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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
Delbio Frazzão Junior PRODUTIVIDADE E QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO
DE CASO EM EMPREENDIMENTO EM SANTA MARIA-RS
Santa Maria, RS
2017
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Delbio Frazzão Junior
PRODUTIVIDADE E QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO
DE CASO EM EMPREENDIMENTO EM SANTA MARIA-RS
Trabalho de conclusão apresentado ao Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para o grau de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Dr. Joaquim César Pizzutti dos Santos
Santa Maria, RS
2017
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Delbio Frazzão Junior PRODUTIVIDADE E QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO DE CASO
EM EMPREENDIMENTO EM SANTA MARIA-RS
Trabalho de conclusão apresentado ao Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para o grau de Bacharel em Engenharia Civil.
Aprovado em 12 de janeiro de 2017:
Prof. Dr. Joaquim César Pizzutti dos Santos (Presidente/Orientador)
Prof. Dr. Eduardo Rizzatti (Avaliador, UFSM)
Eng. Eduardo Rizzatti Júnior (Avaliador, UFSM)
Santa Maria, RS 2017
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AGRADECIMENTOS
À minha família, em especial à minha mãe, pelo exemplo de coragem e
dedicação.
A todos os amigos que de alguma forma contribuíram para a realização deste
trabalho, especialmente ao Pedrinho e à Kelly, minha irmã, pelo tempo dedicado à
estruturação e à leitura deste trabalho e pelas preciosas sugestões.
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RESUMO
PRODUTIVIDADE E QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO DE CASO EM EMPREENDIMENTO EM SANTA MARIA-RS
AUTOR: Delbio Frazzão Junior
ORIENTADOR: Prof. Dr. Joaquim César Pizzutti dos Santos A indústria da construção civil se torna a cada dia mais competitiva. Empresas que não adotam novos modelos de construção e de gestão de recursos acabam tendo problemas financeiros em decorrência da redução das margens de lucro. Por essa razão, as empresas estão cada vez mais preocupadas com a produtividade nas suas obras e a qualidade dos seus produtos. Assim, o presente trabalho tem por finalidade analisar os principais obstáculos à produtividade na construção civil mediante revisão bibliográfica e estudo de caso em empreendimento situado na região central do Município de Santa Maria-RS. Por meio dos dados colhidos nas entrevistas e nas visitas realizadas à obra, procurou-se identificar os problemas enfrentados no transcurso desta que importaram na redução da produtividade do empreendimento e/ou da qualidade dos resultados obtidos e, por conseguinte, propor medidas capazes de alterar esse quadro. Identificaram-se obstáculos relacionados à organização das equipes de trabalho e ao gerenciamento dos materiais e dos equipamentos no canteiro de obras. Adotaram-se, então, medidas para tentar corrigir as falhas verificadas e, por fim, analisou-se os resultados obtidos. Todo esse processo permitiu a ilação de que medidas simples como a alteração da composição das equipes de trabalho, o melhor aproveitamento dos materiais e a adoção de novos modelos de execução podem importar em resultados positivos em termos de melhoria dos índices de produtividade. Palavras-chave: Produtividade. Qualidade. Construção Civil.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organização de canteiro de obras ............................................................ 21
Figura 2 - Materiais no canteiro de obras .................................................................. 21
Figura 3 - Resultado do modelo antigo de execução de contrapisos (equipe B)....... 29
Figura 4 - Resultado do modelo antigo de execução de contrapisos (método utilizado
pela equipe A) ........................................................................................................... 29
Figura 5 - Resultado do modelo novo de execução de contrapisos .......................... 30
Figura 6 - Resultado do modelo novo de execução de contrapisos .......................... 30
Figura 7 - Nova disposição dos materiais ................................................................. 32
Figura 8 - Realocação da betoneira para as proximidades do elevador ................... 32
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Composição das equipes ......................................................................... 25
Tabela 2 - Produção média de revestimento interno das equipes por dia ................. 26
Tabela 3 - Produção média de revestimento interno por dia após alteração da equipe
.................................................................................................................................. 27
Tabela 4 - Produção de revestimento interno nos dias em que houve auxílio do guincho
.................................................................................................................................. 28
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 9 1.1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 9
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................... 10 1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 10 1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 10 2 PRODUTIVIDADE E QUALIDADE ................................................................. 11 2.1 PRODUTIVIDADE E QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................ 11
2.2 HISTÓRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................. 12 2.3 PANORAMA ATUAL DA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................. 15 3 OBSTÁCULOS À PRODUTIVIDADE ............................................................. 17
3.1 MÃO DE OBRA ............................................................................................... 17 3.2 PROJETOS ..................................................................................................... 19 3.3 CANTEIRO DE OBRAS .................................................................................. 20 3.4 MATERIAIS ..................................................................................................... 22 3.5 ADOÇÃO DE MÉTODOS DE GESTÃO .......................................................... 23
4 ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 24
4.1 ESTUDO DE CASO A: PRODUÇÃO DE REVESTIMENTO INTERNO .......... 25 4.2 ESTUDO DE CASO B: OTIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DO GUINCHO ......... 27
4.3 ESTUDO DE CASO C: MÉTODO DE EXECUÇÃO DOS CONTRAPISOS .... 28 4.4 ESTUDO DE CASO D: NOVO PLANEJAMENTO DO CANTEIRO DE OBRAS .................................................................................................................................. 31
5 CONCLUSÃO ................................................................................................. 33 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 35
ANEXO A – PLANTA BAIXA DO SUBSOLO ................................................ 37 ANEXO B – PLANTA BAIXA DO TÉRREO ................................................... 38
ANEXO C – PLANTA BAIXA DO PAVIMENTO TIPO .................................... 39
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1 INTRODUÇÃO
A cada dia que passa a indústria da construção civil se torna mais competitiva.
