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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR
DEISI DE FÁTIMA MICHÉL
RELAÇÃO DA MOTIVAÇÃO COM A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS NA EMPRESA “FEMINA COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES
LTDA”
São José 2007
2
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL....................................................... 11
FIGURA 2 – CINCO FASES DA GESTÃO DE PESSOAL..................................... 14
FIGURA 3 – OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS......................... 17
FIGURA 4 – PIRÂMIDE DE MASLOW.................................................................. 22
FIGURA 5 – PIRÂMIDE DE MASLOW / TEORIA DE HERZBERG.................... 27
FIGURA 6 – COMO FUNCIONA O MODELO DE EXPECTÂNCIA.................... 30
FIGURA 7 - MODELO DE EXPECTAÇÃO............................................................ 31
QUADRO 1 - ÁREAS DE RESPONSABILIDADE................................................. 13
QUADRO 2 - FATORES HIGIÊNICOS / MOTIVACIONAIS................................ 26
GRÁFICO 1 - ANÁLISE DE DADOS...................................................................... 51
3
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 05
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA............................................ 06
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA.................................................................... 07
1.3 OBJETIVOS................................................................................................ 07
1.3.1 Objetivo geral................................................................................... 07
1.3.2 Objetivos específicos....................................................................... 07
1.4 JUSTIFICATIVA......................................................................................... 07
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO.......................................... 09
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................ 10
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS................................... 10
2.2 AS CINCO FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL............ 13
2.3 PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS.............................................. 17
2.4 MOTIVAÇÃO............................................................................................. 18
2.4.1 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO......................................................... 20
2.4.1.1 Teoria de Maslow.............................................................. 20
2.4.1.2 Teoria X e Y de McGregor.............................................. 23
2.4.1.3 Teoria de Herzberg........................................................... 25
2.4.1.4 Teoria da Expectância...................................................... 28
2.4.1.5 Teoria dos motivos humanos de McClelland................... 32
2.4.1.6 Teoria do reforço.............................................................. 33
2.4.1.7 Teoria da Equidade.......................................................... 34
2.5 PROJETOS DE TRABALHO........................................................................ 35
3 DESCRIÇÕES DO MÉTODO.............................................................................. 38
4 RESULTADOS DO ESTUDO.............................................................................. 41
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA........................................................... 41
4.2 MOTIVO DE INGRESSO NA EMPRESA.................................................... 42
4.3 TREINAMENTO............................................................................................ 44
4.4 ACOMPANHAMENTO E MOTIVAÇÃO NO TREINAMENTO............... 46
4.5 MOTIVAÇÃO E BENEFÍCIOS..................................................................... 47
4.6 CLIMA ORGANIZACIONAL....................................................................... 49
4
4.7Atitudes realizadas com o intuito de evitar a Desmotivação.............................. 50
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 52
REFERÊNCIAS 55
APÊNDICES 57
A - Gráfico de análise de dados............................................................................... 57
B - Transcrição das entrevistas................................................................................ 58
C - Questionário entrevista...................................................................................... 58
D - 1º Funcionário entrevistado............................................................................... 60
E - 2º Funcionário entrevistado................................................................................ 63
F - 3º Funcionário entrevistado................................................................................ 66
G - 4º Funcionário entrevistado............................................................................... 69
H - 5º Funcionário entrevistado............................................................................... 72
I - 6º Funcionário entrevistado................................................................................. 75
J - 7º Funcionário entrevistado................................................................................. 78
K - 8º Funcionário entrevistado............................................................................... 81
L - 9º Funcionário entrevistado................................................................................ 84
M -10º Funcionário entrevistado.............................................................................. 87
N - 11º Funcionário entrevistado............................................................................. 90
O - 12º Funcionário entrevistado............................................................................. 93
5
1 INTRODUÇÃO
As transformações sociais ocorridas nas últimas décadas alavancaram o interesse
pessoal dos jovens brasileiros pela conquista de seu espaço dentro do mercado de trabalho.
Para Chiavenato (1999, p.17) “o mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho
ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada
época”, devido à demanda do aumento no setor, ou ainda devido ao afastamento de
funcionários. Segundo Carvalho e Nascimento (2004, p.12), “sendo dinâmico por natureza,
o mercado de trabalho sofre as conseqüências das oscilações da economia”. Devido as
constantes mudanças e avanços tecnológicos, Gil (2001) coloca que as empresas deverão
ajustar-se rápidas e efetivamente, para tanto irão precisar de trabalhadores cada vez mais
qualificados. A capacidade de aprender dos funcionários deverá ser contínua, para serem
competitivos.
As necessidades humanas, ou motivos segundo Chiavenato (1994 p.167) “são forças
internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e
direcionando o seu comportamento frente às diversas situações da vida”. Analisando o dia-
a-dia das pessoas envolvidas em uma organização, seus diferentes estilos e hábitos de
trabalho, Chiavenato (1994, p.165) argumenta que “algumas pessoas sempre colocam em
dia os seus afazeres e ficam até mais tarde no trabalho até completarem suas tarefas. Outras
são menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicação”, influenciando
o ambiente e o clima organizacional. O clima organizacional para Chiavenato (2002) existe
entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação
de seus participantes. A motivação para o funcionário traz retorno não só para a empresa,
mas também para ele próprio. Estar motivado, ter um motivo para realizar uma ação,
também o leva a se comprometer com suas próprias necessidades.
Para Chiavenato (1994, p. 172), “as teorias baseadas nas necessidades humanas
supõem uma estrutura uniforme e hierárquica de necessidades comum a todas as pessoas”.
Na realidade, as pesquisas têm demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes
maneiras de acordo com a situação em que se encontram. Alguns fatores salientam que
tanto as diferenças individuais, como diferentes contextos devem ser considerados com
toda a abordagem motivacional.
6
Sobre a análise da motivação e a arte de motivar pessoas, Heller (2000) se refere à
“descoberta de como influenciar o comportamento de cada uma delas” a fim de aumentar as
oportunidades visando o alcance dos resultados esperados pela empresa. Com base no
clima organizacional o autor esclarece sobre a necessidade das empresas conhecerem os
incentivos e fatores que motivam os funcionários para um melhor desempenho.
1.1 Descrição da situação problema
Avaliar a relação entre a motivação e o desligamento dos funcionários da filial de
“O Boticário” – Shopping Beiramar Norte, franqueada Femina Comércio e Representações
Ltda não só em meta financeira alcançada, mas também referente ao desempenho
operacional que interfere na equipe como um todo.
Para que haja correto entendimento da metodologia e dos resultados da pesquisa,
tornou-se imprescindível a definição conceitual e operacional dos métodos que foram
utilizados no decorrer do trabalho acadêmico. Foram verificados detalhes e situações
consideradas extremamente importantes para o bom desempenho da equipe e da empresa,
tais como: organização por setores da filial; bom desempenho financeiro em relação ao
objetivo principal da empresa; comprometimento com as responsabilidades perante a
empresa, colegas e superiores.
A fim de trabalhar a situação–problema buscando encontrar soluções coerentes para
os itens citados acima, esse trabalho acadêmico procurou explorar por meio de entrevistas a
ex-funcionários pertencentes ao quadro de funcionamento no período de maio de 2006 a
maio de 2007. Abrangeu também dados para a utilização no auxílio do processo de tomada
de decisões e dados fornecidos pela empresa referente a treinamento, entre outros. A
pesquisa contemplou doze ex-funcionários, número de integrantes demitidos no período de
maio de 2006 a maio de 2007. As questões que foram trabalhadas encontram-se no
subtítulo seguinte.
1.2 Perguntas de pesquisa
As perguntas abaixo serão utilizadas, a fim de auxiliar na identificação dos
questionamentos encontradas na empresa analisada.
7
a) Quais os aspectos pessoais e profissionais relacionados ao desligamento dos
funcionários?
b) Qual foi o índice de rotatividade de pessoal no último ano?
c) Quais foram as causas da rotatividade de pessoal do último ano?
d) Quais foram as conseqüências da rotatividade para a empresa?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Avaliar a influência da motivação no desligamento dos funcionários de “O
Boticário” localizado no Shopping Beiramar Norte.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Conhecer os aspectos pessoais e profissionais relacionados ao desligamento dos
funcionários;
b) Fazer levantamento da rotatividade de pessoal no último ano;
c) Verificar as causas da rotatividade de pessoal;
d) Verificar as conseqüências da rotatividade para a empresa.
1.4 Justificativa
Cada vez mais é exigida a flexibilidade e a adaptabilidade do ser humano. Segundo
Gomes (1994), o novo cenário demanda mudanças das crenças e valores que permearam a
cultura da organização e demandam mais do que nunca, colaboradores comprometidos que
se identifiquem com os objetivos organizacionais e que atuem na empresa como seu
próprio negócio. Os Recursos Humanos de uma organização para Montana (2000 p.68) “...
satisfazem as necessidades da organização de adquirir os talentos necessários para conduzir
negócios eficazes e eficientes”. Para tanto, Gomes (1994) relata que as pessoas precisam
entender que na organização, mais especificamente em sua estação de trabalho, elas podem
satisfazer necessidades de auto-realização, podem ter motivos para mobilizarem-se a fim de
8
responderem positivamente as responsabilidades profissionais juntamente com a sensação
do dever cumprido e a satisfação pessoal.
“Ninguém deve trabalhar sozinho”. (GOMES, 1994). Baseado nessa premissa, essa
pesquisa buscou agregar contribuições sobre a motivação do funcionário no ambiente de
trabalho. Devido a isso, para a empresa a importância é ainda maior dado o fato que a
mesma, sito “Femina Comércio e Representações Ltda.” prima pelo bem-estar e satisfação
de seus colaboradores. De acordo com Hampton (1992 p.47) “os funcionários serão
motivados a esforçar-se na execução de suas tarefas organizacionais se puderem ao mesmo
tempo em que contribuir satisfazer suas necessidades”.
Trabalhar e almejar o resultado para a empresa ou para o setor em que atua é um
indício de funcionário motivado. Sobre isso Robbins (2002 p151) defende que “a
motivação é o resultado da interação, ou melhor, essa identificação que agrega valor ao
trabalho de cada indivíduo”. Trabalhar motivado faz com que a pessoa transmita bem-estar,
satisfação, realização e uma série de outros fatores que ligados ao ambiente de trabalho da
empresa, só agrega ainda mais a valor a marca “O Boticário”.
As lojas da rede de franquias “O Boticário” são vistas por muitos clientes como
locais mágicos de transformação, onde o próprio slogan “Você pode ser o que quiser”,
utilizado na campanha atual, revelam todo o encantamento que a empresa quer passar a
seus clientes e colaboradores, principalmente mulheres. Essas mulheres encontraram na loja
que freqüentam todo o auxílio de uma consultora (fada madrinha) a qual sempre está
disposta a realizar seus sonhos de transformação (make-up, linha facial, etc.). Assim como,
procuram sempre manter na mente dos clientes a boa imagem da empresa. Também é de
suma importância para a rede, o comprometimento entre todos para o alcance dos objetivos.
Objetivos estes, tanto financeiros, comportamentais, estruturais e de logística, pois a marca
“O Boticário” é considerada como padrão de qualidade entre todos os itens destacados
acima no mercado nacional.
Considerando-se o padrão, para uma acadêmica estudante do curso de
administração, essa é uma empresa rica em conteúdo para a realização de uma pesquisa
acadêmica que relaciona o grau de motivação entre os funcionários, com o índice de
rotatividade da empresa. Por último, a pesquisa procura identificar os motivos mais
representativos, que levam os funcionários ao afastamento de suas funções, gerando a
9
rotatividade, que causa transtorno e maiores despesas para a empresa, além de desestruturar
o entrosamento da equipe no trabalho, conforme dados já obtidos junto à empresa. Supõe-
se que sejam a falta de colaboração, a falta de comprometimento e o não atingimento de
metas – identificado como um dos itens mais cobrados pela empresa - como principais
causadores do afastamento dos funcionários. Vale a pena ressaltar que a consultora é a
principal responsável em passar todo esse conceito a seus clientes, para tanto existe a
necessidade de se estar sempre preparada, disposta e atualizada com todas as informações
necessárias para prestar esse atendimento adequado.
1.5 Apresentação geral do trabalho
A pesquisa acadêmica foi realizada em uma das filiais da empresa Femina Comércio e
Representações Ltda., situada no Beiramar Shopping em Florianópolis – SC. A empresa
apresenta doze filiais divididas entre as cidades de Florianópolis, São José, Palhoça e
Joinville, contando com assistência direta da matriz situada em Florianópolis via supervisão
geral realizada pela Sra. Susana Leite, profissional pós-graduada e qualificada com mais de
doze anos de atuação na rede de franquias “O Boticário”.
Procurou-se nesta pesquisa, identificar os motivos para a rotatividade de doze
funcionários nos últimos doze meses na filial, realizando-se entrevistas individuais em local
e data agendados, evitando dessa maneira a troca de informações entre eles, e visando a
liberdade das opiniões, para isso a pesquisa acadêmica foi dividida em cinco temas, são
eles:
Capítulo 1: Introdução apresenta os objetivos para a realização desta pesquisa.
Capítulo 2: Fundamentação Teórica aborda assuntos como recursos humanos e as
teorias da motivação.
Capítulo 3: Descrição do método, pesquisa descritiva qualitativa realizada através de
entrevistas.
Capítulo 4: Resultados de estudo, apresenta o conteúdo obtido através da aplicação do
método.
Capítulo 5: Considerações Finais, as análises e sugestões seguem de acordo com os
resultados obtidos através da pesquisa.
10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta o referencial teórico relacionado ao tema em estudo. 2.1 Administração de recursos humanos
Encontrar uma maneira de contabilizar as vantagens e desvantagens que diversos
trabalhadores apresentavam à empresa, e obter um parâmetro de comparação entre os
funcionários para formar um padrão de desempenho satisfatório era o desejo das indústrias
quando criaram o cargo de “personnel chief” ou como se chama no Brasil “chefe de
pessoal”, assim dando início ao setor de pessoal.
