PONTIFICIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E SOCIAIS

COMUNICAÇÃO SOCIAL – PUBLICIDADE E PROPAGANDA

DANIELLI WANDEMBRUCK

ESTRATÉGIAS DE MARKETING E COMUNICAÇÃO UTILIZADAS POR UMA ORGANIZAÇÃO DE ARTE-EDUCAÇÃO

CURITIBA

2007

DANIELLI WANDEMBRUCK

ESTRATÉGIAS DE MARKETING E COMUNICAÇÃO UTILIZADAS POR UMA ORGANIZAÇÃO DE ARTE-EDUCAÇÃO

Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Comunicação Social habilitação em Publicidade e Propaganda, da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como requisito à obtenção do título de bacharel.

Orientador: Prof. Dr. Luiz Afonso Caprilhone Erbano.

CURITIBA

2007

Dedico este trabalho a todos que me apoiaram

durante mais esta etapa de minha vida.

AGRADECIMENTOS

À Deus, primeiramente pelo dom da vida e pelas bênçãos infindas.

Aos meus pais pela oportunidade concedida, pelo amor e pelo apoio.

Aos meus irmãos pela paciência durante a execução deste.

Ao meu namorado pelo carinho, incentivo e pela confiança em mim depositada.

À minha avó que tanto me apóia.

RESUMO

O tema deste trabalho monográfico é “estratégias de marketing e comunicação utilizadas por uma organização de arte-educação”. O objetivo geral foi detectar as estratégias de marketing e comunicação utilizadas pela escola de teatro Pé no Palco. Trata-se de uma pesquisa aplicada, exploratória e qualitativa que se viabiliza por meio de um estudo de caso. A pesquisa foi embasada em modelos teóricos de planejamento de marketing e comunicação. A entrevista e a análise documental permitiram detectar o perfil estratégico mercadológico e comunicacional da organização. A organização estudada não possui prática de pesquisa de mercado. Detectou-se que há falta de visão estratégica porque a organização não se considera uma empresa cultural. Não há um planejamento estratégico abrangente na organização sendo que as ações nesse sentido são voltadas para situações-problema. Há planejamento quando há criação de espetáculo profissional. Esse planejamento pontual possui características bastante semelhantes àquelas propostas no modelo teórico: inclui orçamentos; designação de atividades; prazos objetivos e metas. No entanto, as demais atividades da organização caracterizaram-se por sua informalidade. Observou-se também a dificuldade de estipular um posicionamento no mercado devido a diversos fatores. Primeiro por não pesquisar a concorrência e não possuir parâmetros para medir seu desempenho no mercado. Segundo por ter uma grande diversidade de públicos-alvos, dificultando a focalização de suas ações. Com relação à comunicação, percebeu-se que esta recebe um tratamento informal. A organização não possui setor especifico para a elaboração das estratégias de comunicação. Não há o devido cuidado com a comunicação promocional o que limita o potencial de crescimento da organização. Sobre a comunicação voltada à divulgação de espetáculos, sua parte visual é, de certo modo, satisfatória, no entanto a distribuição e alcance do material são limitados. Detectou-se a necessidade de um posicionamento de mercado juntamente com comunicação estratégica adequada para consolidar a organização no mercado.Palavras-chave: estratégias de marketing; estratégias de comunicação; teatro.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.....................................................................................................................7

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO DE MARKETING...................9

1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...........................................................................................................9

1.2 PLANEJAMENTO DE MARKETING.....................................................................................................................10

1.2.1 Modelo de plano de marketing proposto por Kotler (1998)...................................................11

1.2.2 Modelo de plano de marketing proposto do Ferrell et al (2000).........................................13

1.2.3 Comparação entre os modelos...........................................................................................................17

2 PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL......................................19

2.1 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL.................................................................................................................20

2.1.1 Elementos do Planejamento de Comunicação Organizacional.............................................22

2.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA..........................................................................................24