Empresas que não adotam novos modelos de construção e de gestão de recursos
acabam tendo problemas financeiros. Em decorrência disso, as empresas estão cada
vez mais preocupadas com a produtividade nas suas obras e com a qualidade dos
seus produtos.
A produtividade pode ser aumentada realizando diversas ações numa obra, que
vão desde a contratação de mão de obra especializada até a simples mudanças em
pequenas tarefas. A qualidade dos produtos pode ser melhorada com a simples
alteração num modo de execução, por exemplo.
O presente trabalho visa a realizar uma revisão bibliográfica a respeito da
produtividade e da qualidade na construção civil. O primeiro capítulo se ocupará da
conceituação dos temas envolvidos e apresentará um breve panorama histórico e
atual da construção civil. Num segundo momento, serão analisados alguns dos
obstáculos à produtividade na construção civil, com a apresentação posterior de
estudo de caso realizado numa obra situada no Município de Santa Maria, no Rio
Grande do Sul. Em seguida, será realizada a análise dos dados colhidos no estudo
em questão, das alterações propostas a fim de possibilitar melhores índices de
produtividade no empreendimento, dos resultados obtidos com as medidas adotadas
e a formação dos gráficos correspondentes.
1.1 JUSTIFICATIVA
O estudo do gerenciamento da construção civil se faz necessário devido ao
atraso da cultura de trabalho nesse setor diante das culturas de outras indústrias e,
também, em razão das restrições provocadas pela crise financeira, que demandam
maiores níveis de eficiência e de desempenho nos empreendimentos imobiliários.
Empresários, construtores e técnicos precisam adaptar-se a uma nova realidade e
fazer proveito dos métodos de gerenciamento.
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1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar os principais obstáculos à produtividade na construção civil no
Município de Santa Maria-RS.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Conceituar produtividade e qualidade na construção civil.
- Apontar os principais obstáculos à produtividade na construção civil.
- Avaliar a influência da adoção de novos métodos de planejamento e de
execução sobre os índices de produtividade e de qualidade de uma obra de
determinada empresa da construção civil atuante no Município de Santa Maria-RS.
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2 PRODUTIVIDADE E QUALIDADE
Segundo Garnier (1996), o conceito de produtividade é definido como uma
relação entre os bens produzidos e os fatores utilizados na sua produção (tempo,
trabalho e matérias-primas). De acordo com o autor, produtividade é a quantidade de
produto, enquanto resultado do processo de produção, gerada por uma unidade de
fator produtivo. Em outras palavras, é a relação entre o que se obtém por unidade
econômica (fator, organização, região, país) e os recursos que essa produção
consumiu.
No Brasil, a gestão da produtividade nas empresas vem se tornando cada vez
mais imprescindível em um ambiente de crescente abertura externa e globalização
dos negócios. Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do processo
produtivo, dificilmente uma empresa vai ser bem sucedida ou até mesmo sobreviver
no mercado (MACEDO, 2012).
Em suma, a produtividade é um conceito intuitivo, pois a lógica que está à frente
da gestão de qualquer tipo de sistema é a da otimização da eficiência, ou seja,
resultando numa melhoria da produtividade.
No entendimento de Deming (1993), a qualidade é tudo aquilo que melhora o
produto do ponto de vista do cliente. Nesse sentido, Juran (1992) também menciona
que, aos olhos dos clientes, quanto melhores as características do produto, mais alta
a sua qualidade, ao passo que, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.
Allemand (2012) afirma, ainda, que existem várias possíveis definições de
qualidade, entre elas, pode-se citar: a satisfação das necessidades e expectativas dos
clientes; adequação do uso; zero defeito; fazer mais, melhor e mais rápido; melhor
relação custo x benefício; entre outras.
2.1 PRODUTIVIDADE E QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Nos últimos anos, a construção civil sofreu dois impactos muito fortes: o
primeiro, um crescimento desenfreado entre 2007 e 2013; e, o segundo, uma grande
queda entre os anos de 2014 e 2016. Esses acontecimentos geraram uma série de
desafios para as construtoras, como o gargalo da mão de obra e da infraestrutura, a
queda da margem de lucro, entre outros. Diante deste cenário de crise, as
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construtoras, para sobreviverem, precisaram encontrar meios de melhorar a
produtividade e a qualidade dos seus produtos.
Dessa forma, as construtoras têm realizado grandes investimentos em
sistemas de gestão e empregado novas tecnologias em processos construtivos com
a finalidade de aperfeiçoar seu sistema produtivo.
O sistema produtivo da construção civil engloba três principais fatores de
entrada, quais sejam, a mão de obra, os materiais e os equipamentos. Estes fatores
interagem entre si, gerando o produto final.
Para que se possa medir produtividade na construção civil, é necessário que
se tenha um processo de execução desenvolvido dentro de uma metodologia de
trabalho bem definida. A partir daí, são coletados e analisados diversos dados, como:
a) número de funcionários envolvidos no serviço;
b) tempo de execução do serviço;
c) tempo de transporte do material;
d) fatores externos;
e) definição do material usado;
f) definição e uso de equipamentos empregados.
Quanto à implantação da qualidade na construção civil, Silveira (2002) cita
como objetivos: regulamentar e documentar; controlar e planejar as atividades do
projeto; controlar e planejar as atividades de construção; melhorar a produtividade e
a qualidade dos serviços; reduzir custos do empreendimento; entre outros.
2.2 HISTÓRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
No modelo escravocrata de produção, a engenharia civil era fundamentada
num método empírico, ou seja, era baseada num processo de tentativas e erros, sem
fundamento teórico. O conhecimento era acumulado a partir da experiência e da
prática de ideias construtivas que possibilitavam a análise da estabilidade das
estruturas por meio de noções de equilíbrio de forças, centro de gravidade, entre
outros.
