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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO DA
EDUCAÇÃO SUPERIOR
MAYRA PONTES COUTINHO
A COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL EM UNIVERSIDADES PÚBLICAS:
A PERSPECTIVA DA ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR DA UFC
FORTALEZA
2015
MAYRA PONTES COUTINHO
A COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL EM UNIVERSIDADES PÚBLICAS:
A PERSPECTIVA DA ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR DA UFC
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Políticas Públicas e Gestão da
Educação Superior da Universidade Federal do
Ceará, como parte dos requisitos para
obtenção do título de Mestre. Área de
concentração: Gestão Estratégica para as IES.
Orientador: Prof. Dr. Maxweel Veras
Rodrigues
FORTALEZA
2015
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca de Ciências Humanas
__________________________________________________________________________________________
C897c Coutinho, Mayra Pontes.
Acomunicação institucional em universidades públicas : a perspectiva da administração superior
da UFC/Mayra Pontes Coutinho. – 2015.
107 f. : il. color., enc. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Ceará, Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-
Graduação, Mestrado Profissional em Políticas Públicas e Gestão da Educação Superior, Fortaleza,
2015.
Área de Concentração: Gestão estratégica para as IES.
Orientação: Prof. Dr. Maxweel Veras Rodrigues.
1. Comunicação na administração pública – Fortaleza(CE). 2. Comunicação nas organizações –
Fortaleza(CE). 3. Administradores de universidades – Atitudes. 4. Universidade Federal do Ceará –
Sistemas de comunicação. I. Título.
CDD 658.45098131
__________________________________________________________________________________________
MAYRA PONTES COUTINHO
A COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL EM UNIVERSIDADES PÚBLICAS:
A PERSPECTIVA DA ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR DA UFC
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Políticas Públicas e Gestão da
Educação Superior da Universidade Federal do
Ceará, como parte dos requisitos para
obtenção do título de Mestre. Área de
concentração: Gestão Estratégica para as IES.
Aprovada em: 11 / 03 / 2015.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
Prof. Dr. Maxweel Veras Rodrigues (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
____________________________________________________
Profª. Dr.ª Ana Augusta Ferreira de Freitas
Universidade Estadual do Ceará (UECE)
____________________________________________________
Profª. Drª. Sueli Maria de Araújo Cavalcante
Universidade Federal do Ceará (UFC)
AGRADECIMENTOS
A Deus.
Aos meus pais, por toda dedicação.
Ao meu marido, pelo amor, paciência e coorientação.
Às professoras participantes da banca, Profª. Dr.ª Ana Augusta Ferreira de Freitas
e Profª. Drª. Sueli Maria de Araújo Cavalcante, pelas valiosas contribuições.
A todos os entrevistados, pela atenção com que me receberam e pelo tempo
dedicado a esta pesquisa.
À UFC, por investir no desenvolvimento de seus servidores.
Ao Poleduc, por ser um espaço privilegiado de troca e crescimento acadêmico e
profissional.
À Rute de Alencar, colega de trabalho e amiga, pelas orientações, conselhos e
escuta.
À amiga Cristiane Sampaio, pela leitura atenta.
Ao amigo Daniel Fonseca, pelo apoio vindo do Rio de Janeiro.
Ao Raimundo Nonato de Lima e aos meus colegas de trabalho, pelo apoio.
À Fernanda Alves Araújo, pelo carinho e atenção.
Aos meus colegas da turma Poleduc 2013, em especial à Ana, Angela, Gerusa,
Glaucilene, Mariângela e Nirlange, pela generosidade e alegria.
RESUMO
Em um mundo globalizado, onde as informações fluem de maneira veloz, a comunicação
ocupa um papel fundamental em todos os tipos de organização, incluindo as Instituições de
Ensino Superior (IES). Contudo, para obter bons resultados, é fundamental não apenas a
existência de um setor de comunicação profissional, mas o envolvimento da administração
superior dessas instituições na área. Os dirigentes devem autorizar a transformação da
comunicação em um instrumento de qualificação dos processos e da identidade
organizacional, participando também desse processo A partir desse panorama e da
constatação da pouca atenção dada ao comportamento dos gestores das IES em relação à
comunicação na literatura acadêmica, o objetivo deste trabalho é analisar o papel da
comunicação institucional na perspectiva dos integrantes da administração superior da
Universidade Federal do Ceará (UFC). A revisão teórica articulou conceitos relacionados à
comunicação integrada, à gestão da comunicação, à comunicação estratégica, entre outros.
Para conseguir atingir o objetivo estabelecido, foram realizadas entrevistas semiestruturadas
com integrantes da administração superior da UFC. Utilizando uma abordagem qualitativa, os
dados foram transcritos e analisados seguindo o método de análise de conteúdo. Os resultados
indicam que os gestores da UFC entrevistados reconhecem a comunicação como algo
fundamental no relacionamento com os diferentes stakeholders, com destaque especial para o
público interno. Para eles, as ações de comunicação são instrumentos que auxiliam na
prestação de contas e na transparência, permitindo que a sociedade saiba qual é o trabalho
desenvolvido pela UFC. Mas apesar do reconhecimento da importância, para a grande maioria
dos gestores, a comunicação ainda ocupa uma dimensão instrumental, mais relacionada ao seu
papel de divulgadora das decisões tomadas.
Palavras-chave: Comunicação institucional. Comunicação integrada. Comunicação
estratégica. Instituições de Ensino Superior (IES).
ABSTRACT
In a globalized world, where information spreads fast, communication plays an important role
in all kinds of organizations, including Higher Education Institutions (IES). However, in order
to obtain good results, not only the existence of a professional communication sector, but also
the involvement of the superior administration from these institutions with the area are
fundamental. The leaders must authorize the transformation of communication into an
instrument for the qualification of processes and also of organizational identity, also taking
part in this process. Based on this panorama and on the observation that little attention is
given to the behavior of the leaders of higher education institutions with relation to
communication in the academic literature, the goal of this study is to analyze the role of
institutional communication under the perspective of the senior management staff at the
Federal University of Ceará (UFC). The theoretical review articulated concepts related to
integrated communication, to communication management, to strategic communication,
among others. In order to reach the established goal, semi-structured interviews with senior
management members at UFC were accomplished. Making use of a qualitative approach, the
data were transcribed and analyzed according to the method of content analysis. The results
indicate that the UFC managers who were interviewed recognize communication as
something fundamental in the relationship with different stakeholders, especially for the
internal public. According to them, the communication actions are instruments that help in the
legal reporting and in transparency, allowing society to know what the work developed by
UFC is. But despite the acknowledgment of its importance, for the great majority of the
leaders, communication still occupies an instrumental dimension, more related to its role of
announcing the decisions made.
Keywords: Institutional communication. Integrated communication. Strategic
communication. Higher Education Institutions (IES).
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Composto da Comunicação Integrada ................................................................19
Figura 2 – Divisão da CCSMI / UFC ................................................................................. 56
Quadro 1 – Perguntas relacionadas aos objetivos da pesquisa .............................................. 50
Quadro 2 – Pessoas entrevistadas e tempo de duração .......................................................... 50
Quadro 3 – Categorias Analíticas .......................................................................................... 51
Quadro 4 – Categorias Analíticas e Unidades de Análise ..................................................... 52
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Aberje Associação Brasileira de Comunicação Empresarial
ABRACOM Associação Brasileira das Agências de Comunicação
Aerp Assessoria Especial de Relações Públicas da Presidência da República
CCSMI Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing Institucional
CGU Controladoria-Geral da União
Consuni Conselho Universitário
CWUR Center for World University Rankings
DIP Departamento de Imprensa e Propaganda
Ebserh Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares
IABC International Association of Business Communicators
IES Instituições de Ensino Superior
MEC Ministério da Educação
MPU Ministério Público da União
Rehuf Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais
Reuni Reestruturação e Expansão das Universidades Federais
RP Relações Públicas
RUF Ranking Universitário da Folha
Sinaes Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
SIR Scimago Institutions Ranking
SISU Sistema de Seleção Unificada
TI Tecnologia da Informação
TCU Tribunal de Contas da União
UFBA Universidade Federal da Bahia
UFC Universidade Federal do Ceará
UFCA Universidade Federal do Cariri
Unilab Universidade da Integração Internacional da Lusofonia Afro-Brasileira
UP Revista Universidade Pública
VT Videotape (Produções Audiovisuais)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..........................................................................................................10
2 A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ...........................................................14
2.1 A Comunicação Organizacional nos EUA ............................................................... 14
2.2 A Comunicação Organizacional no Brasil ............................................................... 16
2.3 A Comunicação Organizacional Integrada .............................................................. 18
2.3.1 Comunicação Mercadológica ...................................................................................... 20
2.3.2 Comunicação Administrativa ...................................................................................... 22
2.3.3 Comunicação Interna .................................................................................................. 23
2.3.4 Comunicação Institucional ........................................................................................ 26
2.3.4.1 Relações Públicas ........................................................................................................ 28
2.3.4.2 Assessoria de Imprensa ...............................................................................................30
2.3.4.3 Jornalismo Empresarial .............................................................................................. 32
2.3.4.4 Propaganda Institucional ............................................................................................ 34
2.3.4.5 Imagem e Identidade Corporativa ............................................................................... 35
2.3.4.6 Marketing Social e Cultural ........................................................................................ 37
2.3.4.7 Editoração Multimídia ................................................................................................ 38
2.4 A gestão da Comunicação .......................................................................................... 39
2.4.1 Dimensão Instrumental x Dimensão Estratégica ....................................................... 39
2.4.2 A estratégia nas Organizações .................................................................................... 40
2.4.3 A estratégia na Comunicação ..................................................................................... 43
3 MÉTODO DE ESTUDO ...........................................................................................47
3.1 Metodologia da pesquisa ............................................................................................ 47
3.2 Método proposto ......................................................................................................... 48
3.2.1 Etapa 1 ......................................................................................................................... 48
3.2.2 Etapa 2 .......................................................................................................................... 49
3.2.3 Etapa 3 .......................................................................................................................... 49
3.2.4 Etapa 4 .......................................................................................................................... 50
3.2.5 Etapa 5 .......................................................................................................................... 51
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................53
4.1 Estrutura da Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing Institucional .. 53
4.1.1 Comunicação Integrada ............................................................................................... 54
4.2 A compreensão da Comunicação Institucional por parte dos integrantes da
Administração Superior da Universidade ................................................................ 62
4.2.1 Comunicação Institucional .......................................................................................... 63
4.3 Relação entre representantes da Administração Superior e a Coordenadoria de
Comunicação da Universidade .................................................................................. 80
4.3.1 Relações Estabelecidas ................................................................................................ .80
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................................89
REFERÊNCIAS .........................................................................................................94
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADA AOS
INTEGRANTES DA ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR DA UFC ......................102
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADA AO
COORDENADOR DA COORDENADORIA DE COMUNICAÇÃO
SOCIAL E MARKETING INSTITUCIONAL DA UFC ..................................... 103
ANEXO A – COMPOSIÇÃO DE PROFISSIONAIS DA COORDENADORIA
DE COMUNICAÇÃO SOCIAL DA UFC .............................................................104
ANEXO B – RELATÓRIO DO CLIPPING DE NOTÍCIAS DA UFC 2014 ......105
ANEXO C – RELATÓRIO DO CLIPPING DE NOTÍCIAS DA UFC 2013 ......106
ANEXO D – RELATÓRIO DO CLIPPING DE NOTÍCIAS DA UFC 2012 ......107
10
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo tem o objetivo de apresentar as ideias iniciais desta dissertação, as
razões que levaram a sua realização, o problema da pesquisa e seus objetivos. Na parte final,
também apresenta a estrutura das demais etapas, expostas por meio de uma pequena descrição
dos capítulos.
Justificativa
A contemporaneidade trouxe mudanças que alteraram o status das Instituições de
Ensino Superior (IES). Para Barichello (2001), desde o final do século XX, essas instituições
estão perdendo a legitimidade. Segundo a autora, isso ocorre porque elas deixaram de ser o
local de busca da verdade e passaram a seguir a racionalidade mercadológica que vigora
atualmente. Assim, não são mais as únicas e legítimas detentoras e transmissoras do saber,
competindo com a mídia, com as empresas e com a própria sociedade.
Sabe-se que, dentro dessa nova racionalidade, a demanda da sociedade por uma
postura transparente, um comportamento ético e ações que visem atender às necessidades dos
stakeholders, tendo em vista a manutenção de uma boa imagem perante a opinião pública,
culmina na necessidade de uma comunicação organizacional profissional e competente por
parte das IES, assim como das outras organizações.
A comunicação pode agregar valor às organizações, auxiliando-as no
cumprimento de sua missão e na conquista de seus objetivos. O bom uso dela é capaz de
qualificar também práticas gerenciais, melhorar o desempenho operacional, além de promover
mudanças significativas nas múltiplas relações da instituição com os seus públicos
(MONTEIRO; DUARTE, 2009). Oliveira (2002) defende que a comunicação ganha destaque
em relação à gestão “[...] pela sua função de conhecer, analisar e direcionar os fluxos
informacionais para o objetivo geral da organização, dando um sentido estratégico à pratica
comunicacional.” (OLIVEIRA, 2002, p. 62).
Para Kunsch (2003), as organizações modernas, para se posicionarem perante a
sociedade e fazerem frente a todos os desafios da complexidade contemporânea, necessitam
planejar, administrar e pensar estrategicamente a comunicação. É a partir dessa visão que a
autora defende o desenvolvimento da comunicação integrada, prática que busca unir as quatro
subáreas que, segundo ela, permeiam a comunicação organizacional – comunicação
11
institucional, comunicação mercadológica, comunicação administrativa e comunicação
interna –, permitindo uma atuação sinérgica.
No composto da comunicação integrada, a comunicação institucional é a
responsável direta pela construção e pela formatação de uma imagem e uma identidade
organizacionais fortes e positivas, sendo formada por atividades como relações públicas,
assessoria de imprensa, jornalismo empresarial, publicidade institucional, entre outras.
Contudo, Monteiro e Duarte (2009) destacam que, para que a comunicação traga bons
resultados, não basta apenas que a organização conte com uma equipe responsável por essas
atividades. Na verdade, é essencial o engajamento das altas cúpulas das organizações para que
elas autorizem e participem da transformação da comunicação em um instrumento de
qualificação dos processos, da identidade organizacional e da melhoria dos resultados. Dessa
forma, os dirigentes precisam assumir um papel de liderança em comunicação e perceber que
o envolvimento e a responsabilidade sobre o assunto não podem ficar apenas com os
profissionais da área.
Em relação às IES, são encontrados vários estudos que discutem diferentes
ângulos da comunicação desenvolvidos nesses ambientes organizacionais. Como exemplo, é
possível citar Cruz (2010), que analisou a comunicação e a comunicação interna na
perspectiva da avaliação institucional, conforme a proposição do Sistema Nacional de
Avaliação da Educação Superior (Sinaes), em universidades no Rio Grande do Sul. O estudo
mostrou que a comunicação é vista pelo Sinaes como uma ferramenta de transmissão de
informações planejadas, numa relação linear entre emissor e receptor, o que não daria conta
de todo o cenário complexo que norteia a educação superior na atualidade.
Moraes e Porto (2009) fazem uma reflexão sobre a difusão científica on-line em
nove universidades federais do Nordeste brasileiro. O mapeamento evidencia que, mesmo
dispondo de base tecnológica ampliada, as ações de divulgação da ciência desenvolvidas nos
sites ainda recorrem a modelos limitados. Freitas (2013) traz um estudo que objetivou
identificar as potencialidades e limitações do boletim de notícias “UFBA em Pauta”,
instrumento de comunicação interna da Universidade Federal da Bahia (UFBA). O trabalho
também indica que o potencial da internet não é utilizado para fortalecer a estratégica
comunicacional.
O foco na comunicação voltada para o público interno também está presente em
Silva (2007), que pesquisou a comunicação interna da Universidade Federal do Ceará (UFC).
Os resultados da pesquisa revelam que o processo formal de comunicação interna na UFC
12
necessitava ser reajustado e aperfeiçoado e apresentava como principais barreiras
comunicacionais a ausência de feedback e a falta de habilidade comunicativa.
Apesar da multiplicidade de abordagens e partindo da constatação da importância
do envolvimento dos dirigentes na comunicação, foi possível perceber uma lacuna na
literatura. Quase não são encontrados estudos que busquem compreender qual o papel da
comunicação institucional na perspectiva dos integrantes da Administração Superior das IES.
A partir dessa constatação e percebendo que a comunicação institucional é a subárea da
comunicação integrada que recebe a maior atenção na UFC1, constata-se a relevância desse
estudo e tem-se a seguinte pergunta de pesquisa: como os integrantes da Administração
Superior da UFC compreendem a perspectiva estratégica da comunicação institucional
desenvolvida na organização, a sua estrutura e as relações estabelecidas com o setor?
Objetivos
A partir da formulação do problema da pesquisa, foram estabelecidos os objetivos
deste trabalho, que serão apresentados a seguir.
Objetivo geral
Analisar a perspectiva estratégica da comunicação institucional desenvolvida na
UFC, a sua estrutura e as relações estabelecidas a partir da compreensão dos integrantes da
Administração Superior da organização.
Objetivos específicos
1. Investigar como o setor de comunicação está estruturado na universidade a
partir do composto da comunicação integrada;
2. Verificar como a comunicação institucional estratégica desenvolvida na UFC é
compreendida pelos integrantes da Administração Superior da Universidade;
1 Em sua análise sobre a comunicação interna da UFC, Silva (2007) apontou que o principal enfoque da política
de comunicação era fortalecer os instrumentos de comunicação da Universidade, fazendo com que ela se
tornasse menos dependente da mídia local na prestação de contas de sua atuação junto à sociedade. Assim,
havia o esforço em manter em circulação os produtos existentes como meios de valorização, promoção e
difusão da produção científico-cultural da Instituição.
13
3. Conhecer como se dá a relação entre representantes da Administração
Superior e a Coordenadoria de Comunicação da Universidade.
Estrutura do trabalho
Para contemplar o objeto estudado, este trabalho é composto por cinco capítulos.
Após apresentar o cenário desta pesquisa, seus objetivos e sua estrutura, o segundo capítulo
contextualiza a comunicação organizacional no Brasil, abordando a história de implantação e
sua aplicação; e destaca os fundamentos da comunicação integrada e suas subdivisões,
enfatizando a comunicação institucional e a comunicação dentro de uma perspectiva
estratégica. O objetivo dessa etapa é apresentar um referencial da área, indicando como ela é
desenvolvida, conforme as reflexões de Kunsch (2003, 2006a, 2006b, 2012), Torquato (1987,
2013), Bueno (2005, 2009, 2011, 2013), Argenti (2006) e Oliveira (2002), entre outros.
O terceiro capítulo é constituído pela apresentação da metodologia desenvolvida
nesse estudo que, utilizando como critério de classificação os objetivos gerais, estabelecidos
por Gil (2010), caracteriza-se, quanto à abordagem, por ser uma pesquisa qualitativa e, quanto
aos objetivos gerais, por ser uma pesquisa descritiva. Os dados serão coletados através da
realização de entrevistas semiestruturadas, cujas respostas serão tratadas através da análise de
conteúdo, proposta por Bardin (2004).
No quarto capítulo, são apresentados os resultados esperados após a aplicação dos
instrumentos previstos na metodologia e, no último capítulo, são feitas as considerações
finais, a partir dos objetivos estabelecidos para o trabalho.
14
2 A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Não existe consenso sobre o termo a ser utilizado no campo da comunicação
desenvolvida nas instituições. Alguns estudiosos chamam de “comunicação organizacional”;
outros, de “comunicação institucional”; e há ainda aqueles que continuam denominando
“comunicação empresarial”.
No campo prático, do dia a dia das diferentes instituições, é comum essa área ser
chamada simplesmente de assessoria de imprensa ou de relações públicas. De acordo com
Mafei (2007, p. 25), essa indefinição existe no Brasil porque a área de comunicação não é tão
desenvolvida como em outros países:
É claro que esse ciclo não se completou no Brasil. Por aqui, estamos falando ainda
de uma interligação entre relações públicas e assessoria de imprensa. Mas isso
ocorre em boa parte porque ainda existe uma grande confusão quanto aos termos
empregados para os ramos da comunicação. Para alguns, o conjunto das três áreas
(comunicação interna, institucional e mercadológica) dá origem ao conceito de
comunicação organizacional. Para outros, a junção de tudo denomina-se relações
públicas.
Para esse trabalho, foi decidido que a opção mais adequada seria utilizar
“comunicação organizacional”, seguindo a linha de Kunsch (2003, 2006a, 2006b, 2012), por
se acreditar que esse termo tem um maior poder de abrangência, conseguindo abarcar todos os
tipos de organização, sejam públicas ou privadas, e todas as atividades executadas.
Sendo assim, o objetivo deste capítulo é proporcionar uma reflexão sobre
comunicação organizacional, os fundamentos da comunicação organizacional integrada,
dando ênfase à comunicação institucional e à discussão dessa área dentro de uma perspectiva
estratégica.
2.1 A comunicação organizacional nos EUA
Entre o final do século XIX e o início do século XX, os Estados Unidos
vivenciavam um período de consistente crescimento econômico, principalmente com o
fortalecimento dos investidores do Nordeste do País. Os negócios incluíam especulação de
terras, construção de estradas de ferro, exploração de recursos minerais e abertura de novos
bancos.
Chaparro (2010) explica que o espírito de competição e a busca sem limites por
riquezas eram o que prevalecia. A frase “the public be damned” ou, em uma tradução livre
15
para o português, “o público que se dane”, citada por um empresário do ramo de ferrovias,
William Henry Vanderbilt, em 1882, reflete bem esse momento. Ele fez a declaração ao ser
questionado por jornalistas sobre problemas em um ramal ferroviário que estava prejudicando
a locomoção da população local.
A situação de total desrespeito pelo bem-estar do povo foi propícia para a criação
de um jornalismo de denúncia, que ajudava a desmascarar o comportamento da elite
econômica local. Ao mesmo tempo, os trabalhadores, que estavam cada vez mais inseridos no
contexto do fortalecimento da industrialização, com a adoção das práticas do taylorismo e do
fordismo, tentavam fazer com que suas demandas fossem conhecidas e seus direitos
ampliados através da criação de seus próprios jornais e folhetos sindicais. Diante desse quadro
de forte oposição, os grandes capitalistas decidiram recorrer a um trabalho especializado em
busca de melhorar suas imagens (MAFEI, 2007).
O jornalista Ivy Lee marcou o surgimento da comunicação organizacional, em
1906, com um trabalho que mostrou ótimos resultados ao oferecer informações sobre as
grandes corporações com o objetivo de atingir positivamente a opinião pública. De acordo
com Chaparro (2010), o trabalho de Lee consistia em fornecer notícias e colocar-se à
disposição dos jornalistas para fazer esclarecimentos. Além de investir no relacionamento
com a mídia, desenvolveu também técnicas de criação de fatos noticiáveis que ajudassem a
melhorar a imagem das pessoas e das instituições.
O primeiro cliente do ex-jornalista, o bilionário John Rockfeller, era considerado
na época um homem de negócios sem escrúpulos, que havia mandado atirar sobre grevistas da
Colorado Fuel and Iron Co. Com o tempo, as ações de comunicação desenvolvidas por Lee
tornaram Rockfeller um dos nomes mais apreciados pela opinião pública americana. Esses
bons resultados fizeram com que o trabalho de assessor de imprensa/relações públicas
crescesse rapidamente (CHAPARRO, 2010).
Anos depois, com a crise de 1929, o Estado americano também passou a sentir
necessidade de melhorar o diálogo com a sociedade. A população queria entender como de
um dia para a noite toda a riqueza e a fartura do País haviam sumido. Franklin Delano
Roosevelt, eleito presidente dos Estados Unidos em 1932 e reeleito em 1936, foi o primeiro
governante a utilizar a psicologia e as técnicas da comunicação dentro da sua política de
reerguimento do País (New Deal). Sua gestão se caracterizou pela promoção de entrevistas
coletivas, realizadas em um espaço especialmente criado para isso, a sala de imprensa na Casa
Branca, e pelo envio de releases para a imprensa, sempre com o intuito declarado de informar
a população (AMARAL, 2010).
16
Segundo Chaparro (2010), na década de 1930, o crescimento da atividade de
relações públicas passou a despertar interesse nos meios acadêmicos. Nesse período, as
Universidades de Yale, Harvard e Columbia criaram disciplinas sobre o tema e começaram a
formar especialistas na área, que foi inicialmente vinculada ao campo da Administração antes
de se tornar autônoma.
2.2 A comunicação organizacional no Brasil
Apesar de os primeiros indícios de estruturação da comunicação organizacional
no Brasil sinalizarem que ela também tenha iniciado no começo do século XX, uma das
diferenças da experiência brasileira em relação à americana é que no Brasil ela ocorreu
inicialmente no âmbito governamental.
Duarte (2010) considera que um sinal concreto de preocupação com a
sistematização da divulgação jornalística na área pública aconteceu no governo do presidente
Nilo Peçanha, em 1909. Durante a estruturação do Ministério da Agricultura, Indústria e
Comércio, foi criada a Seção de Publicações e Bibliotecas. O setor tinha entre suas finalidades
reunir e distribuir informações por meio de notas ou notícias fornecidas à imprensa.
Em 1914, a experiência começa a ocorrer na iniciativa privada. Naquele
momento, a empresa canadense The Light and Power Co, concessionária de iluminação e
transporte da cidade de São Paulo, funda o primeiro departamento oficialmente chamado de
Relações-Públicas no Brasil. Como a multinacional tinha o objetivo de expandir seus serviços
pelo País, o setor foi criado com o intuito de garantir um bom relacionamento com as
autoridades federais e estaduais (LIMA, 1985).
Apesar dessas iniciativas, Torquato (2013) afirma que, apenas nos anos 1930,
durante a ditadura Vargas, a comunicação passou a ser mais valorizada no Brasil, sendo
utilizada como uma ferramenta fundamental para a consolidação do regime. Naquele período,
o governo começou a interferir diretamente em todos os meios de comunicação, organizando
um sistema articulado nacionalmente através do Departamento de Imprensa e Propaganda
(DIP). Entre outros produtos, o DIP distribuía material jornalístico, que era aproveitado nas
redações do País, e o programa radiofônico “A hora do Brasil”, transmitido obrigatoriamente
em todas as rádios brasileiras.
A estratégia de utilizar a comunicação como ferramenta de controle também foi
usada durante outro período ditatorial. Após o golpe de 1964, o Governo Federal criou a
Assessoria Especial de Relações Públicas da Presidência da República (Aerp). O órgão
17
coordenava a rede governamental de divulgação, criando e difundindo notícias oficiais para
toda a imprensa escrita e eletrônica brasileira. O poder da Aerp era ampliado pelo clima de
medo que imperava nas redações e pela censura estatal (MAFEI, 2007).
Já na iniciativa privada, no período entre as décadas de 1950 e 1970, as empresas
estrangeiras, especialmente as de petróleo e de automóveis, continuaram na vanguarda da
comunicação organizacional. Trazendo as experiências de seus países de origem, o trabalho
naquele momento se caracterizava pela elaboração de um conjunto de ações de comunicação
desenvolvidas por agências ou departamentos de publicidade e de relações públicas. Esses
profissionais faziam o planejamento de comunicação, a divulgação jornalística e a produção
de publicações. Não havia, contudo, um setor específico de relacionamento com a imprensa.
