Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
JOELZA MATOS DA FONSECA LUIZ CARLOS SÉRGIO RODRIGUES
A ESTRATÉGIA COMPETITIVA NAS EMPRESAS
SALVADOR-BA 2003
JOELZA MATOS DA FONSECA LUIZ CARLOS SÉRGIO RODRIGUES
A ESTRATÉGIA COMPETITIVA NAS EMPRESAS
Monografia apresentada à Universidade Federal da Bahia – UFBA – como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Administração de Negócios.
Professor Orientador: Eduardo Fausto
SALVADOR-BA 2003
AGRADECIMENTOS
A Deus que fez e faz tudo por nós e ilumina a nossa vida.
A Deus que faz infinitamente mais.
Agradecemos as nossas famílias pela sua compreensão
quando, por dedicação aos trabalhos acadêmicos, as
privamos das nossas presenças, e das nossas atenções.
Ao nosso professor orientador, a segurança que nos transmitiu
e a paciência para tirar nossas dúvidas.
Aos nossos colegas, agradecemos pela cumplicidade que se
fez necessária, em algumas horas, e pela sensibilidade do
calar em outros momentos.
Nem tudo que se enfrenta pode ser modificado. Mas, nada pode ser modificado até que seja enfrentado.
James Baldwin,
RESUMO
Este trabalho apresenta uma análise sobre as estratégias utilizadas pelas empresas para se tornarem competitivas. O conceito de estratégia apresenta algumas divergências, conforme determinados autores. Busca-se, com esse texto, fazer um levantamento, certamente não exaustivo nem o único possível, sobre a diversidade das definições do conceito de estratégia e dos seus processos de formação. Subjacente às definições de estratégia está, implícita ou explicitamente, uma dimensão que dá sentido à relação entre empresa e meio envolvente. A globalização exigiu que as empresas, ao enfrentarem suas concorrentes, utilizassem estratégias cada vez mais competitivas. Michael Porter defendeu a existência de cinco forças competitivas no mercado, para as quais as estratégias devem voltadas. Palavras-chave: Estratégia – Competitividade – Concorrência - Sucesso
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I
ESTRATÉGIA COMPETITIVA 09
1.Conceituação 09
Convergência dos conceitos sobre estratégia 11
1.2 Divergência dos conceitos sobre estratégia 12
1.3 A formação das estratégias 13
1.3.1. Estratégia como um processo racional e formal 14
1.3.2. A formação da estratégia como um processo negociado 14
1.3.3. A formação da estratégia como um processo
em construção permanente 15
CAPÍTULO II
GLOBALIZAÇÃO E COMPETITIVIDADE NAS EMPRESAS 17
2. Considerações sobre a globalização dos mercados 17
2.1. A necessidade de flexibilização 19
2.2. A influência da globalização nas empresas 20
2.3 Os níveis de competitividade nas empresas 21
CAPÍTULO III
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DO MERCADO 23
3. Determinação das forças competitivas 23
CONSIDERAÇÕES FINAIS 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40
INTRODUÇÃO
Estratégias competitivas são meios, cursos de ações, iniciativas para que as
empresas utilizam para alcançar seus objetivos. Geralmente, essas estratégias
estão condicionadas aos recursos competitivos das empresas e às condições do
ambiente de negócio.
A atratividade de uma empresa determina a sua rentabilidade. Por outro lado,
segundo Michael Porter (1998) as regras da concorrência determinam essa
atratividade e geram a estratégia competitiva.
O objetivo da estratégia competitiva é compreender as normas da concorrência de
tal forma que as coloque a favor da empresa. Essas regras estão englobadas em
cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça dos
substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos
fornecedores e a rivalidade ente os concorrentes.
Esse trabalho monográfico tem como objetivo fazer uma análise sobre a causa e
o porquê das empresas utilizarem estratégias competitivas para assegurar uma
posição de vantagem sobre as suas concorrentes.
A escolha do tema justifica-se pela relevância que o mesmo apresenta não só no
espaço acadêmico, mas em todas as organizações, como um dado de suma
importância para a sua administração, pois todas as empresas possuem a
preocupação de implantar uma estratégia competitiva sustentável, a fim de
assegurar o seu sucesso.
Para a elaboração desse trabalho, utilizou-se a pesquisa bibliográfica com a
finalidade de compilar as idéias e aprofundá-las.
A pesquisa bibliográfica é o resultado de uma leitura exploratória para verificar até
que ponto a obra consultada é útil para a pesquisa. Após essa fase, o
pesquisador selecionou os textos relacionados ao assunto da pesquisa, para
numa postura de análise e reflexão, compilar as idéias que melhor se ativessem
ao tema da sua produção.
Foram consultados os títulos que constam da referência bibliográfica, dando-se
destaque às idéias de diversos autores, dentre eles: Michel Porter, Cyntia A.
Montgomery, Ricardo Motta, Isabel Nicolau, Djalma Oliveira, que embasaram esse
trabalho científico.
Para facilitar a compreensão desse texto monográfico, o mesmo foi dividido em
três capítulos. No primeiro, fez-se uma análise sobre os diversos conceitos de
estratégia, enfatizando os principais pontos em comum contidos neles e suas
divergências. Destaca-se, nesse mesmo capítulo, a formação das estratégias e o
seu valor competitivo. No segundo capítulo, aborda-se a competitividade que se
tornou mais acirrada após a globalização. Tenta-se demonstrar a diferença entre
um mercado globalizado e um multinacional, analisando-se, também, os diversos
níveis das estratégias. No terceiro e último capítulo, enfocam-se as Cinco Forças
Competitivas do Mercado, segundo Michael Porter e como as estratégias
competitivas devem estar voltadas para elas.
CAPÍTULO I
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
1. Conceituação
Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e ações que
uma empresa ou unidade de negócios desenvolve para ampliar ou manter, de
forma sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. Para
Ohmae (1998), sem competidores não existiria necessidade de estratégia, visto
que o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a
ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus
concorrentes.