A engenharia empírica tinha como principal aspecto negativo o fato de os
responsáveis pela coordenação e orientação da obra não terem capacitação
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embasada em fundamentos matemáticos e físicos a fim de que, a partir dessas
premissas, pudessem construir mecanismos que auxiliassem os métodos construtivos
para um maior aproveitamento da mão de obra. Além disso, como a mão de obra
utilizada era predominantemente composta por escravos, não se vislumbrava a busca
por conhecimentos para a obtenção de avanços tecnológicos que garantissem o
melhor aproveitamento dessa força de trabalho.
Na Idade Média, a construção civil utilizava processos produtivos artesanais.
Não obstante, eram utilizados máquinas e artifícios em determinadas obras com o
objetivo de auxiliar o processo artesanal, reduzindo o esforço empregado pelos
operários, proporcionando uma redução do tempo de execução.
Um novo modelo de produção que objetivava o alcance de maiores índices de
produtividade foi instaurado com a Revolução Industrial que se iniciou no século XVIII.
Com efeito, nesse momento histórico, houve a mecanização dos sistemas de
produção e a utilização de alternativas de melhoramento da produção, o que garantia
o crescimento dos lucros pela burguesia. No Brasil, esse novo modelo de produção
começou a ganhar força no final do século XIX, com uso na produção do café, na
construção de linhas férreas e na mineração.
As recentes inovações tecnológicas introduzidas na construção civil
proporcionaram alterações consideráveis na sua tradicional forma de organização do
trabalho, mediante a redução e a subdivisão das tarefas e a simplificação da forma de
execução. De todo modo, a construção civil depende sobremaneira da mão de obra,
cujos níveis de escolaridade e de qualificação revelam-se extremamente baixos.
No início do século XX, o surgimento do capitalismo financeiro e, por
conseguinte, a predominância do capital financeiro em detrimento do capital produtivo,
e a integração do setor industrial ao lucro das grandes instituições financeiras, levou
à necessidade de transformar as formas de trabalho para adequá-las à expansão.
Nesse contexto, disseminaram-se várias novas formas de produção com o objetivo de
aumentar os lucros e reduzir os custos. Dentre estes modelos produtivos, destacam-
se o Taylorismo, o Fordismo e o Toyotismo.
O Taylorismo é um sistema de trabalho desenvolvido pelo engenheiro
mecânico Frederick Winslow Taylor, que tem por fundamento a divisão do trabalho e
a especialização do operário em uma única tarefa. De acordo com a visão taylorista,
o trabalhador não precisa conhecer todo o processo de produção, mas apenas a etapa
que lhe foi destinada, aperfeiçoando-se cada vez mais no desenvolvimento desta.
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Consoante a lição de Chiavenato (2004), o Taylorismo adota, em suma, os
seguintes princípios: substituir empirismo por métodos planejados, selecionar os
trabalhadores conforme aptidões, treinar e controlar a execução do método
estabelecido e distribuir atribuições e responsabilidades distintas entre direção e os
operários.
Em decorrência de suas especificidades, a indústria da construção civil não
adotou, em sua totalidade, a execução desse método de produção, amplamente
utilizado nas indústrias da época, mas apenas em determinadas atividades que
compõem a construção (FLOR, 2010).
Desenvolvido por Henry Ford, que criou a Ford Motor Company, o Fordismo,
por sua vez, inseriu a indústria automobilística na era industrial, eliminando seus
aspectos artesanais remanescentes e inserindo a produção em massa. O Fordismo
criou uma espécie de esteira rolante em que as peças dos automóveis passavam em
frente ao trabalhador, que tinha de fazer seu serviço dentro de um curto espaço de
tempo.
A produção em massa pregada pelo Fordismo é ancorada em três princípios:
sincronia entre equipamentos e matéria-prima; redução do estoque de material em
processo a fim de garantir entregas mais rápidas; e aumento da taxa de produção por
meio da especialização e da linha de montagem (PINTO, 2012).
Além desses aspectos, Pinto (2012) aduz que o Fordismo caracteriza-se pela
redução do portfólio de produtos a poucos modelos com o intuito de facilitar a
produção, reduzir a necessidade de preparação de máquinas e equipamentos, o que
permite maior volume de produção em um determinado intervalo de tempo.
De outro lado, o Toyotismo, criado após a Segunda Guerra Mundial pelo
japonês Taiichi Ohno, foi implementado pela primeira vez na fábrica da Toyota. Como
o território japonês era pequeno, não havia espaço para a estocagem de produtos,
assim, somente era produzido o necessário. Nas fábricas que adotaram o modelo em
discussão, havia correlação entre a entrada de matéria-prima e o mercado
consumidor. Por essa razão, esse método de produção também foi denominado de
produção enxuta.
Pinto (2012) ressalta que, dessa forma, o modelo aliou as vantagens da
produção em massa, qual seja, o volume, e da artesanal, qual seja, a variedade,
garantindo custos competitivos para os produtos. Ademais, como o modelo toyotista
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atuava de acordo com a demanda do mercado, garantia sempre a atualização da
produção de acordo com as novas tecnologias.
Além disso, o Toyotismo revelou preocupação com a valorização do trabalho
em equipe, da qualidade no trabalho e do trabalho, da multifuncionalidade, da
flexibilização e da qualificação do trabalhador.
Algumas das premissas do Toyotismo foram empregadas na construção civil,
especialmente nas empresas em que os operários estão aptos a realizar diferentes
etapas do processo produtivo, tais como a instalação hidráulica e elétrica e a pintura,
tudo ao mesmo tempo em um mesmo espaço (FLOR, 2010).
