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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO COMÉRCIO EXTERIOR
DEISE NOGUEIRA
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE BARES E RESTAURANTES
- ABRASEL
São José 2006
DEISE NOGUEIRA
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE BARES E RESTAURANTES
- ABRASEL
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação
– apresentado como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração da Universidade do
Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Karen Lisa Ferreira Knierim
São José 2006
DEISE NOGUEIRA
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE BARES E RESTAURANTES
- ABRASEL
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Comércio
Exterior da Universidade do Vale do Itajaí, em 28 de Junho de 2006.
Profa Msc. Luciana Merlim Univali – CE São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
Profa Msc. Karen Lisa Ferreira Knierim Univali – CE São José Professor Orientador
Profa Msc. Carolina Masseli Univali – CE São José
Membro
Prof. M. Eng. Márcio Bittencourt Univali – CE São José
Membro
iii
Dedico este trabalho com amor aos
relacionamentos mais importantes da minha
vida – meus pais, Valdenei e Zislene e aos
meus irmãos, Joaquim e Guilherme.
iv
Agradeço a Deus, principalmente por ter me dado forças
e muita saúde para seguir em frente, a minha professora
orientadora, Karen Lisa Ferreira Knierim, pela dedicação,
aos professores Márcio Bittencourt e Carolina Masseli
pelo apoio, a UNIVALI e a ABRASEL pela contribuição no
desenvolvimento deste trabalho e concretização deste
sonho.
v
Quando encontrarmos as soluções para os
grandes desafios, eles serão genialmente
simples e invariavelmente óbvios.
Robert R. Updegraff.
vi
RESUMO
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi desenvolvido na Associação de Bares e
Restaurantes - ABRASEL, com o objetivo de avaliar a satisfação de seus
associados. No embasamento teórico foram abordados assuntos referentes a
marketing, marketing de serviço, bem como, qualidade, qualidade total, satisfação de
clientes, serviços, tipos de serviços e administração de serviços. Para obtenção dos
dados primários foi elaborado um questionário e aplicado junto aos associados
sendo que o critério utilizado foi a acessibilidade, onde se analisou a opinião dos
associados em relação a consistência, competência, velocidade de atendimento,
atendimento, flexibilidade, credibilidade, acesso, tangíveis e custo. Por meio dos
resultados apresentados pôde-se identificar quais os fatores causadores da
insatisfação e satisfação e apontar sugestões que poderão ser adotadas pela
associação para melhorias.
Palavras - chave: satisfação de clientes, pesquisa de satisfação e qualidade.
vii
ABSTRACT
This Work of Conclusion of Course was developed in the ABRASEL, with the
objective to evaluate the satisfaction of its associates. In the theoretical basement
they had been boarded referring subjects the marketing, service marketing, as well
as, quality, total quality, satisfaction of customers, services, types of services and
administration of services. For attainment of the primary data a questionnaire was
elaborated and applied together to the associates being the used criterion it was the
accessibility, where if the consistency analyzed the opinion of the associates in
relation, ability, speed of attendance, attendance, flexibility, credibility, access,
tangible and cost. By means of the presented results it can be identified to which
the.causing factors of the insatisfação and satisfaction and be pointed suggestions
that could be adopted by the association for improvements.
Words - key: satisfaction of customers, research of satisfaction and quality.
Lista de ilustrações
Quadro 01 – Definição de produto segundo os benefícios que poderão proporcionar..........11
Quadro 02 – Classificação de produtos..................................................................................12
Quadro 03 – Componentes de um produto............................................................................13
Quadro 04 – Como as mudanças no ciclo de vida afetam marketing....................................15
Quadro 05 – Objetivos de preço.............................................................................................18
Quadro 06 – Objetivos de preço.............................................................................................19
Quadro 07 – Composto de marketing com suas subdivisões................................................25
Quadro 08 – As três eras da história da qualidade................................................................36
Quadro 09 – Autores e idéias mais importantes da qualidade total.......................................37
Quadro 10 – O ciclo PDCA de Deming..................................................................................39
Quadro 11 – Forças e fraquezas de alguns gurus da qualidade...........................................41
Quadro 12 – As séries ISO.....................................................................................................43
Quadro 13 – Aspectos da qualidade de serviço avaliada pelos clientes................................45
Quadro 14– Classificação dos Serviços.................................................................................55
Quadro 15 – Aspectos da qualidade de serviço avaliada pelos clientes................................66
Gráfico 01 – Expectativa em relação a ABRASEL.................................................................71
Gráfico 02 – Necessidades alcançadas.................................................................................72
Gráfico 03 – Freqüência dos produtos utilizados...................................................................73
Gráfico 04 – Produtos e serviços mais utilizados...................................................................74
Gráfico 05 – Produtos e serviços menos utilizados................................................................75
Gráfico 06 – Satisfação quanto ao Guia Gastronômico.........................................................76
Gráfico 07 – Satisfação quanto ao Informativo.......................................................................77
Gráfico 08 – Satisfação quanto a Revista Sabor....................................................................77
Gráfico 09 – Meios de comunicação mais utilizados..............................................................78
Gráfico 10 – Meios de comunicação mais utilizados para solucionar problemas..................79
2
Gráfico 11 – Funcionários estão aptos a solucionar problemas.............................................80
Gráfico 12 – Atendimento dos funcionários............................................................................81
Gráfico 13 – Confiança nas informações...............................................................................82
Gráfico 14 – Rapidez na atendimento....................................................................................83
Gráfico 15 – Custo para se manter associado.......................................................................83
Gráfico 16 – Flexibilidade no atendimento.............................................................................84
Gráfico 17 – Satisfação na qualidade dos produtos e serviços..............................................85
Gráfico 18 – Ramo da empresa..............................................................................................86
3
SUMÁRIO
Resumo.............................................................................................................................................. vii
Abstract ............................................................................................................................................ viii
Lista de ilustrações............................................................................................................................ ix
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................05
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA..........................................................06
1.2 OBJETIVOS..........................................................................................................07
1.2.1 Objetivo Geral......................................................................................07
1.2.2 Objetivos Específicos...........................................................................07
1.3 JUSTIFICATIVA....................................................................................................07
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO........................................................08
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................................09
2.1 Marketing..............................................................................................................09
2.1.1 Marketing de Serviço...........................................................................26
2.2 Satisfação do cliente.............................................................................................30
2.3 Qualidade Total.....................................................................................................34
2.3.1 Sistemas de Qualidade ISO 9000........................................................42
2.3.2 Qualidade de Serviços.........................................................................44
2.4 Serviços................................................................................................................52
2.4.1 Caracterização de Serviços.................................................................53
2.4.2 Tipos de serviços.................................................................................55
2.4.3 Administração de Serviços..................................................................57
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO............................................................................................65
4
4 RESULTADO DA APLICAÇÃO......................................................................................68
4.1 Caracterização da Empresa.................................................................................68
4.2 Serviços oferecidos pela ABRASEL ....................................................................68
4.3 Perfil dos associados............................................................................................70
4.4 Resultados da pesquisa realizada junto aos associados.....................................70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................86
REFERÊNCIAS......................................................................................................................89
APÊNDICE A..........................................................................................................................92
5
1 INTRODUÇÃO
O setor de serviços é considerado um dos mais importantes setores da
economia atualmente. Ele é um dos maiores geradores de empregos e renda aos
países.As funções dos serviços exercem papel muito importante no desempenho de
outras atividades da economia, interagindo nas diversas áreas para tornar-se um
diferencial competitivo, conseqüentemente, gerando lucros para todos os setores e
fortalecendo a economia mundial.
O setor de serviços, pela natureza de sua atuação, é o que está mais próximo
do consumidor, ou seja, tem uma ligação direta com os mesmos. O consumidor com
tantas opções torna-se cada vez mais exigente e espera que suas expectativas
perante o produto e/ou serviço sejam alcançados.
Na difusão dos novos conceitos de qualidade, o princípio que se destaca é
que todos os processos dentro da empresa devem estar voltados para a satisfação
do cliente, como se costuma dizer: O cliente deve estar em primeiro lugar.
O Cliente satisfeito é o fundamento da existência de nossa Organização. O Cliente, para nós, é uma pessoa ou um conjunto de pessoas perfeitamente individualizados, capazes de decidir se os bens e serviços que produzimos representam, para eles, riqueza efetiva. Ver as organizações com as quais nos relacionamos como genéricos e impessoais clientes, é uma perigosa abstração, pois nos faz perder de vista a pessoa, o ser humano, que avalia e julga a qualidade de nossos produtos que é o resultado de nosso trabalho. (ODEBRECHT, 1987 p. 34).
A Associação Brasileira de Bares, Restaurantes (ABRASEL), uma pessoa
jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, fundada em 1986, está presente em
17 Estados. Iniciou suas atividades em Santa Catarina em 1995 e conta hoje com
160 associados na Grande – Florianópolis, que com persistência, coragem e união
através de inúmeras ações, buscam organizar e profissionalizar o setor.
A empresa representa o setor da gastronomia e entretenimento, promovendo
projetos de aperfeiçoamento de mão-de-obra especializada, segurança alimentar,
consultoria de marketing e estratégias de venda.
6
A missão da ABRASEL é criar oportunidades de negócios, buscar a
profissionalização e a ética, defendendo os interesses institucionais e privados de
seus associados.
Então neste caso, o negócio é, e continuará sendo servir e, assim, obter
clientes satisfeitos, garantia da sobrevivência, do crescimento e do desenvolvimento
de uma organização.
Diante desse contexto, pretende-se neste trabalho conhecer o nível de
satisfação dos clientes com relação aos serviços prestados pela ABRASEL, para
que de forma eficaz possa melhorar ou adicionar serviços, manter os atuais e
conquistar novos clientes.
1.1 Descrição da situação problema
A busca pela satisfação de clientes é cada vez maior, verificou-se em
conversas informais com os funcionários da associação que há pouca procura dos
serviços que a ABRASEL oferece e que poucos associados sabem quais os serviços
que a mesma disponibiliza aos seus associados.
Por esta razão, encontra-se a necessidade de avaliar o grau de satisfação dos
associados quanto aos serviços prestados pela Associação, para que de forma
eficaz possa melhorar ou adicionar serviços.
7
1.2 Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
O objetivo deste trabalho é avaliar o nível de satisfação dos clientes em
relação aos serviços oferecidos pela ABRASEL.
1.2.2. Objetivos específicos
Identificar os serviços que a ABRASEL oferece;
Definir critérios para desenvolvimento prestados;
Conhecer o perfil dos clientes;
Conhecer a percepção do cliente quanto ao serviço prestado com
relação aos critérios de consistência, competência, velocidade,
atendimento, flexibilidade, credibilidade, acesso e custo.
1.3 Justificativa
A Associação Brasileira de Bares, Restaurantes (ABRASEL) com seccional em
Florianópolis e foi criada em 1995, possuindo atualmente 160 associados e desde
então nunca foi realizada uma pesquisa de satisfação de clientes. Será de suma
importância descobrir a realidade que se encontra a Associação para que se possa
aperfeiçoar os serviços.
Com esta pesquisa objetiva-se, o aprimoramento de ações visando à satisfação
dos associados e complemento para a melhoria da qualidade de seus serviços para
também atrair novos clientes e fidelizar os associados.
Quanto à viabilidade para a realização do trabalho, a acadêmica terá livre acesso
a coleta de informações junto aos clientes, visto que a mesma faz parte do quadro
de funcionários da empresa.
Para a acadêmica, a realização deste trabalho será de grande importância, pois
irá trazer um alinhamento do conhecimento adquirido no decorrer do curso com a
sua experiência profissional.
8
1.4 Apresentação geral do trabalho
O primeiro capítulo aborda a introdução, descrição do problema, bem como
objetivos e justificativa do trabalho.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico dos assuntos relacionados ao
tema do estudo, como administração de serviços, marketing de serviço, satisfação
do cliente etc.
O terceiro capítulo apresenta a descrição do método que foi utilizado na
pesquisa.
O quarto capítulo consta os resultados obtidos deste trabalho e o último capítulo
as considerações finais.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, será abordado o referencial teórico sobre os assuntos
relacionados ao tema do trabalho, pode-se salientar alguns itens como: Marketing,
Marketing de Serviço, Satisfação do Cliente, Qualidade Total, Sistemas de
Qualidade ISO 9000, Qualidade de Serviço, Serviços, Tipos de Serviços e
Administração de Serviço.
2.1 Marketing
Para McCarthy (1997), marketing é o conjunto de atividades desempenhadas
por organizações e também um processo social. Em outras palavras, marketing
existe nos níveis micro e macro. A primeira examina os consumidores e as
organizações que os servem. A segunda adota uma visão ampla do sistema
completo de produção-distribuição.
De acordo com Kotler (1999, p.7), “marketing significa administrar mercados
para chegar a trocas, com o propósito de satisfazer as necessidades e desejos do
homem”.
Ainda segundo Kotler (1999, p.155), “Marketing é a ciência e a arte de
conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles. O
principal é manter os clientes atuais e desenvolver cada vez mais o relacionamento
existente”.
Marketing pode ser definido como a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da sociedade (LAS CASAS, 1991, p.12).
10
Segundo a concepção de Las Casas (1991), voltar todas as atividades
mercadológicas para satisfazer os consumidores de determinado mercado é a chave
para o sucesso em qualquer empreendimento.
As atividades de marketing possuem ligação com o mercado através da
comercialização do produto, preço, praça e promoção, que compreende o composto
de marketing ou mix de marketing. Segundo MacCarthy (1997) os quatro Ps
(produto, preço, praça e promoção) ajudam a visualizar o composto de marketing.
Para Las Casas (1991, p.13), “todos os elementos do composto de marketing
estão voltados à satisfação dos desejos e necessidades dos clientes e devem
adaptar-se às influências ambientais como, tecnologia, política, concorrência,
economia e entre outras”.
De acordo com Las Casas (2001), as modificações que ocorrem são
freqüentes e o composto de marketing deve ser flexível para adaptar-se a novas
situações. Por estarem fora do domínio da empresa as variáveis são chamadas de
variáveis incontroláveis.
Ainda segundo o autor, as mudanças ambientais podem ocorrem devido a
uma série de possibilidades. As variáveis mais comuns que afetam as empresas
são:
Ambiente político/ legal;
Ambiente social/ cultural/ demográfico;
Variáveis econômicas;
Concorrência;
Tecnologia;
Outras variáveis.
Todos esses ambientes compõem o macroambiente, que segundo Kotler
(1999), macroambientes são os fatores incontroláveis aos quais as empresas
adaptam-se por meio de utilização dos fatores controláveis: o composto de
marketing.
O administrador de marketing precisa entender a importância de todo o
composto de marketing para poder interagir os quatro Ps com os avanços
tecnológicos e mudanças econômicas. Somente assim, o mix de marketing será um
11
fator predominante e diferencial na empresa e conseqüentemente conquistará e
fidelizará novos clientes.
Sendo assim, é necessário entender cada um dos Ps (produto, preço, praça e
promoção) que será descrito a seguir.
A)Produto: Las Casas (2001, p. 167), “é o objeto principal das relações de
troca que podem ser oferecidos num mercado para pessoas físicas ou jurídicas,
visando proporcionar satisfação q quem os adquire ou consome”.
Las Casas (2001) afirma que os produtos somente serão vendáveis se
possuírem benefícios suficientes que possam motivar os consumidores para a
compra. A determinação dos benefícios a ser oferecidos dependerá muito das
ofertas da concorrência e expectativas dos clientes no mercado de atuação da
empresa.
