenta de gerenciamento de projetos
que você está avaliando?
Fonte: SANTOS (2007)
O gráfico 3 apresenta o perfil dos respondentes quanto ao grau de
conhecimento da ferramenta de software de gerenciamento de projetos avaliada.
Dentre os entrevistados, 55% assinalaram que possuem um conhecimento
avançado e 45% possuem um conhecimento intermediário. Nenhum dos
respondentes possuía um conhecimento básico.
Este gráfico aliado com o Gráfico 1 destacam as características dos
respondentes que apesar de não terem certificação PMP, possuíam um alto grau
conhecimento do Guia PMBOK, bem como um alto grau de conhecimento das
ferramentas de software analisadas, atendendo os requisitos básicos para resolução
desta pesquisa.
70
O gráfico 4 apresenta o resultado da avaliação da geração das saídas
relacionadas ao Guia PMBOK.
1) Gera a respectiva saída?
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
SOFTWARES
SIM 57,43% 49,40% 44,10%NÃO 42,57% 50,60% 55,90%
J EXPERTS ODYSSEA MS PROJECT
Gráfico 4 - 1) Gera a respectiva saída?
Fonte: SANTOS (2007)
Neste gráfico, percebe-se que a ferramenta JExperts possui um maior número
de percentual de saídas com 57,43% em relação ao Guia PMBOK. Destas, 97,20%
são executadas pela própria ferramenta e 2,80% das saídas são executadas com
uma ferramenta auxiliar. Em segundo lugar, aparece a ferramenta Odyssea com
49,40%, sendo 95,12% executadas pela própria ferramenta e 4,88% executadas por
uma ferramenta auxiliar. Na terceira posição, o MS Project apresenta 44,10% de
saídas disponíveis, sendo 89,07% executadas pela própria ferramenta e 10,93% por
uma ferramenta auxiliar. Nota-se que a ferramenta que ficou em primeiro lugar,
atingiu somente 57,43%, o que representa um percentual relativamente baixo em
relação as saídas recomendadas pelo Guia PMBOK.
Neste contexto das saídas disponibilizadas pelas ferramentas de software,
foram analisadas cada uma das nove áreas de conhecimento com o intuito de
comparar a situação entre cada ferramenta e o total recomendado no Guia PMBOK.
Desta forma, temos os gráficos comparativos entre as ferramentas das áreas de
Integração; Escopo; Tempo; Custos; Qualidade; Recursos Humanos;
Comunicações; Riscos; e Aquisições.
71
O Gráfico 5 apresenta um comparativo entre as ferramentas de software com
enfoque na área de Integração.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
ODYSSEA JEXPERTS MS PROJECT
SOFTWARES
ADERÊNCIAREGULARBOMEXCELENTE
Gráfico 5 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA INTEGRAÇÃO
Fonte: SANTOS (2007)
Na área de conhecimento de Integração, a ferramenta Odyssea teve um
melhor aproveitamento. Ela apresentou um percentual de aderência de 66,67%,
sendo 14,29% analisado como regular, 47,62% como bom e 4,75% como excelente.
Em segundo lugar na área de Integração, o JExperts apresentou um percentual de
63,10% de aderência, avaliados em 15,48% como regular, 35,71% como bom e
11,90% como excelente. A última ferramenta, o MS Project apresentou um
percentual de 38,57% de aderência, distribuídos em 10% como regular, 20,71%
como bom e 7,86% como excelente. Desta forma, Odyssea e JExperts apresentam
percentuais muito próximos, sendo a pequena vantagem do Odyssea representada
pelo percentual do nível qualitativo bom.