Para Michael (1986), a estratégia competitiva objetiva estabelecer uma posição
lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial.
Estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial. Isso ocorre na
literatura especializada e nos mais diversos textos, inclusive nos jornalísticos.
Entretanto, é muito ampla a conotação que lhe é dada, por isso os gestores de
empresas, para garantir o sucesso da sua operacionalização, precisam definir o
conceito que atribuem a esse termo, ao implantar estratégias nas suas
organizações.
Segundo Montgomery e Porter (1998), nos anos 60, Kenneth R. Andrews e C.
Roland Christensen articularam o conceito de estratégia, baseando-se em uma
visão holística sobre empresa.
Conforme Andrews e Chistensen, estratégia é:
“(...) a adequação entre as capacidades únicas de uma empresa e as exigências
competitivas de um setor que a distinga das demais”. ( Apud MONTGOMERY;
PORTER, 1998, p. 22).
Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a
vantagem competitiva de uma empresa. (HENDERSON, apud MONTGOMERY;
PORTER, 1998, p. 5).
Isabel Nicolau (2003), destaca as seguintes definições para o conceito de
estratégia:
“Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos
para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em
que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser”. (ANDREWS).
“Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma
empresa, é a adoção das ações adequadas e a afetação de recursos para atingir
esses objetivos ao mais alto nível da gestão”. ( CHANDLER).
“Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre
a empresa e o seu ecossistema”. (ANSOF).
“Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação
atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto
de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos)”. (KATZ).
De acordo com Michael Porter, “A essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente” (1986, p.22).
O conceito de estratégia tem muitas dimensões, o que apresenta dificuldades para
uma definição consensual. Desta forma, existem diversas convergências e
também muitas convergências na sua conceituação. (HAMBRICK, 1983).
1.1 Convergência dos conceitos sobre estratégia
Os significados de estratégia apontam para a inseparabilidade entre a organização
e o meio envolvente. Se esse meio significa uma condição para a sua atividade,
ele demonstra também as oportunidades que devem ser aproveitadas. A
importância da tomada de decisões estratégicas que sinalizam para o futuro da
empresa é outro ponto de convergência entre as definições de estratégia.
(PORTER, 1986).
A estratégia diz respeito tanto a organização como ao ambiente. ‘Uma premissa básica para se pensar a respeito de estratégia diz respeito a impossibilidade de separar organização e ambiente... A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes’. (MINTZBERG AHLSTRAND; LAMPEL, 2002, p.21).
Existe concordância para o fato de que as estratégias se elaboram ao nível da
organização e ao nível das atividades que nela se desenvolvem . Há também
um consenso para o fato de que todas as empresas possuem, de forma
subjacente ao seu comportamento, uma estratégia implícita ou explícita e de que
estratégia planejada não é estratégia executada.
1.2 Divergência dos conceitos sobre estratégia
As diversas definições sobre estratégias apresentam algumas dessemelhanças.
Geralmente, o conceito de estratégia denota um sentido militar, do qual se exclui
a escolha dos fins pertencentes ao domínio político e dos planos detalhados para
consegui-lo. Este fato é denominando de táctica.
Em gestão empresarial, alguns autores distinguem a definição de objetivos e a
formulação da estratégia.
Estratégia é então "a principal ligação entre fins e objetivos e políticas funcionais
de vários sectores da empresa e planos operacionais que guiam as atividades
diárias" (FISHMANN, ALMEIDA, 1985).
Um ponto de vista mais amplo do conceito é partilhado por outros autores, que
consideram os objetivos inseparáveis da definição de políticas e das ações
organizadas para atingi-los. Neste sentido, estratégia é a determinação dos
objetivos de longo prazo, das políticas e ações organizadas para atingi-los.
Dessa forma , o processo de tomada de decisão, ou seja, a definição de regras
de decisão, quando as condições não são totalmente conhecidas, é
particularmente acentuado por Ansoff (1965); enquanto a indústria, área principal
em que a concorrência acontece, é fundamental em FISHMANN (1985). (Apud
NICOLAU, 2003).
Esta diversidade de definições, umas mais restritas, outras mais abrangentes, que
se centram ou não em certos aspectos particulares, levantam a questão de decidir
qual a perspectiva considerada mais pertinente para o estudo desta matéria.
Dois aspectos apresentam-se como importantes:
O primeiro é relacionar a estratégia ao futuro da empresa e o segundo é que, na
gestão das organizações, os processos de definição dos objetivos, dos meios e
das formas para atingi-los e a sua concretização, na prática, não podem ser
desligados, pois são processos integrados e coerentes.
1.4 A formação das estratégias
Existe um íntimo relacionamento entre as definições de estratégia e os processos
que lhe dão origem. Entretanto, este não é um processo igual em todas as
empresas, visto que ele é resultante de uma conjugação de fatores externos às
organizações, como as suas características e o meio envolvente, e de condições
internas, tais como capacidades materiais e humanas, dimensão organizacional. O
conjunto desses fatores espelha a situação particular de cada organização.
Conforme Isabel Nicolau (2003), de uma forma ampla, pode-se conceber, na
formação da estratégia, três linhas básicas:
ü Estratégia como um processo racional e formal;
ü Estratégia como um processo negociado;
ü Estratégia como um processo em construção permanente.
1.3.1. Estratégia como um processo racional e formal
Segundo esta concepção, a formação da estratégia ocorre através de várias
etapas consecutivas, racionais e analíticas, envolvendo critérios objetivos. Esses
critérios se baseiam na racionalidade econômica e ajudam os gerentes de
empresas na análise das alternativas estratégicas e na tomada de decisão. O
processo se formaliza através do plano. Este é a estrutura que explicita as
estratégias nos diversos níveis da empresa, sendo, desta forma, o principal
instrumento para uma gestão de sucesso.