Nassar (2006) informa que, nesse contexto, surge, em 1967, a Associação
Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de Empresa (Aberje), fruto da parceria entre os
profissionais de jornalismo, relações públicas e recursos humanos que atuavam em grandes
empresas multinacionais e perceberam a necessidade de uma maior sistematização das
publicações empresariais.2 O mercado da produção de jornais e revistas empresariais era mais
promissor para os jornalistas da época já que ainda não era fácil fazer assessoria de imprensa
no Brasil. Segundo Duarte (2010), a prática de tentar inserir informações oriundas das
organizações privadas na imprensa era limitada porque os jornalistas de redação não
aceitavam divulgar notícias relacionadas a empresas ou citar nomes de produtos comerciais.
Na década de 1980, com o enfraquecimento do regime militar e a posterior
redemocratização, empresas brasileiras e outras instituições perceberam que também
precisavam melhorar a comunicação com os diferentes setores da sociedade. Até aquele
momento, diferente do que ocorria com as multinacionais, a maioria das empresas nacionais
destacava profissionais de setores de recursos humanos para executar papel de porta-vozes,
relações públicas, atender jornalistas e editar publicações. Kunsch (2006a, p. 173) analisa
essas mudanças:
Com a reabertura política do País, a partir de 1985, novos ares surgem para a
comunicação, passando as instituições e organizações a entenderem melhor a
necessidade de serem transparentes e que suas relações com a sociedade deveriam se
dar pelas vias democráticas. Consequentemente, perceberam que aqueles formatos
tradicionais dos departamentos de relações públicas governamentais e de relações
com a imprensa, assim como as ações comunicativas centradas no jornalismo
empresarial, focadas somente nos produtos (jornais, revistas, boletins, vídeos
institucionais ufanistas etc.), não dariam conta de atender as novas demandas sociais
[...].
2 Em 1989, a ABERJE passou a se denominar Associação Brasileira de Comunicação Empresarial. Contudo, a
sigla foi mantida.
18
De acordo com Nassar (2006), é a partir de 1990, com o movimento de
reestruturação produtiva sofrido pelo Brasil, que a comunicação organizacional passa a ser
cada vez mais incorporada aos processos cotidianos de planejamento, como componente
principal das políticas de relacionamento das empresas e instituições com inúmeros públicos
estratégicos, entre eles os empregados e os acionistas.
Nesse período, foi possível observar as ações de comunicação somadas, cada vez
mais, aos processos de fusões e aquisições, aos fechamentos de fábrica, às inovações de
recursos humanos, de processos, de produtos e de serviços, entre outros momentos da vida
organizacional. Além de presente na vida empresarial, é nesse momento que a comunicação
passa a ganhar mais importância também nos órgãos públicos e nas entidades do terceiro setor
(TORQUATO, 2013).
2.3 A comunicação organizacional integrada
Depois de apresentar o caminho percorrido pela comunicação organizacional na
história, é preciso compreender como a área é desenvolvida na contemporaneidade. Para
Martinuzzo (2013), a comunicação organizacional é o processo pelo qual as organizações dão
vazão aos seus fluxos informacionais gerenciais, administrativos e relacionais, tanto no
ambiente interno como no meio externo. Segundo o autor (MARTINUZZO, 2013, p. 17):
Em verdade, a comunicação é o amálgama de qualquer organização, constituindo-se
instrumento e espaço de ação institucional. É veículo e meio de construção de
identidade, mensagens, imagem. Pela comunicação, as organizações se posicionam
ante a concorrência, a sociedade e o mercado, fundamentalmente trabalhando sua
imagem junto a seus públicos de interesse.
Para Weil (1992), as organizações se apresentam cada vez mais como uma
sociedade humana completa e adotam uma semântica antropomórfica, possuindo uma
consciência, um corpo, um espírito e um coração. Essa comparação tem como principal
mérito o poder pedagógico de transmitir a ideia implícita de que as empresas têm tanto o
direito de existir quanto os homens. Nesse contexto em que as organizações são vistas como
um corpo uno e indivisível, a comunicação tem a função de transformar a organização em um
ambiente familiar, favorecendo a integração de todos.
A concepção da organização como uma unidade também é uma característica das
pesquisas em comunicação corporativa, segundo Christensen e Cornelissen (2011). Assim,
não existem individualmente gerentes, campanhas publicitárias ou interação entre os
empregados. Tudo isso é visto como partes ou fragmentos da comunicação organizacional.
19
Seguindo a concepção de unicidade, Kunsch (2006b) considera que atualmente
não basta se pautar por ações isoladas de comunicação para resolver questões, gerenciar crises
e gerir produtos. As organizações modernas, para se posicionarem perante a sociedade e
fazerem frente a todos os desafios da complexidade contemporânea, necessitam planejar,
administrar e pensar estrategicamente a sua comunicação. É a partir dessa visão que a autora
defende o desenvolvimento da ‘comunicação integrada’, prática que busca unir as diferentes
modalidades comunicacionais que permeiam a comunicação organizacional.
Para Farias (2009), Kunsch percebe a comunicação organizacional como uma área
na qual se inserem os diversos escopos de ação comunicacional. Portanto, o conceito
defendido pela autora parte de uma visão na qual a comunicação dentro das organizações tem
o papel de pilar das pontes que reúnem os diferentes pensares e fazeres comunicacionais
ligados à organização. Kunsch (2003, p. 150) estabelece a seguinte definição para
comunicação integrada:
Entendemos por comunicação integrada uma filosofia que direciona a convergência
das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica. Pressupõe uma junção da
comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna
e da comunicação administrativa, que formam o mix, o composto da comunicação
organizacional.
O diagrama a seguir ilustra a divisão (FIGURA 1):
Figura 1 – Composto da Comunicação Integrada
Fonte: Kunsch (2003, p. 151).
20
Essa visão não nega as diferenças e peculiaridades de cada área que compõe o
composto. Na verdade, o que ela defende é uma unidade harmoniosa, apesar das diferenças,
pois, havendo a convergência das atividades, com base numa política global e nos objetivos
gerais da organização, será possível a realização de ações estratégicas e táticas de
comunicação mais pensadas e trabalhadas com vistas a alcançar os resultados esperados.
Outros autores da área também compartilham dessa opinião. Para Marchiori
(2006), a comunicação organizacional precisa ser vista como uma unidade, concentrando suas
atividades internas e externas em uma única área e criando uma gestão que desenvolva toda a
responsabilidade da comunicação integrada, que deixaria de ser vinculada à área de recursos
humanos ou marketing.
Neves (2009) vai além. Para ele, a comunicação integrada é um processo que
agrega todas as funções que se relacionam com públicos ou que fazem algum tipo de
comunicação, agregando marketing, relações com a imprensa, vendas, recursos humanos,
relações públicas, advogados, ombudsman, telemarketing, serviço de atendimento ao
consumidor, agências de publicidade etc. Todas essas atividades devem operar debaixo do
mesmo processo de comunicação.
Apesar de suas qualidades, a aplicação da comunicação integrada é um grande
desafio. Lupetti (2007) lembra que, para que a comunicação integrada exista, é preciso um
árduo trabalho de análise, planejamento e aplicação de técnicas de avaliação. Para a autora, a
comunicação integrada institui uma política global em função da existência de coerência entre
todas as áreas da comunicação e evita a sobreposição de tarefas.
Agora, serão apresentadas as divisões e as características das grandes áreas que
compõem a comunicação organizacional integrada: comunicação administrativa,
comunicação interna, comunicação mercadológica e comunicação institucional. Como o
objeto deste trabalho é a comunicação institucional, daremos mais destaque a essa área.
2.3.1 Comunicação mercadológica
A comunicação mercadológica é responsável pela produção comunicativa em
torno dos objetivos de mercado de uma organização. Apesar de estar dedicada às relações
comerciais, essa área deve estar em harmonia com o conceito de posicionamento institucional
das organizações.
De acordo com Kotler e Keller (2006), a comunicação mercadológica é o meio
pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar direta ou indiretamente os
21
consumidores sobre seus produtos e marcas que comercializam. A comunicação de marketing,
de certa forma, representa a voz da marca e é o meio pelo qual ela estabelece um diálogo e
constrói relacionamentos com os consumidores. “A comunicação de marketing permite às
empresas conectar suas marcas a outras pessoas, lugares, eventos, marcas, experiências,
sensações e objetos.” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 533).
Para Lupetti (2007), a comunicação mercadológica é toda forma de comunicação
capaz de atingir um objetivo de marketing. Ela tem a finalidade de divulgar os produtos e/ou
serviços da organização, visando ao aumento das vendas ou, simplesmente, a sua
estabilização no mercado.
Essa divisão da comunicação integrada responde pelas manifestações simbólicas
de um conjunto de instrumentos de comunicação persuasiva para conquistar o consumidor e
os públicos-alvo estabelecidos pela área de marketing. Na contemporaneidade, fatores como o
acelerado desenvolvimento tecnológico dos processos industriais, que resulta em produtos
com as mesmas especificações técnicas e com padrões de qualidade semelhantes, o aumento
da concorrência, a globalização dos mercados e o surgimento de um consumidor mais crítico,
levam as empresas à constatação de que as ferramentas e as atividades de comunicação não
mais podem ser utilizadas isoladamente. Torna-se, então, necessário incluir todas elas em um
planejamento orgânico, que coordene os esforços e as ações empreendidas na busca de um
propósito único e adequado ao momento atual (PINHO, 2002).
A comunicação mercadológica geralmente se constitui na forma de uma
mensagem persuasiva elaborada a partir do contexto sociocultural do consumidor. Ela é
composta por muitas ferramentas, como as seguintes:
a) marketing: compreende um conjunto de ações que objetivam identificar
oportunidades de mercado e atendê-las de modo a gerar receita às
organizações. Estuda as necessidades e os desejos dos clientes atuais e
potenciais, buscando a sua satisfação a partir de ofertas cuidadosamente
planejadas.
b) propaganda: propósito básico de influenciar o comportamento das pessoas por
meio da criação, mudança ou reforço de imagens e atitudes mentais. A
propaganda constitui-se de ações que estão voltadas para a difusão de ideais,
principalmente políticas.
c) promoção de vendas: instrumento que dinamiza as vendas a partir da
concessão de vantagens aos clientes, como descontos, brindes, sorteios, trocas
22
de cupons etc. Essas ações estimulam a compra pelos clientes e ajudam na
rotação dos estoques dos distribuidores;
d) feiras e exposições: ferramentas de comunicação mercadológica que permitem
aproximar a marca dos clientes potenciais ao possibilitar ao público a
oportunidade de sentir e testar os produtos;
e) marketing direto: instrumento que busca o estabelecimento ou ampliação de
relações de consumo a partir de mala direta, catálogos, telemarketing e
propagandas de relacionamento, isso é, vantagens obtidas por meio da
fidelização do consumidor a uma marca. Ele tem o objetivo de promover um
atendimento customizado e, para isso, busca obter o máximo possível de
informações sobre o cotidiano dos clientes;
f) merchandising: instrumento que visam destacar os produtos nos pontos de
venda através da criação de um ambiente favorável à escolha e à decisão de
compra. Dentro dessa estratégia é comum o uso de displays coloridos,
distribuição de folhetos, cartazes etc. A forma de merchandising mais
conhecida no Brasil é aquela em que há a citação ou apresentação de produtos
e serviços em programas mediáticos, como novelas. Esse caso é denominado
“merchandising editorial”.
g) venda pessoal: é a atividade que atua como um verdadeiro elo entre as
empresas e os clientes, já que o vendedor é o principal representante da
companhia para os clientes. Essa função também tem outro papel
fundamental: trazer para a empresa informações sobre clientes, concorrentes e
mercado.
O objeto de estudo deste trabalho é a comunicação institucional realizada nas
Instituições de Ensino Superior. É claro que a educação não é um produto que se vende em
prateleira. Mas, indiscutivelmente, o aumento da concorrência entre essas organizações,
especialmente entre as instituições particulares, e a necessidade de busca por legitimidade,
geram a necessidade constante de investir em algumas das ferramentas da comunicação
mercadológica.
2.3.2 Comunicação administrativa
A comunicação administrativa abrange todos os conteúdos relativos ao cotidiano
da administração. Ela tem a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das
23
atividades funcionais, atendendo às áreas centrais de planejamento e às estruturas técnico-
normativas. Por se desenvolver dentro das funções administrativas, essa área da comunicação
viabiliza todo o sistema organizacional através de fluxos e redes formais e informais.
Por ser tão ligada ao dia a dia das organizações, a comunicação administrativa
acontece de forma natural através da ação de profissionais de diferentes setores e posições
hierárquicas. De simples avisos e memorandos a políticas de gestão, a comunicação
administrativa mostra-se sempre presente.
De acordo com Torquato (2013), falhas e distorções são comuns. Ele acredita que
isso ocorra devido ao desconhecimento do sistema, à profusão dos centros emissores de
comunicação e à carência de profissionais no mercado com formação adequada para tratar e
administrar os elos da cadeia. O autor defende que, para melhorar a qualidade da
comunicação administrativa, é necessário, entre outros pontos, haver uma definição clara de
responsabilidades, o que impediria informações duplicadas por fontes diversas ou falta de
informação.
Para Lupetti (2007), o fato de ter origem em diferentes setores das organizações é
que faz com que o processo de alinhamento desse tipo de comunicação seja tão árduo. Por
isso a autora defende a existência de um gestor da comunicação administrativa com amplo
conhecimento sobre o sistema organizacional e o sistema de comunicação para orientar e
administrar os diferentes setores, gerando unificação, clareza e objetividade na construção das
mensagens.
Apesar de a comunicação administrativa estar diretamente relacionada ao
funcionamento da organização, ela não deve ser confundida com outra grande área da
comunicação integrada, a comunicação interna, próximo assunto a ser apresentado.
2.3.3 Comunicação interna
Na maioria das organizações, os investimentos na área da comunicação são
prioritariamente voltados para a comunicação externa. Muitas vezes, os empregados são os
últimos a saberem sobre assuntos diretamente relacionados ao seu trabalho. Em oposição a
essa situação, o desenvolvimento da comunicação interna trabalha com a premissa básica de
que são necessários o reconhecimento e a valorização da equipe.
Nesse sentido, é fundamental a existência de ambientes de trabalho que estimulem
e respeitem os funcionários. A comunicação interna ajuda a envolver o empregado com as
questões relacionadas ao seu emprego e a valorização do público interno é vantajosa, já que
24
também tem um efeito multiplicador. No mundo externo, o funcionário atua como um porta-
voz positivo ou negativo da organização.
Welch e Jackson (2007) apresentam uma visão mais pragmática da comunicação
interna. Eles defendem que os gestores precisam compreender que a comunicação interna, ao
promover a comunicação entre a direção e os funcionários, tem papel fundamental na criação
do sentimento de pertencimento, no estímulo a um maior comprometimento, além de fazer
com que o público interno se concentre nos objetivos organizacionais.
Nessa mesma linha, Torquato (2013) afirma que a comunicação interna tem como
missão básica contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo,
propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização, ao crescimento continuado
de suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos.
Mesmo com esse olhar, o autor enfatiza que é um erro pensar que as publicações
internas servem apenas ao fluxo descendente (direção para subordinados). Para ele, as
publicações internas são peças centrais de um programa de comunicação escrita e devem
servir a todos os fluxos: descendente, ascendente (subordinado para direção) e horizontal
(mesmo nível hierárquico). Sendo assim, ele considera que a comunicação interna é um
instrumento para o estímulo funcional, já que é um porta-voz de benefícios, promoções,
serviços sociais, além de possibilitar o estreitamento das relações humanas.
A valorização do público interno parte da compreensão de que ele é amplo e
vasto. Bueno (2009) considera não ser razoável acreditar na possibilidade de reunir todos os
públicos de uma organização em um mesmo grupo. Para clarear o seu argumento, o autor dá o
exemplo das universidades, onde é possível distinguir pelo menos três públicos com perfis
específicos e características bastante definidas: os alunos, os professores e os funcionários.
Bueno (2009, p. 85) explica:
Há, entre eles, algumas diferenças básicas de idade (os alunos, em geral, são mais
jovens dos que os funcionários e professores), experiência de vida (maior nos mais
velhos), nível de informação (provavelmente maior nos professores) e até formas
peculiares de enxergar a educação, o ensino e o mercado profissional.
Ainda dentro do exemplo citado, o autor vai além ao reconhecer a existência de
diferenças no interior de cada grupo como interesses diversos entre alunos de Ciências
Humanas e os de Ciências Exatas. Ou entre professores mais jovens e professores com muito
tempo de casa.
Com o reconhecimento da diversidade de público, é possível elaborar uma política
ou um plano de comunicação mais efetivo, buscando personalizar os contatos, os veículos, os
25
discursos e as falas. “Assim, em uma universidade (para continuarmos com o mesmo
exemplo) não será razoável imaginar que um único jornal interno possa, satisfatoriamente,
contemplar todas essas demandas.” (BUENO, 2009, p. 86).
Marchiori (2006) também acredita que não há a possibilidade de o veículo de
comunicação ser global, servindo a todos os públicos e interesses. Por isso, ela defende a
necessidade de segmentar a comunicação. A autora acredita que nesse processo é de
fundamental importância a análise do público, por meio de pesquisas, auditorias,
levantamento da cultura organizacional, alto conhecimento do negócio, avaliação de pontos
fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Marchiori (2006, p. 210) explica:
Esses são aspectos fundamentais na elaboração de um planejamento estratégico de
comunicação interna, o qual se torna efetivo graças a uma administração estratégica,
ou seja, a empresa necessita valorizar esse processo e perceber os resultados que traz
para si quando tem a prática da comunicação profissionalizada.
Algumas das principais ferramentas que podem ser desenvolvidas pela
comunicação interna são o jornal mural; os informativos, em formato de jornal impresso ou
digital; os boletins; as revistas customizadas; os canais de rádio e TV corporativos; e portais
de intranet. Além das mídias, Martinuzzo (2013) cita ainda os eventos, as festas e tradicionais
reuniões e encontros como ferramentas da comunicação interna.
No rol das ferramentas da comunicação interna, outra muito importante é o canal
de sugestões e reclamações. Ele pode ter diferentes composições, desde uma simples caixa de
acrílico ou e-mail a uma equipe estruturada de call center e ouvidoria, mas o seu objetivo é
conhecer a opinião dos funcionários sobre o dia a dia da organização. Trata-se de uma
comunicação bastante relevante, já que os empregados são os mais aptos a avaliar e opinar
sobre os processos organizacionais (MARTINUZZO, 2013).
É necessário ressaltar que dificuldades no desenvolvimento da comunicação
interna podem gerar consequências ruins para a organização. Roman (2009) chama de
discursos “mal-ditos” aqueles produzidos à sombra dos espaços institucionais e divulgados à
margem dos canais convencionais de comunicação. Eles existem exatamente em oposição aos
discursos “bem-ditos”, que são mensagens orais ou escritas institucionais e oficiais.
Na linguagem organizacional, os discursos “mal-ditos” são geralmente espalhados
no que popularmente é conhecido como “rádio-corredor”, “rádio-peão” ou “rádio-cafezinho”.
Eles se propagam com muita velocidade e apresentam linguagem livre e leve, tornando-se,
por isso, muito atrativos. Além desses espaços reais, eles se caracterizam também por se
26
propagar com muita rapidez e intensidade também nas redes informatizadas de comunicação.
O e-mail tem sido muito utilizado para esses fins. Roman (2005, p. 80) explica:
O e-mail é descentralizador e pluralístico. Graças à forma e à velocidade com que as
mensagens são transmitidas, ele facilita o enredamento comunicativo e permite que
se contornem as hierarquias, mostrando a obsolescência de instâncias repassadoras
de informação.
Roman (2009) defende que, quando as informações recebem o tratamento devido,
os boatos são rapidamente esvaziados e tornam-se inofensivos. A falta de informações
institucionais e oficiais é um dos principais desencadeadores de produção de boatos, já que as
pessoas não suportam o “vácuo informativo”. Se a organização não oferece informação de
qualidade, os funcionários produzem informações emocionais sem compromisso com a
verdade. Portanto, para o autor, a proliferação de “mal-ditos” está mais relacionada à
insuficiência ou impertinência de “bem-ditos” do que à intenção dos trabalhadores de gerarem
informações prejudiciais. Contudo, Roman (2009, p. 143) enfatiza:
É importante destacar que a produção suficiente de bem-ditos não reduzirá
necessariamente a quantidade de mal-ditos, mas terá reflexo direto na qualidade
desses mal-ditos e em sua repercussão entre os trabalhadores. Quando os bem-ditos
atendem a demanda dos funcionários por informações, os inevitáveis mal-ditos
apenas vão repercutir essas informações de maneira bem-humorada, sacana e
invariavelmente distorcida.
Com esse mesmo raciocínio, Bueno (2011) acredita que a “rádio-peão” ou os
boatos são sínteses das fraquezas e falhas do processo de gestão da comunicação nas
organizações. Diante desses problemas, a “rádio-peão” seria uma alternativa para funcionários
que querem de alguma forma estar interados sobre os acontecimentos dentro da empresa onde
trabalham. O autor defende que a comunicação interna bem realizada é um antídoto eficaz
para os boatos e, por extensão, para os prejuízos que a “rádio-peão” pode causar às
organizações.
2.3.4 Comunicação institucional
De acordo com Kunsch (2003), no composto da comunicação integrada, a
comunicação institucional é a responsável direta pela construção e formatação de uma
imagem e identidade organizacionais fortes e positivas. Segundo a autora, essa área está
intrinsecamente ligada aos aspectos institucionais que explicitam o lado público das
organizações, constrói uma personalidade organizacional e tem como proposta básica a
27
influência político-social na sociedade onde está inserida. Sua importância é estratégica para a
organização, uma vez que exerce uma função política, na acepção mais ampla do termo. É ela
quem se responsabilizará por angariar simpatia e credibilidade para a organização (SOUSA,
2006).
A comunicação institucional, por meio das relações públicas, enfatiza os aspectos
relacionados com a missão, a visão, os valores e a filosofia da organização e contribui para o
desenvolvimento do subsistema institucional, compreendido pela junção desses atributos.
Esse posicionamento supera o que prevalecia anteriormente e que considerava a organização
como uma simples divulgadora de marcas. Sendo assim, ultrapassando a questão puramente
comercial, o significado da instituição passa a prevalecer.
Weil (1992) explica que a comunicação institucional nasceu em oposição à
comunicação mercadológica. Ela surgiu como resultado de uma mudança de consciência das
empresas sobre elas mesmas ao abandonarem o status de simples produtoras de mercadoria. A
partir dessa mudança, o objetivo da comunicação institucional é apresentar a empresa e
estimular a adesão ao seu projeto e ao que a inspira. Portanto, a identidade da empresa não
está apenas no que ela produz, mas no projeto que ela desenvolve e na forma como ela quer
ser lembrada pelas pessoas. Weil (1992, p. 111, tradução nossa) explica:
Para provocar a compra, é preciso haver conquistado um lugar privilegiado no
espírito do indivíduo que será o cliente: para conquistar parte do mercado, é
necessário conquistar antes a imagem; para interessar futuros colaboradores é
necessário lançar o nome da empresa a altura de uma marca que dará orgulho, para
atrair pessoas com títulos, é necessário criar uma confiança geral no
desenvolvimento da empresa; finalmente, para envolver os trabalhadores, é melhor
ter traçado um projeto com o qual ele possa colaborar. 3
É importante destacar que, para alguns autores, a comunicação institucional se
divide em comunicação interna e externa, isso é, a comunicação interna não está separada da
comunicação institucional, mas, na verdade, faz parte dela. Para Valsani (2006), a
comunicação institucional necessariamente envolve a instituição na totalidade, ou seja,
pretende estabelecer uma clara compreensão do significado da instituição, seu papel, sua
razão de ser, tanto interna quanto externamente.
3 Para provocar la compra, es preciso haber ganado um lugar privilegiado en el espíritu del individuo que será
el cliente: para ganar parte del mercado, hace falta haber ganado antes parte de la imagen; para interessar a
futuros colaboradores, hay que izar el nombre de la empresa a la altura de uma marca de la que estarán
orgullosos, para interesar a los portadores de títulos, hay que crear uma confianza general em el desarollo em
la empresa; finalmente para implicar al asalariado, es mejor haber trazado un proyecto en el que pueda
colaborar (WEIL, 1992, p. 111).
28
É essa também a opinião de Martinuzzo (2013). Em sua classificação, o autor
utiliza as expresões “comunicação institucional externa” para as ações voltadas ao público
externo e “comunicação institucional interna” para as iniciativas destinadas aos funcionários,
sócios, ocupantes de cargo de comando e trabalhadores terceirizados. De forma similar, para
Abracom (2008), a comunicação institucional interna é baseada na produção de materiais e
campanhas que visam apresentar e posicionar a organização e seus conceitos de missão, visão,
valores, políticas e processos.
Cheney e Christensen (2001 apud WELCH; JACKSON, 2007) refletem a visão de
que não existem separações tão distintas entre comunicação interna e externa, havendo, na
verdade, limites organizacionais difusos. Eles argumentam que a comunicação interna se
torna externa tão logo o e-mail é encaminhado para a mídia ou o boletim é levado para casa.
Da mesma forma, o desempenho do diretor da organização na TV local pode ser visto pelos
stakeholders internos e externos. Além disso, os indivíduos podem ter mais de um papel,
sendo empregado, acionista e/ou cliente.
A partir de agora, serão apresentadas algumas das subáreas que compõem a
comunicação institucional: relações públicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa,
publicidade/propaganda institucional, imagem e identidade corporativa, marketing social e
marketing cultural.
2.3.4.1 Relações públicas
O trabalho de Relações Públicas enfatiza o lado institucional e corporativo das
organizações. As atividades desenvolvidas nesse campo têm a função de identificar os
públicos de interesse e estabelecer estratégias comunicacionais de relacionamento de acordo
com as demandas sociais e o ambiente organizacional. Kunsch (2003, p. 102) esclarece:
Na prática, as relações públicas buscam criar e assegurar relações confiantes ou
formas de credibilidade entre as organizações e os públicos com os quais elas se
relacionam. Evidentemente, isso exige tempo, pesquisas, auditorias, diagnósticos
(para avaliar o grau de relacionamento da organização com os seus públicos,
planejamento, participação programada, implementação e avaliação de resultados).
As relações públicas também têm a missão de gerenciar o processo comunicativo
dentro das organizações. Sendo assim, elas exercem uma função estratégica, ajudando as
organizações a se posicionarem perante a sociedade, demonstrando qual é a sua missão, quais
são seus valores, no que acreditam e o que cultivam.
29
As relações públicas se valem da comunicação dirigida para conseguir estabelecer
relações com seus diferentes públicos. Essa comunicação pode acontecer das seguintes
formas:
a) comunicação dirigida escrita: adotando uma linguagem específica para cada
público, esse tipo de comunicação está presente na correspondência (carta,
ofício, memorando, telegrama, e-mail, cartão-postal etc), na mala direta
(folheto, circular etc.) e nas publicações (jornais e revistas internos, e externos,
relatórios, manuais, folhetos institucionais, folders etc.);
b) comunicação dirigida oral: acontece por meio de discursos, uso de alto-
falantes, telefones, conversas face a face, reuniões, colóquios, conferências,
mesas-redondas etc;
c) comunicação dirigida auxiliar: caracteriza-se pelo uso de recursos audiovisuais,
como vídeos, filmes e videojornal, e meios digitais, como internet e intranet.
Essa modalidade, como o próprio nome indica, tem como objetivo auxiliar a
comunicação da organização com os seus mais diferentes públicos;
d) comunicação dirigida aproximativa: caracteriza-se por trazer o público para
junto da organização, possibilitando um contato direto e pessoal. Ela pode
acontecer por meio de visitas às instalações e da realização de diferentes tipos
de eventos. Pode acontecer ainda através da simples cessão de um espaço
físico, como um auditório, para realização de eventos de outra organização.