72
O Gráfico 6 apresenta um comparativo entre as ferramentas de software com
enfoque na área de Escopo.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
JEXPERTS ODYSSEA MS PROJECT
SOFTWARES
ADERÊNCIAREGULARBOMEXCELENTE
Gráfico 6 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA ESCOPO
Fonte: SANTOS (2007)
Dentro da área de escopo, o JExperts apresentou o melhor percentual com
uma aderência de 90,48% distribuídos em 12,70% regular, 73,02% como bom e
4,76% como excelente. Em segundo lugar, aparece a ferramenta Odyssea com um
percentual de 63,49% de aderência distribuídos em 7,94% como regular, 46,03%
como bom e 9,52% como excelente. Em último lugar, aparece a ferramenta MS
Project com um percentual de 61,90% de aderência discriminados em 16,19% como
regular, 25,71% como bom e 20% como excelente. Percebe-se que o JExperts
apresenta uma grande vantagem sobre os demais softwares, caracterizando esta
área como um ponto forte desta ferramenta. O Odyssea e o MS Project apresentam
características semelhantes como uma leve vantagem ao Odyssea que apresenta
um percentual de aderência maior, além da superioridade do nível qualitativo bom
de aderência.
73
O Gráfico 7 apresenta um comparativo entre as ferramentas de software com
enfoque na área do Tempo.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
JEXPERTS MS PROJECT ODYSSEASOFTWARES
ADERÊNCIAREGULARBOMEXCELENTE
Gráfico 7 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA TEMPO
Fonte: SANTOS (2007)
A área de conhecimento Tempo apresenta um alto nível de aderência das
ferramentas de software. Em primeiro lugar, o JExperts aparece com um maior
percentual de aderência com 94,79% distribuídos em 11,46% regular, 55,21% bom e
28,13% excelente. Na segunda colocação, aparece o MS Project com um percentual
de aderência de 88,75% distribuídos em 5% regular, 25,63% como bom e 58,13%
como excelente. No terceiro lugar aparece o Odyssea com um percentual de 77,08%
de aderência discriminados em 6,25% como regular, 65,63% como bom e 5,21%
como excelente. Nesta área, todas ferramentas apresentam um destaque especial.
O JExperts pelo altíssimo nível de aderência (94,79%); o MS Project pelo percentual
qualitativo de excelência de 58,13% e o Odyssea com um percentual de nível
qualitativo bom de 65,63%. Estes números representam que a área tempo possui
uma boa aderência em relação aos processos especificados no Guia PMBOK.
74
O Gráfico 8 apresenta um comparativo entre as ferramentas de software com
enfoque na área de Custos.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
JEXPERTS MS PROJECT ODYSSEA
SOFTWARES
ADERÊNCIA
REGULAR
BOM
EXCELENTE
Gráfico 8 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA CUSTOS
Fonte: SANTOS (2007)
Na área de Custos, o JExperts apresenta um maior percentual de aderência
com 81,25% distribuídos em 12,5% como regular, 52,08% como bom e 16,67%
como excelente. As outras duas ferramentas terminaram empatadas com uma leve
vantagem para o MS Project que apresentou um percentual de aderência de 75%
distribuídos em 16,25% como regular, 43,75% como bom e 15% como excelente. Já,
o Odyssea apresenta também um aderência de 75%, discriminados em 14,58%
como regular e 60,42% como bom, não possuindo percentual excelente. De forma
geral, as ferramentas apresentaram uma boa aderência sendo que a distância entre
elas foi muito pequena que demonstra a igualdade delas perante a área de custos.
75
O Gráfico 9 apresenta um comparativo entre as ferramentas de software com
enfoque na área da Qualidade.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
ODYSSEA JEXPERTS MS PROJECTSOFTWARES
ADERÊNCIAREGULARBOMEXCELENTE
Gráfico 9 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA QUALIDADE
Fonte: SANTOS (2007)
A área da qualidade representa uma grande dificuldade para as ferramentas
no que tange as exigências do Guia PMBOK. As ferramentas apresentaram um
índice médio de aderência, com exceção do MS Project que teve o pior resultado.
Em primeiro lugar, aparece o Odyssea com o maior percentual de aderência com
61,67% distribuídos em 21,67% regular, 40% bom e sem apresentar percentual de
excelência. Na segunda posição, o JExperts com um percentual de aderência de
51,67% discriminados em 13,33% regular, 38,33% bom, não apresentando
percentual de excelência. Em terceiro, o MS Project com um percentual de
aderência de 30% distribuídos em 6% regular, 19% bom e 5% excelente. Conclui-se
que as ferramentas Odyssea e JExperts apresentam um percentual pouco acima da
média no quesito qualidade enquanto o MS Project fica em um patamar abaixo.