Segundo Marras (2002) para o empresário, o trabalhador era tão somente um
instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era que o
trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em
jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias. Assim sendo, o chefe de pessoal era
considerado como “de confiança” do patrão, e era temido por todos os funcionários. O
chefe de pessoal possuía total liberdade para demitir e contratar quem bem lhe conviesse. A
partir da década de 20, inicia-se o movimento das relações humanas passando a ser um
novo modelo de administrar, cujo foco principalmente era o aumento da produtividade
através da eliminação de custos e conflitos. Através desse novo pensamento criou-se o
“Homo Social” em substituição ao “Homo Economicus” da escola científica mudando o
foco do cargo de chefe de pessoal, que a partir de então deveria se preocupar com o
indivíduo e não somente com a produção. O segundo estágio dessa evolução inicia-se em
1945. Apesar das barreiras e dificuldades encontradas, e com fundamentação de base no
comportamento dos indivíduos surge o Behaviorismo, com uma crítica à escola de Relações
Humanas. A partir desse momento, os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo,
democracia no trabalho e motivação humana surgem fazendo com que o chefe de pessoal se
envolva com várias teorias, dando poder para o estudo das relações informais. A função que
anteriormente era de terceiro escalão ganha status de gerência, a partir de então de chefe de
pessoal - nome de origem da função a nível operacional - torna-se tática. Essa função sobe
um degrau muito importante no conceito organizacional e na estrutura piramidal, pois a
11
antiga função de chefe de pessoal trocou de nome utilizando termo trazido do inglês
“personnel manager” e do italiano “dirigente del personale” que deu origem ao atual nome
do cargo em português “gerente de pessoal”. O nome do cargo mudou, as funções básicas
permaneceram as mesmas. A bem verdade, o gerente de pessoal nada fez, pessoalmente
para mudar o seu perfil. Continuou sendo um chefe de pessoal, com uma roupa diferente.
Conforme Figura 1, verifica-se a classificação da estrutura:
O behaviorismo segundo Carvalho (1974 p.147) consiste em uma “palavra
originária do inglês: behavior = comportamento. O behaviorismo é um sistema de
aprendizagem baseado no reflexo condicionado. O condicionamento é o fator primordial de
todas as formas de aprendizagem”. Para Skinner (1974) “o behaviorismo não é uma ciência
do comportamento humano, mas, sim, a filosofia dessa ciência”.
Para Montana (2000 p.175) “O período de 1900 a 1940 viu o crescimento e o
desenvolvimento de grandes organizações, tipo fábricas, e de seus programas para o
pessoal, a criação de muitas leis especiais, e o surgimento de princípios da ciência social
para guiar a administração dos recursos humanos”. Durante a primeira guerra mundial, o
exército americano começou a fazer testes para recrutar e selecionar oficiais. Começaram
então os programas de treinamento no serviço. Visando a estabilidade no emprego e o
aumento da produtividade em 1935 surge a Lei Nacional de Relações Trabalhistas,
chamada de Lei Wagner. Essa lei muitas vezes também chamada de Carta Magna do
Trabalho reconhecia os sindicatos representativos dos trabalhadores e forçava os
empregados a negociarem coletivamente com os sindicatos. Os gerentes de hoje acatam a
visão mais ampla no gerenciamento dos recursos humanos devido às evoluções do último
12
século que passou de aspectos limitados para uma visão mais ampla dos funcionários como
pessoas complexas com uma série de necessidades.
Segundo Gil (1994) a administração de Recursos Humanos surge em decorrência do
crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de
pessoal. A partir da década de 20, inicia-se o desenvolvimento no campo da administração
de recursos humanos e o movimento de valorização das relações humanas no trabalho surge
a partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e
sociais na produtividade. A partir da década de 50 quando a escola de relações humanas se
encontrava no auge, o conceito passou a ser utilizado também nas ciências sociais. Nesse
momento a ênfase da administração se desloca para o aumento da produtividade e o ser
humano começa a ser valorizado. Um passo muito grande é dado com a criação da função
“cuidar de pessoal”, pois a partir de então se começa a falar em administração de recursos
humanos já na década de 60, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no
âmbito das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. Surge nessa fase
o gerente de recursos humanos, que mesmo em nível tático-operacional, já em meados dos
anos 60 se tornou gerência de recursos humanos e abrangeu diversas subáreas.
À seguir apresenta-se o acompanhamento da evolução da função conforme quadro
ilustrativo 1, segundo Marras (2002 p.25):
13
Áreas de responsabilidade Da função De pessoal
Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
Controles da Freqüência Controles da Freqüência Controles da Freqüência
Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços Gerais Serviços Gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial
Segurança Industrial Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários Cargos e Salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento organizacional
Estrutura Organizacional
Quadro 1 – Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Fonte: Adaptado de Marras (2002 p.25).
2.2 As cinco fases evolutivas da gestão de pessoal
Segundo Marras (2002) são cinco as fases, épocas e perfis do profissional de
Recursos Humanos, conforme figura 2, pg.14.
14
Figura 2: As cinco fases evolutivas da gestão de pessoal
Fonte: Adaptado de Marras (2002 p.26).
Para Marras (2002) a fase contábil foi pioneira da gestão de pessoal, preocupava-se
com os custos da organização. A mão-de-obra era considerada apenas como um dado
contábil de registro de entradas e saídas. As leis trabalhistas criadas por Getúlio Vargas,
devem ser administradas e com esse intuito é criada a função de chefe de pessoal, que tem
como objetivo manter e acompanhar a nova forma de lidar com os trabalhadores. A partir
dessa fase a área de Recursos Humanos, também passa a se preocupar com a higiene e
segurança no local de trabalho, treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção de
pessoal entre outros benefícios para o trabalhador. Na fase Administrativa, o gerente de
pessoal passa a ser o gerente de recursos humanos. Há um marco histórico nas relações
entre capital e trabalho, implementa-se o movimento sindical denominado novo
sindicalismo. Essa mudança pretendia fazer com que o gerente de recursos humanos
dispensa-se mais atenção às causas mais humanas e de relações entre os indivíduos. A fase
Estratégica foi marcada operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico atrelados ao planejamento central das organizações. O setor de
Recursos Humanos, anteriormente de terceiro escalão, é reconhecido nessa fase como
15
diretoria de Recursos Humanos. Na última década do século o perfil do gerente de RH é
bastante diferente.
Sobre as primeiras três décadas do século, Gil (1994) relata que ocorreram 28
greves, duas delas gerais: em 1907 e 1917. Esta última fez com que algumas empresas, logo
após o término do movimento, iniciassem uma campanha para a criação de cooperativas,
visando o barateamento dos gêneros de consumo. Deve-se levar em consideração que nesta
época em média 80% da população brasileira habitava o campo. Na fase Legal o governo
de Getúlio Vargas se instala por meio de uma revolução e já no primeiro ano de governo
cria o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, com a finalidade de se ocupar dos
problemas trabalhistas. A legislação trabalhista editada nesse período é que criou a carteira
profissional, regulamentou o horário de trabalho no comércio e na indústria e definiu o
direito de férias remuneradas. O início das operações de trabalho ocorre na fase tecnicista
com a expansão da indústria siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica e o então
presidente Juscelino Kubitschek implementa a indústria automobilística no Brasil. Entre
1968 a 1973 as empresas cresceram, modernizaram-se e outras grandes se constituíram e o
País passou por um notável surto de crescimento econômico conhecido como “o milagre
brasileiro”. Atualmente preceitos tradicionais tornam-se cada vez mais questionados.
Organogramas são flexibilizados até a implosão. Inovação torna-se uma palavra bem
recebida e até trabalhar sem chefe já constitui uma realidade em algumas empresas. O
profissional de Recursos Humanos esforça-se no sentido de promover ações voltadas a
capacitação de pessoal em todos os níveis, bem como para tornar motivador o ambiente de
trabalho. Para Gil (2001), muitas das organizações mais bem-sucedidas do mundo estão
descobrindo que o antigo conceito de um chefe único pode ser efetivamente substituído
pelo conceito de equipe.
Conforme Montana (2000) muitas associações foram criadas com poderes
regulatórios definidos. Pode-se apenas especular sobre o futuro, mas várias tendências já
estão se desenhando. Cada pessoa traz para organização um talento diferente, um nível de
expectativa diferente e, algumas vezes até um problema diferente.
Segundo Lacombe (2003), o mais importante papel do administrador é selecionar,
formar e integrar um grupo de pessoas para trabalharem numa empresa como verdadeira
equipe, com objetivos definidos. Já se foi o tempo em que a principal preocupação das
16
empresas recaía apenas do processo, mercados protegidos ou regulamentados, acesso a
recursos financeiros e economias de escala. A política adotada da empresa pode variar
dependendo da forma de administração passada por seus fundadores. Pode escolher como
objetivo a produção de riquezas para um pequeno grupo de administradores e investidores,
ou desenvolver uma organização que seja uma comunidade. A escolha feita irá influenciar
muito a organização. O conceito de grupo corresponde a qualquer conjunto de pessoas com
um objetivo comum. Quanto às equipes, o autor cita: equipe é o grupo em que as pessoas,
além de terem um objetivo comum, atuam de forma a colocar os objetivos do grupo acima
dos interesses que elas têm dentro dele, além disso, não ficam presas à burocracia e as
formalidades. Conceituando num apanhado geral, equipe é um grupo de pessoas
conscientes, motivadas e integradas em busca de um objetivo, e a existência de pessoas de
bom nível, bem selecionadas, treinadas e integradas, trabalhando como equipe tem um
valor inestimável. O principal diferencial das empresas é o seu capital humano, mas não se
deve deixar de lado, que mesmo dentro de uma grande organização existam pessoas em que
vale a pena investir e outras que só geram custos e que não trarão retorno à empresa mesmo
com investimento em treinamento. É um paradoxo: as empresas gastarem 50% a 70% de
seu orçamento em salários, mas apenas 1% em treinamento, além disso, se gasta mais na
manutenção de máquinas e edifícios que em retenção de destaques.
Para Megginson, Mosley & Pietri Jr (1998) pode-se dizer que todas as funções de
uma pessoa em uma organização mesmo as mais rotineiras, envolvem certo grau de
decisão. Então para inspirar lealdade, confiança e fazer com que as pessoas se sintam
integradas a uma organização, os administradores devem dar prioridade ao
desenvolvimento e a motivação das pessoas para a formação de grupos. Em virtude disso se
sugere: o departamento de recursos humanos deve estar ligado a todos os planos principais,
porque inevitavelmente todas as mudanças afetam as atividades de pessoal. Também vale
considerar que uma equipe, ou um destaque dentro de uma equipe, almeja privilégios, e
caso não ocorra sua permanência, a equipe pode ficar comprometida.
17
2.3 Processos de recursos humanos
Abordá-se nesta fase da pesquisa, os instrumentos que o administrador dispõe para
recrutar e gerenciar sob sua responsabilidade, sua equipe de trabalho.
O administrador conforme Chiavenato (1999, p11) “desempenha as quatro funções
administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e
controlar. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho
das pessoas” e podem ser resumidas em seis processos básicos conforme indica a figura 3:
Esses processos em Chiavenato (1999 p.12) apresentam as seguintes
características:
a) Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção. b) Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
18
desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. c) Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. d) Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. e) Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. f) Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Segundo Chiavenato (1999) existe a tendência de que um processo poderá
prejudicar ou favorecer a outro devido a sua má utilização, nesse caso exige-se um processo
de desenvolvimento mais intenso para compensar as falhas.
2.4 Motivação
Segundo Montana (1999, p. 203) “motivação é o processo de estimular um
indivíduo para que tome ações que irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta
desejada”. Para Gomes (1994, p.14) “motivar-se é ter motivos para agir na satisfação de
necessidades existenciais”. Todavia a explicação para o significado da palavra encontrado
em Zanelli (2004 p.145) “Derivada do latim motivus, que significa mover, a palavra
motivação assumiu o significado de tudo aquilo que pode fazer mover, tudo aquilo que
causa ou determina alguma coisa ou até mesmo o fim ou razão de uma ação”.
Para Penna (2001 p.19) há dois conceitos de motivação:
[...] conjunto de relações entre as operações de estimulação ou privação e as modificações observadas no comportamento que se processa após as citadas operações. [...] modificação na força das respostas, atribuível a alguma operação executada natural ou experimentalmente, expressa em termos de privação ou de exposição prolongada do organismo a estímulo aversivo.
Através da motivação que produz habilidades para o desenvolvimento de tarefas, o
ser humano deve ser despertado para a auto-realização. A motivação para o trabalho de
acordo com Maximiano (2000 p.347) “é o processo pelo qual o esforço ou ação que leva ao
19
desempenho profissional de uma pessoa é impulsionado por certos motivos. Toda ação
orientada para algum tipo de desempenho sempre é motivada”.
Nem sempre esse impulso deriva de um valor financeiro, ou de um prêmio de valor
econômico, muitas vezes a superação que tanto se almeja vem da necessidade de provar a si
mesmo que é capaz. Conforme Chiavenato (1994) cada pessoa formula seus próprios
conceitos como: querer dinheiro e a companhia querer vender peças e algumas vezes, esses
dois conceitos são compatíveis e consoantes "eu posso vender peças" e "a companhia pode
pagar-me bem". Nesse caso as pessoas precisam simultaneamente alcançar objetivos
organizacionais em função do seu cargo, da sua tarefa e suas necessidades pessoais.
Todavia quando, ambos os conceitos são opostos, antagônicos e dissonantes, passa a existir
um conflito. O problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis entre si: o
alcance de objetivos organizacionais nem sempre possibilita o alcance dos objetivos
individuais e vice-versa. Nesse caso se esclarece que quando se falar em gerenciamento de
pessoas quer se referir à maneira pela qual as pessoas são administradas dentro da empresa.
Para Carvalho e Nascimento (2004) algumas vezes o alcance de um dos objetivos
significa a desistência do outro e quando esses conceitos são bem integrados e amarrados,
os objetivos organizacionais se movem na mesma direção dos objetivos individuais e a
eficácia da empresa é fortalecida. Dessa maneira, as empresas eficazes são aquelas que
tornam ambos os objetivos compatíveis para todas as pessoas, permitindo que elas não
apenas esperem alcançá-los, mas que os alcancem, pois cada indivíduo ingressa e
permanece em uma empresa se ele acredita que isso pode levá-lo ao alcance de
determinados objetivos pessoais. Caso contrário, ele perde o interesse em permanecer e
contribuir. Para melhor esclarecimento, encontra-se a seguinte definição:
• Objetivos Organizacionais: é de responsabilidade da área de RH tornar-se um efetivo instrumento de integração organizacional. Como é sabido, o sistema de R.H. constitui-se num dos recursos da empresa para atingir seus fins. Na prática, o setor da R.H. é uma agência prestadora de serviços especializados para toda a empresa. • Objetivos Individuais: finalmente, vale lembrar que um dos propósitos centrais do processo de R.H. é dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais, na medida em que a administração participativa tende a se expandir na organização.
Para Marras (2002) criar e cuidar das condições motivacionais para seus
subordinados é uma das responsabilidades mais importantes do gerente. Para isso, o gerente
20
é o responsável por desenvolver forças motivacionais distintas em momentos distintos e
também reconhecer que essas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho a
suas próprias vidas.