2.3 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA E PLANEJAMENTO DE PROPAGANDA...........................................26

3 ESTUDO DE CASO: UMA ORGANIZAÇÃO DE ARTE-EDUCAÇÃO...........................31

3.1 METODOLOGIA DE PESQUISA..........................................................................................................................31

3.2 ENTREVISTA...........................................................................................................................................................32

3.3 ANALISE DOCUMENTAL......................................................................................................................................39

3.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................................................................43

CONCLUSÃO....................................................................................................................45

REFERÊNCIAS.................................................................................................................48

APÊNDICES......................................................................................................................49

ANEXOS............................................................................................................................61

7

INTRODUÇÃO

Atualmente as alterações rápidas nos mercados nem sempre são

acompanhadas no mesmo ritmo pelas estratégias das organizações. É necessário

que as organizações deste século estejam constantemente revendo suas estratégias

mercadológias a fim de obter sucesso ou ao menos manter-se estável no mercado

de negócios.

O presente trabalho monográfico aborda o tema estratégias de marketing e

comunicação utilizadas por uma organização de arte-educação.

Para tanto, foi realizado um estudo de caso da organização de arte-educação

Pé no Palco. Os Cursos Livres de Teatro desta organização existem há 10 anos.

Têm como características: alto nível artístico pedagógico, formação profissional na

área das artes cênicas, difusão de técnicas teatrais para leigos e profissionais,

motivação e sensibilização de pessoas no sentido da superação individual. Oferta

aulas para crianças, jovens e adultos, atores, não-atores e profissionais das mais

diferentes áreas. A escola ganha destaque por sua proprietária Fátima Ortiz,

reconhecida em Curitiba pela docência na área de arte-educação voltada ao teatro.

Como base para esta pesquisa, pressupõe-se que: há pouca

profissionalização na elaboração das estratégias de marketing da organização; as

soluções estratégicas não são obtidas com a devida pesquisa de mercado; e que a

estratégia de marketing atual não está sendo eficaz em relação aos objetivos de

marketing.

Seguindo a linha de pesquisa em Comunicação, Educação e Cultura o

objetivo geral da pesquisa é verificar as estratégias de marketing e comunicação

utilizadas por uma organização de arte e educação, pois desta forma se viabilizará a

constatação das pressuposições.

Os objetivos específicos limitam-se em: descrever um modelo de

planejamento de marketing; caracterizar a estrutura formal de uma organização de

arte e educação; descrever as estratégias de marketing utilizadas pela organização;

descrever e estudar ações de marketing da organização; descrever as ações de

comunicação utilizadas pela organização; detectar possíveis falhas nas ações

estratégicas de marketing da organização.

8

A presente pesquisa justifica-se pela importância em conhecer técnicas para

elaboração de planejamento estratégico de marketing e comunicação. Tendo em

vista a importância deste instrumento torna-se imprescindível conhecê-lo. A

pesquisa justifica-se ainda pela importância em detectar possíveis falhas nas ações

estratégicas de marketing e comunicação de organizações de arte e educação.

Para atingir os objetivos desta pesquisa, foram realizados levantamento

bibliográficos, entrevista em profundidade e análise documental.

O levantamento bibliográfico e a análise documental consiste na busca em

arquivos informações pertinentes para a pesquisa. Na organização, foi realizado um

levantamento de registros documentais das ações de comunicação realizadas pela

organização. A entrevista em profundidade permitiu detectar as estratégias

mercadológicas utilizadas pela organização e também complementar informações

acerca das ações de comunicação.

O primeiro capítulo aborda o tema estratégias de marketing e propõe e

compara dois modelos de plano de marketing: modelo de Kotler (1998) e de Ferrel et

al (2000).

O segundo capítulo discorre sobre planejamento de comunicação e mais

especificamente de propaganda. O modelo de planejamento de comunicação

abordado é de Kunsch (2003), escolhido pois possui definição abrangente de

comunicação com conceitos de comunicação organizacional e comunicação

organizacional integrada. O modelo de planejamento de propaganda estudado é de

Corrêa (2004).

