VERÔNICA MACÁRIO DE OLIVEIRA AS VANTAGENS DA …livros01.livrosgratis.com.br/cp075459.pdfUniversidade Federal de Campina Grande Examinador Externo. À minha Mãezinha, Lindalva,

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

VERÔNICA MACÁRIO DE OLIVEIRA

AS VANTAGENS DA APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE REDES INTERORGANIZACIONAIS NO SETOR

VAREJISTA: um estudo exploratório numa rede de supermercados no Estado da Paraíba

JOÃO PESSOA – PB 2007

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Dissertação submetida à apreciação da banca examinadora do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção.

Área de concentração: Gestão da Produção

Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organizações

Professor orientador: Dr. Gesinaldo Ataíde Cândido

JOÃO PESSOA-PB 2007




Dissertação julgada e aprovada em 04 de maio de 2007 como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba. Área de concentração: Gestão da Produção Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organizações

BANCA EXAMINADORA

Prof. Gesinaldo Ataíde Cândido, DSc. Universidade Federal da Paraíba

Orientador

Profa. Maria de Lourdes Barreto Gomes, DSc. Universidade Federal da Paraíba

Examinador

Profa. Maria Silene Alexandre Leite, DSc. Universidade Federal da Paraíba

Examinador

Prof. Egídio Luiz Furlanetto, DSc. Universidade Federal de Campina Grande

Examinador Externo

À minha Mãezinha, Lindalva, e ao meu filho, Roan, pela luta travada pela vida em 2006 e pelos milagres alcançados.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pelo dom da vida e a meus pais, Afonso e Lindalva, que

despertaram em mim a fé na vida e a coragem para seguir adiante, sempre.

Agradeço com grande emoção ao meu esposo, Rodrigo, cujo estímulo, apoio e afeição

me foram fontes de inspiração.

Agradeço a minha sogra Suênia e ao meu sogro Josemar, aos meus irmãos e aos

meus amigos pelo apoio e pela força com que sempre me encorajaram a prosseguir.

Agradeço com muito carinho ao meu professor orientador, Gesinaldo, que acreditou

na minha capacidade de superação e me incentivou a continuar, oferecendo seus

conhecimentos, sua dedicação e sua compreensão.

Agradeço aos demais professores e colegas do Programa de Pós-Graduação em

Engenharia da Produção da UFPB, que possibilitaram minha formação em conteúdo

e posicionamento crítico, pertinentes a prática científica.

Em especial, aos membros da Banca, principalmente àqueles que gratuitamente

ofereceram sugestões que incorporadas a este trabalho, fizeram dele um trabalho

melhor.

Agradeço, particularmente, a Dr. Harrison Targino, pelo estímulo às minhas

atividades profissionais e acadêmicas .

Agradeço aos demais, que de alguma forma, contribuíram para a elaboração desta

Dissertação.

“Para ser grande, sê inteiro: nada teu exagera ou exclui.

Sê todo em cada coisa. Põe quanto és

no mínimo que fazes. Assim em cada lago a lua toda

brilha, porque alta vive.” Ricardo Reis (1933)

RESUMO

Com a reestruturação capitalista que marca o atual ambiente de negócios, observa-se que o modelo racional-burocrático de gestão não atende mais a complexidade das relações existentes entre organização e ambiente. Desta forma, as redes surgem como um dos novos formatos organizacionais para atender às expectativas de um mercado com diferentes demandas, compartilhando recursos, informações e conhecimentos. Nesse cenário, surge a figura do broker, uma evolução empresarial quanto à forma de operacionalizar as suas atividades logísticas. Os brokers são agentes intermediários na construção de novas redes empresariais e possibilitam à indústria chegar ao varejo de modo diferenciado. Com base na literatura pesquisada, este trabalho se propõe a identificar as vantagens que as empresas participantes de uma rede varejista de supermercados podem obter ao se associarem a uma rede com uma marca padrão sob uma nova forma de atuação, qual seja: broker. Neste contexto, esta dissertação faz um estudo sobre as contribuições dos conceitos e modelos de redes organizacionais no setor varejista de supermercados realizando um estudo exploratório na Rede Smart, no estado da Paraíba, que possui o formato de atuação de um broker. Os resultados demonstram as vantagens dessa nova forma de atuação, apresentadas em três dimensões que foram analisadas: 1) serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados; 2) capacidade competitiva das empresas associadas e; 3) aspectos da gestão na rede. As conclusões do trabalho indicam a importância da adoção desse novo formato para os varejistas independentes, apresentando as vantagens e as possibilidades de ganhos para os membros que compõem a rede.

Palavras-Chave: Redes. Broker. Varejo.

ABSTRACT

Regarding the capitalist reorganization that characterizes the actual business environment, it

is observed that the rational-bureaucratic model of management does not attend the

complexity of the existing relations between the organization and the environment. That way,

the networks appear as one of the new organizational formats to attend the expectations of a

market with different demands, sharing resources, information and knowledge. In this

scenario, arises the figure of the broker, and enterprise evolution for the way of

operationalizing their logistic activities. The brokers are intermediary agents in the

construction of new enterprise networks and making possible to the industry arriving at the

retail market in a differentiated way. Based on the researched literature, this document is

considered to identify the advantages that the companies which participate in a retail network

of supermarkets can obtain when associating themselves to a network with a standard brand

under a new form of performance, which is: broker. In this context, this dissertation makes a

study about the contributions of the concepts and models of the organizational networks on

the retail sector of supermarkets, carrying out an exploratory study at Rede Smart, in the state

of Paraíba, that owns the performance format of a broker. The results demonstrate the

advantages of this new form of performance, presented in three dimensions that had been

analyzed: 1) services offered by the broker to the associated retailers; 2) competitive capacity

of the associated company and; 3) managerial aspects of the network. The conclusions of this

document indicate the importance of the adoption of this new format for the independent

retailers, presenting the advantages and the possibilities of profits for the members that

compose the network.

Keywords: Networks, Broker, Retail.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Típica cadeia de suprimentos ......................................................................... 19

Figura 2: Gestão da cadeia de suprimentos integrada .................................................... 20

Figura 3: Cadeia de valores genérica ............................................................................. 32

Figura 4: Sistemas de valores ......................................................................................... 33

Figura 5: A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional ........... 37

Figura 6: A organização infinitamente plana ................................................................. 46

Figura 6: A organização invertida .................................................................................. 46

Figura 8: A organização “teia de aranha” ...................................................................... 47

Figura 9: A organização aglomerada ............................................................................. 47

Figura 10: A organização “raios de sol” .......................................................................... 48

Figura 11: Estrutura de uma cadeia de suprimentos ........................................................ 56

Figura 12: Representação de uma cadeia de suprimentos ................................................ 57

Figura 13: Cadeia de suprimentos interna, imediata e total ............................................. 58

Figura 14: Modelo de organizações em rede com a participação do broker ................... 65

Figura 15: Encadeamento lógico da pesquisa .................................................................. 76

Figura 16: Cadeia de suprimentos da Rede Smart ........................................................... 82

Figura 17: Distribuição geográfica das empresas associadas à Rede Smart no Estado da Paraíba .......................................................................................................

83

Figura 18: Estrutura da Rede Smart ................................................................................. 84

Figura 19: Médias das respostas na dimensão serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados .......................................................................................

88

Figura 20: Médias das respostas na dimensão capacidade competitiva das empresas associadas .......................................................................................................

92

Figura 21: Médias das respostas na dimensão aspectos da gestão na rede ...................... 94

Figura 22: Médias gerais das dimensões analisadas ........................................................ 98

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Diferenças entre os novos e velhos modelos organizacionais .................... 27

Quadro 2: Classificação das redes interorganizacionais .............................................. 39

Quadro 3: Tipologia de redes ...................................................................................... 39

Quadro 4: Propriedades internas das redes de firmas .................................................. 39

Quadro 5: Tipologias de redes apresentadas no estudo bibliográfico de Cândido ...... 41

Quadro 6: Tipologias de redes apresentadas no estudo bibliográfico Zaleski Neto .... 41

Quadro 7: Tipologias de redes consideradas por Olave e Amato Neto ....................... 42

Quadro 8: Papéis dos atores internos do modelo de redes interorganizacionais.......... 43

Quadro 9: Eixos de atuação da cadeia de suprimentos ................................................ 53

Quadro 10: Formato e Acordos de Cooperação ............................................................ 60

Quadro 11: Níveis de relacionamentos entre empresas em uma cadeia de suprimentos 60

Quadro 12: Modelos Tradicionais do setor Atacadista/Distribuidor ............................. 66

Quadro 13: Modelos dos agentes contemporâneos do setor Atacadista/Distribuidor ... 66

Quadro 14: Principais vantagens das associações de compras entre supermercados .... 69

Quadro 15: Principais conceitos trabalhados no referencial teórico ............................. 74

Quadro 16: Escala de Likert utilizada na realização da pesquisa .................................. 79

Quadro 17: Procedimentos para análise dos dados da pesquisa .................................... 80

Quadro 18: Dimensões analisadas na pesquisa ............................................................. 80

Quadro 19: Pontos críticos a serem enfrentados pela Rede Smart ................................ 85

Quadro 20: Principais resultados alcançados com a realização da pesquisa ................. 101

Quadro 21: Indicação de onde os objetivos específicos do trabalho foram atingidos ... 104

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Fatores que aumentam a probabilidade de sucesso dos relacionamentos na CS . 73

Tabela 2: Obstáculos comuns enfrentados na criação de relacionamentos na CS .............. 73

Tabela 3: Dados numéricos das variáveis da dimensão serviços oferecidos pelo broker

aos varejistas associados ......................................................................................

88

Tabela 4: Dados numéricos das variáveis da dimensão capacidade competitiva das

empresas associadas ............................................................................................

93

Tabela 5: Dados numéricos das variáveis da dimensão aspectos da gestão na rede ........... 95

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABRAS Associação Brasileira de Supermercados

CLM Council of Logistics Management

CS Cadeia de Suprimentos

CV Coeficiente de Variação

FGV Fundação Getúlio Vargas

PAC Pesquisa Anual do Comércio

PME’s Pequenas e Médias Empresas

SCM Supply Chain Management

TIC’s Tecnologias de Informação e Comunicação

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ................................................................. 15

1.1 Definição do Tema e Problema de Pesquisa ................................................ 15

1.2 Justificativa .................................................................................................... 19

1.3 Objetivos ......................................................................................................... 22

1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 22

1.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 23

1.4 Estrutura da Dissertação .............................................................................. 23

1.5 Limitações do Trabalho ................................................................................ 23

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................... 24

2.1 Caracterização do Atual Ambiente de Negócios ......................................... 24

2.2 Novos Formatos Organizacionais ................................................................. 29

2.2.1 Cadeia produtiva, cadeia de valor, sistemas de valores, cadeia de

suprimentos e rede de valor ............................................................................. 31

2.3 Conceitos, Tipologias e Modelos de Redes Interorganizacionais............... 34

2.3.1 Principais Tipologias e Classificação de Redes .............................................. 40

2.3.2 Principais Modelos de Redes Interorganizacionais ......................................... 43

2.3.3 Formas de Organizações em Redes ................................................................. 45

2.4 A Logística e o Supply Chain Management (SCM) e suas vinculações

com as Redes Interorganizacionais............................................................... 49

2.4.1 Estruturas da Cadeia de Suprimentos .............................................................. 55

2.4.2 Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos ................................................... 59

2.5 Conceitos, Características e Formas de Atuação dos “Brokers” e

Operadores Logísticos ................................................................................... 63

2.6 Características do Setor Varejista de Supermercados ............................... 68

2.7 Conclusão do capítulo ................................................................................... 71

CAPITULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................... 75

3.1 Estratégia para a Condução da Pesquisa .................................................... 75

3.2 Método de Abordagem .................................................................................. 77

3.3 Métodos de Procedimentos ........................................................................... 77

3.4 Especificação da Unidade de Análise ........................................................... 78

3.5 Técnicas de Pesquisa e Instrumentos de Coleta de Dados ......................... 78

3.6 Mecanismos de Coleta de Dados ................................................................. 78

3.7 Tratamento e análise de dados ..................................................................... 79

3.8 Descrição da Pesquisa ................................................................................... 81

CAPÍTULO 4 - RESULTADOS ................................................................... 84

4.1 A Rede Smart ................................................................................................. 84

4.2 Dimensões de Análise das Vantagens da Rede em estudo ........................ 87

4.2.1 Serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados .............................. 87

4.2.2 Capacidade competitiva das empresas associadas ........................................... 92

4.2.3 Aspectos da gestão na rede .............................................................................. 94

4.2.4 Síntese das dimensões analisadas e resultado geral ......................................... 97

5 CONCLUSÕES .............................................................................................. 102

5.1 Considerações Finais ..................................................................................... 102

5.2 Recomendações .............................................................................................. 105

REFERÊNCIAS ............................................................................................ 107

APÊNDICES .................................................................................................. 109

15

1 INTRODUÇÃO

Este capítulo apresenta a definição do tema e do problema da pesquisa,

contextualizando-os no atual ambiente de negócios. Seqüencialmente, justifica-se o interesse

pelo tema na realização deste estudo e apresentam-se os objetivos geral e específicos. Por fim,

descreve-se a estrutura desta dissertação.

1.1 Definição do tema e problema de pesquisa

As mudanças no mercado global nas últimas três décadas foram impulsionadas pelo

processo de globalização, que ocasionou a abertura dos mercados e o acirramento da

competição, assim como pelo acelerado avanço tecnológico, que revolucionou as TIC’s –

Tecnologias de Informação e Comunicação. Estas mudanças levaram as empresas a manter

uma atitude pró-ativa na busca permanente para se adaptarem às novas configurações do

ambiente, por meio da inovação, flexibilização e reestruturação das formas de gestão, dos

produtos, dos processos e da participação de mercado. Isto para elevar seu desempenho

competitivo na diferenciação de seus concorrentes e adicionar valor aos seus bens ou serviços.

Essa nova postura, exigida pelas transformações ocorridas no cenário mundial,

concebe a competitividade a partir do valor criado para o consumidor, que é tido como o

ponto inicial do desenvolvimento das ações estratégicas empresariais. Segundo Bowersox et

al (2006), os clientes possuem pelo menos três perspectivas sobre valor nesse cenário, a saber:

o valor econômico, que se baseia em economia de escala em operações para atingir o menor

custo total, tendo como retorno ao cliente a alta qualidade com um preço baixo; o valor de

mercado, que consiste na apresentação de um sortimento atrativo de produtos, no tempo e

lugares certos, buscando alcançar a economia de escopo na apresentação do produto/serviço,

desta forma, o retorno ao cliente está no sortimento e escolha convenientes de

produtos/serviços; e, o valor de relevância, que ocorre através da personalização de serviços

agregadores de valor, além e sobre o produto, e um posicionamento que realmente faça a

diferença para os clientes, oferecendo-lhes como retorno o agrupamento de produto/serviço

exclusivo.

Esta configuração do mercado e do ambiente organizacional fez surgir a necessidade

de as empresas atuarem de forma conjunta e associada, compartilhando recursos, informações

16

e conhecimentos, de modo que cada organização possa direcionar suas estratégias para suas

core competences (competências centrais), ou seja, execute apenas as funções nas quais são

melhores e contrate terceiros para as atividades secundárias, com o intuito de permitir que

sejam capazes de criar e manter a eficiência, eficácia e efetividade para obter as devidas

condições de sobrevivência e desenvolvimento.

Esse novo formato organizacional é caracterizado por um conjunto de empresas

interdependentes que mantêm relações dinâmicas e bem específicas, denominadas,

genericamente, por alguns autores de “organizações em rede”, alcançando sucesso em

diversos setores do mercado e representando uma solução para as Pequenas e Médias

Empresas (PME’s), já que lhes permitem enfrentarem problemas de posicionamento no

mercado e obterem vantagens competitivas significativas.

Para Castells (1999), o surgimento das organizações em rede decorre da profunda

reestruturação capitalista ocorrida a partir de meados dos anos 70, sendo caracterizado por um

conjunto de novos contextos organizacionais, dentre os quais se destacam:

− a transição do modelo de produção em massa para o da produção “enxuta” e o da

produção “flexível”;

− as dificuldades encontradas pelas grandes corporações de serem mais adaptáveis e

flexíveis às demandas do ambiente;

− o aumento da produtividade e da qualidade dos produtos japoneses e sua conseqüente

penetração em novos nichos de mercado, como decorrência da utilização de um

modelo de gestão baseado na cooperação entre gerentes e trabalhadores, mão-de-obra

multifuncional e estratégias baseadas na busca permanente de redução de incertezas;

− a formação de alianças corporativas estratégicas, geralmente entre empresas de grande

porte, e;

− o surgimento de duas formas de flexibilidade organizacional envolvendo Pequenas e

Médias Empresas (PME´s): a primeira é o modelo de Redes Multidirecionais e a

segunda o modelo das Redes de Licenciamento ou Subcontratação.

Bovet e Martha (2001) definem “organizações em rede” como o modelo de negócios

que utiliza os conceitos de cadeia de suprimentos integrada, com o objetivo de garantir a

satisfação do cliente e a lucratividade da empresa, através de parcerias dinâmicas e de alto

desempenho entre cliente/fornecedores e fluxo de informações.

17

Bowersox et al (2006) enfatizam que a perspectiva da cadeia de suprimentos

transforma o modelo de negócios de um grupo fragilmente conectado de empresas

independentes para um esforço coordenado multiempresarial, ou seja, de organizações em

rede centrada na melhoria da eficiência dos canais e competitividade elevada.

Segundo Pires (2004), foi a partir de meados da década de 1980, que a globalização

dos mercados impôs às empresas a necessidade de uma reorganização dos métodos de

negociação e de reavaliação dos elos entre consumidores e fornecedores da cadeia de

suprimentos, o que se caracteriza pela tendência à integração vertical e à formação de redes

entre as empresas que compõem a cadeia de suprimentos.

Observa-se, portanto, que a gestão da cadeia de suprimentos é uma das principais áreas

de atuação das “organizações em rede” por meio das relações que se dão ao longo do canal,

uma vez que, em face do exposto, as empresas necessitam administrar suas atividades

logísticas de maneira integrada, isto é, buscando um fluxo contínuo de bens, serviços e

informações desde a fonte de matéria-prima até os consumidores finais.

Portanto, nota-se uma crescente pressão de mudanças nos arranjos logísticos e nas

relações entre as empresas na busca por maior eficácia e eficiência no gerenciamento da

cadeia de suprimentos. Sabe-se que o conceito de cadeia de suprimentos integrada está

trazendo avanços à gestão dos processos de organizações no mundo inteiro, principalmente

quanto às relações na produção de bens e serviços e operações logísticas.

Cristopher (2002) define a cadeia de suprimentos como uma rede de organizações,

através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem

valor na forma de bens e serviços que são distribuídos ao consumidor final. Nesse panorama,

entende-se a cadeia de suprimentos como o longo caminho que se estende desde as fontes de

matéria-prima, passando pelas fábricas de componentes, pela manufatura dos produtos, pelos

distribuidores, chegando, finalmente, ao consumidor final através do varejista. O seu

gerenciamento busca chegar ao estágio de integração plena dessa cadeia, proporcionando

benefícios globais expressivos para todos os seus componentes.

Uma das formas que se apresenta como resultado desta necessidade de melhorias no

gerenciamento da cadeia de suprimentos, tanto no que tange aos aspectos internos das

empresas como nos seus relacionamentos com as outras empresas que fazem parte do canal, é

a formação de redes, alianças ou de contratos. Assim, Bowersox e Closs (2001) enfatizam que

18

o dinamismo do desenvolvimento de alianças justifica pesquisas mais profundas sobre esse

crescente fenômeno de cooperação entre empresas.

Nessa perspectiva, as organizações avançaram em relação à forma de agir quanto as

suas atividades logísticas, adotando-se os princípios de redes. Surgiu, nesse cenário, a figura

de dois novos atores: o broker e o operador logístico – os quais representam a tendência

evolutiva de fragmentação do mercado – cuidando de áreas vitais para o fortalecimento da

marca e para a sobrevivência econômica das indústrias, que são os setores de representação,

distribuição e vendas. O broker, segundo Seadi (2004), é um terceiro operacional que realiza a

venda em nome de uma ou mais indústrias, podendo ou não realizar outras atividades

logísticas como armazenagem, entrega, cobrança e serviços pós-venda, sem que haja

transferência da propriedade da mercadoria, a qual pertence à indústria, e recebe honorários

pelas atividades realizadas. Por outro lado, operador logístico é definido por Vieira, Cândido e

Silva (2004) como uma empresa contratada pelo fabricante para cuidar da movimentação,

armazenagem, transporte, controle de estoques e abastecimento, substituindo as indústrias em

etapas importantes da sua gestão de cadeia de suprimentos.

Dentro desse contexto se insere a Rede Smart, que viabiliza um projeto de

associativismo, visando à criação de uma marca padrão para um conjunto de lojas varejistas,

constituindo um grupo que se apresenta para a comunidade como uma rede, porém, com

administração independente. O objetivo é suprir as principais dificuldades de posicionamento

de mercado enfrentadas pelos varejos independentes, proporcionando-lhes vantagens

competitivas frente aos grandes concorrentes. A Rede Smart é considerada um broker uma

vez que é uma empresa prestadora de serviços de vendas, promoção, merchandising, pesquisa

de mercado e ações de ponto-de-venda, isto é, nos supermercados independentes que são

associados à rede.

Isto posto, a questão central que resulta desta propositura é:

Quais as vantagens que as empresas participantes de uma rede varejista de

supermercados podem obter a partir das novas formas de relacionamentos entre as

empresas do setor, em especial os brokers?

19

1.2 Justificativa

O interesse pelo tema “organizações em rede” surgiu da observância da nova demanda

do mercado que fez emergir a necessidade empresarial de buscar novas formas de gestão,

novos produtos, novos processos e novos insumos, como meios de manterem-se competitivas

frente ao processo de globalização e aos constantes avanços tecnológicos, bem como atender

aos interesses, necessidades e expectativas dos clientes cada vez mais exigentes.

Neste contexto, uma das principais características do ambiente organizacional é a

necessidade de novos arranjos organizacionais que possibilitem a atuação das empresas de

forma conjunta e associada, compartilhando recursos, informações e conhecimento, com o

objetivo de reduzir os riscos e incertezas. Para isso, toma-se como referência o conceito e os

princípios de redes advindos das ciências sociais e naturais, uma vez que, nesse novo

ambiente, a economia está povoada por terceirizações, formação de alianças com concorrentes

e parcerias com clientes.

Vale ressaltar que as mudanças ocorridas no atual cenário organizacional aumentaram

a pressão sobre todos os membros de uma típica cadeia de suprimentos, o que forçou as

empresas a buscarem melhorias contínuas nos seus desempenhos e a otimizar os seus

processos através do aperfeiçoamento dos elos de ligação entre fornecedores e clientes ao

longo de toda a cadeia, por meio de parcerias. Um modelo básico de cadeia de suprimento no

setor varejista envolve relações que vão desde o fornecedor de matéria-prima e insumos até o

consumidor final, passando pelo fabricante, distribuição e varejistas, conforme figura, na

seqüência:

Figura 1: típica cadeia de suprimentos, adaptado de Poirier & Reiter (1997)

Por outro lado, as parcerias visam obter a melhor rede de abastecimento global,

concentrada nas expectativas dos clientes. Desta forma, surgiu a Gestão da Cadeia de

Suprimentos (Supply Chain Management – SCM) com o objetivo de satisfazer as

necessidades dos clientes através da coordenação dos fluxos de materiais e de informações,

que vão do mercado até a empresa, suas operações e, posteriormente, para seus fornecedores.

A realização desta integração total exige uma orientação bastante diferente daquela

tipicamente encontrada na organização convencional, conforme mostra a Figura 2, onde as

Fabricante Consumidor Fornecedor Distribuição Varejista

20

atividades dos componentes do canal de distribuição buscam a integração por meio do fluxo

de informações.

Figura 2: gestão da cadeia de suprimentos (SCM), Novaes (2002)

Observa-se, portanto, que o novo gerenciamento dessa cadeia avança, não somente na

forma de se comprar, como também na produção e na distribuição de bens e de serviços e que

a busca pela excelência se tornou uma prerrogativa necessária para o seu desenvolvimento no

mundo corporativo. Destarte, para isso ocorrer, é necessário que a empresa seja ágil,

colocando o cliente no centro do negócio, e também projete todos os seus sistemas e

procedimentos, tendo como objetivo primordial melhorar a velocidade e a confiabilidade da

resposta. Por isso, o SCM envolve o conjunto de processos e organizações desde a fonte de

matéria-prima até o cliente final. Esse enfoque visa organizar a produção com base na

demanda estimada, integrando desta forma as duas pontas da cadeia (fornecedores e clientes).

Este modelo de gestão tem como objetivo evitar o desperdício, reduzir custos e oferecer um

melhor serviço ao consumidor. Trata-se, portanto, de uma abordagem que implica na absorção

de todos os esforços inter e intra-organizacionais no sentido de atender às demandas e os

desejos do cliente final.