Essa visão é a que predomina na literatura. Comungam desse pensamento
autores como: Learned, Christensen, Andrews e Guth, Andrews, Steiner e Miner,
Hoffer e Schendel, Jauch e Glueck, Porter. (NICOLAU, 2003).
Mesmo admitindo que muitas organizações possuem estratégias implícitas e
lineares, a maioria dos autores também reconhece que essas empresas traduzem
as suas estratégias através de um plano.
O planejamento estratégico proporciona uma estrutura unificada através
da qual os gestores podem tratar os principais problemas da empresa,
identificar mais facilmente novas oportunidades, avaliar as forças que
podem ser potenciadas e as
fraquezas que devem ser corrigidas (FISHMANN; ALMEIDA, 1995).
1.3.2. A formação da estratégia como um processo negociado
Considerando a empresa mais como um corpo social do que como uma unidade
técnico-econômica, outros autores admitem que apenas as pessoas são capazes
de possuir objetivos. Dessa forma, a formação de estratégia resulta de um
processo de negociação entre os grupos que pertencem à empresa. Conforme
esta visão, é enfatizado o papel assumido pelos atores do meio envolvente e se
exacerba a importância da inclusão da dimensão social e política no processo de
formação da estratégia. Defendem essa teoria autores como Cyert e March,
Simon, Murray, Thiertart. (Apud FISHMANN; ALMEIDA, 1995).
O processo de negociação e a sua aceitação pela estrutura organizacional são os
aspectos mais importantes a considerar na formação da estratégia.
As principais diferenças entre essas duas concepções na formação da estratégia
consistem no fato de que, no primeiro caso, é dado especial enfoque à análise
objetiva do meio envolvente e dos recursos e capacidades internas e, no segundo
caso, são os sistemas de valores internos e externos que determinam quais as
estratégias desejáveis. Por outro lado, são os recursos e capacidades internas
que condicionam a escolha final.
“Se a formulação de estratégia pode ser um processo de planejamento e análise,
cognição e aprendizado, também pode ser um processo de negociação e
concessão entre indivíduos, grupos e coalizões”. (MINTZBERG, 2002).
1.3.3. A formação da estratégia como um processo em construção permanente
A complexidade do processo da formação da estratégia não é alcançada, em
todas as suas dimensões, pelas perspectivas anteriores.
O sistema de planejamento formal baseia-se em fatores quantitativos e
negligencia os aspectos qualitativos (comportamentais e organizacionais),
enquanto a abordagem comportamental aprofunda as relações psico-sociológicas
de poder e comportamentos no processo de formação da estratégia.
Todavia, em determinadas organizações ou em certos contextos de alterações
profundas e imprevisíveis do meio envolvente, a estratégia não se apresenta
através de processos claros, ordenados e controlados nem se encontra explícita
em qualquer documento. As ações que se vão desencadeando, cujas implicações
futuras são imprevisíveis, tenderão a desenvolver uma convergência de
comportamento que configura uma estratégia.
Dessa maneira, a lógica sinaliza que se deve proceder com flexibilidade e
experimentalmente, partindo de conceitos vastos para ações específicas,
retardando estas tanto quanto possível, com vista a reduzir a incerteza e se
beneficiar da melhor informação disponível.
Esta perspectiva foi introduzida por Lindbloom, e desenvolveu-se com Quinn e
também partilhada por Mintzberg, com a noção de "incrementalismo lógico", em
que se pressupõe a existência de um ator ou de um núcleo central que controla e
dá lógica ao processo. (NICOLAU, 2003).
Embora apresentadas de forma separada, estas abordagens não podem ser
consideradas como alternativas, como excludentes. Na prática, a formação da
estratégia nas organizações pode incluir, simultaneamente, os três processos.
Pode passar pelo esforço de racionalização e planejamento estratégico, seguir um
processo de negociação com os atores internos e externos que o torne aceitável e
ser suficientemente flexível para não desprezar o processo de aprendizagem.
CAPÍTULO II
GLOBALIZAÇÃO E COMPETITIVIDADE NAS EMPRESAS
2. Considerações sobre a globalização dos mercados
Vive-se em um período de transformações, que influenciam não apenas o
cenário econômico, político, cultural, social, mas também o empresarial. Este
clima de evolução e desenvolvimento em ritmo acelerado possibilita o surgimento
de novas formas de planejamento e realização de negócios, de utilização de
recursos e de atendimento e relacionamento com clientes, fornecedores,
acionistas, funcionários, e também com a comunidade na qual a empresa está
inserida.
Nesta sociedade global, cuja característica é a concorrência cada vez mais
acirrada, o grande desafio das empresas reside na capacidade de busca de novas
tecnologias, mercados e novos métodos de gerenciamento.
Destaque-se que o que era concebido como inovador, há cerca de uma década,
hoje é considerado obsoleto.
Nos anos 80, qualidade e preço baixo eram requisitos obrigatórios para que uma
empresa pudesse vender com êxito o seu produto. Atualmente, só isso não basta.
É essencial que a organização tenha um diferencial a mais para oferecer a seus
clientes. Atualmente, já não é mais possível desenvolver e comercializar um
produto somente para o mercado doméstico da empresa. A concorrência se firma
em um âmbito bem mais amplo, estendendo-se por todo o mundo.
Essas mudanças ocorridas no mundo atual são implementadas pela globalização
dos mercados, cujas características são o uso cada vez maior da tecnologia de
informação, tendo o auxílio da rede mundial de computadores. Motta (1995)
Resultante da força unificadora dessa tecnologia, surge uma realidade comercial
nova que é o surgimento de mercados globais que ofertam produtos padronizados
para todas as partes do mundo. As organizações que aderiram a este novo
mercado, agregaram benefícios na escala de produção, na distribuição, no
marketing e na gerência. (MONTGOMERY E PORTER, 1998).