O terceiro capítulo trata-se do estudo de caso realizado na Pé no Palco.

9

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO DE MARKETING

1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para serem bem sucedidas é necessário que as organizações tenham um

planejamento estratégico eficaz e uma estratégia de marketing que seja condizente

com suas metas e objetivos. Para Porter (2000), uma estratégia é um conjunto de

atividades coerentes entre si e que diferenciam uma empresa de suas rivais.

Nos últimos anos, diversos teóricos abordaram a questão do planejamento

estratégico, cada qual com sua especificidade, contudo em geral, sempre com o

mesmo foco: a eficácia das organizações. Cobra (1992) afirma que o propósito do

planejamento é propor alternativas para combater as ameaças ambientais e ainda

desenvolver o negócio.

Para atender às exigências de um mercado altamente mutável, o

planejamento estratégico aparece como uma bússola para nortear as ações das

organizações. Chiavenato e Matos (2002) caracterizam o planejamento como um

instrumento estratégico, contudo, afirmam que por si só não garante o sucesso

organizacional, apenas reduz a probabilidade de se obter um insucesso.

Em resumo o planejamento estratégico é um processo organizacional que

resulta em um conjunto de planos altamente flexíveis que servem para guiar a ação

organizacional. A fim de cumprir a sua missão, alcançar seus objetivos e metas, a

organização precisa ter um plano estratégico, ou seja, um meio ou idéia fundamental

de como atingi-los.

Ferrel et al (2000) insistem que as estratégias devem ser desenvolvidas em

coerência com a missão e as metas da organização. Ainda devem ser coerentes

com os planos de outras áreas funcionais. Além disso, alguns elementos como

missão, metas, objetivos devem fazer parte da arquitetura do planejamento

estratégico:

A missão se refere à razão de ser da empresa. Cobra (1992) acredita que a

missão diz respeito à finalidade de realizar algo no ambiente em que a organização

está inserida. Pode ser entendida como “a incumbência ou compromisso das

pessoas dentro da organização em busca da sobrevivência e perpetuação do

negócio através do desenvolvimento a longo prazo.” (COBRA, 1992, p.54). Para

10

tanto, a missão deve estar bem difundida entre os diversos níveis organizacionais, a

fim de maximizar os resultados.

Os objetivos, por sua vez, são a descrição clara dos alvos a serem atingidos

(CHIAVENATO e MATOS, 2002). E para que o negócio se torne viável, discorre

Cobra (1992), é necessário que os objetivos sejam exeqüíveis, pois objetivos

complexos comprometem a execução do planejamento estratégico.

De maneira simplificada as metas podem ser entendidas como “... um objetivo

quantificado” que está comprometido com prazos, resultados, custos, percentual a

ser atingido e os responsáveis (CHIAVENATO e MATOS, 2002, p.4). As metas

devem ser exeqüíveis e encaradas como desafio.

Para definir objetivos e metas da organização é importante saber onde a

organização está e onde pretende chegar. Chiavenato e Matos (2002) apresentam

cinco características fundamentais do planejamento estratégico:

a) O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da

organização a um ambiente mutável;

b) O planejamento estratégico é orientado para o futuro;

c) O planejamento estratégico é compreensivo;

d) O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso;

e) O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional.

1.2 PLANEJAMENTO DE MARKETING

Cobra (1992) define planejamento mercadológico como o desenvolvimento de

ações programadas a fim de atingir os objetivos da empresa por meio do processo

de análise, avaliação e seleção de oportunidades de mercado.

O planejamento mercadológico deve ser entendido como um processo

contínuo e ainda como uma ferramenta de comunicação que integra todos os

elementos do composto mercadológico.