2.3 PANORAMA ATUAL DA CONSTRUÇÃO CIVIL
O crescimento experimentado pela construção civil implicou maiores
dificuldades na contratação de mão de obra qualificada ou, em determinados casos,
na aquisição de determinados bens de capital. É consenso que, para sustentar o ciclo
atual, o setor precisa elevar sua produtividade, ou seja, utilizar de maneira mais
eficiente os recursos disponíveis.
De acordo com a pesquisa solicitada pela Câmara Brasileira da Indústria da
Construção (CBIC) à Fundação Getúlio Vargas Projetos a respeito da produtividade
na Construção Civil Brasileira no período de 2003 a 2009, a Produtividade Total dos
Fatores (PTF) – relação entre produtividade do trabalho e produtividade do capital –
cresceu 1,2% no período compreendido entre 2003 e 2006. Por outro lado, entre 2006
e 2009, o crescimento verificado foi de 3,1% ao ano, o que coincidiu com a expansão
do setor da construção. Observe-se que apenas nos últimos três anos do intervalo, ou
seja, entre 2006 a 2009, é que a PTF passou a ser positiva, crescendo 3,1% ao ano
ou 9,7% no período.
A mesma pesquisa encomendada pela CBIC à FGV no ano 2012 revelou que,
no período de 2007 a 2012, a Produtividade Total dos Fatores das empresas de
construção civil apresentou declínio médio de 0,4% ao ano. Exceto em 2009, a queda
da PFT foi constatada em todos os anos do período. Disso resulta a conclusão de que
houve perda de eficiência do setor.
Conforme Lima (2014), o crescimento significativo das empresas de construção
civil entre 2007 e 2011 – que pode ser comprovado por meio de diversos indicadores,
como o aumento das áreas lançadas em 24% ao ano e a elevação da receita líquida
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em 50% ao ano – não foi suficiente para superar a expansão dos custos, que atingiu
a margem de 60% no mesmo período.
O foco na produtividade, portanto, tornou-se imperioso para a retomada das
margens de lucro. De acordo com o estudo sobre produtividade na construção civil
conduzido, em 2014, por pesquisadores do Departamento de Engenharia de
Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) e por
profissionais do setor de construção civil da EY (Ernst & Young), esse quadro, todavia,
encontra os seguintes obstáculos:
a) a carência de mão de obra especializada para o setor não somente exerce
pressão nos custos, mas também limita o potencial de crescimento das
empresas e impacta os prazos de entrega dos empreendimentos;
b) o aumento da complexidade dos negócios devido à gestão de múltiplas
obras simultâneas resultante do crescimento das empresas nos últimos anos,
aliado ao cenário de restrição de recursos, exige melhor cumprimento de
prazos para que oscilações de planejamento em um empreendimento não
impactem os demais.
O tema relacionado aos principais entraves para o avanço na produtividade na
construção civil será melhor identificado no capítulo a seguir.
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3 OBSTÁCULOS À PRODUTIVIDADE
A construção civil é considerada uma das tecnologias mais arcaicas do
mercado econômico. Isso deve-se a fatores como a diversificação de um produto para
o outro (prédios de dimensões diferentes, terrenos com peculiaridades diversas, entre
outros), bem como à falta de qualificação da mão de obra por se tratar de trabalho que
demanda grande desgaste físico.
Além desses aspectos, a construção civil, culturalmente, foi desenvolvida sem
o acompanhamento técnico necessário, ou seja, sem o planejamento realizado pelo
engenheiro civil em razão da ideia equivocada de que apenas o mestre de obras seria
suficiente para a condução de obras de pequeno porte.
Essa razões, associadas à crescente competitividade do mercado, levaram à
busca por alternativas capazes de industrializar a construção civil, o que somente
seria possível com a redução da influência da mão de obra no processo produtivo
como um todo. Nesse contexto, algumas das possibilidades encontradas para a
solução desse problema são a utilização de materiais pré-fabricados que demandam
menor atuação da mão de obra, elaboração de projetos mais eficientes, além da
gestão mais eficaz do canteiro de obras.
3.1 MÃO DE OBRA
A capacitação de mão de obra vem se mostrando cada vez mais indispensável
para as empresas que disputam um espaço no mercado, principalmente no setor da
construção civil. Na última década, o setor da construção civil cresceu
consideravelmente, entretanto, a quantidade de profissionais capacitados e
qualificados para realizar as diversas atividades das células de produção de uma obra
não apresentaram o mesmo crescimento.
Nesse contexto, as construtoras sujeitam-se a empregar operários de baixa
qualificação, pois o mercado não apresenta mão de obra qualificada suficiente para
poder suprir a demanda. Isso faz com que esse seja apontado como um dos maiores
fatores para a baixa produtividade do setor.
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências para que as pessoas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras,
a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Assim, o treinamento é
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uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para
os resultados do negócio (CHIAVENATO, 1999).
Ainda segundo Chiavenato (1999), treinamento pode ser definido como uma
experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um
indivíduo e que melhora a sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento
pode envolver, ainda, uma mudança de habilidade, conhecimento, atitude ou
comportamento.
A alta rotatividade no setor também é um dos maiores problemas enfrentados
pelas construtoras. Os funcionários que se destacam por eficiência,
comprometimento, dentre outras qualidades, acabam, depois de algum tempo,
deixando a empresa para trabalhar por conta própria ou em decorrência da oferta de
outras construtoras, motivo por que as empresas têm receio de investir no empregado.
Desse modo, só a capacitação não é suficiente, a empresa necessita, também,
apresentar planos para conter a evasão de funcionários.
Segundo Ferreira (2007), a demissão de um colaborador depende bastante do
seu nível de satisfação na empresa, ou seja, operários insatisfeitos apresentam
maiores probabilidades de se demitir. Em sendo assim, se o operário observa que a
empresa está investindo em sua qualificação, lhe dá suporte para que possa trabalhar
com maior eficiência e em um bom ambiente de trabalho, dificilmente trabalhará em
uma empresa concorrente, diminuindo, dessa forma, a rotatividade do setor.