A organização multinacional comercial está perdendo espaço para a o mercado
globalizado, pois organização global difere de organização multinacional.
A corporação multinacional e a global não são a mesma coisa. A corporação multinacional comercial opera em vários países, e ajusta seus produtos e práticas a cada um deles (...). A corporação global opera (...) como se o mundo inteiro (...) fosse uma entidade única; ela vende as mesmas coisas da mesma maneira em todos os lugares. Theodore Levitt. (Apud MONTGOMERY E PORTER, 1998, p.198).
Quando o produtor global proporciona custos mais baixos internacionalmente, a
aceitação do seu produto se difunde exponencialmente e isso torna o mercado
mais agressivo.
As empresas buscam adorar estratégias “globais” a fim de criar vantagem
competitiva. Para isso é necessário inovar as capacitações domésticas de tal
forma que as atividades estrangeiras sejam suplementares e não imprescindíveis.
Na verdade, adotar uma perspectiva global é importante para criar uma vantagem competitiva. Mas confiar em atividades no exterior que suplantem capacidades domésticas é sempre uma solução secundária. Inovar para vencer desvantagens de fatores locais é melhor do
que terceirizar; desenvolver fornecedores e compradores domésticos é melhor do que confiar somente nos estrangeiros. (PORTER apud MONTGOMERY E PORTER, 1998, p.173).
2.1. A necessidade de flexibilização
A expressão flexibilidade deve ser bem assimilada pelas empresas, pois no
mundo globalizado elas devem se adaptar ao ambiente, para poder se impor
perante ele. Os líderes das organizações estão dando ênfase ao rápido
desenvolvimento de produtos e serviços, sistemas flexíveis e adaptáveis de
produção e incentivos para o trabalho em equipe.
As empresas de sucesso deverão utilizar estratégias muito mais amplas e
integradas, demarcando as relações entre fornecedores, distribuidores e clientes,
a fim de obter parcerias. Essas empresas se anteciparão às necessidades dos
seus clientes, inovando em seus negócios e tendo cautela em relação ao
ambiente externo.
A procura por novos mercados é um fator importante para a competitividade das
empresas, pois através das alianças econômicas globais, surgem novas
implicações como a habilidade da empresa em conseguir e manter a qualidade de
seus produtos e serviços. Para tentar assegurar essa estratégia, Motta (1995,
p.14) afirma que “A assimilação de necessidades e expectativas dos clientes, dos
ambientes de negócios e das diferenças culturais são fatores críticos de sucesso
no gerenciamento de empresas inseridas em negócios globalmente cada vez mais
dispersos."
Uma empresa que atua em mercados globais tem dificuldade em ajustar seus
enfoques e estratégias às necessidades peculiares de cada mercado, sem se
afastar da missão da própria organização. Desta forma, é imprescindível que a
empresa detenha um excelente nível de poder de comunicação, além de
compreender as necessidades características desses mercados.
2.2. A influência da globalização nas empresas
A inovação tecnológica trouxe para as empresas a busca do aprimoramento da
qualidade dos seus produtos e serviços, reduzindo os seus custos e atentando-se
continuamente para as necessidades e exigências dos consumidores.
Enquanto se estava em um cenário de mercado fechado, as empresas não se
preocupavam em investir na melhoria contínua, mas, com a abertura da economia,
ocorreu a entrada de novas empresas, elevando, assim, o nível de competitividade
e fazendo com que as organizações investissem, cada vez mais, na melhoria de
seus produtos e serviços.
De acordo com Marcovitch (1995), a globalização dos mercados promoveu
alianças empresariais entre concorrentes. As empresas globais limitam a incerteza
do meio externo expandindo sua esfera de influência, gerando volumes
expressivos de faturamento e viabilizando vultuosos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento.
Esses investimentos asseguram vantagens competitivas, que buscam combinar
recursos para produzir bens e serviços de elevada qualidade com custos
reduzidos. Esta é uma vantagem que a globalização propicia para os mercados no
final do século XX.
A fim de se tornar competitiva, uma empresa deve deter um sistema de
informação que lhe possibilite:
ü Flexibilidade: Um dos princípios dentro da estrutura moderna é que o
associado (funcionário) deve ser polivalente, sendo capaz de exercer várias
funções, conhecendo o todo da empresa, para que consiga ter um bom
desempenho.
ü Eficiência: Centralização de seus esforços no desempenho de tarefas que
agregam valor à empresa, terceirizando aquelas que só acrescentam
custo. Porém, deve alocar seu tempo gerenciando e monitorando a liquidez
da empresa, tendo capacidade para automatizar ou delegar a terceiros as
chamadas tarefas auxiliares e atividades de controle.
ü Agilidade: Capacidade para agir rapidamente no processo de tomada de
decisões. Umas das formas de se adquirir essa habilidade é facilitar a
circulação da informação dentro da empresa.
ü Segurança: Conciliação entre o objetivo de agilizar o processo decisório
com a necessidade de segurança, a fim de proteger a organização contra
erros e fraudes.
2.3 Os níveis de competitividade nas empresas
Segundo Marcovitch (1995), existem 3 níveis de competitividade.
ü competitividade estrutural;
ü competitividade setorial;
ü competitividade empresarial.
Na competitividade estrutural, é imprescindível que se mantenha a melhor
qualidade. Na setorial, há uma proposta de se estabelecer uma articulação entre
todos os setores. Desta forma, o setor econômico propicia um certo potencial para
o crescimento, enquanto este também oferece retorno econômico sobre os
investimentos. Na competitividade empresarial, as organizações geram produtos
superiores, tanto no preço quanto na qualidade, aos da concorrência.
Os três níveis de competitividade não se excluem, mas interagem entre si. A união
dos mesmos ocasiona uma base auto-sustentável de competição.