Todas essas formas de comunicação devem ser planejadas e estruturadas, tanto no
que diz respeito à mensagem a ser divulgada como em relação ao veículo escolhido, como
defende Ferreira (1997). Para o autor, ao fazer isso, a comunicação dirigida proporcionará
mais rapidez do feedback, o que permitirá uma análise mais imediata dos efeitos produzidos.
Para Torquato (2013), nos últimos anos, a área de relações-públicas passou por
uma significativa mudança. Se antes ela era caracterizada por dar uma cobertura sempre
positiva aos fatos organizacionais, atualmente ela trabalha de forma mais estratégica, realista
e objetiva, ajustando o objeto da comunicação aos interesses dos diversos públicos. Torquato
(2013, p. 79) explica:
Uma das principais ferramentas do profissional de relações-públicas é a pesquisa de
mercado, necessária para mapear o perfil dos públicos-alvo. A partir da pesquisa,
definem-se as estratégias e as ações básicas de comunicação. Portanto, já se foram
os tempos em que o profissional era enquadrado na categoria de “organizador de
festinhas”. Suas atividades estão voltadas para a formulação e a implantação de
políticas internas e externas. E têm uma atuação importante na assessoria ao corpo
dirigente da organização. O profissional de relações-públicas atua em conjunto com
30
equipe de editoração e jornalistas, na medida em que veículos de comunicação são
importantes ferramentas de apoio, ao mesmo tempo em que eventos de relações-
públicas podem servir de fonte primária para a atividade jornalística.
Em relação às IES, Simas e Costa (2008) afirmam que o papel das relações-
públicas nessas instituições ainda não foi claramente identificado. O mercado educacional
ainda apresenta resistência e pouca compreensão sobre o significado dessa área profissional,
confundindo com atividades realizadas por outros setores. Seria necessário, portanto, que as
IES concebessem as relações-públicas como processo integrado à política da gestão e que
definissem princípios e procedimentos coordenados para a realização das atividades de
comunicação.
Segundo os autores, as relações-públicas podem contribuir de forma fundamental
com as IES por terem como um de seus princípios a exposição clara e honesta dos fatos e a
criação de contatos com pessoas e entidades capazes de influir nas decisões e de transmitir
ideias a grupos importantes da sociedade. Esse princípio faz com que a atividade se torne um
instrumento a mais na luta pelos interesses defendidos pelos integrantes do Sistema de Ensino
Superior.
2.3.4.2 Assessoria de imprensa
A área de assessoria de imprensa é considerada uma das principais frentes de
atuação no mercado da comunicação organizacional no Brasil. Ela é uma ferramenta essencial
na mediação das organizações com o grande público, a opinião pública e a sociedade. Por
conta dessa importância, muitas vezes, os departamentos de comunicação, embora ofereçam
serviços como relações-públicas, comunicação interna, publicidade e propaganda, editoração
e marketing, são chamados exclusivamente de “assessoria de imprensa”.
Portanto, a assessoria de imprensa, mesmo sendo apenas um dos serviços que
podem ser oferecidos dentro das ações de comunicação organizacional integrada, é o mais
conhecido pela sociedade em geral. É lá onde ocorre o relacionamento com os jornalistas e,
consequentemente, com os meios de comunicação. Martinusso (2013, p. 75) esclarece:
Conseguir espaço editorial nos meios jornalísticos é uma das principais metas da
comunicação organizacional, pois, com a chancela do jornalismo, as chamadas
“mídias espontâneas”, garantem confiabilidade às mensagens de divulgação das
organizações. De outra sorte, a assessoria também trabalha para garantir que as
organizações sejam ouvidas e se posicionem em casos de crises e polêmicas que as
envolvam nas abordagens jornalísticas.
31
Sempre que uma notícia é publicada ou veiculada, ela abrange uma ampla e
diversificada quantidade de pessoas, que integram públicos visados pelos assessores de
imprensa (jornalistas) ou relações públicas. Cabe à assessoria de imprensa fazer o difícil, ou
seja, conseguir que a imprensa se manifeste de maneira espontânea, no espaço destinado ao
conteúdo editorial, e não à publicidade, sobre assuntos de interesse dos públicos relacionados
aos assessorados (MAFEI, 2007).
As assessorias de imprensa abrigam uma série de atividades no seu cotidiano de
trabalho. Embora a divulgação jornalística permaneça sendo a forma de atuação mais habitual
do assessor de imprensa, é possível identificar outras contribuições do setor. Duarte (2010, p.
237) cita:
O que propomos é que o assessor de imprensa utilize seu conhecimento técnico e
agir ético para agregar valor, criar e administrar produtos informativos de uma
organização, afinal, a notícia institucional é de interesse não apenas para jornalistas
na redação, mas também para acionistas, empregados e familiares, aposentados,
dirigentes e outros segmentos do público. Por sua ação de mediador, o assessor pode
não apenas aumentar a presença das fontes na imprensa, mas também democratizar o
acesso da sociedade à informação, iluminar o contexto em que a organização está
inserida para os dirigentes e estimular o envolvimento dos empregados com a
questão que lhes afetam.
Algumas das mais importantes atividades que, segundo Duarte (2010), podem ser
realizadas por uma assessoria de imprensa, a depender da estrutura disponível são:
acompanhamento de entrevistas, apoio a eventos, produção de artigos de opinião, atendimento
à imprensa, entrevistas coletivas, envio de releases, treinamento para fontes (media
trainning), fotos, levantamento de pautas, clipping e análise do noticiário.
No âmbito universitário, além de divulgar a universidade, a assessoria de
imprensa tem mais uma particularidade, que é a de contribuir para a divulgação da ciência
para os meios de comunicação. Isso porque a produção científica brasileira, diferentemente do
que ocorre em outros países onde o desenvolvimento da pesquisa cabe a institutos de pesquisa
e a departamentos de desenvolvimento de grandes empresas, tem sua origem nas instituições
universitárias e nelas está até hoje altamente concentrada (MACEDO, 2005).
Dessa forma, pode-se considerar a divulgação científica como um dos principais
papéis da comunicação institucional nas IES. Torres, Ziviani e Silva (2012, p. 198)
esclarecem:
A universidade é, por excelência, um espaço de produção de conhecimento
científico sobre os mais variados temas. A importância dessa produção científica não
se restringe ao âmbito acadêmico, pois o conhecimento científico é cada vez mais
necessário à sociedade. Para o cidadão comum, constitui um recurso ao qual se
32
recorre para auxílio e para orientação nas decisões cotidianas. É, portanto, um
instrumento para a compreensão da natureza e da vida social. Sendo assim, a
divulgação científica é de extrema relevância para a sociedade.
Para Duarte (2004), o comunicador que atua na área científica deve ser um agente
de mudanças, aproveitando o fato de estar próximo do dirigente e do cientista não apensas
para facilitar a democratização da informação, mas também para mediar relacionamentos,
abrir janelas para o mundo exterior, criar situações de interação do cidadão com a ciência.
2.3.4.3 Jornalismo empresarial
Apesar do nome restritivo, o jornalismo empresarial está presente em todos os
tipos de organização e é resultado do desejo de desenvolver diferentes mecanismos para a
difusão da informação. De acordo com Lemos e Del Gáudio (2010), a definição dos formatos
deve ser feita de acordo com os objetivos buscados, o público, os recursos disponíveis, a
cultura organizacional e a evolução dos processos de comunicação na instituição.
A obediência a todos esses detalhes se torna importante porque nem sempre um
veículo tecnologicamente avançado se ajusta ao público que se deseja alcançar. Além disso,
como já foi citado anteriormente neste capítulo, um único veículo nunca vai atingir todas as
pessoas porque cada público tem suas especificidades. Lemos e Del Gáudio (2010, p. 284)
elucidam:
Uma boa estratégia de comunicação combina ferramentas diversas para atingir
públicos diferentes. Além disso, está atenta às mudanças nas necessidades dos
públicos. Se um jornal mensal pode ser suficiente para atender às demandas de
informação dos empregados na fase inicial da implantação de uma política de
comunicação, a própria evolução do processo tende a tornar o público interno mais
exigente: novas etapas do trabalho podem exigir a publicação de um informativo
semanal, de murais específicos para as áreas e a implantação da intranet, com
atualização permanente.
Segundo Torquato (1987), essa especialização do jornalismo tem as mesmas
características do jornalismo convencional: periodicidade, atualidade, difusão e
universalidade. Outro ponto importante ressaltado por Lemos e Del Gáudio (2010) diz
respeito à qualidade da informação, isso é, a necessidade de os produtos seguirem as regras do
jornalismo. Dessa forma, as matérias devem ser bem estruturadas e objetivas para obterem
credibilidade.
Em relação aos temas, Costa e John (2011) ressaltam que, de modo geral, o
universo de matérias que compõem um periódico jornalístico organizacional deve tratar de
33
assuntos selecionados por atraírem o leitor, mas que também sejam do interesse da
organização. O enfoque da temática dos produtos do jornalismo empresarial gera críticas, pois
dificilmente toca nos pontos passíveis de incômodo para quem tem nas mãos a direção de seus
veículos.
Para Nassar (2009), os temas de interesse das empresas podem gerar controvérsia,
pontos de vista diversos, porque tratam de mudanças de metodologias de produção, de
comportamento e cultura, os quais, normalmente, impactam o bolso das pessoas, o ambiente e
a sociedade. A comunicação empresarial trata esses temas como se existisse uma única fonte
de informações no mundo: a própria empresa. Ao agir dessa forma, despreza os aspectos
econômicos, sociais, psicológicos e históricos de milhões de pessoas ao tratá-los de maneira
insossa, a evitar a polêmica e o confronto de opiniões.
Entre os principais veículos empresariais usados, estão: informativo/boletim,
informativo digital, jornal, revista, newsletter, mural, mídia indoor, intranet, internet,
programas de TV, programas de rádio, entre outros.
Alguns desses veículos, como a revista, permite a elaboração de matérias mais
aprofundadas e interpretativas, o que se adéqua perfeitamente à ideia da divulgação científica
também no jornalismo empresarial. Já os informativos e jornais têm como característica
apresentar as tradicionais “notícias quentes”, isto é, informações curtas e mais atuais, mesmo
a periodicidade sendo mais espaçada do que os meios jornalísticos tradicionais.
Moraes e Porto (2009) ressaltam que, entre todas as tecnologias comunicacionais,
é a internet que tem provocado transformações mais significativas no processo de produção da
informação, especialmente no que diz respeito à interatividade e à democratização. E isso
também repercute no jornalismo empresarial. A maioria dos veículos impressos, programas de
rádio e TV pode conservar números ou programas anteriores em banco de dados alojados em
máquinas de crescente capacidade de armazenamento, o que amplia o potencial público e
permite o resgate daquelas informações de forma mais fácil.
Seja utilizando o conceito seguindo por Kunsch (2003), em que a comunicação
interna é considerada isoladamente, seja utilizando o conceito de Martinuzzo (2013), com a
comunicação institucional dividida em interna e externa, uma observação importante a ser
feita diz respeito ao cuidado que a gestão da comunicação deve ter com os excessos de
informação.
Roman (2009) lembra que a tecnologia da informação ampliou muito a
capacidade de as organizações gerarem e divulgarem informações. Mas, assim como o
público interno reclama da falta de informação, ele também não gosta do excesso. Muitas
34
vezes a profusão de notícias atende a uma ansiedade dos gestores em fazer com que as coisas
aconteçam, mas acaba resultando em vulgarização da informação ou, até mesmo, na
deslegitimação de um canal ou veículo. Portanto, é fundamental a disponibilização de
sistemas que autorizem a seleção de informação útil e a rejeição das demais, “[...] sob pena de
se inundar a organização com informação não qualificada, dificultando ou até impedindo o
acesso à informação necessária para o processo produtivo.” (ROMAN, 2009, p. 151).
Marchiori (2010) apresenta um estudo realizado pela International Association of
Business Communicators (IABC), em 2005, sobre as melhores práticas de comunicação com
os funcionários. Um dos pontos expostos na conclusão do trabalho foi a importância de
gerenciar o excesso de informação. De acordo com o estudo, as pessoas têm sido
bombardeadas com inúmeras informações, tanto nos ambientes organizacionais como em
nível externo. Mensagens repetitivas e até mesmo conflitantes fazem com que o público não
tenha tempo nem interesse para processar tantas notícias.
Dentro desse contexto, a autora defende que o comunicador deva ser visto como
um facilitador, priorizando e organizando informações para que os funcionários possam reter
o que é importante. O profissional deve também avaliar a necessidade dos veículos existentes
para que não haja sobreposição de trabalho de divulgação.
2.3.4.4 Propaganda institucional
A propaganda institucional é uma área em que as atividades de relações públicas e
de propaganda interagem. De acordo com Pinho (2002), ela tem como propósito preencher
necessidades legítimas, como proteger os negócios da organização quando ela recebe ataque
político, facilitar o recrutamento de pessoal e dar assistência, em áreas especiais, aos esforços
de venda da empresa. Além disso, a propaganda institucional visa divulgar as realizações das
organizações e transmitir sua personalidade. Gracioso (1995, p. 23-24 apud KUNSCH, 2003,
p. 175) define:
A propaganda institucional consiste na divulgação de mensagens pagas e assinadas
pelo patrocinador, em veículos de comunicação de massa, com o objetivo de criar,
mudar ou reforçar imagens e atitudes mentais, tornando-as favoráveis à empresa
patrocinadora.
Focando especificamente no mundo empresarial, Pinho (2002) explica que, na
propaganda com função institucional, de maneira geral, os anúncios contam a história da
empresa e apresentam dados sobre as fábricas e as filiais, o pessoal e as relações trabalhistas,
35
as políticas de administração e os métodos de distribuição. Informam, ainda, sobre os
produtos fabricados, a estrutura do capital da empresa, os investimentos em pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos, a responsabilidade social da empresa para com o bem-
estar da comunidade, os volumes de vendas, a posição da concorrência e os serviços prestados
aos consumidores.
Em relação ao mercado educacional, com a mudança que desencadeou a
ampliação no número de IES privadas, houve aumento significativo no número de vagas.
Contudo, a maior parte delas ficou ociosa. Por necessidade de sobrevivência, essas
instituições tiveram que estruturar e profissionalizar seus departamentos de comunicação.
Para Sabbadini (2012), essa mudança representou uma quebra de paradigma porque as IES
tradicionais enxergavam o investimento em propaganda com receio e resistência. Segundo a
autora, as propagandas das IES devem estar alinhadas às perspectivas e aos anseios do
público-alvo. O conceito, a imagem e a linguagem da campanha devem ser atrativos e
provocar estímulo. Para tanto, devem proporcionar associações ao estilo de vida atual e ao
almejado pelo público para o futuro, já que a educação é um investimento de longo prazo.
2.3.4.5 Imagem e identidade corporativa
Uma empresa ou instituição pode ter várias imagens. Isso porque a relação que ela
estabelece com os diferentes stakeholders é diferente. A imagem construída pelos
funcionários vai ser diferente da imagem construída pelos clientes, já que quem trabalha
dentro de uma organização sempre consegue ter mais informações do que o público externo,
mesmo que seja através da “rádio-peão”. Empresas podem ter excelente imagem com seus
clientes, mas péssima imagem com seus funcionários por não tratá-los bem.
Em uma instituição pública, também é possível observar a existência de várias
imagens. No caso das instituições de ensino superior, utilizando um exemplo já citado em
outro momento deste capítulo, é possível reconhecer imagens diferenciadas entre os três
públicos que a constituem – no caso, professores, servidores técnicos e estudantes. Isso
porque a relação que cada um tem com a instituição é diferenciada. Além do público direto, é
possível dizer que as instituições de ensino superior também possuem imagens construídas
pelos estudantes secundaristas que ainda irão escolher onde fazer o curso superior, pelos
jornalistas que utilizam a comunidade acadêmica como fonte, pelas pessoas que moram no
entorno dos campi, pelo público que participa dos projetos de extensão etc.
36
Portanto, de acordo com Bueno (2009), a imagem corporativa é a representação
mental de uma organização construída por um indivíduo ou grupo por meio de percepções e
experiências concretas, informações e influências recebidas de terceiros ou da mídia.
Já a identidade corporativa flui da organização para a sociedade e para o mercado
através dos valores que defende, da sua cultura, do que oferece ao público, do perfil técnico,
da forma de comunicação que estabelece etc. De acordo com Sousa (2006), se a identidade
corporativa não é firmada sobre bases reais, será volátil e facilmente se desmanchará na
imaginação do público, o que afetará a imagem que a instituição deseja construir. A
identidade corporativa é, portanto, a “personalidade” da instituição. E é do reflexo dessa
“personalidade” que surgem suas diferentes imagens. Já a identidade visual é constituída
pelos elementos gráficos e estéticos que a identificam, como logotipo, embalagens, estrutura
do prédio, cores etc.
Para Freitas, Vieira e Dalto (2014), a elaboração e a veiculação de determinada
mensagem por parte de uma organização possibilitam a sua interpretação pelo indivíduo,
segundo seus valores e princípios, concorrendo, assim, para a construção da imagem
corporativa. A imagem terá um conteúdo simbólico que não será necessariamente equivalente
à realidade. Cada indivíduo agregará ao conteúdo simbólico elementos representativos de seus
próprios valores, os quais exercem influência na formação da imagem.
Christensen e Cornelissen (2011) explicam que as organizações estão preocupadas
com a coerência de suas mensagens para que elas não sejam mal interpretadas, gerando
confusão e desconfiança na organização. Nos dias atuais, a má conduta corporativa é
fortemente associada à incoerência e à falta de sinceridade e pode atingir de forma irreversível
os stakeholders. Christensen e Cornelissen (2011, p. 397, tradução nossa) ressaltam que “[...]
a ênfase na credibilidade das empresas e no desejo crescente de informação e conhecimento
dos stakeholders parece indicar que um público cada vez mais crítico e bem organizado está,
de fato, exigindo tais políticas de coerência.”4
No segmento educacional, a imagem institucional também é extremamente
importante. As IES que possuem imagem positiva, aliando a percepção de qualidade, de
inovação e tradição têm vantagem perante as concorrentes. Explicitar o posicionamento da
IES, seja ele referente à qualidade dos cursos, do corpo docente, da estrutura física e
tecnológica, seja pelo oferecimento de cursos diferenciados no mercado, é extremamente
4 […] the emphasis on corporate credibility and the growing desire for information and stakeholder insight seem
to indicate that an increasingly critical and well-organized public is in fact demanding such policies of
consistency (CHRISTENSEN; CORNELISSEN, 2011, p. 397).
37
importante. É a partir da clareza do posicionamento que os públicos começam a identificar os
diferenciais da instituição e formar a imagem que terão dela. Contudo, Sabbadini (2012, p.
53) também ressalta:
De nada adianta apresentar em uma propaganda uma estrutura fenomenal, o melhor
corpo docente, a qualidade do ensino, entre outros aspectos, se na realidade a IES
não tiver comprovadamente todos esses atributos e se realmente a qualidade não for
suficiente para ser percebida pelo público, pois, ao invés de uma imagem favorável,
ela poderá ficar muito prejudicada, pois as pessoas se sentirão enganadas.
2.3.4.6 Marketing social e cultural
De acordo com Torquato (2013), a sociedade contemporânea desenvolveu
mecanismos muito fortes de defesa. Isso significa que os grupos sociais deixaram de ser
apenas consumidores de bens e serviços e se transformaram em núcleos ativos e participativos
dos processos decisórios na política e na administração. E os resultados dessas mudanças se
fazem presentes na expansão dos valores de crítica, de denúncia, de cobrança de
transparência, e, consequentemente, de um maior sentido de cidadania. Foi dentro desse novo
cenário que as organizações passaram a ter foco nas demandas mais expressivas da sociedade.
Torquato (2013, p. 81) defende:
E essa estratégia tem funcionado bem. Por seu intermédio, estabelece-se uma
sintonia fina com as comunidades. As empresas deslocam parcela de seus programas
e recursos para atender às necessidades cotidianas de grupos próximos às fábricas e
matrizes da organização. Nascem, assim, os programas de marketing social. Neles,
desenvolvem-se campanhas de alta envergadura nas áreas de saúde, saneamento,
preservação do meio ambiente, educação, esportes e lazer. Para essas duas últimas
áreas, os recursos são destinados a patrocinar eventos artísticos e carreiras de atletas
amadores e profissionais. Trata-se de investimento com alto poder de retorno, já que
tais eventos e perfis recebem costumeiramente forte cobertura da mídia.
O marketing social se vale dos conceitos do marketing propriamente dito para
trabalhar com o produto social. Ele se volta para a ideia, o produto social, tendo como alvo a
sociedade e o interesse público. Para Bolan e Motta (2007), o marketing social é utilizado na
gestão de projetos e programas sociais, que levam o conhecimento e as técnicas
mercadológicas para ações de promoção de bem-estar social, usualmente temporárias e focais.
Apesar do caráter assistencialista que assume com frequência, constitui ferramenta valiosa
para implementação de estratégias de mudanças comportamentais, principalmente quando
orientadas por preceitos éticos, fundamentados nos direitos humanos e na equidade social.
38
Já o marketing cultural, especificamente, está relacionado com a produção e o
patrocínio da cultura. Para Vaz (1995), o marketing cultural é o conjunto de ações de
marketing utilizadas no desenvolvimento de um projeto cultural aplicadas tanto em relação
aos objetivos e critérios que orientam a concessão de fundos quanto aos procedimentos para
arrecadação de recursos. Nesse sentido, o marketing cultural não se restringe apenas à ação do
patrocinador da atividade artística e intelectual. A expressão é utilizada também para se referir
a iniciativas desenvolvidas pelos produtores culturais, com o objetivo de obter recursos e
patrocínios para os seus projetos.
No contexto das IES, a existência da extensão universitária sempre foi defendida
por setores que desejam que a universidade permaneça mais próxima aos setores socialmente
excluídos. Mas a expansão do ensino superior privado no Brasil e o aumento da
competitividade entre essas instituições trouxeram a novidade da utilização da divulgação dos
projetos de extensão como iniciativas de marketing (PUC MINAS, 2006).
Calderón (2005) destaca que pautar as estratégias de marketing em torno da
questão da responsabilidade social é tendência no mercado de ensino superior, contudo,
muitas vezes de maneira superficial. Para o autor, a radicalização da extensão é o grande
desafio à gestão universitária. Trata-se de criar uma nova cultura institucional que permita que
as IES cumpram seus deveres e obrigações e a construção de uma universidade socialmente
responsável.
2.3.4.7 Editoração multimídia
A editoração multimídia pode ser considerada como um suporte para as demais
atividades da comunicação institucional. Kunsch (2003) explica que todos os produtos
comunicacionais, sejam impressos, eletrônicos ou digitais, devem receber um tratamento
técnico que essa área propicia. Isso vale para livros impressos e eletrônicos, revistas, encartes
especiais institucionais, CR-ROMs, DVDs, CDs, manuais, sites, hot-sites, videoconferências,
internet e intranet, entre outros produtos.
Segundo a autora, a editoração multimídia é um instrumento da comunicação
institucional que acompanha os avanços tecnológicos, e é fundamental a criação de produtos
que instiguem o olhar do público.
Para Lupetti (2007), todos os produtos de editoração multimídia devem possuir
uma linguagem unificada e condizente com os objetivos gerais da organização, levando o
usuário à compreensão e à preservação dos conceitos fundamentais da organização.
39
2.4 A gestão da comunicação
A comunicação não circula adequadamente na maioria das organizações. Isso
acontece porque não existe o uso adequado e estratégico de canais múltiplos, as mensagens
não são adaptadas aos públicos, há excessos de barreiras e alguns gestores ainda acreditam
que comunicar é igual a disseminar informações. Além disso, outro problema enfrentado é a
falta de engajamento da alta cúpula para transformar a comunicação em um instrumento de
qualificação de processos, da melhoria organizacional e da melhoria dos resultados.
(MONTEIRO; DUARTE, 2009).
Portanto, o fortalecimento da comunicação dentro das organizações passa pelo
reconhecimento de sua importância como meio fundamental para a obtenção de bons
resultados organizacionais. Neste item, serão discutidos os papéis que a comunicação pode
assumir nas instituições.
2.4.1 Dimensão instrumental x dimensão estratégica
As organizações podem utilizar a comunicação de formas diferentes. Para Kunsch
(2012), a dimensão instrumental é a que predomina nas organizações em geral. É aquela que é
considerada mais como transmissão de informações e como instrumento para viabilizar os
processos e permitir o pleno funcionamento de uma organização para o alcance dos seus
objetivos globais, sendo caracterizada como funcional e técnica. Trata-se de uma visão linear
da comunicação e que ignora contextos e outros aspectos subjetivos.
No que diz respeito à relação com os trabalhadores, Oliveira (2002) defende que,
quando a comunicação é desenvolvida dentro de uma perspectiva instrumental, ela busca
somente a adesão dos públicos internos, sem se preocupar em trabalhar os fluxos
informacionais e comunicacionais. A dimensão instrumental centraliza a ação na utilização de
meios impressos, eletrônicos, visuais que facilitam a transmissão, não vendo o público interno
como interlocutor, na medida em que não valoriza a troca de informação. Dessa forma, o
trabalhador fica alheio aos objetivos e às estratégias organizacionais. “A falta de um trabalho
efetivo de comunicação pode constituir círculos viciosos de ineficácia provocados pelo
desconhecimento da organização como um todo.” (OLIVEIRA, 2002, p. 76).
Quando utilizada como um instrumento meramente tático ou operacional, a
sensação que existe é de que o aproveitamento da comunicação como ferramenta eficaz para a
qualificação da organização não foi inteiramente explorado. Nesses casos, os assessores têm
40
pouca influência na gestão; as políticas da área, quando existem, permanecem no papel; os
dirigentes não assumem seu papel de liderança em comunicação; a comunicação transparente,
integrada e estratégica fica no discurso; não se faz avaliação dos resultados; o envolvimento
com a qualidade da comunicação fica apenas com a equipe da área. (MONTEIRO; DUARTE,
2009).
Já na dimensão estratégica, a comunicação adquire outras características. De
acordo com Kunsch (2012), essa dimensão está relacionada com a visão pragmática da
comunicação, com as ações comunicativas propriamente ditas, sua eficácia e seus resultados.
Por isso, é considerada uma dimensão que agrega valor à organização e aos negócios. Alinha-
se, estrategicamente, por meio do planejamento e da gestão, aos objetivos globais da
organização e aos princípios estabelecidos em relação a sua missão, sua visão e seus valores.
Bueno (2009) defende que, para a comunicação ser definida como estratégica, ela
deve participar efetivamente do processo de tomada de decisão, não se limitando a ocupar
uma condição prioritariamente operacional, tática e “tarefeira”. O autor defende que, quando
o setor que gerencia a comunicação se subordina a uma área técnica ou administrativa e
apenas executa trabalhos definidos em instâncias superiores, ela está desvinculada de uma
perspectiva verdadeiramente estratégica.
Oliveira (2002) compactua com essa visão. Para a autora, o campo da
comunicação deve se tornar cada vez mais autônomo e ocupar um lugar destacado na
estrutura organizacional, sendo reconhecido pelo corpo diretivo como estratégico. A
comunicação também deve participar dos processos de tomada de decisão. Oliveira (2002, p.