Enquanto os esforços do planejamento estratégico estão voltados

especificamente para cada área da organização e garantem que cada departamento

tenha um plano funcional, o plano mercadológico é apenas um segmento do

planejamento estratégico.

Cobra (1992) recomenda que os responsáveis pela administração de

marketing devam permanentemente monitorar o ambiente, com o objetivo de

11

descobrir oportunidades, desenvolver vantagens competitivas e ainda sustentar o

crescimento.

Além disso, um plano de marketing requer diversas fontes de informação,

afinal deve conter dados dos ambientes interno e externo da empresa e dos

consumidores, permitindo análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças

da empresa:

O resultado final do processo do planejamento estratégico de marketing é um plano de mercado estratégico global que identifica as atividades e os recursos exigidos para atender à missão da organização e as suas metas e objetivos. (FERREL et al, 2000, p.15)

Com relação à sua estrutura, o plano de marketing é um documento escrito

que envolve todas as atividades de marketing da empresa, e informa aos

participantes do plano sobre seus papéis e funções (FERREL et al, 2000). Todos os

departamentos – finanças, produção, recursos humanos, etc. - devem estar

envolvidos na construção do plano mercadológico.

Considerando a diversidade de informações utilizadas no plano de marketing,

é importante que seja bem organizado de forma a garantir sua coerência e,

consequentemente, a correta interpretação por parte de seus leitores.

Existem diversos tipos de plano de marketing, no entanto a maioria deles

assume uma forma típica. A seguir, serão apresentados dois modelos de

planejamento estratégico. O primeiro modelo, proposto por Kotler (1998), foi

selecionado por ser uma referência em administração mercadológica e pela sua

relevância na área acadêmica. O segundo modelo, elaborado por Ferre et al (2000),

foi utilizado pela sua metodologia simplificada para explicar o modelo de plano de

marketing. Com uma linguagem clara os autores expõem, detalhadamente, todas as

seções do plano mercadológico facilitando a compreensão e proporcionando uma

visão holística do processo de planejamento. É um modelo muito prático e se

adequa aos objetivos da pesquisa.

1.2.1 Modelo de plano de marketing proposto por Kotler (1998)

O conteúdo do plano de marketing proposto por Kotler (1998), por exemplo

assume a seguinte estrutura, conforme o quadro 1:

Quadro 1: Modelo do plano de marketing proposto por Kotler (1998)

12

I. Sumário executivo e índice de conteúdo

Apresenta uma breve visão do plano proposto.

II. Situação atual de marketingApresenta dados históricos relevantes sobre o mercado, produto, concorrência, distribuição e macroambiente.

III. Análise de oportunidades e assuntos

Identifica as principais ameaças/oportunidades, forças/fraquezas e assuntos relativos ao produto.

IV. ObjetivosDefine as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas, participação de mercado e lucro.

V. Estratégia de marketingApresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano.

VI. Programas de açãoApresenta programas de marketing especiais preparados para atingir os objetivos do negócio.

VII. Demonstração de resultado projetado

Prevê o resultado financeiro esperado do plano.

VIII.Controles Indica como o plano será monitorado.Fonte: Kotler, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998, p.100.

De acordo com o modelo, o plano de marketing é composto por diversas

seções. O sumário executivo (item I) serve para fazer um breve apanhado sobre os

assuntos abordados no plano, ele deverá conter as principais metas e

recomendações.

Kotler (1998) explica que a situação atual de marketing (item II) é o segmento

do plano mercadológico onde são abordados diversos aspectos mercadológicos

como:

a) Situação do mercado: São apresentados dados sobre o mercado-alvo como

tamanho, crescimento, tendências.

b) Situação do produto: Aspectos relacionados ao produto, como “venda,

preços, margens de contribuição do lucro líquido” (KOTLER, 1998, p.101).

c) Situação competitiva: Descrição da concorrência com relação a tamanho,

participação de mercado, qualidade de produto e estratégias de mercado.

d) Situação da distribuição: Dados sobre o canal de distribuição.

e) Situação do Macroambiente: Tendências “demográficas, econômicas,

tecnológicas, políticas/legais, socioculturais” que afetam a organização.