Constata-se, portanto, que os consumidores são os principais elementos de controle da

nova cadeia de suprimentos, desta forma, segundo Bowersox e Closs (2001), a mudança do

poder de barganha dos fabricantes para os varejistas decorreu em função do exercício da

preferência do consumidor, pois é a loja de varejo ou a organização de serviço que detecta

suas expectativas e necessidades, uma vez que é lá onde suas compras são efetuadas. Os

autores afirmam que esse processo resultou de quatro acontecimentos bastante peculiares, a

saber:

21

− a concentração empresarial em áreas específicas do varejo, na qual os canais são

dominados por poucas empresas com cobertura mais extensa de áreas de comércio;

− o acesso dos varejistas à informação vital sobre o que está acontecendo no mercado,

por meio da combinação de dados do ponto de venda e a possibilidade de trocar

informação quase em tempo real, de modo que as tendências do consumidor possam

ser identificadas e atendidas tão logo comecem a se materializar;

− a dificuldade cada vez maior e o alto custo enfrentado pelos fabricantes no

desenvolvimento de novas marcas, uma vez que vários produtos de marcas próprias

possuem maior penetração em sua categoria e;

− por fim, o processo inteiro de ressuprimento logístico que passou de uma postura de

“empurrar” para uma postura de “puxar”, pois só quando os consumidores adquirem

os produtos é que o valor potencial da cadeia de suprimentos se materializa.

Ainda nesse contexto, observa-se que o segmento varejista brasileiro é caracterizado

como um oligopólio diferenciado com franja, ou seja, apresentando um grande número de

pequenos varejistas independentes. Esse grupo de pequenos varejistas tem papel fundamental

no funcionamento do mercado ao abastecer regiões geográficas fora da área de influência do

grupo dominante, constituindo um elemento limitador do poder de mercado, pois possui

velocidade de reação superior aos concorrentes potenciais uma vez que estão mais próximos

dos consumidores, afetando diretamente a conduta das firmas dominantes e,

conseqüentemente, tendo impacto importante sobre os preços praticados junto ao consumidor

e ao fornecedor.

Vale ressaltar, porém, que o acirramento da concorrência trouxe dificuldades para o

pequeno varejo em razão das mudanças na estrutura do mercado. Desta forma, a

sobrevivência das pequenas empresas está cada vez mais associada à utilização de redes de

distribuição e logística eficientes e a diferenciação do serviço, mediante a adoção de práticas

comerciais que agreguem benefícios extras aos consumidores, uma vez que, segundo a

Associação Brasileira de Supermercados – ABRAS, o setor que movimenta R$ 80 bilhões

está fortemente concentrado nas mãos de 20 grandes empresas.

Diante do exposto, o Grupo Martins, um dos maiores grupos atacadistas do Brasil, que

tem como principais clientes os chamados “mercadinhos de bairro”, isto é, os pequenos e

médios comerciantes, constatando que o desaparecimento desse canal comprometeria seus

negócios, optou por fortalecê-lo, mediante a criação da Rede Smart, propondo-se a unir um

22

grande número de varejistas por todo o Brasil, constituindo, portanto, um grupo que se

apresenta para a comunidade como uma rede, suportada por uma marca mãe, com o objetivo

de suprir as principais dificuldades de posicionamento de mercado enfrentadas hoje pelos

varejos independentes.

Atualmente, a Rede Smart está presente em 9 Estados e no Distrito Federal, contendo

mais de 800 associados, distribuídos em mais de 600 cidades. No setor de pequeno varejo,

especificamente na Paraíba, a Rede Smart foi pioneira quanto à associação de um grupo de

lojas varejistas a uma rede com marca padrão, porém com administração independente,

proporcionando-lhes vantagens competitivas frente aos grandes concorrentes. O Pólo Paraíba

dessa Rede foi instalado no ano de 2000 e conta atualmente com 18 unidades espalhadas por

14 cidades no Estado.

Face ao exposto, é que se constata a necessidade de verificar quais contribuições os

princípios de organizações em rede na cadeia de suprimentos oferecem para a gestão das

empresas. O presente estudo, portanto, focaliza os varejistas independentes que se associaram

à Rede Smart no Estado da Paraíba, com a intenção de identificar as vantagens alcançadas por

estes varejistas ao adotarem essa nova forma de atuação.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Identificar as vantagens que as empresas no setor varejista de supermercados

independentes podem obter ao se associarem a uma rede com uma marca padrão sob uma

nova forma de atuação, em especial o broker.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Caracterizar o atual ambiente de negócios e de gestão e a necessidade de

redefinição dos formatos organizacionais inseridas na Gestão Cadeia de

Suprimentos (SCM);

• Explorar os conceitos, tipologias e modelos de redes interorganizacionais;

• Conhecer os conceitos e formas de aplicação de brokers e operadores logísticos

na SCM;

23

• Caracterizar o setor varejista de supermercados e suas formas de

funcionamento;

• Explicitar o processo de adoção de novos formatos organizacionais no setor

varejista de supermercados no Estado da Paraíba, por meio da descrição das

características da Rede Smart;

• Identificar as vantagens e desvantagens desta nova forma de atuação para as

empresas que constituem a Rede Smart.

1.4 Estrutura da Dissertação

A partir do estabelecido na parte introdutória, da definição do problema, da

justificativa da pesquisa e da formulação dos objetivos gerais e específicos deste estudo, este

trabalho se estrutura da seguinte forma: no Capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica

do trabalho, explorando a base teórica de suporte para a obtenção das respostas ao problema

de pesquisa formulado e o alcance dos objetivos pré-definidos. No Capítulo 3, são definidos

os procedimentos metodológicos, envolvendo: a estratégia para a condução da pesquisa;

definição do método de abordagem e dos métodos de procedimentos; especificação da

unidade de análise; descrição das técnicas de pesquisas e dos instrumentos de coleta de dados

utilizados; mecanismos de coleta de dados; formas de tratamento e análise dos dados ; e

descrição da pesquisa. No Capítulo 4, foram apresentados os resultados alcançados, bem

como suas análises e, no Capítulo 5, foram feitas as Considerações Finais e Recomendações.

Por último, estão dispostos o Referencial Bibliográfico utilizado no estudo e os Apêndices.

1.5 Limitações do trabalho

O estudo irá limitar-se ao levantamento das vantagens obtidas por um grupo de

varejistas independentes que se associaram a uma rede de supermercados com uma marca

padrão, sob uma nova forma de atuação denominada broker, apresentando como referência os

conceitos de redes interorganizacionais e de gestão da cadeia de suprimentos e os resultados

da pesquisa realizada juntos aos varejistas associados na Paraíba.

24

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo, faz-se, inicialmente, uma caracterização do atual ambiente de negócio

para mostrar a decadência do modelo burocrático das organizações e o surgimento dos novos

formatos organizacionais, baseados na aplicação dos princípios de redes. Em seguida,

explora-se os conceitos de cadeia produtiva, cadeia de valor, sistemas de valores, cadeia de

suprimentos e redes de valores, com o intuito de distingui-los para evitar confusão ao longo

do trabalho. Posteriormente, são apresentados os conceitos, tipos e modelos de redes

interorganizacionais, assim como as formas de organização em redes. Na seqüência, faz-se

uma vinculação entre o Supply Chain Management e as redes interorganizacionais, na qual se

enfoca os tipos de relacionamentos que se dão na cadeia de suprimentos, apresenta-se os

conceitos, as características e as formas de atuação dos brokers e operadores logísticos e

segue com a descrição das características do setor varejista de supermercados. Por fim,

conclui-se o capítulo relacionando os temas abordados ao objetivo de pesquisa.

2.1 Caracterização do atual ambiente de negócios e de gestão

O atual ambiente de negócios tem como principal característica o crescente aumento

das pressões sobre as organizações, caracterizado por um conjunto de mudanças políticas,

econômicas e sociais que as impulsionam a adotarem um conjunto de mecanismos e

instrumentos que sejam capazes de criar e manter a eficiência, eficácia e efetividade. O

objetivo é obter as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento num cenário

altamente mutável.

Segundo Nadler (1994), o conjunto de forças que contribuíram para aumentar a

pressão sobre as organizações foi: o avanço da tecnologia, a crescente competição, o excesso

de oferta, a globalização, o aumento das expectativas do cliente, a participação do governo no

apoio as economias locais, as modificações nos padrões de propriedade empresarial e a

dinâmica da força do trabalho.

Essas mudanças no atual cenário de negócios aumentaram a incerteza e a insegurança

dentro das organizações, as quais, para poderem sobreviver, foram forçadas a buscarem

25

melhorias contínuas de desempenho por meio da adaptação, reestruturação, flexibilização e

inovação dentro das novas configurações do ambiente.

Chiavenato (2004) afirma que, para se adaptarem ao atual ambiente de negócios que

apresenta um alto grau de incerteza, as organizações adotam várias estratégias, como:

− previsão e planejamento com o intuito de delinear tendências que permitam predizer

eventos futuros e evitar erros em situações de mudanças rápidas ou adversas no

ambiente;

− estrutura flexível, achatada e horizontalizada para responder eficazmente às rápidas

mudanças externas;

− papéis de fronteira que ligam e coordenam a organização com os elementos-chave do

seu ambiente externo;

− fusões como meios de reduzir a incerteza do ambiente de negócios da organização e;

− empreendimentos conjuntos (joint venture) que é uma aliança estratégica entre duas

ou mais organizações para constituir um novo negócio ou uma nova organização

independente daquelas que a formaram.

Para Cândido (2001), até meados dos anos 70, as organizações estavam inseridas em

um contexto ambiental relativamente estável, caracterizado pela ausência de mudanças

tecnológicas mais significativas, crescimento acelerado provocado pelas experiências de

reconstrução do pós-guerra e redução do atraso dos países em desenvolvimento. Portanto, as

empresas não tinham uma maior preocupação com as mudanças ambientais, os elementos do

seu ambiente pouco ou nada interferiam no processo de concepção, fabricação/prestação e

comercialização dos seus produtos e/ou serviços.

Morgan (2002) afirma que os teóricos iniciais da Administração deram relativamente

pouca atenção ao ambiente, tratando a organização como um sistema “mecânico fechado”. O

tema burocracia dominava os estudos organizacionais. Até então, a maioria das organizações

ainda dependia da instrução e vigilância da comunicação pessoal, escrita ou verbal, e confiava

na discrição profissional para monitorar as áreas da vida organizacional com menos condições

de ser rotinizadas. As hierarquias eram a norma, os microcomputadores ainda não existiam e

o único modo de comunicação instantânea era o telefone.

26

Porém, com a aplicação do modelo econômico racional e burocrático, as empresas

buscavam persistentemente controlar os consumidores, já que com um mercado esperando

para ser conquistado, inteligência e inovação eram desnecessárias, necessitava apenas

precaução e trabalho diligente para vencer. Desta forma, as mais importantes práticas da

gestão empresarial eram o planejamento, o controle e a disciplina, práticas estas que

representavam tudo o que as empresas precisavam para melhor atuar em um ambiente de

negócios “pronto” e “imutável”. (CÂNDIDO, 2001).

Por outro lado, Peters & Waterman apud Cândido (op. cit.), ao estudarem as causas do

baixo rendimento das empresas ocidentais em relação às empresas japonesas apontam que isto

ocorreu em função da aplicação de uma abordagem extremamente racional, mecânica e

quantitativa de gestão, com enfoque fundamentalmente direcionado para a especialização, a

padronização, a eficiência, a produtividade e a quantificação.

Constatou-se, então, que este tradicional modelo organizacional não atende à

complexidade da relação organização x ambiente que marcam o atual ambiente de negócios,

caracterizado por um conjunto de novas situações advindas da era da informação, dando

início a uma nova forma de gestão no contexto organizacional, na qual as necessidades e

expectativas dos clientes passam a ser foco das ações estratégicas das organizações e torna-se

necessário dominar novas tecnologias, visto que nesse novo cenário a natureza da competição

é diferente. Desta forma, torna-se necessário a substituição desse modelo organizacional,

imutável ao longo do tempo, por outro, no qual a empresa passa a ser visualizada como um

conjunto de processos que precisam estar sendo permanentemente reavaliados e modificados.

Segundo Chiavenato (2004), a essência fundamental da gestão no atual ambiente de

negócios é a visão estratégica de cada atividade, ou seja, a necessidade de visualizar cada

atividade dentro de um contexto ambiental mais amplo e que se modifica a cada momento,

uma vez que as organizações operam e funcionam em um contexto ambiental dinâmico e

complexo.

Galbraith & Lawler III (1995) argumentam que o ambiente crescentemente

competitivo e dinâmico exigirá que as organizações adotem novas práticas administrativas e

novas estruturas organizacionais e que essas novas formas de organização e novas abordagens

são vitais para a eficiência das organizações. Os autores fazem um comparativo entre as

características do novo e do antigo modelo organizacional, como mostra o Quadro 1, a seguir:

27

Novos Modelos Organizacionais Velhos Modelos Organizacionais

Dinâmico, constantemente aprendendo Estável

Rico em Informação Escasso em Informação

Global Local

Grande e Pequena Grande

Orientado para o produto/cliente Funcional

Orientado para habilidades Orientado para o cargo

Orientado para equipes Orientado para o indivíduo

Orientado para o envolvimento Orientado para o comando/controle

Horizontalizado/ em Rede Hierárquico

Orientado para o cliente Orientado para o requisito do cargo

Quadro 1. Diferenças entre os novos e velhos modelos organizacionais, Galbraith e Lawler III (1995).

Nesta mesma ótica, Castells (1999) afirma que as empresas, de um modo geral,

mudaram seu modelo organizacional para se adaptarem às condições de imprevisibilidade

surgidas com a rápida transformação econômica e tecnológica do atual ambiente de negócios.

Essas mudanças implicaram numa profunda transformação intraorganizacional caracterizada

pela substituição da burocracia vertical para a empresa horizontal, tendo como principais

características:

− organização em torno do processo, não da tarefa;

− hierarquia horizontalizada;

− gerenciamento em equipe;

− medida de desempenho pela satisfação do cliente;

− recompensa com base no desempenho da equipe;

− maximização dos contatos com fornecedores e clientes;

− informação e treinamento de pessoal em todos os níveis.

Para o autor, essa transformação do modelo corporativo ocorreu em função do

surgimento da “produção enxuta” na década de 1980, como uma expressão direta da

reestruturação capitalista para superar a crise de lucratividade dos anos 70. Esta “produção

enxuta” dependia fundamentalmente da economia de mão-de-obra, usando uma combinação

de automação, controle computadorizado e terceirização dos trabalhos.

Observa-se, portanto, que para operar na nova economia global, caracterizada pelo

acirramento da competição através da utilização sistemática de novas tecnologias e grande

28

capacidade de redução de custos, as grandes empresas foram forçadas a tornarem-se mais

efetivas e flexíveis do que eficientes e econômicas.

Destarte, observa-se que as empresas estão deixando de ser sistemas relativamente

fechados para se tornarem sistemas cada vez mais abertos, interagindo com o ambiente no

qual estão inseridas, o que torna suas fronteiras mais permeáveis e, em muitos casos, difíceis

de identificar.

Segundo Leite (2004, p. 211),

Termos como parceria, competências essenciais, alianças estratégicas, outsourcing, cadeia de valor, rede de valor, cadeia produtiva, cadeias de suprimentos e redes virtuais são comuns no atual ambiente de negócios. Esses termos indicam a busca por configurações integradas, que envolvam as empresas num arranjo interempresarial e possibilite uma atuação mais apropriada ao contexto das necessidades impostas por um mercado competitivo e globalizado.

Desta forma, para que as empresas obtenham as condições necessárias de

sobrevivência no atual contexto organizacional, é necessário que elas adquiram a capacidade

de prever as mudanças e de reagir rapidamente às suas implicações, ao mesmo tempo em que

desenvolvam antecipadamente suas estratégias, tornando-se imprescindível a criação de novas

ferramentas e mecanismos para as práticas organizacionais.

Portanto, nesse atual ambiente de negócios caracterizado por sua dinâmica complexa,

a sobrevivência empresarial torna-se função da capacidade de interagir associativamente com

fornecedores, clientes e concorrentes. As redes organizacionais surgem, nesse ambiente, com

o objetivo de reduzir riscos e incertezas ao organizar as atividades econômicas por meio da

coordenação e cooperação entre empresas.

Conclui-se, deste modo, que nesse atual ambiente de negócios e gestão, torna-se

necessário o surgimento de novos formatos organizacionais que proporcionem vantagens

competitivas e avanços em processos gerenciais, informacionais e tecnológicos, e rompam

com o tradicional modelo de gestão, uma vez que este não atende mais às exigências deste

atual ambiente de negócios e gestão, característico da economia informacional e global.

29

2.2 Novos Formatos Organizacionais

Os novos formatos organizacionais característicos da era do conhecimento estimulam

os processos de aprendizagem coletiva, cooperação e dinâmica inovativas. Segundo Lastres et

al (2002), tais formatos, por um lado, ressaltam a tendência à maior integração das diferentes

funções e unidades pesquisa, produção, administração, marketing, etc. de uma mesma

organização. De outro, destacam-se os novos padrões de cooperação e competição entre os

diversos agentes políticos, sociais e, sobretudo, econômicos, interligados no mundo

globalizado.

Castells (1999) apresenta as principais tendências de evolução organizacional. A

primeira e mais abrangente é a transição do sistema de produção em massa, que ficou muito

rígido e dispendioso em face das características da nova economia, para a produção flexível,

que passa a atender às variações do mercado (flexibilidade do produto) e às transformações

tecnológicas (flexibilidade do processo).

A segunda tendência apresentada é a crise da grande empresa e a flexibilidade das

pequenas e médias empresas como agentes de inovação e fonte de criação de empregos. O

autor afirma que as empresas de pequeno e médio porte parecem ser formas de organização

bem adaptadas ao sistema produtivo flexível da economia informacional, porém o seu

renovado dinamismo surge sob o controle das grandes empresas que permanecem no centro

da estrutura de poder econômico na nova economia global, o que permite observar a crise do

modelo corporativo tradicional baseado na integração vertical e no gerenciamento funcional

hierárquico.

A terceira evolução diz respeito a novos métodos de gerenciamento, a maior parte

deles oriunda de empresas japonesas, caracterizados pelo enorme sucesso em produtividade e

competitividade. Vale ressaltar que a estabilidade e complementaridade das relações entre a

empresa principal e a rede de fornecedores no “Toyotismo” são extremamente importantes

para a implementação desse modelo, o que permite maior diferenciação dos componentes de

trabalho e capital da unidade de produção.

Duas outras formas de flexibilidade organizacional na experiência internacional são,

do mesmo modo, consideradas como tendências por Castells (op. cit.), caracterizadas por

conexões entre empresas: o modelo de redes multidirecionais posto em prática por empresas

de pequeno e médio porte e o modelo de licenciamento e subcontratação de produção sob o

30

controle de uma grande empresa. O autor apresenta também um modelo organizacional que se

refere à interligação de empresas de grande porte, conhecido como alianças estratégicas.

Lastres et al (op. cit) enfatizam que esses novos formatos organizacionais que

privilegiam a interação e a atuação conjunta dos mais variados agentes como redes,

arranjos e sistemas produtivos e inovativos vêm-se consolidando como os mais adequados

para promover o aprendizado intensivo e a geração de conhecimento e inovações. Além disso,

tais formatos detêm elevado potencial de, ao mesmo tempo, mobilizar e proteger as

capacitações e, sobretudo, os conhecimentos tácitos acumulados.

Ainda nessa mesma linha, Leite (2004) afirma que os novos arranjos empresariais são

formados com o objetivo de se manterem mais fortes e sobreviverem num mercado altamente

competitivo e exigente. Desta forma, as relações estabelecidas entre as empresas nesse

cenário tornaram-se mais cooperativas que competitivas, fortalecendo-se num sistema

integrado por parcerias e sinergias. A autora conclui que, nesse atual ambiente de negócios, a

gestão isolada, que concentra numa única empresa todas as etapas da produção, é substituída

pela gestão compartilhada, a qual admite a necessidade das parcerias e de cooperação.

A aglomeração de empresas e o aproveitamento das sinergias coletivas geradas por

suas interações e delas com o ambiente onde se localizam vêm, de fato, fortalecendo suas

chances de sobrevivência e crescimento, constituindo-se em importante fonte geradora de

vantagens competitivas duradouras. A participação em tais formatos organizacionais é

estratégica para empresas de todos os tamanhos, mas, em especial, empresas de pequeno

porte, ajudando-as a superar barreiras em seu crescimento e a produzir e comercializar seus

produtos em mercados nacionais e até internacionais.

Cândido (2001) aponta que, nas atuais características do ambiente organizacional, as

empresas desempenham tarefas caracterizadas por uma grande necessidade de processar

informações, demandantes de diferentes recursos especializados, contato com os clientes, alto

grau de customização, entre outros aspectos. Desta forma, observa-se que, nesse cenário, as

empresas funcionam melhor quando atuam de forma associativa, coordenando e integrando as

empresas que fazem parte de um canal, tornando-as aptas a responder com flexibilidade,

eficiência e eficácia às mudanças contínuas do ambiente.

Kanter (2000) também apresenta uma visão sobre as opções e exigências aos quais as

organizações estão submetidas no atual cenário corporativo, apontando para a importância das

diversas formas de relacionamentos através de alianças, parcerias e colaboração externa sob a

31

forma de redes cada vez mais flexíveis, o que ajudará as empresas a manter as condições de

competitividade e crescimento, uma vez que nenhuma organização poderá controlar,

isoladamente, todos os recursos ou criar todos os canais com a rapidez necessária.

Assim, busca-se a reorganização das relações ao longo das diversas cadeias

produtivas, a construção de alianças e parcerias entre empresas e o desenvolvimento de

arranjos produtivos espacialmente localizados, como respostas a demandas por melhor

alocação de recursos, por alavancagem mais eficaz de competências diferenciadas e por maior

flexibilidade e agilidade, necessárias para o atingimento de novos patamares de

competitividade aos quais, individualmente, as empresas não têm condições de atender.

Desta forma, os novos formatos organizacionais nascem para enfrentar a incerteza que

surge em função da dinâmica e complexidade do ambiente econômico, institucional e

tecnológico das empresas e sua interferência na gestão empresarial e têm como principal

característica o foco na associação. Sejam eles: alianças estratégicas, parcerias, fusões e

aquisições, formação de consórcios e joint ventures entre empresas, redes empresariais,

aglomerados, entre outros.

Os novos formatos organizacionais podem surgir ao longo da cadeia produtiva ou da

cadeia de suprimentos, com o objetivo de gerar valor por toda a cadeia. Assim, torna-se

necessário distinguir esses conceitos para que eles não sejam confundidos ao longo deste

trabalho.

2.2.1 Cadeia produtiva, cadeia de valor, sistemas de valores, cadeia de suprimentos e rede de

valor

Segundo Pires (2004), o termo cadeia produtiva é geralmente usado para referir-se ao

conjunto de atividades que representam genericamente determinado setor industrial, enquanto

que Alvarez, Proença e Aderez (2002) definem o conceito de cadeia produtiva como sendo

“[...] o conjunto de atividades que se articulam progressivamente desde os insumos básicos

até o produto final, incluindo distribuição e comercialização, constituindo-se em elos de uma

corrente”. Desta forma, o conceito de cadeia produtiva costuma ser confundido ou utilizado

de forma indistinta com o conceito de cadeia de suprimentos. Uma cadeia de suprimentos

pode fazer parte de uma ou de várias cadeias produtivas, envolvendo todas as atividades

associadas com o movimento de bens, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final.

32

Por outro lado, a expressão cadeia de valor é freqüentemente utilizada no contexto do

gerenciamento da cadeia de suprimentos, algumas vezes de forma genérica e até mesmo

confusa. A origem do termo cadeia de valor é atribuída ao trabalho de Porter que defendia que

para se compreender os elementos chaves para uma vantagem competitiva devem-se analisar

as várias atividades executadas na cadeia de valor de uma empresa e o modo como elas

interagem. (PIRES, 2004).

Focado nas atividades, Porter (1989) reforça os seus argumentos da distinção da

empresa pelas atividades que ela executa com o conceito de cadeia de valores, representado

na Figura 3.

Figura 3: cadeia de valores genérica, Porter (1989)

Assim, a cadeia de valores permite desagregar a empresa de maneira a elencar aquelas

atividades que têm relevância estratégica. Conforme pode ser observado na figura, a cadeia de

valores genérica está subdividida em atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, gerência

de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, e aquisição) e, em atividades primárias

(logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço).

O autor também enfatiza que, nesse sentido, num mesmo segmento industrial as

cadeias de valores de empresas concorrentes diferem porque elas são reflexos de sua história,

de sua estratégia, de seu método de implementação de sua estratégia e da economia básica das

atividades inerentes.

Analogamente, ainda Porter (op. cit.) amplia o conceito de cadeias de valores com a

introdução de um outro: o conceito de sistemas de valores. Os sistemas de valores estão

representados na Figura 4, a qual mostra as interdependências existentes entre as cadeias de

33

uma empresa e uma única indústria, bem como, numa empresa diversificada. Sem dúvida,

tanto a extensão da integração e/ou coordenação das atividades dentro da empresa como

interempresas (que compõem um sistema de valores) são fontes essenciais para a obtenção da

vantagem competitiva. Isto significa dizer que a vantagem competitiva pode ter muitas

origens, quer seja na própria empresa, quer sejam nos vários elos da cadeia, desde que as

atividades de cada empresa estejam alinhadas e coerentes com a estratégia competitiva

adotada.