Sobre a motivação de pessoas diferentes em uma mesma equipe, Heller (2000), cita
que no cargo de gerente é importante saber utilizar as técnicas de motivação que exercem
grande influência sobre o comportamento motivacional para influenciar não apenas os
subordinados, mas também colegas do mesmo nível hierárquico e superiores diretos. Por
isso, o gerente deve entender suas características e prioridades próprias, com especial
atenção para as ambições profissionais e pessoais antes de tentar motivar os outros.
2.4.1 Teorias da motivação
Dentre as mais importantes cita-se: a teoria de Maslow, a teoria X e a teoria Y de
McGregor, a teoria dos dois fatores de Herzberg, a teoria de motivos humanos de
McClelland, a teoria do reforço, a teoria da expectância e a teoria da equidade que serão
consideradas com o intuito da realização desta pesquisa acadêmica.
2.4.1.1 Teoria de Maslow
O conceito de necessidade segundo Megginson, Mosley & Pietri Jr. (1998) colocado
em uma hierarquia de importância vai progredindo dos níveis mais baixos para o nível mais
alto, nessa seqüência uma necessidade satisfeita não pode ser mais ser usada como
motivador primordial de comportamento.
De acordo com Maximiano (2000) as necessidades inerentes à condição humana,
como as de alimentação, abrigo, são básicas ou primárias. A necessidade de segurança se
enquadra nesse degrau. Sobre as diferentes teorias das necessidades afirma-se que o
comportamento humano é motivado por estados de carência e as pessoas agem nas mais
diferentes situações, para satisfazer esses estados. Após as necessidades básicas são as
necessidades de participação consideradas as necessidades de amizade, inter-
relacionamento humano e amor e as necessidades de estima como status, egocentrismo,
ambição, exceção.
21
Após as necessidades básicas ou fisiológicas seguem as relacionadas com a
segurança do indivíduo que segundo Gil (1994) referem-se à necessidade de estar livre de
perigos e de privação das necessidades fisiológicas básicas e envolvem preocupação com o
futuro, manutenção do emprego e da propriedade.
Para Hampton (1992) a teoria do psicólogo americano Abraham H. Maslow baseia-
se no conceito de que as pessoas são motivadas por cinco tipos distintos de necessidades:
fisiológicas, segurança, afeto, estima e auto-realização, através da qual o indivíduo só
buscará e desejará necessidades ainda não satisfeitas. Tendo como esclarecidas as duas
primeiras necessidades, nessa seqüência como terceira está o desejo de pertencer a uma
sociedade ou as necessidades de afeto que são evidenciadas pelo comportamento voltado
para o desenvolvimento ou manutenção de relacionamentos afetivos gratificantes com
outras pessoas. Logo em seguida apresentam-se as necessidades de estima ou necessidades
egoísticas que implicam o desejo de querer ser respeitado pelos outros e por si próprio, pois
nas organizações, os esforços para demonstrar habilidade e receber o reconhecimento são
indicadores desta necessidade latente. Maslow também sugeriu que as pessoas podem subir
ou descer na hierarquia. A falta de satisfação disponível para uma necessidade de nível
mais baixo – segurança, por exemplo - pode reativar essa necessidade e aumentar sua
importância relativa. Uma das maiores evoluções obtidas com a teoria de Maslow, no que
se refere ao clareamento das idéias dos administradores, foi que nenhum outro estudioso
antes dele havia levantado a questão de como motivar de maneira correta seus
subordinados. A pirâmide de Maslow veio justamente para explicar como isso deveria ser
feito, pois se um gerente quisesse realmente motivar seus funcionários para que este desse
todo o seu esforço ao cumprimento das tarefas organizacionais, seria necessário
possibilitar-lhes, através do trabalho a satisfação de suas necessidades não-realizadas.
22
Na base de sustentação da pirâmide de Maslow, de acordo com Montana (2000)
estão as necessidades fisiológicas, consideradas básicas que refletem a preocupação do
indivíduo com a sobrevivência. O degrau da segurança reflete a preocupação com a
segurança e o fato de evitar prejuízos. Como nível superior está à necessidade da auto-
realização que é o degrau mais alto na escada conseguida quando o indivíduo experimenta,
através do ato de realizar, sensação de crescimento e realização pessoal, de satisfação e
conquista através das ações realizadas. A teoria de Maslow se refere à necessidade de
mínima satisfação para seguir para o próximo estágio, pois ele sempre se preocupou, com
as fontes de motivação no sentido da vida em geral.
De acordo com Penna (2001), Maslow afirma que existe uma compatibilidade entre
as necessidades dominantes e as aspirações que se formulam e em função das quais se vive.
Tais necessidades mostram-se tanto como expressão de medo quanto como manifestação de
coragem. Na teoria de Maslow encontra-se a referência de duas formas motivacionais: a
motivação de deficiência e a de desenvolvimento. Estas são definidas na mesma ordem
como auto-realização e humanização. Reconhecer o potencial das pessoas, buscando sua
riqueza interior, lhes assegurar oportunidade de realizar tarefas que visam à auto-realização,
através disso a empresa pode acrescer grandes possibilidades de mudança e retornos
positivos.
23
A pirâmide de Maslow para Gomes (1994) afirma que as condições ambientais de
trabalho, se fundamentadas nas necessidades humanas, despertarão motivos para a obtenção
de comportamentos autênticos e energizados, além disso, revela de forma didática, que a
necessidade será reduzida ou eliminada somente através da ação no ambiente, numa
determinada seqüência de movimentos feitos pelo organismo.
2.4.1.2 Teoria X e Y de McGregor
Conforme Montana (2000) em 1960 Douglas McGregor salientou a importância da
compreensão dos relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Para ele os
gerentes motivam seus funcionários através de duas abordagens: a teoria X e a teoria Y.
Além disso, segundo Chiavenato (2002) Douglas McGregor foi um dos mais influentes
behavioristas na teoria das organizações que distingue duas concepções opostas de
administração baseadas em certas pressuposições acerca da natureza humana: a teoria X ou
teoria tradicional e a teoria Y ou teoria moderna. Explicando o termo behaviorismo Skinner
(1974) afirma que não é uma ciência do comportamento humano, mas, sim, a filosofia
dessa ciência.
A) Teoria X
Para Montana (2000) a teoria X de McGregor supõe que a maioria das pessoas não
gosta de trabalhar, prefere ser orientada pelos outros, tem pouca criatividade para solução
de problemas na organização, precisa ser controlada e deseja a segurança acima de tudo.
Para Stonner e Freeman (1992 p.322,) “a Teoria X de McGregor trata de uma visão
tradicional da motivação, afirmando que o trabalho é desagradável para os empregados, que
devem ser motivados através da força, de dinheiro ou de elogios”.
Nas organizações onde as pessoas resistem à mudança, não há comprometimento, e
apresentam solicitações abusivas de benefícios econômicos, pressupõe-se que essa seja a
teoria que molda a organização. Abaixo algumas premissas, segundo Chiavenato (2002).
• O homem é primariamente motivado por incentivos econômicos (salário).
24
• Como esses incentivos, controlados pela organização, o homem é um agente
passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela organização.
• As emoções humanas são irracionais e não devem interferir no auto-interesse do
indivíduo.
• As organizações podem e devem ser planejadas de tal forma que o sentimento e
as características imprevisíveis possam ser neutralizados e controlados.
• O homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por interesses
externos.
• Os objetivos individuais em geral se opõem aos objetivos da organização,
impondo-se, pois, um controle mais rígido.
• Em virtude de sua irracionalidade intrínseca, o homem é basicamente incapaz de
autocontrole e de autodisciplina.
Conforme Chiavenato (2002) a concepção da administração de McGregor dentro da
concepção tradicional é a seguinte:
• A administração é responsável pela organização dos elementos da empresa
produtiva: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, no interesse de seus fins
econômicos;
• A administração também é um processo de dirigir os esforços das pessoas,
motivá-las, controlar as suas ações e modificar o seu comportamento para atender às
necessidades organizacionais;
• As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, coagidas, controladas e
punidas: as suas atividades devem ser dirigidas, para que os objetivos da empresa
sejam obtidos através das ações das pessoas;
• O homem é indolente por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo
possível, mesmo assim, sob direção;
• Falta ambição ao homem: não gosta de responsabilidade e prefere ser liderado.
• É egocêntrico às necessidades da organização;
• Acredita em demagogos e charlatões, não é muito brilhante;
• Procura segurança e é resistente a mudança.
25
B) Teoria Y
Para Stonner e Freeman (1992 p 323) “de acordo com McGregor, é a suposição de que
as pessoas são inerentemente motivadas a trabalhar e a realizar um bom serviço”. Segundo
Gil (1994 p.123) “a teoria Y admite que as pessoas não sejam por natureza preguiçosas e
pouco merecedoras de confiança. Admite que o homem possa ser motivado adequadamente
para o trabalho, autocontrolar-se e ser criativo”. De acordo com Chiavenato (2002, p.135),
“a Teoria Y baseia-se em um conjunto de suposições da teoria da motivação humana.
Abaixo algumas premissas segundo McGregor”:
• A aplicação de esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto
jogar ou descasar. O homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar. O
trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de punição;
• O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter o
esforço de alcançar os objetivos organizacionais. A fim de se exercitar o homem
deve exercer a autodireção e o autocontrole;
• Confiar objetivos é uma função de premiar, associada com seu alcance efetivo.
As mais significativas dessas recompensas, como a satisfação das necessidades do
ego ou de auto-realização, são produtos diretos dos esforços dirigidos.
• O homem médio aprende, sob certas condições, não só a aceitar, mas também a
procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase
sobre a segurança pessoal são geralmente conseqüências da experiência de cada um
e não características humanas inerentes e universais.
• A capacidade de aplicar um alto grau de imaginação, de engenhosidade, na
solução de problemas organizacionais é amplamente, e não escassamente distribuída
na população.
• Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do
homem médio são apenas parcialmente utilizadas.
26
2.4.1.3 Teoria de Herzberg
Segundo Montana (1999), Herzberg focalizou as fontes de motivação que pareciam
estar relacionadas ao trabalho e as realizações no trabalho. Herzberg descobriu que apenas
os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis de estima e auto-realização de
Maslow servem como fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficácia. Entre
empregado e superior Herzberg concluiu que existe a necessidade de pertencer, que está
ligada a motivação, e as questões relacionadas com a satisfação pessoal. Abaixo segue
quadro 2: Fatores higiênicos/motivacionais, segundo Chiavenato (2002):
A teoria de Herzberg ou teoria da motivação/higiene, como é conhecida, segundo
Hampton (1992) surgiu da análise de um estudo de respostas dadas sobre a descrição do
trabalho de 200 contadores e engenheiros, onde os mesmos focalizavam situações em que
se sentissem extremamente bem e extremamente mal. A partir do resultado, Herzberg
concluiu que as pessoas sentiam-se satisfeitas quando mencionavam a realização, o
reconhecimento, a responsabilidade, o avanço, o crescimento e o trabalho em si. Em
contrapartida, sentiam-se insatisfeitas, quando mencionavam a administração e a política da
27
companhia, a supervisão, o relacionamento com o supervisor, as condições de trabalho, o
salário, o relacionamento com os colegas, a vida pessoal, o relacionamento com os
subordinados, “status” e segurança. A satisfação e a insatisfação não são extremos opostos
de uma mesma dimensão, são duas dimensões separadas. Nessa situação os gerentes não
devem investir em fatores de higiene para motivar os funcionários, esses fatores apenas
impedem a insatisfação. Devem, contudo, manter o ambiente psicológico de trabalho tão
livre quanto possível de poluentes ou contaminadores como: más políticas e condições,
pagamento injusto e má supervisão. O controle desses contaminadores evita prejuízos para
a produção da empresa, pois diminui o absenteísmo, os atrasos, a hostilidade e a retirada da
energia psicológica do trabalho. A figura 5 abaixo demonstra a afinidade entre a pirâmide
de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg segundo Davis (1992 p.57):
Segundo Marras (2002) o professor Frederick Herzberg em seu livro The
motivacion to work ressalta sobre a questão da importância da motivação no trabalho, e que
o maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do seu trabalho. Herzberg
em sua teoria dos dois fatores aponta a idéia de dois campos motivacionais: os que causam
28
predominantemente satisfação e os que causam predominantemente insatisfação. Essa
definição de Herzberg de dois campos se dá classificando os primeiros fatores como
causadores de satisfação ou motivação, mas a sua falta não necessariamente causa
insatisfação ou desmotivação, observa-se apenas nenhuma satisfação presente. São os
fatores motivadores. No segundo grupo Herzberg define os fatores higiênicos como aqueles
que não motivam. Sua presença não necessariamente causa satisfação no trabalho, enquanto
sua ausência causa insatisfação.
Para Lacombe (2003) Frederich Herzberg estudou de que forma e em que grau
diversos fatores motivam os empregados. Segundo Stonner e Freeman (1992), a teoria de
Frederick Herzberg no final da década de 1950, concluiu que a satisfação e a insatisfação
no trabalho decorrem de dois conjuntos de fatores, assim sendo foi chamada teoria dos dois
fatores.
2.4.1.4 Teoria da expectância
A teoria da expectância segundo Davis (1992) foi desenvolvida por Victor H.
Vroom tendo sido ampliada e refinada por Porter e Lawler entre outros. Tratá-se da força
na crença de que o esforço relacionado ao trabalho resultará na conclusão da tarefa. A
teoria também apresenta outras denominações segundo diversos autores. Entre eles a teoria
é conhecida como a teoria da expectativa, a teoria da expectação, a teoria da expectância e
ainda a abordagem de valência.
Para Stoner e Freeman (1992 p.328) “a teoria da expectativa tenta superar as críticas
direcionadas a certos pressupostos de outras teorias motivacionais – tais como – que todos
os empregados são iguais, que todas as situações são iguais e que há o modo melhor de
motivar os empregados”. Segundo Vergara (2000 p.46) “A teoria da expectativa relaciona
desempenho com recompensa”. Para Davis (1992 p.72) “[...] é um produto de três fatores:
do quanto uma pessoa deseja uma recompensa, sua estimativa de que aquele desempenho
resultará num desempenho bem-sucedido e a estimativa de que aquele desempenho
resultará no recebimento da recompensa”.
Sobre a teoria da expectância Chiavenato (2002 p.91) “apresenta que Vroom propõe
um modelo de expectação da motivação, que se baseia em objetivos intermediários e
29
gradativos que conduzem a um objetivo final”. A teoria da expectativa de Victor H. Vroom
reconhece as diferenças individuais e refere-se à força e ao desejo do indivíduo em receber
uma recompensa.