Em qualquer um desses níveis de competitividade é essencial a capacitação
tecnológica, ou seja, que se faça uso de todos os conhecimentos, de todos os
recursos dentro de um processo decisório ou em qualquer fator que esteja
relacionado à produtividade e à qualidade. Desta forma, a questão da
concorrência num nível industrial, no sentido de fornecer subsídios para a
circulação das informações, faz com que os gestores consigam uma melhor
competitividade em suas empresas.
Partindo desses princípios, a empresa deve esboçar seu próprio setor, seus
clientes, enfim, deve interferir em todos os setores, com a perspectiva de obter um
melhor desempenho.
CAPÍTULO III
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DO MERCADO
3. Determinação das forças competitivas
A competição é a essência da formulação estratégica. Todavia, ela não se
apresenta somente através dos concorrentes de uma empresa.
Dessa forma, clientes, fornecedores, entrantes potenciais, substitutos, são também elementos competitivos de uma empresa e, dessa forma, são seus “concorrentes”. Porter (Apud MONTGOMERY E PORTER, 1998, p.173)
A concorrência atua sempre no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o
capital invertido, ou o retorno que uma empresa teria numa condição de
concorrência total. O conjunto das forças competitivas determina a capacidade das
empresas terem seu retorno acima da média.
As cinco forças competitivas, segundo a Teoria de Michael Porter são: entrada,
ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de
negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes. (PORTER, 1986).
O conhecimento dessas forças destaca os pontos críticos de uma empresa, tanto
os positivos quanto os negativos, indicam as áreas em que mudanças estratégicas
podem ocasionar em retornos significativos para as empresas.
Forças que dirigem a concorrência
Fonte: Porter, 1986, p.23
a) Ameaças de novos entrantes
Segundo Porter (1989), os novos entrantes em uma indústria podem trazer
recursos substanciais à capacidade de produção, além de um grande desejo de
ganhar parcela do mercado. O resultado pode ser uma queda nos preços ou nos
custos, e, como conseqüência, uma redução da rentabilidade. Assim, a
intensidade da força representada pela ameaça de novos entrantes depende das
barreiras de entrada criadas ou estabelecidas pelas empresas existentes. e em
função das fortes barreiras de entrada, da reação potencial dos concorrentes
existentes e do crescimento do setor.
Uma das entradas mais significativas corresponde às exigências de capital para o
empreendimento e investimento em tecnologia, com vistas ao desenvolvimento e
produção. Isso ocorre porque esses setores exigem intensa conformidade técnica
e capacidade de inovação de produtos, além da necessidade de despesas com
serviços de assistência técnica aos clientes, em função das especificidades dos
produtos. Quando uma empresa almeja entrar em um mercado, a depender do
produto, tem dificuldades de licenciamento para produzir e, em alguns casos, terá
que desenvolver tecnologia própria ou buscar produtos alternativos, o que requer
altos investimentos em P&D.
Outro aspecto a ser ressaltado diz respeito à identificação dos compradores com
as marcas existentes, fazendo com que o entrante desenvolva um árduo trabalho
de conquista desse mercado, que não apresenta tendência de crescimento. Esta
identificação é gerada pela capacidade que tem a empresa de responder às
necessidades de inovação impostas pelo mercado de calçados e pelo nível de
assistência técnica concedida, criando assim uma espécie de diferenciação tanto
em nível do produto como em nível dos serviços prestados. Estes fatores impõem
aos novos concorrentes elevados investimentos financeiros em instalações de
produção, em equipamentos modernos e em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos.
b) Poder de negociação dos fornecedores
O poder de negociação dos fornecedores determina o custo das matérias-primas e
de outros insumos. Isso leva as empresas a desenvolverem acordos e parcerias
tanto para o fornecimento de matérias-primas quanto para o desenvolvimento de
novos produtos e novas tecnologias. Apesar dessa importância relativa, não foi
observado, que as empresas tenham um poder de barganha elevado em relação
aos seus fornecedores. Até porque estes fazem parte de poderosos grupos
internacionais, detentores da tecnologia e atuantes no mercado mundial.
Desta forma, os acordos e as parcerias com os fornecedores são de crucial
importância para a competitividade das empresas, dada a extrema necessidade
de lançamento de novos produtos e a utilização de tecnologias adequadas à sua
produção. Fornecedores muito poderosos reduzem a rentabilidade da indústria
compradora e, neste caso, uma das alternativas para a libertação dos
compradores desse poder é o desenvolvimento de tecnologias de produção
próprias.
c) Poder de negociação dos compradores
Segundo Porter (1989), os compradores ou clientes competem com a indústria ao
barganhar por menores preços, por melhor qualidade ou mais serviços em relação
aos produtos que estão adquirindo e assim influenciar nos resultados econômicos
ou na rentabilidade da indústria.
As empresas, normalmente, comercializam diretamente com outras empresas,
sejam grandes, médias, pequenas ou microempresas. Elas desenvolvem, junto à
clientela, um trabalho que visa a auxiliá-las com suporte técnico, realizando cursos
e, até mesmo, auditorias no processo produtivo. Através desse serviço, assegura-
se a correta utilização dos seus produtos, desenvolvem um diferencial que lhes
atribui uma espécie de custo de mudança, bem como asseguram a imagem do
produto e a fidelidade da marca. Algumas empresas prestam esses serviços
mesmo quando se trata de clientes que compram em pequenas quantidades,
visando à conquista de pequenos segmentos que poderão tornar-se grandes, no
futuro.
d) Ameaça de produtos substitutos
Os substitutos afetam a demanda de um ou mais produtos de uma indústria, seja
pelo preço favorável, seja pela qualidade, uma vez que esses dois atributos
melhoram as condições de satisfação das necessidades do comprador.
e) Rivalidade entre os concorrentes
De acordo com o Michael Porter (1989), a concorrência entre as empresas de uma
indústria é definida pela disputa por posição em um mesmo mercado. A rivalidade
existente entre as empresas pode ser caracterizada pelo uso de táticas como:
concorrência de preços, campanha de publicidade, prestação de algum tipo de
serviço a clientes e introdução de novos produtos. A intensidade da concorrência
na indústria e a rivalidade existente entre as empresas podem ser verificadas pelo
número de concorrentes existentes e pelo equilíbrio entre eles.