No quadro 01, serão apresentadas algumas definições de produto segundo
os benefícios que poderão proporcionar.
Produto
Básico
Produto
Ampliado
Produto
Esperado
Produto
Diferenciado
É o conjunto de
benéficos, o pacote
de utilidades
proporcionado pela
versão básica do
produto. É o produto
essencial, sem
características e
benefícios
adicionais.
São todos os
benefícios extras
adicionados ao
produto e que fazem
parte de uma
compra. O produto
ampliado é um
esforço do vendedor
em diferenciá-lo o
máximo possível de
seus concorrentes.
São benefícios que
os consumidores
esperam ou que
estão acostumados
a receber através de
outras ofertas de
mercado.
São benefícios
criados não somente
nas características
físicas do produto,
mas também na
mente dos
consumidores.
Quadro 01 - Definições de produto segundo os benefícios que poderão proporcionar. Fonte: Adaptado de Las Casas (2001, p. 168 e 169).
De acordo com Las Casas (2001), os produtos podem ter diversas
classificações, produtos de consumo, industriais, etc. A classificação de produtos de
12
consumo - aqueles dirigidos ao cliente pessoa física para seu consumo próprio, sem
finalidade de revenda - é a de produtos de conveniência, de escolha, e
especialidade. Suas definições serão descritas no quadro 02.
Produtos de
Conveniência
Produtos de
escolha
Produto de
Especialidade
São aqueles em que o
consumidor não pretende
despender muito tempo no
esforço de compra. Os
consumidores neste caso
acreditam que as diferenças
de preços não compensam o
esforço de procurar o item
em vários locais. Esses
produtos serão
preferivelmente comprados
no primeiro local disponível.
Os produtos de escolha
determinam uma condição
diferente. Antes de decidir o
que e onde comprar, os
consumidores investigam
quais os locais que vendem,
comparam qualidade e preço
e somente depois fazem sua
opção de compra. O esforço
e o tempo gasto poderão
sem compensados pelas
diferenças de preços obtidas
Os produtos de
especialidade gozam maior
flexibilidade para
comercialização. Eles
poderão ser distribuídos em
estabelecimentos exclusivos
e até mesmo distantes dos
centros de compra
tradicionais, pelo fato de que
os consumidores estão
dispostos a fazer qualquer
sacrifício para a sua compra.
Quadro 02 – Classificação de produtos. Fonte: Adaptado de Las Casas (2001, p. 170).
Para Las Casas (2001), além das características diferenciadoras de um
produto no seu aspecto básico, existem outros elementos que o compõe e que são
importantes determinantes decisórios, esses componentes do produto estão no
quadro 03.
13
Marca Embalagem Serviços e
Garantias
Qualidade
É um nome, termo,
sinal, símbolo ou
desenho que serve
para identificação
dos produtos. São
importantes fatores
de diferenciação,
com elas é possível
criar lealdade se a
qualidade associada
à marca for
aceitável.
É o invólucro
protetor do produto e
serve para facilitar a
armazenagem,
proteger, facilitar o
seu uso, conservar
e, ajudar a vendê-lo.
A embalagem é
desenhada para que
os consumidores
possam ter uma
idéia melhor do que
estão comprando.
A prestação de
serviços poderá
tornar-se fonte de
renda da empresa,
devido à
necessidade de
manutenção de
máquinas e
equipamentos. A
garantia é muita
usada para criar
maior credibilidade
na venda do
produto.
Os certificados da série
ISSO 9000 proliferam à
medida que o mercado
amadurece. As
empresas certificadas
procuram divulgar que
estão qualificadas,
gerando o marketing
dos certificados, o que
reforça que a
qualidade é um
importante atributo
para a venda de
produtos e serviços.
Quadro 03 – Componentes de um produto. Fonte: Adaptado de Las Casas (2001, p. 171 à 176).
Toda organização vive em função do produto ou serviço, ela tenta oferecer da
melhor maneira possível, o melhor produto (ou serviço), o mais eficaz e atingindo
seu público alvo, tornando esse produto ou serviço essencial e fidelizando seus
clientes.
Mas para fidelizar seu cliente, é necessário que os profissionais de marketing
compreendam que o desafio está em criar uma diferenciação relevante e singular ao
produto e serviço. Kotler (1999) descreve algumas diferenciações:
14
Diferenças físicas – características, desempenho, adequação, durabilidade,
confiabilidade, design, estilo e embalagem;
Diferenças de disponibilidade – exemplo: produtos ou serviços
encomendáveis por telefone, correio, fax ou internet;
Diferenças de serviços – entrega, instalações, treinamento, consultoria,
manutenção e reparos;
Diferenças de preço – preço muito alto, preço alto, preço médio, preço muito
baixo e preço baixo;
Diferenças de imagem – símbolos, atmosfera, eventos e meios usados.
Ainda segundo o autor, dois diferenciadores físicos, características e o
design, proporcionam uma forma ágil e visível ao cliente. O design pode diferenciar
visivelmente um produto e as características podem ser defendidas por patentes.
Mas qualquer diferenciação de sucesso os concorrentes podem imitar, o que é
necessário fazer, é a organização reconhecer que sua atual vantagem pode
permanecer para sempre, se a entidade constantemente procurar inovações ou até
mesmo, uma próxima vantagem competitiva.
Las Casas (2001) cita algumas atividades exigidas na área da atividade
mercadológica do produto:
- Planejar testes mercadológicos;
- Observar e analisar comportamento do consumidor;
- Analisar e interpretar informações rotineiras, como dados de vendas;
- Efetivar testes de mercado;
- Analisar oportunidades;
- Providenciar informações para a administração para que possa tomar
decisões adequadas.
Para Las Casas (2001), os produtos passam por diferentes fases, desde o
momento que o produto é introduzido no mercado até a sua retirada total, ele passa
pelos estágios da introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Segundo o autor, o tempo de permanência do produto em cada uma das
fases do ciclo de vida é bastante variável. Não é possível a previsão do tempo exato.
Dependerá do tempo de adoção dos consumidores como também da concorrência
15
de novos produtos. Por isso, o ciclo de vida do produto será variável de acordo com
o mercado considerado.
O quadro 04 apresenta um resumo das ocorrências mais comuns em cada
um dos estágios dos ciclos de vida.
Características Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Produto e
tecnologia
Ênfase em
pesquisa e
desenvolvimento.
Produto não é
sofisticado.
Continuidade de
desenvolvimento
tecnológico.
Concorrência
aumenta.
Produção em
massa.
Sem maiores
inovações ou
modificações.
Produção em
larga escala.
Pesquisa e
desenvolvimento
cessam.
Tecnologia é
desenvolvida
para outros
produtos.
Concorrência e
Indústria
Somente uma ou
outra firma
entram no
mercado. Pouca
concorrência.
Maior aceitação
do produto.
Maiores
recursos
financeiros são
necessários.
Aceitação
estabilizada do
produto.
Número de
firmas começa
a diminuir.
Diminui
aceitação do
mercado.
Poucas firmas
ainda estão
produzindo.
Lucros
Primeiras
empresas
normalmente têm
prejuízos por
motivo da
demanda baixa,
muitos gastos
com
desenvolvimento
e propaganda.
Inovadores
fazem lucros
substanciais.
Lucro no
patamar mais
elevado para
maioria das
firmas.
Lucros
começam a
diminuir.
Lucros baixos
ou inexistentes
com algumas
firmas
começando a
perder dinheiro.
Quadro 04 – Como as mudanças no ciclo de vida afetam o marketing. Fonte: Adaptado de Las Casas (2001, p. 180).
16
De acordo com o quadro, no estágio introdutório, a empresa faz um esforço
em divulgar as características principais de seu produto. No crescimento, as vendas
começam a aumentar uma vez que os produtos ganham maior confiança e aceitação
no mercado. Na maturidade, o produto entra em declínio, os concorrentes começam
a retirar-se do mercado atraídos por outros negócios rentáveis.
Conforme Las Casas (2001), ao decidir sobre qual estratégia de produto
adotar, além da análise do estágio do ciclo de vida em que se encontram os
produtos específicos, os administradores deverão considerar os diversos itens que
serão oferecidos no mercado.
B)Preço: “o preço difere dos outros componentes do mix de marketing, por
gerar receita e os demais geram custos”, (KOTLER, 1999, p. 129).
Para Las Casas (2001), muitas decisões de compras são feitas com base nos
preços dos produtos. O preço ajuda a dar valor às coisas e representa uma troca
pelo esforço feito pela empresa vendedora através da alocação de recursos, capital
e mão-de-obra e manufatura dos produtos comercializados.
MacCarthy (1997) ressalta que o administrador de marketing ao fixar o preço,
deve considerar o tipo de concorrência e custo total do composto de marketing.
Deve também tentar estimar a reação do consumidor a possíveis preços e é
importante que conheça práticas muito utilizadas no momento, como descontos e
condições de vendas.
Las Casas (2001), a concorrência terá maior ou menor influência nos preços
de acordo com a estrutura do mercado em que a empresa atua, também terá
influência de acordo com o estágio do ciclo de vida em que o produto se encontra. A
influência da concorrência na determinação do preço vai depender também do
tamanho e do poder dos concorrentes, das condições de entrada no ramo do
negócio, reações dos consumidores a preços do mercado-alvo, entre outros fatores.
Segundo o autor, aspectos políticos, legais e econômicos afetam os preços.
Inflação, recessão e falta de mercadorias determinam diferenças na política utilizada.
17
O governo exerce grande controle devido a sua importância na economia e, por esta
razão, estabelece mecanismos de fiscalização.
De acordo com Kotler (1999), as empresas usam duas definições de preços,
definição de preço baseada em custo e definição de preço baseada em valor. A
definição de preço baseada em custo seria definir seus preços agregando todos os
custos que o produto ou serviço acarreta. A definição de preço baseada em valor
seria estimar o valor máximo que o cliente pagaria pelo produto ou serviço.
Normalmente as empresas não cobram esse valor, pois o cliente resistiria a compra,
cobram um pouco menos, para deixar o cliente com uma vantagem de consumidor.
O vendedor espera que seus custos sejam muitos menores que o preço de valor, caso em que o vendedor aufere um bom lucro. Se os custos desse vendedor fossem próximos ou excedessem o preço de valor, o vendedor provavelmente jamais ofereceria tal produto ou serviço (KOTLER, 1999, p. 130).
Las Casas (2001), para determinar os objetivos para o estabelecimento de
preços há necessidade de considerar, além da situação ambiental e interna da
empresa, o mercado-alvo visado. Cabe ressaltar que deverão ser considerados
inicialmente os objetivos mais gerais. Os princípios de coerência e hierarquia de
prioridades deverão sempre ser mantidos.
O quadro 05 apresenta uma relação de alguns principais objetivos para
determinação de preços.
18
01 Retorno no investimento
02 Fatia de mercado
03 Maximização do lucro em longo prazo
04 Maximização do lucro em curto prazo
05 Crescimento
06 Estabilização de mercado
07 Manter liderança de preço
08 Desencorajar concorrência
09 Acelerar saída da concorrência
10 Evitar controle e investigação do governo
11 Manter lealdade de intermediários e ganhar seu apoio para vendas
12 Melhorar a imagem da firma, como de seus produtos.
13 Criar interesse pelo produto
14 Ser considerado como honesto e confiável pelos concorrentes
15 Ajudar venda de produtos fracos na linha
16 Desencorajar concorrentes para redução de preços
17 Dar valor ao produto
18 Gerar tráfego
19 Lucratividade máxima para a linha de produto
20 Recuperar investimento rapidamente
Quadro 05 – Objetivos de preço. Fonte: Adaptado de Las Casas (2001, p. 196).
Existem vários objetivos que poderão ser perseguidos pela empresa quanto ao preço. Os objetivos mais comuns estão descritos no quadro 06.
19
Retorno no
investimento Objetivos de concorrência
Preços promocionais
Fatia de mercado
Fluxo de caixa
Os administradores estão primeiramente interessados em conseguir um retorno no investimento feito em determinado empreendimento.
Os administradores acreditam que para competir no mercado eles devem considerar os preços dos concorrentes como ponto de partida.
Algumas empresas usam preços promocionais visando melhorar alguma situação qualquer, como falta de caixa, combate ou concorrência.
Os preços poderão ser determinados também para obtenção de objetivos da empresa como o de aumentar a fatia de mercado.
Os preços poderão ser determinados também para que a empresa receba de volta aquele valor que investiu na produção ou no negócio.
Quadro 06 – Objetivos de preço. Fonte: Adaptado de Las Casas (2001, p. 195).
Para Las Casas (2001, p. 197), “os procedimentos para estabelecer preços
após a decisão de objetivos e de segmentos normalmente seguem a seguinte
seqüência”:
Determinação da demanda e custos;
Análise do preço da concorrência;
Determinação da política de preço;
Seleção do método de determinar preço;
Seleção do preço final com base nas análises anteriores,
estabelecendo os níveis de descontos.
Segundo o autor, é indispensável que o administrador pense também na
política de descontos que a empresa usa para casos especiais. Ela pode optar por
uma política de preço único, mas deve considerar que existem situações que
justificam diferenças. Para evitar que ocorram diferenças injustificadas, os critérios a
serem utilizados devem ser padronizados para não ocasionarem insatisfações entre
os consumidores.
Las Casas (2001) cita algumas atividades exigidas na área da atividade
mercadológica de preço:
20
- Formular política de preço;
- Determinar métodos para determinação de preços;
- Determinar descontos para vários tipos de compradores;
- Estabelecer condições e prazos de vendas.
- Analisar preços dos concorrentes.
C)Praça (ou distribuição): de acordo com Kotler (1999, p.133), “cada
fornecedor deve decidir como tornar suas mercadorias disponíveis ao mercado-alvo.
As duas escolhas são vender os bens diretamente ou vendê-los por meio de
intermediários “.
Atualmente, o acesso facilitado da tecnologia, o consumidor tem diversas
maneiras de adquirir um bem ou serviço, pode-se realizar através da internet,
telemarketing, jornais, revistas, catálogos, mala direta etc. O desafio das
organizações é trazer novamente os consumidores as lojas, oferecendo vantagens e
benefícios que não teriam se fizessem essas compras através da internet, por
exemplo. As organizações precisam ser mais criativas, para atrair novamente seus
clientes às lojas, oferecendo o que há de bom e melhor, com isso, tornam-se fiéis.
(KOTLER, 1999).
A distribuição apresenta vários desafios, as empresas reconhecem que suas escolhas de distribuição estabelecem um compromisso razoavelmente longo com o qual terão que conviver mesmo se aparecerem canais novos de distribuição e mais atraentes. (KOTLER, 1999, p.134).
O sistema de distribuição a ser determinado por um administrador de
marketing fará parte do pacote de utilidade ou satisfações que os consumidores
receberão com a compra do produto. A colocação de produtos em estabelecimentos
apropriados e em épocas certas, a preços acessíveis ao consumidor visado, é,
portanto, determinante para o sucesso de uma estratégia mercadológica (LAS
CASAS, 2001).
Sendo assim, é necessário ressaltar as principais diferenças nas atividades
da distribuição (LAS CASAS, 2001).
21
Canal de distribuição: é o caminho que as mercadorias – e a
transferência de título – seguem desde o produtor até o consumidor
final. É o complexo de empresas que existe para distribuir os produtos,
desde o fabricante até o consumidor, incluindo agentes, varejistas e
atacadistas.