Para Chiavenato (2002, p.90), Vroom determina que existam três fatores em cada indivíduo para produzir a motivação:
Objetivos individuais: ou seja, a força do desejo de atingir o objetivo; A relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objetivos individuais; e A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de profundidade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
Conforme Chiavenato (2002), Vroom relata que a produtividade aumenta quando
três fatores são identificados:
• Em primeiro lugar os objetivos pessoais do indivíduo que podem incluir
dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho
interessante. Existem outras condições de objetivos que uma pessoa pode procurar
satisfazer simultaneamente.
• Em seguida a relação percebida entre a satisfação dos objetivos e a alta
produtividade, que ocorre quando um operário tem como importante objetivo ter
salário maior, trabalhando na base de remuneração por produção poderá ter uma
forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social
pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível
que consagrou como padrão de produção informal. Produzir mais poderá significar
a rejeição do grupo.
• Por último, a percepção da capacidade de influenciar sua produtividade. Se um
empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito
sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de uma pessoa
colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado em uma
linha de montagem de velocidade fixa.
Apresenta-se na seqüência figura ilustrativa de como funciona o modelo da
expectância segundo Davis (1992 p. 77):
30
Figura 6: Como funciona o modelo de expectância
Fonte: Adaptado de Davis (1992 p.77)
Segundo Chiavenato (2002), as preferências (valências) dos indivíduos indicam os
seus desejos. Uma valência positiva indica o desejo de um resultado final, enquanto uma
valência negativa indica o desejo de fuga de determinado resultado final. Os resultados
intermediários apresentam valência em função de sua relação percebida com os resultados
finais desejados. Devido a isso, a Teoria Contigencial da Motivação para Vroom enfatiza as
diferenças entre as pessoas e os cargos. O nível de motivação do indivíduo baseia-se nas
diferenças individuais e nas maneiras de operacionalizá-las. A relação entre resultado
intermediário e final é denominada instrumentalidade. A instrumentalidade tem valor que
varia de 0 a 16. Referente a essa avaliação quanto maior for o índice de desempenho maior
será considerado o índice motivacional do funcionário.
31
Para Chiavenato (2002 p.92), “Lawler apesar do resultado óbvio, verificou que o
dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude de sua incorreta
aplicação pela maior parte das organizações”. Para o autor as razões percebidas por Lawler
entre o desempenho e o dinheiro nas organizações são:
a) O enorme lapso de tempo ocorrido entre o desempenho da pessoa e o incentivo
salarial decorrente. A fraqueza do incentivo e a demora de tempo para recebê-lo dão
a falsa impressão de que os ganhos das pessoas são independentes de seu
desempenho.
b) As avaliações de desempenho não produzem distinções salariais, pois os
gerentes e avaliadores não gostam de se confrontar com pessoas de baixo
desempenho e que não estejam preparadas para receber nenhum ou menor incentivo
salarial que aos demais colegas que têm bom desempenho. Assim os salários
tendem a ser mantido pela média.
c) A política de remuneração das organizações está geralmente atrelada às políticas
governamentais ou as convenções sindicais, que são genéricas e abrangentes, e que
32
procuram regulamentar indistintamente os salários a fim de neutralizar o efeito da
inflação. Os salários tornam-se planos e não distingue o bom e o mau desempenho.
d) O preconceito gerado pela teoria da Administração Científica de Taylor existe
até os dias de hoje e parece transformar o dinheiro em algo vil e sórdido, quando na
realidade, ele é uma das razões principais que levam as pessoas a trabalhar em uma
organização.
A instrumentalidade segundo Davis (1992) representa a crença do empregado de
que uma recompensa será recebida tão logo a tarefa seja cumprida. Essa relação se faz entre
a produtividade elevada e a soma de vários resultados finais, entre eles o dinheiro. Para o
empregado ainda há outro julgamento subjetivo, que diz respeito à probabilidade da
administração de recompensas pela organização as expectâncias que são formuladas em
termos de probabilidade onde o empregado estima até que ponto o desempenho será
determinado pelo total de esforço despendido. A expectância pode variar de –1 a 1.
2.4.1.5 Teoria dos motivos humanos de McClelland
Segundo Davis (1992) David C. McClelland desenvolveu um esquema de
classificação destacando três forças dominantes, demonstrando sua importância para a
motivação. Os estudos de McClelland revelaram que as forças motivacionais das pessoas
refletem elementos da cultura na qual elas cresceram – família, escola, religião e livros.
Essas forças motivacionais derivam de situações vividas, ou seja, se um grupo de pessoas
passar por diversas situações juntas, provavelmente terão refletido nelas mesmas esses
elementos culturais.
Conforme Hampton (1992) as necessidades do poder, a meta da motivação do
poder, como coloca David McClelland, é sentir-se poderoso. As pessoas o conseguem ou
tentam consegui-lo de várias formas; imaginando-se como tendo influência sobre os outros.
Para Vergara (2000), McClelland identificou três necessidades que são adquiridas
socialmente: poder, afiliação e realização. Então McClelland tomou como eixo novamente
a questão das necessidades, mas argumentou que não nascemos com elas, pois para atingir
a alta qualidade de produtos e serviços a Teoria de McClelland esclarece:
• poder: refere-se a relações com pessoas, status, prestígio, posições de influência.
33
• afiliação: diz respeito ao que Maslow chamou de afeto.
• realização: é concernente à auto-estima e à auto-realização.
Contudo para Davis (1992, p. 47):
[...] adicionalmente à discussão de McClelland sobre os impulsos para a realização, afiliação e poder, o motivo: competência é um importante fator nas tentativas habituais para atingir-se alta qualidade de produtos e serviços e sendo assim os define: • Realização: impulso para superar desafios, avançar, crescer. • Competência: impulso para relacionar trabalho de alta qualidade. • Poder: impulso para influenciar pessoas e situações.
2.4.1.6 Teoria do reforço
Para Stoner e Freeman (1992) uma abordagem à motivação baseada na “lei do
efeito” – a idéia de que o comportamento com conseqüências positivas tende a ser repetido,
enquanto o comportamento com conseqüências negativas tende a não ser repetido
enfatizando o uso da teoria do reforço para mudar o comportamento humano.
Daft (2005), simplesmente examina a relação entre o comportamento e suas
conseqüências, através de ferramentas como punição ou recompensas visando a
modificação do comportamento do funcionário no local de trabalho. Ferramentas utilizadas
para a modificação do comportamento é o nome dado à um conjunto de técnicas pelas quais
a teoria do reforço é usada para modificar o comportamento humano, além disso, existem
quatro métodos de modificação do comportamento.
Sobre a recompensa, segundo Stoner e Freeman (1992) quando um funcionário faz
algo correto deve ser elogiado, mas quando faz algo errado, não deve ser ignorado, e sim
corrigido, da mesma maneira existem quatro métodos de modificação do comportamento:
• Reforço Positivo: para Stoner e Freeman (1992) “os comportamentos desejados
são encorajados e reforçados com elogios”. Para Daft (2005) “é a administração
de uma conseqüência prazerosa e recompensadora seguindo um comportamento
desejado”.
• Aprendizado de abstenção: segundo Stonner e Freeman (1992) “para evitar
críticas ou más avaliações, os empregados procuram mudar seus comportamentos”.
Para Daft (2005) “o aprendizado da abstenção é a remoção de uma conseqüência
34
desagradável seguindo um comportamento desejado”. Daft (2005) afirma que “o
comportamento desejado é algumas vezes chamado de reforço negativo”.
• Extinção: em Stonner e Freeman (1992) “a ausência de reforço pode ser
utilizada para acabar com um mau comportamento”. Para Daft (2005) “é a retirada
de uma recompensa positiva. O comportamento desaparecerá gradualmente se ele
não for continuamente reforçado”.
• Punição: Em Stonner e Freeman (1992) “vai da crítica à redução de
remuneração ou até mesmo a demissão, é a aplicação de conseqüências negativas”.
Segundo Daft (2005) “O uso de punição nas organizações é controverso e criticado,
mas quase todos os gerentes relataram achar necessário impor formas de punição
variando das verbais às escritas até a demissão”. A citação abaixo encontrá-se em
Daft (2005 p.409):
Jack Welch, o diretor da General Eletric recentemente aposentado, era conhecido como um mestre em motivação. Ele usava os reforços positivos e negativos por meio de seus famosos bilhetes escritos à mão, elogiando ou cutucando os funcionários por toda a empresa. O maior trabalho que eu tenho é deixar que as pessoas saibam como nos sentimos sobre elas.
2.4.1.7 Teoria da equidade
Segundo Daft (2005) é uma teoria do processo que foca nas percepções dos
indivíduos sobre quão justos eles são tratados em comparação com os outros. A equidade é
uma situação que existe quando a razão dos resultados pelas entradas de uma pessoa é igual
à razão dos resultados pelas entradas de outra pessoa. Essas entradas para um emprego
incluem educação, experiência, esforço e habilidade. Os resultados de um emprego incluem
pagamento, reconhecimento, benefícios e promoções. Existe a situação oposta também. A
iniqüidade, que para o autor ocorre quando as razões de entradas/resultados estão
desequilibradas como quando uma pessoa com um nível alto de educação ou experiência
recebe o mesmo salário que um funcionário novo ou menos educado. Esse fator, a
iniqüidade cria nos funcionários tensões que os motivam a tentar equilibrar a equidade.
Para Stonner e Freeman (1992 p.330) baseia-se na tese de um importante fator para
a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. A avaliação que o indivíduo faz
sobre a equidade ou a justiça da recompensa recebida pode ser definida como uma relação
35
entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recompensas que recebe,
comparada com as recompensas que os outros estão recebendo por contribuições
semelhantes. A teoria da equidade leva em conta a justiça (equidade) das recompensas
similares recebidas entre os funcionários e essas avaliações ocorrem comparando-se as
entradas e saídas.
2.5 Projetos de trabalho
Segundo Daft (2005) é a aplicação de teorias motivacionais para a estrutura de
trabalho a fim de melhorar a produtividade e satisfação, pois o bom desempenho em um
trabalho agrega satisfação a quem o executou. Através de um projeto fica mais fácil para o
gestor avaliar a tarefa realizada. Esses projetos visando à simplificação do trabalho buscam
a eficiência na tarefa, reduzindo o número de tarefas que uma pessoa precisa fazer, sendo
baseada nos princípios retirados da administração científica e da engenharia industrial. A
simplificação é utilizada para trabalhos rotineiros sem complicações que não exigem muita
habilidade ou treinamento. Como uma técnica motivacional, a simplificação do trabalho
fracassou, pois as pessoas não gostam de trabalhos rotineiros e entediantes, o que as leva ao
absenteísmo, sabotagem e sindicalização. Em contrapartida o turnover sistematicamente
movimenta os funcionários de um trabalho para outro, aumentando, assim o número de
tarefas diferentes que um funcionário desempenha sem aumentar a complexidade de
qualquer trabalho e também auxilia na motivação dos funcionários, pois proporciona
variedade e estímulo no trabalho. Os projetos de trabalho em geral são desenvolvidos para
que os gestores possam saber quais os aspectos do trabalho fornecem motivação assim
como a compensação para as tarefas rotineiras que têm pouca satisfação inerente.
Para Maximiano (2000) os projetos compreendem tarefas especiais que fogem da
rotina. São também certos empreendimentos que se repetem, mas que, a cada vez resultam
em um produto ou esforço diferente dos anteriores.
No processo motivacional dentro do ambiente de trabalho para Zanelli (2004), os
altos níveis de motivação são capazes de melhorar o desempenho e garantir ganhos de
produtividade. A satisfação no ambiente de trabalho está relacionada à vontade, metas e
36
ação que se refere ao nível de contentamento com as relações de chefes e colegas, com o
sistema de recompensas e remuneração e com o trabalho realizado.
Sobre o turnover, Lucena (1995 p.198) relata que “não somente pode significar
investimentos perdidos, desperdiçados, que não retornam à empresa, como pode afetar
profundamente o nível de produtividade, a continuidade da empresa e seus resultados, além
do custo elevado do processo de desligamento e de novas admissões”. O termo rotatividade
de pessoal ou turnover segundo Chiavenato (2002 p.178) “é usado para definir a flutuação
de pessoal entre uma organização e o seu ambiente”.
O termo satisfação com o trabalho, para Robbins (2002) se refere à atividade geral
de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza. Uma pessoa que tem um alto nível de
satisfação com seu trabalho apresenta atitude positiva em relação a ele, enquanto aquela
insatisfeita apresenta atitudes negativas. Essa satisfação é definida pelas atitudes constantes
do trabalhador em seu local de trabalho. Segue observação encontrada:
Quando os dados relativos à satisfação e a produtividade são coletados para a organização como um todo, e não no nível individual, descobrimos que as organizações com funcionários mais satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que aquelas com funcionários menos satisfeitos. (ROBBINS, 2002 p.75).
Segundo Robbins (2002), o grau em que uma pessoa se identifica com seu trabalho,
participa ativamente dele e considera seu desempenho como uma coisa valiosa é
denominada como envolvimento com o trabalho. A identificação psicológica do indivíduo
com o trabalho e o fato de considerar seu trabalho como algo importante, demonstra além
do envolvimento organizacional do indivíduo, uma ligação com o baixo índice de
absenteísmo e demissões voluntárias. A relação entre estes dois fatores é considerada
moderada. Embora faça sentido o fato de empregados insatisfeitos terem mais
probabilidade de faltar ao trabalho, existem outros fatores de impacto no relacionamento
que reduzem essa relação. Sobre esse tema encontra-se:
As organizações que facilitam as faltas por motivo de saúde estimulam todos os funcionários - inclusive aqueles que estão totalmente satisfeitos – a faltar mais. Assumindo que você tem uma série de interesses variados você pode estar satisfeito com seu trabalho e ainda assim, considerar agradável tirar um dia de folga para “emendar” seu fim de semana ou para tomar sol em um dia de verão. (ROBBINS, 2002 p.76).
As organizações facilitadoras de faltas são aquelas que não valorizam a freqüência
dos funcionários, considerar-se-ia uma não facilitadora a empresa que oferece bonificações
por presença. Consideram-se fatores importantes na correlação entre satisfação e
37
rotatividade as condições do mercado, as expectativas quanto às oportunidades no emprego
e o tempo de casa, que são limitadores importantes na decisão de deixar o emprego. O que
influencia muito essa relação é o nível de desempenho do indivíduo, pois na maioria das
empresas os que apresentam melhor desempenho recebem as melhores oportunidades de
crescimento profissional. As organizações fazem grandes esforços para manter os bons
funcionários, enquanto com os funcionários de pior desempenho acontece o contrário.