Figura 4: sistemas de valores, Porter (1989)

Considerando a pesquisa realizada em diferentes publicações, diversos autores

definem cadeia de suprimentos como: “...um conjunto de três ou mais entidades

(organizações ou indivíduos) envolvidos diretamente nos fluxos de produtos, serviços,

financeiros e/ou de informações à montante e à jusante, desde o fornecedor até o

consumidor.” (MENTZER et al, 2001).

Bovet e Marta (2001) definem rede de valor como um modelo de negócios que utiliza

os conceitos de cadeia de suprimentos integrada para obter maior satisfação do cliente e a

lucratividade da empresa. Eles ainda enfatizam que rede de valor é um novo modelo de

negócios que alavanca as operações e as escolhas dos clientes a fim de direcionar as

vantagens estratégicas. Desta forma, segundo os autores, a empresa (ou unidade de negócios)

que cria a rede de valor é o círculo concêntrico a envolver o cliente, controlando os pontos de

34

contato, acessando as informações sobre o cliente, alimentando o relacionamento e obtendo a

sua satisfação por meio de serviço e apoio digitalmente integrados, ao mesmo tempo em que

administra a rede de fornecedores para garantir o cumprimento rápido, com uma boa interação

custo-benefício.

Neste estudo, o foco está em alguns dos novos formatos organizacionais que surgem

ao longo da cadeia de suprimentos com o objetivo de otimizar a estrutura e o funcionamento

da cadeia de suprimentos por meio da geração de valor ao longo do canal. Este aspecto será

melhor detalhado em outra seção deste texto. A seguir, destacam-se os conceitos, tipologias e

modelos de redes interorganizacionais, apresentados como novos formatos organizacionais,

que visam obter níveis crescentes de competitividade e capacidade de prosperar, por meio da

interação desenvolvida entre as empresas interligadas, no sentido de criar maior proximidade

e interdependência mediante o desenvolvimento de mecanismos de cooperação, transferência

de conhecimentos, complementaridade e exploração de sinergias.

2.3 Conceitos, Tipologias e Modelos de Redes Interorganizacionais

Durante muitos anos na história da sociedade as redes foram suplantadas como

ferramentas de organização capazes de congregar recursos em torno de metas centralmente

definidas, alcançadas através da implementação de tarefas em cadeias de comando, controles

verticais e racionalizadas, tais como as hierarquias centralizadas do feudo do poder e da

produção. Atualmente, com a introdução e o avanço das tecnologias da informação e

comunicação – TIC’s, foi permitido às redes exercerem sua flexibilidade e adaptabilidade,

afirmando sua natureza revolucionária. O uso dessas tecnologias permite, ao mesmo tempo, a

coordenação de tarefas e a administração da complexidade, resultando numa combinação

nunca antes vista de flexibilidade e desempenho de tarefa, de tomada de decisão coordenada e

execução descentralizada, de expressão individualizada e comunicação global, horizontal, que

fornece uma forma organizacional superior para a ação humana (CASTELLS, 2003).

Uma rede é um conjunto de nós interconectados e sua formação é uma prática humana

muito antiga, porém, no atual cenário mercadológico as redes ganharam novos contornos

transformando-se em redes de informação energizadas pela Internet. Segundo Castells (op.

cit.) as redes têm vantagens extraordinárias como ferramentas de organização em virtude de

sua flexibilidade e adaptabilidade inerentes, características essenciais para se sobreviver e

35

prosperar num ambiente de rápida mutação. Daí, a disseminação de redes em todos os

domínios da economia e da sociedade, desbancando corporações verticalmente organizadas e

burocracias centralizadas e superando-as em desempenho.

A aplicação dos conceitos de redes nas organizações surgiu a partir do reconhecimento

da importância do ambiente, do contexto e de determinadas contingências que cercam as

estruturas organizacionais, tendo como princípios fundamentais: a interação, o

relacionamento, a ajuda mútua, o compartilhamento, a integração e a complementaridade.

(CÂNDIDO, 2001).

Fleury e Fleury (2005) afirmam que, diferentemente de uma cadeia produtiva que se

estrutura a partir de uma relação de comando, há empresas que se organizam em relações

horizontais, em que há uma simetria de poder e, com o desenvolvimento de acordos de

interesse mútuo, estabelecem-se alianças estratégicas, nas quais há o compartilhamento de

informações e de recursos para atingir objetivos de interesse comum, formando um novo

arranjo organizacional conhecido como organizações em redes.

Nesse contexto, Nakano (2005) define redes interempresariais como formas de

organização da atividade econômica através de ações de coordenação e cooperação entre

empresas, baseadas ou não em contratos formais. Do ponto de vista econômico, as redes se

posicionam entre as empresas e os mercados. O autor afirma que a formação de redes pode ser

motivada por diversos fatores, a saber:

1. a imposição legal ou uma instância superior, como no caso de certas linhas de

financiamento, às quais é permitido acesso somente a consórcio entre empresas e

instituições de pesquisa;

2. quando uma organização procura exercer controle sobre outra ou sobre os seus

recursos de outra organização;

3. quando as relações são estabelecidas por organizações que compartilham objetivos

comuns, iniciando relações de cooperação e coordenação;

4. a necessidade de maior eficiência interna, buscando estabelecer relações com outras

empresas para reduzir seus custos de transação;

5. a busca por estabilidade, em face das incertezas do ambiente competitivo,

estabelecendo relações que diminuam sua vulnerabilidade;

36

6. quando uma organização busca melhorar tanto sua reputação e imagem quanto sua

visibilidade e prestígio através do estabelecimento de relações com organizações

aceitas e respeitadas em seu meio.

Nesse mesmo contexto, Nohria apud Cândido (2001) aponta três razões para a

utilização da abordagem de redes no ambiente organizacional, a saber: 1) a emergência de um

novo padrão de competitividade, fazendo com que as organizações busquem ao invés de

relações competitivas, relações colaborativas que as unam em redes de interligações laterais e

horizontais tanto internamente com externamente; 2) os recentes desenvolvimentos no campo

da tecnologia da informação proporcionando uma revolução de amplo escopo nos arranjos,

operações e interligações das organizações em todo o mundo e; 3) o amadurecimento de redes

como disciplina acadêmica.

Ainda segundo o mesmo autor, estudar a perspectiva de redes e a sua utilização como

caminho para estudar as organizações se deve ao fato de que a maioria dos autores, dentro da

“teoria das redes”, considera que as organizações se situam em redes sociais e devem ser

analisadas como tais. Desta forma, a estrutura de qualquer organização deve ser entendida e

analisada em termos de redes múltiplas de relações internas e externas.

A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional pode ser melhor

visualizada na Figura 5. Nela são apresentadas as origens dos conceitos de redes sociais; os

princípios que regem a formação dessas redes; as perspectivas de formação de redes que

podem ser intraorganizacionais, interorganizacionais e se subdividem em redes e alianças,

elencando as diversas formas que cada tipo pode assumir, assim como os tipos característicos

da interação entre as redes e as alianças; e, por último, as redes intrapessoais. No caso

específico deste trabalho, o objeto de estudo é classificado com uma Rede de Relacionamento,

dada as características da rede em estudo.

37

Figura 5: A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional, Cândido e Abreu (2000).

Castells (2003) aponta que, no final do século XX, três processos independentes se

uniram, dando início a uma nova estrutura social predominantemente baseada em redes, quais

sejam: as exigências da nova economia por flexibilidade administrativa e por globalização do

capital, da produção e do comércio; as demandas da sociedade, em que os valores da

liberdade individual e da comunicação aberta tornaram-se supremos; e os avanços

extraordinários na computação e nas telecomunicações possibilitados pela revolução

microeletrônica.

Cândido (2001) define uma rede interorganizacional como uma estrutura

organizacional, na qual podem participar empresas que, devido a limitações de ordem

38

dimensional, estrutural e financeira, não podem assegurar as devidas condições de

sobrevivência e desenvolvimento, formando uma estrutura celular não rigorosa e composta de

atividades de valor agregado que, constantemente, introduzem novos materiais e elementos.

Estas redes podem existir simplesmente para a troca de informações bem como para serem

envolvidas em um processo de atividades conjuntas. Fleury e Fleury (2005) afirmam que, no

processo de formação de redes interorganizacionais, a posição de cada empresa é função do

tipo de competências e conhecimentos por ela dominados.

De acordo com Amato Neto (2000), três variáveis são determinantes na formação das

redes de empresas: a diferenciação, a interdependência interfirmas e a flexibilidade. A

diferenciação, quando relacionada a uma rede, pode prover seus benefícios inovadores a todos

os seus participantes. Já a interdependência interfirmas traduz-se por um mecanismo que

efetivamente prediz a formação de redes e que, por isso mesmo, é adotado como uma unidade

organizacional. A flexibilidade, tanto no aspecto inovador e produtivo, como no próprio

aspecto organizacional, é uma das maiores propriedades das redes, já que algumas podem

auto-arranjar-se de acordo com suas contingências e necessidades.

No conceito de redes interorganizacionais, a empresa não é analisada isoladamente,

mas sim dentro de um contexto que envolve uma ou mais empresas atuando de forma

interativa, integrada, podendo compartilhar recursos, pessoas, tecnologias, com uma única

forma de atuação e uma mesma estratégia. Nakano (2005) aponta que redes de cooperação

interempresarial têm sido apontadas como o novo locus da inovação, ambiente onde o

conhecimento pode ser gerado e disseminado de forma mais eficiente e rápida.

Alguns autores apontam a eficiência coletiva como um dos principais benefícios da

formação de redes interorganizacionais, a qual gera a competitividade sistêmica e contribui

para o desenvolvimento local, visto que se aproveita das experiências, dos recursos, enfim,

das potencialidades locais para gerar as competências locais e, unindo-se processos de

inovação, dá-se continuidade a esse circuito de desenvolvimento.

De um modo geral, segundo Cândido (op. cit.), as redes interorganizacionais podem

apresentar as diversas formas de acordo com a quantidade de elementos que as constituem,

com a correlação existente entre os seus componentes e com os procedimentos de

formalização, conforme mostra o quadro a seguir.

39

Propriedades Classificação

Quantidade de elementos Bilateral

Multilateral

Correlação entre os componentes Homogênea

Heterogênea

Procedimentos de formalização Formal

Informal

Quadro 2: Classificação de redes interorganizacionais, adaptado de Cândido (2001).

Em seu trabalho, Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernadez (2004) propõem que

para a definição da tipologia de redes de empresas devem ser levados em consideração quatro

indicadores: 1) direcionalidade descreve a direção das relações entre as partes que compõem

a rede; 2) localização; 3) formalização define a forma de constituição da rede; 4) poder

ressalta a existência de hierarquias de poder que se fazem presentes na maioria das redes. O

quadro na seqüência evidencia esta tipologia.

Indicadores Tipologia

Direcionalidade Vertical

Horizontal

Localização Aglomerada

Dispersa

Formalização Base contratual

Base não-contratual

Poder Orbital

Não-orbital

Quadro 3: Tipologia de Redes, adaptado de Hoffman et al (2004).

Por outro lado, Britto apud Junges (2004), classifica as propriedades internas das redes de

firmas, a saber:

Propriedades Classificação

Cooperação técnico-produtiva Eficiência operacional

Flexibilidade produtiva

Coordenação inter-organizacional Eficiência da coordenação

Flexibilidade inter-organizacional

Coordenação tecnológica Capacidade de processar informações

Integração de capacitações inovativas

Quadro 4: Propriedades internas das redes de firmas, adaptado de Brito (apud JUNGES, 2004).

40

A literatura tem destacado a importância de redes interorganizacionais, de toda ordem,

para os países e regiões, especialmente em termos de eficiência coletiva e competitividade

sistêmica alcançadas por esses tipos de arranjos produtivos. Os autores Wegner, Wittmann e

Dotto (2006) ressaltam que um volume crescente de pesquisas está confirmando benefícios

das redes empresas, tais como: a aprendizagem de habilidades; aquisição de conhecimentos,

ganhos de legitimidade, status e melhorias da performance financeira e de gestão. As redes

podem estimular a negociação, aumentando o volume de compras resultando numa redução

de custos de negociação e preços de compras. A participação em redes também oferece a

vantagem da visibilidade das empresas junto ao público consumidor.

Segundo Amato Neto (2000), a cooperação empresarial viabiliza um conjunto de

oportunidades, como a combinação de competências entre as empresas, divisão de ônus

referentes à realização de pesquisas ou desenvolvimentos, compartilhamento de custos e

riscos relativos à exploração de novos mercados, possibilitando ainda oferecer uma maior

diversidade nas linhas de produtos e o fortalecimento do poder de compra.

Nakano (2005) afirma que participar de uma rede exige determinadas competências

organizacionais, uma vez que o trabalho de cooperação envolve assuntos como a definição de

autoridade para a tomada de decisão dentro da rede, o estabelecimento dos limites de

cooperação, das responsabilidades e dos direitos legais, o acordo sobre as regras gerais para a

rede, além de exigir de cada organização participante normas e procedimentos internos para

lidar com seus parceiros. Desta forma, conclui-se que a participação em uma rede envolve o

desenvolvimento de competências administrativas por parte de cada organização envolvida e

que essas competências podem ser acumuladas através da experiência.

Destacam-se, a seguir, os principais tipos de redes interorganizacionais, identificados

por alguns dos principais estudiosos do tema.

2.3.1 Principais Tipologias e Classificação de Redes

O conceito de redes entre empresas é importante para analisar o papel dos seus

diversos agentes, entretanto, este conceito não é fácil de ser operacionalizado, uma vez que as

redes organizacionais sofrem um conjunto de variações e aplicações que dependem do tipo de

ambiente no qual estão inseridas, em termos de pressões ambientais, pessoas, estratégias,

estrutura e tecnologia. Devido a estas dificuldades, alguns estudiosos do tema afirmam que

41

existem várias formas de classificar as redes, desde as mais genéricas até as mais específicas.

A seguir destacam-se as tipologias apresentadas por alguns dos estudiosos no tema.

Cândido (2001), em seu estudo bibliográfico, destaca algumas classificações e

tipologias de redes, conforme descrição que se segue no Quadro 5.

Tipologia Ano Aplicação

Ernst 1994 A maioria das atividades econômicas nos setores mais importantes é organizada em cinco tipos diferentes de redes: redes de fornecedores, redes de produtores, redes de clientes, redes de coalizões-padrão, redes de cooperação tecnológica;

Garofoli 1993 Classifica as redes quanto à definição de políticas mais adequadas de apoio, considerando a dimensão espacial. Desta forma, são propostas quatro configurações possíveis de redes entre empresas: a) redes hierarquizadas espacialmente descentralizadas; b) redes hierarquizadas espacialmente centralizadas; c) laços de cooperação entre firmas espacialmente centralizadas (distritos industriais); d) laços de cooperação entre firmas espacialmente descentralizadas (alianças estratégicas).

Laumann, Galaskiewicz & Mardsen

1978 Propõe redes relacionadas ao processo de formação, baseado em dois princípios, a competição e a cooperação (contingente e mandada).

Lipnack e Stamps 1994 As redes são divididas em níveis de organização seguindo uma certa hierarquia, importância e complexidade dentro do contexto organizacional, passando de um contexto mais interno e atuação mais restrita para um contexto externo e atuação mais genérica.

Quadro 5: Tipologias de redes apresentadas no estudo Bibliográfico de Cândido (2001)

No estudo de Zaleski Neto (2000), os principais tipos de redes que constam são

apresentados Quadro 6.


Laumann, Galaskiewics e Mardsen

1978 Rede competitivas e cooperativas (cooperação contingente e cooperação mandada)

Rede Piore e Sabel 1984 Reinos (pequenos fornecedores de grandes clientes, formando cadeia de fornecedores vertical) e repúblicas (rede de pequenos fornecedores em redes horizontais, sem a liderança de uma determinada firma)

Rede de Campi e Fornieles

1992 Formas diferentes de cooperação entre as empresas – transações complementares; grupos organizados em torno de um núcleo comum e hierárquico; empresas com descentralização independente (distrito comercial) e cooperação e coordenação em nível transacional (associações com fins definidos em termos de formação de redes)

Rede de Cameron 1993 Redes flexíveis com os seguintes critérios: 1) objetivos: a) criadora de fatores (canalizar esforços coletivos) e b) produtoras (especializações no processo e no produto e provisão de instalações e equipamentos comuns); 2) formas híbridas: empresas líderes com presença de pequenas empresas liderando temporariamente e fazendo o papel de broker;

Rede de Bosworth e Rosenfeld

1993 a) redes verticais e; b) redes horizontais. Existem os brokers, isto é, agentes intermediários na construção de novas redes empresariais

Rede de Cook e Barry 1995 Campeão(ões) – uma organização ou indivíduo que organiza as ações e os esforços para que a questão tratada na rede seja bem-sucedida

Rede de Sommers 1998 Redes duras (pequenas empresas que cooperam) e redes leves (grandes redes frouxas com firmas do mesmo setor)

Quadro 6: Tipologias de redes apresentadas no estudo bibliográfico de Zaleski Neto (2000)

42

Ainda segundo Zaleski Neto (2000), existem, em determinadas redes flexíveis, os

brokers, os facilitadores e os campeões. Os brokers são agentes intermediários dentro da rede

e que cooperam na formação de novas redes, auxiliando principalmente as pequenas e médias

empresas na fase inicial de implantação. Os facilitadores são consultores especialistas

pertencentes a alguma organização que faça parte da rede e, prestam serviços às empresas. E

os campeões, que são organizações ou indivíduos que desempenham o papel de canalizadores

de recursos e esforços para projetos bem sucedidos. Apóiam, especialmente, pequenas e

médias empresas assim como a formação de redes interorganizacionais. O objeto de estudo

deste trabalho são as redes flexíveis com a participação de brokers.

O Quadro 7 apresenta as várias tipologias de redes de empresas consideradas por

Olave e Amato Neto (2005).


Grandori e Soda 1995 Redes Sociais: simétricas e assimétricas

Redes Burocráticas: simétricas e assimétricas

Redes Proprietárias: simétricas e assimétricas

Casarotto e Pires 1998 Redes top-down: subcontratação, terceirização, parcerias

Redes flexíveis: consórcios

Wood Jr. e Zuffo 1998 Estrutura modular: cadeia de valor e terceirização das atividades de suporte

Estrutura virtual: liga temporariamente rede de fornecedores

Estrutura livre: de barreiras, define funções, papéis, tarefas

Corrêa

Verri

1999

2000

Rede estratégica: desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as atividades

Rede linear: cadeia de valor (participantes são elos)

Rede dinâmica: relacionamento intenso e variável das empresas entre si

Porter 1998 Cluster: concentração setorial e geográfica de empresas. Caracterizado pelo ganho de eficiência coletiva.

Bremer

Goldman et al

1996

1995

Empresa virtual: pontos de vista institucional e funcional

Institucional: combinação das melhores competências essenciais de empresas legalmente independentes

Funcional: concentração em competências essenciais coordenadas através de uma base de tecnologia da informação

Hoffmann, Molina-Morales e Martinez-Fernandez

2004 Direcionalidade: Redes Verticais e Redes Horizontais

Localização: Redes Aglomeradas e Redes Dispersas

Formalização: Redes de Base Contratual e Redes de Base Não Contratual

Poder: Redes Orbitais e Redes Não-Orbitais

Quadro 7: Tipologias de consideradas por Olave e Amato Neto , adaptado de Olave e Amato Neto (2007)

A formação de redes entre empresas se dá, inicialmente, com o objetivo de reduzir

incertezas, organizando atividades econômicas através da coordenação e cooperação entre

empresas. Olave e Amato Neto (2005) afirmam que na formação de redes entre empresas

(PMEs), existe a possibilidade de estas configurarem-se como redes flexíveis de pequenas e

médias empresas, como clusters de empresas (agrupamentos), redes de cooperação,

43

organizações virtuais, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, dentre outras formas de

atuação empresarial baseados na prática de princípios de redes sociais.

A seguir são apresentados os principais modelos de redes interorganizacionais

abordados na literatura. Tais modelos diferem dessas tipologias por terem um caráter mais

prescrito e menos descrito, ao propor metodologias para sua aplicação.

2.3.2 Principais Modelos de Redes Interorganizacionais

O modelo de organizações em redes proposto por Miles & Snow (1986, 1992) sugere

que as empresas mantêm uma relação de interdependência e inter-relacionamento. O eixo

principal deste modelo são empresas centrais que funcionam como elemento de conexão de

uma dinâmica gama de relacionamentos entre demais elementos, os quais são ativados quando

necessitados por projetos específicos, cada uma delas com funções bem definidas, buscando a

sinergia ao estabelecer estratégias específicas para funções principais, como mostra o Quadro

8.

Estratégia Principal Função Principal

Prospectoras Desenhistas, Projetistas

Defesensoras Produtoras

Analisadoras Fornecedores/Distribuidores

Quadro 8: Papéis dos atores internos do modelo de redes interorganizacionais, adaptado de Miles & Snow (1986)

Em 1992, Miles e Snow propuseram novas estruturas para as organizações em rede, ao

identificar que as empresas a partir dos anos 80 passaram a atuar em um ambiente de negócios

cada vez mais competitivo, o que forçou as empresas a adotarem estruturas mais flexíveis do

tipo redes, nas quais as empresas deixam de ser integradas verticalmente e passam a firmar

alianças independentes com fornecedores e/ou distribuidores. Nesta perspectiva de

desagregação, os administradores passaram a utilizar contratos e acordos de troca para

ligarem-se a componentes externos sob a forma de ligações de vários tipos de estrutura de

redes.

O modelo de redes entre PME´s proposto por Perrow (1992) decorre em face das

mudanças ocorridas no contexto organizacional caracterizadas pela descentralização das

estruturas empresariais e formação de alianças, visto que, neste cenário, empresas

44

verticalizadas e burocráticas, ao exercer e/ou controlar todas as possíveis relações na sua

cadeia de valor e processo produtivo, não terão condições de sobreviver e prosperar. O

referido modelo aponta algumas razões para isto, dentre as quais uma que envolve

diretamente a participação das pequenas empresas no processo de flexibilização da produção

abrangendo:

− um mercado mutante e fragmentado, pequenas empresas fornecedoras têm mais

informação direta e atendem mais rapidamente às respostas às demandas do mercado

do que as unidades especializadas das grandes empresas;

− pequenas empresas têm pessoal mais hábil;

− a tecnologia de informação reduz o custo de transação, quando determinada empresa

busca os melhores fornecedores entre várias empresas. As grandes empresas tinham a

desvantagem de centralizar suas aquisições;

− mudanças tecnológicas são melhor absorvidas e viabilizadas em pequenas empresas;

− tarefas não especializadas em pequenas empresas reduzem a separação entre a

concepção e execução.

O modelo italiano de desenvolvimento regional através da formação de redes inter-

empresariais de PME's, apresentado por Casarotto e Pires (1998), surgiu na Itália, no final da

década de 70, com a evolução dos distritos industriais na região de Emília Romagna, situada

entre o nordeste e o centro da Itália. Nesta região, os setores econômicos eram compostos, em

sua maioria, por pequenas empresas agrupadas por setor. O rápido crescimento da região foi

obtido pelo desenvolvimento das suas indústrias de pequeno porte, através da associação e

concentração de empresas em setores e localidades específicas.

A causa principal do desenvolvimento destes agrupamentos estava relacionada a um

conjunto específico de características do contexto do ambiente local, dentre elas:

− proximidade geográfica de fornecedores de matéria prima, de equipamentos,

fabricantes de componentes, sub-empreiteiras e fabricantes dos produtos finais;

− especialização setorial;

− predominância de empresas de pequeno e médio porte;

− íntima colaboração entre as empresas;

− competição entre as empresas baseadas na inovação;

45

− uma identidade sócio-cultural que facilita relações de confiança entre todos os

envolvidos;

− organizações ativas de auto-ajuda e apoio do poder público, através de políticas

governamentais específicas.

Além desses modelos de redes interorganizacionais, Quinn, Anderson e Finkelstein

(2001) apresentam as formas de organização em rede, descrevendo as características das

organizações em redes de acordo com quatro dimensões intelectuais que distinguem melhor

cada uma das formas, são elas: a) local de intelecto: principal esfera dentro da rede onde

reside o profundo conhecimento de suas disciplinas fundamentais; b) local da novidade:

lugar(es) principal(is) no(s) qual(is) o intelecto é convertido para soluções inovadoras; c)

modo de ligação: direção do fluxo de informações e como o local do intelecto e o local das

novidades são conectados; d) fonte de alavancagem: como o empreendimento alavanca sua

base de know-how. Essas formas são descritas a seguir.