Movimentação física: são as atividades relativas às movimentações
eficientes de produtos do final da linha de produção até o consumidor
final. Inclui atividades como fretamento, armazenamento, manuseio,
controle de estoques, localização de fábrica, processamento de
pedidos etc. o conjunto dessas atividades denomina-se logística.
De acordo com Las Casas (2001), na movimentação física incluem-se
decisões de transportes e armazenagem, além das decisões de canais de
distribuição. Estes itens englobam uma séria de atividades: fretes, armazenamentos,
manuseio de materiais, proteção e embalagem, controle de estoques, localização de
fábrica, processamento de pedidos, prestação de serviços ao consumidor, além de
outros. O objetivo da distribuição física é minimizar os custos envolvidos em mover
fisicamente e armazenar o produto do produtor ao consumidor final.
Las Casas (2001) cita algumas atividades exigidas na área da atividade
mercadológica de praça:
- Analisar os vários tipos de canais de distribuição;
- Desenvolver canais;
- Planejar um programa para relacionamento com intermediários;
- Estabelecer centros de distribuição;
- Formular e implantar procedimentos para manuseio interno de
produtos;
- Controlar estoques;
- Analisar métodos de transportes;
- Minimizar custos de distribuição;
22
- Analisar possíveis localizações para a fábrica, loja ou outros
estabelecimentos.
C)Promoção: MacCarthy (1997, p.46) diz “que promoção trata de comunicar
ao mercado-alvo o produto certo. A promoção inclui venda pessoal; venda em
massa e promoção de vendas “.
A venda pessoal envolve comunicação direta entre os vendedores e os
consumidores. A venda pessoal acontece face a face, geralmente ocorre por
telefone, isto permite que o vendedor adapte o mix de marketing de acordo com o
perfil de cada consumidor potencial. (MACCARTHY, 1997).
A venda em massa é comunicar-se com grande número de consumidores ao
mesmo tempo. A promoção de vendas refere-se às atividades promocionais como
cupons, materiais de ponto-de-venda, amostras, cartazes, catálogos, brindes e
circulares. (MACCARTHY, 1997).
A promoção cobre todas aquelas ferramentas de comunicação que fazem chegar uma mensagem ao público-alvo. Essas ferramentas se enquadram em cinco categorias bem amplas, propaganda, promoção de vendas, relações públicas, força de vendas e marketing direto (KOTLER, 1999, p.136).
As cinco categorias estão descritas a seguir:
Propaganda é mais eficaz quando seu alvo é restrito.
A propaganda envolve tomar decisões sobre os cinco Ms – missão, mensagem, mídia (meios e veículos), moeda (finanças) e mensuração. O primeiro passo consiste na missão: A campanha de propaganda é para informar, persuadir ou lembrar os clientes-alvo. Os anúncios são criados para suscitar conscientização, interesse, desejo ou ação (KOTLER, 1999, p. 139).
Promoção de vendas compreende uma grande variedade de
incentivos, algumas têm o poder de enfraquecer a preferência do cliente por uma
marca, mas isso não quer dizer que toda promoção é prejudicial, é recomendável usar
23
também quando uma empresa possui uma marca superior e não seja conhecida pelo
consumidor. Isso faz com que estimule o cliente testar outras marcas, ou é usada
também para atrair novos clientes que eram fiéis a outras marcas concorrentes. A
promoção de vendas pode causar perdas para a organização também, pois os
consumidores trocam de marcas de acordo com a empresa que possa oferecer de
melhor e menor preço. (KOTLER, 1999).
As empresas preocupam-se com a perda de participação de mercado se não seguirem seus concorrentes nas promoções. É preciso muita coragem para reduzir os gastos em promoção de vendas e utilizar essa reserva para melhorar sua propaganda ou para investir em inovação ou em melhor serviço aos clientes (KOTLER, 1999, p. 141).
Relações públicas: consiste em um conjunto de ferramentas, entre as
quais podem-se destacar a ferramenta PENCILS.
P= publicações (revistas da empresa, manuais, panfletos). E= eventos (atividades culturais, patrocínios, congressos e feiras). N= notícias (matérias favoráveis sobre a empresa, funcionários e seus produtos). C= causas comunitárias (doação de tempo e dinheiro a obras de caridade). I= identidade visual (papel timbrado, cartões de visita, uniformes e vestuário aconselhado). L= lobby (esforços para influenciar decisões de legisladores e regulamentadores). S= social (boa reputação por ter um comportamento socialmente responsável) (KOTLER, 1999, p. 142).
As despesas com relações públicas representam retornos rentáveis à
empresa, transmitindo uma imagem positiva ao mercado-alvo. É preciso que a
entidade reconheça a importância das Relações-Públicas e tenha pessoas criativas
dentro da organização (ou até mesmo agências especializadas), para atrair atenção
e reputação positiva para a empresa.
Uma das mais dispendiosas ferramentas de comunicação de marketing é a força de vendas da empresa, especialmente quando sai de campo, em viagens constantes, e passa um tempo considerável à caça de clientes
24
potenciais enquanto mantém os atuais clientes satisfeitos (KOTLER,1999, p.143).
Forca de vendas: envolve questões complexas como recrutamento,
seleção, contratação, treinamento, motivação, remuneração e avaliação do pessoal,
que gera custo e tempo à empresa, o importante não é o custo do vendedor e sim
seu custo em relação às vendas que gera.
Marketing Direto: a análise e a boa utilização dos bancos de dados
que as empresas possuem, são capazes de definir melhor seus mercados-alvo e
aumentar o índice de resposta.
Segundo Kotler (1999, p.148), “visto que os bancos de dados das empresas
contêm tantas informações, várias possibilidades de agrupamento de clientes só
podem ser detectadas com análise técnica avançada”.
As organizações podem classificar os nomes constantes nos bancos de
dados, subconjuntos de nomes que possam representar oportunidades de vendas.
Las Casas (2001) cita algumas atividades exigidas na área da atividade
mercadológica de promoção:
- Implantar objetivos de promoção;
- Determinar os mais importantes tipos de promoção;
- Selecionar e programar mídias;
- Desenvolver mensagens publicitárias;
- Medir a eficiências do comercial;
- Recrutar e treinar pessoal de vendas;
- Estabelecer territórios de vendas;
- Planejar e implantar programa de promoção de vendas, como amostra
grátis, cupons, displays, concursos, concurso de vendas, propaganda
cooperativa;
- Preparar e disseminar releases de publicidade.
25
Cada um dos Ps possui subdivisões que são instrumentos de marketing, com
base em diversas situações mercadológicas, elas podem ser agrupadas conforme o
Quadro 07:
Produto Preço Distribuição promoção
Testes e desenvolvimento
do produto.
Política de preços.
Canais de distribuição.
Propaganda.
Qualidade, diferenciação, embalagem.
Métodos para determinação.
Transportes. Promoção de vendas, venda
pessoal.
Marca nominal, marca registrada.
Descontos por quantidades especiais.
Armazenagem. Relações públicas,
merchandising, embalagem.
Serviços, assistência técnica e garantias.
Condições de pagamento.
Centro de distribuição.
Marca nominal, marca registrada.
Quadro 07 - Composto de marketing com suas subdivisões. Fonte: Adaptado de Las Casas (2001, p. 18).
O quadro 07 mostra que quando o administrador planejar todos os subitens
dos quatro grupos de acordo com o objeto de comercialização, ele terá o composto
de marketing planejado. (LAS CASAS, 2001).
Os quatro Ps devem competir entre si e se complementarem ao mesmo
tempo, isto propicia as vendas tornando-as lucrativas para a empresa.
Sendo assim, Las Casas (1991, p.14) mostra que é necessário que a
organização desenvolva algumas funções descritas a seguir:
Estabelecer objetivos da organização;
Escolher e estudar o mercado selecionado e verificar as condições de
atendê-los;
26
Desenvolver o composto mercadológico (produto, preço, distribuição,
promoção);
Implementar o plano;
Controlar o plano para verificar se está alcançando os objetivos.
Portanto, o desafio da organização é entender as necessidades dos
consumidores, conhecer suas expectativas e identificar seus desejos como também
sua satisfação perante o produto e/ou serviço.
Segundo Las Casas (1991, p.42), “o constante conhecimento dos
consumidores é uma necessidade para o marketing de serviços”.
2.1.1 Marketing de Serviço
Segundo Abdalla Neto (2005), o marketing de serviços está voltado
basicamente para o tratamento adequado do consumidor e na interpretação e leitura
adequada de suas necessidades, levando-se em conta os fatores que influenciam o
comportamento do consumidor.
Ainda segundo o autor, fundamentalmente pode-se definir marketing de
serviço como o conjunto de esforços e ações que otimizam uma venda com o
objetivo de encarar o cliente diferenciando a empresa da concorrência. Assim, com a
mudança constante do cenário econômico, tornar-se necessário criar novas formas
de serviços para conquista o cliente e principalmente surpreendê-lo.
Para Las Casas (1997, p.27), “marketing de serviço é o resultado de uma
combinação que envolve organização, funcionários e comportamentos, o que sugere
uma cautela maior por parte dos administradores, principalmente quando o objetivo
é a qualidade total”.
Marketing de serviços é, antes de tudo, marketing. O composto de marketing
também pode ser avaliado d acordo com os serviços.
27
A) Produto: De acordo com Kahtalian (2005) produtos e serviços têm a
mesma finalidade, isto é, satisfazem um desejo ou necessidade dos consumidores,
gerando satisfação e valor. Os serviços são experiências que geram valor.
Segundo o autor, a maioria dos serviços é uma conjunção de processos e
pessoas. As pessoas são a parte mais importante de um serviço, isto mostra que se
deve ter e manter as melhores pessoas, mas ao mesmo tempo ser capazes de
constituir os melhores processos, caso a pessoa falhe, o processo poderá dar
continuidade ao serviço.
B) Preço: São grandes as diferenças de percepção de preço entre produto e
serviço. Segundo Kahtalian (2005), no serviço existe uma incidência maior de custos
fixos que de custos variáveis. Grande parte dos serviços, portanto, possui custos
invisíveis para o cliente.
Para o autor, a grande diferença entre preços de produtos e serviços é aquilo
que é chamado de capacidade de comparação. Preços e produtos são mais
comparáveis do que preços de serviços. O preço em serviços sempre é variável e
sempre dependente de uma série de questões.
É importante ressaltar que por mais barato que seja o serviço, o serviço
precisa apresentar uma qualidade aceitável pelo cliente.
C) Praça: A distribuição de serviços implica a distribuição de custos fixos,
para Kahtalian (2005), distribuir serviços requer a disponibilidade dos mesmos no
momento em que o cliente precisa, visto que serviços não são estocáveis. A decisão
de distribuição de serviços é complexa, exige custos e planejamento apurados e
costuma ser uma distribuição concentrada.
Segundo o autor, uma mudança importante nesse aspecto da distribuição de
serviços tem sido o crescimento dos canais eletrônicos, notadamente os call centers
e a internet, que permitem a pulverização do contato, mantendo o controle e o custo
em uma mesma plataforma.
D) Promoção: As comunicações em serviços costumam ser pessoais e
interativas, com o alto predomínio da indicação, do boca-a-boca e da venda pessoal.
28
Kahtalian (2005) diz que mesmo nos casos de comunicação de massa, tem-se uma
forte presença de pessoas, em situações de serviço, procurando demonstrar a
promessa do serviço.
Kahtalian (2005) comenta que a forte presença das pessoas na comunicação
deve então ser explorada para maximizar o boca-a-boca: seja por meio de
campanhas ou por meio da geração de notícias favoráveis ou até mesmo pela
fidelização dos clientes como principal função do marketing numa empresa de
serviços.
Como no marketing tradicional, o marketing de serviço também precisa
interagir os quatro Ps e se complementarem ao mesmo tempo, isto propicia as
vendas lucrativas para a empresa. Para isso, comumente usa-se a estratégia de
marketing para que o objetivo mencionado seja alcançado.
Para Las Casas (1991, p.43), “estratégia de marketing de serviços refere-se à
posição que a empresa deseja alcançar no futuro e o que deve fazer para a
conseguir, considerando-se determinado ambiente de atuação”.
O planejamento estratégico a nível formal segundo Las Casas (1991) é
escrito e obedece a alguma metodologia. As vantagens de um planejamento deste
tipo são inúmeras, dentre as quais citam-se:
Racionalização de recursos: no momento que se pensa no que
fazer e como fazer realiza-se uma análise dos recursos disponíveis
da empresa e conseqüentemente faz-se uma alocação mais
eficiente e racional;
Forma de comparação: o planejamento formal escrito permite a
comparação com vários planos utilizados de acordo com
determinado meio ambiente e com os resultados obtidos. Com isto
melhoram-se os resultados, alcançando maior eficiência;
Atenção: na condução de um trabalho de planejamento pensa-se
não só a respeito dele como também nos passos que foram
29
tomados para sua elaboração. Vários aspectos são pensados e
analisados, o que não ocorreria caso não fossem escritos;
Maior participação: como um plano envolve o conhecimento e a
participação de várias pessoas, existe uma contribuição maior de
encarregados de vários setores da organização e por isto cria-se na
empresa um sentido de maior envolvimento e conseqüentemente
maior responsabilidade dos indivíduos, propiciando-lhes condições
para motivação;
Justificativa: neste caso as ações serão determinadas com base,
uma vez que a metodologia utilizada na elaboração do plano
estratégico permite fazer um trabalho gradual e com maior solidez;
Ajuda a antecipação de problemas e oportunidades e direciona
as empresas: com um plano, os vários executivos envolvidos
sabem qual o objetivo a ser atingido e preparam-se para aproveitar
oportunidades previstas ou ameaças existentes.
Las Casas (1991) afirma que o trabalho de planejamento formal somente trará
benefícios para as empresas que o utilizarem. A estratégia envolve a escolha das
principais direções para alcançar metas.
Para Kotler (1991, p.46), “planejamento estratégico é o processo gerencial de
desenvolver e manter uma direção estratégica que alinha as metas e os recursos da
organização com as suas mutantes oportunidades de mercado”.
O planejamento estratégico segundo Las Casas (1991), ocorre no nível
empresarial com o objetivo de obter um direcionamento da empresa em relação ao
seu ambiente de atuação.
Além do planejamento estratégico, existem mais dois tipos de planejamento.
O planejamento tático e o planejamento operacional.
O planejamento tático de acordo com Las Casas (1991) tem o objetivo de
melhorar os resultados de determinada área, ocorrendo em vários níveis
30
organizacionais. Já o planejamento operacional constitui-se nos planos operacionais
de ação das empresas, como o plano de vendas.
Para o autor, qualquer um desses níveis, o processo de planejamento pode
ser resumido nas seguintes fases:
Levantamento de informações;
Determinação de objetivos;
Desenvolvimento de estratégia;
Determinação de orçamento;
Projeção de vendas e lucros.
Las Casas (1991), não existe uma forma padronizada de trabalho de
planejamento, e a metodologia aplicada e utilizada pelo planejador de serviços
deverá ser aperfeiçoada à medida que desenvolve sua técnica e a capacidade de
planejar. O trabalho metódico que o administrador realizar trará sempre benefícios
imediatos para a organização e a satisfação do cliente.
2.2 Satisfação do Cliente
Para garantir a satisfação do cliente deve-se criar um canal de comunicação
para saber se o que ele procurava no serviço foi atendido ou superou suas
expectativas.