95) explica:
Para a comunicação exercer sua função de gerir os fluxos informacionais e
comunicacionais, tem de ter lugar definido no processo decisório, fazendo análises
sobre os impactos das políticas definidas. Essa participação proporciona à
comunicação concepção estratégica e dá sentido para a organização, na medida em
que cada decisão tomada desencadeia novos processos informacionais e
comunicacionais que se materializam em um ou mais grupos de relacionamento e
que precisam ser geridos dentro de um objetivo mais amplo.
2.4.2 A estratégia nas organizações
Em uma análise etimológica, o termo “estratégia” vem do vocábulo grego
strategos e era usado para se referir à pessoa responsável por comandar tropas e estabelecer as
táticas a serem executadas pelos subordinados. O strategos, portanto, era aquele que tinha
habilidades psicológicas e comportamentais para conduzir suas tropas.
41
O conceito de estratégia organizacional teve origem nos Estados Unidos, na
década de 1960. Ele surgiu dentro de um contexto de internacionalização do mercado,
desenvolvimento tecnológico e fortalecimento dos movimentos sociais. Nesse momento de
intensas mudanças, as organizações passaram a buscar instrumentos capazes de identificar e
analisar cenários para melhor se relacionar com o ambiente externo.
Dentro do viés organizacional, a estratégia é conceituada como um plano de ação
administrativo para conduzir as operações da empresa. (THOMPSON; STRICKLAND III;
GAMBLE, 2008). Sua elaboração representa um compromisso em adotar um conjunto
específico de ações por parte dos gerentes com o objetivo de possibilitar o crescimento da
organização, atrair e satisfazer os clientes, competir de modo bem-sucedido, conduzir
operações e melhorar o desempenho financeiro e de mercado. Thompson, Strickland III e
Gamble (2008, p. 3-4) esclarecem:
A estratégia tem tudo a ver com o modo como os gerentes pretendem fazer a
empresa crescer, como conseguirão clientes fiéis e suplantarão os rivais, como cada
área funcional (pesquisa e desenvolvimento, atividade da cadeia de suprimentos,
produção, vendas e marketing e distribuição, finanças e recursos humanos) será
operada e como o desempenho será melhorado.
Para Johnson, Scholes e Whittington (2007), estratégia é a direção e o escopo de
uma organização no longo prazo, que busca obter vantagem em um ambiente em mudança
através de sua configuração de recursos e de competências com o objetivo de atender às
expectativas dos stakeholders.
Dentro dessa mesma linha, Mintzberg, Ahlstrand e Larnpel (2000) defendem que
é possível funcionar melhor quando se concebe algumas coisas como certas, ao menos por
algum tempo. De acordo com eles, um papel importante da estratégia nas organizações é
resolver as grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes.
Contudo, os autores também concordam que as situações acabam mudando e que, se não
houver flexibilidade, a estratégia estabelecida pode se tornar uma desvantagem.
Portanto, a estratégia não pode ser uma camisa de força, sendo improvável que ela
seja mantida integralmente ao longo do tempo. (THOMPSON; STRICKLAND III;
GAMBLE, 2008). Por ser uma atividade em evolução, a estratégia de uma organização se
modifica a partir dos esforços da administração em realizar ajustes de alguns elementos em
resposta aos eventos. Algumas vezes, o tempo de uma estratégia pode ser muito curto. Isso
acontece quando ela falha, gerando prejuízos financeiros, ou quando é desenvolvida em
42
setores que vivem mudanças rápidas, como a área de tecnologia. A esse respeito, Thompson,
Strickland III e Gamble (2008, p. 9) destacam:
[...] independentemente de a estratégia alterar-se de modo gradual ou acelerado, o
importante é que sempre é temporária e experimental, em função das novas ideias
para aperfeiçoamento propostas pelos administradores, condições setoriais e
competitivas em alteração e quaisquer outros acontecimentos que justifiquem ajustes
na estratégia.
Na academia, o conceito de estratégia apresenta várias correntes. Nas décadas de
1960 e 1970, período em que foram constituídos os fundamentos clássicos do tema, os
estudos sobre estratégia eram pautados na metodologia do planejamento estratégico,
apresentando características mais rígidas e formais. A partir da década de 1980, os conceitos
se multiplicaram em várias escolas de pensamento e abordagens diferentes. “No entanto, a
maioria converge no sentido de situar estratégia como um processo amplo e não linear, no
qual o planejamento formal constitui um entre muitos instrumentos de formulação da
estratégia.” (OLIVEIRA; PAULA, 2007, p. 40).
Neste trabalho, o objetivo não é detalhar esse tema, mas sim apresentá-lo de uma
forma mais geral, já que o foco é o papel da comunicação institucional na perspectiva dos
integrantes da Administração Superior da Universidade Federal do Ceará. O assunto é
abordado porque a literatura defende que, se for desenvolvida dentro de um viés estratégico, a
comunicação pode contribuir de maneira muito mais proveitosa para as organizações.
Infelizmente, apesar da gestão estratégica da comunicação não ser um assunto
novo, continua sendo de difícil aplicação. Mas essa dificuldade não existe somente nessa área.
Johnson, Scholes e Whittington (2007) defendem que colocar em prática a própria gestão
estratégica é um grande desafio. Para eles, a dificuldade da aplicação está relacionada à
complexidade que surge de situações ambíguas e não rotineiras, com implicações para toda a
organização. Os autores ressaltam:
Esse é um grande desafio para gerentes que estão acostumados a administrar em
bases diárias os recursos que controlam. Pode ser um problema particular devido ao
histórico de gerentes que tenham sido treinados, talvez durante muitos anos, para
assumir tarefas operacionais e responsabilidade operacional. (JOHNSON;
SCHOLES; WHITTINGTON, 2007, p. 51).
Essa dificuldade de compreensão sobre a estratégia parte também das
multiplicidades de maneiras de atuação. Johnson, Scholes e Whittington (2007) defendem que
a estratégia existe em diferentes níveis dentro de uma organização. São elas:
43
a) Estratégia em nível corporativo: é a base das outras decisões estratégicas e trata
do escopo geral de uma organização e do modo de agregar valor às diferentes
partes. Inclui decisões relativas aos negócios em que a empresa deve entrar ou
sair, decisões sobre cobertura geográfica, diversidade de produtos/serviços ou
unidades de negócios e forma como os recursos devem ser alocados entre as
diferentes partes da organização;
b) Estratégia em nível empresarial: considerada o segundo nível da estratégia,
trata de decisões mais ligadas a determinadas unidades de negócios. Refere-se
aos meios pelos quais a organização busca vantagem competitiva em cada um
de seus negócios. Como exemplo, os autores apresentam a decisão de como
concorrer de forma bem-sucedida em determinados mercados ou como
fornecer o melhor valor nos serviços públicos;
c) Estratégia operacional: está relacionada à maneira como as partes componentes
de uma organização entregam efetivamente as estratégias ao nível corporativo
e empresarial em termos de recursos, processos e pessoas. Para os autores, na
maioria das empresas, estratégias empresariais bem-sucedidas dependem em
grande parte das decisões tomadas ou das atividades que ocorrem no nível
operacional.
Para Bueno (2009), a comunicação organizacional deve ser incluída nas
estratégias ao nível empresarial. Dessa forma, passaria a ter papel fundamental tanto na busca
de eficácia na interação com os stakeholders como no desenvolvimento de planos e ações que
imprimam vantagem competitiva às organizações.
Ferrari (2009) enfatiza que, na área da Comunicação, tudo é estratégia: a ação, os
públicos, o planejamento, o processo, a avaliação e os resultados. Contudo, a autora lembra
que o uso da palavra “estratégia” muitas vezes ocorre de maneira indevida por já fazer parte
do jargão contemporâneo. Ela ressalta que é necessário ter cautela na utilização do termo para
que ele seja usado no seu verdadeiro significado.
2.4.3 A estratégia na comunicação
A comunicação não apenas deve ser vista como estratégica como deve estar
diretamente ligada à estratégia da organização por ser um elemento que possibilita a sua
implementação. Se for desenvolvida de maneira adequada, ela é capaz de mobilizar mudanças
e contribuir para a criação de novas realidades organizacionais.
44
Segundo Pérez (2012), a comunicação estratégica é uma espécie de
intencionalidade consciente e orientada para controlar os processos de comunicação e chegar
aos resultados propostos, gerando valor significativo. O autor apresenta uma abordagem
centrada nas estratégias de comunicação como sendo um esquema prévio que fornece suporte
para um curso de ação e para a construção de uma determinada visão de mundo. Para ele, o
que diferencia as estratégias de comunicação das demais estratégias é o fato de os jogadores
utilizarem a interação simbólica.
Argenti (2006) destaca que, no contexto atual de constante mudança, todas as
organizações, sejam elas grandes empresas ou um sindicato nacional, precisam se comunicar
de forma estratégica. As equipes de comunicação desempenham um papel fundamental na
definição da missão da empresa, considerada por ele a pedra angular da estratégia geral do
negócio, e na comunicação dessa missão a públicos internos e externos. Para o autor, o modo
como as organizações se adaptam e modificam seu comportamento, conforme manifestado
por suas comunicações, determinará o seu sucesso ou fracasso.
Já para Oliveira e Paula (2007), os fatores determinantes para a adoção de uma
concepção estratégica da comunicação pelas organizações são a necessidade de se relacionar
de forma intencional e estruturada com a sociedade, a exigência da prestação de contas sobre
sua atuação e o reconhecimento do papel e da ação dos stakeholders. Contudo, para que de
fato a comunicação estratégica exista, a autora defende a ampliação do papel e da função
dessa área com o objetivo de alcançar uma função gerencial.
Alguns especialistas se aproximam de uma visão clássica da estratégia ao apontar
o planejamento como uma condição básica para a existência da comunicação estratégica. A
comunicação estratégica não se sustenta em ambientes organizacionais em que a perspectiva
de planejamento esteja ausente. Ela só pode ser pensada, implantada e exercida se a
organização adota e pratica a administração estratégica. “Dificilmente se poderia surpreender
uma Comunicação Empresarial Estratégica numa organização que fosse avessa a um sistema
de gestão comprometido com esse paradigma organizacional.” (BUENO, 2009, p. 59).
Bueno (2009) levanta duas perspectivas que para ele são essenciais para a área. As
duas são bases para o processo de construção do planejamento. A primeira delas é a
construção de cenários5. Para o autor, não se pode pretender uma comunicação estratégica
sem o esforço de entender as variações e tendências do micro e do macroambiente. O autor
5 De acordo com Bueno (2009), o processo de construção de cenários é um trabalho sistemático de avaliação de
tendências, respaldado em dados confiáveis. A iniciativa não se restringe a utilizar indicadores econômico-
financeiros, de caráter estritamente quantitativo, mas incorpora a perspectiva sociocultural, indispensável para
a modelagem de cenários reais.
45
enfatiza que não se trata simplesmente de prever o futuro, mas de um trabalho sistemático de
avaliação de tendências, respaldado em dados confiáveis. “A proposta implícita no esforço de
construção de cenários sempre será reduzir o nível de incerteza e promover a adaptação a uma
realidade em permanente mudança.” (BUENO, 2009, p. 41).
A outra perspectiva levantada pelo autor diz respeito à realização de pesquisas.
Para ele, a pesquisa deve ser utilizada como ferramenta básica, pois apenas ela pode
contribuir para qualificar as informações e os conhecimentos de que as organizações dispõem
sobre o comportamento dos seus públicos e sobre a eficácia de seus produtos, ações e
estratégias. Dessa forma, a não realização de pesquisas na área aumenta a vulnerabilidade do
processo de tomada de decisões que dizem repeito à comunicação organizacional.
A opinião é compartilhada por Kunsch (2003). Para ela, o planejamento é um
processo complexo e abrangente, que possui dimensões e características próprias, não se
restringindo ao que fazer, de que modo e com que recursos, exigindo conhecimentos,
criatividade, análises conjunturais e ambientais, além de aplicativos instrumentais e técnicos.
A autora defende que o planejamento é inerente ao processo de gestão estratégica
e precede as demais funções administrativas de organização, de direção e de controle. Embora
as funções estejam relacionadas, é o planejamento que estabelece os objetivos e os parâmetros
de todo o processo administrativo. É ele também que permite estabelecer um curso de ações
para atingir objetivos predeterminados com o objetivo de interferir na realidade para
transformá-la.
Mas, para que tudo isso aconteça, é necessário conhecimento. Lupetti (2010) traz
uma questão importante sobre o conhecimento superficial de muitos gestores sobre os
elementos que compõem um planejamento de comunicação organizacional. Para ela, termos
como “missão”, “visão”, “posicionamento” e “estratégias” são utilizados de forma empírica.
Por não haver conhecimento real sobre tais conceitos, a aplicação prática pode trazer
distorções que levam a resultados ineficazes.
Já Mourão (2013) levanta a reflexão sobre o planejamento estratégico de
comunicação como uma prática social, a partir de uma perspectiva interacional. Para a autora,
no contexto atual das organizações, muitas vezes o planejamento estratégico é compreendido
como um dispositivo de controle que busca resultados por meio da comunicação. Contudo,
pensar a comunicação de maneira estratégica não significa definir um planejamento rígido, já
que a comunicação é um processo dinâmico, moldado pelos diferentes contextos. A autora
defende que a estratégia planejada de comunicação pode se tornar uma forma de interferir na
46
comunicação no contexto das organizações de maneira planejada, mas não linear ou
reducionista.
47
3 MÉTODO DE ESTUDO
O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permitem alcançar conhecimentos válidos, estabelecendo a trajetória a
ser seguida, apontando erros e auxiliando as decisões do cientista (LAKATOS; MARCONI,
2010). Partindo desse conceito, este capítulo tem o objetivo de apresentar a metodologia do
estudo e as etapas empregadas neste trabalho.
3.1 Metodologia da pesquisa
Esta dissertação, utilizando os critérios de classificação estabelecidos por Gil
(2010), caracteriza-se, quanto à abordagem, por ser uma pesquisa qualitativa e, quanto aos
objetivos gerais, por ser uma pesquisa descritiva.
Appolinário (2012) defende que uma pesquisa qualitativa é aquela que prevê a
coleta de dados a partir de interações sociais do pesquisador com o fenômeno pesquisado.
Para o autor, outro ponto que define a abordagem qualitativa é que a análise dos dados se dá a
partir da interpretação do próprio pesquisador.
Oliveira (2010) segue a mesma defesa ao afirmar que a opção por uma abordagem
qualitativa deve ter como principal fundamento a crença de que existe uma relação dinâmica
entre o mundo real, objetivo, e o sujeito. Esse procedimento tem o objetivo de buscar
informações fidedignas para se explicar o significado e as características de cada contexto em
que se encontra o objeto de pesquisa.
Em relação aos objetivos gerais, Cervo, Bervian e Silva (2007) afirmam que a
pesquisa descritiva trabalha sobre dados e fatos colhidos da própria realidade. Ela se
caracteriza por observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenômenos sem manipulá-
los. Na mesma linha de pensamento, Oliveira (2010) esclarece que a pesquisa descritiva
permite uma análise do problema de pesquisa em relação aos aspectos sociais, econômicos,
políticos, percepções de diferentes grupos, comunidades, entre outros pontos. Também é
utilizada para a compreensão de diferentes fatores e elementos que influenciam um
determinado fenômeno.
Gil (2010) defende que estudos descritivos são usados principalmente nas ciências
humanas e sociais, utilizando dados e problemas que merecem ser estudados, mas cujo
registro não consta em documentos.
48
Em toda pesquisa, outra etapa fundamental é a definição dos instrumentos, que
devem estar adequados aos objetivos do estudo. Nas pesquisas de análise qualitativa, a
entrevista está entre os mais importantes instrumentos utilizados na busca por desvendar
fenômenos ou fatos, por isso a entrevista semiestruturada foi o instrumento escolhido para
este trabalho. Para Oliveira (2010), a entrevista é um excelente instrumento de pesquisa por
permitir a interação entre pesquisador e entrevistado e a obtenção de descrições detalhadas
sobre o que se está pesquisando. A autora alerta, contudo, que o roteiro de entrevista deve
estar ajustado aos objetivos e às especificidades de cada grupo participante.
Quanto ao ambiente de investigação, a Universidade Federal do Ceará foi
selecionada como locus desta pesquisa. A escolha decorre da importância da Instituição para
o Estado, o que pode ser refletido pelo desempenho nos rankings universitários nacionais e
internacionais. A UFC é a melhor colocada do Ceará no ranking do Center for World
University Rankings (CWUR)6, no ranking do Scimago Institutions Ranking (SIR)7 e no
Ranking Universitário da Folha (RUF)8, divulgados ao longo de 2014. A opção também é
fruto do vínculo da pesquisadora com essa universidade, já que, além de aluna, é servidora da
Instituição, o que aumenta o interesse em compreender o papel desempenhado pela
comunicação institucional na perspectiva dos integrantes da Administração Superior.
3.2 Método proposto
O método proposto foi dividido em cinco etapas, com o objetivo de facilitar sua
aplicação.
3.2.1 Etapa 1
Na primeira fase da pesquisa, com o objetivo de construir o referencial teórico do
estudo, foi realizada uma revisão da literatura, que compreendeu livros, dissertações, teses e
6 A Universidade Federal do Ceará ocupou a 16ª posição entre as melhores universidades do País, de acordo com
ranking do Center for World University Rankings (CWUR), divulgado em 2014. O Centro apresenta uma
relação de mil universidades de todo o mundo, na qual figuram 18 instituições brasileiras. O ranking mede a
qualidade da educação e formação dos alunos, assim como o prestígio dos professores e a qualidade de suas
pesquisas (CWUR, 2014). 7 O SIR é um dos mais prestigiados rankings universitários do mundo. Ele avalia principalmente a produção
científica, bem como a qualidade dessa produção e sua publicação em revistas especializadas de alto nível. A
UFC é a 45ª entre as 501 universidades ibero-americanas avaliadas no ranking divulgado em 2014. 8 No Ranking Universitário Folha (2014), a UFC ocupa a 13ª posição nacional, a 10ª entre as federais e a
segunda do Nordeste. O RUF é um levantamento anual do jornal Folha de S. Paulo que mapeia o desempenho
de 192 instituições em cinco dimensões: pesquisa, ensino, reconhecimento do mercado, internacionalização e
inovação.
49
artigos publicados sobre comunicação organizacional, institucional, estratégica, além da
comunicação desenvolvida em IES e outras organizações. Além disso, a etapa também
consistiu na coleta de informações em documentos oficiais impressos e on-lines sobre a
CCSMI da UFC.
3.2.2 Etapa 2
Em seguida, foi realizado o mapeamento dos integrantes da Administração
Superior da UFC, visando identificar as fontes que deveriam ser entrevistadas para a
construção da análise do estudo.
O Plano de Desenvolvimento Institucional 2013/2017 e o Anuário Estatístico
2014 da Instituição informam que a Administração Superior é exercida pelo Conselho
Universitário (Consuni); pelo Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão; pelo Conselho de
Curadores; e pela Reitoria. Ao mencionar nominalmente os integrantes da Administração
Superior, os documentos citam 16 cargos: reitor, vice-reitor, pró-reitor de Graduação, pró-
reitor de Pesquisa e Pós-Graduação, pró-reitor de Extensão, pró-reitor de Assuntos Estudantis,
pró-reitor de Planejamento, pró-reitor de Administração, pró-reitor de Gestão de Pessoas,
procurador-geral da UFC, diretor da Secretaria de Tecnologia da Informação, diretor da
Secretaria de Acessibilidade UFC Inclui, diretor da Secretaria de Cultura Artística,
superintendente de Infraestrutura, superintendente dos Hospitais Universitários e chefe de
gabinete.
Além desses cargos, foi definido que, para compreender o funcionamento do setor
de comunicação da UFC, seria de fundamental importância a realização de entrevista com o
coordenador da CCSMI da UFC. Na estrutura organizacional da Instituição, o setor é um dos
órgãos de assessoramento do reitor, pertencendo, portanto, à reitoria.
3.2.3 Etapa 3
Na terceira etapa, dois roteiros de entrevista semiestruturadas, com questões
baseadas em Kunsch (2003, 2006a, 2006b, 2012), Torquato (2013), Bueno (2005, 2009, 2011,
2013), Argenti (2006) e Oliveira (2002) foram produzidos. O roteiro elaborado para os
integrantes da Administração Superior pode ser visto no Apêndice A. Já o roteiro elaborado
para o coordenador da CCSMI pode ser conferido no Apêndice B.
50
As questões que auxiliaram no cumprimento de cada um dos objetivos da
pesquisa são apresentadas no Quadro 1. É necessário enfatizar que, além das perguntas
presentes nos roteiros, outros questionamentos surgiram ao longo das entrevistas.
Quadro 1 – Perguntas relacionadas aos objetivos da pesquisa
Objetivos Questões Roteiro
Administração Superior
Questões Roteiro
coordenador CCSMI
1 - Investigar como o setor de
Comunicação está estruturado na
universidade a partir do composto
da comunicação integrada
Este objetivo deve ser
cumprido através das
perguntas do roteiro para o
coordenador da CCSMI.
1,2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10
2 - Verificar como a comunicação
institucional estratégica é
compreendida pelos integrantes
da Administração Superior
1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7
Este objetivo deve ser cumprido
através das perguntas do
Roteiro Administração Superior
3- Conhecer como se dá a relação
entre representantes da
Administração Superior e a
Coordenadoria de Comunicação
da Universidade
8, 9, 10, 11 e 12
Este objetivo deve ser cumprido
através das perguntas do
Roteiro Administração Superior
Fonte: Elaboração própria.
3.2.4 Etapa 4
Com o objetivo de obter as informações necessárias para a realização da análise,
foram realizadas dez entrevistas a partir de critérios de disponibilidade das fontes. Uma delas
foi com o coordenador da Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing Institucional da
UFC. As outras nove foram com integrantes da Administração Superior da Universidade. Os
encontros ocorreram nos meses de dezembro de 2014 e janeiro de 2015. Todas as entrevistas
foram gravadas presencialmente e ocorreram nos gabinetes das seguintes fontes, como indica
o Quadro 2:
Quadro 2 – Pessoas entrevistadas e tempo de duração das entrevistas
Cargo Tempo de duração
reitor 1h13min
vice-reitor 45 min
chefe de gabinete 22min
pró-reitor de Assuntos Estudantis 51min
pró-reitor de Extensão 43min
pró-reitor de Gestão de Pessoas 42min
pró-reitor de Graduação 58min
pró-reitor de Pesquisa e Pós-Graduação 47min
pró-reitor de Planejamento 01h08min
coordenador da Coordenadoria de Comunicação
Social e Marketing Institucional da UFC
01h26min
Fonte: Elaboração própria.
51
Para que a opinião individual dos entrevistados não seja identificada, ao longo da
análise, cada participante será apresentado apenas como “entrevistado”, seguido de um
numeral que pode variar de 1 a 9. Como houve apenas uma entrevistada do sexo feminino,
todos serão apresentados no masculino. Também estão omitidos trechos que facilitariam a
identificação dos gestores. Já o coordenador da CCSMI será identificado apenas pelo cargo.
3.2.5 Etapa 5
Coletados os dados, eles foram transcritos e a apreciação se deu seguindo a
análise de conteúdo proposta por Bardin (2004). Segundo a autora, a análise de conteúdo é um
conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens.
O procedimento básico da análise de conteúdo refere-se à definição de categorias
apropriadas ao objetivo da pesquisa. De acordo com Bardin (2004), a categorização é uma
operação de classificação de elementos de um conjunto por diferenciação e, seguidamente,
por reagrupamento a partir dos critérios definidos. Neste estudo, as categorias seguiram o
critério semântico, isso é, os elementos foram agrupados por tema.
Para análise deste trabalho, foi utilizada a grade mista. Nesse modelo, as
categorias pertinentes ao objetivo da pesquisa foram definidas preliminarmente, mas também
foram permitidas inclusões de categorias que surgiram no processo de análise. No Quadro 3,
são apresentadas as categorias relacionadas com os objetivos.
Quadro 3 – Categorias Analíticas
Objetivos Categorias
1. Investigar como o setor de Comunicação está
estruturado na universidade a partir do composto da
comunicação integrada
Comunicação Integrada
2. Verificar como a comunicação institucional
estratégica desenvolvida na UFC é compreendida pelos
integrantes da Administração Superior da Universidade;
Comunicação Institucional
3. Conhecer como se dá a relação entre representantes
da Administração Superior e a Coordenadoria de
Comunicação da Universidade.
Relações estabelecidas
Fonte: Elaborado a partir de pesquisa bibliográfica em Kunsch (2003, 2006a, 2006b, 2012), Torquato (2013),
Bueno (2005, 2009, 2011, 2013), Argenti (2006) e Oliveira (2002).
52
Para o estabelecimento das categorias, foi necessário definir as unidades de
análise, que neste trabalho também foi desenvolvido a partir do nível semântico. Para Bardin
(2004), fazer uma análise temática consiste em descobrir os núcleos de sentido que compõem
a comunicação e cuja presença pode significar algo para o objetivo analítico escolhido. No
Quadro 4, são apresentadas as unidades de análise relacionados às respectivas categorias:
Quadro 4 – Categorias Analíticas e Unidades de Análise
Categoria
Comunicação Integrada
Categoria
Comunicação Institucional
Categoria
Relações estabelecidas
Divisão interna da CCSMI Importância da Comunicação Relação estabelecida com o setor
de Comunicação
Produtos desenvolvidos Prestação de contas /
Transparência
Reatividade da CCSMI
Públicos prioritários Produtos desenvolvidos pela
CCSMI
Descentralização do setor de
Comunicação
Perfil e número de profissionais Relação da UFC com os meios de
comunicação
Dimensão desempenhada pela
Comunicação na UFC para
gestores
Dimensão desempenhada pela
Comunicação para coordenador
da CCSMI
Públicos prioritários para a UFC
Dificuldades na Comunicação
Interna da UFC
Fonte: Elaborado a partir de pesquisa bibliográfica em Kunsch (2003, 2006a, 2006b, 2012), Torquato (2013),
Bueno (2005, 2009, 2011, 2013), Argenti (2006) e Oliveira (2002).
Neste processo, o primeiro passo para a análise dos dados primários foi a
transcrição das respostas às entrevistas semiestruturadas. Para desenvolver a análise de
conteúdo das informações coletadas, foram adotadas as três fases: pré-análise (leitura
flutuante, escolha de documentos, definição das hipóteses e objetivos e criação dos
indicadores), exploração do material (etapa de codificação, unidade de registro ou contexto) e
tratamento dos resultados, inferência e interpretação (VERGARA, 2012).
53
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo está dividido em três partes. Na primeira, será apresentada a
Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing Institucional (CCSMI) da Universidade
Federal do Ceará. Na segunda, será realizada a análise do papel da comunicação institucional
na perspectiva dos integrantes da Administração Superior da mesma universidade. Já na
terceira será discutida como se dá a relação entre integrantes da Administração Superior e o
setor de comunicação da Instituição.
4.1 Estrutura da Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing Institucional
Criada através da lei 2.373, de dezembro de 1954, a Universidade Federal do
Ceará foi constituída originalmente pela união da Escola de Agronomia, da Faculdade de
Direito, da Faculdade de Medicina e da Faculdade de Farmácia e Odontologia. Durante mais
de cinco décadas, foi a única universidade federal instalada no Estado, situação modificada
recentemente com a instalação da Universidade da Integração Internacional da Lusofonia
Afro-Brasileira (UNILAB), em 2010, e da Universidade Federal do Cariri (UFCA), em 2013.
Atualmente, a UFC é composta por três campi em Fortaleza –Benfica, Porangabussu e Pici.