Poucos esforços são feitos para mantê-los. Devido a isso Robbins (2002), esclarece que o
índice de rotatividade tende a ser maior com funcionários de pior desempenho devido à
falta de incentivos e até mesmo a sutis encorajamentos a fim de abandonar a organização.
38
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
A pesquisa acadêmica além de fundamentos teóricos coerentes com os objetivos
que deseja alcançar necessita apoiar-se em procedimentos metodológicos adequados. Neste
capítulo apresenta-se o método selecionado para a pesquisa com o propósito de identificar
os motivos que levaram o funcionário ao desligamento em uma empresa do segmento
varejista. Tratá-se de uma pesquisa descritiva que utiliza uma abordagem qualitativa.
O conceito de pesquisa segundo Cervo e Bervian (1996) é uma atividade voltada
para a solução de problemas, através do emprego de processos científicos. Nesta pesquisa a
coleta de dados é de grande valor e como instrumento de coleta de largo uso foi utilizada a
entrevista. Conforme os autores, o entrevistador deve controlar a entrevista, reconduzindo,
se necessário, o entrevistado ao objeto da entrevista. Evitem-se perguntas diretas que
precipitariam as informações, deixando-as incompletas.
A pesquisa descritiva para Gil (1999) tem como objetivo primordial à descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações
entre variáveis. Essa pesquisa se fez através da aplicação de entrevistas aos doze membros
do grupo desligados no último ano. Pode-se definir o termo entrevista como a técnica em
que o investigador apresenta frente ao investigado e lhe formulam perguntas, com o
objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação.
Segundo Richardson (1999), o conceito de método qualitativo baseia-se no estudo
que emprega uma metodologia qualitativa podendo descrever a complexidade de
determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar
processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de
determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das
particularidades do comportamento dos indivíduos. Em se tratando de entrevistas, exclui-se
o item de possível não entendimento das questões por parte do entrevistado, pois o mesmo
contará com o auxílio do entrevistador para salientar dúvidas e ainda poderão ser feitas
mais de uma entrevista com os funcionários no intuito de esclarecer todas as questões.
Para Gil (1995 p.115) “A entrevista é seguramente a mais flexível de todas as
técnicas de coleta de dados de que dispõem as ciências sociais. Daí por que podem ser
identificados os mais diversos tipos de entrevista”. Segundo Richardson (1999) há quatro
39
tipos de entrevistas: a não-estruturada, a guiada, a dirigida e a não diretiva. Para Gil (1999)
há seis tipos de entrevistas: a informal, a focalizada, a estruturada, a por pautas, a face a
face e a por telefone. Também Marconi e Lakatos (1991) definem as entrevistas em seis
tipos: a padronizada (estruturada), despadronizada (não-estruturada), a focalizada (guiada),
a clínica, a não dirigida (não diretiva) e a painel.
A entrevista não estruturada segundo Richardson (1999), “em vez de responder a
pergunta, por meio de diversas alternativas pré-formuladas, visa obter do entrevistado o que
ele considera os aspectos mais relevantes de determinado problema”. Na entrevista guiada
pelo autor “o entrevistador utiliza um guia de temas a ser explorado durante o transcurso da
entrevista. A entrevista dirigida desenvolve-se a partir de perguntas precisas, pré-
formuladas e com uma ordem preestabelecida. O entrevistador dirige o processo evitando
qualquer desvio do entrevistado”. Quanto à entrevista não diretiva segundo o autor
“permite ao entrevistado desenvolver suas opiniões e informações da maneira que ele
estimar conveniente. O entrevistador desempenha apenas funções de orientação e
estimulação”. A entrevista informal segundo Gil (1999 p.119) “é recomendada nos estudos
exploratórios, que visam a abordar realidades pouco conhecidas. Esse tipo de entrevista é o
menos estruturado possível e só se distingue da simples conversação porque seu objetivo é
a coleta de dados”. Ocorre na entrevista focalizada segundo o autor um enfoque bem
específico, que em caso do entrevistado desviar-se do tema o entrevistador esforça-se para
sua retomada ao tema original. A entrevista estruturada para o autor desenvolve-se a partir
de uma relação fixa de perguntas, cuja ordem e redação permanecem invariável para todos
os entrevistados. Na entrevista por pautas há certo grau de estruturação que segundo o autor
já que se guia por uma relação de pontos de interesse as pautas devem ser ordenadas e
guardar certa relação entre si. As entrevistas tradicionalmente eram realizadas face a face,
mas com o passar dos anos, passaram na sua grande maioria a ser realizadas via telefone.
A entrevista padronizada ou estruturada para os autores Marconi e Lakatos (1999) é
aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido. As perguntas
feitas ao indivíduo são predeterminadas. As perguntas abertas ocorrem na entrevista
despadronizada ou não estruturada, que segundo os autores essas podem ser respondidas
dentro de uma conversação informal. Essa técnica despadronizada divide-se em três
modalidades, são elas: entrevista focalizada onde há um roteiro de tópicos relativos ao
40
problema que se vai estudar e o entrevistador tem liberdade de fazer as perguntas que
quiser. Com o intuito de estudar os motivos, os sentimentos e a conduta das pessoas existe
a entrevista clínica que pode ser organizada com uma série de perguntas específicas. A
última modalidade é a entrevista não dirigida onde há total liberdade por parte do
entrevistado que poderá expressar suas opiniões e sentimentos. A função do entrevistador é
de incentivo. A repetição de perguntas ocorre na entrevista painel que estuda a evolução de
opiniões em períodos curtos utiliza-se dessa técnica.
Essas entrevistas foram realizadas em local, data e horário definidos entre o
entrevistador e o entrevistado, no mês de junho de 2007, de acordo com a disponibilidade
de ambos, e através de perguntas baseadas em um roteiro pré-determinado. Ocorrendo da
seguinte maneira: em sala reservada do shopping, geralmente no horário do lanche, ou
depois do horário normal de trabalho, pois a entrevista levava em média 40 min para ser
realizada, o entrevistador reunia-se com um entrevistado de cada vez, sempre em horários
distintos, ou em caso de dois entrevistados apresentarem disponibilidade em um único
horário, marcaram-se as entrevistas em dias diferentes, a fim de evitar a troca de
comentários entre os mesmos. Segundo Lakatos e Marconi (1991 p.197) “o motivo da
padronização é obter dos entrevistados, respostas às mesmas perguntas permitindo que
todas sejam comparadas com o mesmo conjunto, e que as diferenças devam refletir
diferenças entre os respondentes e não diferenças nas perguntas”. Para o desenvolvimento
desta pesquisa foi utilizada a entrevista padronizada, face a face, devido à aceitação por
parte dos entrevistados. Outro motivo para uso além é o entrevistador seguir um roteiro
previamente estabelecido e as perguntas feitas ao indivíduo serem predeterminadas.
Também porque foram entrevistados um a um, devido ao fato de haver liberdade e simpatia
por ambas as partes. No anexo 9.2.1, constam as perguntas que serviram de base como
orientadoras para a realização das entrevistas. As entrevistas foram compostas pelos
seguintes temas:
• motivo de ingresso na empresa; • treinamento; • acompanhamento e motivação no treinamento; • motivação e benefícios; • clima organizacional; • atitudes realizadas com o intuito de evitar a desmotivação.
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A separação em temas foi necessário para realizar uma análise de acordo com o
objetivo da pesquisa.
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Nesse item são apresentados os temas que foram perguntados nas entrevistas
realizadas com doze ex-funcionários da empresa Femina Comércio e Representação Ltda.,
assim como os resultados obtidos com essas entrevistas. Para que fosse realizada uma
análise para alcançar o objetivo proposto, a entrevista contemplou temas que compõem os
objetivos de trabalho, a fim de identificar os fatos narrados pelos entrevistados e realizar
uma análise justa, de acordo com os objetivos específicos apresentados em seguida:
a) Conhecer os aspectos pessoais e profissionais relacionados ao desligamento dos
funcionários;
b) Fazer levantamento da rotatividade de pessoal no último ano;
c) Verificar as causas da rotatividade de pessoal;
d) Verificar as conseqüências da rotatividade para a empresa.
Essas questões apresentadas levam em consideração a necessidade da empresa em
conhecer os reais motivos dos desligamentos, pois como o investimento em treinamento é
bastante dispendioso, muitas vezes pessoas que estão participando do treinamento sem
muito interesse podem estar tirando a vaga de uma pessoa interessada em aprender
realmente e reverter esse treinamento em vendas e melhorias para a empresa. Devido a isso
os aspectos selecionados para análise são os seguintes: motivo de ingresso na empresa;
treinamento; acompanhamento e motivação no treinamento; motivação e benefícios; clima
organizacional e atitudes realizadas com o intuito de evitar a desmotivação.
4.1 Caracterização da empresa
A empresa analisada possui doze filiais de “O Boticário”, sendo seis em Florianópolis,
duas em São José, uma na Palhoça, e três em Joinville. Em se tratando de franquia, as
características básicas de todas as filiais são as mesmas, pois recebem o mesmo treinamento
e o mesmo modelo de avaliação é realizado com todas as consultoras.
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Na franquia, as vendedoras contratadas são chamadas e consideradas como
consultoras, pois prestam consultoria de produtos, a fim de salientar as dúvidas dos
clientes, ou seja, o termo vendedora, jamais é utilizado, internamente, entre os funcionários.
No que diz respeito à supervisão, essa ocorre de maneira que atenda a necessidade de todas
as lojas filiais. A função é exercida por meio de profissional graduada, com habilidade e
disponibilidade para viagens.
A filial analisada especificamente para o desenvolvimento deste estudo acadêmico é a
filial localizada no Beiramar Shopping em Florianópolis. Todos os dados contidos referente
à empresa Femina Comércio e Representações Ltda, assim como, todas as entrevistas,
referentes a ex-funcionários foram baseados e obtidos através desta filial.
4.2 Motivos de ingresso na empresa
Dos entrevistados nove disseram que entraram na empresa Femina Comércio e
Representações Ltda, filial Beiramar Shopping através de currículo, porém três disseram
que já trabalhavam na empresa e apenas foram transferidas de filial.
Em entrevista obtiveram-se diferentes respostas referentes à pergunta: O que levou
você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar
Shopping? Abaixo se encontram algumas:
� “Procurava emprego, pois tinha acabado de chegar na cidade, então fui deixar
currículo no shopping e me falaram que tinha vaga em O Boticário. Deixei um
currículo e fui chamado”.
� “Mudei de cidade, tinha acabado de me formar e sempre quis morar em
Florianópolis, então deixei um currículo na empresa e fui chamada para uma seleção”.
� “Deixei currículo na loja e fui chamada para fazer uma entrevista. Sempre quis
trabalhar na empresa”.
� “Achava a empresa bem legal, me parecia um bom lugar para trabalhar, deixei
currículo, pois sabia que havia vaga”.
� “Deixei um currículo, pois eu me identificava com a marca e como o sistema de
remuneração era comissionado existia a possibilidade de um bom salário”.
43
� “Procurava emprego de caixa, deixei um currículo na empresa fui chamado para
fazer um teste. Passei e fui contratado”.
� “Devido à vontade de experimentar novos desafios referindo-me as vendas e a
remuneração comissionada, deixei um currículo”.
Chiavenato (1994) ressalta que o recrutamento trata-se de uma ação convidativa e
aliciadora no sentido de atrair as pessoas e estimulá-las a ingressar na organização. O
recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa, mas muitas empresas
usam as fontes de recrutamento, que são as áreas de mercado de recursos humanos, que
muitos chamam de mercado de mão-de-obra, para serem exploradas pelos mecanismos de
recrutamento.
Na empresa analisada, muitas pessoas atraídas pela própria ambientação da loja
despertam interesse em participar dessa equipe, seguem alguns comentários o tema:
� “Sempre tive vontade de trabalhar com perfumes e maquiagem, isso me
levou a deixar um currículo em “O Boticário”, onde fui chamada e
posteriormente contratada”.
� “Além de ser uma loja que encanta qualquer mulher, tive a necessidade
de procurar um emprego e o horário do shopping me favorecia, portanto
deixei um currículo e fui chamada”.
Segundo Gil (2001) todos os meios de recrutamento apresentam vantagens e
limitações, pois cabe ao selecionador escolher o candidato mais adequado. Muitas vezes
selecionam exclusivamente com base no currículo eliminando candidatos com boa
potencialidade, ou então utilizam a entrevista de maneira imperfeita deixando de obter
informações relevantes. Para que se possa selecionar adequadamente torna-se necessário
definir critérios.
Devido a definição de muitos critérios, e também devido ao fato de muitas vezes
outras filiais da rede apresentarem consultoras com disponibilidade para troca entre filiais,
ocorre a transferência interna ou o recrutamento interno em muitos casos.
� “Eu trabalhava na loja do Ceísa Center como caixa e fui transferida para a
loja do Beiramar porque a caixa anterior tinha sido demitida”.
44
� “Já havia trabalhado na empresa na filial do Ceisa Center. Saí por motivos
pessoais. Depois de algum tempo, voltei a conversar com a gerente, pois,
havia uma vaga na loja do Beiramar e ela me chamou”.
� “Estava desempregada, entreguei um currículo e fui chamada para trabalhar
na filial do Ceísa Center, depois de um tempo fui transferida para o
Beiramar. Nesse caso a minha entrada na filial Beiramar foi uma
transferência”.
No caso da empresa pesquisada, o recrutamento ocorre interna e externamente,
como se constata, ou seja, por meio de currículo e por meio de transferências de filiais.
Sobretudo deve-se levar em consideração que o selecionador deve ter conhecimento das
políticas de seleção da empresa, o que ocorre na empresa pesquisada, pois o selecionador
faz parte da equipe de trabalho.
4.3 Treinamento
Entre os entrevistados houve unanimidade quanto ao recebimento do treinamento, ou
seja, os doze entrevistados afirmaram que tiveram treinamento para a função para as quais
foram designados. Um dos entrevistados se refere ao treinamento falando sobre a
dificuldade em aprender sobre os diversos produtos que devem ser estudados, é muita teoria
o que torna o estudo monótono, além disso, o entrevistado se refere à falta de prática no
treinamento, pois para o entrevistado é onde se aprende de verdade.
Outros relatos seguem abaixo:
� “Deveria haver mais treinamentos específicos sobre determinados produtos, a
cada lançamento, por exemplo”.
� “Em minha opinião, um pouco mais de material, acompanhamento e dinâmica
sobre a linha facial de tratamento, porque é muito difícil aprender sobre todos os
produtos para passar com clareza para o cliente”.