(KOTLER, 1998, p.101)

A análise de oportunidades e assuntos (item III) permitirá a detecção das

oportunidades e ameaças que afetam o negócio e também as forças e fraquezas do

produto.

Os objetivos do plano (item IV) por sua vez, podem conter dois perfis:

financeiro e marketing. Os objetivos de caráter financeiro podem ser, por exemplo,

aumento do fluxo de caixa, aumento do lucro líquido, entre outros. Os objetivos de

13

marketing devem ser elaborados em prol da realização dos objetivos financeiros. O

delineamento da estratégia de marketing (item V), por sua vez, permitirá a realização

dos objetivos do plano.

O programa de ação (item VI) deverá especificar programas específicos

criados para atingir os objetivos. Já os planos de ação deverão ser orçados na

seção “demonstração de resultados projetado” (item VII), para então serem

aprovado pela administração.

Na última seção do plano (item VIII) são incluídas propostas de programas de

controle para garantir que o plano esteja sendo executado corretamente, dentro dos

prazos e atendendo as metas estabelecidas.

1.2.2 Modelo de plano de marketing proposto do Ferrell et al (2000)

Ferrell et al (2000) propõem um modelo de plano de marketing de acordo com

o quadro 2 a seguir:

Quadro 2: Modelo de plano de marketing proposto do Ferrell et al (2000)I. Sumário Executivo

A. SinopseB. Principais aspectos do plano de marketing

II. Análise AmbientalA. Análise do ambiente externoB. Análise do ambiente do consumidorC. Análise do ambiente (organizacional) interno

III. Analise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)A. ForçasB. FraquezasC. OportunidadesD. AmeaçasE. Ajustando, convertendo, minimizando, e evitando estratégias

IV. Metas e objetivos de marketingA. Metas de marketingB. Objetivos de marketing

V. Estratégias de marketingA. Mercado(s)-alvo(s)B. Composto de marketing para cada mercado-alvoC. Principais clientes e reações da concorrência

VI. Implementação de marketingA. Assuntos estruturaisB.Abordagem para a implementaçãoC. Marketing internoD. ComunicaçãoE. Autoridade de tomada de decisãoF. Motivação dos funcionáriosG. Atividades, responsabilidades e orçamentosH. Programação da implementação

VII. Avaliação e controleA. Avaliação financeira

14

B. Controle de marketingFonte: Ferrell et al, Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000, p.32.

Ferrell et al (2000) afirmam que, independentemente da forma utilizada, um

plano de marketing deve ser abrangente, lógico e flexível: abrangente, porque

envolve diversas informações das mais diversas áreas; lógico, pois as estratégias

devem estar amarradas entre si; e flexível, devido às constantes mudanças do

mercado.

O Sumário Executivo (item I) é uma sinopse do plano global que aponta os

principais tópicos do plano de marketing e fornece uma visão geral do plano com os

principais problemas.

Embora a Análise Ambiental (item II) seja uma tarefa específica do plano de

marketing, pode-se considerá-la uma das mais importantes já que as estratégias

mercadológicas orientar-se-ão a partir dela. A análise ambiental deve ter como

característica central o esforço progressivo. De acordo com Ferrell et al (2000), essa

característica deve estar amarrada à cultura da organização. Não obstante, é esse

esforço que garantirá à organização constante auto-avaliação e monitoramento do

ambiente. A análise ambiental é também uma das etapas mais complexas do

desenvolvimento do plano de marketing. Ela deve fornecer um panorama sobre a

situação atual e futura da organização sob três aspectos: ambiente externo, interno

(organização) e ambiente consumidor. As informações para construí-la são

coletadas das mais diversas maneiras. O ambiente caracterizado externo destaca-se

como o mais extenso entre os três aspectos da análise ambiental, abrangendo

questões econômicas, competitivas, políticas, legais, tecnológicos e socioculturais.