Todas as estratégias da empresa estão na base de colocar o cliente em
primeiro lugar e voltadas para a satisfação das suas expectativas. De acordo com
Desatnick & Detzel (1995, p.8), “satisfação do cliente é grau de felicidade
experimentada por ele. Ela é produzida por toda uma organização – por todos os
departamentos, todas as funções e todas as pessoas”.
Ainda segundo os autores Desatnick & Detzel, a preocupação com a
satisfação dos clientes vem se tornando um diferencial competitivo e lucrativo para
as empresas que adotam gerir suas atividades com base na satisfação.
Satisfazendo um cliente a organização garante muitos benefícios: reconhecimento
31
do desempenho na prestação de serviços, diferencial na publicidade de seus
serviços, etc.
Las Casas (1991), o desafio dos administradores de marketing consiste em
entender o consumidor, no sentido de conhecer as suas expectativas antes, durante
e após a compra e identificar tanto suas necessidades e desejos como também as
satisfações ou insatisfações contraídas pelo consumo dos produtos ou dos serviços
vendidos.
O mercado competitivo mostra que hoje não basta ter clientes satisfeitos, pois
facilmente eles mudarão de fornecedores quando oferecerem algo melhor ou mais
em conta. As empresas precisam fidelizá-los e deixá-los altamente satisfeitos.
Fidelizar um cliente vem se tornando uma tarefa difícil à competitividade cada vez
mais acirrada.
Para Las Casas (1991), cliente fiel não se encontra em qualquer lugar. Haja
vista os programas de fidelidade existentes hoje no mercado, como os implantados
por companhias aéreas, por supermercados, empresas de cartões de crédito, que
oferecem uma gama de vantagens para aumentar suas carteiras de consumidores.
Portanto, ao oferecer um serviço ao cliente, deve-se fazê-lo da melhor maneira
possível.
O avanço da tecnologia e a globalização fazem com que as organizações
invistam constantemente para se tornarem mais competitivas no cenário que se
encontram. Nesse ambiente competitivo o cliente deve ser o foco principal,
exclusivo, visto que, ele é o utilizador final dos produtos e serviços da empresa.
Agregar mais valor aos produtos e serviços oferecidos do que os
concorrentes restauram estratégias que responde de forma efetiva à evolução das
necessidades dos clientes. Portanto, estratégia não é vender produtos ou serviços a
preços menores que os praticados pelos concorrentes, e sim prestar serviços extras,
como assistência no pós-venda, mala direta divulgando promoções etc.( LAS
CASAS, 1991).
Segundo Las Casas (1991), é importante criar uma imagem no mercado que
marque a empresa. A imagem obtida com a prestação de um bom serviço, um
relacionamento eficaz com os fornecedores e a comunidade, criar as condições
favoráveis para a fidelização dos clientes aos produtos e identificação de novas
32
oportunidades para conquista de novos clientes sem descuidar da satisfação
daqueles já existentes. É necessário conceber mais atenção aos clientes do que se
dá atualmente.
Ainda segundo Las Casas (1991), é importante saber que, além das
necessidades racionais, concretas, como prazo, custo, quantidade e atributos do
produto – durabilidade, flexibilidade etc., o cliente tem outras de origem afetiva, mais
abstrata manifestada através de aspectos como: estética, auto-estima e
diferenciação. O cliente que dita a qualidade, só ficará satisfeito se atender seus
anseios racionais e afetivos. Portanto, o primeiro desafio do desejo organizacional
de fidelizar um cliente está em saber identificar corretamente o que ele deseja, tanto
racional como afetivamente.
Se o negócio da empresa é manter satisfeito e integrado o seu cliente, então
a empresa precisa inicialmente:
1- Individualizar seus clientes, explicitando o que torna cada cliente diferente de qualquer outro; 2- Definir o que é valioso para estes clientes individuais; 3- Definir com precisão e detalhe seu negócio com cada cliente, (ODEBRECHT, 1987, p. 111).
Em síntese, a satisfação do cliente é constituída de atitudes básicas que a
empresa deve ter em face do seu cliente que segundo Odebrecht (1987):
Em primeiro lugar, deve ser verdadeira e permanente a nossa disposição de
satisfazer o Cliente, com honestidade e lealdade.
Em segundo lugar, é indispensável saber o que acredita o que tem valor e o
que faz diferença para o Cliente.
Em terceiro lugar, necessitamos identificar o que o Cliente realmente deseja
no dia de hoje, satisfazê-lo integralmente e, só então, depois de criado o clima de
confiança, mostrar ao Cliente o que ele necessita para o dia de amanhã.
Em quarto lugar, precisamos demonstrar – através de nossas ações
cotidianas – o genuíno empenho de valorizar o patrimônio moral e material do
Cliente. Guiado por estas atitudes básicas, a empresa reúne todas as condições
para formular uma filosofia capaz de conquistar o Cliente para sempre.
33
A permanência de qualquer empresa no mercado depende também, em
grande parte, da qualidade de sua imagem, ou seja, daquilo que as pessoas
acreditam que a empresa seja. Esta imagem é conquistada ao longo do tempo
através das ações percebidas pelo mercado. Antigamente a imagem era mais
restrita ao produto ou serviço, hoje a responsabilidade social o respeito ao meio
ambiente são fatores de suma importância na construção da imagem empresarial.
(LAS CASAS, 1991).
No caso da imagem, por exemplo, embora seja definida como um dos resultados de natureza “não-econômica” é por seu intermédio, por exemplo, que são obtidos concretos aumentos de faturamento e, conseqüentemente, melhores resultados de natureza puramente “econômica” (ODEBRECHET, 1987, p.901).
A empresa precisa conhecer seus clientes, conhecendo-os a organização
pode utilizar várias estratégias para satisfazê-los e alcançar seus objetivos.
Conhecer seus clientes significa conhecer suas expectativas e suas necessidades.
As expectativas são mais fáceis de descobrir, já as necessidades torna-se difícil,
pois nem mesmo os consumidores sabem o que desejam realmente.
Para Gianesi (1996), mensurar a satisfação dos clientes não é uma tarefa
nada fácil, mas é uma forte estratégia para saber se suas necessidades e
expectativas foram realizadas e caso contrário, formular outras estratégias para
poder fidelizar seus clientes.
Ainda segundo autor, os clientes quando solicitam serviços, usam diversos
critérios para avaliar sua satisfação. Identificar tais critérios é uma maneira da
organização compreender suas necessidades. Tais critérios devem ser observados
como a qualidade da prestação do serviço e deve ser analisada, estudada para que
se possa conhecer as expectativas dos seus clientes quanto aos serviços prestados
pela empresa.
As necessidades representam importante fator formador de expectativas.
Pode-se argumentar que, com o passar do tempo, as expectativas dos clientes
tendam a estar mais próximas as suas necessidades. Diante disso, as expectativas
irão modificar tornando-as mais exigentes à medida que mais e mais fornecedores
34
estiverem capacitados a melhor atender a suas necessidades. (GIANESI E
CORRÊA, 1996).
Portanto, a capacitação de cada empresa, a visão e missão focada na
satisfação plena do cliente tornar-se-á um fator de diferencial e determinante para o
sucesso e potencialização da empresa no ambiente competitivo que se encontra.
(LAS CASAS, 1991).
Não há mais dúvida de que a satisfação dos clientes está diretamente
relacionada com a receita presente e futura das empresas. As avaliações da
satisfação são de fundamental importância na quantificação e no estabelecimento da
relação com o cliente e os resultados da organização.(GIANESI E CORRÊA, 1996).
2.3 Qualidade Total
Para Nogueira (2003, p.3), “qualidade total é um modelo de gerenciamento.
Desenvolver um processo de gestão pela qualidade total significa na prática
desenvolver um modelo de melhor gerenciamento das operações da organização”.
Segundo Nogueira, a qualidade total não se restringe apenas a qualidade dos
produtos e serviços. Seu conceito abrange a visão macro da existência humana,
influenciando nossa maneira de pensar e agir. Qualidade não é só controle de
qualidade na produção, qualidade intrínseca de produtos e serviços, significa
conquistar e manter clientes, superando permanentemente as suas expectativas no
atendimento de suas necessidades explícitas e implícitas quanto aos produtos atuais
e futuros da organização.
Para Las Casas (1997, p. 20), “proporcionar qualidade total em serviços é
uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a
seus clientes, proprietários e funcionários”.
Ainda segundo o autor, a qualidade total em serviço engloba, além dos
clientes externos, todos os que com ela interagem, ou seja, funcionários e
administradores. Isso ocorre porque os serviços, sendo atos e desempenho,
pressupõem que cada pessoa próxima ao indivíduo é considerada um cliente.
Conseqüência disso, a organização deve satisfazer as necessidades e fornecer
35
benefícios a todos que com ela interagem, isto é, clientes, proprietários, funcionários
e consumidores.
A aplicação do processo de qualidade total trará benefícios para as empresas,
conforme apresentado que de acordo com Las Casas (1997, p.31) pode ser:
Revelar satisfações ou insatisfações ocultas dos clientes.
Salientar de forma constante a importância do cliente para uma empresa.
Gerar uma fonte de idéias e produtos.
Diminuir custos.
Aumentar a produtividade.
Formar parcerias com clientes.
Desenvolver um espírito de equipe.
Promover satisfação à sociedade.
Aumentar lucros.
Slack, Chambers e Johnston (2002) dizem que a qualidade total é mais bem
entendida como uma filosofia de como abordar a administração da qualidade. È um
modo de agir e pensar a produção, que se preocupa particularmente com os
seguintes assuntos:
Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;
Inclusão de todas as partes da organização;
Inclusão de todas as pessoas da organização;
Exame de todos os custos relacionados com a qualidade;
Fazer “as coisas certas da primeira vez”, por exemplo, enfatizando a
construção da qualidade desde o design, em vez de apenas inspecionar;
Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apóiem qualidade e
melhoria;
Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua.
Melhorar a qualidade não é algo que ocorre simplesmente adotando técnicas,
é necessária a conscientização de toda a organização.
36
Maximiano (2000, p.71), “a evolução do controle da qualidade para a moderna
administração da qualidade total é uma história que tem três períodos, filosofias ou
eras principais: era da inspeção, controle estatístico e a era da qualidade total”.
As três eras da história da qualidade estão descritas no quadro 08.
Era da
inspeção
Era do
controle estatístico
Era da
qualidade total
Produtos são verificados um a
um.
Produtos são verificados por
amostragem.
Processo produtivo é
controlado.
Cliente participa da inspeção. Departamento especializado
faz controle da qualidade.
Toda a empresa é responsável.
Inspeção encontra defeitos. Ênfase na localização de
defeitos.
Ênfase na prevenção de
defeitos.
Não produz qualidade. Incentivos de treinamentos para
o controle de qualidade.
Qualidade assegurada; sistema
de administração da qualidade.
Quadro 08 – As três eras da história da qualidade. Fonte: Adaptado de Maximiano (2000, p. 71).
Na era da inspeção e do controle estatístico a necessidade da qualidade era
apenas do produto e o serviço aplicado, na era da qualidade total surgiu o enfoque
da qualidade em todos os aspectos da operação da empresa. Essa mudança de
filosofia, segundo Maximiano (2000), significa a evolução para a era da qualidade
total. Três autores são responsáveis pelo desenvolvimento dos princípios e das
técnicas da qualidade total: Feigenbaum, Deming e Ishikawa. Suas proposições
mais importantes estão resumidas no quadro 09.
37
Deming Feigenbaum Ishikawa
Corrente de clientes Total quality control Todos os funcionários e
áreas da empresa são
responsáveis pela qualidade
Fazer certo da primeira vez Quem define qualidade é o
cliente
Método de resolução de
problemas de qualidade
14 princípios Qualidade é um problema de
todos
Círculos de qualidade
Inspeção não produz
qualidade
Para administrar a qualidade
é necessário um sistema
Diagrama de Ishikawa
Ciclo PDCA Qualidade depende das
pessoas
Qualidade total: sistema
eficaz
Quadro 09 – Autores e idéias mais importantes da qualidade total. Fonte: Adaptado de Maximiano (2000, p. 74).
A) Qualidade Total de Deming
Em 1946, foi criada a Juse – Union of Japanese Scientists and Engineers,
uma entidade privada sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de
controle de qualidade no Japão. Em 1950, Deming foi convidado a ministrar um
curso - padrão de estatística que ele havia ajudado a criar.
Segundo Maximiano (2000), Deming dirigiu seu esforço para a sensibilização
dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japão. Deming disse
que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade, por meio do
aumento da produtividade, da redução de custos, das conquista de mercados e da
expansão do emprego. Era também uma responsabilidade da alta administração,
que começava na identificação das necessidades do cliente ou consumidor e
prosseguia pelos diversos estágios da transformação de insumos, até chegar como
produtos ou serviços ao mesmo cliente. Deming introduziu nesse sistema a idéia da
corrente de clientes em cada estágio do processo, o estágio precedente é o
fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo, a corrente de clientes
começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta
e sustenta a empresa.
38
Em 1982 Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive
position, nesse livro ele discorre sobre um método para a administração da
qualidade (MAXIMIANO, 2000). Trata-se do método Deming, que compreende 14
pontos ou princípios:
Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com
a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e
criar empregos;
Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve
despertar para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a
liderança da mudança;
Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a
necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o
produto desde o começo;
Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Em vez disso, deve-
se procurar minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor
único para cada item, num relacionamento e longo prazo fundado na lealdade
e na confiança;
Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para
melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir
constantemente os custos;
Instituir o treinamento no serviço;
Instituir a liderança;
Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa;
Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de
pesquisa, projeto, vendas e produção e na utilização que possam afetar o
produto ou serviço;
Eliminar slogans, exortações e metas para is empregados, pedindo zero
defeito e níveis mais altos de produtividade. Essas exortações apenas criam
relações hostis, já que o principal nas causas da má qualidade e má
produtividade é o sistema, o qual se encontra além do alcance da força de
trabalho;
39
Eliminar as cotas numéricas no chão da fábrica. Eliminar a administração por
objetivos;
Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa
bem-feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números
para a qualidade;
Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento;
Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é trabalho de
todos.
Deming também foi o divulgador do “ciclo de Shewhart”, um plano de ação
para colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido como o “ciclo de
Deming” ou ciclo PDCA, conforme o quadro 10.
Plan Do Check Action
Estudar um
processo e
planejar seu
aprimoramento
Implementar a
mudança
Observar os
efeitos
Estudar os
resultados
Quadro 10 – O ciclo PDCA de Deming. Fonte: Adaptado de Maximiano (2000, p. 77).
B) Qualidade Total de Feigenbaum
Em 1961, Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das proposições
publicadas 10 anos antes, a qual deu nome de controle da qualidade total (TQC –
Total Quality Control). A idéia do TQC tinha como pedra fundamental uma definição
de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida.
Segundo Maximiano (2000), qualidade, portanto, não seria apenas
conformidade do produto ou serviço com as especificações, que era a acepção da
era da inspeção. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o
começo, com base nos desejos e interesses do cliente.
40
De acordo com o autor, na nova concepção de Feigenbaum, a qualidade
deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviço. Deixa ser também uma
tarefa que é responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade
é um problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa. A
qualidade exige um enfoque sistêmico, para interagir as ações das pessoas, as
máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da
qualidade.
C) Qualidade Total de Ishikawa
Segundo Ishikawa, os desenvolvimentos dos princípios e das técnicas da
qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão, vindo posteriormente a
encontra-se com as idéias de Feigenbaum (MAXIMIANO, 2000).