� “Seria importante ter alguém do escritório também, pois as informações que
aprendi na loja eram poucas, ou seja, eram as mais básicas apenas. Com o tempo vai
45
se aprendendo melhor. O escritório é mais exigente, as cobranças são maiores por
parte deles”.
� “Pra mim foi bom”.
� “Foi legal, não creio que precise mudanças”.
� “Não tem nada que pudesse ser diferente, eu fui bem treinada para a minha função
quando entrei na loja do Ceisa Center”.
� “Poderia ser mais intenso, mais dinâmico também. E principalmente com mais
presença da pessoa encarregada de dar o treinamento, pois na maioria das vezes
estudava sozinha a apostila”.
� “O treinamento é muito teórico, a gente vai com muita dúvida pro salão de
vendas”.
� “Foi ótimo, nada pra mudar”.
� “Nada, aprendi o que precisava para desempenhar a função”.
� “Sei que são diversos os produtos, e que devem ser estudados individualmente, o
que torna o estudo monótono, além disso, é na prática que aprendemos de verdade.
Ou seja, era muita teoria”.
Em relação ao treinamento Gil (2001) com freqüência cada vez maior, as empresas
vêm desenvolvendo programas de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas, a
ponto de muitas empresas decidirem-se pela instalação não apenas de centros de
treinamento e desenvolvimento, mas até mesmo de centros educacionais e universidades
corporativas.
Analisando a empresa notou-se que existe treinamento fornecido no ingresso do
funcionário na empresa. Mas, após esse período, o treinamento não é freqüente. Ocorrem
somente em lançamentos de novos produtos, lançamentos de promoções e premiações para
as melhores consultoras, ou no caso dos caixas quando um novo procedimento é anexado
aos já padronizados. Além disso, esses treinamentos nem sempre apresentam um caráter
motivacional, ou seja, nem sempre fazem com que o funcionário busque uma identificação
cada vez maior com a empresa em que atua.
Segundo Chiavenato (1999) os processos de desenvolver pessoas são os utilizados
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal incluindo
46
treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicação e consonância.
Segundo a empresa o fornecimento do treinamento a seus funcionários tem o
objetivo de capacitá-los para um melhor desempenho em suas funções. Entre as respostas
dos entrevistados encontram-se:
� “Não faltou nada no meu treinamento, pois foi o melhor treinamento que já
recebi”.
� “Em minha opinião, um pouco mais de material, acompanhamento e dinâmica
sobre a linha facial de tratamento, porque é muito difícil aprender sobre todos os
produtos para passar com clareza para o cliente”.
Sobre o treinamento encontra-se respostas como estas que deixam evidenciadas as
diferenças existentes entre os treinamentos oferecidos pela empresa já que deveria ser
adequado e realizado de forma que contemple a todos os produtos e atividades que serão
realizadas pelo funcionário que passa por esse período de preparação.
4.4 Acompanhamento e motivação no treinamento
É no treinamento onde a motivação do funcionário começa. Através das entrevistas
pode-se averiguar que alguns recebiam incentivos e outros não, variando o
acompanhamento que tiveram. Aprende-se em Carvalho e Nascimento (2004) que num
empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo acontece de conformidade com o
plano traçado, as instruções emitidas e os princípios estabelecidos. Tem por objetivo
apontar as fraquezas e erros para retificá-los e evitar sua ocorrência. Funciona para tudo:
coisas, pessoas e atos.
Nas entrevistas encontram-se relatos sobre o acompanhamento positivos como:
� “...havia a gerente para esclarecer dúvidas e esporadicamente “um teste” onde a
gerente acompanhava a consultora durante um atendimento para ver se estava
seguindo ao “passos da venda” elaborados pela empresa de maneira correta”. E
encontram-se relatos nem tanto positivos do tipo: “muito pouco, pois entrei nas
47
vendas bem na época de final de ano quando a meta é bem maior e o movimento
também”.
� “Geralmente não, porque como eu já tinha trabalhado no “O Boticário” de lá aqui
não era diferente”.
� “Sim. Existia o Rav, eu tinha que ter uma pontuação mínima para ficar na
empresa”.
� “A gerente era quem cobrava bastante, mas no geral a própria equipe era quem me
ajudava”.
� “Sim, na época do período de experiência sempre tinha a responsável pela loja
que tirava minhas dúvidas”.
� “Sim. Havia a gerente”.
� “Não. Tinha apenas a gerente que ao invés de ensinar ficava colocando muita
pressão para o atingimento das metas, isso eu notava que era com todas as
funcionárias”.
� “Existia a gerente para salientar as dúvidas e um manual de procedimento do
caixa que era para estudar”.
� “Havia sim. Uma ficha de acompanhamento que se chamava RAV. A gerente te
avaliava e ia anotando os pontos falhos nessa ficha depois te dava um feedback”.
� “Sim. A gerente acompanhava e procurava esclarecer minhas dúvidas”.
Sobre esses relatos notam-se discrepâncias no processo de acompanhamento por um
superior direto, pois segundo Gil (2001) “tratá-se de um processo educacional de curto-
prazo que envolve todas as ações que visam deliberadamente ampliar a capacidade das
pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na
empresa”.
De acordo com os autores citados e a análise das entrevistas notá-se a necessidade
de um melhor desenvolvimento do funcionário e de um acompanhamento padrão para a
empresa.
4.5 Motivação e benefícios
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Como já se enfatizou na fundamentação teórica desta pesquisa, nem sempre a
motivação é derivada de um valor financeiro, ou de um premio, ou de alguma meta a ser
atingida. Sobre a motivação Castro (1996) relata que os fatores extrínsecos não motivam o
indivíduo e que os fatores intrínsecos esses sim motivam. O segredo está no
autoconhecimento, ampliando sempre os sentidos para que se busque a felicidade e a
satisfação realizando “ações” que estão em sintonia com os “motivos” de cada um.
Relato sobre a motivação intrínseca para entrar na empresa:
� “Devido à vontade de experimentar novos desafios referindo-me as vendas e a
remuneração comissionada, deixei um currículo na empresa”.
Relato sobre a motivação intrínseca para permanecer na empresa:
� “Como eu adorava maquiagem, maquiar era o que me motivava nessa época.
Adorava estar atenta a todos os lançamentos e tendências dessa linha”.
Relatos específicos sobre os benefícios como motivadores:
� “A comissão”.
� “... eram bons, pois, tem empresas que não pagam tudo isso”.
� “O salário não motivava muito, mas tinha os benefícios”.
Outros relatos sobre a motivação:
� “Eu queria fazer um trabalho bem feito, mas o que mais me motivava era gostar
de trabalhar na empresa, vender os produtos e a remuneração que era comissão”.
� “No meu caso, não tinha motivação. Tinha muita pressão. A gerente salientava o
tempo todo que a qualquer momento eu poderia ser demitida se não atingisse a meta”.
� “Eu gostava de trabalhar na loja e, além disso, queria ir para as vendas”.
� “Trabalhava com prazer e satisfação, pois é uma loja que naturalmente encanta as
pessoas, e eu também trabalhava encantada”.
� “A possibilidade de me tornar vendedor que ganhava mais. Quando entrei no
Beiramar ainda ia inaugurar o Shopping Iguatemi, e eu queria trabalhar lá como
vendedor”.
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Segundo Stonner e Freeman (1992) a Teoria X, através dos incentivos controlados
pela organização faz do homem um agente passivo que precisa ser administrado, motivado
e controlado pela organização. As vezes a motivação intrínseca é suficiente para manter o
funcionário feliz se este não estiver passando por momentos infortúnios, ou afins. Em
outros casos, os funcionários buscam motivações em seu próprio trabalho tendo como
recompensas os frutos dele. Para Chiavenato (1994) as empresas se esforçam em
desenvolver sistemas de remuneração no sentido de recompensar adequadamente o seu
pessoal.
4.6 Clima Organizacional
O clima organizacional segundo Chiavenato (1999) está intimamente relacionado
com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os
membros, o clima motivacional se eleva e se traduzem em relações de satisfação, de
animação, interesse, colaboração, etc. Todavia quando há baixa motivação entre os
membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima
organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse,
apatia, insatisfação, etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade,
tumulto, inconformidade, etc., típicos de situações em que os membros se defrontam
abertamente com a organização.
Em alguns relatos dos entrevistados quanto ao clima organizacional, nota-se que
não havia muitos problemas entre os funcionários, os maiores problemas eram com metas e
outros motivos:
� ...“Era bom, acabamos ficando amigas”.
� ...“O clima era bom entre muitas colegas, o que me estressava eram as injustiças”.
� ... “Achava bom. As meninas eram bem gente boa”.
� ... “Pra mim era bom, me dava bem com as meninas”.
� ...”Era bom”.
� ... “Era muito bom, eu me dava muito bem com as meninas”.
� ... “Era bom, me sentia bem trabalhando lá”.
50
� ...”Era bom. Era tudo bem organizado, a equipe se dava bem”.
� ... “... satisfatório. Pra mim estava tudo ok”.
Nota-se nas entrevistas dos ex-funcionários da empresa analisada, altos índices de
insatisfação com atitudes desmotivadoras por parte da gerência:
� ...“Com a equipe era legal. O problema era a cobrança da gerente”.
� ...”Havia muita cobrança da parte da gerência, mas de um modo que não te
deixava à vontade para cumprir seus deveres”.
� ...”Por parte de alguns funcionários o ambiente era bom. Mas aconteciam muita
trapaça e desentendimentos devido às vendas e metas”.
� ... “O clima era bom entre muitas colegas, o que me estressava eram as injustiças”.
� ... “Com a equipe era legal. O problema era a cobrança da gerente”.
Todavia por parte do clima analisado por meio das entrevistas o relacionamento
entre os funcionários era satisfatório.
4.7 Atitudes realizadas com o intuito de evitar a desmotivação
Os vários incentivos em forma de premiação, gratificação ou afins podem ser
utilizados com o intuito da motivação extrínseca. Para Chiavenato (1999), o
comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a
hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das
pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos e o primeiro passo
para se conhecer a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento
das pessoas.
Entre alguns relatos dos ex-funcionários da empresa encontra-se este que afirma que
sua vontade de trabalhar vinha da própria vontade de ver os frutos desse trabalho, pois
acabou se identificando com a função. Outro relato afirma que trabalhava com prazer e
satisfação, pois a loja naturalmente encantava as pessoas, e ela também trabalhava
encantada.
Outros relatos:
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� “Fazia gincanas para nos incentivar a atingir as metas”
� “Algumas gincanas com prêmios para as melhores vendedoras”.
� “Inventava algumas gincanas e dava premiaçõezinhas para quem vendia melhor”.
� “Fazia várias gincanas e dava prêmios para quem atingia as metas ou obtinha
crescimento. Além disso, fazia reuniões para debate”.
Além desses relatos motivadores existem os que afirmam o contrário, como o
seguinte:
� “Para as meninas que vendiam, a gerente inventava umas gincanas, quem vendia
mais ou atingia um valor estipulado ganhava premio, no meu caso como caixa, não
havia nada além do padrão”.
� “Apenas conversava. Também tinha as premiações, mas como eu era temporária,
muitas vezes não tinha direito as mesmas premiações”.
� ...“No meu caso, não tinha motivação. Tinha muita pressão. A gerente salientava o
tempo todo que a qualquer momento eu poderia ser demitida se não atingisse a meta”.
� “Geralmente fazia gincanas, reuniões e premiações para quem vendia bem”.
� “Além da pressão e da cobrança, fazia uma reunião de vez em quando, mas fora
isso, no período que trabalhei não notei mais nada”.
� “No meu caso, não havia muita motivação, pois o salário era sempre o mesmo e,
como eu era caixa, o caixa nunca participava das premiações”.
� “Falava que ia demitir se você não trabalhasse bem como ela queria”.
É com o intuito de elucidar esses relatos que este estudo é realizado, pois para
Chiavenato (1999) é obvio que as pessoas são diferentes no que tange a motivação e as
necessidades variam de indivíduo para indivíduo e apesar de todas essas diferenças, o
processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as
pessoas.
De qualquer maneira, o estudo apresenta que eram realizadas gincanas e outras
premiações com o intuito de motivar os funcionários que trabalhavam no setor de vendas a
atingir suas metas, todavia não se obteve a mesma resposta no que se refere aos caixas.
Sobretudo o estudo também revelou que nenhum entrevistado tem vontade de voltar a
52
trabalhar na empresa, pois se encontra feliz com seu atual ou emprego, ou apresenta outros
motivos momentâneos ou de ordem pessoal que o impedem de voltar a trabalhar na
empresa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Sobre os desligamentos ocorridos na empresa nos últimos doze meses,
especificamente no período analisado de junho de 2006 a maio de 2007, houve doze
demissões, índice considerado alto levando-se em consideração que o quadro de
funcionários é de sete consultoras, dois caixas e a gerente. Procurou-se através das
entrevistas com os ex-funcionários, encontrar justificativas para elucidar a questão dos
afastamentos. Foram encontrados fatos como atestados, falta de cumprimento com metas e
objetivos, mudança de objetivos pessoais, incompatibilidade de horários profissionais,
descontentamento com a remuneração além de descontentamento com a gerência
diretamente relacionados com o desligamento dos funcionários.
Foram demitidos doze funcionários e admitidos doze funcionários. O que equivale a
uma rotatividade de pessoal alta, pois, o quadro de funcionários é constituído por nove
pessoas. A rotatividade apresentada no período de junho de 2006 a maio de 2007 equivale à
troca de no mínimo um funcionário por mês.
Dentre os doze funcionários que saíram da empresa, sendo seis foram demitidos
pela empresa, os outro seis funcionários pediram demissão; os fatos que apresentam
motivos da rotatividade de pessoal na empresa no período de junho de 2006 a maio de 2007
foram:
• Não ter atingido as metas estabelecidas (três entrevistados);
• Horário de trabalho não favorável ou compatível com suas rotinas (dois
entrevistados);
• Baixa remuneração (um entrevistado);
• Outro emprego considerado mais viável (dois entrevistados);
• Cobranças gerenciais excessiva (um entrevistado);
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• Apresentação de atestado médico (dois entrevistados);
• Mudança de objetivos pessoais (um entrevistado)
Como conseqüência para a empresa, a rotatividade causa transtorno e despesas, pois
quando as demissões ocorrem são realizados novos recrutamentos através de currículos
deixados nas lojas. Esses currículos são analisados pela gerente e geralmente pela
supervisora, e após prévia seleção são chamadas algumas candidatas – geralmente
candidatas, pois só há vaga para candidatos na função de caixa – para uma entrevista
coletiva. Nessa entrevista coletiva, ocorrem simulações de atendimento. Esses atendimentos
demonstram a maneira de cada uma tentar realizar a venda, de se portar, de se expressar, e
principalmente da criatividade. Após essa etapa, as candidatas são dispensadas e partem
para uma entrevista individual somente as que forem consideradas próximas ao perfil
desejado para a função, ficando a critério das multiplicadoras o retorno definitivo para o
treinamento. Somente inicia-se o treinamento com as candidatas consideradas no perfil
adequado para a função.