Segundo Fernandez (2003), em 2001 foi realizada uma pesquisa pela KPMG
(KIT de Peças de Mão Giratória) com 135 executivos que apresentavam idade entre
35 e 45 anos, a qual tinha o objetivo de descobrir qual era a melhor forma para segurar
talentos na empresa. Veja-se, abaixo, os dados colhidos na pesquisa:
a) 37% consideram “bom plano de carreira e remuneração competitiva”;
b) 27% “boas condições de desenvolvimento pessoal e remuneração média”;
c) 18% “remuneração variável agressiva e bons pacotes de benefícios”;
d) 9% “excelentes condições de trabalho e salários pouco competitivos”;
e) 6% “excelentes pacotes de benefícios com remuneração fixa pouco
agressiva”;
f) 3% “bons salários fixos e poucos benefícios”.
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Segundo um empresário da construção civil de Santa Maria-RS, algumas das
alternativas utilizadas na sua empresa e que surtiram efeitos positivos a médio e longo
prazo foram:
a) Remuneração mista: há um salário fixo aliado a um salário por produtividade,
no caso da construção civil, por metragem;
b) Remuneração semanal realizada por empreitada: serviço terceirizado direto
com funcionário, sem empresa;
c) Boas condições de trabalho: segurança, higiene e satisfação pessoal quanto
aos seus superiores.
3.2 PROJETOS
Nos últimos anos, o setor da construção civil empenhou esforços para impor
melhorias aos seus projetos e aprimorar o planejamento dos empreendimentos,
obtendo, assim, ganhos de produtividade.
Na edição de setembro de 2014 da revista Construção Mercado, Roberto da
Cunha, chefe do Núcleo de Projetos Especiais em Construção Civil do Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial do Estado do Rio de Janeiro (SENAI/RJ), cita
que o problema não está somente na falta de qualidade da mão de obra, mas,
também, na incompatibilidade dos mais diferentes projetos, obrigando, em muitos
casos, a decisão de execução ser tomada no canteiro de obras e não no escritório, o
que pode acarretar grandes retardos na produtividade da obra, pois, quanto mais
decisões ocorrerem no canteiro, menos planejada foi a obra.
Ainda na mesma revista, Sergio Falcão, diretor executivo-técnico da
Engineering, afirma que, de acordo com sua experiência prática, obras sem projetos
bem elaborados podem custar de 20% a 25% a mais do que o valor inicialmente
esperado.
Uma outra ideia para a melhoria dos projetos e de suas realizações é a
padronização. A Precon Engenharia, empresa de Minas Gerais, padronizou um
modelo para prédios com oito pavimentos e quatro apartamentos por andar,
empregando sempre metragem e acabamentos iguais. Segundo Massote Monteiro,
representante da empresa, com foco em ganho de produtividade, a empresa decidiu
implantar melhorias nos processos de sua fábrica. Para isso, a construtora segregou
todas as atividades das diversas linhas de produção do prédio, como pilares, vigas,
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lajes, escadas, estudando todas as etapas. Cada linha de produção foi dividida em 15
etapas, e cada uma delas cronometrada, de maneira a identificar os "gargalos" e
aumentar a produção.
3.3 CANTEIRO DE OBRAS
Segundo a ABNT NBR 12284:1991, o canteiro de obras é o conjunto de “áreas
destinadas a execução e apoio dos trabalhos da indústria da construção, dividindo-se
em áreas operacionais e áreas de vivência”. De acordo com Frankenfeld (1990), a
definição do arranjo físico de trabalhadores, materiais, equipamentos, áreas de
trabalho e de estocagem são aspectos referentes ao planejamento do layout do
canteiro.
Saurin (1997) afirma que a idealização do layout e da logística das instalações
provisórias, instalações de movimentação e armazenamento de materiais e
instalações de segurança são aspectos do planejamento do canteiro de obras.
Também ressalta a importância do planejamento da obra ser feito previamente ao
início da execução, obedecendo a uma abordagem sistemática, a fim de integrá-lo ao
planejamento e à programação global das construções.
O planejamento das atividades no canteiro de obras precisa ser gerenciado
com cuidado. O engenheiro responsável pela tarefa deve, primeiramente, estabelecer
a logística adequada para que materiais e equipamentos estejam sempre disponíveis
e nos locais corretos para os funcionários executarem os serviços.
A escolha da alocação do canteiro de obras no empreendimento é um dos
pontos cruciais para um ganho na produtividade, porquanto a medida deve facilitar o
transporte dos materiais tanto na entrada da obra, como, também, para o ponto final
de execução. Dispor de um ambiente limpo e organizado também facilita uma análise
da logística dos materiais.
As Figuras 1 e 2 demonstram o planejamento do canteiro de obras no
empreendimento em que foram realizados os estudos de caso que serão
oportunamente apresentados neste trabalho.
Observe-se, na Figura 1, o posicionamento da betoneira nas proximidades do
elevador.
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Figura 1 - Organização de canteiro de obras
Fonte: Autor.
Note-se, na Figura 2, o armazenamento dos materiais no canteiro de obras
igualmente próximo ao elevador.
Figura 2 - Materiais no canteiro de obras
Fonte: Autor.
22
3.4 MATERIAIS
Outra possibilidade de melhorar a produção numa obra é a utilização de novas
tecnologias. Hoje existem diversos materiais que podem alavancar a produtividade de
uma obra. De acordo com a matéria redigida por Giribola (2014), dentre as tecnologias
desenvolvidas com o objetivo de reduzir o tempo de execução de algumas etapas da
obra, o número de operários empregado e os custos de construção, pode-se citar as
seguintes: contrapiso autonivelante, gesso projetado, armaduras prontas e
escoramento metálico, mesas voadoras, banheiros prontos e concreto autodensável.