Ishikawa defendia que todas as divisões e todos os empregado se envolvam
no estudo e na promoção do controle da qualidade.
Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de
controle da qualidade, umas das formas de colocar em prática a concepção
japonesa da qualidade total, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um
mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem regularmente para estudar e
propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a
eficiência dos produtos. Essa idéia disseminou-se rapidamente, primeiro na Japão e
logo em seguida em outros países (MAXIMIANO, 2000).
Slack, Chambers e Johnston (2002) comentam que a noção de administração
da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum em 1957. Mais recentemente tem
sido desenvolvida por meio de várias abordagens amplamente conhecidas,
introduzidas por vários “gurus da qualidade”, o quadro 11 traz um resumo de outros
autores que contribuíram também com abordagens sobre qualidade total.
41
Guru da Qualidade Forças da abordagem Fraquezas da abordagem
Juran
Enfatiza a necessidade de
deixar de lado a euforia
exagerada e os slogans de
qualidade
Destaca o papel do
consumidor externo e do
consumidor interno
Destaca o envolvimento e o
comprometimento da
administração
Não se relaciona a outros
trabalhos sobre liderança e
motivação
Para alguns, desconsidera a
contribuição do trabalhador
ao rejeitar iniciativas
participativas.
Visto como mais forte em
sistemas de controle que nas
dimensões humanas das
organizações
Taguchi
Abordagem de qualidade
desde o estágio de design
Reconhece a qualidade como
assunto da sociedade, além
de organizacional.
Os métodos são
desenvolvidos por
engenheiros práticos em vez
de estatísticos teóricos
A qualidade é controlada
principalmente por
especialistas, em vez de
gerentes e operários.
De difícil aplicação quando o
desempenho é difícil de
medir (por exemplo, no setor
de serviços).
Crosby
Fornece métodos claros e
fáceis de seguir
A participação do trabalhador
é reconhecida como
importante
Forte em explicar a realidade
da qualidade e em motivar as
pessoas a iniciar o processo
de qualidade
Visto por alguns como
culpando os trabalhadores
pelos problemas de
qualidade
Visto por alguns como
enfatizando slogans e lugares
comuns, em vez de
reconhecer dificuldades
genuínas.
Quadro 11 – Forças e fraquezas de alguns dos gurus da qualidade. Fonte: Slack; Chambers; Johnston (2002, p.664).
42
2.3.1 Sistemas de qualidade ISO 9000
A ISO – International Standardization Organization – é uma organização
internacional, privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1947 e tem sede em
Genebra. A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas -, membro fundador
da ISO é a organização nacional de normatização que representa o Brasil
(MAXIMIANO, 2000).
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 674), “a série ISO 9000 forma um
conjunto de padrões mundiais que estabelece exigências para os sistemas de
administração de qualidade das empresas”.
A adoção das normas ISO tem crescido, onde muitas empresas passaram a
exigir o certificado ISO de seus fornecedores.
A séria ISO 9000 colocou em vigor seus próprios manuais de avaliação do
sistema da qualidade e regulamentação das relações entre fornecedores e
compradores, por si só não garantem qualidade ou competitividade, mas podem
servir de guia para implantação de sistemas. A inspeção da adoção das Normas
ISO é feita por empresas e escritórios internacionais de credenciamento, que são
contratados e têm delegação para fornecer os certificados de conformidade
(MAXIMIANO, 2000).
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 675), “as séries ISO proporcionam
recomendações detalhadas para estabelecimentos de sistemas de qualidade”, o
quadro 12 apresenta um resumo da série das normas ISO 9000.
43
ISO 9000 Lida com “administração da qualidade e dos padrões de garantia de
qualidade e orientação para seleção e uso”
ISO 9001 Lida com “modelo de sistemas de qualidade para garantia de qualidade de
design/desenvolvimento, produção, instalação e manutenção”
ISO 9002 Lida com “modelo de sistemas de qualidade para a garantia de qualidade
em produção e instalação”
ISO 9003 Lida com “modelo de sistema de qualidade para a garantia de qualidade na
inspeção e testes finais”
ISO 9004 Lida com “modelo de sistemas de qualidade para a garantia de qualidade e
do sistema de qualidade: linhas de ação”
Quadro 12 – As séries ISO. Fonte: Slack; Chambers; Johnston (2002, p.675).
Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 676), “o propósito da ISO 9000 é
fornecer garantia aos compradores de produtos ou serviços de que eles foram
produzidos de maneira a atender a suas exigências”.
Segundo os autores a melhor forma de fazer isso é definir os procedimentos,
padrões e características do sistema de controle administrativo que governa a
operação, assim o sistema ajudará a garantir que a qualidade é construída dentro
dos processos de transformação da operação.
Isso é o porquê de a série ISO 9000 ser vista como fornecedora de benefícios
para as organizações que a adotam, mas principalmente os consumidores que
acabam ganhando.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) existem algumas vantagens
associadas com a ISO 9000:
Muitas organizações beneficiam-se da útil disciplina de seguirem
procedimentos sensatos;
Muitas operações são beneficiadas em termos de redução de erros, de
reclamações de consumidores e pela diminuição dos custos de qualidade;
Geralmente, a auditoria ISO 9000 (quando uma organização é inspecionada
por uma equipe da ISO ou de alguma instituição “acreditada” para fazê-lo
44
visando “a certificação”) cumpre o papel de outras auditorias, como as
auditorias de consumidores;
A adoção de procedimentos ISO 9000 pode identificar a existência de outros
procedimentos desnecessários que podem ser eliminados;
A obtenção do certificado demonstra aos consumidores reais ou potenciais
que a empresa leva a qualidade a sério, conseqüentemente, obtém benefícios
de marketing.
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 675), “embora seja largamente
adotada, a ISO 9000 não é vista como benéfica por todas as autoridades e tem sido
objeto de algumas críticas. Algumas delas são”:
A ênfase em padrões e procedimentos encoraja a “administração por manual”
e a tomada de decisões excessivamente sistematizadas;
Nem sempre é fácil escolher qual das séries de padrões ISO 9000 aplicar;
Os padrões são mais destinados aos setores industriais de engenharia e
alguns termos usados não são familiares a outros setores;
O processo completo de procedimentos escritos, de treinamento de
funcionários e de condução de auditorias internas é caro e consome tempo;
Similarmente, o tempo e o custo de obtenção e manutenção do certificado
ISO 9000 são excessivos;
Há pouco estímulo ou orientação na ISO 9000 sobre assuntos como melhoria
contínua e controle estatístico de qualidade.
2.3.2 Qualidade de Serviços
De acordo com Gianesi e Corrêa (1996.p.196) “qualidade em serviço pode se
definida como o grau que as expectativas do cliente são atendidas/excedidas por
sua percepção do serviço prestado”.
Segundo os autores, as expectativas e a percepção do cliente quanto ao
serviço prestado se dão em relação aos seguintes aspectos mostrado no quadro 13:
45
Consistência: conformidade com experiência anterior, ausência de variabilidade no
resultado ou processo.
Competência: habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as
necessidades “técnicas” dos consumidores.
Velocidade de Atendimento: prontidão da empresa e seus funcionários em prestar o
serviço.
Atendimento/Atmosfera: atenção personalizada ao cliente, boa comunicação, cortesia,
ambiente.
Flexibilidade: ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas
necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.
Credibilidade/Segurança: baixa percepção de risco, habilidade de transmitir confiança.
Acesso: facilidade de contato e acesso: localização conveniente, horas de operação.
Tangíveis: qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores,
equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores).
Custo: fornecer serviços a baixo custo
Quadro 13–Aspectos da qualidade de serviços avaliados pelos clientes.
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa (1996, p. 197).
Com esses critérios, é possível avaliar o grau de desempenho da organização
diante de seus clientes e criar elementos para melhorar, satisfazer e aumentar sua
competitividade no contexto que se encontra.
Para Lovelock (2002), antes que os clientes comprem um serviço, eles
possuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço, com base em necessidades
individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros e propaganda de
um fornecedor de serviços. Após comprarem e consumirem o serviço, os clientes
comparam sua qualidade esperada com aquilo que realmente receberam. Os
desempenhos de serviço que surpreendem e encantam os clientes por ficarem
acima dos seus níveis de serviço desejado serão vistos como de qualidade superior.
Se a entrega do serviço cair dentro de sua zona de tolerância, acharão que ele é adequado. Mas se a qualidade real cai abaixo do nível de serviço adequado esperado pelos clientes, ocorre uma discrepância – ou lacuna na qualidade – entre o desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas dos clientes (LOVELOCK, 2002, p.107)
46
Lovelock (2002) diz que a lacuna no serviço é a mais decisiva porque é a
avaliação geral do cliente sobre aquilo que era esperado comparado aquilo que foi
recebido. A meta principal na melhoria da qualidade do serviço é estreitar essa
lacuna o máximo possível. Para fazer isso, os fornecedores de serviço podem ter de
reduzir ou fechar as outras seis lacunas. As sete lacunas potenciais na qualidade do
serviço são:
1- Lacuna no conhecimento: a diferença entre o que os fornecedores de
serviços acreditam que os clientes esperam e as necessidades e expectativas
reais dos clientes;
2- Lacuna nos padrões: a diferença entre as percepções da administração
sobre as expectativas do cliente e os padrões de qualidade estabelecidos
para a entrega do serviço;
3- Lacuna na entrega: a diferença entre padrões de entrega especificados e o
desempenho real do fornecedor de serviço;
4- Lacuna nas comunicações internas: a diferença entre aquilo que o pessoal
de propaganda e vendas julga que são as características do produto,
desempenho e nível de qualidade do serviço e aquilo que a companhia
realmente é capaz de entregar;
5- Lacuna nas percepções: a diferença entre aquilo que é realmente entregue
e aquilo que os clientes percebem ter recebido (porque são incapazes de
avaliar acuradamente a qualidade do serviço);
6- Lacuna na interpretação: a diferença entre aquilo que as campanhas de
comunicação de um fornecedor de serviço realmente prometem e aquilo que
um cliente acha que foi prometido por essas comunicações;
7- Lacuna no serviço: a diferença entre o que os clientes esperam receber e
suas percepções do serviço que é realmente entregue.
O autor comenta que qualquer uma das sete lacunas na qualidade pode
prejudicar as relações com os clientes. A qualidade do serviço é uma opinião geral
do cliente sobre a entrega do serviço, que é constituída de uma série de
47
experiências bem e mal sucedidas com o serviço. Evitar as lacunas no serviço
ajudará a empresa a melhorar sus reputação de qualidade do serviço.
De acordo com Lovelock (2002, p. 109), “as lacunas no serviço não são as
únicas maneiras pelas quais os clientes julgam a qualidade de serviço. Eles também
utilizam cinco dimensões amplas como critérios”.
Confiabilidade: a empresa é confiável no fornecimento de serviço conforme
prometido, no curso do tempo?
Tangíveis: como são as instalações físicas, equipamento, pessoal e material
de comunicação do fornecedor do serviço?
Sensibilidade: os funcionários da empresa são prestativos e capazes de
fornecer pronto atendimento?
Segurança: os funcionários do serviço são bem informados, educados,
competentes e dignos de confiança?
Empatia: a empresa de serviço fornece atenção cuidadosamente,
personalizada?
O autor enfatiza que, dessas cinco dimensões, a confiabilidade tem
constantemente se mostrado o fator mais importante na avaliação da qualidade do
serviço pelos clientes. A confiabilidade está no coração da qualidade do serviço
porque um serviço não confiável é um serviço deficiente, a despeito de seus
atributos. Se o serviço básico não é realizado de maneira confiável, os clientes
podem supor que a empresa seja incompetente e passar paras outro fornecedor.
Para Las Casas (1997, p.28), “fazer com que uma organização realmente se
preocupe com o cliente é um desafio muito grande, não é barato ou fácil e não se
consegue sem muito esforço. Não é uma solução fácil e simples”.
Atualmente, a maioria das empresas estão preocupadas em atender bem
seus clientes fornecendo um serviço de qualidade. Para Las Casas (1997, p. 16),
“qualidade em serviços é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator
tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer
benefícios a alguém”.
48
A qualidade na prestação de um serviço se faz por intermédio das pessoas, já que depende exclusivamente do desempenho de cada trabalhador, consciente do papel que tem a cumprir, comprometido com o sucesso dos negócios em questão. São as pessoas, portanto, que fazem com que os serviços sejam diferenciados pelo atendimento prestado ao cliente (RODRIGUES, LEAL, HARGRAVES, 1996, p.20).
Para se obter qualidade na prestação de serviços é necessário construir um
ambiente especial na empresa, onde o serviço oferecido ao cliente seja uma missão
de todos os membros integrantes da organização.
A qualidade em serviços só é realmente vista pelo cliente quando o satisfaz e
supera suas expectativas. Conhecendo as características e necessidades dos
consumidores a empresa proporciona a superação das expectativas dos clientes, é
necessário que toda a organização tome consciência da importância da qualidade
em todos os setores da empresa. (LAS CASAS, 1997).
Para Téboul (1999), a qualidade é de responsabilidade de cada um, e os
clientes são os verdadeiros inspetores da qualidade, mesmo se sua avaliação é por
vez parcial ou subjetiva.
Segundo Téboul (1999), quando da interação, a qualidade do serviço é
função dos três elementos seguintes:
Expectativas: esclarecer o que deve ser fornecido. Controlar e
preparar as expectativas do cliente em cima disso.
Entrega: fornecer os resultados esperados em função da prática
profissional, das normas ou dos comportamentos aprendidos ou
adquiridos.
Percepção: controlar a prestação do serviço “em tempo real”, ficando
atento à percepção do cliente e fazendo os ajustes necessários. A
percepção do cliente é o verdadeiro teste, mesmo que o cliente possa
se enganar ou carecer de conhecimentos técnicos para exercer seu
julgamento.
Os funcionários devem não somente controlar as expectativas entrega e
percepção, mas estar pronto para compensar o cliente quando ocorrer um problema.
49
Gronroos (1993) apresenta alguns princípios que orientam a melhoria da
qualidade de serviço, conforme apresentado a seguir:
A qualidade é definida pelo cliente
A qualidade corresponde às especificações do cliente. Os clientes decidem o
que consideram boa qualidade; o que consideram importante e o que não é
importante na produção do serviço.
A qualidade é uma jornada
Fórmulas para estabelecer a qualidade, rapidamente e de uma vez por todas,
não existem. A boa qualidade tem que ser percebida constantemente e igualmente,
tanto quando os lucros estiverem lá em cima, quanto em tempos ruins.
A qualidade é trabalho de todos
Todo mundo tem clientes, sejam internos ou externos. A responsabilidade
pela produção e pelo controle da qualidade não pode ser delegada a uma única
pessoa ou, por exemplo, a um único órgão da empresa. Todo mundo tem que
considerar a produção e a entrega de uma boa qualidade como sua própria
responsabilidade.
A qualidade, liderança e comunicação são inseparáveis.
Para ser capaz de produzir uma boa qualidade, as pessoas necessitam de
conhecimento, feedback, apoio e encorajamento de seus gerentes e supervisores.
Os gerentes têm que mostrar uma liderança genuína ao gerenciar seus
subordinados.
Qualidade e integridade são inseparáveis
Uma boa qualidade requer uma cultura corporativa que enfatize a integridade.
A justiça no tratamento, tanto dos clientes quanto dos empregados, tem que ser um
valor principal compartilhado por todos.