Todos os funcionários ficam em torno de 7 a 14 dias em treinamento antes do início
suas atividades na empresa, mesmo que ainda eles não estejam trabalhando esse período é
remunerado com base no piso salarial da categoria. Ao término do treinamento, as
consultoras respondem a um teste de múltipla escolha na internet, site do “O Boticário”,
com acesso exclusivo para franqueados e funcionários cadastrados. Nesse teste constam
entre dez a dezesseis perguntas e respostas. Essas perguntas apresentam opções de quatro
respostas sendo três falsas e uma verdadeira, a qual deve ser assinalada para ganho de ponto
na questão. A consultora tem três chances para passar, pois a nota mínima aceita no teste é
sete. Somente após a obtenção dessa nota ela entra no salão de vendas para começar a
atender ao público.
Baseado nas entrevistas foi encontrado falhas no que diz respeito a esse sistema de
treinamento que é considerado padrão pela franquia, pois não foi oferecido igualmente a
todos os funcionários consultados. Alguns afirmaram que no treinamento, faltavam
materiais adequados, que tinham que estudar sozinhos o material apenas teórico que lhes
era fornecido, e que muitas vezes esse material não estava completo. Além disso, sobre o
teste realizado pela internet, teve funcionários que fizeram apenas depois de já estarem
54
trabalhem no salão de vendas, e alguns até mesmo que só fizeram depois de passar o
período da experiência.
A rotatividade provoca na loja a falta de funcionários para a melhor divisão dos
setores e tarefas como: reposição de produtos, conferência de mercadoria quando chega de
fábrica, conferência de mercadoria por ordem de validade para expor a venda, organização
de loja, organização de estoque e troca de vitrine. Além disso, quando o quadro de horários
de encontra defasado é refeita a escala de horários. Geralmente com quadro de funcionários
completo, todos fazem a mesma carga horária diária: seis horas. Quando existe essa falta no
quadro, nos dias de maior movimento como sexta-feira e sábado, a escala geralmente passa
para oito horas diárias, não alterando o horário de trabalho nos demais dias da semana.
Para a empresa, os transtornos são maiores devido aos valores rescisórios do
período e aos transtornos de passar por mais períodos de funcionários em experiência que
ainda não se tem certeza, se dará certo ou não essa nova contratação. Desperdiça-se
dinheiro, tempo de treinamento e com recrutamento de novos funcionários, exigindo
aumento nas atividades exercidas pelos funcionários atuantes.
Como sugestão, indica-se pesquisar e trabalhar na elaboração e execução de um
sistema de treinamento e motivação que seja permanente, ou que possua um quadro de
treinadores permanentes. O sistema de treinamento e motivação auxiliaria para elevar o
aperfeiçoamento dos funcionários, para fazer com que os funcionários se conheçam melhor
e que conheçam com clareza as diretrizes e objetivos da empresa, no intuito de que ambas
as partes se comprometam mais, tornando funcionários e empresa uma parceria.
55
56
REFERÊNCIAS
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São Paulo: Pioneira, 1974.
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57
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científica. São Paulo: Atlas, 1991.
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Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
58
APENDICES A - Gráfico de análise de dados
Func1 Func2 Func3 Func4 Func5 Func6 Func7 Func8 Func9 Func10 Fun11 Func12
Entrou na empresa através de
currículo x x x x x x x x x
Recebeu treinamento x x x x x x x x x x x x
Não considerou o treinamento
satisfatório x x x
Acha que faltou material
atualizado no treinamento x x x x x
Teve acompanhamento
No período de experiência x x x x x x x x x
Além da motivação financeira,
existia alguma outra. x x x x x
Havia atitudes por parte da
gerencia que te desmotivavam x x x x x x
Os benefícios influenciaram sua
permanência na empresa x x x
Foram suficientes para mantê-lo x x x
Saiu por não atingir a meta
estabelecida x x x x
Saiu devido ao
horário de trabalho x x
Você foi demitido? x x x x x x Na maioria das vezes havia
colaboração e trabalho em equipe x x x x x x x x x x
O clima organizacional era
satisfatório x x x x x x x x
O material do treinamento foi
suficiente para a aprendizagem x x x x x x x x x x
Seu superior fez algo para
Evitar sua desmotivação x x x x x
Contra a desmotivação da equipe
algo foi feito por seu superior x x x x x x x x x
Gostaria de voltar a trabalhar na
empresa Femina
59
B - Transcrição das entrevistas
Em primeiro momento encontram-se as perguntas dirigidas aos doze entrevistados
para a realização deste estudo acadêmico, e a seguir as entrevistas com as respostas que
foram utilizadas para a elaboração do gráfico de análise.
C - Questionário de entrevista
1) O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda
filial Beiramar Shopping?
2) Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
3) Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
4) Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
5) O que poderia ser diferente no treinamento? Por que?
6) No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
7) O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
8) O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação
tornando-se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
9) Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
60
10) Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
11) Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na
organização de sua parte?
12) E por parte da organização?
13) O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
14) Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
15) Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
16) Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
17) Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
18) O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados à ele?
19) (Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado
e após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na
empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
61
D - 1º Funcionário entrevistado
01)O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Além de ser uma loja que encanta qualquer mulher, tive a necessidade de procurar um
emprego e o horário do shopping me favorecia, portanto deixei um currículo e fui chamada.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
Sim.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Não.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Faltou material e o que havia estava desatualizado e com algumas folhas soltas.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por que?
Sei que são diversos os produtos, e que devem ser estudados individualmente, o que torna o
estudo monótono, além disso, é na prática que aprendemos de verdade. Ou seja, era muita
teoria.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
Havia a gerente para esclarecer dúvidas e esporadicamente “um teste” onde a gerente
acompanhava a consultora durante um atendimento para ver se estava seguindo ao “passos
da venda” elaborados pela empresa de maneira correta.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
62
A minha vontade de trabalhar e ver os frutos desse trabalho, pois acabei me identificando
com a função.
08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
As falhas da gerente eram o que mais me desmotivava na empresa.
09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
Comissão, UNIMED, vale-refeição e vale-transporte.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Não. Tanto que hoje trabalho em outra empresa pelo prazer do trabalho que sempre deve
estar em primeiro lugar e não apenas por meros benefícios.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
De repente, mais compreensão seria o suficiente.
12)E por parte da organização?
Não adoecer.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
Fiquei doente e tive que faltar ao trabalho algumas vezes. Devido a isso fui demitida.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
Na maioria das vezes sim.
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
Havia muita cobrança da parte da gerência, mas de um modo que não te deixava à vontade
para cumprir seus deveres.
63
16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
Não. Era desatualizado e incompleto.
17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
Apenas nos chamava para conversar o que nem sempre motivava.
18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados a ele?
Algumas gincanas com prêmios para as melhores vendedoras.
19)(Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
Depois dessa experiência a minha opinião é que nada na empresa é um conto de fadas como
é passado e que somos apenas um número, um código o qual nos é dado no momento em
que somos contratadas. Não tenho interesse em voltar a trabalhar na empresa.
64
E - 2º Funcionário entrevistado
01) O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Procurava emprego, pois tinha acabado de chegar na cidade, então fui deixar currículo no
shopping e me falaram que tinha vaga no “O Boticário”. Deixei um currículo e fui
chamado.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
Não houve muita necessidade de treinamento.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Eu já havia trabalhado no “O Boticário” do Rio Grande do Sul, o meu treinamento foi lá.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Quando fiz lá, foi tudo bem.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por quê?
Nada, aprendi o que precisava para desempenhar a função.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
Geralmente não, porque como eu já tinha trabalhado no “O Boticário” de lá aqui não era
diferente.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
A possibilidade de me tornar vendedor que ganhava mais. Quando entrei no Beiramar ainda
ia inaugurar o Shopping Iguatemi, e eu queria trabalhar lá como vendedor.
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08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
O salário não motivava muito, mas tinha os benefícios.
09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
Unimed, vale-refeição, vale-transporte.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Na verdade não, senão ainda trabalharia na empresa.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
Quem sabe ter me esforçado mais para que todos entendessem que eu queria passar para as
vendas.
12)E por parte da organização?
Ter mais incentivos para a função de caixa e quem sabe ter sido transferido para trabalhar
como vendedor no Iguatemi, pois, tinha pedido essa transferência para ter comissão sobre
as vendas.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
Saí para trabalhar em um studio de tatuagem com um amigo. Ambos fazemos tatuagens, o
dinheiro é melhor nessa função.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
Comigo sim havia bastante colaboração. Eu também procurava colaborar com minhas
colegas.
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
Achava bom. As meninas eram bem “gente boa”.
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16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
Creio que sim, afinal o manual do caixa é bem extenso. É só estudá-lo.
17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
Quando pedi para trabalhar como vendedor no Iguatemi, ela disse que ia ver se havia
possibilidade, como não obtive resposta positiva, resolvi sair.
18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados a ele?
Para as meninas que vendiam, a gerente inventava umas gincanas, quem vendia mais ou
atingia um valor estipulado ganhava premio, no meu caso como caixa, não havia nada além
do padrão.
19)(Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
Atualmente não tenho interesse em voltar, estou bem no stúdio e faço o que gosto.
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F - 3º Funcionário entrevistado
01)O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Já havia trabalhado na empresa na filial do Ceisa Center. Saí por motivos pessoais. Depois
de algum tempo, voltei a conversar com a gerente, pois, havia uma vaga na loja do
Beiramar e ela me chamou.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
Quando voltei não, pois já havia feito treinamento na primeira vez em que fui contratada.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Na época foi muito bom.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Nada.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por que?
Foi ótimo, nada pra mudar.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
Sim. Existia o Rav, eu tinha que ter uma pontuação mínima para ficar na empresa.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
A comissão.
08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
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Geralmente a cobrança da cota.
09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
Unimed, vale-alimentação, vale-transporte e comissão.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Sim. Eram bons, pois, tem empresas que não pagam tudo isso.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
Ter batido as cotas.
12)E por parte da organização?
A organização fez a sua parte.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
Deixei de bater as metas vários meses, então fui demitida.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
Sim havia.
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
Pra mim era bom, me dava bem com as meninas.
16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
Sim era o suficiente.
17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
Eu não atingi várias cotas e ela me avisou que precisava batê-las para permanecer.
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18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados à ele?
Fazia gincanas para nos incentivar a atingir as metas
19)(Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
Adorava trabalhar na empresa, mas como não bati as metas fui demitida. Acho que hoje
não seria nada diferente, teria que bater igual para permanecer.
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G - 4º Funcionário entrevistado
01)O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Mudei de cidade, tinha acabado de me formar e sempre quis morar em Florianópolis.
Deixei um currículo na empresa e fui chamada para uma seleção.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
Sim, houve.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Sim. Foi.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Sim. Faltaram mais atividades práticas é muita teoria.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por quê?
O treinamento é muito teórico, a gente vai com muita dúvida pro salão de vendas.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
A gerente era quem cobrava bastante, mas no geral a própria equipe era quem me ajudava.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
A comissão.
08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
As cobranças.
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09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
Vale-refeição, Unimed, comissão, vale-transporte.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Não. Procurei alguma coisa na minha área, pois já sou formada em administração e as
vendas às vezes estão boas, mas, não é sempre.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
Ter vendido mais.
12)E por parte da organização?
Mais valorização pelo meu esforço.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
Não estava vendendo muito bem, e a cobrança me chateava muito, então achei outro
emprego e saí.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
Geralmente sim.
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
Era bom.
16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
O material era bom.
17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
Pediu para que eu me esforçasse para vender melhor.
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18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados a ele?
Inventava algumas gincanas e dava premiaçõezinhas para quem vendia melhor.
19)(Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
Fiz grandes amigas na empresa, foi bom o período que passei com as meninas, mas não
tenho interesse em voltar a trabalhar lá.
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H - 5º Funcionário entrevistado
01)O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Deixei currículo na loja e fui chamada para fazer uma entrevista. Sempre quis trabalhar na
empresa.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
Sim.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Mais ou menos.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Acho que poderia ter mais tempo para estudar os produtos e para tirar dúvidas sobre eles.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por que?
Poderia ser mais intenso, mais dinâmico também. E principalmente com mais presença da
pessoa encarregada de dar o treinamento, pois na maioria das vezes estudava sozinha a
apostila.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
Muito pouco, pois entrei nas vendas bem na época de final de ano quando a meta é bem
maior e o movimento também.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
Não cheguei a ser contratada, pois, não consegui atingir as metas financeiras.
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08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
Desmotivava o fato de que havia muitas que faziam tudo certo, mas se não atingiam a cota
não eram boas, e outras que não faziam nada, mas vendendo estava tudo bem para a
gerente.
09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
Comissão, vale-refeição, vale-transporte e desconto nos produtos.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Sim. Pena que não tive oportunidade de ser contratada.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
Acho que muitas meninas se esforçaram como eu para tentar fazer um bom trabalho.
12)E por parte da organização?
Acho que poderia, no meu caso, ter havido menos contratações no período do Natal, assim
quem sabe, poderia ter batido a meta.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
Não consegui bater a meta por isso fui demitida. Mesmo tendo sido comunicada pela
gerente que seria efetiva do horário da tarde.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
De alguns funcionários não. Mas isso não parecia um problema. O importante era vender
bem. O que interessava para a empresa eram os números.
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
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Por parte de alguns funcionários o ambiente era bom. Mas aconteciam muita trapaça e
desentendimentos devido às vendas e metas.
16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
Sim. Tinha muita leitura, mas acho que poderia ter tido mais conversação e prática.
17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
Algumas vezes conversava, mas no geral era muita pressão na área das vendas. Quem
vendia mais era mais bem recompensado. Muito difícil também por ter meninas mais
antigas com clientes fiéis, e nesse caso eram procuradas diretamente pela cliente.
18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados a ele?
Apenas conversava. Também tinha as premiações, mas como eu era temporária, muitas
vezes não tinha direito as mesmas premiações.
19)(Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
Bem, no momento não tenho interesse em voltar a trabalhar no “O Boticário” filial
Beiramar Shopping, pois estou feliz no meu atual emprego.