É o que se infere os seguintes trechos da matéria:
Contrapiso autonivelante: a argamassa autonivelante preenche todos os espaços vazios e autoadensa apenas sob o efeito de gravidade e de sua própria capacidade de fluxo, sem segregação e com nivelamento. Nesse sistema, a grande vantagem é a redução da mão de obra - pela capacidade de adensamento, dispensa a necessidade de espalhar o cimentado de regularização com a régua para compactar o piso. A escolha facilita ainda a logística de canteiro, já que diminui a quantidade de matéria-prima a ser armazenada, transportada e preparada em obra (GIRIBOLA, 2014).
Gesso projetado: a projeção do gesso nos revestimentos internos dos empreendimentos é um sistema mais simples de ser implantado, já que não requer equipamento de movimentação vertical – as máquinas são pequenas e podem ser alocadas em qualquer ambiente mais próximo da aplicação final. No entanto, depende de mão de obra mais qualificada para evitar arremates. Pelas propriedades do gesso, que é formulado especialmente para ser projetado, seu tempo de trabalho é maior em comparação com o gesso liso, e o acabamento manual, como endurece mais rápido, é mais propenso a empenar na parede da hora do sarrafeamento (GIRIBOLA, 2014).
Armaduras prontas e escoramento metálico: já consolidadas no mercado, as armaduras pré-cortadas e dobradas são um exemplo de avanço da engenharia dos produtos do mercado. Hoje em dia, estão disponíveis em qualquer região brasileira e substituíram quase que por completo as soluções artesanais. Apesar do custo por quilo do aço cortado e dobrado ser maior, os valores são compensados com a eliminação das centrais de corte e dobra nos canteiros. Os escoramentos metálicos também são solução cuja utilização tem crescido até entre as empresas terceirizadas. Além de evitar desperdício, os custos com material são diluídos entre outras obras da construtora – se bem limpo a cada utilização, o escoramento pode ser reutilizado muitas vezes (GIRIBOLA, 2014).
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3.5 ADOÇÃO DE MÉTODOS DE GESTÃO
Outra boa maneira de melhorar a produtividade em uma obra é aplicar
diferentes métodos de gestão. Estes métodos podem trazer diversos benefícios a uma
obra, dentre os quais se pode citar, por exemplo, a diminuição nos desperdícios, a
melhoria no fluxo de materiais e a eliminação de atividades que não agregam valores.
Atualmente, o mais conhecido destes métodos é o Lean Construction.
Penneirol (2007) enxerga o Lean Construction como uma aplicação da filosofia Lean
à construção civil, buscando uma entrega de valor mais eficiente, com o desafio de
driblar as trade-offs de tempo, custo e qualidade.
Koskela (1992) tenta resumir o Lean Construction em nove princípios:
a) Eliminação de desperdícios;
b) Busca por agregar valor ao produto final;
c) Padronização de processos e produtos;
d) Reduzir o tempo de ciclos;
e) Eliminação dos procedimentos desnecessários;
f) Desenvolvimento de uma equipe multifuncional;
g) Transparência dos processos;
h) Estabelecimento de um controle geral do processo;
i) Sinergia entre os processos de conservação e melhorias de fluxo.
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4 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso desse trabalho foi realizado em uma obra na região central
de Santa Maria-RS, em um empreendimento de 9 andares, construído com o sistema
construtivo de alvenaria estrutural, com 102 apartamentos de diferentes metragens. A
construção iniciou-se em 2013, com previsão de entrega para 2017. Durante o
transcurso da obra, o empreendimento passou por diversos problemas relacionados
ao gerenciamento do cronograma de obras que, hoje, está atrasado.
Desde o início da construção, houve diversas situações que acarretaram no
atraso do cronograma: necessidade de substituição do mestre de obras, sucessivas
demissões e contratações, incompatibilidade dos projetos, falta de controle sobre o
planejamento da obra, tomadas de decisões de última hora no momento da execução,
necessidade de contratação de um novo engenheiro no decorrer da obra, entre outros.
Diante desse cenário, foi possível identificar uma oportunidade de realização de
trabalho de conclusão de curso.
Com o consenso do engenheiro responsável e do proprietário da construtora,
traçaram-se, no curto período de dois meses em que houve o acompanhamento da
obra, metas e objetivos com o intuito de aumentar a produtividade e melhorar a
qualidade do produto final. Para tanto, foram colhidos dados em entrevistas realizadas
com o mestre de obras e com o engenheiro responsável a respeito de problemas
constatados no transcurso da obra que poderiam ser corrigidos com a adoção de
medidas simples.
Vale salientar que a obra foi executada, durante três anos, por um mestre de
obras, que, em razão de inúmeros problemas de gestão e outros motivos de ordem
pessoal, foi substituído há, aproximadamente, um ano. Em seguida, realizou-se a
contratação de outro profissional com larga experiência em uma construtora em Santa
Maria-RS para comandar este empreendimento, o que acarretou em uma grande
evolução na produtividade e na qualidade da execução no prédio em comparação às
etapas anteriores.
As plantas baixas do subsolo, térreo e pavimentos tipo são apresentadas nos
Anexos A, B e C. Cumpre salientar que não será citado o nome do empreendimento
e todas as medidas serão multiplicadas por um valor não revelado para manter o
absoluto sigilo sobre este.
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Para um melhor entendimento, o primeiro mestre de obras será chamado de
Mestre A e sua equipe de Equipe A, ao passo que o segundo será chamado de Mestre
B e sua equipe de Equipe B. A obra foi dividida em duas partes, sendo o bloco A o
bloco de trás e o bloco B o da frente. A Equipe A realizou a obra até a conclusão do
último pavimento de alvenaria do bloco A e o 4º pavimento do bloco B. O restante foi
continuado pela Equipe B, encontrando-se hoje em processo de finalização da
superestrutura, restando apenas a execução do telhado e a construção das caixas
d'água. Na Tabela 1, são apresentadas as equipes.