A capacidade de inovação e os serviços de assistência técnica são os principais
fatores determinantes da concorrência das indústrias. Diante disso, as empresas
precisam de significativo investimento em P&D e de parcerias com empresas
internacionais intensivas em pesquisa e detentoras de novas tecnologias.
É importante destacar que a diferenciação de produto teve suas possibilidades
ampliadas com a absorção de novas tecnologias em termos de equipamentos,
interligando as etapas do processo produtivo, traduzindo-se numa ampliação da
linha de produtos. Esse fato determinou que a entrada de novas empresas ficasse
restrita aos segmentos de mercado de produtos mais simples.
A rivalidade entre os concorrentes é intensa e, embora as diversas empresas
tenham seu espaço conquistado no mercado, a fidelidade não é um atributo
plenamente confiável, fazendo com que tais empresas estejam constantemente
inovando, aprimorando os produtos e o atendimento a seus clientes.
A ação que forças competitivas exercem, numa organização comercial, determina
a lucratividade da indústria, pois elas influenciam no preço, no custo e nos
investimentos, fatores básicos para a rentabilidade. O poder de barganha do
comprador e a ameaça de produtos substitutos possuem considerável influência
sobre os preços que a indústria pode cobrar de seus compradores. O poder de
negociação dos compradores pode também gerar influência nos custos e nos
investimentos, porque esses clientes exigem serviços onerosos. O poder de
barganha dos fornecedores define os custos das matérias-primas e de outros
insumos. A intensidade da concorrência influencia os preços, como também os
custos para competir no desenvolvimento de produtos, propaganda e vendas.
O potencial de cada uma das cinco forças competitivas
ocorre em função da estrutura industrial, ou seja, das
características econômicas e técnicas peculiares à
estrutura da empresa. A importância dos fatores que
definem a estrutura de uma indústria e a intensidade
relativa das forças competitivas variam de indústria para
indústria, podendo modificar-se à medida que uma
indústria evolui. As características que dão origem às
forças competitivas são:
a) O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores:
• grau de concentração (poucos fornecedores);
• setor comprador pouco ou nada importante;
• inexistência de substitutos para seu produto;
• importância do seu produto como componente do produto da
indústria compradora;
• porte das empresas;
• ameaça de integração para frente.
b) O poder dos compradores dá-se em função dos seguintes fatores:
• grau de concentração (poucos clientes) em comparação
com a indústria ofertante;
• porte das empresas;
• alta participação do produto adquirido nos custos totais;
• disponibilidade de informações sobre mercado, preço e
custo de fornecedores da indústria;
• padronização ou não-diferenciação dos produtos
adquiridos;
• lucratividade de suas operações;
• ameaça de integração para trás.
c) A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes
hipóteses:
• a evolução tecnológica possibilita reduções de preço e melhoria
de desempenho;
• as margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de
preço.
d) A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à
entrada.
A intensidade dessas barreiras está relacionada com os seguintes
aspectos:
• economias de escala;
• desvantagens de custo, independentemente do porte da
empresa;
• diferenciação de produto;
• exigências de capital;
• política governamental;
• acesso à estrutura de distribuição.
e) A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos:
• concorrentes numerosos e bem equilibrados;
• crescimento lento da indústria;
• custos fixos altos ou perecibilidade do produto;
• ausência de diferenciação ou custos de mudança;
• aumento de capacidade em grandes saltos;
• diversidades de estratégias, de origens e de personalidades
apresentadas pelos rivais;
• barreiras de saídas elevadas.
Com base nas cinco forças competitivas apresentadas, a empresa possui
condições de avaliar os seus pontos fortes e fracos mais evidentes, de forma a
posicionar-se adequadamente, defendendo-se contra essas forças ou
influenciando-as a seu favor.
Essa análise possibilita o desenvolvimento de um plano de ação que irá
determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, através de três
posturas não excludentes:
a) a empresa pode buscar o posicionamento, defendendo-se contra as forças
competitivas ou descobrindo posições onde as forças são mais fracas;
b) a empresa pode ser mais ofensiva, alterando as causas das forças
competitivas, influenciando o equilíbrio destas;
c) a empresa pode antecipar as mudanças nos fatores subjacentes às forças e,
também, sua reação a essas alterações, antes mesmo do reconhecimento dos
concorrentes.
O entendimento da estrutura da empresa amplia a sua capacidade competitiva,
pois faz reconhecer que a competição se dá também com clientes e fornecedores
pelo poder de negociação, atentando-se para a entrada de novos competidores e
produtos substitutos na indústria.
A contribuição de Porter (1989) ao estudo das estratégias competitivas significa a
afirmação da primazia da estrutura sobre a estratégia, na medida em que as
tipologias definidas a partir de estratégias mestras - liderança de custo,
diferenciação e focus - estão associadas a forças estruturais específicas.
No entanto, o retorno a uma visão estruturalista em Porter (1986) não representou
uma reafirmação das forças estruturais a partir das bases produtivo-tecnológicas,
como defendida no modelo de estrutura-conduta-desempenho. Aqui, as forças
estruturais são analisadas a partir da lógica de valorização de uma “unidade de
capital”, muito mais abrangente do que a lógica produtiva. Desta forma, as cinco
forças estruturais - potenciais entrantes, atuais rivais, consumidores,
fornecedores e substitutos - servem para organizar diferentes estratégias
competitivas, que visam obter melhor posição ou vantagem no processo de
valorização do capital.