No Interior do Estado, a UFC conta com campi nos municípios de Sobral, Quixadá, Russas e
Cratéus.
A preocupação com a comunicação institucional na Universidade surgiu na
década de 1970, com a instalação do setor de “Assessoria de Imprensa e Relações Públicas”,
na gestão do reitor Walter de Moura Cantídio. Na época, a área contava apenas com uma
profissional de comunicação, a jornalista Ivonete Maia, e com bolsistas do curso de
Comunicação Social/Jornalismo da Universidade. O setor tinha como principais tarefas o
envio de informativos para as redações dos jornais de Fortaleza, para divulgação dos assuntos
importantes pertinentes à Instituição, e ações de comunicação interna (PAIVA, 2012). Em
1987, a Assessoria mudou de nome e ganhou o status de Coordenadoria de Comunicação
Social.
Na segunda metade da década de 1990, além do trabalho de relacionamento com a
mídia, o setor desenvolveu novos produtos, com destaque para o Guia de Fontes, publicação
destinada a facilitar o trabalho dos jornalistas de redação e fortalecer os nomes dos
54
professores da UFC como fontes de informação, e o primeiro website da UFC, ainda no início
da popularização da internet no Brasil9.
De acordo com Paiva (2012), esse período foi marcado por dificuldades
estruturais básicas, como a impossibilidade de telefonar para celular, falta de disquetes e tintas
nas impressoras. Mesmo com essas limitações, houve um projeto de fortalecimento dos
produtos jornalísticos já existentes e de criação de outros capazes de mostrar a dimensão e a
importância da Instituição para o desenvolvimento do Estado. Um dos produtos criados foi a
revista Universidade Pública, no ano 2000. Nesse período, a equipe de colaboradores era
formada por aproximadamente sete pessoas, entre jornalistas e técnicos, sem contar com os
profissionais lotados na Rádio Universitária.
Em 2003, a Coordenadoria passou a se chamar Coordenadoria de Comunicação
Social e Marketing Institucional.10
Ao longo da década, foram criados o Jornal da UFC e o
Programa UFCTV. Além disso, o site se transformou em portal e consolidou-se como
principal instrumento de comunicação da Universidade.
Esse momento também foi marcado pelo lançamento de publicações especiais,
como a Revista da Expansão, voltada para a divulgação das modificações vivenciadas pela
UFC após a adesão ao Programa de Apoio ao Plano de Reestruturação e Expansão das
Universidades Federais (REUNI); e a Revista das Profissões, voltada para o fornecimento de
informações ao público pré-universitário. A equipe cresceu consideravelmente, passando a
contar com cerca de 40 profissionais entre jornalistas, publicitários, fotógrafos, cinegrafistas,
editores de imagem, revisores, além do corpo administrativo. Ao acrescentar a equipe da
Rádio Universitária, esse número se amplia para mais de 70 funcionários, entre efetivos e
terceirizados.
4.1.1 Comunicação integrada
Conforme apresentado anteriormente, um dos objetivos deste estudo é investigar
como o setor de Comunicação está estruturado na Universidade a partir do composto da
comunicação integrada. As informações foram obtidas a partir de entrevista realizada com o
9 Antes do primeiro portal ser desenvolvido, a UFC tinha apenas um website bastante simples para os padrões
atuais, com informações sobre a Instituição, sua história, organização administrativa e dados numéricos. Essa
primeira página foi publicada em 1996, durante a gestão do Reitor Roberto Cláudio. Era um site com aspecto
visual bem simples e que não fornecia nenhuma forma de comunicação com a Comunidade Universitária.
(Informações concedidas à autora pela analista de TI da UFC responsável pelo Portal da Universidade desde o
seu surgimento). 10
Informações concedidas à autora pelo coordenador da Coordenadoria de Comunicação Social da UFC no
período de 2003 a 2012.
55
coordenador do setor, em dezembro de 2014, na Rádio Universitária FM 107,9. Este tópico,
portanto, traz informações sobre a estrutura da CCSMI, juntamente com a análise do setor a
partir da categoria “comunicação integrada”.
Para Kunsch (2003), a comunicação integrada prevê a convergência das diferentes
áreas da comunicação, não negando as suas diferenças e peculiaridades. Para a autora, quando
essa harmonia existe, torna-se possível a realização de ações estratégicas e táticas de
comunicação mais exitosas para a organização.
Em relação ao desenvolvimento de uma comunicação integrada, o coordenador da
CCSMI ressalta que esse é um dos grandes desafios do setor. Segundo ele, ainda existem
muitas dificuldades para uma total implementação da integração, mas esse é um dos objetivos
perseguidos por sua gestão. Para o gestor, a CCSMI busca alcançar “uma perspectiva de
comunicação em que a equipe aja integradamente [...] e que esteja integrada também à
estrutura organizacional da Instituição, pensando a comunicação como parte desse processo.”
Durante a entrevista, o coordenador afirmou existirem dois aspectos que devem
ser considerados no trabalho de comunicação desenvolvido pela UFC. O primeiro é que a
CCSMI deve atuar como um órgão de assessoramento da administração superior, mas um
assessoramento de caráter institucional, e não promocional do reitor ou dos pró-reitores.
Portanto, o setor atua como um órgão facilitador do processo de comunicação interna e de
relações externas da comunicação. O segundo aspecto é que a área deve atuar na perspectiva
de gestão da informação. Para o coordenador,
A Universidade é, por natureza, uma espécie de geradora permanente, diária e
intensa de informação. Tanto informação mais no sentido do cotidiano dos cidadãos
como, por exemplo, informando quando é que vai haver matrícula, quando é que vai
haver abertura do Sisu, quando é que vão criar um novo curso, como de divulgação
do conhecimento novo: pesquisa, aplicação das pesquisas, aí entra o aspecto da
extensão. E isso exige uma postura institucional de como é que a gente vai promover
a comunicação desses saberes todos, interna e externamente, portanto, na
comunidade universitária e na sociedade em geral.
Para desenvolver o seu trabalho, a CCSMI é dividida informalmente em três
subáreas: marketing, artes visuais e jornalismo. A divisão é considerada informal porque a
Coordenadoria ainda não concluiu um processo de Planejamento Institucional, iniciado em
2014, que oficializará essas mudanças. O diagrama a seguir ilustra a divisão (FIGURA 2).
56
Figura 2 – Divisão da Coordenadoria de Comunicação Social e
Marketing Institucional/UFC
Fonte: Elaboração própria.
Essas subáreas desenvolvem diferentes atividades. O marketing, atualmente, é
responsável pela organização do Festival UFC de Cultura, um evento anual que discute temas
de relevância acadêmica e social com pesquisadores, personalidades e artistas. Além disso, a
área também é responsável pelo lançamento de edital de publicação e edição de livros. Para
promover essas ações, muito do esforço empreendido é na captação de recursos que custeiam
essas iniciativas.
O jornalismo é a subárea que demanda a maior parte dos profissionais da CCSMI
e se distribui entre assessoria de imprensa, televisão e rádio. Na assessoria de imprensa, além
do trabalho de relacionamento com a mídia e atualização do guia de fontes, que não tem
periodicidade definida, a equipe também é responsável pela produção do boletim eletrônico
“UFC Informa”, enviado via e-mail para a comunidade acadêmica e a comunidade externa, e
pela atualização diária das notícias do portal e dos sites de redes sociais (Facebook, Twitter e
Instagram).
57
A assessoria também produz o “Jornal da UFC”, uma publicação impressa
mensal, com circulação durante o período letivo e tiragem de 10 mil exemplares. O produto
procura atingir toda a comunidade da UFC e representações da sociedade. Outro produto
jornalístico da Assessoria de Imprensa é a Revista Universidade Pública (UP). Com
periodicidade bimestral e tiragem de 7,5 mil exemplares, a revista circula nacionalmente e
tem o objetivo de propagar a produção científica e cultural da UFC. Em entrevista concedida
na edição de comemoração dos 10 anos da UP, o então coordenador da CCSMI afirmou que a
revista foi criada com o intuito de ser um instrumento de prestação de contas da UFC. Para
ele, havia
A urgência em publicizar e popularizar os resultados das pesquisas, programas de
extensão e ações culturais. Era inadmissível que uma instituição do porte da UFC
não contasse com uma revista. Outro fator importante foi a descoberta de que a
Universidade não se conhecia. Muitas vezes, cursos do mesmo departamento não
sabiam o que o outro produzia. Às vezes, no mesmo curso existiam barreiras
instransponíveis. (FONTELES, 2010).
No segundo semestre de 2014, foi criado o “Conexão”, um boletim informativo
semanal enviado por email. O produto foi criado com a intenção de alcançar mais diretamente
o público interno de servidores técnico-administrativos e professores.
Além da Assessoria de Imprensa, o setor de Jornalismo conta ainda com o
Programa UFCTV, uma revista eletrônica institucional de meia hora de duração, que é
veiculada na TV Ceará (TVC) e no portal da Universidade. Com periodicidade semanal, o
programa tem como objetivo principal apresentar a produção da Instituição nas áreas de
pesquisa, ensino e extensão.
O setor de jornalismo é composto também pela Rádio Universitária FM
107,9MHz. Criada em 22 de fevereiro de 1981, a Rádio mantém uma programação voltada
para a divulgação das atividades da UFC através de boletins informativos e entrevistas com
docentes e pesquisadores. A emissora ainda mantém espaço aberto para debates sobre temas
de interesse da sociedade e para a prestação de serviços, além de uma vasta programação
musical. Apesar de ser o instrumento antigo, por muito tempo a rádio não foi considerada
como sendo parte da CCSMI, atuando de forma isolada. Essa mudança no posicionamento é
recente, sendo resultado do fortalecimento da comunicação organizacional da UFC.
A subárea de artes visuais, composta por designers, publicitários e fotógrafos,
atende aos outros dois setores, desenvolvendo todo o material gráfico do que é produzido na
CCSMI, tanto produtos da própria coordenadoria, como produtos de divulgação de outros
espaços da UFC.
58
Ao comparar os dados da descrição do trabalho desenvolvido pela comunicação
organizacional da UFC com o composto da comunicação integrada proposto por Kunsch
(2003) (FIGURA 1), é possível observar que grande parte das ações se enquadra na divisão
“comunicação institucional”. A única exceção é o “Conexão”, um produto criado visando a
uma parte do público interno, enquadrando-se, portanto, na área “Comunicação Interna”. Já a
área “Comunicação Mercadológica” não conta com nenhuma atividade.
Também é possível perceber que, na área de Comunicação Institucional, a CCSMI
desenvolve atividades de assessoria de imprensa, jornalismo empresarial, editoração
multimídia e marketing cultural. A subárea de artes visuais se enquadra na subárea
“editoração multimídia” por fornecer suporte para todas as demais atividades da comunicação
institucional.
Mesmo não contando com todas as áreas do composto da comunicação integrada,
a busca pela integração existe dentro do desenvolvimento da própria área da comunicação
institucional. Ainda assim, promover uma atuação unificada não é fácil. Uma das dificuldades
está na organização espacial do setor11
, que funciona em três lugares diferentes. Diante dessa
situação, os veículos estabelecidos em prédios separados trabalham com seus próprios
processos produtivos (pauta, produção, reportagem e edição), o que gera redundância das
rotinas e perda de informações que deveriam ser disseminadas por todos. Mesmo assim, é
possível constatar que a busca por integração está presente mesmo quando só existe uma área
da comunicação consolidada.
O estudo da estrutura da CCSMI também indica que, com exceção do boletim
informativo Conexão, o setor não estabelece uma definição clara sobre os públicos dos
produtos desenvolvidos. Ao ser questionado sobre esse ponto, o atual coordenador da CCSMI
explicou:
Pra mim, o público prioritário nosso é a comunidade universitária por causa dessa
minha visão de que comunicação forte começa em casa. Agora, fora disso, a
sociedade em geral mesmo tem o direito e é o nosso endereçamento imediato. No
entanto, a gente não pode negar que a sociedade é dividida em classes. De fato, todo
público a que a gente se dirige, mais diretamente, é um público com certo domínio
da informação, com certa noção do que deve fazer uma universidade e com uma
certa visão crítica da sociedade. E é esse público aí, inclusive, que vai formar
opinião dos vários outros segmentos também.
11
A CCSMI funciona em três lugares separados. Os setores de marketing, de Artes Visuais e o subsetor de
Assessoria de Imprensa, do setor de Jornalismo, funcionam no prédio da Reitoria da UFC. A Rádio
Universitária funciona em um prédio exclusivo para ela e o Programa UFC TV está instalado junto ao curso de
Jornalismo da UFC.
59
A partir dessa apreciação, é possível perceber que a maioria dos produtos da UFC
se direciona a um público amplo, buscando atingir prioritariamente a comunidade interna,
mas também outros setores da sociedade.
Esse modelo vai de encontro ao estabelecido pela literatura. Para Silva e Bueno
(2009), os diversos grupos com os quais uma organização se relaciona exigem posturas mais
afirmativas. Nesse cenário, a comunicação, como instrumento de relacionamento, ganha
também um caráter mais específico, em que iniciativas genéricas dão lugar a instrumentos e
conteúdos que realmente contemplem as necessidades dos receptores. Dessa forma, a
segmentação dos públicos tem o objetivo de fortalecer a comunicação, ao adequar os meios e
mensagens comunicacionais aos objetivos específicos implícitos no relacionamento com cada
tipo de público.
Outro aspecto observado na estrutura da Comunicação Institucional da UFC foi a
composição profissional da CCSMI. Ao analisar o perfil de profissionais do quadro da
Coordenadoria, é possível constatar a grande predominância de jornalistas (ANEXO A). Nos
últimos anos, houve um aumento considerável na quantidade de representantes dessa
categoria12
, o mesmo não ocorrendo com outros perfis profissionais importantes para o setor
da Comunicação. Essa situação faz com que o desenvolvimento de outras atividades, como
campanhas, seja desafiador devido ao número insuficiente de publicitários, como constata o
coordenador da CCSMI: “Publicidade feita por jornalista é completamente diferente.
Jornalista tem uma visão... É possível você pegar uma publicidade feita por jornalista e
inverter completamente”.
Essa desproporção no número de profissionais também gera dificuldades na
própria organização do setor, com insuficiência de pessoal que cuide da parte administrativa.
Segundo o coordenador,
A dificuldade que a gente tem de avançar em relação a isso é um pouco a questão da
estrutura. É a parte mais complicada porque, como a gente não tem uma estrutura
adequada, você desperdiça muita energia fazendo coisas que já deveriam estar bem
resolvidas.
Pela análise da grade de profissionais também é possível observar a inexistência
de relações-públicas (RP) no quadro de funcionários da Coordenadoria. Essa constatação se
torna relevante porque Kunsch (2003) aponta essa área como fundamental dentro da
subdivisão Comunicação Institucional. Para a autora, as relações públicas têm o objetivo de
12
Desde 2008, já houve três concursos para a área de Comunicação da UFC, sendo admitidos 15 jornalistas e 1
publicitário.
60
gerenciar o processo comunicativo, exercendo função estratégica ao ajudar as organizações a
se posicionarem na sociedade.
Provavelmente, a inexistência de profissionais de RP seja reflexo da inexistência
de cursos de graduação em Relações-Públicas no Ceará, o que faz com que a profissão não
ganhe espaço na estrutura atual da Universidade. Além das características próprias do local,
de acordo com Simas e Costa (2008), o mercado educacional do Brasil ainda não incorporou a
importância dessa área profissional para a gestão da comunicação organizacional.
Por conta dessa situação, muitas das atividades que os teóricos tradicionalmente
classificam como sendo do RP, acabam sendo exercidas por outras áreas da UFC. Exemplos
disso são o cerimonial e a organização de eventos institucionais, que fica sob a
responsabilidade do “Cerimonial do Gabinete do Reitor”, um setor independente da
Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing Institucional.
A análise sobre o atual contexto organizacional da CCSMI também levou a uma
reflexão sobre o papel que deve ser desempenhado pelo setor. O coordenador da CCSMI
defende que a gestão da comunicação da CCSMI deva ir além da mera produção de veículos
jornalísticos e da divulgação de notícias. Para ele, é essencial que a comunicação passe a
ocupar um espaço maior na própria Instituição, superando a visão instrumental, que hoje
ainda é predominante. Ele afirma:
Então, em geral, as pessoas não pensam a comunicação como parte do
funcionamento da Instituição. Não pensam assim. Não pensando, assim, essa
dimensão de fazer girar a informação, levar a comunicação, promover diálogo
interno e externo, isso fica um pouco sacrificado. Então, esse é um aspecto que pesa
muito no desenvolvimento do trabalho da Coordenadoria. Esse trabalho meio
acessório teria que ser superado. A outra coisa, bom, superando esse caráter
acessório, aí nós teríamos sim a atuação do setor de comunicação que ampliasse a
perspectiva de comunicação.
A literatura revisada aponta que a superação da comunicação instrumental é um
objetivo a ser perseguido pelos gestores da comunicação organizacional (OLIVEIRA, 2002).
Ela indica também que a comunicação é um processo de múltiplos canais, não significando
apenas circulação de informação. Ela envolve estruturas, padrões, fluxos de informação e
processos de interação (MONTEIRO; DUARTE, 2009). O que hoje é possível observar na
UFC, a partir da fala do coordenador, é que a comunicação ainda desempenha essa função
instrumental ao centrar sua ação na utilização de meios eletrônicos, impressos e visuais de
transmissão da informação, utilizando boa parte da sua força de trabalho na elaboração desses
produtos.
61
É preciso salientar, contudo, que, além da consciência de que a comunicação não
deve ficar presa ao caráter instrumental, há certas evidências que mostram que a CCSMI está
buscando ir além desse posicionamento. Um deles diz respeito à realização de um
planejamento estratégico, que ainda está em curso, provavelmente o primeiro do setor13
. Esse
planejamento poderá ser uma ferramenta capaz de ajudar a área a superar a condição de setor
“tarefeiro”. As organizações modernas precisam planejar, administrar e pensar
estrategicamente a sua comunicação, não sendo mais suficiente se pautar por decisões
isoladas de comunicação (KUNSCH, 2003).
Outro indício de busca de superação de uma visão instrumental da comunicação é
a realização de pesquisas. O atual coordenador considera que a pesquisa é uma ferramenta
fundamental e é fator de mudança, conforme explica:
E primeiro porque eu não acredito que você possa mudar as coisas sem conhecer.
Então, a minha perspectiva era: pessoal trabalha bem, a equipe é muito boa, tem
bons produtos, mas eu não sei como é o processo, a gente não sabe o que é que o
público acha, como é recebido isso. De repente a gente tem um produto que está
ótimo e as pessoas não aprovam. De que adianta você fazer um produto pra uma
comunidade, você ficar muito feliz com o resultado e a comunidade não aprovar?
Você está jogando dinheiro fora, esforço, então... E a outra coisa: é importante ouvir
a comunidade. Pra fazer comunicação, é importante saber o que a comunidade
pensa. Não é uma submissão pura e simplesmente ao que a comunidade diz, mas é
um diálogo.
A importância da realização de pesquisa também está presente na literatura
revisada. Para Bueno (2005), não é incomum perceber que, mesmo produtos tradicionais da
comunicação organizacional, como jornais e publicações, eventos, assessoria de imprensa
etc., não merecem avaliação sistemática ou não decorreram de pesquisa ou planejamento
prévio. Para o autor, muitos produtos são criados e mantidos pela convicção de que são
necessários, mas reproduzem modelos e padrões que não estão em sintonia com a cultura
organizacional, com a dinâmica do mercado ou com os objetivos maiores das organizações.
Um exemplo que parece indicar que a CCSMI está buscando se basear mais na
pesquisa ocorreu no “Jornal da UFC”. O periódico passou por mudanças em 2014. De acordo
com o coordenador da CCSMI,
[...] a gente fez uma grande mudança nele, inclusive em consequência de uma
pesquisa que nós fizemos como a comunidade universitária. Porque antes o jornal
era bonito, era grande, era bimensal e as matérias longas, muitas delas, às vezes,
se distanciavam muito dos objetivos da comunicação institucional da UFC. E aí a
13
Como a CCSMI não conta com um arquivo através do qual possa ser conhecida a sua história, para descobrir
se já havia sido feito algum planejamento na área, a pesquisadora conversou com três funcionários mais
antigos do setor. Contudo, eles afirmaram não se lembrar da realização de planejamento em outras gestões.
62
gente foi na comunidade universitária e a comunidade universitária disse tudo o que
a gente precisava fazer e nós fizemos. [...] Então, o jornal tem sido modificado
bastante e deu resultado.
Para concluir a análise de como a comunicação institucional é estruturada na
UFC, é necessário reforçar uma das falas do coordenador. Para ele, uma das buscas do
trabalho desenvolvido hoje na CCSMI é a promoção de uma comunicação integrada, que
aconteça envolvendo não apenas os profissionais que trabalham diretamente com a
comunicação, mas toda a Instituição. Essa visão mais ampla da comunicação é identificada na
literatura revisada, que defende que a comunicação de uma organização está diretamente
ligada ao processo de gestão implantado na organização e que ela acontece através de todos
aqueles que se relacionam com o público (BUENO, 2009).
Nesse contexto, o papel do gestor de comunicação e de toda sua equipe seria
pedagógico e motivador, orientado sobre práticas eficientes e naturalizando a preocupação
com a comunicação com todos os integrantes da organização. Em relação aos dirigentes, é
fundamental que eles acreditem, se envolvam e apoiem a criação de uma consciência
comunicativa na organização. Caso contrário, o compartilhamento de informações será apenas
uma figura de retórica sem aplicação prática no cotidiano (MONTEIRO; DUARTE, 2009).
4.2 A compreensão da Comunicação Institucional por parte dos integrantes da
Administração Superior da Universidade
Outro objetivo deste estudo é verificar como a comunicação institucional
estratégica desenvolvida na UFC é compreendida pelos integrantes da Administração
Superior da Universidade. A partir desse objetivo e tomando como base a revisão
bibliográfica, foi estabelecida a categoria “comunicação institucional”. Nesta seção, serão
apresentados o detalhamento da categoria e a análise realizada a partir dela.
Para atingir esse objetivo, foram entrevistadas nove pessoas que ocupam os
seguintes cargos: reitor, vice-reitor, pró-reitor de Pesquisa e Pós-Graduação, pró-reitora de
Extensão, pró-reitor de Planejamento, pró-reitor de Assuntos Estudantis, pró-reitor de Gestão
de Pessoas, pró-reitor de Graduação e chefe de gabinete.
63
4.2.1 Comunicação institucional
A comunicação institucional tem o objetivo de envolver a instituição na
totalidade, ou seja, pretende estabelecer uma clara compreensão do significado da
organização, seu papel, sua razão de ser, tanto interna quanto externamente. (VALSANI,
2006). Para Kunsch (2003), a comunicação institucional está diretamente ligada aos aspectos
que apresentam o lado público das organizações. Assim, ela ajuda construir a personalidade
da instituição e tem como proposta básica a influência político-social na sociedade onde está
inserida.
Assim como na literatura, todos os entrevistados expuseram uma visão da
comunicação como algo fundamental para apresentar a Universidade e para estabelecer as
relações com os vários setores da sociedade. Para o Entrevistado 1, a comunicação “deve
colocar a universidade como vitrine, colocar a universidade sendo refletida no que é seu
papel, no que ela faz.” Para o Entrevistado 2, a comunicação tem o papel fundamental de
fazer com que as comunidades externas e internas vejam a UFC com bons olhos, percebendo
que ela é um órgão público que traz benefícios para a sociedade.
O Entrevistado 6 destaca um ponto apontado por Kunsch (2003) acerca da
comunicação. A autora explica que a comunicação institucional ressalta os aspectos
relacionados com a missão, a visão, os valores e a filosofia da organização. O entrevistado
apresentou um posicionamento alinhado a essa visão. Para ele, com a comunicação,
A gente consegue envolver as pessoas. A gente consegue parceiros. A gente
consegue trazer as pessoas pra dentro do movimento, né? [...] Eu não conheço
nenhuma instituição, seja governo, seja ela de que natureza for... Ela pode ser forte,
ela pode cumprir bem a sua missão, se ela não tiver, assim, como princípio
fundamental trabalhar bem a sua comunicação, ela não passa missão, ela não passa
valores, ela não dá resultados. (ENTREVISTADO 6, Integrante da Administração
Superior da UFC).
Dentro da mesma linha de reconhecimento da importância da comunicação, o
Entrevistado 3 analisa que a velocidade dos acontecimentos na contemporaneidade e a
quantidade de informação existente fazem com que a comunicação se torne tão importante:
“Sem isso, é muito difícil porque a informação hoje é essencial, principalmente em uma
universidade. A nossa dinâmica... Quem está na universidade já acha uma coisa absurda e
quem está fora sequer imagina”, afirma.
64
A compreensão de que o mundo contemporâneo exige o estabelecimento de uma
comunicação forte é compartilhada pelo Entrevistado 4, que acredita que o trabalho de
comunicação faz com a que a Instituição possa ser reconhecida e defendida. Ele afirma:
E, nos dias de hoje, mais do que nunca. Se você quiser ser esquecido, tudo bem. Eu
posso querer para poder estar em paz, né? Mas a Instituição não pode pensar nisso
nunca. [...] De certa forma, até para que as pessoas consigam defender a
Universidade. A Universidade precisa fazer sua parte para ser reconhecida pela
sociedade. (ENTREVISTADO 4, Integrante da Administração Superior da UFC).
A perspectiva de utilizar a comunicação como uma estratégia de defesa também é
apresentada pelo Entrevistado 5, que acredita que a ideia de privatização, presente no discurso
de alguns setores da sociedade, precisa ser enfrentada com iniciativas que façam a sociedade
reconhecer a importância da Universidade para defendê-la.
O Entrevistado 7 ressalta que a comunicação tem o papel fundamental de criar um
senso de direção para que a organização consiga atingir os seus objetivos. Ele enfatiza que a
comunicação “mexe com informação, mas isso é só a ponta do iceberg. Tem algo por baixo
que é muito mais relevante do que a simples transmissão de informação. Ela está aglutinando
forças para chegar a determinados propósitos”.
A visão da comunicação como algo mais vital para a organização é apresentada
pelo Entrevistado 8. Para ele, a comunicação vai muito além da mera divulgação, ocupando
um papel de destaque na organização. Ele ressalta:
A comunicação é fundamental porque o cumprimento dos papéis a exige para isso se
efetivar. Se a UFC pudesse cumprir a sua missão sem comunicação, eu diria que a
comunicação seria secundária nesta instituição. Mas, para cumprir a sua função hoje,
a Universidade, que não está isolada, que tem uma relação forte com a sociedade,
uma educação superior que precisa se integrar com a escola básica, com as
empresas, com as organizações públicas e privadas, fazer convênios... Tudo isso faz
com que comunicação seja fundamental para o cumprimento da missão institucional.
(ENTREVISTADO 8, Integrante da Administração Superior da UFC).
Esses dois últimos posicionamentos vão ao encontro da literatura revisada e dão
um olhar mais estratégico à área. Para Oliveira (2002), a comunicação contribui no
direcionamento dos fluxos informacionais para o objetivo geral da organização. Nessa
mesma linha, Monteiro e Duarte (2009) defende que a comunicação pode agregar valor às
organizações, auxiliando-as no cumprimento de sua missão e na conquista de seus objetivos.
Os teóricos enfatizam que a valorização da comunicação pelos gestores é
fundamental para os resultados do setor. Bueno (2005) ressalta que a comunicação não se
65
realiza à margem das organizações, sendo necessário que ela esteja diretamente associada a
sistemas específicos de gestão e culturas organizacionais.