50
Qualidade é uma questão de projeto
A qualidade nos serviços tem que ser formulada e projetada
antecipadamente. O uso da tecnologia e dos recursos humanos, bem como a
participação dos clientes no sistema para uma produção de serviços, devem ser
previstos de antemão, caso contrário, a organização estará apenas parcialmente
preparada para produzir boa qualidade.
Qualidade é cumprir as promessas do serviço
Mais do que tudo, os clientes têm como expectativa que os prestadores de
serviços cumpram o que prometeram fazer. Se as promessas não forem cumpridas
ou se uma parte crítica do total das promessas não for cumprida, a qualidade de
serviço se deteriorará.
Para Las Casas (1997, p. 49), “as formas de começar a implantação do
processo de qualidade são das mais variadas, a mais comum é a seguinte
seqüência: pesquisa, mudança cultural, marketing interno, treinamento e
comunicação”.
Qualidade tem um apelo altruístico, mas a maioria dos negócios exige provas
cruciais de que investir em qualidade produzirá mudanças positivas em participação
no mercado e rentabilidade. O relacionamento entre comportamento de mercado e
qualidade vem sendo estudado de maneiras diferentes. Os resultados nem sempre
estão de acordo e não mostram correlações positivas entre qualidade, participação
de mercado e rentabilidade. A seguir encontram-se as correlações citadas
anteriormente, segundo Vavra (1993).
Qualidade e preço
Em termos econômicos, qualidade e preço podem estar correlacionados
positivamente, à medida que a qualidade aumenta, o preço acompanha. Quanto
maior a qualidade, maior quantidade de material, mão-de-obra ou capital foi
empregada na produção de bens ou serviços de qualidade superior.
51
Qualidade e participação de mercado
Se alta qualidade for definida de acordo com a definição de produto, ela será
manifestada por desempenho superior ou um grande número de características.
Assim, um produto de qualidade será vendido por um preço mais alto e,
conseqüentemente, para menor número de compradores. Entretanto se a qualidade
for definida de acordo com uma definição de usuário, onde adequabilidade, estética
superior e produção melhorada devam ser inerentes ao produto ou serviço, não se
justifica vender por um preço mais alto.
Qualidade e custo
Produção, qualidade e custo estão positivamente relacionados e custo estão
positivamente relacionados e é razoável que, desempenho, características e
durabilidade do produto aumentam da mesma forma que os materiais e os custos de
produção.
Qualidade e propaganda
A busca de bens e serviços pode ser investigada por suas qualidades
inerentes percebidas antes da compra. A qualidade de experiência de bens não
pode ser predeterminada, mas deve ser conhecida através do uso. Bens de
experiência, produtos de qualidade superior serão acompanhados por níveis mais
elevados de propaganda. É razoável que fabricantes de bens de alta qualidade
estarão habilitados a fazer mais propaganda
Qualidade e rentabilidade
Qualidade pode ser conceitualmente relacionada à rentabilidade através de
um desses cenários: ganhos de mercado (ganhos em participação e possibilidade
de cobrar um preço mais elevado) ou economias de custo (o aumento da
produtividade possibilita custos menores de refugos, garantia e consertos). Na área
da rentabilidade, investigações como o uso de banco de dados são mais
consistentes. Em geral, existe um relacionamento positivo entre qualidade e
rentabilidade.
52
Qualidade tornou-se um objeto estratégico de toda a organização. Qualidade
agora não é mais confinada a um departamento de controle de qualidade, mas
passou a ser assunto de todos os funcionários.
2.4 Serviços
Para Kotler (1988, p. 191), “serviço é qualquer atividade ou benefício que uma
parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na
propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode ou não estar vinculada a um
produto físico”.
Já para Las Casas (1991, p. 15), “serviços constituem uma transação
realizada por uma empresa ou por um empresário, cujo objetivo não está associado
à transferência de um bem”. Em outras palavras, o serviço é uma ação, exercício e
desempenho de qualquer atividade.
As atividades de serviços são de suma importância na sociedade e pode-se
notar sua importância através da análise do PIB (Produto Interno Bruto), da geração
de empregos, entre outros fatores.
Gianesi e Corrêa (1996), existem alguns fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços, tais como:
Desejo de melhor qualidade de vida;
Mais tempo de lazer;
A urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, por
exemplo);
Mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no
trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;
Aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidade mais
ampla de serviços;
Mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das
telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda
criado serviços completamente novos.
53
Além disso, os serviços exercem papel importante no desempenho de
diversos setores de nossa economia. Segundo o autor (1996), este papel pode ser
sumarizado em três categorias:
Como diferencial competitivo - as atividades de serviços prestados ao cliente,
pelas empresas de manufatura têm atuado no sentido de diferenciar o pacote
produto/ serviço que a empresa oferece ao mercado, gerando um diferencial
competitivo em relação aos concorrentes;
Como suporte às atividades de manufatura - muitas das funções dentro das
empresas de manufatura são, na verdade, operações de serviços, as quais
são fundamentais para o desempenho competitivo da empresa;
Como geradores de lucro - muitas atividades de serviços de empresas de
manufaturas podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera
função de apoio, passando a constituir “centros de lucro” dentro das
empresas.
2.4.1 Caracterização de Serviços
Segundo Kotler (1988), os serviços possuem quatro características que
precisam ser consideradas, elas estão descritas a seguir.
1- Intangibilidade
Serviços são intangíveis. Não podem ser vistos, degustados, sentidos,
ouvidos ou cheirado antes de serem comprados. O consumidor precisa ter confiança
em quem proporciona o serviço.
54
2- Inseparabilidade
Um serviço não pode existir independentemente de seus fornecedores, quer
estes sejam pessoas, que sejam máquinas. Um serviço não pode ser colocado em
uma prateleira e comprado por um cliente todas as vezes que este o deseja. O
serviço requer a presença do fornecedor. A organização de serviço pode treinar
maior número de especialistas de serviço e firmar a confiança dos clientes.
3- Variabilidade
Serviços são altamente variáveis. Dependem de quem, quando e onde são
proporcionados. Os consumidores de serviços estão conscientes da alta
variabilidade e freqüentemente conversam com outros antes da escolha de um
fornecedor.
4- Perecibilidade
Serviços não podem ser armazenados. A perecibilidade de serviços não
constitui problema quando a demanda é contínua, porque se torna mais fácil
organizar antecipadamente um quadro de funcionários. Quando a demanda flutua,
as empresas de serviço têm problemas difíceis.
O administrador deve determinar estratégias para todos os componentes
(intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e simultaneidade) ao elaborar o
serviço e manter a padronização, conseqüentemente a qualidade será mantida na
prestação de serviços. Contudo, deve preocupar-se também com a heterogeneidade
nas interações das expectativas dos clientes. (LAS CASAS, 1997).
55
2.4.2 Tipos de Serviços
Para Las Casas existe uma classificação conforme o quadro 14.
Serviços de alojamento e alimentação.
Serviços de reparação, manutenção e confecção.
Serviços de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapia.
Serviços de diversões, radiodifusão e televisão.
Serviços auxiliares da agricultura e de pecuária, excetuados aqueles sob contrato.
Serviços auxiliares da atividade financeira.
Serviços auxiliares do transporte.
Serviços técnicos especializados auxiliares à construção e ao estudo e demarcação
do solo, incluindo agenciamento e locação de mão-de-obra.
Serviços de limpeza, higienização, decoração e outros domiciliares, sob encomenda
de particulares.
Serviços pessoais.
Serviços diversos.
Quadro 14– Classificação dos serviços. Fonte: Adaptado de Las Casas (1991, p. 17).
Existe ainda uma outra classificação de serviços baseada no esforço do
consumidor na obtenção de serviços, segundo Las Casas (1991):
Serviços de Consumo: são aqueles prestados diretamente ao
consumidor final. Nesta categoria eles subdividem-se em:
Conveniência: ocorre quando o consumidor não quer perder
tempo em procurar a empresa prestadora de serviços por não
haver diferenças perceptíveis entre elas. É o caso de tinturarias,
sapatarias e empresas de pequenos consertos;
56
Escolha: caracteriza-se quando alguns serviços têm custos
diferenciados de acordo com a qualidade e tipo de serviços
prestados, prestígio da empresa etc. neste caso compensará ao
consumidor visitar diversas firmas na busca de melhores
negócios. São os serviços prestados por bancos, seguros,
pesquisas etc;
Especialidade: são aqueles técnicos especializados. O
consumidor neste caso fará todo o esforço possível para obter
serviços de especialistas, tais como médicos, advogados,
técnicos etc;
Serviços Industriais: são aqueles prestados a organizações
industriais, comerciais ou institucionais. Nesta categoria podem ser:
Equipamentos: são serviços relacionados com a instalação,
montagens de equipamentos ou manutenção;
Facilidade: neste caso estão incluídos os serviços financeiros,
de seguros etc., pois facilitam as operações da empresa.
Consultoria/ orientação: são aqueles que auxiliam nas tomadas
de decisão e incluem serviços de consultoria, pesquisa e
educação.
No momento em que o cliente entra em contato com a organização, chamado
por Las Casas (1991) de momento da verdade, ele irá utilizar o serviço que é o
esforço mercadológico que antecipou tal contato. Se a empresa tratar bem o cliente
o serviço será de boa qualidade. A capacidade da empresa em desempenhar todas
as atividades previstas é que determinará o nível de qualidade.
A prestação de serviços é a soma de todos os momentos da verdade de um cliente com a empresa. São os momentos em que o cliente entra em contato com algum aspecto da organização e obtém uma impressão de qualidade de seus serviços. Qualquer contato de um indivíduo com a organização e que forma alguma impressão é considerado um momento de verdade (LAS CASAS, 1997, p. 25).
57
Para Las Casas (1997), é difícil manter uma empresa com o mesmo padrão
de qualidade, pois os serviços são produzidos pelo ser humano, que é de natureza
instável, e a qualidade de produção será também instável.
Para determinar esse momento de verdade, segundo o autor, é necessário
identificar todos os contatos que podem ser realizados por um cliente junto a algum
aspecto da organização, desde a aproximação até a pós-venda.
2.4.2 Administração de serviços
De acordo com Albrecht (2003, p.21), a definição de Administração de
Serviços “é um enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal
como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa”.
Sendo assim, administração de serviços é o conjunto da prestação de
serviços com a satisfação do cliente, onde não basta somente realizar o serviço, é
necessário que o cliente perceba a qualidade do serviço oferecido.
Ainda segundo o autor, a administração de serviços sugere que todos
possuem um papel a desempenhar no esforço de garantir que as coisas funcionem
bem para o cliente. Toda a organização deve atuar como um grande departamento
de atendimento ao cliente.
Os administradores devem, com seu papel de líder dentro da organização,
compreender, apoiar e contribuir com os objetivos de serviços, sendo assim irão
ajudar os colaboradores responsáveis por este objetivo e conseqüentemente tudo
sairá certo. É fundamental que seja criada na organização uma cultura de serviço,
que faz na excelência do serviço prestado uma missão reconhecida e valorizado por
toda a entidade (ALBRECHT, 2003).
Conforme Albrecht (2003, p.24) “a administração de serviços oferece um
esquema unificador de referência para que se pense a respeito do mercado, do
cliente, do produto e da organização”.
Para Normann (1993), serviço é um processo social e administração é a
habilidade de dirigir processos sociais. As organizações de serviços são mais
sensíveis à qualidade de sua administração do que provavelmente qualquer outro
58
tipo de organização. Uma parte importante da administração consiste em identificar
os fatores críticos de um sistema de serviços específico, projetando maneiras
poderosas de controlar e manter esses atributos de maneira mais concreta. Se os
detalhes não funcionam adequadamente, nenhum grande projeto será bem-
sucedido. Novamente, desde que serviço seja um processo social, existe
necessidade de motivação e liberdade individuais, liberdade essa em nível local, que
a administração deve também proporcionar. Devido a essas demandas
aparentemente contraditórias, a administração e a estrutura do sistema eficaz de
serviços mostrará algumas propriedades e características especiais.
Segundo o autor, uma das razões para a industrialização de operações de
serviços e o surgimento de grandes empresas de serviços em setores que
costumavam ser considerados locais ou pertencentes a indústrias domésticas
fundamenta-se na melhoria dos métodos de reproduzir serviços.
Normann (1993), enfatiza que a capacidade de reprodução de um sistema de
serviços está baseada primeiro em identificar seus elementos absolutamente
essenciais e, segundo, em projetar maneiras eficazes de controlar e recriar esses
elementos.
Para o autor, sistemas de serviços que são bastante complexos ou mesmo
aqueles que não são muito claros não podem ser reproduzidos. O sistema de
serviços realmente eficaz pode de fato ser muito complexo; mas deve ser possível
analisar sua estrutura. De outra maneira, ele permanecerá um fenômeno apenas
local.
A seguir será apresentado o sistema de administração de serviços, segundo
Normann (1993).
Segmento de mercado
Tipos específicos de clientes para quem o sistema total de serviço foi
projetado.
59
Conceito de serviço
Constitui os benefícios oferecidos para o cliente. O conceito de serviço
consiste freqüentemente em um conjunto muito complexo de valores que são muitas
vezes difíceis de analisar. Alguns dos benefícios são físicos e outros psicológicos ou
emocionais; além disso, alguns são mais importantes e podem ser chamados
serviço-núcleo, enquanto outros são de caráter mais periférico; algumas
características podem ser mensuradas e especificadas, enquanto outras podem ser
de importância extrema embora de especificações quase impossíveis.
Sistema de prestação do serviço
É o equivalente ao sistema de produção e distribuição das organizações
manufatureiras, embora seja freqüentemente de características muito diferentes.
Pode-se lidar em grande extensão com o sistema de prestação do serviço, visto que
com freqüência ele está presente, ao contrário do projeto do conceito do serviço, em
que apenas levanta-se as idéias mais inovadoras de uma empresa de serviços. Ao
analisar o sistema de entrega do serviço, examina-se três subcomponentes:
Recursos humanos: as organizações de serviços são
geralmente intensivas em personalidade, e as mais bem-
sucedidas têm concebido maneiras extremamente criativas e
rigorosas de encontrar e desenvolver os recursos humanos, elas
descobriram meios de mobilizar outras pessoas não-clientes.
Cliente: o cliente desempenha um papel muito complexo na
organização de serviços, visto que ele não apenas recebe e
consome o serviço, mas também faz parte de sua prestação e
entrega. Assim, os clientes devem ser selecionados e
administrados tão cuidadosamente quanto os funcionários.
60
Apoio tecnológico e físico: o envolvimento com tecnologia e
apoio físico será menor do que com outros componentes do
sistema de prestação de serviço. Entretanto, deve ser lembrado
que o impacto da nova tecnologia – principalmente a tecnologia
da informação – sobre os serviços está se tornando enorme. Os
serviços quase sempre envolvem interações pessoais e que
ferramentas físicas são críticas para o funcionamento de tais
sistemas interativos.
Imagem
Normann (1993), imagem é uma ferramenta de informação por meio
da qual a empresa pode influenciar funcionários, clientes e outros recursos,
cujas ações e percepções da empresa, são importantes para o
posicionamento de mercado e eficiência de custos. Em longo prazo, a
imagem depende principalmente do que a empresa realmente fornece e de
quem realmente são os clientes; mas em curto prazo a imagem, embora
divergindo da realidade atual, pode ser usada como um instrumento para
criação de uma nova realidade.