2.3.3 Formas de Organizações em Rede

Observa-se que a emergência da estrutura em redes advém da necessidade de reação

rápida com eficiência, acelerando na medida em que o modelo capitalista moveu-se da

produção em massa para a produção baseada no conhecimento e na inovação. Desta forma,

Quinn, Anderson e Finkelstein (2001) afirmam que, embora o termo “organizações em rede”

tenha sido utilizado de muitas maneiras diferentes, tornando-se difícil identificar o seu

conceito, a desburocratização é um tema de consenso para aqueles que descrevem redes como

uma nova forma de organização, uma vez que as relações laterais são mais importantes que as

verticais e as hierarquias são ou muito horizontais ou desaparecem totalmente, como mostra

os modelos anteriormente apresentados.

Os autores identificam cinco formas de organizações em rede, a saber: infinitamente

plana, invertida, teia de aranha, aglomerada e raios de sol.

As organizações infinitamente planas possuem no ponto central da rede uma forma

altamente especializada de intelecto. O conhecimento, neste sentido, flui do centro para os

nódulos, no quais o know how do especialista será aplicado. A fonte de alavancagem é

multiplicativa. Neste tipo de organizações em rede, cada nódulo opera independentemente,

46

sem haver a necessidade de intensa comunicação entre os nódulos, sendo o agente central

quem desempenha o papel de fornecedor e coordenador das informações. É necessário haver

freqüentemente uma equipe ou organização aglomerada que transmita informação intangível

do centro para os nódulos, que treine os indivíduos em novas tarefas e que proporcione um

nível de profissionalismo de que os nódulos carecem quando confrontados com desafios. A

Figura 6 apresenta este tipo de organização em rede.

Figura 6: A organização infinitamente plana (QUINN et al, 2001)

As organizações invertidas têm como foco principal de intelecto os nódulos

contatando os clientes. O ponto de novidade está nos nódulos, os quais são profissionais e

auto-suficientes. Os locais de intelecto e novidade estão nos mesmos pontos. Quando o know

how se dispersa, geralmente o faz informalmente de nódulo para nódulo – ou formalmente do

nódulo para o centro. A alavancagem desta forma de organização é distributiva. O papel da

estrutura de suporte é proporcionar logística de suporte especialmente solicitado aos nódulos e

aliviá-los de detalhes administrativos.

Figura 7: A organização invertida (QUINN et al, 2001)

Já a organização “teia de aranha” é uma rede verdadeira. Nesta forma, não há

hierarquia interferente ou centro emissor de ordens entre os nódulos, desta forma, o local de

intelecto é altamente disperso, localizado mais nos nódulos de contato. O ponto de novidade é

um projeto ou um problema que requer a íntima interação entre os nódulos ou a procura de

outros que possuam conhecimentos e habilidades especiais de que necessitam. Este forma de

organização emerge quando nódulos altamente dispersos contêm um alto nível de intelecto

especializado, no entanto, para efeito de eficiência para com clientes, eles precisam interagir

uns com os outros direta e freqüentemente. A fonte de alavancagem é exponencial. O

principal exemplo desta forma de organização é a Internet.

47

Figura 8: A organização “teia de aranha” (QUINN et al, 2001)

A organização aglomerada assemelha-se superficialmente a “teia de aranha”, uma

vez que o know how é transportado de nódulo para nódulo. Porém, o local de intelecto reside

em aglomerados não muito definidos, que normalmente executam alguma atividade

permanente e que requerem profundas competências em disciplinas específicas. O ponto de

novidade ocorre quando uma equipe aglomerada cruzada precisa ser formada para atacar um

problema, e o modo de ligação é de aglomerado para equipe. A fonte de alavancagem é

aditiva, a equipes geralmente se juntam à soma de know how dos aglomerados.

Figura 9: A organização aglomerada ( QUINN et al, 2001)

Por último, encontra-se a organização “raios de sol”. Esta forma é tecnicamente, uma

rede, mas que, por motivos especiais, as unidades organizacionais estão sob a mesma

propriedade compartilhada. As organizações “raios de sol” são geralmente entidades criativas

que deslocam unidades mais permanentes, embora separadas, de suas matrizes, como estrelas

cadentes. Nesta forma de organização, o local de intelecto está dividido. O centro é a essência

da competência intelectual e os nódulos, que são unidades de negócios separados, são o local

de conhecimento especializado de mercado e produção. Estes são também o local da

novidade. O movimento do intelecto é tipicamente do centro para fora em direção aos

nódulos. A fonte principal de alavancagem é sintética.

48

Figura 10: A organização “raios de sol”( QUINN et al, 2001)

Em face das características das formas de organização em rede supracitadas e

analisando os conceitos, características e formas de atuação dos brokers em redes

empresariais, os autores Oliveira e Cândido (2006) afirmam que o local de intelecto nas redes

que atuam com a participação de um broker situa-se na estrutura central, especificamente

onde o broker se encontra, pois este é o detentor das informações e conhecimentos essenciais

às operações da rede, fornecendo e coordenando as informações entre os agentes da cadeia

produtiva, dando suporte as varejistas na escolha de mix de produtos, marketing e promoção,

apóio logístico, dentre outros serviços oferecidos e aumentando a participação das indústrias

nos pequenos pontos de venda.

De acordo com os autores (op. cit.), o local da novidade neste tipo de organização em

rede se situa nos nódulos, ou seja, onde o conhecimento de mercado dos brokers é aplicado.

Para os varejos, os brokers oferecem seus serviços e conhecimentos, proporcionando níveis

de profissionalismos e, para as indústrias, maior mercado de atuação. Já, o modo de ligação

ocorre do centro para os nódulos, no qual o broker possui as informações de mercado e

gerencia estas informações tanto para os varejistas como para as indústrias. E, por fim, a fonte

de alavancagem é multiplicativa, isto é, o know how da rede se propaga do broker para os

demais componentes da rede.

Portanto, este estudo, especificamente, ater-se-á a forma de organização em rede

infinitamente plana, a qual, segundo as características descritas por Quinn, Anderson &

49

Finkelstein (2001) e Oliveira e Cândido (2006), é a que mais se assemelha à estrutura de Rede

em estudo.

A cooperação entre empresas permite um melhor acesso aos recursos e melhor

cobertura do mercado. Desta forma, algumas das vantagens do estabelecimento de

organizações em rede para pequenas e médias empresas são: aumentar o poder de

investimento em propaganda, a abertura e o melhor controle dos canais de distribuição, a

garantia de um sistema de suprimento mais eficiente e eficaz, bem como a redução dos custos

na compra de produtos para a venda.

Segundo Junges (2004), atualmente, há o consenso de que quando existe uma atuação

empresarial em rede, há uma competitividade sistêmica, isto é, todos os participantes da rede

conquistam vantagens competitivas asseguradas pelo fato de seus bens ou serviços possuírem

níveis de qualidade e inovação aceitos pelos clientes e, conseqüentemente, ocorrendo uma

aprendizagem na cadeia de valor.

A logística através do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

Management – SCM) é um amplo campo de atuação para as “organizações em rede”, uma vez

que a cadeia de suprimentos, segundo Poirier & Reiter (1997), é um tipo de rede empresarial

que pode ser definida como um sistema pelo qual as organizações entregam seus bens e

serviços a seus clientes, como será exposto na seqüência.

2.4 A logística e Supply Chain Management – SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos) e

suas vinculações com as redes interorganizacionais

O conceito de Logística, na origem, estava essencialmente ligado às operações

militares. Porém, observa-se que a logística empresarial evoluiu muito desde seus primórdios.

Novaes (2001), afirma que a logística moderna agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade

e de informação à cadeia produtiva, ao mesmo tempo em que procura também eliminar do

processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e

perda de tempo. Assim, conceitua-se a Logística adotando a definição do Council of Logistics

Management (CLM) americano:

Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como de serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (NOVAES, 2001, p. 36)

50

Christopher (2002) enfatiza que a logística é responsável pelo processo de gerenciar

estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, através da

organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades

presentes e futuras através do atendimento dos pedidos a baixo custo.

Observa-se que as definições supracitadas convergem em suas essências, pois ambas

enfatizam a necessidade de uma logística voltada para atender e satisfazer as necessidades do

consumidor final em tempo hábil, não se limitando apenas na entrega física do produto, mas

em ter a certeza que trará a satisfação plena do cliente, fazendo-se necessário agregar valor ao

serviço prestado através dos canais de marketing, de modo a obter vantagem competitiva.

A logística sofre freqüentemente influências externas, como mudanças econômicas e

tecnológicas, as quais afetam diretamente o gerenciamento eficiente e eficaz de operações

logísticas que se torna cada dia mais complexo. Assim, ela vem evoluindo e acompanhando o

mercado, a fim de satisfazer os consumidores cada vez mais exigentes. A tecnologia de

informações é uma grande aliada para este acompanhamento gradativo, sendo um instrumento

de suporte que otimiza o sistema logístico e auxilia numa gestão integrada e eficiente em seus

diversos componentes, ou seja, estoques, armazenagem, transporte, processamento de

pedidos, compras e manufatura.

Assim, a moderna logística, segundo Novaes (op. cit.), procura incorporar:

− prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a

cadeia de suprimentos;

− integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;

− integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes;

− busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a

redução dos custos em toda a cadeia de suprimentos;

− satisfação plena do cliente, mantendo o nível de serviço preestabelecido e

adequado.

Há algumas décadas atrás, as grandes indústrias produziam a maior parte dos

componentes necessários à fabricação de seus produtos, apresentando uma tendência de

verticalização industrial. Atualmente, com a introdução dos conceitos de vantagem

competitiva (PORTER, 1989) e de core competence (HAMEL E PRAHALAD, 1994), as

empresas constataram que é mais proveitoso se concentrarem naquilo que conseguem fazer

51

bem, diferenciando-as positivamente dos seus concorrentes e adquirindo externamente

componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência central.

Chegou-se, portanto, a conclusão de que os ganhos que podem ser obtidos através da

integração efetiva da cadeia de suprimentos, com a otimização global de custos e de

desempenho, são mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos individuais de cada

participante, quando atuando separadamente.

Em sua extensão a logística integrada passou a ser chamada de Supply Chain

Management (SCM), ou melhor, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. No Brasil este

conceito ainda não é disseminado entre as empresas, mais esta realidade não é um privilégio

só do Brasil, em países mais desenvolvidos existem relativamente poucas empresas que

implantaram, e um menor número ainda as que obtiveram sucesso.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos representa uma mudança no paradigma que

estende os conceitos de cooperação e competição, segundo o qual, cooperação não é mais

visto como um processo entre um conjunto de parceiros comerciais, mas como um processo

que se dá ao longo de toda a rede (SPEKMAN et al, 1998).

Desta forma, Christopher (2002) define a cadeia de suprimentos como uma rede de

organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que

produzem valor na forma de bens e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final.

Por outro lado, Fleury (2000), enfatiza que o conceito de Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos não é uma simples extensão da logística integrada por incluir um conjunto de

atividades diretamente relacionadas a ela, uma vez que compras e desenvolvimento de

fornecedores são umas das atividades que extrapolam as funções tradicionais da logística.

Ainda Christopher (op. cit.), afirma que a integração deve ser dada não somente na

organização interna, mas também com seus fornecedores, distribuidores e clientes finais, onde

não é mais possível gerenciar a companhia como se ela estivesse num vácuo, sem qualquer

interligação com outras organizações.

Lambert et al (1998) ampliam a definição em questão ao afirmarem que a cadeia de

suprimentos não é apenas uma cadeia de negócios inter-relacionados um a um, mas sim uma

rede de múltiplos negócios e relacionamentos.

Mentzer et al (2001), com base na abrangência, diversidades de abordagens e

experiências nas definições de SCM, classifica-as em três categorias: uma filosofia gerencial;

implementação de uma filosofia gerencial; e um conjunto de processos gerenciais.

52

A definição de gerenciamento de cadeias de suprimentos como uma filosofia gerencial

apresenta uma visão sistêmica da cadeia de suprimentos como uma única entidade; e

direciona os seus membros a adotar uma orientação voltada para o cliente. Ao adotar uma

filosofia de SCM, as empresas precisam estabelecer práticas gerenciais que permitam orientar

as ações e comportamentos de acordo com a filosofia (MENTZER et al, 2001).

A segunda categoria define o SCM como um conjunto de atividades necessárias à

implementação da filosofia gerencial com sucesso, são estas: comportamento integrado;

compartilhamento de informações; compartilhamento de riscos e recompensas; cooperação;

mesmo objetivo e foco no atendimento a clientes; processos integrados; e ainda, padrões para

construir e manter relacionamentos de longo prazo.

A última categoria de definições de SCM proposta por Mentzer et al (2001) define o

fenômeno como um conjunto de processos gerenciais. Segundo essas abordagens, todas as

funções que compõem uma cadeia de suprimentos são reorganizadas em processos-chave

voltados para os requerimentos dos clientes, devendo a empresa ser organizada em torno

desses processos.

Assim, com a estratégia do SCM pode-se diluir os problemas de bases funcionais,

cujas atividades são divididas em função de responsabilidades, isto é, organizadas

verticalmente. Segundo Cristopher (op. cit.), os principais problemas das empresas

tradicionais são:

− os volumes excessivos de estoques nos limites funcionais, gerando uma “deformação”

do capital de giro e ocultando a “visibilidade” da demanda final;

− os problemas relacionados à transparência dos custos do fluxo logístico ocasionado

pela dificuldade de se mensurar os custos reais decorrentes de diferentes combinações

de serviços e de produtos;

− a limitação funcional que impede o gerenciamento do processo, uma vez que

fragmenta as operações logísticas, tornando o processo ineficiente, e;

− a “dupla face” das organizações tradicionais que impedem a transparência e a

competência para a resolução de problemas, especialmente os ligados ao

gerenciamento de pedidos.

53

Observa-se, portanto, a necessidade de integração da cadeia de suprimento, de forma

que os fluxos de informações e de materiais estejam bem sincronizados, evitando

conseqüências imprevisíveis e agregando valor ao produto.

Pires (2004) esclarece que devido à característica abrangente e contemporânea, o SCM

é uma área multifuncional ainda difícil de ser classificada. Entretanto, o autor considera que

seu escopo tem pelo menos três grandes eixos de atuação que são mostrados no quadro a

seguir.

Eixos Características

1. Processo de Negócios Contempla os processos de negócios chave que devem ser executados efetivamente ao longo da cadeia de suprimentos.

2. Tecnologias, iniciativas, práticas e sistemas Contempla as TIC’s, as práticas, as iniciativas e os sistemas utilizados para executar o gerenciamento da cadeia de suprimentos, como meios atuais e inovadores que viabilizam a execução dos processos de negócios chaves no SCM.

3. Organização e pessoas Contempla a estrutura organização e a capacitação institucional e pessoal capaz de viabilizar um efetivo gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Quadro 9: Eixos de atuação da cadeia de suprimentos, adaptado de Pires (2004).

Bowersox e Closs (2001) enfatizam que é cada vez maior a convicção de que a

cooperação com clientes e fornecedores no estabelecimento de relações comerciais na cadeia

de suprimentos tem suas vantagens, pois o seu gerenciamento parte do princípio básico de que

a eficiência pode ser aprimorada por meio do compartilhamento de informação e do

planejamento conjunto. Desta forma, somente por meio da cooperação no âmbito de todo o

canal podem ser plenamente satisfeitas as necessidades logísticas e de marketing para uma

distribuição bem sucedida. Os autores dizem que cada participante do canal é visto, pelos

outros, como detentor de competência central para executar serviços específicos.

Nesse contexto, ainda Bowersox e Closs (op. cit.) afirmam que a perspectiva da cadeia

de suprimentos muda a estrutura do canal de um grupo de empresas independentes com

vínculos poucos sólidos para um esforço coordenado orientado para o aperfeiçoamento da

eficiência e para maior competitividade.

Porém, enfatizam os autores, que para se chegar ao estágio de integração plena da

cadeia de suprimento, com benefícios globais expressivos, é imprescindível eliminar algumas

barreiras, dentre elas: revisar e modernizar o esquema organizacional da empresa com base

nos princípios de organizações em rede; obter um sistema de informações consistente,

54

interligando os diversos componentes da cadeia, ou seja, da rede; bem como estabelecer um

fluxo de informações eficiente e transparente entre os seus elos.

Poirier & Reiter (1997) afirmam que ao se projetar um sistema de gerenciamento da

cadeia de suprimentos que possui o fluxo necessário de informações e que funciona

eficientemente entre os componentes, torna-se possível reduzir drasticamente o estoque pela

rede, mantendo ao mesmo tempo elevados níveis de satisfação dos clientes; isso também

reduz as necessidades da rede de capital de giro investido em estoque. Este processo exige

uma interação de todos os participantes da cadeia de suprimentos, concentrada em condições

otimizadas. Essa é a essência das economias da rede.

Corroborando a análise da cadeia de suprimentos, Bovet e Marta (2001) entendem que

as empresas inovadoras adaptam-se as mudanças exigidas pela nova dinâmica de mercado e,

nesse contexto de adaptação, atuam no interior da cadeia produtiva criando redes de valor ou

novos modelos de negócios. Os autores enfatizam que os principais fatores que podem ser

considerados como “motivadores de mudanças” são: o perfil dos clientes mais exigentes, a

internet e a tecnologia digital, a crescente pressão competitiva e os efeitos da globalização.

Desta forma, o modelo de negócios passou por uma modelação e migrou para o modelo de

redes de valor, no qual as empresas utilizam as ferramentas da cadeia de suprimentos, aliadas

às modernas ferramentas de gestão e da ciência da informação para criar valor aos clientes.

Portanto, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM), é uma ampla área de

atuação para aplicação dos princípios de organizações em rede, possibilitando as diversas

empresas que participam de uma cadeia obterem vantagens competitivas e diferenciações dos

concorrentes. Fato que responde as pressões do mercado em rápida mutação e atendendo as

expectativas dos consumidores finais, cada vez mais exigentes, dado que as empresas

necessitam ser ao mesmo tempo eficientes e flexíveis.

Desta forma, as parcerias logísticas, por meio da ligação entre elos que compõem a

cadeia de suprimentos, são meios para se obter vantagens competitivas, ou seja, formar uma

cadeia de valor que é gerenciada conjuntamente entre os participantes primários e secundários

dessa rede. Poirier & Reiter (op. cit.) enfatizam que a parceria torna-se o catalisador que faz a

cadeia funcionar, porém somente após os participantes demonstrarem um nível de confiança

diferente do existente nos relacionamentos típicos da cadeia tradicional.

55

Segundo Bowersox & Closs (2001), as redes logísticas têm a idéia de fazer

externamente atividades de apoio por meio de especialistas, a fim de dimensionar

corretamente as organizações e concentrar as atividades naquilo que elas sabem fazer melhor.

Portanto, o fluxo de informações e de materiais dentro e fora das empresas com os

relacionamentos que surgem ao longo da cadeia de suprimentos busca assegurar seus

melhores resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor. As parcerias e

alianças logísticas são estratégias colaborativas que promovem a união de forças de empresas.

Fazer parcerias com empresas terceirizadas que realmente sejam comprometidas com o

trabalho prestado pode resultar em um ganho de competitividade para a empresa contratante e

consecutivamente uma obtenção de serviço com excelência oferecida ao cliente.

Mentzer et al (2001) asseguram que as pesquisas sobre gerenciamento de cadeias de

suprimentos apresentam uma grande confusão em relação às diversas e variadas definições

adotadas porque, na verdade, tem-se tentado definir dois conceitos usando um único termo:

supply chain management. Os autores recomendam que o fenômeno deve ser tratado e

estudado segundo dois conceitos e mediante a utilização de dois termos: orientação para

cadeia de suprimentos que, num primeiro momento, de fato é a definição de SCM como uma

filosofia da qual existe a idéia de enxergar a coordenação da cadeia de suprimentos sob uma

perspectiva sistêmica, segundo a qual cada uma das atividades táticas dos fluxos de

distribuição são vistas em um contexto estratégico mais amplo; e, num segundo momento,

SCM, já significando a implementação dessa orientação ao longo de várias empresas na

cadeia de suprimentos.

A evolução das discussões acadêmicas e empresariais sobre o conceito de cadeia de

suprimentos levou a compreender melhor os limites de sua abrangência. Porém, para tanto,

torna-se necessário à descrição das estruturas das cadeias de suprimentos, aspecto que será

discutido no item a seguir.

2.4.1 Estruturas da Cadeia de Suprimentos

Praticamente todas as definições de cadeia de suprimentos são convergentes em seus

conceitos. Porém, Lambert et al (1998) a definem sob um ponto de vista mais direcionado,

partindo dos objetivos de uma empresa, denominada “Focal” ou “Foco”, e estabelecendo que

a determinação da abrangência da cadeia de suprimentos é limitada pelas interações diretas e

indiretas assumidas por ela com fornecedores e clientes, desde o ponto de origem até o ponto

56

de consumo. A Figura 11 mostra a estrutura de uma cadeia de suprimentos na visão dos

autores.

Figura 11: Estrutura de uma cadeia de suprimentos (Adaptado de LAMBERT et al , 1998).

Lambert et al (1998) descrevem a estrutura dessa cadeia, a partir de três dimensões,

que são:

− Estrutura horizontal: composta pelo número de níveis da cadeia de suprimentos;

− Estrutura vertical: constituída pelo número de empresas em cada nível da cadeia de

suprimentos;

− Posição da empresa foco: define a posição horizontal da empresa foco ao longo da

cadeia de suprimentos;

Aplicando a mesma lógica de estruturação da cadeia de suprimentos de Lambert et al

(op. cit.), Pires (2004) descreve uma cadeia de suprimentos a partir da empresa focal, como

mostra a figura a seguir.

57

Figura 12: Representação de uma cadeia de suprimentos (Adaptado de PIRES, 2004).

Considerando a estrutura horizontal das cadeias de suprimentos apresentadas por

Lambert et al (1998) e por Pires (2004), observa-se que estas são lideradas pela empresa focal.

Elas atuam, diretamente, com um conjunto de fornecedores, denominados fornecedores de

primeiro nível ou camada e indiretamente, com os fornecedores de segundo nível ou camada,

e assim por diante. Da mesma forma, os relacionamentos com os clientes ocorrem, de modo

direto, com os clientes de primeiro nível ou distribuidores e, de modo indireto, com os

clientes de segundo nível ou varejistas e com os clientes finais. Em direção aos fornecedores,

a empresa focal se relaciona a montante (upstream) e em direção aos clientes, a empresa focal

se relaciona à jusante (downstream), em analogia com a correnteza de um rio. (PIRES, 2004).

Lambert et al (1998) sugerem, ainda, uma classificação dos membros que compõem

uma cadeia de suprimentos em membros primários e membros de apoio. Os autores

consideram membros primários as empresas ou unidades de negócios que executam

atividades (operacional ou gerencial) com valor agregado em processos empresariais que

visam atender a mercados específicos e, membros de apoio, as empresas ou unidades de

negócios que dão suporte aos membros primários, fornecendo recursos, conhecimento, etc.,

mas não participam diretamente do processo de agregação de valor.

Existem outras visões empregadas para descrever a estrutura de uma cadeia de

suprimentos. Slack (1993) propõe uma classificação que estabelece uma subdivisão da cadeia

de suprimentos em três níveis: cadeia total, cadeia imediata e cadeia interna. A figura a seguir

ilustra a estrutura de cadeia de suprimentos definida por Slack (1993).

58

Figura 13 : Cadeias de suprimentos interna, imediata e total, adaptado de Slack, 1993.

Desta forma, observa-se, pela análise da Figura 13, que a cadeia interna é composta

pelos fluxos de informações e de recursos entre setores de uma mesma empresa, a cadeia

imediata é formada pelos fornecedores e pelos clientes imediatos de uma empresa específica e

que a cadeia total é composta pelo conjunto de cadeias imediatas, as quais constituem

determinado setor industrial ou de serviços. Slack (1993) não usa o termo cadeia para fazer

essa classificação e sim o termo rede, constatando que a expressão rede de suprimentos

também é utilizada para se referir a cadeia de suprimentos. Pires (2004) observa que um

conjunto de autores, especialmente britânicos, preferem utilizar a expressão Rede de

Suprimentos (Supply Network), ao invés de Cadeias de Suprimentos (Supply Chain).

Vale ressaltar que o nível de análise, formato ou a configuração física de uma cadeia

de suprimentos não revelam todas as partes necessárias à compreensão da natureza das

operações que ocorrem dentro dela. (SLACK e LEWIS, 2001, p. 165). Desta forma, para

compreender e explicar o funcionamento e o gerenciamento da cadeia de suprimentos, é

necessário compreender e avançar em questões qualitativas relacionadas à maneira como os

participantes de uma rede se relacionam e o nível de comprometimento e confiança

estabelecidos entre eles. O tópico a seguir trata dos relacionamentos na cadeia de suprimentos.

59

2.4.2 Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos

A diversidade e a complexidade das relações na cadeia de suprimentos dificultam a

descrição e a generalização dos desafios enfrentados pelas empresas no desenvolvimento de

estratégias, abrangentes para a cadeia, uma vez que devem ser considerados tanto os aspectos

econômicos da cadeia, bem como aqueles ligados ao gerenciamento de relacionamentos.

Para compreender os relacionamentos na cadeia de suprimentos, é importante enfatizar

que nem todos os membros da cadeia têm o mesmo interesse no sucesso das relações. Desta

forma, Bowersox e Closs (2001) agrupa os participantes do canal de distribuição entre

primários e especializados. O participante primário do canal é a empresa que assume a

responsabilidade pela manutenção de estoques e incorre em riscos financeiros, este pode ser

ilustrado por um varejista. Por outro lado, um participante especializado do canal é a uma

empresa que participa das relações no canal prestando serviços essenciais para participantes

primários mediante pagamento, como por exemplo, uma transportadora.