Durante as entrevistas, quatro participantes citaram que a comunicação
institucional funciona como uma modalidade de prestação de contas e possibilita a
transparência das ações desenvolvidas na UFC. Para eles, a divulgação das informações,
através dos veículos de comunicação da Universidade ou de ações da assessoria de imprensa,
permite que a sociedade tome conhecimento das atividades desenvolvidas e do que é feito
com os recursos financeiros que são repassados para a Instituição. O Entrevistado 6 aponta a
ligação direta entre transparência e comunicação:
Até porque, assim, a obrigação de todo gestor é prestar contas, ser transparente. E é
impossível você fazer isso se não estiver preocupado com o elemento de
comunicação. Uma decisão que a gente tome aqui precisa ser conhecida, ela precisa
ser explicada. (ENTREVISTADO 6, Integrante da Administração Superior da UFC).
Um dos entrevistados ressaltou que o reconhecimento da comunicação como
instrumento de prestação de contas deve existir nas notícias positivas e nas negativas. O
Entrevistado 3 lembra que o ano de 2014 foi muito positivo para a UFC em termos de
avaliação externa14
, mas, em anos anteriores, alguns cursos de pós-graduação tiveram que ser
descredenciados por não conseguirem atingir os resultados esperados. Para ele, mesmo sendo
negativas, essas informações tiveram que ser divulgadas porque a sociedade tinha o direito de
saber sobre esses desempenhos ruins. “Da mesma forma que a gente publica que a
Universidade ficou bem colocada nesse curso e naquele, a gente também tem que dizer que
esses cursos aqui não foram bem avaliados por isso, por isso e por isso.”
A divulgação dos recursos e dos investimentos que são realizados foi outro
aspecto que surgiu ao longo das entrevistas. Para o Entrevistado 9, a universidade “tem que
prestar contas porque é dinheiro demais aqui dentro”. Já o Entrevistado 2 defende que a
sociedade precisa saber o que é feito por ser ela que permite que a Universidade exista.
Uma palavra que está muito em voga é a transparência do que está sendo feito.
Passo o dia trabalhando aqui, 24 horas por dia desenvolvendo isso, isso e aquilo
outro, e lá fora as pessoas pensam que não estamos fazendo. Ou fazemos quase nada
ou fazemos muito pouco. (ENTREVISTADO 2, integrante da Administração
Superior da UFC).
14
A Universidade Federal do Ceará ocupou a 16ª posição entre as melhores universidades do País no ranking do
Center for World University Rankings (CWUR, 2014), a 45ª entre as 501 universidades ibero-americanas
avaliadas no Scimago Institutions Ranking (SIR, 2014) e a 13ª posição nacional, a 10ª entre as federais e a
segunda do Nordeste no Ranking da Folha de São Paulo.
66
Essa preocupação com a transparência e de como a comunicação pode contribuir
para que ela se consolide também é encontrada na literatura revisada. De acordo com
Christensen e Cornelissen (2011), em seus esforços para responder às expectativas sociais
para prestação de contas e transparência e se apresentar como instituições coerentes,
confiáveis e de confiança, um crescente número de organizações está implementando políticas
de coerência em todas as comunicações e buscando a uniformidade em tudo o que diz e faz.
Tudo isso para que sejam vistas pela sociedade como organizações que não têm nada a
esconder.
Para fazer com que a comunicação aconteça na UFC, uma das principais
estratégias realizadas pela CCSMI, como já foi citado anteriormente, é o desenvolvimento de
produtos jornalísticos para rádio, TV, meios impressos e virtuais. Quando questionados sobre
esse trabalho, oito dos nove entrevistados avaliaram os produtos de comunicação
desenvolvidos pela CCSMI como sendo de ótima qualidade. Para o Entrevistado 6,
A nossa revista é primorosa. O jornal tem ganho um dinamismo muito grande. Ele
tem incorporado esse sentimento. Ele tem trabalhado nessa linha de... Fazer com que
as pessoas... Estimular o pertencimento das pessoas à Instituição. O programa de
televisão também é muito legal. [...] Acho que a rádio também é um patrimônio
enorme... Acho que a rádio é bastante informativa, de muito boa qualidade. Uma
coisa muito séria. (ENTREVISTADO 6, integrante da Administração Superior da
UFC).
Uma avaliação positiva também é feita pelo Entrevistado 3:
Acompanho todos. Eu avalio que o jornal melhorou muito. É outro jornal. Eu tinha
críticas muito duras quanto ao outro. A nossa revista é muito boa. Não tem reparo. O
programa UFCTV também é muito bom. São sempre temas variados. Uma dinâmica
muito boa. (ENTREVISTADO 3, integrante da Administração Superior da UFC).
O Entrevistado 8 ressalta a qualidade e a necessidade de permanente atualização
que o avanço da tecnologia exige. Ele afirma o seguinte:
A qualidade desses produtos, pra mim, é muito boa, individualmente, cada um deles.
Se eu for ver hoje a revista que a UFC produz, a qualidade da programação do
UFCTV, se for olhar o site da UFC, eu gosto. Ele foi atualizado pra melhor. Eu acho
que, individualmente, esses produtos são bons. É claro que cada vez mais a
tecnologia vai exigindo... A atualização é um processo permanente, mas a gente não
está, em comparação com outras instituições, a gente não está atrasado.
(ENTREVISTADO 8, integrante da Administração Superior da UFC).
O Entrevistado 4 foi o único que afirmou não acompanhar cotidianamente os
veículos de comunicação da Universidade e a criticar o formato e a periodicidade do Jornal da
UFC:
67
O jornal da UFC... O jornal da UFC tem que se transformar em um jornal eletrônico
também. E talvez, em vez de ser mensal, ele tenha uma regularidade maior. Talvez
semanal. Porque acontece toda semana. Acontece todo dia! E aí ficam coisas mais
pontuais. O jornal mensal. Quantos jornais mensais você vê no Brasil que tenham
assim uma grande audiência? Se você quiser chamar jornal, de revista mensal, que
eu me lembre, tem a Piauí, né, que é mensal. [...] Mas quantas revistas mensais têm
um público de alcance grande? Eu acho que essa ideia de jornal mensal, eu não
acredito... É bom. Eu não estou dizendo que seja ruim, mas ele é muito pouco ainda.
(ENTREVISTADO 4, integrante da Administração Superior da UFC).
Já o Entrevistado 9 afirmou acompanhar e gostar de todos os produtos. A única
crítica feita foi em relação às pautas da Revista Universidade Pública:
A revista... Eu não gosto muito da “Universidade Pública”. Eu respeito, mas não
gosto. Eu acho que ela se afastou muito da Universidade, na minha visão. [...] Ela
deveria ser mais universidade. Ela é mais sociedade. [...] A Universidade Pública
deve mostrar o que a gente tem de bom. [...] (ENTREVISTADO 9, integrante da
Administração Superior da UFC).
Interessante observar que, enquanto o Entrevistado 9 avalia a linha editorial mais
aberta da Revista Universidade Pública como algo negativo, o Entrevistado 5 já percebe de
forma oposta, como é possível perceber neste trecho:
Porque a qualidade da revista é muito boa. Ela fala... Ela tem o nome Universidade
Pública. Todos os temas são temas ligados diretamente à Universidade, mas ela tem
enfrentado temas polêmicos que não são dentro da Universidade, mas que cabe a ela
enfrentá-los, discuti-los. E sempre enfrenta com uma visão muito ampla. Muito
holística. (ENTREVISTADO 5, integrante da Administração Superior da UFC).
Na opinião de todos os entrevistados, dos veículos existentes hoje na UFC, sem
dúvida o portal é o mais acompanhado. Todos eles afirmaram consultar a página para
acompanhar as novidades. É o caso do Entrevistado 2, que diz que acessar o site “faz parte do
meu cotidiano. É a primeira coisa que eu faço no meu computador é ir no portal da UFC.” As
visitas do Entrevistado 9 ao portal são ainda mais constantes: “milagrosamente, não estava
aberto aqui, mas o site da Universidade eu consulto umas vinte vezes por dia. Pra mim, a
principal fonte de informação da universidade é o site. Ele fica aberto direto”.
Na análise dos produtos jornalísticos da UFC, dois entrevistados apresentaram em
suas falas uma preocupação quanto à necessidade de os produtos chegarem a mais pessoas. O
Entrevistado 5 analisa que o grande desafio da CCSMI é realizar uma distribuição mais
agressiva na sociedade. Ele avalia:
Eu acho os instrumentos excelentes. Talvez o que faltasse fosse uma política de
consolidação desses instrumentos na sociedade. Por exemplo, o UFCTV. Ele é
reproduzido em um canal que é pouco assistido, que não é muito assistido. Talvez,
se a gente conseguisse um patrocínio para conseguir a inserção dele em um canal
68
que fosse mais assistido... [...] Mas os veículos eu diria que são excelentes na sua
concepção. São excelentes na sua execução, mas são apenas bons na sua inserção na
sociedade. (ENTREVISTADO 5, integrante da Administração Superior da UFC).
Já o Entrevistado 8, avalia que os produtos devem ser mais bem distribuídos
dentro da própria UFC. Para ele,
Eu fico imaginando que a Universidade tem vários espaços em que esses produtos
poderiam estar sendo vitrines. Digitalmente, entendeu? Cada unidade acadêmica tem
seu saguão de entrada, a reitoria tem, as pró-reitorias têm. Eu acho que a gente
precisa instalar nesses lugares instrumentos de comunicação. Restaurante
universitário é um lugar que atinge muitos estudantes diariamente. O que é que tem
como instrumento de informação para o estudante, que não está nem atrás de
informação, mas basta estar lá instalado pra ele saber das coisas?
(ENTREVISTADO 8, integrante da Administração Superior da UFC).
Na análise do trabalho desenvolvido pela CCSMI, os entrevistados também
citaram as ações de relacionamento com a mídia. Para todos eles, a relação não é boa. Ao ser
questionado se a imagem construída nos meios de comunicação sobre a UFC é positiva, o
Entrevistado 2 responde:
Não, não. Não passa essa imagem positiva. Às vezes ela é muito resumida e, muitas
vezes, distorcida. Muitas vezes o que a gente vê nos jornais, na televisão... Mas por
falta de informação. Eu não quero colocar culpa aqui em ninguém, mas é um fato. A
gente que lê diz: “Poxa, mas olha o que botaram aqui nesse jornal! Não é isso que é
a realidade. É outra coisa!”. Muitas vezes vai até na direção da notícia, da realidade
daquele fato. Mas não é completo. Às vezes é distorcido. E, muitas vezes, por que
não dizer, parece maldosamente deturpado, entende? Muitas vezes maldosamente
deturpado. Isso tem acontecido e a gente sofre muito com isso. (ENTREVISTADO
2, integrante da Administração Superior da UFC).
Já o Entrevistado 6 traz uma reflexão sobre como a UFC parece estar sem
proteção no ambiente externo. Ele explica:
Eu acho que a gente fica muitas vezes desprotegido no sentido das relações externas.
Eu acho que a mídia acaba também sem ter muita informação do que acontece
dentro da Universidade. Vez por outra a gente é surpreendido com informações
negativas da Universidade, coisas que eu acho que poderiam ser evitadas.
(ENTREVISTADO 6, integrante da Administração Superior da UFC).
Essa sensação de desamparo na relação com os meios de comunicação também é
compartilhada pelo Entrevistado 9: “Eu particularmente tenho sentido, assim, algumas
lacunas, quer dizer, na minha visão, de determinados assuntos da Universidade que... Eu acho
que a Universidade fica um pouco descoberta.”, afirma.
Durante as entrevistas, foi possível perceber que a imagem negativa da relação da
Universidade com os meios de comunicação foi fortemente influenciada pela cobertura da
69
Operação Gourmet, realizada por um jornal de Fortaleza15
. A operação, deflagrada pela
Polícia Federal, investiga fraudes em licitações da UFC, principalmente em relação à
administração do restaurante universitário entre os anos de 2009 e 2012. O suposto esquema
teria causado um prejuízo estimado de cerca de R$ 7 milhões aos cofres públicos.
Na fala dos entrevistados, sempre é reforçada a compreensão de que o jornal não
se preocupou em escutar a UFC. O Entrevistado 6 é um dos que refletem sobre esse
comportamento da imprensa. “Não é a coisa mais comum a gente ver um comportamento
isento com relação à comunicação, isso é, aquela história de você olhar os dois lados, de você
sempre ouvir, saber que uma história tem sempre dois lados, tem as duas versões”, afirma.
A visão de que o jornalismo sempre deve ouvir o outro lado e de que isso não é
feito pela imprensa local também é trazida pelo Entrevistado 9. Ele explica:
Eu não sei por que razão nós não temos o contraponto. Não é defesa não, porque a
Universidade não precisa de defesa não. Ela precisa do contraponto, né? A
Universidade é autoimune. Por quê? Porque, quanto mais ela sofre, sai uma notícia
“Primeiro lugar não sei aonde”, “Num sei quantos trabalhos num sei aonde” [...]
Quer dizer, ela tem um poder de regeneração tão grande, um poder de
autorregeneração, que ela não precisa. Mas ela tem que ser submetida ao
contraditório também, né? Deixa ela falar. (ENTREVISTADO 9, integrante da
Administração Superior da UFC).
As críticas se referem especialmente ao fato de o jornal não ter dado espaço para
mostrar o que a UFC promoveu de mudanças depois da descoberta do desvio, preocupando-se
apenas em divulgar as mesmas denúncias em reportagens com espaço temporal de mais de
dois anos. O Entrevistado 3 defende que seria importante para a sociedade saber quais
providências foram tomadas a partir da crise. Ele ressalta:
Por exemplo, a Universidade foi extremamente diligente em apurar aquela questão
do Restaurante Universitário. Em nenhum momento nós omitimos qualquer
informação. Mas nós não podemos, ao tratar isso, estar criminalizando esse ou
aquele gestor, de forma nenhuma, até porque existem os canais próprios pra isso. A
informação dada é essa. Houve falha? Houve nisso, nisso e nisso. A Universidade
está apurando. A CGU, o TCU e o MPU e a Justiça estão acompanhando. A
Universidade fez o que tinha que fazer. [...] Então, nesse aspecto, nos ajudou a ser
mais cautelosos, a endurecer o controle, aumentar a formalidade nos processos.
Porque, até então, a Universidade era muito informal. A Universidade, por essência,
reage muito ao formalismo, à burocracia, até pela própria dinâmica dela. Não tem
nem tempo. Mas, felizmente, o País mudou. A Universidade aprendeu com isso. E
agora tem os processos burocráticos tendo que ser cumpridos. (ENTREVISTADO 3,
integrante da Administração Superior da UFC).
15
A primeira reportagem sobre as irregularidades na licitação foi divulgada em maio de 2012, quando o
Ministério Público da União (MPU) iniciou as investigações. Dois anos depois, em setembro de 2014, a notícia
é novamente divulgada como se fosse uma denúncia nova e sem que nenhum destaque tenha sido dado a todo o
procedimento desenvolvido pela UFC após o início das investigações.
70
De uma maneira geral, todos os entrevistados afirmaram acreditar que os meios de
comunicação têm uma natural preferência pela agenda negativa, como refletiu o Entrevistado
1: “Tudo bem que eles queiram fazer a divulgação de um escândalo que aconteceu, mas
deveriam também pontuar os aspectos positivos de projetos que estão sendo feitos,
pesquisas...”. Na mesma linha, o Entrevistado 5 analisa “que as informações pra quantidade
que é enviada, para o que acontece na Universidade, eu acho que as informações [positivas]
são raras ou, então, são informações muito pequenas e muitos curtas”.
Para dois dos entrevistados, as notícias positivas que saem têm a função apenas de
amenizar um pouco a relação dos jornais com a UFC. Essa é a opinião do Entrevistado 9:
“Porque é uma agenda muito ruim pra Universidade. Eu soube até que agora, em um
determinado jornal, saiu sobre os sessenta anos. Uma coisa elogiando na universidade. Quer
dizer, eu bato, bato e sopro uma vez.”. O Entrevistado 4 tem apreciação parecida: “Nos
jornais do Ceará, eu acho que os jornais mordem e alisam. Se acontece alguma coisa boa aqui,
as chances de sair são mínimas. Se acontece algum problema pequeno, com certeza ele sai. E
sai com o nome ‘UFC’.”.
Essas considerações negativas dos gestores sobre a cobertura dos meios de
comunicação impressos não correspondem aos resultados dos relatórios do clipping dos
jornais o Povo e Diário do Nordeste, realizados pela CCSMI. Nos três últimos anos, o número
de notícias positivas divulgadas pelos jornais foi imensamente superior ao número de notícias
negativas. Em 2012, por exemplo, foram 818 notícias positivas contra 29 negativas. Em 2013,
foram 828 contra 213. Já em 2014 foram 832 contra 51. O detalhamento desses relatórios
pode ser observado nos Anexos B, C e D
A opinião dos gestores e a reflexão sobre a análise dos números do clipping da
UFC refletem bem o que na literatura revisada é apontado como a dificuldade que os
assessorados têm de compreender o funcionamento dos meios de comunicação. De acordo
com Faria (2010), geralmente as instituições aceitam a mídia quando o tratamento editorial é
positivo e negam quando a notícia realça o deslize e instaura a controvérsia. Dessa forma, se
não houver um diálogo constante sobre essas características entre assessores e assessorados,
em um trabalho pedagógico, fica muito difícil compreender a natureza contraditória da
imprensa.
Contudo, é preciso relembrar que, no jornalismo, a notícia negativa tem muito
mais valor do que a positiva. Isso acontece porque o valor-notícia primário da orientação do
jornalismo são as situações fora do comum e que rompem com a ordem natural do cotidiano.
71
(FARIA, 2010). O Entrevistado 8 tem uma compreensão que segue o raciocínio da literatura
revisada, estendendo o interesse pelo negativo também para o público. Ele afirma:
E a gente sabe que a questão cultural é muito importante porque, quando a manchete
é negativa culturalmente, as pessoas se interessam mais em ir atrás da notícia.
Quando a manchete é positiva, ela passa despercebida. Então, essa é uma questão
cultural mesmo. Daí porque eu acho que os jornais dão sempre mais valor às
manchetes negativas porque sabem que as pessoas estão interessadas mais nelas.
(ENTREVISTADO 8, integrante da Administração Superior da UFC).
Mas, além da crítica à postura dos meios de comunicação, as falas de outros dois
entrevistados também mostram desconhecimento sobre o papel de uma assessoria de imprensa
em sua função de busca ativa por oportunidades para pôr a organização em evidência nos
meios de comunicação. É possível perceber isso na fala do Entrevistado 6: “Eu sei que o setor
de comunicação da Universidade não tem o poder... Não cabe a ela pautar os órgãos de
imprensa. De jeito nenhum. Eu sei que é difícil. Eu sei que eles buscam uma independência.”.
Em relação às limitações, o Entrevistado 3 também reflete:
Porque nós não podemos investir em verba de publicidade. Nós temos fôlego de
chegar com a informação na sociedade se os jornais se pautam pela notícia ruim? É
muito difícil a gente conseguir que os jornais com a mesma frequência pautem a
Universidade naquilo que ela faz de positivo, de bom. (ENTREVISTADO 3,
integrante da Administração Superior da UFC).
Já o Entrevistado 9 cobra uma atitude mais ativa da CCSMI na relação com os
meios de comunicação. Para ele,
Nossa comunicação tem que descobrir como é que vai botar isso aí. Passa a ideia, e
eu digo isso até com certa preocupação, às vezes me passa a ideia que a
comunicação social não se apropriou da Universidade. Tem que virar dono. Tem que
virar dono. Inclusive, eu sou a favor que toda comunicação para o exterior seja via
comunicação social. (ENTREVISTADO 9, integrante da Administração Superior da
UFC).
O Entrevistado 7 também acredita que a UFC pode estabelecer uma relação mais
forte com os meios de comunicação. “Eu não sou da área, mas eu tenho a impressão de que a
mídia está louca por notícias. E a gente sabe que muita coisa acontece na Universidade.
Então, acho que a gente não está chegando”, analisa.
Apesar de reconhecer as dificuldades de se pautar os meios de comunicação, o
Entrevistado 6 defende que a estratégia para melhorar as pautas da UFC nos meios de
comunicação do Ceará passa por um trabalho mais forte da assessoria. Ele explica:
Eu acho que é intensificar o trabalho, intensificar as ações. É como eu digo: é
procurar estar mais presente. Ter mecanismos e fluxos regulares de informação.
72
Porque o que a Universidade faz é muita coisa. Muita coisa. A gente faz coisa
demais. A gente faz coisa demais. Eu sempre digo que é um privilégio trabalhar num
ambiente desse aqui. Porque se você for comparar com as outras instituições que
estão aí fora, né? (ENTREVISTADO 6, integrante da Administração Superior da
UFC).
Mesmo enfatizando a cobertura negativa da UFC nos meios de comunicação, três
entrevistados também ressaltaram que a UFC tem uma imagem muito forte na sociedade
cearense. Para o Entrevistado 8,
É paradoxal. Eu precisaria mesmo, inclusive, entender melhor. Porque parece que,
mesmo quando se fala mal, essa notícia repercute em favor da UFC. É como se a
Universidade, que completou 60 anos, durante esse período, ela fez um bem muito
grande ao Estado e à região. Ela tem milhares de pessoas formadas nela, que têm
uma experiência de terem sido formados pela UFC. Então, mesmo a maioria das
notícias não sendo boas... [...] Ela está arraigada de uma forma tão positiva na
cultura das pessoas, que, quando é a UFC, as pessoas acham que, por mais que
tenham a notícia negativa, ela é menor do que tudo de positivo que a Instituição faz.
(ENTREVISTADO 8, integrante da Administração Superior da UFC).
O Entrevistado 4 chegou a se referir à pesquisa Anuário-Datafolha Top of Mind,
em que a UFC sempre obtém bons resultados. Nas últimas nove edições, a UFC obteve o
primeiro lugar como a universidade mais lembrada pelos cearenses.16
“Tenho a seguinte
consciência: de todas as pesquisas de mercado que são feitas, parece que a grife ‘UFC’ é uma
das mais lembradas aqui. Quando você fala o nome, você lembra logo da Universidade
Federal do Ceará”.
O mesmo reconhecimento sobre a boa imagem da UFC na sociedade também é
citado pelo Entrevistado 3. Para ele,
A nossa instituição tem um nome muito forte. A UFC tem um nome muito forte. [...]
Se a Universidade consegue manter a sua fortaleza, consegue ser uma instituição
respeitada, não é pela propaganda. É pelo que ela faz. É pelo que ele produz. Pelo
que a sociedade sente e pelo que a sociedade se apropria do que ela faz. E isso eu
sinto também onde eu ando. As pessoas sempre destacando que a Universidade vem
crescendo, que a Universidade produz muito etc etc. (ENTREVISTADO 3,
integrante da Administração Superior da UFC).
Essa reflexão apresenta alinhamento com a literatura revisada, que prega que, para
construir uma boa imagem, é necessário que o trabalho desenvolvido pela organização tenha
qualidade. Se a identidade corporativa não se apoia sobre bases reais, facilmente é desfeita
16
Nas últimas nove edições da pesquisa Anuário-Datafolha Top of Mind, a UFC ocupou o primeiro lugar.
(QUAL..., 2013). Na edição de 2014, ela obteve 15,9% das menções, empatando tecnicamente com a Unifor,
que ficou com 14,8%. Entre os cinco primeiros lugares, ainda estão a Universidade Estadual do Ceará
(UECE), com 5,8%; a Faculdade Farias Brito (FFB), com 3,8%; e a Estácio FIC e a Faculdade 7 de Setembro
(FA7), com 3,5% de recall cada uma (ANUÁRIO..., 2014).
73
pelo público (SOUSA, 2006). No caso da UFC, para esses três entrevistados, o bom trabalho
desenvolvido pela Universidade ao longo da sua existência acaba sendo mais importante para
a sociedade do que a imagem construída nos meios de comunicação que, na avaliação deles, é
negativa.
Na discussão sobre comunicação institucional, a definição do público prioritário
está sempre presente. Isso porque todos os produtos de comunicação que são elaborados só
conseguem atingir seu objetivo final se forem, das mais diferentes maneiras, consumidos
pelas pessoas.
Das nove pessoas entrevistadas, dois destacaram que a comunicação institucional
desenvolvida pela UFC deve priorizar todos os públicos: comunidade interna, formada por
estudantes, professores e servidores técnico-administrativos, e sociedade. É o caso do
Entrevistado 2, que defende que a sociedade precisa saber de tudo o que ocorre na
Universidade, apesar de reconhecer que existem aspectos que interessam mais à área
acadêmica, enquanto outros interessam mais à área administrativa da Universidade.
O Entrevistado 4 também defende que a comunicação deve priorizar todos os
públicos e ressalta que uma boa relação da comunicação com Governo do Estado, prefeituras,
indústria e comércio, em um trabalho de articulação mais direto realizado pelo setor de
comunicação, poderia gerar parcerias benéficas para a sociedade.
Além da articulação com os governos e forças produtivas, o Entrevistado 4
defende que a comunicação também deva fazer uma articulação com outros setores. “Por
exemplo, a comunicação deve ir aos colégios. [...] Nós temos aqui um Museu de Ciências, tá
certo? E quantas pessoas aqui conhecem na cidade? Era para ter um público infinitamente
maior”, enfatiza. A visão dele sobre o papel da comunicação vai ao encontro do que Kunsch
(2003) defende. Para ela, a comunicação institucional, especificamente o setor de Relações-
Públicas, tem a missão de estabelecer estratégias comunicacionais de relacionamento de
acordo com as demandas sociais e o ambiente organizacional.
Ao reconhecer também a importância do público interno, o Entrevistado 4 reflete
sobre a diversidade de características existentes na Universidade que devem ser consideradas
pela CCSMI. Ele explica:
Você pega um engenheiro, coordenador. Ele não tem pai nem mãe. A conversa
morre em cinco minutos. ‘Pessoal, vocês ainda não decidiram? Que diabo é que
vocês querem decidir? Não vou passar uma hora conversando não.’ Você vai para a
Saúde e lá eles têm uma preocupação com o social. É a natureza deles. Você vai
conversar, por exemplo, com o pessoal da área de Humanas: ‘Não, pera aí! Nós
temos que discutir esse processo. Essa coisa não pode ser assim não. Você quer
decidir isso aqui agora!’. E quem é que está certo e quem é que está errado? Todos
74
estão certos porque são culturas distintas. (ENTREVISTADO 4, integrante da
Administração Superior da UFC).
A observação sobre a diversidade do público que compõe a UFC também é
destacada pelo Entrevistado 7. Ele ressalta que, dentro da complexidade que é ser gestor de
uma universidade pública, o desafio de encontrar a linguagem certa para dialogar com cada
público é um dos mais difíceis. Ele destaca:
[...] dentro do quadro de complexidade da Universidade, a gente tem públicos e
linguagens totalmente diferentes. Você falar para professor é uma coisa. Você falar
para técnicos-administrativos é outra. Você falar para pessoal de nível médio e
superior é outra. Você tem linguagens profissionais convivendo. Em uma
multinacional como a Sony, por exemplo, são pessoas da área de TI. Engenheiros...
Então, há uma certa uniformidade. Aqui você tem de tudo. Desde um cargo de TI a
um de Engenharia Civil, Medicina, Economia... Então, cada categoria fala e
compreende de uma maneira diferente. Então, para a Comunicação, isso é
particularmente complexo de resolver. (ENTREVISTADO 7, integrante da
Administração Superior da UFC).