76
O Gráfico 10 apresenta um comparativo entre as ferramentas de software
com enfoque na área de Recursos Humanos.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
ODYSSEA JEXPERTS MS PROJECT
SOFTWARES
ADERÊNCIAREGULARBOMEXCELENTE
Gráfico 10 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA RECURSOS HUMANOS
Fonte: SANTOS (2007)
Na área de Recursos Humanos, o Odyssea obteve um grande destaque em
relação as demais ferramentas, caracterizando um dos seus pontos fortes. Ela
apresenta um maior percentual de aderência com 91,67% distribuídos em 8,33%
regular, 44,44% bom e 38,89% excelente. Em segundo lugar, a JExperts com um
percentual de aderência de 72,22% discriminados em 8,33% regular, 58,33% bom e
5,56% excelente. Em terceiro lugar, o MS Project apresenta um percentual de
aderência de 48,33% distribuídos em 8,33% regular, 31,67% bom e 8,33%
excelente. Nesta área além da superioridade da ferramenta Odyssea destaca-se
também o percentual de avaliação do nível qualitativo regular, o qual foi o mesmo
valor para as três ferramentas (8,33%).
77
O Gráfico 11 apresenta um comparativo entre as ferramentas de software
com enfoque na área de Comunicações.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
JEXPERTS ODYSSEA MS PROJECT
SOFTWARES
ADERÊNCIAREGULARBOMEXCELENTE
Gráfico 11 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA COMUNICAÇÕES
Fonte: SANTOS (2007)
Na área de Comunicações, o JExperts obteve um destaque em relação aos
demais. Ele apresenta um maior percentual de aderência com 82,05%, sendo
20,51% regular, 56,41% bom e 5,13% de excelente. Em segundo, o Odyssea com
um percentual de aderência de 58,97% distribuídos em 12,82% regular, 46,15% bom
e sem percentual de excelência. Em último lugar, o MS Project com um percentual
de aderência de 47,69% discriminados em 12,31% como regular, 26,15% como bom
e 9,23% como excelente. O destaque especial do JExperts, pode ser comprovado
pela avaliação de qualidade nível qualitativo bom que obteve um percentual de
56,41%.
78
O Gráfico 12 apresenta um comparativo entre as ferramentas de software
com enfoque na área de Riscos.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
JEXPERTS ODYSSEA MS PROJECT
SOFTWARES
ADERÊNCIAREGULARBOMEXCELENTE
Gráfico 12 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA RISCOS
Fonte: SANTOS (2007)
A área de Riscos apresenta resultados distintos entre as ferramentas. O
destaque positivo e o JExperts pela aderência de 87,18% distribuídos em 12,82%
regular, 74,36% bom e sem percentual de excelência. Em segundo lugar, a
ferramenta Odyssea com um percentual de aderência em 71,79% distribuídos em
41,03% regular, 30,77% bom e sem percentual de excelência. Na terceira posição, o
MS Project apresenta um percentual de 30,77% discriminados em 12,31% regular,
13,85% bom e 4,62% excelente. Sem dúvida, o percentual de aderência do MS
Project é o destaque negativo desta área, além do fato de nenhuma ferramenta
apresentar valores de nível qualitativo excelente consideráveis. Outro ponto de
destaque é apesar da aderência do Odyssea em 71,79%, o nível qualitativo que se
destaca é o regular com 41,03%.