Por sua vez, essa valorização envolve diversas dimensões de políticas, ou
instrumentalizações da estratégia mestra, quer compreendam as políticas de
compras, marketing, serviços, recursos humanos, controle de qualidade e outras
dimensões organizacionais
A contribuição de Porter proporcionou uma melhor sistematização das estratégias,
de sua relação com a estrutura, no que se refere à concepção e implementação
das mesmas pelas unidades de capital/unidades empresariais. No entanto, a
metodologia que ele empregou para a elaboração da tipologia de estratégias deixa
escapar dimensões dinâmicas da contribuição neochumpeteriana.
Desta forma, a endogeneização do processo inovador, intrínseco ao
neoschumpeterianismo é limitada, já que conceitualmente a especificação das
estratégias mestras e suas possibilidades de alteração estão circunscritas às
forças estruturais previamente definidas, inclusive à tecnologia. O processo de
inovação tecnológica está conceitualmente restrito pelo próprio escopo da
tipologia, que compreende, no máximo, a caracterização setorial, sem alcançar,
no entanto, a macroeconômica, características dos modelos neoschumpeterianos .
Michel Porter, em 1989, tenta exceder estas limitações, apresentando um modelo
macroeconômico, caracterizado pelo “diamante nacional” onde quatro dimensões
- os recursos produtivos, a infra-estrutura tecnológica, os mercados de
consumidores e de fornecedores e o aparato político institucional - estabelecem
as relações de vantagens competitivas dinâmicas entre as nações. O escopo de
análise é, portanto, ampliado para o espaço nacional.
A internalização do processo inovador é apresentada pela capacitação
tecnológico-organizacional adquirida por um setor industrial localizado em uma
nação no desenvolvimento de seus recursos produtivos. O aprofundamento das
suas vantagens competitivas se dá a partir da qualificação/especialização destes
atributos. Associa-se, portanto, à estratégia empresarial, às políticas industriais e
tecnológicas.
O Estado, que antes não tinha conceitualmente um espaço definido entre as cinco
forças competitivas, é agregado como sexta força, enquanto o ordenador do
conjunto de instrumentos políticos – institucionais capazes de influenciar na
formulação das próprias estratégias das unidades de capital.
Mesmo ampliando o escopo das estratégias competitivas, incorporando agora os
condicionantes da dinâmica tecnológica nacional e internacional, ainda não é
explícita a relação entre estrutura e estratégia (conduta) no modelo de Porter. A
competitividade (desempenho) das nações ainda está dependente às
características do “diamante” que, ao ampliar o escopo das forças estruturais,
estas não deixam de ter um papel determinante sobre a competição
intercapitalista (conduta) nacional/internacional.
Mesmo que permaneça como desafio teórico, a necessidade de se enfocar a
relação entre estrutura e estratégia como uma via de duas mãos, a conceituação
de competitividade em Porter em muito evoluiu de um exercício de estática
comparativa.
Este conceito, agora devidamente relacionado como o de ciência e tecnologia
(C&T), a partir do esforço de internalização do processo inovador da tradição
neoschumpeteriana, é ampliado para abranger:
• o papel do “diamante nacional” sobre as estratégias empresariais;
• as diversas dimensões das estratégias empresarias mencionadas
anteriormente, e suas articulações com a dimensão tecnológica;
• a possibilidade de transformação das estruturas industriais a partir das
estratégias.
Desta forma, competitividade deixa de ser um conceito meramente
microeconômico e passa a se definir no escopo das possibilidades de interação
entre empresas, entre setores industriais e entre nações. Os indicadores de
desempenho que caracterizam a competitividade devem levar em conta os
aspectos qualitativos e quantitativos do resultado da competição, assim como a
capacidade destas de transformar, através das estratégias empresariais, as
forças estruturais da indústria.
Além disso, devem ser consideradas as possibilidades de reconstruir vantagens
propícias ao desenvolvimento do “diamante nacional” e, ao mesmo tempo,
permitir que estas vantagens alcançadas pela indústria sejam competitivas e
sustentáveis ao longo do tempo.
Dessa forma, a competitividade de um complexo, setor industrial, ou empresa é
entendida como a conquista da melhor posição no mercado - o resultado da
seleção - exigindo um esforço de criar e recriar mecanismos para manter esta
posição.
Evidencia-se, pois, da discussão teórica sobre competitividade industrial que o
conceito mais elaborado significa uma nova definição de papéis dos agentes
econômicos e do aparato político-institucional. Deve-se levar em conta que a
posição competitiva, adquirida em um determinado tempo histórico da estrutura, é
cumulativa e que seus efeitos são perceptíveis na posição competitiva futura.
Portanto, a competitividade não só é adquirida, mas exige esforços contínuos
para que se possa reforçar o processo seletivo a favor da indústria, em específico,
e da nação como um todo. Esse aspecto cumulativo está no âmago da relação,
entre duas vias, da estrutura e da estratégia.
Destaque-se que o conceito de competitividade está relacionado a uma
determinada percepção da dinâmica industrial e uma concepção específica do
papel que a tecnologia (inclusive os elementos reunidos sob o rótulo de
Tecnologia Industrial Básica – TIB) exerce sobre o processo de concorrência.
Resta, porém, a definição de indicadores que possam ser mensurados em
análises empíricas e que, ao mesmo tempo, incorporem os elementos da
discussão teórica sobre competitividade.
Os indicadores de competitividade podem ser classificados em dois grupos que,
para efeito de análise, se distinguem nas seguintes dimensões :
• percepção da estrutura industrial;
• concepção da função tecnológica;
• percepção do processo competitivo;
• percepção do grau de estabilidade das forças estruturais;
• percepção do papel do estado.
De uma maneira geral, para o primeiro grupo prevaleceu a percepção da estrutura
industrial como homogênea. A função tecnológica é analisada a partir da função
de produção, enfatizando os aspectos produtivos. O processo competitivo
fundamenta-se na percepção da concorrência pelas forças do mercado.
Conseqüentemente, a eficiência se traduz em diferenciais de preços, custos,
rentabilidade, produtividade, tendo como parâmetros os níveis atingíveis em
perfeita competição.