No debate sobre a diversidade de público, o Entrevistado 8 reflete sobre a
necessidade de adequar os produtos de comunicação desenvolvidos ao público-alvo que se
quer atingir. Ele afirma:
Você imagina, por exemplo, que nós colocamos a informação no portal da UFC. A
gente está pressupondo que todo mundo tem o hábito de fazer esse acesso para
conhecer o que a gente quer dizer, e não é verdade. A Universidade tem uma
multiplicidade de gostos, de públicos... Então, a gente tem que imaginar que tem um
público interno, que tem um público externo, que tem um público interno que tem o
hábito já de acesso às mídias digitais. Tem um público interno que resiste às mídias
digitais da mesma forma que tem no público externo. (ENTREVISTADO 8,
integrante da Administração Superior da UFC).
Assim como os entrevistados, a literatura revisada enfatiza muito a questão dos
perfis diferenciados dos públicos para o sucesso da comunicação. Roman (2009) ressalta que
para cada público deve ser produzida uma mensagem específica, com linguagem e estilos
apropriados, divulgada com rapidez em veículos adequados.
Na discussão sobre qual deveria ser o público priorizado no trabalho de
comunicação desenvolvido pela UFC, os outros entrevistados ressaltaram a importância do
público interno. O Entrevistado 3 defende que “o fortalecimento da comunicação interna
ajuda também nessa divulgação externa.” Essa seria uma saída estratégica, já que, para ele, a
mídia não dá o destaque necessário ao que é desenvolvido de bom na UFC. Dessa forma,
estando bem informados, professores, estudantes e servidores trabalhariam na divulgação
externa.
75
O Entrevistado 8 traz um raciocínio similar:
Se você imaginar que a comunidade da Universidade é superior a 40 mil pessoas, 40
mil pessoas que estão alocadas em pontos vários e estratégicos do Estado e tudo
mais, essas 40 mil pessoas, bem informadas, provocariam uma revolução de
informação. (ENTREVISTADO 8, integrante da Administração Superior da UFC).
Nessa linha de argumentação, o Entrevistado 8 defende ainda que, dentro do
público interno, se fosse possível hierarquizar, a comunicação com os professores seria a mais
importante pela característica própria da profissão. Ele explica:
O professor é o público número 1. Não é porque ele é o mais importante não. É
porque ele influencia mais. O servidor técnico-administrativo, em geral, não tem a
oportunidade de ter grupos grandes com ele diariamente e o professor tem. O
segundo público, o servidor técnico-administrativo, e o terceiro grupo, o estudante.
[...] Um técnico que está fazendo um trabalho em uma coordenação de curso não
tem a mesma oportunidade que um professor que está em uma sala de aula com 40,
50 alunos, que tem um efeito multiplicador muito maior. Então, eu acho que a
Universidade precisaria focar muito mais no professor, que tem uma capacidade de
influenciar muito grande. Ele é muito escutado. (ENTREVISTADO 8, integrante da
Administração Superior da UFC).
Essas opiniões vão ao encontro da visão de Kunsch (2003). Para ela, apesar de
não poder ser a única opção de uma organização, manter os públicos internos atualizados e
envolvidos com as questões relacionadas à instituição é uma iniciativa vantajosa exatamente
por ter um efeito multiplicador, já que as impressões vão ser repassadas para familiares,
amigos e vizinhos.
Contudo, ao mesmo tempo em que reconhecem o público interno como
prioritário, os entrevistados enfatizam que fazer com que essa comunicação de fato aconteça
dentro da UFC é um grande desafio. Para o Entrevistado 1, o público interno precisa ser
priorizado: “Porque eu acredito que muito do que acontece dentro da própria Universidade é
desconhecido pela comunidade universitária”.
Essa última fala reflete bem uma insatisfação presente em todos os entrevistados.
Para eles, a comunidade interna não está bem informada. Como analisa o Entrevistado 2:
“Porque, por incrível que pareça, existem pessoas que desconhecem o que acontece no
vizinho, uma parede e meia da sala, entende? Isso é normal, não estou criticando, mas, com
uma boa divulgação, as pessoas passam a conhecer”. A reflexão do Entrevistado 6 também
traz essa preocupação:
Há uma preocupação muito grande porque essas informações não chegam como
deveriam chegar. Essa é uma coisa que, pra mim, é um desafio enorme e que, sendo
bem honesto, os nossos instrumentos de comunicação, apesar de tudo, eles não
76
respondem como deveriam, como poderiam. Não estou fazendo crítica pessoal a
ninguém, nem ao sistema como é montado. Eu acho que é porque realmente é um
desafio. Não é só uma coisa nossa. Eu trabalho muito no MEC, por exemplo, e eu
vejo isso também acontecer, sabe? (ENTREVISTADO 6, integrante da
Administração Superior da UFC).
Mas, se para uma parte dos entrevistados a responsabilidade por essa
desinformação é do setor de comunicação, na opinião de quatro entrevistados, a causa é outra.
Para este grupo, a comunidade interna parece não ter interesse em saber o que ocorre dentro
da Universidade, isso é, as informações são divulgadas através dos diferentes veículos
existentes na UFC, mas as pessoas não se interessam em conhecer. É o que pensa o
Entrevistado 3:
Eu acho que não é por falta de produzir informação, não é a falta de informação. O
problema... Por isso que eu digo: eu não sei se cabe ao setor de comunicação e
marketing encontrar uma fórmula para que as pessoas tenham acesso a essa
informação ou se é outro ente que tem que trabalhar as pessoas para poder... Olha,
você tem um canal de informação que é o site da Universidade, os e-mails que vêm
tanto da Comunicação como das pró-reitorias, e vocês não estão lendo [...] Agora,
você pode culpar a equipe de comunicação por falta de informação? Não, não pode.
O fato é que as pessoas continuam dizendo que não são informadas.
(ENTREVISTADO 3, integrante da Administração Superior da UFC).
Uma análise muito parecida a essa também é realizada pelo Entrevistado 7. Para
ele, um dos grandes problemas existentes hoje na UFC é o comportamento do público. Ele
afirma:
Eu acho que não é nem uma questão da Comunicação, em relação às mídias e à
linguagem... É muito mais fazer com que o público-alvo reaja e se interesse. [...] Eu
entendo que, numa média geral, o nosso público-alvo é muito desconectado das
coisas. (ENTREVISTADO 7, integrante da Administração Superior da UFC).
Para exemplificar esse problema, os entrevistados usam experiências vivenciadas
no dia a dia de suas atividades, quando o envolvimento direto com determinados eventos
deixa claro que houve divulgação, mas, mesmo assim, as pessoas continuaram desinformadas,
como mostra o Entrevistado 1:
E ontem mesmo eu estava aqui, fui saindo e falei com duas bolsistas: ‘E aí? Vocês
vão lá no sábado?’ ‘Pra onde?’ ‘Vocês não sabem do projeto?’ ‘Não, não ouvi nem
falar’. Pô! E tá sendo todo dia divulgado! Então, o próprio agente... Ele não busca
essa informação. (ENTREVISTADO 1, integrante da Administração Superior da
UFC).
E a dificuldade não é apenas com o público de estudantes/bolsitas. O Entrevistado
1 também ressalta experiência parecida com colegas professores. Ele cita:
77
Às vezes, a gente divulga comunicações. Aí, de repente, eu me encontro com
professores que dizem: “Eu não sabia desse evento! Ninguém nem me avisou!”
“Mas como? Tem mais de um mês que é divulgado no nosso site...” Sinal de que os
professores não estão buscando. Não é que não tenha. É que talvez os professores
não tenham esse interesse, essa motivação de estar procurando. (ENTREVISTADO
1, integrante da Administração Superior da UFC).
O Entrevistado 9 também se mostrou preocupado com o que ele qualificou como
“desinteresse da comunidade interna” e citou como exemplo uma consulta recente realizada
com estudantes e professores da Universidade. Apesar da participação final de cada categoria
ter sido considerada boa, cerca de 60%, muitos professores justificaram que não haviam
participado do processo porque não foram informados. Segundo ele, “a própria comunicação
social estampou no site. Inclusive, tinha uma hora em que o banner ficava fixo. Então, eu
acho que o público interno tem que ser saturado com as informações da Universidade. Mas
saturados mesmo!”.
Situação semelhante também foi compartilhada pelo Entrevistado 3. Ele relata:
Você vê o que é uma coisa, que o problema não é a falta da informação. Fui
participar de um evento e dei alguns dados da Universidade. Comecei dizendo que a
Universidade tinha 106 cursos de pós-graduação e 109 de graduação. Era o que nós
tínhamos naquele momento. E citei que, de 2008 para cá, foram criados 24 cursos de
doutorado e 22 de mestrado. Estava presente um diretor de uma unidade acadêmica,
que disse que nunca, na cabeça dele, imaginaria que a universidade tivesse 106
cursos de pós-graduação. E o que é que você vai fazer? Um diretor de uma unidade
acadêmica! Não é incrível isso? (ENTREVISTADO 3, integrante da Administração
Superior da UFC).
A reflexão sobre a visão apresentada pelos gestores passa pela compreensão do
tamanho da UFC. Contando apenas com o público de estudantes presenciais da graduação,
professores e servidores, a população da Universidade já chega a 31. 987 pessoas17
. Esse
número aponta o desafio de se fazer com que a comunicação envolva todos os públicos. Essa
dificuldade é refletida pelo Entrevistado 3:
[...] por sermos uma instituição muito espalhada, tanto em Fortaleza quanto no
estado do Ceará, o papel da comunicação fica ainda mais difícil. Eu tenho ouvido,
por exemplo, no Interior, agora diminuiu muito, mas ainda tem gente que reclama
que a informação não chega no Interior da mesma forma que chega aqui.
(ENTREVISTADO 3, integrante da Administração Superior da UFC).
17
De acordo com o Anuário Estatístico UFC 2014 – Base 2013, a UFC possui 24.670 estudantes de graduação,
2.185 de pós-graduação, 1791 professores e 3.342 técnico-administrativos distribuídos nos campi de Fortaleza,
Quixadá e Sobral. Os de Quixadá e Crateús não entraram na contagem porque só começaram a funcionar em
2014 (UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ, 2014).
78
Ao mesmo tempo em que se mostram preocupados com essa situação, os gestores
acreditam que é preciso encontrar saídas para o problema. É o caso do Entrevistado 1, que
acredita que é necessário encontrar fontes ou veículos alternativos para que as notícias
cheguem aos sujeitos que a Universidade tem o interesse de alcançar. Para o Entrevistado 9, a
CCSMI deve se apropriar cada vez mais das informações da Universidade e desenvolver uma
dinâmica que consiga atingir todo o público. Ele acredita que sempre vai existir o
desinteressado. “Tem o ‘não li. Não vi. Não gostei.’ Esse vai sempre existir. Mas ele vai ficar
à margem mesmo, que é como ele gosta de ficar.”
Já o Entrevistado 8 acredita que o problema não é meramente operacional, o que
se resolveria com a simples criação de produtos ou mudança dos já existentes. Segundo ele, o
problema é mais grave e está relacionado com o comportamento das pessoas. Para ele,
É algo que tem a ver com o hábito regular das pessoas, tem a ver com o estilo de
vida das pessoas, tem a ver com as competências das pessoas. Muitas vezes as
pessoas não acessam porque alguns meios são distantes delas. Tudo isso junto cria
esse espaço a ser preenchido, que é o espaço da comunicação. Eu acho que muita
coisa na Universidade, muitos problemas seriam minimizados, muitos nem
apareceriam se a comunicação fosse melhor. (ENTREVISTADO 8, integrante da
Administração Superior da UFC).
O Entrevistado 3 também acredita que a Universidade e CCSMI precisa encontrar
uma saída para conseguir sensibilizar a comunidade para a importância de ir atrás da
informação. Ele acredita que o grande desafio é fazer a comunicação chegar na hora certa, no
lugar certo e pelo meio mais adequado para cada público. Para ele,
Nós primeiro precisamos saber que comunicação as pessoas querem hoje. Precisa
saber. Qual a melhor forma de comunicação hoje? Porque me parece que as pessoas
não têm paciência de ler muito. Eu pelo menos não tenho. Eu vou logo direto onde
está a informação importante ali. Leio porque sou obrigado. Como gestor, eu sou
obrigado a ler tudo, mas confesso que a paciência vai diminuindo.
(ENTREVISTADO 3, integrante da Administração Superior da UFC).
Não existe explicação fácil para compreender qual a causa do desinteresse do
público interno apontado por vários entrevistados. Contudo, assim como na fala do
Entrevistado 3, a literatura revisada também aponta para o cansaço das pessoas diante da
quantidade grande de informação. De acordo com Marchiori (2010), um estudo americano
demonstrou que as pessoas se sentem abarrotadas com o excesso de informação, muitas das
quais irrelevantes e conflitantes, o que cria nelas cinismo, em vez de entusiasmo. De acordo
com a autora, diante dessa situação, os empregados estão prestando atenção, mas escolhendo
não escutar.
79
A partir da literatura revisada, outra justificativa possível para esse problema seria
a necessidade de segmentar mais a comunicação a partir de um estudo dos públicos que se
quer atingir, como já foi citado em outro momento desta análise. Bueno (2009) defende que as
pessoas, em função dos cargos e papéis que desempenham, têm demandas específicas por
produtos e informações. Dessa forma, cada público exige um canal específico, com conteúdo,
formato e linguagem diferenciados. Para o autor, já não existe espaço para produtos que
pretendem satisfazer todos os públicos ao mesmo tempo.
Essa dificuldade em atingir as pessoas acaba sendo um empecilho na criação de
vínculos mais fortes entre a comunidade interna, considerada público prioritário por muitos
dos entrevistados, e a Universidade. O Entrevistado 1 acredita que a comunicação deve ajudar
a construir o “bem-querer” pela Universidade para que as pessoas possam se orgulhar de fazer
parte da Instituição. Nessa mesma linha, o Entrevistado 6 critica o fato de a CCSMI não
realizar campanhas e propõe que sejam realizados trabalhos que estimulem o sentimento de
pertencimento. Ele justifica:
É raro o dia em que não se produza, que não aconteça nessa universidade um fato
que não se celebre, uma conquista, alguma coisa que seja relevante para a vida das
pessoas aqui dentro, que torne essas pessoas mais, eu digo, com um sentimento de
mais pertencimento à Universidade e que mostre à sociedade que a gente está
lutando para fazer o nosso papel, né? (ENTREVISTADO 6, integrante da
Administração Superior da UFC).
A discussão demonstra uma visão de que comunicação da UFC deve ir além dos
trabalhos mais focados em divulgação jornalística, reforçando a atuação no fortalecimento de
sua imagem institucional através da utilização, entre outras ferramentas, da propaganda
institucional. Essa visão vai ao encontro do que defende a literatura revisada. Para Lemos e
Gaudio (2010), a comunicação tem a função de reinventar os laços organizacionais e
amplificar o sentimento de pertencimento dos trabalhadores com relação à organização.
Outro ponto voltado para o público interno muito enfatizado pelo Entrevistado 3
foi a preocupação com a força dos boatos na UFC. Na perspectiva dele, as informações falsas
espalhadas pela Universidade muitas vezes causam mais impacto e possuem mais força do
que a fala dos gestores ou mesmo as notícias divulgadas nos veículos de comunicação da
Instituição. Ele analisa:
Essas notícias que não são tão boas e que não têm nenhum aparelho preparado para
divulgá-la ganham em dimensão e impacto, numa proporção muito maior do que as
notícias boas, que muitas vezes a gente nem coloca. Então, não advogo nem por uma
ou por outra. Eu acho que o que é notícia verdadeira tem que ser dita. [...] Mas eu
acho que precisa se fazer uma reflexão para compreender por que essas duas coisas
80
não têm o mesmo peso e não têm a mesma importância em termos de comunicação.
Isso me inquieta, embora eu tenha aprendido a conviver muito com isso.
(ENTREVISTADO 3, integrante da Administração Superior da UFC).
Da mesma forma como a perspectiva apresentada pelo Entrevistado 3, uma
pesquisa realizada pela Mercer, divulgada pela revista Veja em junho de 2000, aponta que
64% dos dirigentes ouvidos acreditam que os boatos exercem mais influência do que as
comunicações oficiais (CABRAL, 2004).
Para a literatura especializada, essa situação existe quando a comunicação interna
não ocorre de maneira satisfatória, não conseguindo atingir o público-alvo. Roman (2009)
defende que os boatos são superados pela publicação de informações de qualidade, divulgadas
com tempestividade, em veículos adequados. Ele enfatiza, contudo, que nunca será possível
eliminar os boatos, mas, sim, reduzi-los, já que nas organizações sempre circularão pessoas
diferentes, com desejos diversos, que são obrigadas a se integrar. Portanto, para a literatura
revisada, a comunicação interna bem-sucedida é a melhor estratégia para amenizar esse tipo
de problema.
4.3 Relação entre representantes da Administração Superior e a Coordenadoria de
Comunicação da Universidade
O terceiro e último objetivo deste estudo é conhecer como se dá a relação entre
representantes da Administração Superior e a CCSMI da UFC. Essas relações foram
analisadas a partir da utilização da categoria analítica “relações estabelecidas”, que será
apresentada na próxima seção.
4.3.1 Relações estabelecidas
A existência de um bom relacionamento dos gestores com o setor de
Comunicação, especialmente em uma estrutura grande como a de uma universidade pública, é
fundamental para o sucesso da comunicação organizacional. No caso da UFC, as entrevistas
indicaram que a relação estabelecida dos integrantes da Administração Superior com a
CCSMI é considerada boa.
O Entrevistado 1 relata que está sempre tendo o cuidado em estabelecer o diálogo
com a CCSMI. Um dos instrumentos que ele usa para se comunicar é o e-mail. Ele explica:
81
Tudo que eu vejo que é importante eu dissemino. Na mesma hora, já passo um e-
mail. E uma coisa que eu acho rica é o retorno rápido da CCSMI. Porque eu acho
que quem trabalha com comunicação tem que dar resposta rápida. Eu acho que isso
é muito positivo. Não sei se é só comigo. Acho que não porque a gente vê vários
segmentos publicando, principalmente na nossa página. (ENTREVISTADO 1,
integrante da Administração Superior da UFC).
Além da relação através do e-mail, o Entrevistado 1 afirma que também mantém contato
direto com o coordenador do setor. Nesses casos, além de atuar na divulgação de informações,
a CCSMI é procurada para tirar dúvidas, dar opinião sobre quais são as melhores estratégias
para divulgação direta de determinados eventos a serem realizados e orientação para produção
de material gráfico.
Esse contato direto com o gestor da área foi observado em oito dos nove
entrevistados. O Entrevistado 2 explica que a relação direta com o coordenador se dá por uma
questão hierárquica. Ele afirma: “Eu me uso da hierarquia. A primeira coisa que eu faço é
tentar falar com o coordenador do setor.” O mesmo ocorre com o Entrevistado 9: “Tem lá
uma menina, mas é porque eu não gravo o nome das pessoas. Mas, via de regra, eu procuro o
coordenador do setor. Eu tenho mais contato, mais intimidade no sentido de informar e ser
informado.”.
A questão da proximidade também é abordada pelo Entrevistado 3 sobre a relação
com a CCSMI:
Muito tranquila e bastante informal, como eu sou. [...] E direto com o coordenador.
Sempre com ele. Seja pra tratar da nossa mídia interna, seja pra tratar da externa,
quando sai alguma coisa que a universidade precisa se posicionar. Geralmente por e-
mail e, quando é uma coisa que pode gerar uma crise, a gente vai para o telefone e
resolve. (ENTREVISTADO 3, integrante da Administração Superior da UFC).
O Entrevistado 5 mostrou um certo incômodo em fazer esse contato diretamente
com o coordenador do setor. Ele acredita que isso sobrecarrega o gestor da comunicação e
afirma o seguinte:
Normalmente, eu pessoalmente aciono o coordenador do setor. E o coordenador
com muita paciência me distribui para onde eu deveria ter falado. [...] Na verdade, o
meu caminho é um atalho. Não é o caminho correto. O caminho não é ligar para o
gestor maior da área de comunicação para querer dar uma notícia.
(ENTREVISTADO 5, integrante da Administração Superior da UFC).
O único entrevistado que demonstrou ter contato e saber os nomes de outros
profissionais da CCSMI foi o Entrevistado 6. Por conhecer melhor a equipe, ele diz que se
sente à vontade para reclamar de problemas e dar sugestões. Ele cita:
Muitas vezes eu ligo e digo: “Olha, não é possível, aconteceu isso hoje, mas não
tinha ninguém ou ninguém noticiou!”. Eu faço muito isso porque, primeiro, eu tenho
82
muita liberdade com o coordenador do setor. Tinha com o antigo coordenador.
Tenho uma proximidade muito grande com as pessoas da comunicação. Gosto
muito. (ENTREVISTADO 6, integrante da Administração Superior da UFC).
Durante as entrevistas, foi possível perceber que a relação é baseada em muito
respeito pelo papel do setor dentro da UFC. É o que pode ser percebido na fala do
Entrevistado 2: “Eu respeito a hierarquia porque o coordenador sabe o que fazer. Eu mesmo
não sei como é que faz lá dentro. Não tenho como opinar nem como decidir nada.
Absolutamente não.” Essa também é a postura do Entrevistado 3:
Vou dar um exemplo: sábado à noite eu recebi de um colega uma informação
importante. Imediatamente, eu passei um e-mail para o coordenador. “Gostaria que
fosse avaliada a possibilidade de divulgar isso na nossa página”. Aí ele tem a
liberdade... Eu não posso dizer “divulgue!”. Não sei se... Quem tem que avaliar são
eles. Eles avaliam. Entram em contato com o professor para colher mais informação.
Isso foi no sábado, na segunda-feira estava na página. (ENTREVISTADO 3,
integrante da Administração Superior da UFC).
Apesar de a relação ser considerada boa por todos, nem sempre a comunicação
acontece. O Entrevistado 2 destaca que, muitas vezes, presos em um cotidiano cheio de
atividades e pressão, a ação de divulgar é esquecida. Para ele, um dos grandes responsáveis
por isso é a personalidade dos professores.
Mas, de modo geral, como eu disse no início, a cultura nossa não é de fazer isso.
Nós somos muito introspectivos no nosso caminhar, no nosso dia a dia, entende? E,
às vezes, passa. Passa. Uma informação muito interessante que poderia ser veiculada
acaba perdendo o time. Já passou, não tem mais sentido colocar, embora, de modo
geral, as coisas que acontecem na Universidade possam ser ditas em qualquer tempo
e elas sempre sejam atuais. Mas alguns aspectos, uma decisão, por exemplo, que
atinge a comunidade acadêmica, se começou a funcionar e não deu a divulgação, já
deu... Tá feito, não tem mais o que discutir. Isso aqui e acolá acontece.
(ENTREVISTADO 2, Integrante da Administração Superior da UFC).
A partir desse exemplo, é preciso destacar um aspecto que surgiu
espontaneamente na fala de oito dos nove entrevistados: a reatividade da CCSMI. De uma
maneira geral, eles avaliam que a Coordenadoria de Comunicação precisa ter mais iniciativa
no relacionamento com os outros setores da UFC. Para o Entrevistado 7, “a gente precisa
sempre estar provocando. Assim, se a gente não tomar a iniciativa, me parece que a
Comunicação não chega, não vem. Então, a gente está sempre caçando porque, se você não
for atrás, não aparece”.
O Entrevistado 2 também apontou essa questão como uma característica
vivenciada pela UFC. Para ele,
83
A gente conhece o caminhar do dia a dia na parte acadêmica, sabe que está
acontecendo coisas maravilhosas e que pouca gente sabe. Se aquele professor, se
aquele grupo não toma iniciativa de informar, em geral, a comunicação institucional
não chega lá, por um motivo ou por outro. Eu não estou aqui criticando, não. Já
disse que considero muito boa, mas pode melhorar. (ENTREVISTADO 2,
Integrante da Administração Superior da UFC).
A opinião também é compartilhada pelo Entrevistado 1, que acredita que a
CCSMI precisa estar mais atenta a questões importantes da Universidade que precisam ser de
conhecimento do público. Para ele,
Vocês sabem que tem projeto de pesquisa que já está concluindo aí... Isso era
importante ver. Nós temos vários projetos que são aprovados por órgãos, como o
CNPq, Capes... Tá perto de acabar o projeto? Dá uma ligadinha. “Olha, aquele
projeto que você ganhou há dois anos? Tem algum resultado? Como é que foram os
resultados? Você não queria que a gente fizesse uma matéria?” Então, eu acho que
seria uma forma de tanto internamente a CCSMI estar disseminado o que o
professor está fazendo em termos de pesquisa, de extensão, como também de
divulgar para a imprensa maior. (ENTREVISTADO 1, Integrante da Administração
Superior da UFC).
A mesma crítica é feita pelo Entrevistado 8. Ele ressalta:
Muitos eventos importantes não têm fotógrafo, não têm jornalista para repercutir.
Parece que a CCSMI precisa ser sempre acionada. Ela não tem fôlego pra ela mesma
ser a “descobridora”. Não é que o evento esteja escondido. Ele foi divulgado e tudo
mais. Mas, se ela não for chamada para estar em um evento que está divulgado até
na página da UFC, ela não vai. Muitas vezes eu digo assim para o cerimonial da
UFC: “Peça um fotógrafo para ir para aquela reunião muito importante.”. Liga e vai.
Mas a notícia estava lá. O reitor vai fazer isso. Se não chamasse, iria? Iria não. É
falta de fôlego? Talvez. É falta de gente... Não sei. (ENTREVISTADO 8, Integrante
da Administração Superior da UFC).
Para dois dos entrevistados, uma atitude mais ativa da CCSMI poderia gerar como
consequência a consolidação da rotina de comunicar. “Porque aí ela vai gerar, não diria uma
obrigação, mas uma vontade de informar. Um hábito. Tudo no mundo que eu faço eu
informo”, explica o Entrevistado 9.
Para o Entrevistado 4, no momento em que a comunicação se tornar mais ativa, o
comportamento dos gestores sobre a área também vai mudar. Para ele, “a comunicação tem
que ser mais agressiva. Eu tenho que saber que a Comunicação vai me telefonar: ‘Professor, o
senhor quer explicar melhor? Saiu uma notícia...’. Então, aquela coisa passa a ser um negócio
do dia a dia e eu não sinto isso aqui”.
Nessa mesma linha, o Entrevistado 6 também enfatiza:
Sinto muita falta de um acompanhamento mais próximo das ações que são
desenvolvidas dentro da Universidade como um todo. Tem coisas das nossas
agendas que eu não sei se a comunidade tem conhecimento delas, dos
84
desdobramentos que elas têm, da importância que elas têm. A gente viaja muito. A
gente tá muito ausente. E eu não sei... Eu tenho certeza que a comunidade não sabe o
motivo dessas viagens, quais são os desdobramentos delas, qual a influencia que isso
tem para a vida da Universidade. (ENTREVISTADO 6, integrante da Administração
Superior da UFC).
O Entrevistado 3 acredita que o fato de a CCSMI atuar de maneira
predominantemente reativa, recebendo mais informação do que indo buscar, gera uma
desigualdade na produção de conteúdo. Para ele, algumas unidades já descobriram o caminho
da informação e estão sempre presentes nos veículos de comunicação da UFC “enquanto
outras, mais tímidas, mais distantes, por não possuírem a compreensão da importância da
publicação daquilo que fazem, ainda não têm espaço”. Por isso, para ele, seria necessário que
a CCSMI estabelecesse relações com todos os setores, o que permitiria a democratização das
informações.