79
O Gráfico 13 apresenta um comparativo entre as ferramentas de software
com enfoque na área de Aquisições.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
JEXPERTS ODYSSEA MS PROJECT
SOFTWARES
ADERÊNCIAREGULARBOMEXCELENTE
Gráfico 13 - Comparativo entre as ferramentas - ÁREA AQUISIÇÕES
Fonte: SANTOS (2007)
A área de aquisições apresenta os piores resultados por todas as ferramentas
analisadas. A menos pior foi o JExperts com um percentual de aderência de 36,23%
distribuídos em 8,7% regular, 26,09% bom e 1,45% excelente. Em segundo, o
Odyssea apresenta um percentual de aderência de 33,33% distribuídos em 4,35%
regular, 26,09% bom e 2,90% excelente. Por último, o MS Project com um
percentual de aderência de 21,74% discriminados em 5,22% regular, 11,30% bom e
5,22% excelente. Nota-se um percentual generalizado muito ruim de aderência e
qualidade das ferramentas com relação a este quesito onde a ferramenta MS Project
apresenta o seu pior resultado de todas as áreas com um nível de aderência de
21,74%.
80
Passo 13: Análise dos resultados consolidados: Com base nos gráficos e no
panorama geral identificado, podemos perceber algumas características entre as
ferramentas além das distinções entre o Guia PMBOK.
O software MS Project foi o que apresentou maiores carências de aderência
em relação ao Guia PMBOK. Com apenas uma área muito elevada, duas de nível
médio a alto e seis áreas com nível baixo de aderência, ela demonstrou uma grande
distância em relação aos requisitos do Guia PMBOK. A área Tempo foi sem dúvida o
seu grande destaque com 88,75% de aderência, enquanto Escopo e Custos
apresentaram 61,90% e 75% respectivamente. Fora estes, seis áreas apresentaram
resultados ruins: Integração com 38,57% de aderência; Qualidade com 30%;
Recursos Humanos com 48,33%; Comunicações com 47,69%; Riscos com 30,77%
e Aquisições com 21,74%. Conclui-se que a ferramenta apresenta o pior
desempenho entre as três analisadas e tem o seu destaque particular nas áreas de
Tempo, Escopo e Custos.
A ferramenta de software Odyssea apresenta uma área excelente, uma muito
ruim e sete áreas de nível médio a bom. Com um percentual de aderência de
91,67%, a área de Recursos Humanos é o grande destaque desta ferramenta, assim
como, Aquisições com 33,33% de aderência é a pior área analisada. As outras áreas
como: Integração com 66,67% de aderência; Escopo com 63,49%; Tempo com
77,08%; Custos com 75%; Qualidade com 61,67%; Comunicações com 58,97% e
Riscos com 71,79% mantiveram um desempenho de médio a bom caracterizando a
uniformidade desta ferramenta.
Já, a JExperts apresenta cinco áreas muito boas, duas áreas médias e duas
áreas com menor grau de aderência. As áreas com menores índices de aderência
são as de Qualidade e Aquisições onde os percentuais de aderências foram baixos,
51,67% e 36,23% respectivamente. As áreas médias são: Integração com 63,10% e
Recursos Humanos com 72,22%. Elas apresentam um percentual de médio a bom
de aderência. As áreas restantes apresentam um elevado índice de aderência.
Escopo com 90,48%, Tempo com 94,79%, Custos com 81,25%, Comunicações com
82,05% e Riscos com 87,18% ultrapassaram o patamar 80% chegando próximo de
95% de aderência no caso da área Tempo, o que demonstra que, de forma geral, a
ferramenta está mais próxima de atingir as exigências do Guia PMBOK em
comparação com as outras ferramentas analisadas.
81
Esta análise do percentual de aderência pode ser observada conforme a
Tabela 6 com os respectivos índices de média aritmética de cada uma das
ferramentas de software.
Tabela 6 - Matriz da aderência das ferramentas de software em função das nove áreas de conhecimento
(%) de Aderência
Área de Conhecimento JExperts Odyssea Ms Project Integração 63,10 66,67 38,57
Tempo 94,79 77,08 88,75 Escopo 90,48 63,49 61,90 Custos 81,25 75,00 75,00
Qualidade 51,67 61,67 30,00 Recursos Humanos 72,22 91,67 48,33
Comunicações 82,05 58,97 47,69 Riscos 87,18 71,79 30,77
Aquisições 36,23 33,33 21,47 Média aritmética 73,22 66,63 49,16
Desta forma, a matriz de aderência das ferramentas de software em função
das nove áreas de conhecimento permite por meio da análise da média aritmética,
um comparativo entre as ferramentas analisadas. Assim, o JExperts obteve uma
média de 73,22% ficando em primeiro lugar na aderência em relação ao Guia
PMBOK. Em segundo, a ferramenta Odyssea com 66,63% e em terceiro lugar a
ferramenta MS Project com 49,16% de aderência.