Destarte, o foco principal no desenvolvimento de relacionamentos na cadeia de

suprimentos está na identificação do modo como as competências de todos os possíveis

participantes podem ser organizadas numa rede de relacionamentos apta a satisfazer as

expectativas do consumidor final. E o principal objetivo de um canal de distribuição é agregar

valor ao consumidor final, gerando conformidade aceitável em termos de forma, propriedade,

tempo e local dos produtos e/ou serviços comercializados.

Existem três tipos de classificações de relacionamentos dentro dos canais de

distribuição, apresentados Bowersox e Closs (2001), que variam de um menor a um maior

grau de dependência, a saber:

1. Canais de transações únicas: o relacionamento entre os membros do canal é de pouca

ou nenhuma dependência e os participantes não têm responsabilidade entre si;

2. Canais convencionais: o relacionamento é um acordo aberto entre empresas que

compram e vendem produtos à medida que eles necessitam, sem a preocupação de

repetir as transações no futuro;

3. Canais de acordos e cooperação: o relacionamento é baseado no reconhecimento da

dependência mútua e usufruto de vantagens em conjunto.

60

Os autores ainda enfatizam que acordos ou cooperação ocorrem quando os

relacionamentos são administrados para atingir objetivos comuns e as empresas são obrigadas

junto às demais. Estes podem assumir quatro formatos principais, conforme mostra o Quadro

a seguir:

FORMATOS DE ACORDOS E COOPERAÇÃO CARACTERÍSTICAS

Sistemas Administrados Acordo cooperativo menos formal, no qual a dependência entre os participantes não é reconhecida, formal ou declaradamente.

Sociedades e Alianças Duas ou mais empresas abrem mão de parte de sua autonomia operacional, num esforço conjunto para alcançar objetivos específicos. A sociedade não tem a obrigação de modificar métodos operacionais fundamentais e procedimentos, para atender as solicitações de participantes, mas deve abordar ajustes de rotina. Já, a aliança tem como característica essencial o desejo dos participantes de modificar as práticas fundamentais das operações, combinando cooperadamente, os recursos das empresas participantes, para melhorar o desempenho, a qualidade e a competitividade do canal.

Sistemas Contratuais O relacionamento estabelece uma série de obrigações, proporcionando estabilidade por meio de contratos formais.

Joint Ventures Duas ou mais empresas firmam um acordo para criar uma nova unidade econômica de negócios.

Quadro 10: Formatos de Acordos e Cooperação, adaptado de Bowersox e Closs (2001).

Já Pires (2004) classifica as relações entre as empresas na cadeia de suprimentos em

sete possíveis níveis, dados o nível de integração e nível de formalização do relacionamento.

Esses sete níveis estão melhor descritos no Quadro 11 a seguir.

NÍVEL RELACIONAMENTO CARACTERÍSTICAS

1 Comercial (arm’s lenght) Relações meramente comerciais entre empresa independentes.

2 Acordos não contratuais Acordos informais para alguns objetivos comuns. Ex.: Cartel.

3 Acordos via licença Cooperação multilateral, via contrato. Ex.: franchising.

4 Alianças Empresas independentes com participação mútua no negócio, geralmente de forma complementar e não necessariamente envolvendo novos investimentos. Ex.: alianças de companhias aéreas.

5 Parcerias Empresas independentes agindo na SC como se fossem uma mesma (virtual) unidade de negócios , com grande nível de colaboração, de alinhamento de objetivos, de integração de processos e de informações. Ex.: consórcio e condomínios na indústria automobilística.

6 Joint Ventures Participação mútua no negócio, geralmente via uma nova empresa (sociedade formal) e que envolve novos investimentos.

7 Integração vertical Envolve a incorporação dos processos da SC por parte de uma empresa, geralmente via fusão, aquisição ou crescimento. Nesse caso, tem-se uma empresa que é proprietária de todos os ativos da SC.

Quadro 11: Níveis de relacionamentos entre empresas em uma cadeia de suprimentos, adaptado de Pires (2004).

61

Vale destacar que o reconhecimento da dependência é uma das principais forças no

desenvolvimento da solidariedade nos relacionamentos dentro da cadeia de suprimentos.

Desta forma, aspectos importantes devem ser considerados nos relacionamentos na cadeia de

suprimentos, são eles: o risco, o poder e a liderança.

Bowersox et al (2006) afirmam que o risco desproporcional entre os membros do

canal é de suma importância para que se possa determinar a maneira como os relacionamentos

logísticos são desenvolvidos e gerenciados, de modo que membros com maior risco assumam

papéis mais ativos e maior responsabilidade para a viabilização da cooperação no canal. O

poder traz a prerrogativa e mesmo a obrigação de que ser ponta de lança na iniciativa de

cooperação cabe ao participante da cadeia de suprimentos com maior poder relativo. E, por

último, o sucesso nas relações da cadeia de suprimentos está diretamente subordinado à

presença de uma liderança construtiva capaz de estimular a cooperação entre as empresas

participantes.

Bovet e Marta (2001) afirmam que todos os participantes da rede de valor –

fornecedores, clientes e até os concorrentes – representam oportunidades para alavancar

negócios por meio de relacionamentos cooperativos. A alavancagem do fornecedor é avaliada

em termos de economia de custos, os relacionamentos cooperativos dos fornecedores

permitem um melhor desenvolvimento de produto, modelo de serviço e administração de

estoques. A empresa trabalha muito próxima aos seus fornecedores e exige mudanças que

reduzam os custos, o que a transforma em um exemplo de modelo de negócios com preços e

custos mais baixos.

Alighieri, Lima e Zanqueto Filho (2006) afirmam que as relações se sustentam com

base em diversos aspectos motivacionais, dentre os quais se podem citar: necessidade,

legitimidade, ganhos de eficiência, dentre outros. Além destes, existem aspectos facilitadores

que equilibram os relacionamentos, dentre os quais, pode-se citar, de um lado, o poder e a

governança e, de outro, a confiança, a reputação, a troca de informações e o investimento em

ativos dedicados. Assim, pode-se afirmar que um relacionamento é pautado nas relações de

poder e governança e que para a formação de uma parceria faz-se necessário à presença da

confiança, assim como o compartilhamento de informações estratégicas, a reputação da outra

parte e a utilização de ativos dedicados,.

Assim, um aspecto muito importante a ser destacado nos relacionamentos na cadeia de

suprimentos é a governança. Segundo Alighieri, Lima e Zanqueto Filho (op. cit.), o

relacionamento interorganizacional pode ser descrito como uma forma de facilitar a relação

62

de compra e venda, por meio da padronização de produtos ou serviços e estabelecimento de

preços equilibrados para estes. Portanto, faz-se necessário gerenciar esta relação. A

governança, então, é um meio de gerenciamento da relação, é a intervenção para resolução de

conflitos e, com isto, a busca da obtenção de ganhos mútuos.

Pires (2004) afirma que governança é um termo que aparece freqüentemente na

literatura em Supply Chain Management (SCM), especialmente no contexto das parcerias, do

relacionamento e da interdependência entre as empresas de uma cadeia de suprimentos. O

termo está quase sempre relacionado ao fato de como é conduzida a coordenação das

atividades econômicas no geral, quer seja ela através de procedimentos hierárquicos ou de

cooperação e colaboração. A governança na cadeia de suprimentos geralmente pertence à

empresa que a coordena de forma geral, tradicionalmente desempenhado pelo elo mais forte,

ou seja, pelo que dita o ritmo e as tendências da mesma. A boa governança contribui para

minimizar os conflitos entre as partes que compõem a cadeia de suprimentos e assegurar

formas de convivência e balanços de poderes aceitáveis e equilibrados.

Conclui-se, então, que o estímulo ao estabelecimento de relações de parcerias na

cadeia de suprimentos surge do desejo das empresas de concentrar seus recursos básicos nas

suas competências centrais. Desta forma, quatro atributos de relacionamentos nas operações

logísticas dentro da cadeia de suprimentos devem ser considerados: a dependência mútua, a

especialização central no desempenho da rotina; a clareza do poder; e a ênfase na cooperação.

Esses atributos permitem que as empresas que compõem a cadeia de suprimentos se unam

para promover o interesse comum dos membros do canal.

Assim, os relacionamentos na cadeia de suprimentos podem adotar diversos formatos,

conforme mencionado anteriormente. Neste estudo, especificamente, a classificação do

relacionamento dentro do canal de distribuição está no Canal de Acordo e Cooperação

definido por Bowersox e Closs (2001), assumindo o formato de aliança, uma vez que a

principal característica deste formato é o desejo dos participantes de modificar as práticas

fundamentais das operações combinando os recursos para melhorar o desempenho, a

qualidade e a competitividade do canal.

A Rede Smart visa mudar as práticas operacionais dos varejistas independentes

associados, por meio da atuação do broker, que é um agente intermediário que se relaciona

com os varejistas associados proporcionando-lhes uma melhor capacidade competitiva, como

será exposto a seguir.

63

2.5 Conceitos, características e formas de atuação dos “brokers” e operadores logísticos

De acordo com as questões anteriormente levantadas, verifica-se que as empresas

estão seguindo a tendência de dedicarem-se mais as suas core competences, atuando em um

mercado cada vez mais competitivo. Desta forma, os serviços logísticos de distribuição,

armazenagem, controle e administração de estoques e vendas estão sendo terceirizados pela

indústria.

A crise na economia nos anos 70 e as dificuldades que os fornecedores encontraram

para distribuir seus produtos em lugares distantes fizeram com que o setor atacadista

reconquistasse boa parcela do mercado e passasse a ser considerado um setor muito

importante na economia nacional, configurando-se como o parceiro leal do produtor e do

varejista na cadeia de suprimentos.

Esta rápida modificação da distribuição do poder de mercado na cadeia produtiva,

ocasionada pelas recentes transformações no setor de atacado e distribuição, fez com que os

agentes envolvidos nas transações comerciais flexibilizassem sua estrutura de modo a obter

dinamismo suficiente para se adaptar rapidamente às alterações do ambiente. Assim, a busca

por novas formas organizacionais mais eficientes tornou-se um fator de sobrevivência de

longo prazo em uma estrutura de mercado competitiva.

As redes empresariais podem ser a solução para os problemas ocasionados por tais

mudanças, principalmente para as pequenas empresas. Ao compartilhar custos e

conhecimentos em áreas que tradicionalmente podem ser custeadas apenas por grandes

empresas, as pequenas empresas podem se diferenciar no mercado. A paridade competitiva de

tais empresas é obtida sem que se abra mão de sua independência e dos benefícios de serem

pequenas. Lipnack e Stamps apud Cândido (2001), apontam algumas razões típicas para a

formação de redes entre pequenas empresas, dentre as quais:

− comprar cooperativamente;

− comercialização conjunta;

− combinar recursos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);

− treinamento cooperado;

− estabelecimento de programas de qualidade.

64

Para Cassaroto Filho e Pires (1998), o grande problema da pequena empresa é a falta

de competência para dominar todas as etapas da cadeia de valor, além da própria capacidade

de gestão de todas as etapas. Também é muito improvável que economicamente uma pequena

empresa possa dominar todas as funções da cadeia produtiva. Tal situação acaba prejudicando

a competitividade da pequena empresa dentro de um setor. Nessas circunstâncias, a partir da

formação de uma rede, as pequenas empresas têm a possibilidade de compartilharem e

cooperarem na execução das atividades iniciais e finais da cadeia de valor.

A idéia principal de formação de redes entre PME’s parte do princípio de que elas,

quando organizadas de forma coletiva, tornam-se mais competitivas ao encontrar e

implementar soluções para os seus principais problemas. Essas redes têm inúmeras vantagens

como modelo de organização, incluindo: diluição de risco e compartilhamento de recursos

para se evitar a duplicação onerosa de esforço independente; maior flexibilidade; maior

acesso ao know how e às informações, por meio de relações de colaboração, dentre outras.

De modo geral, segundo Ferreira Junior (2006), o objetivo da estratégia em rede é

possibilitar às pequenas empresas melhores condições de competição com as grandes

empresas e o alcance de objetivos que dificilmente seriam alcançados individualmente.

Face ao exposto, duas modalidades inovadoras de prestação de serviços estão atraindo

o setor atacadista/distribuidor no país, são os brokers e os operadores logísticos, segundo

Vieira, Cândido e Silva (2004).

Os Brokers são como representantes comerciais da indústria, oferecendo uma variação

de serviços jamais vista pelo atacadista tradicional. Operam com a linha completa do

fabricante, dando suporte às ações da indústria no ponto-de-venda, na escolha do mix que

melhor se adapte ao varejista, com apoio de marketing e promoção e apoio logístico dos

espaços nas gôndolas. Para os pequenos varejistas, eles são de extrema importância, pois

passam a ser o elo com a indústria, pela falta de escala e grande diversificação dos produtos,

proporcionando uma gestão de estoque com entregas rápidas e lotes pequenos, de acordo com

a necessidade do varejista. O interesse das indústrias nesta modalidade é a oportunidade de

não terem a comercialização final de seus produtos perigosamente concentrada na mão de

poucas e grandes cadeias de supermercados.

O operador logístico dentro da cadeia de suprimentos é um fornecedor de serviços

especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas, para que o

produto seja entregue com qualidade, preço e quantidade, contratados pelo consumidor final

65

onde quer que se encontre pelo menor custo ao fabricante. A sua experiência enraizada no que

tange à logística integrada, possibilitará grandes oportunidades para o crescimento do

setor/atacadista/distribuidor nos próximos anos.

Vieira, Cândido e Silva (2004), apresentam um modelo para empresas organizadas em

rede com a participação do broker, conforme mostra a Figura 14, onde os agentes passam a

trabalhar mais perto uns dos outros, formando parcerias e trocando informações antes

consideradas estratégicas, na busca por melhores resultados em função da redução dos custos,

de desperdícios, assim como da agregação de valor ao consumidor final.

Figura 14: Modelo de organizações em rede com a participação do broker, Vieira et al (2004)

O broker atua, então, como um novo elemento capaz de agregar valor aos produtos e,

conseqüentemente, ao negócio de seus colaboradores. Os brokers funcionam como retaguarda

para seus parceiros, oferecendo as melhores opções de abastecimentos de produtos, planos de

marketing, vendas e apóio à gestão das lojas.

O que se denomina broker neste trabalho, encontra-se na classificação de Bowersox e

Closs (2001) como um acordo de cooperação com características de uma aliança, o qual se

estabelece quando as empresas necessitam formalizar seus relacionamentos, tornando-os mais

engajados e claros em longo prazo e onde o desejo dos participantes é de modificar as práticas

fundamentais das operações, na busca por benefícios mútuos, reduzindo a duplicidade, os

desperdícios e aumentando a eficiência em conjunto.

As características básicas dos modelos tradicionais e agentes contemporâneos de

atuação do setor atacadista/distribuidor podem ser entendidas como mostra os Quadros 8 e 9,

na seqüência:

66

ATACADISTA DISTRIBUIDOR

o Compra e vende as mercadorias; o Trabalha para diversos fornecedores,

inclusive com linhas concorrentes; o Tem seu mix de produtos limitado à marca

líder e outra de preço inferior; o Não gerencia o estoque dos clientes

varejistas; o Os produtos são bi-tributados, resultando

em preço final mais alto.

o Compra e vende as mercadorias; o Trabalha com exclusividade para uma ou, no

máximo, cinco empresas de segmentos distintos;

o Tem pouca variedade em cada categoria; o Não gerencia o estoque dos clientes varejistas; o Os produtos são bi-tributados.

Quadro 12: Modelos Tradicionais do setor Atacadista/Distribuidor, adaptado de Salgueiro & Santos (2002) e Ferreira (2002)

OPERADOR LOGÍSTICO BROKER

o Cuida da movimentação, armazenagem, transporte, processamento de pedidos e controle de estoques do cliente;

o Pode trabalhar para diversas empresas, inclusive concorrentes, mantendo padrões preestabelecidos de confidencialidade;

o O cliente é quem define o limite do mix; o Pode gerenciar o estoque ou pode

compartilhar o gerenciamento do cliente.

o Não compra as mercadorias; o Trabalha para um número limitado de

empresas e nunca para mais de uma num determinado segmento concorrente;

o Oferece a linha completa das empresas que representa;

o Gerencia o estoque dos clientes varejistas. o A bi-tributação não ocorre e, portanto, o preço

final tende a ser mais baixo.

Quadro 9: Modelos de Agentes Contemporâneos, adaptado de Ferreira (2002)

Borges (2000) registra que o movimento dos brokers e dos operadores logísticos ainda

é tímido no país, ao contrário do que ocorre na Europa e nos EUA. Ele estima que apenas

10% das empresas do setor estejam se movimentando em ações para atender seus parceiros

fornecedores nas duas modalidades.

Portanto, os conceitos de broker e operador logístico em outros países são antigos,

mas no Brasil ainda não foram totalmente disseminados. Há uma curiosidade muito grande do

mercado sobre como esses agentes funcionam na prática e quais os ganhos que trazem, porém

são poucas as empresas que arriscaram a adotar esse modelo. Um dos principais fatores que

dificultam a implantação desses modelos é que as empresas brasileiras ainda possuem uma

estrutura verticalizada, certas de que podem fazer tudo e cuidar de todas as etapas. Contudo,

essa realidade vem mudando em face das pressões do mercado global, que estão começando a

instituir novos processos no Brasil.

Para a implantação e desenvolvimento dos conceitos de broker e operador logístico,

destacam-se duas transformações fundamentais no mercado brasileiro, a saber: o aumento da

concentração no segmento de cadeias de supermercados, resultante do processo de fusões e

aquisições e o crescimento do número de supermercados independentes e de equipamentos

varejistas tradicionais. Como conseqüência direta dessas transformações, houve o crescimento

67

da escala de operação e o aperfeiçoamento da logística de suprimento, melhorando a

eficiência na coordenação entre os agentes das diversas cadeias produtivas envolvidas em

transações com o segmento de varejo.

Bowersox e Closs (2001) afirmam que o atacadista ou distribuidor, estrategicamente

localizados, estão em posição de executar o processo de sortimento para inúmeros varejistas e

fabricantes diferentes, reduzindo assim, o risco, a duplicidade das operações e o número de

transações necessárias para satisfazer às exigências logísticas, daí a importância dos agentes

tradicionais migrarem para os modelos de agentes contemporâneos no setor

atacadista/distribuidor, especificamente o broker, elemento capaz de agregar valor aos

produtos e, conseqüentemente, ao negócio de seus colaboradores.

O beneficio mais visível da prestação de serviços do broker é a redução de custos na

cadeia de suprimentos e, conseqüentemente, a obtenção de preços mais baixos na ponta do

consumo. Apenas a economia estimada com impostos, uma vez que a indústria dirige-se

diretamente ao pequeno varejo sem passar pelo distribuidor evitando-se a bi-tributação, varia

de 5% a 8%.

O processo de implantação do broker possui também algumas peculiaridades. Duas

áreas devem ser bem equacionadas no relacionamento indústrias e broker, são elas: o fluxo de

informações e a qualificação do pessoal que trabalha nos brokers. É necessário pessoal na

linha de frente que não apenas desenvolvam as vendas, mas que conheçam as diversas formas

de atuação e funcionamento da empresa. Em relação ao pequeno varejo, o broker representa

uma excelente oportunidade para se obter melhores condições em relação a preço, e também

orientação especializada acerca de mix, merchandising e marketing, contribuindo para torná-

los mais competitivos frente às grandes redes.

O broker é um modelo de agente contemporâneo no setor atacadista/distribuidor que

atua tanto nas suas relações com a indústria quanto nos relacionamentos com os varejistas.

Este estudo ater-se-á a atuação do broker junto ao setor varejista de supermercados

independentes. A seguir destacam-se as principais características deste setor.

68

2.6 Características do Setor Varejista de Supermercados

A atividade varejista engloba o processo de venda de produtos e serviços visando

satisfazer as necessidades pessoais dos clientes finais. Desta forma, define-se varejo como

todas as atividades envolvidas diretamente na venda de bens e serviços aos consumidores

finais para uso pessoal. (KOTLER, 1998; COUGHLAN; ANDERSON; STERN & EL-

ANSARY, 2002).

Não existe uma única tipologia consolidada sobre o setor varejista, coexistindo

diversas definições e classificações de equipamentos varejistas na literatura. A classificação

de Kotler (op. cit.) separa em lojas de varejo, varejo sem loja e organizações de varejo.

A atividade varejista integra funções comerciais clássicas de procura e seleção de

produtos, aquisição, distribuição, comercialização e entrega. Tradicionalmente utiliza mão-de-

obra com qualificação inferior a empregada no setor industrial. Entretanto, a qualificação de

mão-de-obra vem aumentando em virtude do crescimento da utilização de sistemas de

controle informatizados no setor.

O setor de distribuição no Brasil é dominado pelas empresas varejistas, seguindo uma

tendência mundial. Conforme a Pesquisa Anual do Comércio (PAC) realizada pelo Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística, em 2004, 84,3% das empresas comerciais brasileiras

eram varejistas. O setor atacadista concentra apenas 15% das empresas no país. O segmento

da economia que absorve a maior parte das empresas do setor de distribuição é o setor de bens

alimentares que, no varejo, corresponde a 34,4% das empresas.

Segundo o SEBRAE (2005), os supermercados são considerados empresas do

comércio varejista, pois vendem mercadorias diretamente ao consumidor. Por fazer parte do

setor de comércio um supermercado é considerado uma microempresa quando possui até 09

(nove) empregados e pequena empresa quando conta com 10 (dez) a 49 (quarenta e nove)

pessoas ocupadas.

De acordo com a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), citada por

Wilder (2003), as empresas do setor são classificadas pelo número de lojas. São chamadas de

redes ou cadeias as firmas que possuam seis ou mais lojas e de rede ou cadeia independentes

as que contam com cinco ou menos lojas. Conforme a área de vendas, o número médio de

itens disponíveis, porcentagem de vendas de produtos não alimentares, número de caixas e de

seções, as lojas podem ser classificas em: a) loja de conveniência; b) loja de sortimento

69

limitado; c) supermercado compacto; d) supermercado convencional; e) superloja; f)

hipermercado; g) loja de depósito; h) clube atacadista.

Atualmente, o mercado brasileiro de supermercados é formado por um grande número

de pequenas empresas, bem como por um pequeno grupo de grandes redes que, a partir da

década de 90, passaram a ampliar o seu mercado de atuação do nível regional para o nacional,

principalmente em virtude da entrada de empresas internacionais. Essas empresas têm

procurado aumentar a sua participação no mercado através das mais diferentes estratégias,

como aquisições e fusões (WILDER, 2003).

Uma das estratégias que os supermercados de menor porte utilizam para competir com

os grandes grupos é a de associação em redes, principalmente para a realização de compras.

Contudo, segundo Wilder (2003), a formação de associações entre supermercados

independentes não é recente. Desde a década de 20 já existiam, nos EUA, associações que

tinham o intuito de fortalecer os supermercadistas que estavam com dificuldades em competir

com as grandes redes, pois estas últimas detinham maior poder de negociação junto à

indústrias e fornecedores.

Atualmente, as dez maiores associações do país são constituídas, em média, por

empresas com uma loja pequena, quatro caixas e um número reduzido de funcionários. A

maioria das centrais de compras tem, atualmente, entre três e cinco anos e uma característica

de crescimento lento, pois agregam aos poucos novos associados (WILDER, 2003). As

centrais de compras trazem vantagens tanto para os consumidores, quanto para os

supermercadistas, fornecedores e funcionários. As principais estão resumidas no quadro a

seguir.

Grupos Vantagens

Consumidores Melhores preços; Qualidade; Promoções; Melhor atendimento.

Supermercadistas Perspectiva de melhora da loja e de crescimento; Trocas de experiências; Aumento nas vendas; Ampliação do mix de produtos.

Fornecedores Aumento no volume de vendas; Redução de intermediários; Redução dos custos de marketing e transporte.

Funcionários Treinamentos técnicos; Possibilidade de crescimento profissional.

Quadro 14 : Principais vantagens das associações de compras entre supermercados, Wilder (2003)

70

A união entre supermercados para a constituição de associações de compras pode ser

vista como um dos primeiros passos para a formação de uma estrutura em rede que possua

outras funções além da realização de compras conjuntas.A consolidação do varejo moderno

como principal equipamento varejista brasileiro decorre das modificações ocorridas na

dinâmica do setor de distribuição. A estabilidade da moeda, a abertura da economia e os

novos hábitos de consumo da população são os principais fatores que impulsionaram tal

transformação. A reorganização do setor incentivou as empresas nacionais a adotarem

estratégias comerciais que visavam incrementar a eficiência operacional, seguindo uma

tendência mundial predominante de implementar políticas voltadas à redução de custos e ao

aumento da produtividade. Tais estratégias permitem a transferência de parte do risco de

transações a outros agentes e garante uma posição central e dominante do varejo na cadeia

produtiva.