A reflexão o Entrevistado 6 vai ao encontro da ideia de que o setor de
Comunicação deve ter sempre iniciativa. Ele analisa:
Eu acho que precisava incluir nesse trabalho da Comunicação um processo de busca
ativa pelo que está acontecendo dento da Universidade, e não uma passividade, que
hoje é o que acaba surgindo. É aquela pessoa que vai promover um evento, que tá
promovendo alguma coisa, aquela unidade acadêmica, ou aquele professor... Ele se
preocupa em passar para a equipe de comunicação alguma informação. E acho que a
gente tinha que fazer o contrário. Eu acho que a gente deveria todo dia estar ligando
para os diretores, ligando para as unidades, sabendo o que está acontecendo.
(ENTREVISTADO 6, integrante da Administração Superior da UFC).
A reflexão sobre o relacionamento estabelecido entre a Administração Superior da
UFC e a CCSMI é importante porque é a partir dela que pode se conhecer qual o papel
desempenhado pela comunicação dentro da Instituição, se ela ocupa uma função acessória ou
importante no tecido da organização (NEVES, 2009). Ou, dentro da concepção de Oliveira
(2002), se a comunicação desenvolve uma dimensão instrumental ou estratégica.
De uma maneira geral, é possível perceber nas falas destacadas que a dimensão de
comunicação que ainda prevalece na UFC é a instrumental. A maioria dos gestores reconhece
a importância da Comunicação, mas não a percebe como parte do processo. É apenas no final
de cada iniciativa que ela é lembrada para cumprir o seu papel: divulgar, ou seja, fazer com
que o público tome conhecimento do que ocorre na UFC. Até mesmo a crítica que é feita vai
nessa direção, isso é, a CCSMI deve ser mais ativa no processo de busca por informação
sobre o que ocorre na UFC.
Um dos entrevistados destacou a importância de a CCSMI ir além do trabalho de
divulgação. Apesar de reconhecer que ele mesmo não se lembra da Comunicação em seu
85
cotidiano, o Entrevistado 4 acredita que o ideal seria “que todo gestor, quando pensasse em
fazer alguma coisa, tivesse na cabeça dele a comunicação. Isso aí eu não vejo ainda no sangue
dos gestores.”. Ele vai além e acha que a CCSMI deveria tentar implantar essa “cultura de
comunicação” nos professores, especialmente nos mais jovens. Ele destaca:
Existe uma realidade que vocês têm que saber que é a seguinte... A Universidade
tem dois tipos de público: o público mais antigo, que eu faço parte, e um grupo de
700 professores que deve ter cinco, seis anos na Universidade. Eles foram
contratados pelo REUNI18
. Se eu fosse mais objetivo, eu procuraria esse público
jovem. Eu já estou viciado no sentido de que dificilmente tenho mais chances de
mudar a cultura de comunicação. Mas esse público é novo! Esse público, vocês
podem atingir e eles vão ser os futuros gestores. Então, vai estar no sangue deles
essa questão da comunicação. (ENTREVISTADO 4, integrante da Administração
Superior da UFC).
O Entrevistado 6 defende que, para conseguir dar resultado, a comunicação deve
ser priorizada. E, para isso acontecer, é fundamental que ela seja incorporada no dia a dia do
gestor: “Eu acho que, em toda ação, toda, a gente tem que tomar determinada medida: como é
que eu vou comunicar isso? A quem eu vou comunicar? Com que finalidade?”. Para ele, esse
precisa ser um exercício mais sistemático porque, ao fazer isso, evitam-se problemas,
minimiza mal-entendidos e maximiza resultados.
Apesar de reconhecer a importância da Comunicação, o Entrevistado 7 confessou
ter dificuldade de fazê-la acontecer no seu cotidiano de gestor. “A gente sabe que precisa da
comunicação, mas não consegue encaixar bem na dinâmica do trabalho, que é muito
complexa. Na hora em que a gente coloca os pés aqui dentro não para, então, a gente termina
deixando pra depois”, afirma.
Na busca por solucionar esse problema, ele acredita ser fundamental que a relação
dos gestores com a Comunicação seja fortalecida através da descentralização dos servidores
especialistas na área. Ele afirma o seguinte:
Porque, quando uma reunião de duas horas termina, a gente tem outras coisas pra
resolver e, no caso, essa pessoa sai pra dar seguimento às coisas, por isso que eu
acho importante ter uma pessoa perto, porque ela está focada naquilo. Está
percebendo coisas que a gente não está e, o que é mais importante, ela já sai da
reunião pra fazer as coisas acontecerem. (ENTREVISTADO 7, integrante da
Administração Superior da UFC).
18
O Reuni foi instituído pelo Decreto Presidencial 6.096, de 24 de abril de 2007, com o objetivo de dar às
instituições condições de expandir o acesso e garantir condições de permanência no Ensino Superior. O Plano
adotou uma série de medidas para retomar o crescimento do ensino superior público, criando condições para
que as universidades federais promovessem a expansão física, acadêmica e pedagógica da rede federal de
educação superior (BRASIL, 2007).
86
A mesma opinião é compartilhada pelo Entrevistado 8. Ele defende que a
Comunicação é tão importante que não pode depender apenas da lembrança do gestor,
devendo estar presente, de forma descentralizada, na estrutura orgânica dos setores mais
importantes da Universidade através de núcleos da CCSMI. Dessa forma, a CCSMI estaria
mais presente e a comunicação seria fortalecida. Ele afirma:
Eu estou tentando fazer a minha relação com a comunicação não depender de mim,
não depender da minha vontade, da minha lembrança. Como é que eu posso fazer
isso? Instalando na estrutura orgânica da pró-reitoria um setor de comunicação e
colocando neste setor de comunicação alguém da área de comunicação. Então, pra
mim, não pode depender de mim – ou do meu substituto seguinte – ser mais sensível
ou menos sensível. Tem que ser algo que faça parte da estrutura. (ENTREVISTADO
8, integrante da Administração Superior da UFC).
Apesar dessa discussão sobre a importância da comunicação estar mais
incorporada ao dia a dia dos gestores, apenas o Entrevistado 3 demonstrou já ter no seu
cotidiano o setor de Comunicação como um aliado indispensável. Para ele, isso ocorre não
apenas na hora de divulgar as informações, mas durante todo o processo em que a decisão está
sendo discutida. “Até dois anos atrás, a gente sempre estava perdendo a batalha da
informação. E aí nós percebemos que informar depois não resolvia o problema”, afirma.
De acordo com ele, a sensibilização para a importância da CCSMI foi ficando
mais evidente, especialmente nos casos que poderiam gerar impactos negativos na
comunidade acadêmica e na sociedade em geral.
Acho que nós aprendemos com isso e vamos procurar intensificar mais. Uma coisa
que passamos a fazer que nós não fazíamos antes é, em toda reunião da equipe,
chamar a Comunicação para acompanhar, pra ir absorvendo os temas, muitas vezes,
complexos e polêmicos que nós estamos discutindo. O pessoal não divulga nada.
Eles vão pegando a informação e encontrando a forma de fazer a gestão daquela
informação no momento certo. Isso tem melhorado muito o impacto de algumas
decisões que são polêmicas. (ENTREVISTADO 3, integrante da Administração
Superior da UFC).
Em sua análise, o Entrevistado 3 destaca duas situações na história recente da
Universidade em que o papel desempenhado pela CCSMI foi fundamental para o bom
desenrolar do processo. O primeiro caso foi durante a criação da Empresa Brasileira de
Serviços Hospitalares (Ebserh), instituída pelo Decreto nº 7.082, de 27 de janeiro de 2010,
para viabilizar a reestruturação dos hospitais universitários federais através do Programa
Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais (Rehuf) (BRASIL, 2010).
Ele cita:
87
Eu vou dar um exemplo de sucesso nosso. A UFC foi a única universidade do
Brasil, a única, que não teve dificuldade de aprovar a adoção a Ebserh. Nós não
tivemos conflito. Nós não tivemos Consuni invadido. Não tivemos. Nós tivemos
manifestação na medida correta. A indignação das pessoas expressa na forma de
uma manifestação que é perfeitamente legítima. Mas por que isso? Porque um ano e
meio antes eu chamei aqui a equipe e disse: vamos preparar a comunidade para a
questão da Ebserh. Vamos até a exaustão da informação. (ENTREVISTADO 3,
integrante da Administração Superior da UFC).
Outro caso difícil citado pelo Entrevistado 3 foram as resoluções de carga horária
e de progressão funcional dos docentes da UFC19
. De acordo com o professor,
Foi um trabalho extraordinário da Comunicação, por um lado, apresentando os
aspectos positivos, em contraponto à Adufc, que estava no papel dela, que colocava
os pontos negativos. Mas aí, nesse caso, nós vencemos a batalha da comunicação.
[...] Agora, só continuando o exemplo da comunicação, essas resoluções, que nós
aprovamos também sem qualquer manifestação mais violenta, nós colocamos na
página da Universidade durante um ano. [...] Ninguém pode dizer que não viu, que
não participou. (ENTREVISTADO 3, integrante da Administração Superior da
UFC).
Outro ponto destacado por ele diz respeito a um assunto já abordado
anteriormente, que é a transparência. Ele acredita que um bom trabalho de comunicação
estimula o debate da sociedade, permitindo que as pessoas tenham acesso à informação bem
antes das decisões serem tomadas. Ele analisa:
Nas vezes em que nós colocamos a comunicação para antecipar, o que poderia ser lá
na frente um problema, nós conseguimos êxito. Porque o argumento sempre de
quem é contra é de que foi feito às escondidas, que não houve transparência, palavra
muito usada. Isso aqui na UFC não conta porque tudo foi feito. (ENTREVISTADO
3, integrante da Administração Superior da UFC).
Na análise da relação estabelecida com a CCSMI, o Entrevistado 3 afirma que a
participação da comunicação foi fundamental para o sucesso dos processos. Ao detalhar como
se deu a relação, ele destacou o cuidado tido pelo setor de Comunicação em frear certos
comportamentos mais intempestivos da Administração Superior e aguardar o momento certo
para divulgar determinados assuntos e, antes, ir preparando o público.
Ao longo das entrevistas, foi possível constatar que todos os entrevistados
enfatizaram que a Comunicação é algo fundamental para a UFC, mas que acham que ela não é
ainda uma preocupação presente entre os seus outros colegas gestores da Universidade, com
algumas poucas exceções. A fala do Entrevistado 8 sintetiza bem essa opinião:
19
As duas resoluções administrativas tratam sobre carreira docente e foram aprovadas em outubro de 2014. A
primeira aborda os critérios e procedimentos para progressão e promoção funcional dos professores. A segunda
trata de regime de trabalho e carga horária docentes. As novas normas entraram em vigor em 1º de fevereiro de
2015.
88
Se você pergunta para muitos gestores sobre a importância da comunicação, 100%
deles vão dizer que é muito importante. Mas, quando eu digo que eles não acham
realmente isso, eu estou falando de engajamento. Eu digo “não” por quê? Porque eu
não sinto engajamento ou as pessoas têm menos paciência ou menos fôlego para
lutar pela comunicação. (ENTREVISTADO 8, integrante da Administração Superior
da UFC).
Essa reflexão aponta para a percepção de que a comunicação institucional ainda
tem um longo caminho a percorrer para ser considerada como estratégica dentro da UFC. De
uma forma geral, é possível perceber que a comunicação ainda não está integrada à gestão da
organização e que ela não é vista dessa forma pela maioria dos integrantes da Administração
Superior entrevistados.
Ao serem vistas como estratégicas, as relações estabelecidas dos gestores com o
setor de comunicação se transformam. Para Oliveira e Paula (2007), o desenvolvimento de um
papel estratégico decorre do entendimento da alta administração sobre sua função da
comunicação no processo decisório. Decorre também de uma atuação pró-ativa dos
profissionais de comunicação na medida em que são consultados sobre os efeitos de
determinadas decisões e ações na reputação da organização e no seu relacionamento com os
diferentes públicos de interesse.
89
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A comunicação vem recebendo cada vez mais importância no âmbito
organizacional. As exigências do mundo contemporâneo por agilidade, transparência e
permanente prestação de contas fazem com que ela seja vista como uma aliada fundamental
das organizações. Nesse contexto, a existência de um setor de comunicação profissionalizado
não é suficiente. Para que a comunicação consiga gerar bons resultados, é imprescindível o
envolvimento da alta administração. Essa exigência vale para todos os tipos de organização,
inclusive as IES.
Muitos estudos já foram produzidos sobre diferentes aspectos da comunicação nas
IES. Contudo, a literatura não tem dado muito destaque à relação dos gestores dessas
organizações com a área. Com este trabalho, foi possível abordar essa questão através da
busca pela compreensão do papel da comunicação institucional na perspectiva dos integrantes
da Administração Superior de uma universidade pública – no caso, a Universidade Federal do
Ceará.
Para apresentar essa discussão, é necessário destacar como os três objetivos
propostos neste trabalho foram alcançados. O primeiro deles era investigar como o setor de
Comunicação está estruturado na UFC a partir do composto da comunicação organizacional
integrada. Na entrevista realizada para atingir esse objetivo, feita com o coordenador da
CCSMI, foi possível perceber que, ao comparar os dados da descrição do trabalho
desenvolvido pela comunicação organizacional da UFC com o mix de comunicação integrada
proposto, formado por comunicação administrativa, comunicação mercadológica,
comunicação interna e comunicação institucional, a grande maioria das ações desenvolvidas
pelo setor estudado se enquadrava na divisão “comunicação institucional”. Portanto, a partir
dessa primeira constatação, a delimitação “comunicação institucional” para este trabalho ficou
ainda mais pertinente.
Além disso, foi verificado que o setor está dividido informalmente em três
subáreas: marketing, artes visuais e jornalismo. Apesar dessa divisão, a maior parte das ações
desenvolvidas é de iniciativas voltadas à elaboração de produtos jornalísticos. Esses produtos
se direcionam a um público amplo, buscando atingir prioritariamente a comunidade interna,
mas também outros setores da sociedade.
A partir da entrevista, foi possível observar ainda que a CCSMI passa por uma
série de mudanças voltadas a dar um caráter mais integrado e estratégico à área. Um exemplo
dessa transformação é a realização de um primeiro planejamento estratégico, ainda em
90
andamento, que visa fazer com que o setor possa se estruturar melhor para o futuro e deixar
de ser um mero executor de tarefas. O outro exemplo diz respeito à realização de pesquisas
que fundamentem melhor os projetos executados, permitindo que o setor deixe de se guiar
apenas pela intuição.
Apesar de não desenvolver todas as áreas do mix de comunicação, na investigação
sobre a estrutura da CCSMI, foi possível perceber que o setor busca desenvolver
integradamente o trabalho que já executa, não negando as diferenças e peculiaridades dos
setores.
O segundo objetivo era verificar como a comunicação institucional estratégica
desenvolvida na UFC é compreendida pelos integrantes da Administração Superior da
Universidade. Nas entrevistas realizadas com nove integrantes desse grupo, foi possível
perceber que todos consideram a Comunicação um aliado fundamental para o
desenvolvimento da Universidade.
Em relação ao principal trabalho desenvolvido pela CCSMI, os produtos
jornalísticos, a avaliação da grande maioria dos entrevistados é muito positiva. Contudo, o
mesmo não ocorre na avaliação da relação da UFC com os meios de comunicação. De
maneira geral, eles avaliam que os jornais só dão destaques a pautas negativas e ainda erram
por não darem espaço ao contraditório. Alguns deles defendem que a CCSMI deve investir
mais nessa relação, o que poderia gerar uma imagem positiva da instituição.
Contraditoriamente, como foi ressaltado durante a análise dos resultados, os relatórios dos
clippings de notícias realizados pela CCSMI nos anos de 2012, 2013 e 2014 indicam que o
número de notícias positivas sobre a UFC é consideravelmente superior ao número de notícias
negativas.
Quanto ao público, dois entrevistados compreendem que a comunicação
institucional desenvolvida na UFC deve priorizar os públicos interno e externo, sendo que um
desses enfatiza que a comunicação tem o papel fundamental de articular a relação da UFC
com setores estratégicos do Estado. Já os outros sete acreditam que o público interno é o mais
importante. Muitos deles argumentam que, se a comunidade acadêmica for priorizada, pelo
fato de a UFC trabalhar com um número muito grande de pessoas, essas informações iriam
certamente repercutir fora dos muros da Instituição.
Provavelmente, o destaque dado ao público interno é fruto de uma questão
levantada por oito dos entrevistados: a desinformação da comunidade acadêmica. Para alguns,
essa situação é fruto de uma falha do setor de comunicação, que deveria divulgar mais o que
acontece na Universidade e fazer as informações fluírem melhor. Já para outros, o problema
91
não é com a CCSMI, mas sim com a própria comunidade interna. Na análise desses, as
informações são divulgadas através dos diferentes veículos existentes na UFC, mas as pessoas
não se interessam em conhecer.
O terceiro objetivo específico do trabalho era conhecer como se dá a relação entre
representantes da Administração Superior e a CCSMI da UFC. As entrevistas indicaram que
essa relação é considerada boa. Todos os entrevistados afirmaram que o contato com o setor
se dá diretamente com o coordenador da área e enfatizaram a rapidez com que as respostas
são dadas pelo setor.
Apesar de satisfeitos com a agilidade das respostas, de uma maneira geral, os
entrevistados consideram que a Coordenadoria de Comunicação precisa ter mais iniciativa no
relacionamento com os outros setores da UFC. Na avaliação deles, a CCSMI só dá resposta se
for procurada e essa reatividade faz com que muitas iniciativas importantes que ocorrem não
sejam de conhecimento público. Isso porque os setores que ainda não despertaram para a
necessidade de divulgar suas ações não estão presentes nos veículos de comunicação da
Instituição.
A análise da relação dos gestores com a CCSMI também indicou que a dimensão
de comunicação que ainda prevalece na UFC é a instrumental. A maioria dos gestores
reconhece a importância da Comunicação, mas não a percebe como parte do processo. É
apenas no final de cada iniciativa que ela é lembrada para cumprir o seu papel: divulgar.
Apenas um entrevistado demonstrou já pôr em prática a ideia de que o setor pode ir além,
participando dos processos decisórios desde o início e contribuindo na resolução de casos
mais complicados.
Após essa discussão, torna-se necessário retomar a pergunta de pesquisa: como os
integrantes da Administração Superior da UFC compreendem a perspectiva estratégica da
comunicação institucional desenvolvida na organização, a sua estrutura e as relações
estabelecidas com o setor?
No estudo, foi possível perceber que os entrevistados consideram a comunicação
institucional fundamental para a universidade dentro de diferentes aspectos. Alguns
destacaram que ela ressalta os aspectos relacionados com a missão, a visão, os valores e a
filosofia da organização. Outros enfatizaram o papel da comunicação em dar mais
transparência à UFC, sendo uma ferramenta importante no processo de prestação de contas
com a sociedade. Para eles, a sociedade precisa saber o que é feito com os recursos públicos
investidos e a comunicação deve ajudar a cumprir esse papel. Dois gestores ressaltaram ainda
92
que a comunicação tem um papel essencial na criação de um senso de direção para que a
organização consiga atingir seus objetivos.
Muitos dos achados dessa pesquisa estão coerentes com a literatura revisada.
Assim como a teoria afirma, a dimensão instrumental, que percebe o setor de comunicação
como uma área de “divulgação”, ainda é o que prevalece na Instituição. Da mesma forma, as
entrevistas mostraram que a busca pelo planejamento e pela realização de pesquisas é
fundamental para que o setor possa ocupar uma função mais estratégica na organização. Outra
característica observada durante as entrevistas que vai ao encontro do que diz a literatura é
que o desenvolvimento de produtos comunicacionais sem a definição de um público
específico acaba enfraquecendo a comunicação por não conseguir atingir as especificidades
da comunidade acadêmica. Pode-se citar ainda a dificuldade de os gestores lidarem com as
matérias negativas dos meios de comunicação.
Por outro lado, a divisão estabelecida por Kunsch (2003) na relação comunicação
institucional e comunicação interna não foi observada. Na UFC, a comunicação interna faz
parte da comunicação institucional, assim como a externa. A linha seguida pela Instituição é
corente com o que estabelece Martinuzzo (2013) e Valsani (2006).
Em relação às contribuições deste trabalho, deve ser destacada a possibilidade de
conhecer como os dirigentes de uma universidade pública compreendem, tanto de uma forma
geral como especificamente, o trabalho de comunicação desenvolvido na UFC. A literatura
enfatiza muito a importância de os setores de comando da organização valorizarem a
comunicação. Para eles, se isso não ocorre, as chances de as ações de comunicação serem
bem-sucedidas diminuem consideravelmente.
A partir da análise das entrevistas foi possível perceber que existe uma abertura da
Administração Superior da Universidade para o setor e que ela deve ser aproveitada pela
CCSMI para fortalecer o seu papel na Instituição. E isso se torna mais importante tendo em
vista a cultura universitária brasileira que ainda não consegue pôr em prática a necessidade de
dialogar com os vários setores da sociedade.
Já em relação às contribuições gerenciais, um dos direcionamentos deste trabalho
é a compreensão da necessidade da CCSMI apresentar de forma mais contundente para os
gestores a natureza do seu trabalho e os seus resultados. Como foi possível observar durante a
análise, apesar de reconhecer a importância do setor, muitos entrevistados mostraram
desconhecer como o setor funciona, quais são os seus objetivos, sua estrutura e os frutos do
trabalho desenvolvido.
93
Finalmente, reconhecem-se as limitações deste estudo. A inexistência de uma
literatura mais específica sobre o papel dos dirigentes no desenvolvimento da comunicação
organizacional gerou a necessidade de uma revisão teórica mais geral, que possibilitasse
dialogar com os vários caminhos possíveis da comunicação desenvolvida na prática. Essa
circunstância pode ter aberto muito o leque da discussão.
Outra limitação diz respeito ao caminho metodológico seguido, mais precisamente
a abordagem qualitativa, que não permite generalizações. Portanto, a pesquisa teve como
lócus a Universidade Federal do Ceará e o seu objetivo foi compreender o papel da
comunicação institucional na perspectiva dos integrantes da Administração Superior da
Instituição.
Para estudos futuros, a sugestão é que sejam realizadas pesquisas com
professores, servidores técnico-administrativos e alunos para compreender suas concepções
sobre a comunicação institucional e a sua relevância para a Universidade. A partir da
perspectiva crítica apresentada pelos integrantes da Administração Superior, também seria
interessante o desenvolvimento de um estudo mais específico sobre o trabalho de assessoria
de imprensa desenvolvido pela UFC.
94
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102
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADA AOS INTEGRANTES DA
ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR DA UFC
1. De uma forma geral, qual o papel da comunicação institucional em uma organização?
2. Como o senhor avalia o trabalho de comunicação desenvolvido na UFC?
3. Em que aspectos a comunicação institucional desenvolvida na UFC pode ser aprimorada?
4. Quando o (a) senhor (a) toma uma decisão ou participa de determinados processos, há a
preocupação em divulgar essas ações? A ideia de comunicar surge?
5. Na sua opinião, a comunicação institucional da UFC deve ter que públicos prioritários?
6. Quais são os aspectos positivos que o (a) senhor (a) enxerga na comunicação institucional
da UFC?
7. Quais são os aspectos negativos que o (a) senhor (a) enxerga na comunicação institucional
da UFC?
8. Como acontece a relação da sua área com o setor de comunicação da UFC?
9. O seu setor desenvolve alguma articulação conjunta com a CCSMI?
10. Quando surge a ideia de que é importante comunicar o fato, ideia ou projeto, como o (a)
senhor (a) costuma agir?
11. O (a) senhor (a) sabe o que fazer para que uma informação seja divulgada?
12. No processo de tomada de decisão da Administração Superior como um todo, o (a) senhor
(a) acredita que a preocupação com a comunicação está presente?
103
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADA AO COORDENADOR DA
COORDENADORIA DE COMUNICAÇÃO SOCIAL E MARKETING
INSTITUCIONAL DA UFC
1. Qual é a missão da CCSMI?
2. Quais atividades e produtos de comunicação institucional estão sob a responsabilidade da
CCSMI?
3. Como ocorre o planejamento dessas atividades?
4. Como está estruturada a assessoria em termos de equipamento e pessoal?
5. A UFC possui uma política de comunicação definida (formal ou informal)?
6. Como o senhor sente que é vista a comunicação pelos integrantes da Administração
Superior da UFC?
7. Quais são os públicos dos produtos desenvolvidos pela CCSMI?
8. A CCSMI atua de maneira integrada?
9. A CCSMI possui planejamento estratégico?
10. Existe algum tipo de avaliação sobre o trabalho desenvolvido pela CCSMI?
104
ANEXO A – COMPOSIÇÃO DE PROFISSIONAIS DA COORDENADORIA DE
COMUNICAÇÃO SOCIAL DA UFC
Grade de Profissionais CCSMI 2014
PROFISSÕES
QUANTIDADE DE
FUNCIONÁRIOS
Publicitário 1
Jornalista 22
Assistente de Comunicação 8
Editor de Publicações 1
Revisor de Texto 3
Redator 2
Assistente de Diagramação 3
Sonoplasta 4
Assistente de som 1
Locutor 4
Técnico em Audiovisual 1
Diretor de Programa 2
Produtor Cultural 1
Bibliotecário/Documentalista 1
Técnico em Arquivo 1
Técnico de Manutenção de Áudio e
Vídeo 1
Fotógrafo 3
Cinegrafista 4
Editor de Imagem 2
Garçom 1
Recepcionista 1
Assistente em Administração 4
Operador de Pós-Impressão Gráfica 1
Supervisor de Produção Gráfica 2
Assistente de distribuição 1
TOTAL 75
Fonte: Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing
Institucional da UFC
105
ANEXO B – RELATÓRIO DO CLIPPING DE NOTÍCIAS DA UFC 2014
Clipping 2014
Positivo Neutro Negativo Total
janeiro 39 49 3 92
fevereiro 28 27 2 57
março 39 37 2 78
abril 24 21 2 47
maio 46 44 7 97
junho 35 32 3 70
julho 72 75 2 149
agosto 27 85 5 117
setembro 88 89 14 191
outubro 286 257 7 570
novembro 81 68 2 151
dezembro 67 66 2 135 Total 832 850 51 1754
Fonte: Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing
Institucional da UFC
106
ANEXO C – RELATÓRIO DO CLIPPING DE NOTÍCIAS DA UFC 2013
Clipping 201320
Positivo Neutro Negativo Total
Janeiro 51 40 4 95
Fevereiro 23 33 2 58
Março 77 43 29 149
Abril 89 57 10 156
Maio 95 61 30 186
Junho 77 42 35 154
Julho 54 53 10 117
Agosto 76 65 49 190
Setembro 86 60 16 162
Outubro 122 46 12 180
Novembro 78 22 20 120
Dezembro
Total 828 522 217 1567
Fonte: Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing
Institucional da UFC
20
Não foi possível descobrir por que os dados referentes ao mês de dezembro de 2013 não foram incluídos no
relatório final.
107
ANEXO D – RELATÓRIO DO CLIPPING DE NOTÍCIAS DA UFC 2012
Clipping 2012
Fonte: Coordenadoria de Comunicação Social e Marketing
Institucional da UFC
Positivo Neutro Negativo Total
Janeiro 55 22 3 80
Fevereiro 49 52 3 104
Março 45 35 3 83
Abril 59 35 3 97
Maio 77 43 4 124
junho 88 36 2 126
julho 78 39 3 120
agosto 45 59 1 105
setembro 75 78 5 158
outubro 106 51 2 159
novembro 96 44 / 140
dezembro 45 27 / 72 Total 818 521 29 1368