Tabela 1 - Composição das equipes
Fonte: Autor.
4.1 ESTUDO DE CASO A: PRODUÇÃO DE REVESTIMENTO INTERNO
O primeiro estudo foi realizado com foco na produção de revestimento interno
por metragem quadrada por hora de funcionário. A proposta deste estudo foi a
modificação nas equipes de execução de revestimento interno. Num primeiro
momento, para a realização de revestimento interno, havia duas equipes com um
pedreiro e um servente cada. Na Tabela 2, são apresentados dados antigos de
produção de revestimento em metros quadrados por dia.
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Tabela 2 - Produção média de revestimento interno das equipes por dia
Fonte: Autor.
A proposta foi alterar as duas equipes compostas de dois funcionários cada
para apenas uma equipe com quatro funcionários. Definiu-se que um servente deveria
ser treinado para exercer, também, a função de pedreiro para a execução de
revestimento com o intuito de diminuir o tempo de inatividade daquele. O treinamento
foi realizado em períodos fora do horário de trabalho e foi ministrado por um dos
pedreiros mais experientes em revestimento interno da empresa. Na Tabela 3, são
apresentados os resultados após as alterações.
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Tabela 3 - Produção média de revestimento interno por dia após alteração da equipe
Fonte: Autor.
Esta alteração acarretou em resultados significativos. A média, que
anteriormente era de 29 m²/dia, passou para 38 m²/dia. Um incremento de mais de
30% na produtividade diária.
4.2 ESTUDO DE CASO B: OTIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DO GUINCHO
Outra proposta para um aumento da produtividade da obra foi a utilização de
guincho para diversas atividades. Anteriormente, este guincho era utilizado somente
para transporte vertical de blocos estruturais e ficava sem utilização em períodos que
não havia construção de alvenarias. Para a utilização deste guincho em outras
atividades era necessário modificar sua localização na obra. Inicialmente, o guincho
se encontrava no poço do elevador do bloco A (bloco de fundo) e foi realocado para o
poço do elevador do bloco B (bloco de frente).
Com este procedimento, foi possível diminuir o tempo que os serventes
perdiam com o transporte de materiais, tanto para reboco interno quanto para reboco
externo, porem só foi medida a diferença relativamente ao reboco interno. Isto
acarretou num maior tempo extra para o servente (pedreiro) trabalhar no reboco
interno, ocasionando um aumento na produção de revestimento interno. A produção
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chegou a um patamar máximo de 42 m2/dia. Na Tabela 4, é apresentada a média de
produção da equipe nos dias em que houve alteração no local do guincho.
Tabela 4 - Produção de revestimento interno nos dias em que houve auxílio do guincho
Fonte: Autor.
4.3 ESTUDO DE CASO C: MÉTODO DE EXECUÇÃO DOS CONTRAPISOS
Outra alteração realizada na obra foi no método de execução dos contrapisos.
Anteriormente, a execução era realizada utilizando-se concreto molhado com traço
4:1 de areia e cimento. Além disso, a nivelação era realizada por meio da utilização
de uma régua metálica. Ocorre que esse modelo de execução ocasionava algumas
rachaduras que prejudicavam a regularização do contrapiso para que este recebesse
o revestimento. Como solução, o engenheiro propôs a utilização de concreto seco
com traço 1:3 de cimento e areia molhada. Ademais, a compactação passou a ser
realizada com batedor. Esse procedimento obteve bons resultados, pois evitou o
surgimento de rachaduras e, por conseguinte, a fragmentação do contrapiso. Nas
Figuras 3 e 4, são apresentados os resultados do modelo antigo e, nas Figuras 5 e 6,
os resultados do modelo novo.
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Figura 3 - Resultado do modelo antigo de execução de contrapisos (equipe B)
Fonte: do Autor.
Infere-se, da figura, que o resultado obtido era pouco uniforme e poroso.
Figura 4 - Resultado do modelo antigo de execução de contrapisos (método utilizado pela equipe A)
Fonte: Autor.
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Na Figura 4, observa-se o contrapiso desnivelado e esfacelado.
Figura 5 - Resultado do modelo novo de execução de contrapisos
Fonte: Autor.
Figura 6 - Resultado do modelo novo de execução de contrapisos
Fonte: Autor.
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Nessa figura, observa-se o contrapiso nivelado e uniforme.
4.4 ESTUDO DE CASO D: NOVO PLANEJAMENTO DO CANTEIRO DE OBRAS
O empreendimento em que foi realizado este estudo disponibilizava um
canteiro de obras centralizado em relação a todo o empreendimento. Verificou-se,
assim, a necessidade de planejamento deste canteiro. O acesso ao canteiro era
realizado por meio de uma rampa com ligação direta com a rua, o que facilitava o
transporte dos materiais. Observou-se, contudo, que o posicionamento do canteiro no
referido local não era o mais adequado a fim de evitar o desperdício de tempo no
transporte manual realizado pelos operários até o local em que o material seria
efetivamente empregado na obra.
Constatou-se a necessidade de adoção das seguintes medidas:
a) Realocação do depósito de areia e brita para o entorno da betoneira: tal
medida visa a diminuir o tempo de transporte dos materiais para o interior
do equipamento.
b) Realocação dos blocos de alvenaria para as proximidades do elevador com
o objetivo de diminuir a distância entre um e outro.
Veja-se, na figura 7, a nova disposição dos materiais areia e brita ao final da
rampa de acesso à rua nas proximidades da betoneira.
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Figura 7 - Nova disposição dos materiais
Fonte: Autor.
De outro lado, a Figura 8 ilustra a alteração do posicionamento da betoneira
elevador.