Por outro lado, a participação do formato tradicional dos equipamentos varejistas de

comércio de produtos alimentícios e não alimentícios vêm diminuindo paulatinamente nos

últimos anos em função do crescimento de shoppings centers, supermercados, hipermercados

e da crescente segmentação dos formatos de varejo.

Destarte, para o varejo de supermercados, a globalização e a concentração de redes

manterão o seu curso ascendente, e as regras a serem seguidas pelo segmento consistirão em

definir o mercado consumidor que será abordado, a estratégia para conquistá-lo, a

identificação de quem são os seus concorrentes e o conhecimento de como se diferenciar

deles e adequar a loja e a linha de produtos ao cliente.

Vale ressaltar que nos últimos anos, o varejo alimentar brasileiro avançou bastante,

inclusive o pequeno e o médio. O segmento está se reorganizando via associativismo e redes,

começando a ficar ciente da necessidade de profissionalização e se mostrando preocupado

com o cliente e com a loja.

Segundo dados de pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas – FGV (2003), o

pequeno varejo brasileiro é composto por 55.000 lojas que possuem entre 1 a 10 check-outs,

respondendo por 43% do volume de vendas do varejo em 2000. O pequeno varejo brasileiro

trabalha com um pequeno mix de produtos, ofertando, em geral, uma marca líder, uma

popular e uma secundária.

O relacionamento direto com o consumidor constitui a principal vantagem relativa do

setor varejista de supermercado quando comparado com outros equipamentos de distribuição,

71

possuindo uma capacidade de percepção elevada das alterações nos hábitos de consumo da

população, uma vez que modificações na dinâmica de comercialização são percebidas no

segmento antes dos demais elos da cadeia de suprimentos.

Os maiores ativos das empresas varejistas de supermercados são o ponto-de-venda e o

relacionamento com o cliente. Por isso, atualmente, independentemente do tamanho de loja, a

empresa deverá buscar a diferenciação, o encantamento nas formas de envolver o cliente.

Desta forma, é preciso ter uma proposta de valor que o diferencie da concorrência e atraia o

consumidor.

Belik (2004) entende que as pequenas empresas do segmento varejista de

supermercados devem procurar novas soluções produtivas e comerciais que visem à inserção

no novo contexto concorrencial, caso contrário correm o risco de encerrarem suas atividades.

Para aumentar a competitividade de pequenas empresas do varejo de supermercados

tem-se como uma alternativa viável a cooperação entre elas através da formação de redes.

Segundo Kotler & Armstrong (1998), o grande sucesso de cadeias corporativas levou muitas

lojas independentes a formarem cooperativas de varejo independentes. A formação destas

redes contribui para o atual ambiente de negócios, possibilitando maior capacidade

competitiva às empresas associadas, promovendo, conseqüentemente, uma oferta mais

qualificada de produtos e serviços e a economia em custos para o cliente, bem como o

aumento da lucratividade para as empresas. A Rede Smart é um exemplo dessa nova forma de

atuação do setor varejista.

2.7 Conclusão do Capítulo

Neste capítulo discutiu-se sobre a formação de redes na atual conjuntura. Foram

tratados os conceitos e tipologias de redes, aspectos da gestão da cadeia de suprimentos, as

formas de atuação dos brokers e operadores logísticos e as características do setor varejista de

supermercados, no qual estão inseridas as unidades de análise deste estudo.

Com base no referencial apresentado constata-se que a rede em estudo é classificada,

segundo a tipologia proposta por Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004),

como uma rede horizontal e vertical, de base contratual formal, territorialmente dispersa e

orbital.

72

De acordo com o estabelecido por Zaleski Neto (2000), o objeto de estudo deste

trabalho é uma rede flexível com a participação de um broker.

Em face das características das formas de organização em rede descritas por Quinn,

Anderson & Finkelstein (2001) e Oliveira e Cândido (2006), este estudo, especificamente,

ater-se-á a forma de organização em rede infinitamente plana, a qual, segundo as

características é a que mais se assemelha à estrutura de Rede em estudo, apresentando local de

intelecto situado na estrutura central, especificamente onde o broker se encontra. O local da

novidade neste tipo de organização em rede se situa nos nódulos, ou seja, onde o

conhecimento de mercado dos brokers é aplicado. O modo de ligação ocorre do centro para os

nódulos, no qual o broker possui as informações de mercado e gerencia estas informações

tanto para os varejistas como para as indústrias. E, por fim, a fonte de alavancagem é

multiplicativa, isto é, o know how da rede se propaga do broker para os demais componentes

da rede.

Por fim, quanto a classificação dos relacionamentos entre os membros que compõem a

cadeia de suprimentos, este estudo, encontra-se no Canal de Acordo e Cooperação definido

por Bowersox e Closs (2001), assumindo o formato de aliança, uma vez que a principal

característica deste formato é o desejo dos participantes de modificar as práticas fundamentais

das operações combinando os recursos para melhorar o desempenho, a qualidade e a

competitividade do canal.

Seadi (2004), ao aplicar os conceitos de redes e de cadeia de suprimentos na

perspectiva da atuação de um broker no setor varejista, em seu estudo, destaca um conjunto

de variáveis que são identificadas como vantagens dessa nova de atuação. Essas variáveis

foram utilizadas na realização desta pesquisa, são elas:

a) Poderá se observar uma maior fidelidade dos clientes ao se tornar associado à rede;

b) É possível verificar que o suporte oferecido às empresas ficou melhor e mais

personalizado, em termos de formas de expor, merchandising, noções de marketing

e treinamento de pessoal;

c) A participação na rede agrega valor ao negócio e reconhecimento da empresa no

mercado;

d) É possível observar um aumento na eficiência operacional da empresa após a sua

associação a rede;

73

e) A participação na rede possibilita acesso a uma maior variedade de produtos

(mix) de fornecedores;

f) Pode-se observar que a associação à rede proporciona aumento em número de

clientes, volume de vendas, faturamento e lucratividade para a empresa;

g) Percebe-se que os produtos oferecidos pela rede possuem preços mais

competitivos (menores e melhores) do que os praticados pela concorrência;

h) Observa-se algum tipo de redução de custo, gerando um custo menor na CS;

i) O relacionamento entre os membros da cadeia de suprimento que participam da

rede melhorou, propiciando facilidade nos contatos e negociações;

j) Percebe-se que relação entre os participantes da rede se dá com base na confiança e

compromisso, adotando-se os princípios de cooperação, complementaridade,

interação e ajuda mútua;

k) Será possível identificar melhoria no desempenho do negócio por meio de indícios

de diminuição de custos e/ou melhor aproveitamento de recursos nas relações

entre os membros que compõem a rede.

Também foi utilizado na realização deste estudo o resumo de fatores para o sucesso

(vantagens) e os obstáculos (desvantagens) comuns diretamente ligados aos relacionamentos

na cadeia de suprimentos (CS), obtidos da pesquisa concluída pela Andersen Consulting e

apresentados por Bowersox e Closs (2001), os quais são mostrados a seguir.

Tabela 1: Fatores que aumentam a probabilidade de sucesso dos relacionamentos na CS

Varejistas Fabricantes � Alto nível de cooperação � Compartilhamento de informações � Metas/objetivos semelhantes � Reconhecimento de vantagens mútuas � Comunicações claras � Implementação controlada � Apoio da alta gerência � Força tarefa conjunta � Controle de estoque � Comprometimento dedicação de recursos

� Realização das vantagens Fonte: Bowersox e Closs (2001)

Tabela 2 : Obstáculos comuns enfrentados na criação de relacionamentos na CS

Varejistas Fabricantes � Itens de baixo giro � Falta de comunicação � Resistência de fabricantes à mudança � Nível de confiança � Sistema de informação � Sistemas incompatíveis � Formato de dados incompatíveis � Compreensão de questões técnicas � Resistência de clientes à mudança

� Presteza dos varejistas Fonte: Bowersox e Closs (2001)

74

O Quadro 15 sumariza os principais conceitos tratados nesse capítulo, os quais são

relevantes para a realização desta pesquisa, com o objetivo de mostrar os possíveis benefícios

que o referencial teórico pode trazer aos processos de associação de varejos independentes de

supermercados a uma rede com uma marca padrão por meio da atuação de um broker.

Conceito Autor(es) Definição

Cadeia produtiva Alvarez, Proença e Aderez (2002)

Conjunto de atividades que se articulam progressivamente desde os insumos básicos até o produto final, incluindo distribuição e comercialização, constituindo-se em elos de uma corrente.

Cadeia de Valor Porter (1989) Série de atividades que adiciona sua contribuição aos produtos da organização, está dividida em atividades de apoio e atividades primárias.

Cadeia de Suprimentos Mentzer et al (2001) Um conjunto de três ou mais entidades (organizações ou indivíduos) envolvidos diretamente nos fluxos de produtos, serviços, financeiros e/ou de informações à montante e à jusante, desde o fornecedor até o consumidor.

Rede de valor Bovet e Martha (2001) Modelo de negócios que utiliza os conceitos de cadeia de suprimentos integrada para obter maior satisfação do cliente e a lucratividade da empresa.

Rede interorganizacional Cândido (2001) Estrutura organizacional, na qual podem participar empresas, que devido a limitações de ordem dimensional, estrutural e financeira não podem assegurar as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento, formando uma estrutura celular não rigorosa e composta de atividades de valor agregado que, constantemente, introduzem novos materiais e elementos.

Broker Seadi (2004) Terceiro operacional que realiza a venda em nome de uma ou mais indústrias, podendo ou não realizar outras atividades logísticas como armazenagem, entrega, cobrança e serviços pós-venda, sem que haja transferência da propriedade da mercadoria, a qual pertence à indústria, e recebe honorários pelas atividades realizadas.

Varejo Kotler (1998); Coughlan; Anderson; Stern & El-Ansary, (2002)

Todas as atividades envolvidas diretamente na venda de bens e serviços aos consumidores finais para uso pessoal.

Supermercados Sebrae (2005) Empresas do comércio varejista, pois vendem mercadorias diretamente ao consumidor.

Quadro 15: Principais conceitos trabalhados no referencial teórico.

No próximo capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos que

direcionaram a realização deste estudo, indicando as etapas que foram seguidas para que os

objetivos fossem alcançados.

75

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste Capítulo, serão apresentadas as etapas do trabalho relacionadas ao estudo de

caso e da pesquisa realizada. Inicialmente é apresentada a estratégia para a condução da

pesquisa. Na seqüência são definidos os métodos de abordagem e de procedimentos, e a

especificação da unidade de análise. Em seguida são descritas as técnicas de pesquisa e

instrumentos de coleta de dados, bem como os mecanismos para sua coleta. Seqüencialmente

são delineados o tratamento e a análise dos dados e, por fim, é realizada a descrição da

pesquisa.

3.1 Estratégia para a condução da pesquisa

Dada às características do problema de pesquisa formulado, e para responder de

forma adequada às questões iniciais que deram origem a este trabalho, definiu-se que a

estratégia mais adequada para a condução desta pesquisa é o Estudo de Caso, com abordagem

qualitativa, o qual para Yin (2001), é a estratégia de pesquisa indicada para examinar

acontecimentos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.

Para Miles & Huberman (1994), a utilização de pesquisa qualitativa, além de

oferecer descrições ricas sobre uma realidade específica, ajuda o pesquisador a superar

concepções iniciais e a gerar ou a revisar as estruturas teóricas adotadas anteriormente,

oferecendo base para descrições e explicações muito ricas de contextos específicos.

O desenho da pesquisa foi concebido com o objetivo de desenvolver um melhor

entendimento sobre as vantagens e benefícios que empresas do setor varejista de

supermercados independentes obtém ao se associarem a uma rede com uma marca padrão sob

uma nova forma de atuação, ou seja: broker. O encadeamento lógico da pesquisa é

apresentado na Figura 15.

76

Figura 15: Encadeamento lógico da pesquisa

77

3.2 Método de Abordagem

O método de abordagem utilizado foi o fenomenológico, uma vez que, a

compreensão do problema em questão exige a leitura do contexto. Desta forma, segundo

Vergara (2002), as principais fontes de dados para o pesquisador serão relatos centrados no

cotidiano, estudo de caso, observação e conteúdo de textos para análise.

3.3 Métodos de Procedimentos

Esta pesquisa, quanto aos fins, apresentou, em termos de métodos de procedimentos, o

exploratório, que tem por finalidade proporcionar maiores informações sobre determinado

assunto; facilitar a delimitação de uma temática de estudo; definir os objetivos ou formular as

hipóteses de uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo que se

pretende realizar. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem como objetivo principal o

aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. É importante salientar que a análise

teve uma abordagem qualitativa cujo foco foi identificar as vantagens e benefícios alcançados

por um grupo de supermercados varejistas independentes ao se associarem a uma rede sob

uma nova forma de atuação, abordagem esta definida principalmente pelo caráter exploratório

deste estudo.

Yin (2001) salienta que em casos exploratórios, mesmo não havendo proposições,

deve-se apontar uma finalidade e os critérios que serão utilizados para avaliar se a exploração

obteve sucesso. Portanto, neste estudo, por tratar-se de um estudo exploratório, a finalidade

principal foi a de verificar se a participação de supermercados varejistas em redes de

relacionamentos, sob uma nova forma de atuação conhecida como broker, oferece vantagens

e benefícios, com base nos princípios de organização em redes – interação,

complementaridade, compartilhamento, integração, ajuda mútua – bem como aos elementos

básicos da gestão da cadeia de suprimentos e as formas de atuação dos brokers.

78

3.4 Especificação da Unidade de Análise

Outro importante componente para a delimitação do caso citado por Yin (2001) é a

correta identificação da unidade de análise, isto é, apontar exatamente o que será pesquisado:

se um indivíduo, se uma mudança organizacional, um processo de implantação de alguma

coisa, etc., delimitando desta forma tanto o projeto de pesquisa como a estratégia de coleta de

dados.

Em função do problema e dos objetivos da pesquisa estabelecidos, pode-se afirmar

que as unidades de análise deste estudo ficaram limitadas aos varejistas que se associaram à

Rede Smart no Estado da Paraíba, uma vez que se buscou identificar as vantagens que essas

empresas alcançaram ao adotarem uma nova forma de atuação, dentro do contexto de

organizações em redes e cadeia de suprimentos. Foram pesquisadas as 18 empresas que são

associadas à Rede Smart no Estado da Paraíba, ou seja, toda a população..

3.5 Técnicas de Pesquisa e Instrumentos de Coleta de Dados

Quanto às técnicas para a coleta de dados foram utilizadas a documentação indireta,

explorando livros, artigos de revistas, periódicos e sites que envolviam os temas tratados na

pesquisa e a documentação direta do tipo intensiva, adotando os seguintes procedimentos: 1)

análise documental; 2) utilização da observação não-participante, com o objetivo de conhecer

a realidade, a estrutura e funcionamento das empresas associadas à Rede Smart e 3) aplicação

de questionário junto aos gestores do nível estratégico das empresas que fazem parte da rede,

a partir do conteúdo da fundamentação teórica do trabalho, assim como as inferências do

pesquisador, obtidas através da observação não participante.

3.6 Mecanismos de Coleta de Dados

A coleta de dados foi realizada mediante a aplicação de questionários aos gestores das

empresas que se associaram à Rede Smart. O questionário possibilitou avaliar as vantagens e

benefícios de se associar à rede, apresentando enunciados que foram fundamentadas nos

conceitos do referencial teórico e uma escala do tipo Likert de 1 a 5, conforme Quadro 16,

79

além de um espaço reservado para comentários adicionais que os entrevistados julgassem

necessários. A resposta a cada enunciado foi considerada favorável quando o entrevistado

respondeu 'concordo' ou 'concordo totalmente', neutra, nos casos em que a resposta foi

'indeciso', e desfavorável, quando a resposta foi 'discordo' ou 'discordo totalmente'. Os

achados foram inseridos em um banco de dados (EXCEL, versão 2002), procedendo-se

posteriormente à sua análise.

Escala de Likert Significado Classificação das Respostas

(1) Discordo totalmente Favorável ao enunciado

(2) Discordo Favorável ao enunciado

(3) Indeciso Neutra

(4) Concordo Desfavorável ao enunciado

(5) Concordo totalmente Desfavorável ao enunciado

Quadro 16: Escala de Likert utilizada na realização da pesquisa.

3.7 Tratamento e Análise dos Dados

O objetivo do tratamento e análise dos dados é descrever, interpretar, categorizar e

explicar os dados coletados, de maneira que esses venham a responder às questões formuladas

no estudo. Assim, a análise consiste em uma recombinação das evidências coletadas (YIN,

2001), para compreender, esclarecer, validar ou refutar os objetivos iniciais propostos no

estudo. Pode-se dizer que esse é um processo dinâmico, porque a coleta e análise dos dados

ocorrem quase que simultaneamente, ou seja, à medida que está sendo feita a coleta faz-se

interpretações parciais que auxiliam a análise posterior dos dados.

O tratamento das informações colhidas foi realizado de formas distintas nas etapas da

pesquisa. Na primeira etapa, referente à pesquisa bibliográfica, todo material bibliográfico

selecionado foi devidamente fichado e depois consolidado, constituindo-se na fonte principal

da revisão da literatura deste trabalho. Para a segunda fase da pesquisa, foi realizada uma

análise de estatística descritiva por meio de métodos numéricos, utilizando medidas de

posição, uma vez que o tratamento da escala de Likert consiste no cálculo da média

ponderada para cada item de cada dimensão e medidas de variação das respostas dos

entrevistados, utilizando-se o coeficiente de variação (CV) que é interpretado como a

variabilidade percentual dos dados em relação à média. Desta forma, quanto menor o CV

mais homogêneo é o conjunto de dados (Quadro 17). Com esse direcionamento é possível

comparar o grau de concordância entre os itens que compõem cada dimensão, entre as

80

dimensões e o resultado geral (SAMARA; BARROS, 2001), assim como foram levados em

consideração os comentários formulados pelos sujeitos da pesquisa, utilizando a técnica da

análise de conteúdo, em conformidade com o estabelecido na fundamentação teórica do

trabalho e na percepção do pesquisador decorrente de outras respostas, do conteúdo da

entrevistas realizadas, dos documentos analisados e da observação não-participante.

Média Ponderada

Significado Coeficiente de Variação (CV)

Homogeneidade dos dados

≅ 1 Desfavorável ao enunciado Baixo

Alto

Dados homogêneos

Dados não homogêneos

≅ 2 Desfavorável ao enunciado Baixo

Alto

Dados homogêneos


≅ 3 Neutro/Indeciso Baixo

Alto

Dados homogêneos


≅ 4 Favorável ao enunciado Baixo

Alto

Dados homogêneos


≅ 5 Favorável ao enunciado Baixo

Alto

Dados homogêneos


Quadro 17: Procedimentos para análise dos dados da pesquisa.

Por fim, os resultados foram organizados consolidando as variáveis deste estudo em

dimensões, conforme mostra o quadro a seguir:

DIMENSÕES VARIÁVEIS fidelização do cliente suporte oferecido valor agregado

uso de novas tecnologias

maior variedade de produtos

compra e padronização de equipamentos

economia em escala

preços mais competitivos

1. Serviços oferecidos pelo broker ao Varejista Associado

exclusividade

Número de Clientes

Volume de Vendas

Faturamento 2. Capacidade Competitiva das Empresas Associadas

Lucratividade

Eficiência Operacional

Contatos e Negociações

Confiança e Compromisso

Cooperação

Comunicação

Melhoria na Gestão

3. Aspectos da Gestão na Rede

Desempenho

Quadro 18: Dimensões analisadas na pesquisa.

81

Sem dúvida, o maior trabalho foi o de recombinar, através de recortes do conteúdo

dos comentários adicionais, as informações coletadas. Isso foi necessário para efetuar o

agrupamento das idéias afins em tópicos temáticos, com o propósito de destacar as linhas de

pensamento dos entrevistados, pois a intenção do autor era apreender, compreender e captar a

realidade observada, ou seja, a prática empresarial vivenciada por eles.

3.8 Descrição da Pesquisa

A Rede Smart é um programa de conceito associativista que visa à criação de rede

com uma marca padrão para as lojas associadas. Essas lojas se identificam como pertencentes

à rede, porém com administração independente. A bandeira Smart foi implantada no ano 2000

pelo Grupo Martins para assessorar pequenos e médios varejistas em todo o Brasil - com base

em pesquisas do setor varejista do País e suas necessidades de posicionamento competitivo no

mercado. Atualmente, a Rede Smart está presente em 9 Estados do Brasil e no Distrito

Federal, em mais de 600 cidades, com um número superior a 800 associados.

Nesse contexto, a pesquisa na qual se baseia este trabalho foi realizada nos 18

supermercados independentes que se associaram a Rede Smart no Estado da Paraíba,

abrangendo a totalidade das empresas que compunha a rede, na época em que foi realizada,

em meados de 2006. A pesquisa foi elaborada a partir de questionário que foi aplicado aos

entrevistados – apresentado no Apêndice B.

Essas empresas foram identificadas inicialmente através de contato com o Grupo

Atacadista que é o detentor da marca que une essas empresas à bandeira da Rede Smart. Os

contatos com os supervisores da Rede Smart que trabalham para o Martins foram realizados

inicialmente por telefone e por e-mail, ocasião em que foram relatados os objetivos da

pesquisa, além de identificada a instituição a qual se vinculava, e agendada uma visita da

pesquisadora à sede da Rede no Pólo Paraíba.

Uma vez agendada a visita, a pesquisadora deslocou-se para o local indicado e

manteve contato com a supervisora da Rede no Pólo Paraíba, que se mostrou apreensiva

quanto aos resultados da pesquisa, uma vez que, segundo a sua percepção, a cultura de muitos

associados à rede não contribui para que o objetivo seja alcançado e que as perspectivas são

diferenciadas para cada cliente associado à rede. Houve também restrições referentes a

algumas informações no que diz respeito a valores recebidos ou faturamento das empresas,

82

bem como a disponibilizar os endereços das empresas que fazem parte da rede, que estavam

distribuídas em 14 cidades do Estado da Paraíba (Figura 16), a saber: Cajazeiras, Sousa,

Catolé do Rocha, Pombal, Patos, Teixeira, Congo, Esperança, Areia, Alagoa Grande, Rio

Tinto, Mari, Belém e João Pessoa. Porém, essas dificuldades foram contornadas e os

endereços foram conseguidos. Desta forma, foram agendadas visitas aos supermercados para

a realização da pesquisa junto aos proprietários/gerentes dessas empresas, os quais não

demonstraram nenhum tipo de dificuldade para participarem da pesquisa.

A cadeia de suprimentos pesquisada foi a cadeia imediata (Figura 16), tendo como

empresa focal a Rede Smart, uma empresa do Grupo Martins. Nessa cadeia, a rede apresenta

relação a montante com o Atacadista Martins que é o seu principal fornecedor e a jusante com

os varejistas associados os quais são os seus clientes imediatos.

Figura 16: Cadeia de Suprimentos da Rede Smart

O valor agregado na rede possui três perspectivas. A primeira diz respeito ao valor

econômico, que se baseia na economia em escala, uma vez que a associação à rede

proporciona aos varejistas associados maior poder de barganha junto aos fornecedores. A

segunda perspectiva trata do valor de mercado, que busca alcançar a economia de escopo,

neste sentido, a participação na rede favorece a apresentação de um mix mais completo de

produtos oferecidos pelos varejistas aos seus clientes no tempo e lugares certos. Por último,

tem-se o valor de relevância que ocorre através da personalização de serviços, além e sobre o

produto, e um posicionamento que realmente faça diferença para os clientes, o qual se

apresenta na Rede Smart sob a forma do cartão de crédito próprio oferecido pela bandeira aos

clientes das empresas associadas e a oferta de produtos de marca própria que se tornam um

diferencial competitivo no mercado onde atuam os varejistas independentes.

83

Figura 17: Distribuição geográfica das empresas associadas à Rede Smart no Estado da Paraíba

84

4. RESULTADOS

Este capítulo apresenta os resultados alcançados com a realização da pesquisa e as

análises dos dados obtidos. Inicialmente, a rede em estudo é caracterizada a fim de se

conhecer o seu processo de formação, o modo de atuação, sua composição, bem como as

exigências adotadas pela rede. Vale ressaltar que essas informações têm o intuito de fortalecer

a análise posterior, permitindo o conhecimento do contexto geral da rede em estudo. Em

seguida são apresentadas as análises das variáveis deste estudo agrupadas em três dimensões,

a saber: 1) serviços oferecidos pelo broker ao varejista associado; 2) capacidade competitiva

das empresas associadas; 3) aspectos da gestão na rede. Por fim, é realizada uma síntese das

dimensões analisadas e apresentado o resultado geral do estudo.

4.1 A Rede Smart

O Grupo Martins, um dos maiores grupos atacadista do Brasil, que tem como

principais clientes os chamados “mercadinhos de bairro”, isto é, os pequenos e médios

comerciantes (seu cadastro é composto por mais de 180 mil clientes), ao constatar que o

desaparecimento desse canal comprometeria seus negócios, optou por fortalecê-lo mediante a

criação da Rede Smart (Figura 18), caracterizada como uma estratégia para reagir ao

encolhimento do segmento varejista de alimentação, higiene e limpeza.