82
5.3 Considerações Finais
A extensão do questionário de pesquisa foi um grande entrave tanto para a
resolução in loco como para a resolução por e-mail. A sua extensão foi em virtude
da definição do objetivo do trabalho que era avaliar todas áreas do PMBOK e não
apenas uma parte ou um processo. Assim, para atingir este objetivo, a sua
constituição resultou em um questionário extenso e por isso, tivemos dificuldades de
conseguir grande número de respondentes com perfil adequado dentro do prazo
estipulado para o término do trabalho.
No panorama geral, entre todos os processos analisados pelos onze
respondentes qualificados nas três ferramentas de software, o aproveitamento médio
geral de aderência foi de 50,31% em relação a geração de saídas contra 49,69% de
saídas não geradas. Deste percentual de pouco mais de 50% da geração e
aderência de saídas ao PMBOK, podemos inferir que o seu aproveitamento nas
áreas de conhecimento reflete o panorama das ferramentas e suas dificuldades. Em
linhas gerais, o percentual médio de aderência considerando as três ferramentas e
os três níveis de qualidade (regular, bom ou excelente), da área de Integração foi de
56,11%. O Escopo obteve um percentual médio superior a Integração, com 71,96%
de aderência. Mas foi o Tempo que obteve o maior percentual médio entre as
ferramentas com 86,88% de aderência em relação ao Guia PMBOK. Na seqüência,
Custos obteve a segunda melhor média percentual de aderência com 77,08%. Em
seguida, Qualidade teve o segundo pior desempenho com 47,78% de aderência.
Recursos Humanos manteve uma média similar ao Escopo com 70,74% de
aderência. Comunicações e Riscos também obtiveram médias semelhantes, com
62,91% e 63,25% respectivamente. Finalmente, Aquisições teve a pior média de
aderência com 30,43% dos seus processos.
Contudo, é fundamental reforçar que baseado na quantidade de respondentes
entrevistados, é possível estabelecer apenas um indicativo do perfil de aderência
das ferramentas e não um perfil conclusivo de aderência das mesmas em relação ao
Guia PMBOK.
83
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo encerra este trabalho de pesquisa, relatando as conclusões, as
limitações do trabalho e recomendações finais para trabalhos futuros.
6.1 Conclusões
O principal objetivo deste trabalho, era o mapeamento da aderência de nove
ferramentas de software em relação ao Guia PMBOK, o qual não foi atingido. Apesar
da identificação das nove ferramentas de software e posteriormente a inclusão de
mais duas por indicação de usuários e especialistas, não foi possível fazer o
mapeamento das onze softwares em função das dificuldades encontradas. Estas
dificuldades estavam diretamente relacionadas a extensão do questionário. Como o
objetivo do trabalho era avaliar todas as áreas do PMBOK e não apenas uma parte
ou um processo, o questionário de pesquisa ficou extenso e por isso, surgiram uma
série de dificuldades em se obter um grande número de respondentes com perfil
adequado dentro do prazo estipulado para o término do trabalho. Assim, este
estudo de aderência foi realizado em função do mapeamento de três softwares
(JExperts, Odyssea e MS Project).
O perfil desejado para resolução desta pesquisa, eram profissionais com
certificação PMP, mas os entrevistados que se dispuseram a responder a pesquisa
não possuíam certificação. Por outro lado, estes profissionais identificados possuíam
conhecimento avançado das ferramentas e do Guia PMBOK.