Cultura e filosofia
Normann (1993), envolvem os princípios globais pelos quais a direção
do processo social para a prestação dos serviços e benefícios aos clientes é
controlado, mantido e desenvolvido. Uma vez que um sistema superior de prestação
de serviço e um conceito apropriado de serviço foram criados, nenhum outro
componente é mais crucial para a eficiência em longo prazo do que sua cultura e
filosofia, que moldam e rejuvenescem os princípios valores e o moral sobre os quais
a empresa prospera.
Assim, estes cinco componentes compreendem o sistema de administração
de serviço.
61
Para Lovelock (2002) a natureza dos serviços envolve aspectos como
envolvimento do cliente na produção e a importância do fator tempo, exige também a
inclusão de outros elementos estratégicos. Para enfrentar esse desafio, utiliza-se o
modelo dos 8 P`s da administração de serviços, que destaca oito variáveis de
decisão para os gerentes de organização de serviço. A seguir encontra-se a
descrição dos 08 P`s da Administração de Serviço.
1- Elementos do produto
Os administradores devem selecionar as características do produto principal
(bem ou serviço) e o pacote de elementos suplementares que o envolvem, com
relação aos benefícios desejados pelos clientes e ao grau de desempenho dos
produtos concorrentes.
2- Lugar e tempo
A entrega de elementos do produto para os clientes envolve decisões sobre o
lugar e o tempo da entrega e pode envolver canais de distribuição física ou
eletrônica (ou ambos), dependendo da natureza do serviço que está fornecido. As
empresas podem entregar o serviço diretamente para os clientes ou para
organizações intermediárias, tais como os pontos de varejo de outras empresas que
recebem uma porcentagem do preço de venda para executar certas tarefas
associadas a vendas, serviço e contato com o cliente.
3- Processo
A criação e entrega de elementos do produto aos clientes exigem o projeto e
implementação de processos eficazes. O processo descreve o método e a
seqüência dos sistemas operacionais de serviços. É provável que processos mal
concebidos irritem os clientes devido à entrega lenta, burocrática e ineficaz do
62
serviço. Da mesma forma, os processos deficientes dificultam o bom desempenho
do pessoal da linha de frente, resultam em baixa produtividade e aumentam a
probabilidade de falhas nos serviços.
4- Produtividade e qualidade
Produtividade e qualidade, muitas vezes abordadas separadamente devem
ser vistas como duas faces da mesma moeda. Nenhuma empresa de serviço pode
se dar ao luxo de abordar qualquer elemento em separado. A produtividade
melhorada é essencial para manter os custos sob controle, mas os administradores
precisam cuidar para não reduzirem indevidamente os níveis de serviço, o que será
lamentado pelos clientes – e talvez também pelos funcionários. A qualidade do
serviço, tal como definida pelos clientes, é essencial à diferenciação do produto e
para aumentar a fidelidade do cliente. Entretanto, investir na melhoria da qualidade
sem entender o balanço entre custos e incrementos na receita pode colocar em risco
a rentabilidade da empresa.
5- Pessoas
Muitos serviços dependem de interação direta e pessoal entre os clientes e os
funcionários de uma empresa. As naturezas dessas interações influenciam muitas as
percepções da qualidade do serviço pelo cliente. Os clientes geralmente julgarão a
qualidade do serviço que recebem em grande parte pela avaliação das pessoas que
estão fornecendo o serviço. Empresas de serviço bem –sucedidas empenham
considerável esforço no recrutamento, treinamento e motivação de seus
profissionais, principalmente – mas não exclusivamente – daqueles que entram em
contato direto com os clientes.
63
6- Promoção e educação
Nenhum programa de marketing pode ter sucesso sem um programa de
comunicação eficaz que proporcione promoção e educação. Esse componente
desempenha três papéis cruciais: fornecer informações e conselhos necessários,
persuadir os clientes a entrarem em ação em momentos específicos. No marketing
de serviço, grande parte da comunicação é, por natureza, educacional,
particularmente para clientes novos. As comunicações podem ser feitas por
indivíduos como vendedores e treinadores ou por meio de mídia como televisão,
rádio, jornais, revistas, outdoors, folhetos e sites da internet.
7- Evidência física
As empresas de serviço precisam administrar cuidadosamente a evidência
física porque esta pode exercer um impacto profundo sobre as impressões dos
clientes. Em serviços dotados de poucos elementos tangíveis, a propaganda é
freqüentemente utilizada para criar símbolos significativos.
8 - Preço e outros custos do serviço
O preço e outros custos do componente serviço remetem a administração aos
vários custos incorridos pelos clientes para obterem benefícios do produto do
serviço. As responsabilidades não se limitam às tarefas tradicionais de estabelecer o
preço de venda aos clientes, fixação de margens para o comércio e definição de
condições de crédito. Os gerentes de serviço também reconhecem e buscam
minimizar outros custos em que os clientes podem incorrer ao comprarem e
utilizarem um serviço, entre os quais, tempo, esforço físico e mental experiências
sensoriais negativas.
A administração de serviços preocupa-se com a organização como um todo.
Todos os setores da empresa precisam integrar com o cliente e com a entidade,
64
para que haja eficácia no serviço prestado ao cliente. E tornando esse cliente
plenamente satisfeito, voltando a procurar e indicar a outras pessoas de seu convívio
tais serviços (GIANESI E CORRÊA, 1996).
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Este trabalho caracteriza-se como um projeto de aplicação. Foi adotada uma
abordagem quantitativa que de acordo com Richardson (1999, p. 70).
O método quantitativo, como o próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual, média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão etc.
Entretanto, antes de explicar os métodos e técnicas propostas neste
trabalho, faz-se interessante refletir sobre o processo de pesquisa. Para Oliveira
(2001, p.117), “a pesquisa tem o objetivo de estabelecer uma série de
compreensões no sentido de descobrir respostas para as indagações e questões
que existem em todos os ramos do conhecimento humano, envolvendo o mundo
social e outros”.
Primeiramente realizou-se uma pesquisa descritiva que de acordo com Gil
(1994) as pesquisas deste tipo têm como objetivo primordial à descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre variáveis.
Richardson (1999, p. 71), diz que “os estudos de natureza descritiva
propõem-se investigar o que é, ou seja, a descobrir as características de um
fenômeno como tal”.
Em seguida, foi realizada uma pesquisa com o presidente da Associação
Brasileira de Bares e Restaurantes – ABRASEL a fim de conhecer e documentar a
fundação da associação, seus objetivos e finalidade.
Para realizar a pesquisa de satisfação, foi elaborado um questionário
estruturado com 16 perguntas fechadas (apêndice A).
Segundo Marconi e Lakatos (2003, p.202), a elaboração de um
questionário:
66
Requer a observância de normas precisas, a fim de aumentas sua eficácia e validade. [...] o processo de elaboração é longo e complexo: exige cuidado na seleção das questões, levando em consideração a sua importância, [...] os temas escolhidos devem estar de acordo com os objetivos geral e específicos.
Para a elaboração do questionário, foram utilizados os critérios de avaliação
da qualidade do serviço proposta por Gianesi e Corrêa (1996) que estão descritos
no quadro 15, estes critérios foram adaptados para a empresa em estudo.
Consistência: conformidade com experiência anterior, ausência de variabilidade no
resultado ou processo.
Competência: habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se
com as necessidades “técnicas” dos consumidores.
Velocidade de Atendimento: prontidão da empresa e seus funcionários em prestar
o serviço.
Atendimento/Atmosfera: atenção personalizada ao cliente, boa comunicação,
cortesia, ambiente.
Flexibilidade: ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas
necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.
Credibilidade/Segurança: baixa percepção de risco, habilidade de transmitir
confiança.
Acesso: facilidade de contato e acesso: localização conveniente, horas de
operação.
Tangíveis: qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens
facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores).
Custo: fornecer serviços a baixo custo
Quadro 15–Aspectos da qualidade de serviços avaliados pelos clientes. Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa (1996, p. 197).
Para a realização da pesquisa com os associados, primeiramente foi calculada a
amostra. Para encontrar a amostra da população, foi definido um erro amostral de
10%.
67
A população da ABRASEL é composta por 160 associados, e a amostra por
acessibilidade totalizou 62 associados, para se chegar ao tamanho da amostra foi
utilizada a seguinte fórmula:
No= 1/eo * eo
No= 1/ 10% * 10% = 100
n= n.no/ n+ no
n= 160.100/ 160 +100 = 61,53
Sendo que, eo = erro amostral
n = tamanho da amostra
no = primeira aproximação para a amostra (n)
A pesquisa foi realizada no período de 10 de abril a 10 de maio de 2006.
Segundo Barros e Lehfeld (2000) para que as informações sejam
interpretadas pode-se utilizar três métodos: a classificação, dando ordens e dividindo
os dados em partes; a codificação, colocando cada informação em categorias;
tabulação que dispõe graficamente. Os dados foram analisados através de gráficos
com auxílio do software excel.
68
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Neste capítulo será apresentado o resultado da Aplicação realizada junto
associados da ABRASEL. Primeiramente será descrito os serviços que a ABRSEL
oferece e a seguir a descrição de como ocorre os serviços da ABRASEL e
posteriormente a análise do questionário aplicado.
4.1 Caracterização da Empresa
Empresa: Associação Brasileira de Bares e Restaurantes – ABRASEL
Início das atividades em Santa Catarina: 1995
Número de Associados: 160
A empresa representa o setor da gastronomia e entretenimento, promovendo
projetos de aperfeiçoamento de mão-de0obra especializada e segurança alimentar.
A missão da ABRASEL é criar oportunidades de negócios, buscar a
profissionalização e a ética defendendo os interesses institucionais e privados de
seus associados.
4.2 Serviços oferecidos pela ABRASEL
Assessoria Jurídica: convênios com escritórios advocatícios, com preços
especiais;
Cursos regulares: conhecimento de vinhos, elaboração de cardápio,
administração de marketing, etc;
Promoções: seminários, mini-feiras e degustações; estandes em feiras do
setor, no Estado;
Eventos mensais: reuniões com autoridades e fornecedores, degustações e
debates de interesse da classe;
69
Informações e contatos com fornecedores;
Bolsa de empregos: currículos de candidatos nas mais diversas áreas;
Participação nos guias elaborados pela associação;
Home-page para divulgação de promoções;
Trabalho junto ao setor turístico, mídia e sociedade, visando promover e
melhorar a imagem do segmento;
Viagens e participação em feiras e congressos em outros estados ou no
exterior, com preços promocionais;
Apoio ao desenvolvimento da gastronomia e planejamento do calendário
gastronômico turístico;
Publicação semestral do Guia Gastronômico, tiragem de 50.000 exemplares,
distribuídos gratuitamente na Capital;
Visita periódica de acompanhamento, visando suprir as necessidades do
associado;
Sistema de avaliação dos restaurantes pelos próprios clientes;
Placa de diferenciação – associado ABRASEL/SC;
A ABRASEL/SC faz parte das entidades fundadoras da FINAC/ Escola de
Gastronomia;
4.3 Perfil dos associados:
Pôde-se analisar o perfil dos associados através da pesquisa, 44% dos
entrevistados possuem restaurantes.
Restaurante –44%
Bar - 35%
Lanchonete - 19%
70
Casa noturna - 2%
4.4 Resultados da Pesquisa realizada junto aos associados
A seguir serão apresentados os dados coletados junto aos pesquisados que
foram colocados em gráficos no software excel e analisados. Para análise dos dados
foram eleitas as seguintes dimensões competitivas: acesso, custo, tangíveis,
consistência, competência, velocidade de atendimento, flexibilidade e credibilidade
(GIANESI E CORRÊA, 1996).
1- Qual sua expectativa em relação a ABRASEL?
sempre quase sempre raramente nunca
51%
26%23%
Gráfico 01 – Expectativa em relação à ABRASEL Fonte: Pesquisa de campo
Nesta questão, a dimensão competitiva utilizada foi consistência, que
engloba informações referentes à conformidade com experiências anteriores , ou
seja, suas expectativas serão geradas a partir de suas experiências (GIANESI e
CORRÊA, 1996).
Para 37% dos entrevistados apontaam que suas expectativas em relação a
ABRASEL são ótimas, em seguida 10% relataram que consideram regular suas
expectativas, é um índice considerável e conforme os entrevistados, a associação
71
deveria ofertar mais cursos de aperfeiçoamento para as empresas do setor
gastronômico, afinal a associação não possui concorrentes. Esta falta de
concorrência no ponto de vista dos entrevistados associados ocasiona falta de
variabilidade nos serviços.
2- A ABRASEL responde suas necessidades?
sempre quase sempre raramente nunca
51%
26%23%
Gráfico 02 – Necessidades alcançadas Fonte: Pesquisa de campo
A dimensão competitiva utilizada nesta questão, foi a da competência, que
consiste nas habilidades e conhecimento para executar as necessidades dos
consumidores (GIANESI e CORRÊA, 1996).
Para 51% dos entrevistados acreditam que quase sempre a ABRASEL
responde suas necessidades, é um índice significativo. Como na questão anterior,
cursos para o aperfeiçoamento do setor são uma grande necessidade dos
associados entrevistados. De acordo com Kotler (2000), estar atento as
necessidades tornou-se um aspecto importante. A associação poderia explorar as
novas tendências que surgem no mercado gastronômico e oferecer aos associados.
3 – Qual a freqüência que você utiliza os produtos e serviços que a ABRASEL oferece?
72
sempre quase sempre raramente nunca
13%
39%
5%
43%
Gráfico 03 – Freqüência dos produtos Fonte: Pesquisa de campo
Esta questão foi elaborada a pedido da Associação afim de verificar a
freqüência que os associados utilizam os produtos e serviços oferecidos.
Diante disso, 13% dos associados entrevistados sempre utilizam os produtos
e serviços que a ABRASEL oferece, é um índice muito pequeno, isto ocasiona
porque muitos desconhecem os produtos e serviços oferecidos e alguns serviços
que eles gostariam de utilizar a associação não oferece.
4- Quais produtos e serviços que você mais utiliza?
73
assessoria jurídica cursos regulareseventos mensais bolsa de empregoshome-page viagens e participação em feirasguia gastronômico
26%
14%
11%
32%
17%
Gráfico 04 – Produtos e serviços mais utilizados Fonte: Pesquisa de campo
32% dos entrevistados utilizam o Guia Gastronômico, não é um percentual
alto, os entrevistados relataram que não utilizam muito o guia por considerarem um
custo alto para empresa, porque, além de pagarem a anuidade de associado, eles
precisam pagar também para ter seu bar ou restaurante anunciado no guia.
Nenhum dos entrevistados associados utilizam os serviços de assessoria
jurídica e home-page para divulgação de promoções, muitos relataram que
desconheciam esses serviços e outros não utilizaram porque não houve
necessidade.
5- Qual destes produtos e serviços você nunca utilizou?
74
assessoria jurídica
cursos regulares
eventos mensais
bolsa de emoregos
home-page
viagens e participação em feiras
guia gastronômico
50%50%
Gráfico 05 – Produtos e serviços menos utilizados Fonte: Pesquisa de campo
A pedido da Associação esta questão foi elaborada para constatar quais os
produtos e serviços que os associados nunca utilizaram até o momento da
entrevista.
Os eventos mensais, bolsa de empregos, cursos regulares, viagens,
participação em feiras, congressos e o guia gastronômico foram utilizados pelo
menos uma vez, por todos os entrevistados.