76
I - 6º Funcionário entrevistado
01)O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Estava desempregada, entreguei um currículo e fui chamada para trabalhar na filial do
Ceísa Center, depois de um tempo fui transferida para o Beiramar. Nesse caso a minha
entrada na filial Beiramar foi uma transferência.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
Sim.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Sim. Acho que foi bom.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Não. Nada, foi muito bom.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por que?
Não tem nada que pudesse ser diferente, eu fui bem treinada para a minha função quando
entrei na loja do Ceísa Center.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
Sim. Existia o RAV, que era feito pela gerente.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
Trabalhava com prazer e satisfação, pois é uma loja que naturalmente encanta as pessoas, e
eu também trabalhava encantada.
77
08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
A comparação entre funcionárias sobre as vendas, feita pela gerente, e a desvalorização de
funcionárias com experiência sobre as meninas novas na empresa – funcionárias recentes.
09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
Ticket-refeição, vale-transporte, Unimed, comissão.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Não. Faltou mais compreensão porque depois de certo tempo em que eu já estava
trabalhando na filial Beiramar, eu precisava trabalhar no período da manhã para poder
pegar minha filha no colégio, pois não havia com quem deixá-la, e a gerente disse que não
estava disponível este horário.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
Ter batido as cotas com crescimento.
12)E por parte da organização?
Ter cedido o horário que seria melhor para mim.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
Fui demitida, estava desmotivada, pedi várias vezes para trocar o horário e deram
preferência para uma funcionária nova que ainda estava na experiência.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
Havia entre alguns. Mas não com todos. Sempre tem aqueles que só fazem a sua parte,
quando fazem.
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
78
O clima era bom entre muitas colegas, o que me estressava eram as injustiças.
16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
Sim. Quando fiz o treinamento o material está ok.
17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
Nada importante que eu me lembre. Apenas conversava às vezes sobre o assunto comigo.
18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados à ele?
Algumas premiações sempre ligadas ao atingimento das metas financeiras.
19)(Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz a última pergunta) O que mudou na sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
Atualmente não tenho interesse em voltar a trabalhar na empresa, estou muito bem e
satisfeita no meu atual emprego.
79
J - 7º Funcionário entrevistado
01)O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Eu trabalhava na loja do Ceísa Center como caixa e fui transferida para a loja do Beiramar
porque a caixa anterior tinha sido demitida.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
Sim.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Sim, foi.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Acho que foi bom, não faltou nada.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por que?
Foi legal, não creio que precise mudanças.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
Sim, na época do período de experiência sempre tinha a responsável pela loja que tirava
minhas dúvidas.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
Eu gostava de trabalhar na loja e, além disso, queria ir para as vendas.
08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
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Desmotivei-me quando a gerente disse que eu não poderia passar para as vendas porque eu
não tinha perfil.
09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
No caixa havia o quebra de caixa. Também ganhava ticket-refeição, UNIMED e vale-
transporte.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Não, porque eu queria vender para ganhar mais e não me deram essa oportunidade.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
Poderia ter demonstrado mais que tinha capacidade de vender.
12)E por parte da organização?
Poderia ter me dado à oportunidade de passar para as vendas.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
Achei outro emprego que ganhava mais.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
Sim, as meninas sempre colaboravam.
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
Era muito bom, eu me dava muito bem com as meninas.
16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
Pra mim, foi bom. Considero suficiente.
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17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
Disse apenas que eu não tinha perfil e encantamento para as vendas e que não poderia me
mudar de função.
18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados a ele?
Pras meninas tinha as gincanas. Eu como era caixa não participava delas, participava
apenas das reuniões como o outro caixa.
19)(Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
Atualmente não. Pois entrei na empresa esperando a possibilidade de mudar de função.
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K - 8º Funcionário entrevistado
01)O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Achava a empresa bem legal, me parecia um bom lugar para trabalhar, deixei currículo pois
sabia que havia vaga.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
Sim. Houve.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Foi.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Nada.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por que?
Pra mim foi bom.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
Sim. Havia a gerente.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
A comissão.
08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
83
Havia a cobrança da meta que era bastante grande, pois havia muita comparação por parte
da gerente com as meninas que vendiam mais.
09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
Unimed, ticket-refeição, vale-transporte e a comissão.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Não. Estava ficando difícil conciliar o horário da faculdade com o trabalho.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
Acho que fiz o que estava ao eu alcance.
12)E por parte da organização?
Nada.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
O horário da faculdade, que não batia mais com o do trabalho.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
Sim havia.
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
Era bom, acabamos ficando amigas.
16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
Sim.
17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
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Fazia reuniões e chamava para conversar.
18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados à ele?
Geralmente fazia gincanas, reuniões e premiações para quem vendia bem.
19)(Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
Saí da empresa porque não consegui conciliar o horário. Continuo estudando e da mesma
maneira, não há como conciliar o horário do Shopping com minha atual grade da faculdade.
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L - 9º Funcionário entrevistado
01)O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Deixei um currículo, pois eu me identificava com a marca e como o sistema de
remuneração era comissionado existia a possibilidade de um bom salário.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
Sim.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Sim, foi bom.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Não creio que tenha faltado alguma coisa, pra mim foi ótimo.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por quê?
Nada. Foi o melhor treinamento que já recebi.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
Não. Tinha apenas a gerente que ao invés de ensinar ficava colocando muita pressão para o
atingimento das metas, isso eu notava que era com todas as funcionárias.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
No meu caso, não tinha motivação. Tinha muita pressão. A gerente salientava o tempo todo
que a qualquer momento eu poderia ser demitida se não atingisse a meta.
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08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
Havia muitas críticas. Cada pessoa tem um jeito de se comportar, nem todo mundo tem
que ser igual, pelo contrário. As pessoas são diferentes.
09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
Durante o período de experiência o salário era muito ruim. E para ganhar a gratificação
tinha que atingir a meta, que pra quem está na experiência como no meu caso era difícil,
mas tinha o ticket-refeição que nesse momento era o que me motivava.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Não, pois ficar em um lugar onde a pressão é tão grande, acaba por deixar os funcionários
doentes.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
Eu tinha que ter mais experiência e, além disso, deveria saber lidar melhor com as
grosserias da gerente.
12)E por parte da organização?
Poderia ter sido uma outra gerente, assim eu teria a oportunidade de aprender e de não ser
apenas cobrada.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
A empresa alegou “más vendas”. Mas eu acredito que aconteceu pelo meu atestado de 10
dias. A pressão foi tão grande que desenvolvi vários sintomas ligados ao stress.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
Sim. Comigo estava tudo ok, as meninas eram legais.
87
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
Com a equipe era legal. O problema era a cobrança da gerente.
16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
O material estava ok, quando fiz o treinamento.
17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
Nenhuma. A cobrança continuava a mesma.
18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados a ele?
Além da pressão e da cobrança, fazia uma reunião de vez em quando, mas fora isso, no
período que trabalhei não notei mais nada.
19) (Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
Quero trabalhar em um lugar onde a saúde e o respeito pelos funcionários esteja em
primeiro lugar, principalmente por parte da gerente. No momento não tenho nenhum
interesse em voltar a trabalhar na empresa.
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M -10º Funcionário entrevistado
01)O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Procurava emprego de caixa, deixei um currículo na empresa fui chamado para fazer um
teste. Passei e fui contratado.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
O treinamento ocorreu na loja. Fiquei alguns dias auxiliando no caixa, e dessa maneira a
gerente ia me ensinando e explicando os procedimentos.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Acho que poderia ter sido melhor.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Sim. Faltou um acompanhamento de alguém responsável do escritório central da empresa.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por quê?
Seria importante ter alguém do escritório também, pois as informações que aprendi na loja
eram poucas, ou seja, eram as mais básicas apenas. Com o tempo vai se aprendendo
melhor. O escritório é mais exigente, as cobranças são maiores por parte deles.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
Existia a gerente para salientar as dúvidas e um manual de procedimento do caixa que era
para estudar.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
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Nada específico. Trabalhava porque precisava do dinheiro, além disso, como o salário era
pouco fazia alguns “bicos” como garçom para me manter.
08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
No salário não havia premiações, nem gratificações como acontecia com as consultoras. O
caixa não participava de nada, pois todas as premiações dependiam das vendas.
09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
Unimed, vale-refeição, vale-transporte e quebra de caixa.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Não. Pois no geral o trabalho de caixa ganha quebra de caixa de qualquer maneira, e, além
disso, tem empresas onde esse quebra de caixa era maior.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
Talvez, mais colaboração para auxiliar a manter a loja sempre em ordem.
12)E por parte da organização?
Que os caixas participassem mais das premiações. Pois, por mais que o caixa não venda,
mas ele é responsável pela finalização da venda.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
Eu estava trabalhando em dois lugares ao mesmo tempo, e isso estava comprometendo o
meu desempenho na empresa, estava quase sempre cansado. A empresa me pediu para
repensar sobre os dois empregos, devido ao meu desempenho que havia caído, como não
saí do outro emprego fui demitido.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
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Sim a maioria sempre colaborava.
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
Era bom, me sentia bem trabalhando lá.
16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
Para o caixa sim, pois, a maioria das informações estava no manual, era só aprender e
seguir os passos.
17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
Pediu para que eu saísse do outro emprego.
18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados à ele?
No meu caso, não havia muita motivação, pois o salário era sempre o mesmo e como eu era
caixa, o caixa nunca participava das premiações.
19)(Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
No momento estou bem no meu atual emprego, gosto do que faço, gosto do ambiente, acho
importante trabalhar e estar feliz no local de trabalho.
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N - 11º Funcionário entrevistado
01)O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Sempre tive vontade de trabalhar com perfumes e maquiagem, isso me levou a deixar um
currículo em “O Boticário”, onde fui chamada e posteriormente contratada.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
Sim houve.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Foi. Fiquei em treinamento uma semana antes de entrar para trabalhar na loja.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Faltou um pouco mais de treinamento sobre a linha facial.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por quê?
Em minha opinião, um pouco mais de material, acompanhamento e dinâmica sobre a linha
facial de tratamento, porque é muito difícil aprender sobre todos os produtos para passar
com clareza para o cliente.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
Havia sim. Uma ficha de acompanhamento que se chamava RAV. A gerente te avaliava e
ia anotando os pontos falhos nessa ficha depois te dava um feedback.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
Como eu adorava maquiagem, maquiar era o que me motivava nessa época. Adorava estar
atenta a todos os lançamentos e tendências dessa linha.
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08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
Era a gerente, que era muito nervosa e complicada. Ela me desmotivava.
09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
Vale-refeição, UNIMED, vale-transporte.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Não, pois outras empresas também oferecem os mesmos benefícios.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
A empresa poderia ter me valorizado mais, já que eu maquiava muito bem. E isso era
importante para a realização de cursos de maquiagem.
12)E por parte da organização?
Muitas coisas.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
As cobranças muito rigorosas da gerente me estressaram.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
Sim havia bastante.
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
Era bom. Era tudo bem organizado, a equipe se dava bem.
16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
Não. Como já mencionei faltava material da linha de tratamento facial.
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17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
Nenhuma que eu me lembre.
18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados a ele?
Falava que ia demitir se você não trabalhasse bem como ela queria.
19)(Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
Bem, a gerente não está mais lá, agora é outra. Atualmente é a Meg (Margaret Lemos
Tedesco), nesse caso, não teria nenhum problema em trabalhar lá. Apenas estou muito feliz
com meu atual emprego.
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O - 12º Funcionário entrevistado
01)O que levou você a trabalhar na empresa Femina Comércio e Representações Ltda filial
Beiramar Shopping?
Devido à vontade de experimentar novos desafios referindo-me as vendas e a remuneração
comissionada, deixei um currículo.
02)Houve treinamento para a realização da função para qual você foi contratado?
Sim.
03)Em caso de sim, o seu treinamento foi satisfatório?
Sim. Foi muito satisfatório.
04)Você acha que faltou algo no treinamento? O que?
Não. Não faltou nada.
05)O que poderia ser diferente no treinamento? Por quê?
Deveria haver mais treinamentos específicos sobre determinados produtos, a cada
lançamento, por exemplo.
06)No seu período de experiência, havia algum tipo de acompanhamento para esclarecer
dúvidas, salientar informações e até mesmo para reforçar instruções passadas em seu
treinamento?
Sim. A gerente acompanhava e procurava esclarecer minhas dúvidas.
07)O que o motivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-se
funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
Eu queria fazer um trabalho bem feito, mas o que mais me motivava era gostar de trabalhar
na empresa, vender os produtos e a remuneração que era comissão.
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08)O que o desmotivava no cumprimento de suas obrigações após a contratação tornando-
se funcionário efetivo da empresa Femina Comércio e Representações Ltda?
Acho que na medida do possível sempre cumpri minhas obrigações, não dava muita
atenção aos problemas da loja.
09)Quanto ao sistema de remuneração, quais os benefícios oferecidos?
Acréscimo de 5% no crescimento de 15% além da cota, vale-refeição, vale-transporte,
UNIMED.
10)Esses benefícios oferecidos foram suficientes para influenciar a sua permanência na
empresa? Explique.
Sim. Eu sempre procurava atingir as metas para receber a bonificação.
11)Em sua opinião, o que poderia ter sido diferente para a sua permanência na organização
de sua parte?
Eu estou cursando faculdade, e devido a isso o meu tempo se torna escasso. Se eu não
estivesse fazendo faculdade, estaria tudo ok.
12)E por parte da organização?
A exigência de trabalhar nos finais de semana, assim quase não sobra tempo para estudar.
13)O que o levou ao desligamento de suas atividades na empresa?
Outros objetivos pessoais, continuar na empresa poderia interferir na minha carreira
profissional.
14)Quanto ao trabalho em equipe, havia colaboração entre os funcionários?
Sim. Havia muita colaboração.
15)Quanto ao ambiente de trabalho, como você definiria o clima organizacional?
Como satisfatório. Pra mim estava tudo ok.
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16)Quanto ao treinamento, o material é suficiente?
Sim. Apenas proponho mais treinamentos, eles ajudavam bastante. Adorava fazê-los.
17)Qual posição seu superior direto tomou para evitar sua desmotivação enquanto
funcionário?
Fazia reuniões para esclarecer as dúvidas.
18)O que seu superior fazia para motivar os funcionários subordinados a ele?
Fazia várias gincanas e dava prêmios para quem atingia as metas ou obtinha crescimento.
Além disso, fazia reuniões para debate.
19)(Nessa pergunta, resgata-se a resposta da primeira pergunta, lendo para o entrevistado e
após se faz à última pergunta) O que mudou em sua opinião sobre trabalhar na empresa
Femina Comércio e Representações Ltda filial Beiramar Shopping?
Como disse anteriormente, meus objetivos pessoais mudaram. Não tenho mais interesse em
trabalhar na empresa.