O objetivo da revisão bibliográfica sobre as práticas de gerenciamento de
projetos foi atingido e serviu como instrumento de base para a elaboração de um
modelo de avaliação, assim como o estudo de benchmarking para dar suporte a
aplicação da técnica delphi.
Os critérios de avaliação utilizados, foram essenciais para o estudo da análise
de aderência. Eles permitiram focar a análise nas saídas, além do suporte a
estruturação do modelo de avaliação que deu origem ao questionário de pesquisa
sobre as ferramentas de software utilizadas na área de gerenciamento de projetos.
Este questionário, aplicado nas entrevistas in loco ou por e-mail permitiu a avaliação
qualitativa das ferramentas de software.
84
A análise dos dados coletados proporcionaram uma comparação da
aderência das ferramentas em cada uma das nove áreas de conhecimento. As três
ferramentas analisadas em conjunto demonstraram que as maiores médias de
aderência concentram-se nas áreas de escopo, tempo e custos. O desempenho dos
softwares pode ser comprovado pelo índice geral médio de aderência que
contabiliza todos os percentuais médios das áreas de conhecimento dividido pela
quantidade de áreas. Em primeiro lugar, com 73,22% aparece o software JExperts.
Na segunda colocação, o software Odyssea com 66,63% de aderência. Na terceira
colocação, o MS Project se apresenta com apenas 49,16% de aderência em relação
aos processos do Guia PMBOK.
Outro ponto a ser observado é a complexibilidade das áreas humanas,
comprovado pelo baixo índice médio de aderência, principalmente nas áreas da
qualidade, recursos humanos e aquisições. Este ponto, demonstra que as
ferramentas analisadas necessitam aprimorar para atingir satisfatoriamente as
especificações do Guia PMBOK.
Finalizando, espera-se que este trabalho possa servir de elemento de
posicionamento da ferramenta de software Odyssea frente a dois de seus principais
concorrentes. Apesar da impossibilidade do mapeamento das outras ferramentas
listadas no escopo deste trabalho, almeja-se também que este estudo possa servir
como instrumento referencial para a evolução das ferramentas de software
analisadas, em especial o Odyssea da empresa Sensys Consultoria e Sistemas.
Anseia-se também que este estudo sirva como um instrumento desbravador
na área de gerenciamento de projetos para a aderência das ferramentas de software
ao Guia PMBOK.
6.2 Limitações do Trabalho
O objeto de estudo deste trabalho se delimitou ao Guia PMBOK (Conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos), aceito mundialmente pelos
especialistas na área de gerenciamento de projetos. O presente trabalho não
abordou outros padrões de gerenciamento de projetos como: o PRINCE2 - Project in
a Controlled Environment; IPMA - International Project Management Association e o
Planejamento e Gerenciamento de Projetos do RUP (Rational Unified Process).
85
Este trabalho não avaliou a usabilidade dentro das ferramentas de software
analisadas, bem como a qualidade ou grau de satisfação.
O escopo do trabalho foi a realização das funcionalidades dos softwares de
gerenciamento de projetos de acordo com o Guia PMBOK.
6.3 Recomendações
A principal recomendação para futuros trabalhos, é que esta pesquisa seja
expandida para a obtenção de um número maior de ferramentas, bem como,
respondentes possibilitando um resultado mais conclusivo e validando a aderência
das ferramentas em relação ao Guia PMBOK.
Outro aspecto que também pode ser explorado e aprofundado é o estudo de
uma das nove áreas de conhecimento, permitindo ao pesquisador um mapeamento
completo de uma área específica. Isso não impede que os futuros trabalhos também
possam contemplar um conjunto de áreas. Neste contexto, fica a sugestão de um
mapeamento específico das áreas assinaladas com maior destaque neste trabalho
(escopo, tempo e custos), ou ainda uma análise das áreas humanas (qualidade,
recursos humanos e aquisições) que obtiveram os piores resultados neste trabalho.
86
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92
APÊNDICES
93
APÊNDICE A – Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)
94
95
96
97
98
99
100
101
APÊNDICE B – Perfil do Respondente
102
103
APÊNDICE C – Questionário de Pesquisa
104
105
106