Figura 18: Estrutura da Rede Smart

85

O grupo atacadista, na verdade, não é o dono das lojas. A Rede Smart é um projeto de

Associativismo que visa à criação de uma marca padrão para um grupo de lojas, que deverão

se identificar para a comunidade como pertencentes a uma Rede, porém com administração

independente. O objetivo é conseguir suprir as principais dificuldades de posicionamento de

mercado enfrentadas, atualmente, pelos varejos independentes, oferecendo, aos seus

associados, suporte para a modernização de seus negócios e serviços.

A Rede Smart surgiu como um ponto de convergência dos varejistas dispostos a

transformar dificuldades em oportunidades. Sua prioridade é promover a união de lojas,

capacitando os varejistas e lhes dando condições para alcançar a excelência, uma vez que a

disputa pelo mercado é acirrada e os grandes varejos internacionais já se fazem presentes no

país. Para a Rede Smart, há cinco pontos críticos a serem enfrentados, que são identificados

no Quadro 19.

Pontos Críticos Efeitos

1. Poder de compra Somente com um grande volume de compras podem-se obter condições vantajosas. Com os varejistas coesos, o poder de compra será proporcional à força dessa união. Ações promocionais e comerciais junto a fornecedores e à indústria são conseqüências desse trabalho conjunto

2. Comunicação e marketing Pode-se produzir peças de comunicação do mais alto nível, seja para a televisão, o veículo mais eficiente, seja para a mídia impressa, reduzindo o custo do projeto de comunicação dos varejistas com projetos para toda a rede.

3. Acesso a capital competitivo O preço dos empréstimos nas instituições financeiras é alto, daí a dificuldade de modernizar as instalações. Para sanar esse problema, os varejistas contam com linhas de crédito como o Finame - financiamentos, sem limite de valor, para aquisição isolada de máquinas e equipamentos novos, de fabricação nacional, credenciados pelo BNDES, e capital de giro associado para micro, pequenas e médias empresas, através do Banco Triângulo, pertencente ao grupo, que está credenciado para este tipo de financiamento.

4. Desenvolvimento tecnológico e treinamento A Universidade Martins do Varejo, a qual pertence ao grupo é a única instituição no Brasil voltada para esse seguimento, oferecendo suporte e treinamento aos varejistas associados à rede.

5. Lucratividade Para obtê-la, é necessário dispor de técnicas de gestão para vencer num mercado tão competitivo com exigências fiscais onerosas. A Smart montou uma equipe experiente e disponibilizou tecnologia de última geração para dar suporte às principais variáveis que influenciam na lucratividade.

Quadro 19: Pontos críticos a serem enfrentados pela Rede Smart (Pesquisa de campo, 2006)

86

Para se iniciar a parceria com a Rede Smart é realizada uma pré-seleção dos clientes

do grupo atacadista, analisando a estrutura financeira, a estrutura física e o perfil

empreendedor do dono de cada estabelecimento. As condições iniciais para participação na

rede são: um faturamento de 70 mil reais por checkout e uma área de no mínimo 150 m2. A

adesão à Rede Smart exige investimento para reforma e padronização da loja. Além disso, é

cobrada de cada associado uma taxa administrativa mensal no valor de R$ 750,00.

Por outro lado, são desenvolvidas diversas ferramentas para melhorar a gestão dos

equipamentos varejistas, dentre as quais: campanhas de publicidade customizadas para cada

região e cada unidade da rede, projeto completo de layout das lojas, acesso à capital

competitivo através do Banco Triângulo do grupo atacadista, acesso ao cartão de crédito e à

marca própria da Rede (amaciante, arroz, feijão, papel higiênico, creme dental, etc),

treinamento e capacitação de pessoal e acesso à novas tecnologias.

Os associados possuem preços diferenciados dos clientes comuns do grupo atacadista

e são oferecidos descontos de até 2,5% sobre o valor das compras realizadas mensalmente

pelos clientes da rede, este desconto é transformado em bônus e o valor é depositado nas

contas dos clientes.

Ocorrem reuniões mensais com os associados da rede para discutir as campanhas de

marketing, a prestação de contas da rede e assuntos específicos do varejo.

Para o pequeno e médio varejista, a aliança com a rede significa, principalmente,

dispor de poder de barganha para negociar com os grandes fornecedores, visto que as compras

dos associados são efetuadas por uma central do Grupo Martins, um dos maiores grupos

atacadistas do Brasil.

Desta forma, constata-se que a Rede Smart funciona como uma rede

interorganizacional flexível com a atuação de um broker dando suporte ao pequeno e médio

varejista na escolha do mix de produtos a serem comercializados, apoio de marketing e

promoção e apoio logístico, dentre outros serviços oferecidos.

As formas de relacionamento entre os membros que compõem a Rede Smart

encontram-se na classificação de Bowersox e Closs (2001) como um acordo de cooperação

com características de uma aliança, o qual se estabelece quando as empresas necessitam

formalizar seus relacionamentos, tornando-os mais engajados e claros em longo prazo e onde

o desejo dos participantes é o de modificar as práticas fundamentais das operações, na busca

87

por benefícios mútuos, reduzindo a duplicidade, os desperdícios e aumentando a eficiência em

conjunto.

Quanto aos aspectos relacionados aos riscos, poder e liderança na Rede, constata-se

que o centro de poder é representado pelo grande grupo atacadista, o Grupo Martins, que é

detentor da marca da rede, o qual assume papéis mais ativos e de maior responsabilidade para

viabilização da cooperação no canal, determinando a maneira como os relacionamentos são

desenvolvidos e gerenciados, ao estimular a cooperação entre as empresas participantes. .

No setor de pequeno varejo, especificamente na Paraíba, a Rede Smart foi pioneira

quanto à associação de um grupo de lojas varejistas a uma rede com marca padrão,

proporcionando-lhes vantagens competitivas frente aos grandes concorrentes. O Pólo Paraíba

dessa Rede foi instalado no ano de 2000, e conta atualmente com 18 unidades espalhadas por

14 cidades no Estado, a saber: Cajazeiras, Sousa, Catolé do Rocha, Pombal, Patos, Teixeira,

Congo, Esperança, Areia, Alagoa Grande, Rio Tinto, Mari, Belém e João Pessoa.

4.2 Dimensões de Análise das Vantagens da Rede em Estudo

4.2.1 Serviços oferecidos pelo broker aos Varejistas Associados

Na pesquisa foram levantados vários aspectos relevantes no que diz respeito ao

serviço oferecido pelo broker ao varejista associado (Figura 19). Para uma análise mais

consistente as respostas desta dimensão foram reunidas para identificar as vantagens da

associação a uma rede com uma marca padrão, sob uma nova forma de atuação, conhecida

como broker.

88

Serviços oferecidos pelo broker ao varejista associado

3,7

4,14,3

3,13,4

3,2

2,3

3,74,0

0

1

2

3

4

5

fidel

izaç

ão d

ocl

ient

e

supo

rte

ofer

ecid

o

valo

r ag

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uso

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de

prod

utos

com

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men

tos

econ

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ala

preç

os m

ais

com

petit

ivos

excl

usiv

idad

e

Figura 19: Médias das respostas na Dimensão serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados

A primeira referência feita pelos respondentes, citada como uma das vantagens da

adoção da nova forma de atuação, foi a fidelização do cliente. A média das respostas das

empresas pesquisadas foi de 3,7, a qual se aproxima, na escala de Likert, do escore 4 que

significa concordância com a afirmativa, ou seja, a maioria concordou com o enunciado.

Esses dados são considerados homogêneos uma vez que o coeficiente de variação das

respostas que se referem a esta variável foi de 17,35% (Tabela 3).

Neste item um dos respondentes afirmou que “uma rede ela passa muito mais

confiança aos clientes”, já outro disse que “após a associação a rede podemos oferecer mais

opção de compras e pagamentos ao nosso cliente”. Apenas um dos entrevistados discordou,

argumentando que “já havia fidelização dos meus clientes antes de entrar na rede”.

Tabela 3: Dados numéricos das variáveis da dimensão serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados

DIMENSÕES VARIÁVEIS Médias δδδδ CV Q01 fidelização do cliente 3,7 0,6466 17,35% Q02 suporte oferecido 4,1 0,7746 18,93% Q04 valor agregado 4,3 0,9045 21,17% Q05 uso de novas tecnologias 3,7 1,0090 27,07% Q07 maior variedade de produtos 4,0 0,6324 15,81% Q13 compra e padronização de equipamentos 3,1 1,0445 33,79% Q14 economia em escala 3,4 0,9244 27,48% Q12 preços mais competitivos 3,2 0,8739 27,47%

1 Serviços oferecidos pelo broker aos Varejistas Associados

Q18 exclusividade 2,3 1,0090 44,40% MÉDIA DA DIMENSÃO 1 (Médias das Variáveis) 3,5

89

Outro fator importante pesquisado foi o suporte oferecido às empresas pelo broker.

Quase a totalidade dos executivos entrevistados concordou com a afirmativa, apresentando a

média ponderada 4,1 na escala de Likert e um coeficiente de variação das respostas de

18,93% (Tabela 3).

No que se refere a este item, um respondente afirmou que “na medida do possível eles

fazem o que podem, procuram fazer propaganda, ajuda fazendo cursos para que melhore

para os clientes, os cursos ajudam bastante”.

Ainda no que se refere ao serviço ao cliente, mais um ponto importante a ser

destacado é a percepção do valor agregado às empresas dos entrevistados após a sua

associação à rede. A média das respostas apresentadas foi 4,3, o que significa que a maioria

dos respondentes percebeu que a sua associação à rede em estudo agregou valor a sua

empresa e o reconhecimento no mercado. O coeficiente de variação das respostas dessa

variável foi de 21,17% (Tabela 3), o que permite ainda considerar a homogeneidade entre as

respostas dos pesquisados.

Este resultado se confirma em alguns dos comentários adicionais. Segundo um deles

“nós nos tornamos mais forte perante os concorrentes”, enquanto outro enfatizou que “sinto-

me prestigiado, sem a associação à rede não éramos tão reconhecidos no mercado”.

Desta forma, os dados apontam para um aumento da fidelização do cliente, para uma

melhoria significativa no suporte oferecido às empresas pelo broker e num aumento da

satisfação do cliente, traduzida como “prestígio” que o cliente sente ao se tornar associado à

Rede Smart.

Na revisão bibliográfica, observam-se pontos convergentes com os resultados da

pesquisa. Verifica-se, na colocação de Johnston e Clark (2002), que os clientes têm uma

“percepção integradora” do serviço na identificação do atendimento personalizado oferecido

pelo broker como vantagem em relação ao atendimento oferecido pelo atacadista/distribuidor,

mencionado na totalidade das entrevistas como “suporte oferecido” às empresas associadas.

Já Ballou (2001), refere-se ao nível de serviço ao cliente como fator-chave na fidelização do

cliente e na escolha do fornecedor.

No levantamento das atividades realizadas pela rede com a atuação do broker, podem-

se salientar ainda algumas que, impostas por este modelo de atuação, são responsáveis por

vantagens adicionais na dimensão de serviço ao cliente.

90

Um ponto importante observado foi se a Rede Smart disponibiliza acesso e uso de

novas tecnologias na comercialização dos produtos e se possui um suporte adequado para

essas tecnologias. A média ponderada das respostas foi de 3,7, demonstrando que a maioria

dos entrevistados concordam com a afirmativa, porém o coeficiente de variação foi de 27,07%

(Tabela 3), o que demonstra que há uma maior dispersão das respostas em torno da média.

Este item pode ser apontado como uma vantagem da associação à rede com a participação do

broker, pois o acesso e uso de novas tecnologias, bem como o suporte adequado, torna a

comercialização de produtos muito mais eficiente e ágil. Porém, a compreensão desta

vantagem não está bem disseminada entre os membros associados à rede, conforme

demonstram os dados.

Neste ponto um dos entrevistados enfatizou que “são ferramentas que possibilita

informações nas mudanças do mercado atualizado”.

Outro indicador relevante das atividades realizadas pela Rede Smart, a ser considerado

como vantagem, é se o broker oferece uma maior variedade de produtos das empresas que

representa. As respostas dos entrevistados apresentaram uma média ponderada 4 e um

coeficiente de variação de 15,81% (Tabela 3), o que significa a homogeneidade das respostas

dos pesquisados ao concordarem com a afirmativa de que a rede oferece um mix mais

diversificado de produtos das empresas que representam, tornando-se vantagem para os

varejistas associados à rede, que podem suprir suas necessidades e não são obrigados a

trabalhar apenas com as “ofertas” do atacadista/distribuidor, e ainda para o broker, que não é

onerado com a aquisição de produtos de baixo giro, mas pode ofertá-los aos seus clientes,

oferecendo mais serviço e valor agregado.

Essa vantagem é confirmada no comentário de um respondente ao afirmar que

concorda “sim, pois a Martins tem um vasto catálogo de mercadoria, e ainda nos incentivou

a alargar a variedade de produtos com outras empresas” e no de outro enfatizou que “a

Rede oferece uma grande variedade de produtos e empresas parceiras”.

No contexto do acesso e uso de novas tecnologias e de uma maior variedade de

produtos oferecidos, pode-se fazer a correlação com o posicionamento de Amato Neto

(1999), ao afirmar que a cooperação empresarial viabiliza um conjunto de oportunidades,

como a combinação de competências entre as empresas, divisão de ônus referentes à

realização de pesquisas ou desenvolvimentos, compartilhamento de custos e riscos relativos à

exploração de novos mercados, possibilitando ainda oferecer uma maior diversidade nas

linhas de produtos e o fortalecimento do poder de compra.

91

Do mesmo modo, outro componente das atividades realizadas na rede, que atua com a

participação do broker, ainda na dimensão de serviços oferecidos pelo broker aos varejistas

associados, considerado como vantagem é a compra e padronização de equipamentos com

redução de custos. A média dos respondentes apresentou escore 3,1, o que expressa que eles

estão indecisos quanto a este aspecto, porém houve uma alta dispersão das respostas em torno

da média já que o coeficiente de variação foi de 33,79% (Tabela 3). Desta forma, não se pode

inferir de forma consolidada qual o posicionamento dos membros associados à rede em

estudo.

O mesmo ocorreu com o aspecto da economia em escala, os dados demonstram que

este conceito não está bem disseminado na cultura da rede. A média ponderada foi de 3,4 e o

coeficiente de variação foi de 27,48% (Tabela 3), demonstrando a não homogeneidade das

respostas.

Apesar da média dos entrevistados apresentar escore mais próximo da indecisão,

alguns entrevistados deram respostas favoráveis no que tange a esse aspecto, um afirmou que

“existe um desconto diferenciado para os associados da rede” e outro concordou ao

responder “sim, comprar em rede gera economia”.

Uma vantagem também a ser observada na dimensão de serviços oferecidos pelo

broker aos varejistas associados é se os produtos oferecidos pela Rede Smart possuem preços

mais competitivos (menores e melhores), do que os praticados pela concorrência, uma vez

que a cooperação entre empresas permite um melhor acesso aos recursos e melhor cobertura

do mercado, garantindo um sistema de suprimento mais eficiente e eficaz, bem como a

redução dos custos na compra de produtos para a venda. A média das respostas quanto a esse

aspecto foi de 3,2, o que demonstra o posicionamento neutro dos entrevistados, ou seja, eles

nem concordam nem discordam quanto a esse aspecto, porém essa variável apresenta um

coeficiente de variação de 27,47% (Tabela 3) em torno da média, o que demonstra uma

dispersão alta das respostas.

No que se refere a essa vantagem relacionada a preços mais competitivos oferecidos

pela rede, um dos pesquisados afirmou que “nem sempre a rede tem o melhor preço, as vezes

o concorrente tem um preço menor em alguns produtos que vão para o encarte”.

Foi pesquisado ainda se a participação na rede exige exclusividade na aquisição dos

produtos que os fornecedores da rede oferecem, ou seja, se a associação à rede cria esse

compromisso entre os associados e o broker. Nessa dimensão, este foi o item que apresentou

92

maior dispersão das respostas, a média dos respondentes foi de 2,3 e o coeficiente de variação

foi de 44,40% (Tabela 3). De acordo com a média ponderada, pode-se concluir que os

entrevistados não concordam com o enunciado, ou seja, o associado não é obrigado a adquirir

apenas os produtos oferecidos pela rede, podendo realizar negociações com outros

fornecedores concorrentes.

Tal resultado pode ser constatado na fala de um entrevistado que afirma “há sempre

pesquisa de preços, a aquisição de produtos sempre é pelo menor preço”. Porém, não se pode

generalizar esta afirmativa, levando-se em consideração a dispersão das respostas em torno da

média, caracterizada pelo alto coeficiente de variação.

A seguir apresenta-se os resultados referentes à segunda dimensão analisada:

capacidade competitiva das empresas associadas.

4.2.2 Capacidade Competitiva das Empresas Associadas

No que se refere às vantagens relacionadas ao aumento da capacidade competitiva das

empresas associadas, há quatro pontos a serem considerados, a saber: aumento no número de

clientes, aumento no volume de vendas, aumento no faturamento e aumento na

lucratividade (Figura 20).

Capacidade competitiva das empresas associadas

4,3 4,34,2

4,1

0

1

2

3

4

5

Número de Clientes Volume de Vendas Faturamento Lucratividade

Figura 20: Médias das respostas na Dimensão capacidade competitiva das empresas associadas

93

Quanto ao aumento no número de clientes após a associação a rede, a média

ponderada das respostas foi de 4,3 e o coeficiente de variação foi de 10,93% (Tabela 4), o que

demonstra a homogeneidade das respostas na concordância dos pesquisados de que a sua

participação na rede propiciou esse aumento.

O mesmo ocorreu na questão que tratava do aumento no volume de vendas, que

apresentou também a média ponderada de 4,3 e o coeficiente de variação de 10,93% (Tabela

4).

No que tange ao aumento no faturamento após a associação a rede, a média das

respostas foi de 4,2, o que permite concluir que os gestores pesquisados concordam com a

afirmativa e que os dados apresentados são homogêneos, uma vez que o coeficiente de

variação das respostas foi de 14,,42% (Tabela 4).

Já o item que tratou do aumento na lucratividade apresentou a maior dispersão dos

dados nessa Dimensão, com coeficiente de variação de 17,13% (Tabela 4), porém ainda se

encontra dentro da margem considerada como dados homogêneos. A média ponderada das

respostas foi 4,1, o que demonstra a concordância dos pesquisados quanto a esta afirmativa.

Tabela 4: Dados numéricos das variáveis da dimensão capacidade competitiva das empresas associadas

DIMENSÕES VARIÁVEIS Médias δδδδ CV Q08 Número de Clientes 4,3 0,4671 10,93% Q09 Volume de Vendas 4,3 0,4671 10,93% Q10 Faturamento 4,2 0,6030 14,42%

2 Capacidade Competitiva das Empresas Associadas

Q11 Lucratividade 4,1 0,7006 17,13% MÉDIA DA DIMENSÃO 2 (Médias das Variáveis) 4,2

Nesses itens os pesquisados não apresentaram comentários adicionais às suas

respostas. Esses dados demonstram a aquiescência dos pesquisados quanto às vantagens

percebidas que proporcionam aumento na capacidade competitiva das empresas associadas e

se confirmam na afirmativa de Kotler & Armstrong (1998), segundo os quais o grande

sucesso de cadeias corporativas levou muitas lojas independentes a formarem cooperativas de

varejo independentes. A formação destas redes contribui para o atual ambiente de negócios,

possibilitando maior capacidade competitiva às empresas associadas, promovendo,

conseqüentemente, uma oferta mais qualificada de produtos e serviços e a economia em

custos para o cliente, bem como o aumento da lucratividade para as empresas.

94

4.2 3 Aspectos da Gestão na Rede

O estudo sobre as vantagens de varejistas se associarem a uma rede com uma marca

padrão sob uma nova forma de atuação denominada de broker remete à dimensão relacionada

aos aspectos da gestão na rede (Figura 21).

Aspectos da Gestão na Rede

4,0 4,1 4,0 4,0 4,04,24,1

0

1

2

3

4

5

Efic

iênc

iaO

pera

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al

Con

tato

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Neg

ocia

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Com

prom

isso

Coo

pera

ção

Com

unic

ação

Mel

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na

Ges

tão

Des

empe

nho

Figura 21: Médias das respostas na dimensão aspectos da gestão na rede

Nesse contexto, o primeiro aspecto a ser observado é se houve um aumento na

eficiência operacional do negócio após sua associação à Rede Smart. A média dos

respondentes foi 4 e o coeficiente de variação foi de 11,18% (Tabela 5), o que mostra que

houve um aumento significativo na eficiência operacional das empresas que se associaram à

Rede Smart.

Esta vantagem se confirma nos comentários adicionais de alguns entrevistados, a

saber: “Sim, houve um aumento de vendas, de maneira considerável”; “Se procurou sempre

aperfeiçoar mais o atendimento”; “Sim, após a associação à rede observei um grande

aumento nas vendas”.

95

Tabela 5: Dados numéricos das variáveis da dimensão aspectos da gestão na rede

DIMENSÕES VARIÁVEIS Médias δδδδ CV Q06 Eficiência Operacional 4,0 0,4472 11,18% Q15 Contatos e Negociações 4,1 0,5393 13,18% Q19 Confiança e Compromisso 4,0 0,6324 15,81% Q16 Cooperação 4,1 0,5393 13,18% Q20 Comunicação 4,0 0,4472 11,18% Q17 Melhoria na Gestão 4,0 0,4472 11,18%

3 Aspectos da Gestão na Rede

Q21 Desempenho 4,2 0,8312 19,88% MÉDIA DA DIMENSÃO 3 (Médias das Variáveis) 4,1

Outro aspecto importante está no enunciado que afirma que a participação na Rede

Smart proporcionou facilidade nos contatos e negociações. Verifica-se homogeneidade nas

respostas dos pesquisados com coeficiente de variação de 13,18% (Tabela 5) e a média

ponderada de 4,1 possibilita concluir que a sua associação à Rede Smart facilitou os contatos

e negociações.

Observem alguns comentários adicionais relacionados ao enunciado de contatos e

negociações: “Todos os atacados, querem trabalhar com os associados à rede” e “Sim, os

fornecedores tem mais interesse em negociar. Maior volume para vendas de mercadorias”.

Mais um indicador relevante na análise da gestão da rede tem o foco principal no

desenvolvimento de relacionamentos dentro da rede, que consiste na identificação do modo

como as competências de todos os possíveis participantes podem ser organizadas numa rede

de relacionamentos apta a satisfazer as expectativas do consumidor final. Nesse sentido há

dois pontos a serem tratados. O primeiro ponto é se o relacionamento entre os associados à

rede é baseado na confiança e compromisso, que apresentou média 4 nas respostas e

coeficiente de variação de 15,81% (Tabela 5), ou seja, os respondentes concordaram com a

afirmativa e há homogeneidade nos dados.

Neste item, um deles afirmou que “Sim, há reuniões mensais, e o que fica acordado

nestas, sempre é conseguido com o consentimento do associado”, enquanto que outro

entrevistado foi taxativo ao assegurar “Sim, se não houver confiança não terá rede”.

O segundo ponto consiste nos princípios de relacionamentos (cooperação,

complementaridade, interação e ajuda mútua) dos associados à rede. A média ponderada

das respostas foi de 4,1, expressando a concordância dos entrevistados à afirmativa, e não há

uma dispersão muito alta dos dados já que o coeficiente de variação é de 13,18% (Tabela 5).

96

Este resultado é complementado com os alguns comentários adicionais: “Sim, a

equipe disponibiliza de uma equipe qualificada e proporciona segurança”; e “Tornamos

parceiros”.

Bovet e Marta (2001) afirmam que todos os participantes da rede de valor –

fornecedores, clientes e até os concorrentes – representam oportunidades para alavancar

negócios por meio de relacionamentos cooperativos, e a forma como se dão esses

relacionamentos são imprescindíveis para o sucesso ou não dessa parceria. Poirier & Reiter

(1997) lembram que a parceria torna-se o catalisador que faz a cadeia funcionar, porém

somente após os participantes demonstrarem um nível de confiança diferente do existente nos

relacionamentos típicos da cadeia tradicional.

Na linha de análise de Bowersox e Closs (2001), que enfatizam que a cooperação com

clientes e fornecedores no estabelecimento de relações comerciais na cadeia de suprimentos

tem suas vantagens, pois o seu gerenciamento parte do princípio básico de que a eficiência

pode ser aprimorada por meio do compartilhamento de informação e do planejamento

conjunto, as respostas dos entrevistados, quanto à importância da comunicação entre os

participantes da rede de modo a permitir o compartilhamento de toda informação que seja útil

e/ou de interesse da parceria, apresentou a média ponderada 4, demonstrando a concordância

dos entrevistados ao enunciado. Os dados são homogêneos, pois apresentam coeficiente de

variação de 11,18% (Tabela 5). A maioria dos entrevistados fez menção, nos comentários

adicionais, às reuniões mensais que são realizadas para tratar dos assuntos de interesse da

rede.

Quanto ao aspecto da melhoria na gestão após a associação à rede, a média das

respostas dos entrevistados foi 4 e o coeficiente de variação de 11,18% (Tabela 5),

confirmando a anuência dos respondentes ao enunciado.