Com relação às forças competitivas, Ferrell et al (2000) acreditam que,

quando uma organização seleciona um mercado-alvo, automaticamente estará

selecionando seus concorrentes. No entanto, a principal dificuldade está em

discernir quais são, efetivamente, seus concorrentes, uma vez que existem diversos

tipos de concorrência. A mais comum dentre essas é a concorrência de marca,

embora esse problema apareça com tanta freqüência nos plano de marketing.

Os autores recomendam cinco estágios pelos quais a análise competitiva

deve passar:

identificar todas as marcas potenciais e atuais, produtos, genéricos e orçamento total dos concorrentes;

avaliar cada concorrente-chave por tamanho, crescimento, rentabilidade, objetivos, estratégias e mercados-alvos;

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avaliar as forças e fraquezas de cada concorrente [...]; focar a análise nas capacidades de marketing de cada concorrente[...]; estimar estratégias mais prováveis de cada concorrente e suas respostas sob diferentes

situações ambientais [...]. (FERREL et al, 2000, p.46)

Nesse contexto, fatores econômicos – tais como crescimento e estabilidade

econômica - influenciam na maneira como os consumidores percebem o produto e

também na sua disposição em gastar. E, independentemente da abordagem, as

organizações devem estar a par do panorama político uma vez que as forças

políticas exerçam influências constantes.

Também é importante atentar para questões legais, pois diversas leis e

regulamentos influenciam diretamente nas atividades e estratégias das

organizações. Ferrell et al (2000) entendem a influência dessas leis ou regulamentos

como um aspecto pré-determinado do planejamento de marketing.

A tecnologia está relacionada à maneira de realizar tarefas específicas ou aos

processos utilizados para criar as inovações. Mudanças na tecnologia é outro

aspecto a ser considerado na elaboração do plano estratégico.

Fatores socioculturais, por sua vez, estão relacionados a valores, crenças,

normas, costumes e estilos de vida. Estes afetam o modo de vida dos indivíduos e

seus comportamentos. Essas forças ajudam a determinar o que, onde, como e

quando consumidores adquirem produtos de uma determinada empresa.

Para análise do ambiente consumidor, Ferrell et al (2000) propõem a

utilização do modelo 5W: who (quem), what (o que), where (onde), when (quando) e

why (porque).

Quem são nossos consumidores atuais e potenciais?

O que nossos consumidores fazem com nossos produtos?

Quando nossos consumidores compram nossos produtos?

Por que (e como) nossos consumidores selecionam nossos produtos?

Por que os consumidores potencias não compram nossos produtos?

Finalmente, a análise do ambiente interno consiste em uma forma de

auto-avaliação e um olhar crítico sobre o desempenho atual e futuro da organização.

Os autores recomendam uma avaliação periódica das metas e objetivos de

marketing para garantir que estão consistentes com a missão. O desempenho

também deve ser avaliado comparando-se ao setor como um todo.

16

É necessário avaliar também a disponibilidade de recursos financeiros,

humanos e a experiência da empresa disponível para a execução do propósito de

marketing. É preciso detectar se a estrutura e a cultura interna da organização estão

compatíveis com os propósitos mercadológicos. Desta maneira, o plano deve conter

“... uma revisão dos problemas estruturais atuais e previstos que podem afetar as

atividades de marketing” (FERREL et al, 2000, p.61).

As informações obtidas na análise ambiental, como mencionado

anteriormente, são volumosas e, muitas vezes, confusas. Embora dados e

informações simplesmente não caracterize como soluções, a análise SWOT é um

modelo amplamente utilizado para organizar informações a fim de gerar um

panorama claro e objetivo.