Figura 8 - Realocação da betoneira para as proximidades do elevador
Fonte: Autor.
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5 CONCLUSÃO
Este trabalho pretendeu apontar os principais obstáculos à produtividade na
construção civil no que diz respeito, especificamente, à mão de obra, à restrição ao
uso de tecnologias inovadoras, à incompatibilidade de projetos e à ausência de
planejamento prévio do empreendimento.
Para tanto, realizou-se estudo de caso em empresa da construção civil no
Município de Santa Maria-RS a fim de identificar, na prática, os problemas já
apontados na revisão bibliográfica. O estudo contou com o apoio técnico do
engenheiro responsável pelo empreendimento, bem como do mestre de obras, que
auxiliaram na identificação dos obstáculos enfrentados no cotidiano da empresa para
a obtenção de maiores índices de produção e de melhorias de qualidade na execução
da obra.
A situação do empreendimento tornou-se o cenário adequado para a realização
deste estudo, diante do quadro verificado no início da obra, que contou com a atuação
ineficiente do então mestre de obras e da ausência de fiscalização por parte do
responsável técnico. Tanto é assim que, de acordo com os dados colhidos nas
entrevistas realizadas pelos profissionais atuantes na empresa, grande parte das
decisões, à época, eram tomadas tão somente pelo mestre de obras.
Com a alteração promovida na composição da equipe técnica, verificou-se a
necessidade de realização de diversas mudanças na logística do empreendimento. A
realização de reuniões entre o responsável técnico e a equipe de funcionários tornou-
se mais frequente, o que possibilitou a discussão dos empecilhos enfrentados na
execução do projeto, no que diz respeito ao gerenciamento dos materiais, à
organização das equipes de trabalho e ao estabelecimento de metas a serem
atingidas em secções menores, bem como a verificação do cumprimento das metas
traçadas.
O cenário encontrado permitiu a proposição de medidas simples que, mesmo
sem alterar o orçamento do empreendimento, pudessem ocasionar mudanças
positivas se comparadas aos métodos anteriormente adotados, no que toca aos
aspectos de qualidade e/ou de produtividade.
Após a discussão da viabilidade das alterações propostas e a concordância
do corpo técnico, as medidas foram colocadas em prática.
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Relativamente ao revestimento interno, realizou-se a substituição da forma de
composição das equipes (estudo A). Em que pese a resistência inicial apresentada
pelo mestre de obras, a modificação da composição das equipes (de dois integrantes,
sendo um pedreiro e um servente, para quatro integrantes, dos quais dois pedreiros e
dois serventes) resultou em maiores períodos de inatividade dos serventes, o que
permitiu a utilização dessa força de trabalho para o desenvolvimento de nova
atividade, qual seja, de pedreiro. Tal medida possibilitou maior flexibilização na
atuação da equipe, o que resultou, em última análise, em maior índice de produção.
Assim, a alteração produziu efeito positivo na relação entre o número de funcionários
atuantes e a execução diária, resultando em aumento de produtividade.
De outro lado, adotou-se medida para otimizar o transporte do material extraído
da betoneira até o local de efetiva utilização. Isso ocorre porque, anteriormente às
alterações realizadas, o material era transportado somente por meio do elevador, o
que acabava congestionando o equipamento. Assim, aproveitou-se a ociosidade do
transporte vertical (guincho) em determinados períodos para o transporte do material,
reduzindo o tempo de espera nessa etapa.
Oportuno salientar, ainda, medida já empregada na empresa com o objetivo de
melhorar a qualidade na execução do contrapiso. A alteração realizada no traço do
material e na forma de compactação implicou resultado menos poroso e mais regular,
o que facilitou a posterior instalação do piso.
Por fim, realizou-se a realocação dos materiais no canteiro de obras. Muito
embora os benefícios advindos da prática não tenham sido quantificados, observou-
se uma melhor organização do espaço e uma redução no esforço empregado pelos
operários no transporte horizontal de materiais.
Disso resultou a conclusão de que as novas metodologias de trabalho
empregadas no empreendimento permitiram a obtenção de maiores níveis de
produtividade na construção e de maior qualidade no produto final em comparação à
realidade anterior. Verificou-se, portanto, que a atuação proativa e integrada do
engenheiro e do mestre de obras constitui passo simples e fundamental para o avanço
da construção civil. Compreender as necessidades do empregado e contribuir para o
processo de seu trabalho é essencial.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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LIMA, E. C. Rumo à eficiência: desaquecimento do mercado pressiona as construtoras a aumentarem produtividade; gestão de processos, produtos e tecnologia será decisiva. Revista Construção Mercado: negócios de incorporação e construção. São Paulo, n. 158, ano 67, p. 42-45, 2014. PENEIROL, N. Lean Construction em Portugal - Caso de estudo de implementação do sistema de controlo da produção Last Planner. Dissertação de mestrado, Instituto Superior Técnico, Portugal. 2007. PINTO, M. G. NÓBREGA, M. M. GOMES FILHO, F. A. Aplicação de simulações no processo de ensino-aprendizagem de diferentes sistemas de produção. 2012. Artigo. XL Congresso Brasileiro de Educação em Engenharia – COBENG –. Disponível em: <http://docplayer.com.br/15722892-Aplicacao-de-simulacoes-no-processo-de-ensino-aprendizagem-de-diferentes-sistemas-de-producao.html>. Acesso em: 15 dez. 2016. MACEDO, M., 1996. Gestão da Produtividade nas Empresas. Revista Organização Sistémica, v. 01, n. 01 (Jan), pp. 111-119.
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ANEXO A – PLANTA BAIXA DO SUBSOLO
38
ANEXO B – PLANTA BAIXA DO TÉRREO
39
ANEXO C – PLANTA BAIXA DO PAVIMENTO TIPO