Os serviços de assessoria jurídica e home-page para divulgação de
promoções nunca foram utilizados até o momento da entrevista pelos associados
entrevistados, como mencionado anteriormente, muitos relataram que desconhecem
esses serviços e outros não utilizaram porque não houve necessidade.
75
6– Qual o seu grau de satisfação quanto aos seguintes produtos?
muito satisfeito satisfeitopouco satisfeito não satisfeito
41% 49%
10%
Gráfico 06 – Satisfação quanto ao guia gastronômico Fonte: Pesquisa de campo
Informativo
muito satisfeito satisfeitopouco satisfeito não satisfeito
57%
32%
11%
Gráfico 07 – Satisfação quanto ao Informativo Fonte: Pesquisa
76
Revista Sabor
muito satisfeito satisfeitopouco satisfeito não satisfeito
66%
24%
10%
Gráfico 08 – Satisfação quanto a Revista Sabor Fonte: Pesquisa de campo
Esta questão foi elaborada a pedido da associação afim de verificar a
satisfação quanto aos produtos oferecidos pela ABRASEL.
Os produtos que a ABRASEL oferece são o Guia Gastronômico, Informativo e
a Revista Sabor, 49% dos entrevistados estão muito satisfeitos com o guia e 10%
estão pouco satisfeitos, essa pouca satisfação é decorrente do custo que eles
consideram de seu bar ou restaurante ser publicado no guia. Quanto ao Informativo,
57% estão satisfeitos, e 66% estão satisfeitos com a Revista Sabor, os entrevistados
consideram que o Informativo e a Revista Sabor, mostram grandes tendências e
informações do setor.
7- Quais dos meios de comunicação abaixo você mais utiliza?
77
telefone fax e-mail correio jornal
52%
35%
13%
Gráfico 09 – Meios de comunicação mais utilizados Fonte: Pesquisa de campo
A associação pediu para que fosse elaborada esta questão, para saber quais dos meios de comunicação, citados anteriormente, os entrevistados mais utilizam.
Para 52% dos entrevistados utilizam o telefone para entrar em contato com a
associação, enquanto 35% utilizam o e-mail, esses dois meios de comunicação para
grande maioria dos entrevistados, são a forma mais rápida e simples de contato e
não gera muito custo a sua empresa.
8- Quais dos meios de comunicação abaixo você acredita ser mais rápido para
solucionar seus problemas?
telefone fax e-mail correio jornal
65%35%
Gráfico 10 – Meios de comunicação mais utilizados para solucionar problemas Fonte: Pesquisa
78
Para esta questão também, a associação pediu para que fosse elaborada
para constatar quais dos meios de comunicação, citados anteriormente, os
entrevistados acreditam ser mais rápido para solucionar seus problemas.
Para 65% dos entrevistados o telefone é utilizado para solucionar seus
problemas, enquanto 35% dos entrevistados acreditam que o e-mail é o meio mais
rápido para a solução de seus problemas.
9 – Você acredita que os funcionários da ABRASEL estão aptos para
solucionar seus problemas de imediato?
sempre quase sempre raramente nunca
40%
25%35%
Gráfico 11 – Funcionários estão aptos a solucionar problemas Fonte: Pesquisa de campo
A dimensão competitiva utilizada nesta questão foi a da competência, que
consiste nas habilidades e conhecimento para executar as necessidades dos
consumidores (GIANESI e CORRÊA, 1996).
Os 40% dos entrevistados acreditam que quase sempre os funcionários da
ABRASEL estão aptos a solucionar seus problemas de imediato, o tempo de espera
foi considerado por muitos entrevistados um fator muito importante. Para 35% dos
entrevistados raramente os funcionários estão aptos para solucionar seus
problemas. Alguns associados relataram que não procuram a ABRASEL pela
demora na solução de seus problemas.
Recomenda-se um treinamento dos funcionários para uma melhor satisfação
dos associados.
79
10 – Como você classificaria o atendimento dos funcionários da ABRASEL?
excelente ótimo bom regular ruim
38%
19%
35%
8%
Gráfico 12 – Atendimento dos funcionários Fonte: Pesquisa de campo
O atendimento foi a dimensão competitiva utilizada para elaboração dessa
questão. Para Gianesi e Correa (1996) o atendimento está relacionado à atenção
personalizada ao cliente, boa comunicação e cortesia.
O atendimento dos funcionários da ABRASEL foi considerado para 38% dos
entrevistados ótimo e para 35% bom, são percentuais consideráveis, visto a
importância de um bom atendimento aos clientes.
O ideal é que a associação ofereça um treinamento para os funcionários para
que o percentual de excelência seja aumentado, visto que foi de 19%.
80
11- Você acredita que as informações obtidas pela ABRASEL são confiáveis?
sempre quase sempre raramente nunca
49%40%
11%
Gráfico 13 – Confiança nas informações Fonte: Pesquisa de campo
A dimensão competitiva utilizada para elaborar esta questão foi a da
credibilidade que para Gianesi e Correa (1996) essa dimensão é a baixa percepção
de risco e a habilidade de transmitir confiança.
Para 49% dos associados entrevistados as informações obtidas pela
ABRASEL são sempre confiáveis e para 40% dos entrevistados são quase sempre
confiáveis precisa investir mais em sua marca, a fim de garantir uma maior
segurança de seus associados. Como a associação atua mais de 10 anos na
Grande Florianópolis pode divulgar a informação para criar uma maior credibilidade
e segurança.
81
12- Quando você entra em contato com a ABRASEL você é atendido
rapidamente?
sempre quase sempre raramente nunca
52%
35%
11%
Gráfico 14 – rapidez no atendimento Fonte: Pesquisa de campo
Para elaboração dessa questão foi utilizada a dimensão competitiva
velocidade de atendimento, que segundo Gianesi e Correa (1996) a velocidade de
atendimento é a prontidão da empresa e funcionários em prestar serviços.
Para 52% dos associados relatam que quase sempre são atendidos
rapidamente quando entram em contato com a ABRASEL, e para 35% raramente
são atendidos rapidamente, esses percentuais foram altos, e de acordo com os
entrevistados a lentidão dos funcionários prejudica outros processos dentro da
empresa, às vezes eles precisam daquela informação da associação para solucionar
outros problemas.
82
13- Como você classificaria o custo para se manter associado a ABRASEL?
barato acessível caro
58%
19%23%
Gráfico 15 – Custo para se manter associado Fonte: Pesquisa de campo
Gianesi e Corrêa (1996), afirmam que a dimensão competitiva custo é
fornecer serviços a baixo custo. Para 58% dos associados entrevistados o custo
para se manter associado é acessível e para 23% o custo é caro. Recomenda-se
para a associação divulgar mais seus produtos, serviços e vantagens de ser um
associado da ABRASEL.
83
14- A ABRASEL é flexível quando você precisa de alguma ajuda?
sempre quase sempre raramente nunca
51%
26%23%
Gráfico 16 – Flexibilidade no atendimento Fonte: Pesquisa de campo
Segundo 51% dos associados entrevistados relataram que a ABRASEL é
flexível quando eles precisam de alguma ajuda e para 23% raramente a associação
é flexível. Recomenda - se para a associação atendimento personalizado, visto que
as necessidades dos associados, devido ao tipo de estabelecimento, são diferentes,
conforme GIANESI e CORRÊA (1996) a flexibilidade é a capacidade de mudança e
adaptação de acordo com as necessidades dos clientes.
84
15- Qual seu grau de satisfação com relação a qualidade nos produtos e
serviços que a ABRASEL oferece?
muito satisfeito satisfeito pouco satisfeito não satisfeito
51%
27%22%
Gráfico 17 – Satisfação na qualidade dos produtos e serviços Fonte: Pesquisa de campo
Para 51% dos associados entrevistados estão satisfeitos com a qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pela ABRASEL, e 27% dos entrevistados estão muito
satisfeitos. Utilizou-se a dimensão competitiva tangibilidade que engloba a qualidade
ou a aparência de qualquer evidência física ou do sistema de operações GIANESI e
CORRÊA (1996). A pesquisa demonstrou que a associação atende as expectativas
dos associados.
85
16 – Ramo da Empresa
restaurante bar lanchonete casa noturna
35%
44%
19%
Gráfico 18 – Ramo da empresa Fonte: Pesquisa de campo
Essa questão foi elaborada a pedido da Associação a fim de constatar quais
os ramos das empresas entrevistados.
Segundo 44% dos associados entrevistados possuem restaurantes, e apenas
2% possuem casas noturnas, essa grande diferença de percentual foi decorrente
que a pesquisa foi realizada por acessibilidade.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A tecnologia possibilita aos consumidores mais acesso as informações, mais
agilidade e diversificação de produtos e serviços. O consumidor com tantas opções
torna-se cada vez mais exigente e espera que suas expectativas perante o produto e
serviço e/ou serviço sejam alcançados.
Desta forma, as empresas necessitam estabelecer diferencias. É preciso estar
atento ao mercado vislumbrando as oportunidades e ameaças, identificando as
necessidades e desejos, pois segundo Odebrecht (1987), o cliente satisfeito é o
fundamento da existência das organizações.
O objetivo geral desta pesquisa foi cumprido, assim como os objetivos
específicos. Sendo esse objetivo era de avaliar o nível de satisfação dos clientes em
relação aos serviços oferecidos pela ABRASEL.
Os objetivos específicos foram cumpridos, ou seja, identificar quais são os
serviços que a ABRASEL oferece, identificar os processos de serviços prestados
pela associação, conhecer o perfil dos clientes e conhecer a percepção do cliente
quanto ao serviço prestado com relação aos critérios de consistência, competência,
velocidade, atendimento, flexibilidade, credibilidade, acesso e custo.
Em um contexto geral, a pesquisa teve uma resposta positiva para a empresa,
com um pequeno número de associados insatisfeitos. A empresa não possui
departamento de marketing e não aplica nenhuma estratégia nessa área. O
investimento em um plano de marketing iria possibilitar à empresa demonstrar seus
produtos e serviços. Na confiabilidade poderia ser outro ponto que poderia ser
explorado.
A ABRASEL possui boa aceitação dos associados, mas existem alguns índices
de insatisfação, a pesquisa mostrou que embora um grande número dos clientes se
sintam muito satisfeitos, 22% se sentem poucos satisfeitos com a qualidade dos
produtos e serviços oferecidos, um percentual que precisa ser corrigido. A seguir
surgem algumas sugestões para trabalhos futuros:
Comunicação no atendimento
87
Plano de marketing
O trabalho exigiu dedicação, o que acabou me acrescentando vários
conhecimentos na área estudada. Aprendi que com força, persistência e objetivos
consegue-se alcançar as metas planejadas.
Esse estudo mostrou que embora seja impossível alcançar a perfeição é
preciso sempre estar procurando satisfazer os clientes em todos os aspectos
possíveis, conhecer suas necessidades seria a maneira mais correta de identificar
problemas referentes aos produtos e principalmente os serviços oferecidos.
Referências
ABDALLA, João. Marketing de Serviço. São Paulo, 23 set. 2005. Sebrae.
Disponível em: http://www.sebraesp.com.br/principal.htm Acesso em: 10 abr. 2006.
ALBRECHT, K. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. Tradutor: Antônio Zoratto. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
BARROS, A. J.da S. Fundamentos da Metodologia: Um Guia para a Iniciação
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VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: aftermarketing. Tradução: Ailton Bomfin Brandão. São Paulo: Atlas, 1993.
Apêndice A
92
QUESTIONÁRIO
Prezados Senhores (as):
Este questionário trata-se de uma pesquisa onde pretende-se conhecer a sua
opinião com relação aos serviços prestados pela ABRASEL.
Esclarecemos que não há necessidade de se identificar. Sua participação é
fundamental, sendo que os resultados desta pesquisa serão utilizados para fins científicos,
considerado como parte dos requisitos para a conclusão do Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí.
Obrigada pela colaboração,
Deise Nogueira
1- Qual sua expectativa em relação a ABRASEL?
( )excelente
( )ótima
( )boa
( )regular
( )ruim
2- A ABRASEL responde suas necessidades?
( )sempre
( )quase sempre
( )raramente
( )nunca
93
3- Qual a freqüência que você utiliza os produtos e serviços que a ABRASEL
oferece?
( )sempre
( )quase sempre
( )raramente
( )nunca
4- Quais produtos e serviços que você mais utiliza?
( )Assessoria Jurídica: convênios com escritórios advocatícios, com preços especiais;
( )Cursos regulares: conhecimento de vinhos, elaboração de cardápio, racionalização
administração e de marketing, etc;
( )Eventos mensais: reuniões com autoridades e fornecedores, degustações e debates
de interesse da classe;
( )Bolsa de empregos: currículos de candidatos nas mais diversas áreas;
( )Home-page para divulgação de promoções;
( )Viagens e participação em feiras e congressos em outros estados ou no exterior, com
preços promocionais;
94
( )Publicação semestral do Guia Gastronômico, tiragem de 50.000 exemplares,
distribuídos gratuitamente na Capital;
5- Qual serviço que você nunca utilizou?
( )Assessoria Jurídica: convênios com escritórios advocatícios, com preços especiais;
( )Cursos regulares: conhecimento de vinhos, elaboração de cardápio, racionalização
administração e de marketing, etc;
( )Eventos mensais: reuniões com autoridades e fornecedores, degustações e debates
de interesse da classe;
( )Bolsa de empregos: currículos de candidatos nas mais diversas áreas;
( )Home-page para divulgação de promoções;
( )Viagens e participação em feiras e congressos em outros estados ou no exterior, com
preços promocionais;
( )Publicação semestral do Guia Gastronômico, tiragem de 50.000 exemplares,
distribuídos gratuitamente na Capital;
6- Qual o seu grau de satisfação quanto aos seguintes produtos?
Guia Gastronômico
( )muito satisfeito
95
( ) satisfeito
( )pouco satisfeito
( )não satisfeito
Informativo
( )muito satisfeito
( )satisfeito
( )pouco satisfeito
( )não satisfeito
Revista Sabor
( )muito satisfeito
( )satisfeito
( )pouco satisfeito
( )não satisfeito
7- Quais dos meios de comunicação abaixo que você mais?
( )telefone
( )fax
( )correio
( )jornal
96
8- Quais dos meios de comunicação abaixo você acredita ser mais rápido para
solucionar seus problemas ?
( )telefone
( )fax
( )correio
( )jornal
9- Você acredita que os funcionários da ABRASEL estão aptos para solucionar seus
problemas de imediato?
( )sempre
( )quase sempre
( )raramente
( )nunca
10- Como você classificaria o atendimento dos funcionários da ABRASEL?
( )excelente
( )ótimo
( )bom
( )regular
( )ruim
97
11- Quando você entra em contato com a ABRASEL, você é atendido rapidamente?
( )sempre
( )quase sempre
( )raramente
( )nunca
12- Você acredita que as informações obtidas pela ABRASEL são confiáveis?
( )sempre
( )quase sempre
( )raramente
( )nunca
13- Como você classificaria o custo para se manter associado à ABRASEL?
( )barato
( )acessível
( )caro
14- A ABRASEL é flexível quando você precisa de alguma ajuda?
( )sempre
( )quase sempre
( )raramente
( )nunca
98
15- Qual seu grau de satisfação com relação a qualidade nos produtos e serviços que
a ABRASEL oferece?
( )muito satisfeito
( ) satisfeito
( )pouco satisfeito
( )não satisfeito
16 - Ramo da Empresa
( )restaurante
( )bar
( )lanchonete
( )casa noturna
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