Neste item um dos entrevistados afirmou que a melhoria se deu “devido a orientação

de palestras e também a colaboração dos associados” e outro disse que “temos treinamentos

e muitas reuniões que ajuda muito”.

Por fim, foi solicitado aos respondentes avaliarem o desempenho dos seus negócios

após a associação a Rede Smart. Este foi o item que apresentou maior dispersão das respostas

em torno da média nesta Dimensão, apresentando coeficiente de variação de 19,88% (Tabela

5), entretanto ainda se encontra dentro da margem que considera os dados homogêneos. A

97

média ponderada foi de 4,1, o que significa que o desempenho dos negócios dos associados à

rede no Estado da Paraíba melhorou.

A melhoria no desempenho dos negócios dos associados à rede pode ser constatada

em alguns comentários adicionais dos respondentes: “melhor orientação, melhores vendas,

maior participação no mercado, mais opções para o cliente”; “o negócio melhorou, vende

mais, recebemos uma assistência muito boa, suporte para trabalhar, é só colocar em prática

a aprendizagem, porém temos muito ainda para melhorar, precisamos ainda de ajustes”.

Ao final do questionário foi colocado um espaço para que os entrevistados colocassem

abertamente outras vantagens e desvantagens de se associar a uma rede, com uma marca

padrão sob uma nova forma de atuação denominada broker, percebidas por eles. Desta forma,

a síntese das vantagens adicionais descritas pelos entrevistados ao que já foi colocado

anteriormente são: melhor aspecto físico do mercado (loja) e melhor maneira de arrumar as

mercadorias nas gôndolas; promoções mensais; mais opções de produtos e serviços; mais

empregos; premiações; modernidade; laços profissionais no mercado de varejo; equipe

qualificada e parceria forte e firme. Já as desvantagens apresentadas foram: mais

compromissos; mais responsabilidade; maior número de reclamações e soluções lentas; mais

obrigações trabalhistas, impostos e taxas; burocracia - por ser uma rede nacional; alto custo

em algumas promoções; preços não tão competitivos e taxa administrativa alta.

4.2.4 Síntese das dimensões analisadas e resultado geral

Devido às substanciais mudanças organizacionais, tecnológicas e gerenciais advindas

da nova forma de atuação, podem-se apontar algumas vantagens significativas tanto no que

diz respeito aos serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados à rede, na

capacidade competitiva das empresas associadas, assim como nos aspectos gerais da

gestão na rede, conforme pode ser observado na Figura 16, que apresenta as médias de cada

dimensão analisada e a média geral que é a média das dimensões.

Observando a Figura 22, a qual apresenta as médias das dimensões analisadas sobre as

vantagens da nova forma de atuação, pode-se inferir que há vantagens significativas nesse

novo formato organizacional e que as mesmas são bastante abrangentes tanto do ponto de

vista das redes interorganizacionais como da gestão da cadeia de suprimentos.

98

Médias das Dimensões Analisadas

3,5

4,24,1

3,9

0

1

2

3

4

5

Média da Dimensão 1 Média da Dimensão 2 Média da Dimensão 3 Média Geral

Figura 22: Médias gerais das Dimensões Analisadas

.A Figura 22 aponta para vantagens significativas referentes aos serviços oferecidos

pelo broker às empresas associadas à rede (Dimensão 1). A média das respostas nesta

dimensão foi 3,5 – situando-se na escala de Likert adotada entre o indeciso e o concordo.

Destacam-se nessa dimensão as variáveis em que os entrevistados ficaram indecisos quanto a

afirmar se concordam ou não com essas vantagens oferecidas pela rede, tais variáveis

apresentaram médias abaixo da média da Dimensão e coeficientes de variação acima do limite

aceito para definir a homogeneidade dos dados, são elas: a compra e padronização de

equipamentos com redução de custos, a economia em escala gerada por um maior volume de

compras, o acesso e uso de novas tecnologias e a aquisição dos produtos da rede com

exclusividade. Além destas, está a variável que se refere a se a rede oferece preços mais

competitivos que a concorrência, apresentando o coeficiente de variação acima dos limites

aceitável de homogeneidade dos dados. Desta forma, observa-se que essas variáveis não estão

sendo bem exploradas pelos gestores da rede para que os associados as identifiquem como

vantagens da sua participação.

Já as variáveis analisadas que fazem referências a um suporte oferecido diferenciado,

ao sentimento de prestígio e de valor agregado que também pode ser interpretado como

indicador de um serviço superior oferecido ao cliente pelo broker, bem como ao mix mais

completo de produtos oferecidos, possuíram uma avaliação mais positiva, com suas médias

acima da média geral da dimensão e os coeficientes de variação dentro dos limites que

99

definem a homogeneidade das respostas. O mesmo aconteceu com a variável que tratava do

aumento da fidelização do cliente proporcionado por mais opções de compras para os clientes

e a flexibilização das formas de pagamento, principalmente por causa do cartão de crédito da

própria rede.

Portanto, nas variáveis que dizem respeito à Dimensão dos serviços oferecidos pelo

broker às empresas associadas, fica claro que este modelo oferece vantagens expressivas para

os varejistas que participam da rede em relação ao modelo tradicional que era praticado

anteriormente. De acordo com os resultados apresentados observa-se que o broker atua, então,

como um novo elemento capaz de agregar valor aos produtos e, conseqüentemente, ao

negócio de seus colaboradores. Nesse contexto, os brokers funcionam como retaguarda para

seus parceiros, oferecendo as melhores opções de abastecimentos de produtos, planos de

marketing, vendas e apóio à gestão das lojas.

Observando ainda a Figura 22, agora no que diz respeito à capacidade competitiva

das empresas associadas (Dimensão 2), constata-se que esta dimensão apresenta médias de

concordância em todos os seus componentes, a média da dimensão é de 4,2, ou seja, a maioria

dos entrevistados apontou que após a sua associação a Rede Smart ocorreu um aumento

significativo no número de clientes, no volume de vendas, no faturamento e na lucratividade

da empresa. O que se pode inferir cruzando esses dados com os dados da dimensão anterior é

que o broker faz investimentos tanto em suporte técnico como em treinamentos e campanhas

de marketing de forma muito mais efetiva, aumentando a eficiência dos membros que

compõem a rede, o que gera uma maior capacidade competitiva das empresas no mercado,

como demonstram os dados.

Por último, na Figura 22 apresenta a Dimensão das vantagens relativas aos aspectos

da gestão na rede (Dimensão 3), com média ponderada de 4,1. A pesquisa comprovou que a

maioria dos pesquisados aponta as vantagens obtidas após a sua associação à rede, dentre as

quais, a melhoria na eficiência operacional do negócio; a facilitação nos contatos e

negociações com fornecedores; o relacionamento entre o broker e os associados à rede ser

baseado na confiança e no compromisso, ajustado nos princípios de cooperação,

complementaridade, interação e ajuda mútua; o compartilhamento de toda informação que

seja útil e/ou de interesse da parceria entre os membros que compõem a rede; e a melhoria na

gestão da empresa após a sua associação e no desempenho do negócio. Todas essas variáveis

apresentaram baixa dispersão de dados, o que pode ser comprovado pelos seus coeficientes de

variação que estão dentro da margem que define a homogeneidade dos dados.

100

A média geral das dimensões analisadas foi de 3,9, comprovando que a maioria das

empresas associadas à rede aponta vantagens da sua nova forma de atuação com a

participação de um broker. Porém, estabeleceu-se uma certa dificuldade para apontar todos os

aspectos relevantes das vantagens inseridas em cada dimensão por tratar-se de uma pesquisa

exploratória sobre um tema relativamente novo e inexplorado pela literatura especializada.

A pesquisa teve como objetivo identificar as vantagens e benefícios que as empresas

no setor varejista de supermercados independentes na Paraíba poderiam obter ao se

associarem a uma rede com uma marca padrão sob uma nova forma de atuação, qual seja:

broker. Permitiu identificar a forma de atuação da Rede Smart, possibilitando uma definição

para esse novo formato organizacional relativamente novo, além disso, permitiu identificar as

vantagens do modelo em relação aos conceitos de Redes Interorganizacionais e de

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. A tendência à adoção de novos formatos

organizacionais encontra amplo respaldo na literatura atual, conforme demonstrado na revisão

teórica. As vantagens identificadas na pesquisa podem ser consideradas reflexos das

mudanças verificadas em relação à adoção de novos formatos organizacionais no atual

ambiente de negócios, e aos conceitos de Redes Interorganizacionais e de Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos, pois contemplam diferentes aspectos relativos a esses conceitos e à

gestão empresarial. Os principais resultados alcançados com a realização da pesquisa são

apresentados no quadro a seguir, dentro de cada dimensão analisada.

DIMENSÕES VARIÁVEIS Médias CV fidelização do cliente 3,7 17,35% suporte oferecido 4,1 18,93% valor agregado 4,3 21,17%

1 Serviços oferecidos pelo broker ao Varejista Associado

maior variedade de produtos 4,0 15,81% Número de Clientes 4,3 10,93% Volume de Vendas 4,3 10,93% Faturamento 4,2 14,42%


Lucratividade 4,1 17,13% Eficiência Operacional 4,0 11,18% Contatos e Negociações 4,1 13,18% Confiança e Compromisso 4,0 15,81% Cooperação, interação, complementaridade 4,1 13,18% Comunicação 4,0 11,18% Melhoria na Gestão 4,0 11,18%


Desempenho 4,2 19,88% Quadro 20: Principais resultados alcançados na realização da pesquisa

101

O fato do tema escolhido não ter registros na literatura especializada em Redes

Interorganizacionais e Logística dificultou, a princípio, a escolha da abordagem e limitou o

presente trabalho. Os limites impostos não impossibilitaram, contudo, uma abordagem válida

sobre as vantagens desse novo modelo de atuação para o atacadista/distribuidor e os varejos

independentes.

102

5 CONCLUSÕES

Este capítulo apresenta as considerações finais da autora sobre os resultados

alcançados, bem como as recomendações para estudos posteriores acerca do tema abordado

nesta Dissertação.

5.1 Considerações Finais

Este trabalho foi construído a partir da discussão sobre as mudanças no atual ambiente

de negócios, evoluindo para discussão dos tipos e modelos de redes organizacionais e de

relacionamentos na cadeia de suprimentos. O objetivo foi identificar as vantagens que as

empresas no setor varejista de supermercados independentes da Paraíba poderiam obter ao se

associarem a uma rede com uma marca padrão sob uma nova forma de atuação, qual seja: o

broker, através de dimensões operacionais levantadas na pesquisa com esta finalidade.

Observando-se as características da rede pesquisada, pode-se concluir que o trabalho

apresenta as vantagens desta nova forma de atuação tendo como referência as dimensões

apontadas pela pesquisa e que estão fundamentadas na revisão bibliográfica referente a Redes

Interorganizacionais, Gestão da Cadeia de Suprimentos e Conceitos e Formas de Atuação do

Brokers. Pode-se ainda inferir, considerando-se os principais aspectos apontados pelos

diversos autores estudados na revisão teórica, que as vantagens apontadas estão alinhadas com

os fatores estratégicos mais importantes apontados nos novos formatos organizacionais do

atual ambiente de negócios.

Na análise referente à dimensão de serviços oferecidos pelo broker aos varejistas

associados, foram apontadas como vantagens mais significativas os seguintes aspectos:

prestígio, agregação de valor e reconhecimento da empresa no mercado; suporte oferecido

melhor e mais personalizado; maior variedade de produtos oferecidos e fidelização do

cliente. Observa-se nos comentários adicionais e nas respostas dos associados à rede, que a

sua participação na mesma propiciou um salto de qualidade nos serviços oferecidos a sua

empresa por parte dos fornecedores, no caso específico deste estudo pelo broker representado

pelo grupo atacadista detentor da marca da rede, ao oferecer aos varejistas independentes

associados serviços que propiciam a modernização de seus negócios.

103

No que tange à dimensão da capacidade competitiva das empresas associadas,

constata-se que a associação à rede oferece vantagens para o posicionamento de mercado dos

varejistas participantes da rede ao aumentar sua capacidade competitiva por meio do valor

agregado aos produtos e aos serviços oferecidos, proporcionando aumento no número de

clientes, no volume de vendas, no faturamento e na lucratividade. Esta dimensão está

relacionada principalmente a concessão de crédito aos clientes por meio de cartão de crédito

próprio da rede, do suporte financeiro oferecido pelo broker aos varejistas associados através

do banco pertencente ao grupo detentor da marca da rede, das campanhas de marketing

customizadas para cada região e da bandeira da marca padrão da rede ser forte e reconhecida

no mercado.

No exame dos dados referentes à dimensão aspectos da gestão na rede, a adoção do

novo formato de atuação utilizando o broker oferece vantagens importantes. A eficiência

operacional melhorou devido ao suporte oferecido pelo broker, ao suprir as dificuldades de

profissionalismo na gestão das empresas uma vez que as empresas associadas são de pequeno

porte, a associação à rede permitiu o treinamento e a qualificação das pessoas que trabalham

nos varejistas associados, melhorou o aspecto físico da loja e a distribuição de mercadorias

nas gôndolas, assim como possibilitou um melhor controle do estoque das empresas. Os

contatos e negociações foram facilitados, despertando maior interesse dos fornecedores em

negociar com as empresas associadas, aumentando o poder de barganha dos varejistas

associados.

Já quanto às variáveis referentes aos relacionamentos que se dão na rede, destacam-se

a confiança e o compromisso entre os associados e o broker como elementos necessários para

existência da aliança e parceria entre eles, bem como a adoção dos princípios de cooperação,

complementaridade, interação e ajuda mútua que são os catalisadores que fazem a rede

funcionar. A comunicação entre os membros da rede possibilita o compartilhamento de

informações e o planejamento conjunto, principalmente nas reuniões mensais que são

realizadas para tratar dos assuntos de interesse da rede. Por fim, destaca-se a melhoria na

gestão das empresas associada a um melhor desempenho do negócio, que também pode ser

vinculado à dimensão da capacidade competitiva das empresas associadas.

Destarte, pode-se concluir, tomando-se as informações acima, que a associação de

varejos independentes a uma rede com uma marca padrão que opera através de um broker

lhes possibilita vantagens importantes nas três dimensões analisadas: serviços oferecidos pelo

broker aos varejistas associados, capacidade competitivas das empresas associadas e aspectos

104

da gestão na rede, com base nos conceitos de redes interorganizacionais e da gestão da cadeia

de suprimentos.

Os pesquisados descreveram como desvantagens da associação: mais compromissos;

mais responsabilidade; maior número de reclamações e soluções lentas; mais obrigações

trabalhistas, impostos e taxas; burocracia - por ser uma rede nacional; alto custo em algumas

promoções; preços não tão competitivos e taxa administrativa alta.

Na realização da pesquisa, observaram-se aspectos importantes da atuação dos brokers

em redes na cadeia de suprimentos que não são abordados na literatura, uma vez que o tema

brokers é, ainda, pouco explorado nos referenciais teóricos que tratam do tema de redes

interorganizacionais, tornando o tema uma área propensa para inovações e contribuições.

Com o desenvolvimento e aplicação do trabalho, foi alcançado o objetivo geral da

pesquisa: identificar as vantagens que as empresas no setor varejista de supermercados

independentes da Paraíba poderiam obter ao se associarem a uma rede com uma marca padrão

sob uma nova forma de atuação, qual seja: o broker. Os objetivos específicos foram atingidos

conforme o trabalho foi sendo construído. O Quadro 21 especifica os objetivos específicos e

os Capítulos nos quais eles foram atingidos.

Indicação de onde os objetivos específicos do trabalho foram atingidos Objetivos específicos Foram atingidos

1. Caracterizar o atual ambiente de negócios e gestão e a necessidade de redefinição dos formatos organizacionais inseridas na Gestão Cadeia de Suprimentos (SCM);

No Capítulo 2, na seção 2.1 e 2.2 apresentam-se a caracterização do atual ambiente de negócios e os novos formatos organizacionais.

2. Explorar os conceitos, tipologias e modelos de redes interorganizacionais;

No Capítulo 2, na seção 2.3, subitens 2.3.1, 2.3.2 e 2.3.4, apresentam-se e discute-se os conceitos, tipologias e modelos de redes interorganizacionais, na visão de diversos autores.

3. Conhecer os conceitos e formas de aplicação de brokers e operadores logísticos na SCM;

No Capítulo 2, na seção 2.5, discute-se os conceitos de brokers e operadores logísticos e apresentam-se as suas formas de aplicação na SCM.

4. Caracterizar o setor varejista de supermercados e suas formas de funcionamento;

No Capítulo 2, na seção 2.6, descreve-se as principais características do setor varejista de supermercados.

5. Explicitar o processo de adoção de novos formatos organizacionais no setor varejista de supermercados no Estado da Paraíba, por meio da descrição das características da Rede Smart;

No Capítulo 4, na seção 4.1, é explicitado o processo de adoção de novos formatos organizacionais por meio da descrição da Rede Smart.

6. Identificar as vantagens e desvantagens desta nova forma de atuação para as empresas que constituem a Rede Smart.

No Capítulo 4, na seção 4.2, subitens 4.2.1, 4.2.2, 4.2.3 e 4.2.4, são apresentados os resultados que demonstram as vantagens e desvantagens da nova forma de atuação adotada pelos varejistas pesquisados.

Quadro 21: Indicação de onde os objetivos específicos do trabalho foram atingidos

105

Portanto, a importância deste trabalho pode ser avaliada por suas contribuições:

revisão bibliográfica para futuros trabalhos sobre o broker, consistindo numa contribuição

teórica ao conceituar essa nova forma de atuação para os setores atacadista/distribuidor e para

os varejos independentes; contribuição para a prática ao apresentar as vantagens da adoção da

forma de atuação de um broker, pois há uma lacuna entre a prática de um broker e a sua

descrição na literatura, bem como na sistematização da análise desse formato com o objetivo

de levantar as diferenças entre a sua forma de atuação e as formas tradicionais de atuação do

varejo de supermercados, apontando as possíveis vantagens do primeiro em relação ao último.

5.2 Recomendações

Com base no estudo realizado, podem ser consideradas algumas sugestões para futuros

trabalhos relativos a novas formas de atuação para os setores atacadista/distribuidor e de

varejos independentes com a atuação do broker e suas vantagens.

Estudos sobre a atuação dos brokers podem ser de grande importância já que este é um

tema inexplorado, relativamente novo na prática, e do qual não se tem registro na literatura

especializada, exceto em revistas e periódicos. Portanto, oferece um amplo campo de pesquisa

para o meio acadêmico.

Neste trabalho estudou-se a atuação de uma grande empresa operando como broker

para pequenos varejistas independentes, proporcionando-lhes meios de sobrevivência frente

aos processos de fusões e aquisições das grandes redes de supermercados. Os conceitos

apresentados oferecem campo para estudos mais aprofundados tanto das atividades

desenvolvidas pelo broker quanto das suas vantagens como novo modelo organizacional.

Abordou-se neste trabalho apenas as possíveis vantagens da adoção de um novo

modelo organizacional apresentado como uma rede que opera com a atuação de um broker

em relação aos varejistas independentes que se associaram à rede, analisando os dados de

forma qualitativa. Pode-se dar continuidade a esta pesquisa explorando as mesmas vantagens

numa análise quantitativa dos dados. Recomenda-se a ampliação da análise avaliando

quantitativamente os impactos consolidados dessa nova forma de atuação sobre os custos na

cadeia de suprimentos.

106

Recomendam-se também estudos comparativos entre os aspectos e vantagens da Rede

Smart e de outras redes com mesma linha de atuação, com o objetivo de explorar similaridade

e divergências entre elas e propor modelos de atuação do broker mais completos,

considerando diversos aspectos. Bem como, a realização de uma pesquisa comparativa das

vantagens da associação entre uma rede de pequenos varejistas que possui uma grande

empresa atuando como broker e uma associação de pequenos varejistas sem a atuação do

broker.

Por tratar-se de assunto praticamente inexplorado e sem registro no meio acadêmico,

mas com crescente interesse por parte das mais variadas cadeias de suprimentos, ressaltada

pela importância e valorização das Redes Interorganizacionais e da Gestão da Cadeia de

Suprimentos, oferece campo para inúmeras abordagens.

107

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110

APÊNDICE A

QUADRO RESUMO DAS DIMENSÕES E SUAS VARIÁVEIS

DIMENSÕES VARIÁVEIS Médias δδδδ CV

Q01 fidelização do cliente 3,7 0,6466 17,35% Q02 suporte oferecido 4,1 0,7746 18,93% Q04 valor agregado 4,3 0,9045 21,17% Q05 uso de novas tecnologias 3,7 1,0090 27,07% Q07 maior variedade de produtos 4,0 0,6324 15,81% Q13 compra e padronização de equipamentos 3,1 1,0445 33,79% Q14 economia em escala 3,4 0,9244 27,48% Q12 preços mais competitivos 3,2 0,8739 27,47%

1 Serviços oferecidos pelo broker ao Varejista Associado

Q18 exclusividade 2,3 1,0090 44,40% MÉDIA DA DIMENSÃO 1 (Médias das Variáveis) 3,5

Q08 Número de Clientes 4,3 0,4671 10,93% Q09 Volume de Vendas 4,3 0,4671 10,93% Q10 Faturamento 4,2 0,6030 14,42%


Q11 Lucratividade 4,1 0,7006 17,13% MÉDIA DA DIMENSÃO 2 (Médias das Variáveis) 4,2

Q06 Eficiência Operacional 4,0 0,4472 11,18% Q15 Contatos e Negociações 4,1 0,5393 13,18% Q19 Confiança e Compromisso 4,0 0,6324 15,81% Q16 Cooperação 4,1 0,5393 13,18% Q20 Comunicação 4,0 0,4472 11,18% Q17 Melhoria na Gestão 4,0 0,4472 11,18%


Q21 Desempenho 4,2 0,8312 19,88% MÉDIA DA DIMENSÃO 3 (Médias das Variáveis) 4,1 MÉDIA GERAL (Médias das Dimensões) 3,9

111

APÊNDICE B

A Aplicação dos Conceitos e Modelos de Redes Organizacionais no Setor Varejista: um estudo exploratório na Rede SMART no Estado da Paraíba

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

Empresa: ___________________________________________________________________ Endereço: __________________________________________________________________ Desde quando existe: _________________________________________________________ Desde quando é associado da Rede Smart: _________________________________________ Nome do Entrevistado: ________________________________________________________ Cargo do Entrevistado: ________________________________________________________ A empresa autoriza a “publicação” do seu nome (da empresa)? ________________________

1. A sua forma de atuação enquanto associado da Rede Smart proporcionou maior fidelidade dos seus clientes.

(1) Discordo totalmente

(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo

(5) Concordo totalmente

Comentários adicionais:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

2. O suporte oferecido a sua empresa (formas de expor, merchandising, noções de marketing e treinamento de pessoal) ficou melhor e mais personalizado depois da sua associação a Rede Smart.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

112

3. Antes de se associar a Rede Smart você era cliente da Distribuidora/Atacadista Martins.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

4. Você se sente prestigiado pela atuação da Rede Smart e acredita que sua participação na rede agrega valor ao seu negócio e reconhecimento da sua empresa no mercado.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

5. A Rede Smart disponibiliza acesso e uso de novas tecnologias na comercialização dos produtos e possui um suporte adequado para essas tecnologias.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

6. Observou-se um aumento na eficiência operacional do seu negócio após sua associação à Rede Smart.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo


113


_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

7. A Rede Smart oferece uma maior variedade de produtos das empresas que representa.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

A sua associação à Rede Smart proporcionou para o seu negócio aumento em:

8. Número de Clientes


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

9. Volume de Vendas


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

114

10. Faturamento


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

11. Lucratividade


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

12. Os produtos oferecidos pela Rede Smart possuem preços mais competitivos (menores e melhores) do que os praticados pela concorrência.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

13. A sua associação a Rede Smart possibilita a compra e padronização de equipamentos com redução de custos


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo


115


_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

14. Ao se associar a Rede Smart você observou que ocorreu uma economia de escala nas compras gerando, em função da maior competitividade, acréscimo nas vendas.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

15. A sua participação na Rede Smart proporcionou facilidade nos contatos e negociações.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

16. O relacionamento entre a sua empresa e a Rede Smart é baseado nos princípios de cooperação, complementaridade, interação e ajuda mútua.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

116

17. Houve melhoria na gestão da sua empresa após a associação a Rede Smart.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



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18. A sua participação na rede exige exclusividade na aquisição dos produtos que os fornecedores da rede oferecem.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



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_______________________________________________________________________________________

19. O relacionamento entre os associados à rede é baseado na confiança e compromisso.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo



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20. A comunicação entre os participantes da rede se dá de forma que permita o compartilhamento de toda informação que seja útil e/ou de interesse da parceria.


(2) Discordo

(3) Indeciso

(4) Concordo


117


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21. Avalie o desempenho do seu negócio após a sua associação à Rede Smart.

(1) Piorou muito

(2) Piorou

(3) Não alterou

(4) Melhorou

(5) Melhorou muito


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22. Descreva as principais vantagens e desvantagens de se associar a Rede Smart percebidas por você.

Vantagens Desvantagens

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