No segundo grupo de indicadores, prevalece a percepção da estrutura industrial
como heterogênea. A função tecnológica é analisada a partir de variáveis
qualitativas e quantitativas, onde a assimetria tecnológica direciona a análise da
difusão. Estando a tecnologia intrinsecamente associada ao processo competitivo,
a estabilidade de forças estruturais é associada à capacidade das estratégias
empresarias em reconfigurarem a estruturas. O conceito de eficiência está,
portanto relativizado pelo padrão concorrencial (práticas competitivas) e pela
seletividade na utilização e construção de fatores produtivos
Torna-se evidente que nenhum indicador é completo e que são distintos os tipos
de dificuldades encontradas nos indicadores de cada um dos grupos. Embora os
indicadores do primeiro grupo deixem de captar aspectos qualitativos e dinâmicos,
apresentam um potencial de mensuração maior. Já os indicadores do segundo
grupo, por incorporarem aspectos organizacionais e estratégicos, encontram
dificuldades para construir medidas que captem o caráter dinâmico das variáveis
adotadas. Por sua vez, a tentativa de analisar a competitividade de forma
sistêmica, pode levar a uma dificuldade de hierarquizar os fatores intervenientes
na competitividade.
A análise de eficiência deve incorporar questões de estratégias competitivas, onde
as relações entre os níveis empresarial e setorial estão sistematicamente
articuladas e agregadas aos níveis do complexo industrial e da macroeconomia.
Significa ainda que a função tecnológica, entendida em seus aspectos
quantitativos e qualitativos, deve direcionar a análise relacionando-a ao papel de
tecnologia (incluindo os elementos da TIB) com o conceito de competitividade.
Para isso, torna-se necessário captar os aspectos qualitativos e quantitativos das
estratégias empresariais, analisando de que maneira a configuração estrutural
permitirá ou não que as estratégias impulsionem a sua reconfiguração estrutural,
de forma a garantir a sustentabilidade da posição competitiva. Tornar-se também
necessário analisar a base produtiva-tecnológica na ótica da unidade de capital e
enfocar a variável tecnológica articulada com outras dimensões estratégicas -
recursos humanos, marketing serviços etc - de forma a captar a situação
competitiva atual e sua dinâmica. A dinâmica, por sua vez, é refletida tanto nas
possibilidades da fronteira tecnológica, como nas expectativas sociais e
empresarias, tendo em vista que são essas perspectivas que nortearão o
movimento de reconfiguração estrutural.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A competitividade sempre foi uma marca entre as empresas. Para assegurar o
sucesso, as empresas fazem uso de estratégias que lhes permitam uma posição
confortável no mercado.
Há diversos conceitos sobre estratégias, todos apresentam convergências e
divergências entre si. Porém, em todas as conotações dadas à estratégia, é senso
comum que a empresa não pode estar dissociada do seu meio envolvente.
A estratégia é uma arma decisiva para a empresa. O posicionamento estratégico -
fazer as coisas de um modo diferente da concorrência - é ainda mais fundamental,
dada a dificuldade, cada vez maior, em manter vantagens operacionais.
O processo de formação da estratégia pode ser de diferentes formas. Entretanto,
qualquer que seja ele, a estratégia cria a oportunidade para as pessoas com
diferentes objetivos pessoais ultrapassarem essas diferenças e estabelecerem
objetivos para a organização.
Com a globalização, o mercado ficou mais competitivo e esse fato exigiu das
empresas estratégias mais competitivas.
Michael Porter desenvolveu uma teoria sobre As Cinco Forças Competitivas do
Mercado. Essas forças competitivas definem a intensidade da concorrência e
também a rentabilidade da indústria. Ainda segundo Porter, a estratégia resume o
propósito, a razão de ser da organização e por isso precisa ser tratada com
critério. Pode-se identificar tanto pontos a favor quanto contra a estratégia. A
estratégia, encarada-se em termos de ações estratégicas, pode causar rigidez,
bloqueios cognitivos e resistência a mudanças. A ausência dela deixa a empresa
sem parâmetros para medir seu desempenho, sem senso de direção.
Conclui-se pois que estratégia é o conjunto formado pelos valores, motivação,
situações desejadas pela organização, dentro de uma seqüência coerente de
decisões, na direção da busca de legitimação, sobrevivência e de aumentos na
eficácia e eficiência. Estratégia e organização são entidades intrinsecamente
ligadas, que devem estar em equilíbrio ou o sucesso da empresa se tornará
impossível.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FISHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática.
São Paulo: Atlas, 1995.
HAMBRICK, D. C. Operationalizing the Concept of Business-Level Strategy in
Research Academy of Management Review, vol. 5, nº. 4, 1983. Apud
NICOLAU, Isabel. O CONCEITO DE ESTRATÉGIA , 2003.
Disponível em < http://iscte.pt/EstrategiaI/conceito%20estrategia.pdf> Acesso em
21/06/2003.
KAPLAN, Robert S.; NORTON P. David A estratégia em ação: balanced
scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MARCOVITCH, Jacques. Administração em Ciência e Tecnologia. São Paulo:
Edgard Blucher, 1995.
MINTZEMBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
Estratégia; um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2002.
MONTGOMERY, Cyntia A. & PORTER, Michael E. Estratégia: A Busca da
Vantagem Competitiva. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MOTTA, Ricardo. A busca de competitividade nas empresas. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, 1995.
NICOLAU, Isabel. O CONCEITO DE ESTRATÉGIA.
Disponível em <http://iscte.pt/EstrategiaI/conceito%20estrategia.pdf> Acesso em
21/06/2003.
OHMAE, K. (1998). Voltando à estratégia. In: MONTGOMERY, C.A.; PORTER,
M.E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro, Campus,
1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologias e práticas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para Análise de
Indústrias e da Ocorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho
Superior. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
.