Ferrell et al (2000) acreditam que a análise SWOT (item III) serve como um

catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing. Além da simplicidade,

seu maior benefício é que não necessita de treinamento ou técnicas, o que reduz

então os custos associados ao planejamento estratégico. Ou seja, é uma análise

que permite sintetizar diversos tipos de informações: aquelas amplamente

conhecidas e aquelas recentemente coletadas. O resultado de uma análise SWOT

adequadamente desenvolvida deve ser uma combinação de informações

decorrentes de muitas áreas.

De acordo com Ferrell et al (2000), o objetivo da análise SWOT é coletar

informações do ambiente e classificá-los como externo (oportunidades e ameaças) e

interno (forças e fraquezas). Os autores fornecem, ainda, uma sugestão para

diferenciar assuntos internos ou externos à organização: questionar se o assunto

existe independentemente da existência da organização. Caso a resposta seja

afirmativa, o assunto referenciar-se-á ao ambiente externo. A análise interna (forças

e fraquezas) identificará onde há disponibilidade ou escassez de recursos. As

fraquezas, por mais que inofensivas, devem ser minimizadas. Já as oportunidades e

ameaças relacionam-se a assuntos exteriores à organização provenientes de

mudanças socioculturais, político, legal, competitivo.

Metas e objetivos de marketing (item IV) são declarações acerca dos

resultados desejados decorrentes do plano de marketing. Essa parte do plano de

marketing resultará de uma análise cuidadosa da matriz SWOT.

Independentemente dos objetivos e metas traçados, todo pessoal de marketing deve

entender o que a empresa está realmente querendo atingir.

17

A seção estratégias de marketing (item V) explica como a empresa atingirá

seus objetivos de marketing. As estratégias de marketing ditarão de que maneira a

empresa administrará os relacionamentos com os consumidores de modo a obter

vantagem competitiva sobre a concorrência. O plano de marketing deve conter o

mercado-alvo em função de uma ou mais variáveis de segmentação: demográfica,

psicográfica uso de produtos entre outras. É muito importante que a empresa

conheça as necessidades de seus consumidores antes de elaborar o composto de

marketing que irá satisfazê-las. É no composto de marketing que a empresa

detalhará como obter vantagem sobre a concorrência por meio do composto:

produto, preço, praça e promoção.

Na seção de implementação de marketing (item VI) é explicado de que

maneira as estratégias de marketing serão implementadas, aqui, há o delineamento

das estratégias. Possui ações específicas (orçamentos, responsabilidades etc.) que

garantirão a execução do plano. Há pontos críticos para o sucesso da

implementação: liderança; motivação dos funcionários; comunicação; treinamento

etc.

Para reduzir a diferença entre o que realmente ocorreu e o que era esperado,

as atividades de marketing devem ser avaliadas e controladas. O sistema de

controle de marketing (item VII) deve identificar problemas potenciais e criar padrões

para medir o desempenho real. Essas medidas devem ser criadas antes do plano

ser avaliado. O autor considera um desperdício criar um plano de marketing que

ignora a realidade financeira da organização. “A relação entre o custo do plano e o

retorno esperado será um fator critico de decisão na determinação de que planos

receberão a aprovação e os fundos da administração” (Ferrell et al, 2000, p.136). As

projeções financeiras são considerações - chave para investimentos e criação de

estratégias.

1.2.3 Comparação entre os modelos

Como discorrido anteriormente, há diversas formas de elaborar um

planejamento de marketing, no entanto a adequação do trabalho é essencial para o

desenvolvimento do trabalho. Deve-se, em cada caso, ajustar-se às carências

específicas da organização resultando, desta forma, em um trabalho adaptado a

cada uma.

18

Os modelos escolhidos – o de Kotler (1998) e o de Ferrell et al (2000) - são

muito semelhantes entre si, pois suas estruturas apresentam os mesmos

componentes. Contudo, a maneira como as seções são abordadas diferem-se no

detalhamento da explicação.

O modelo de Kotler (1998) caracteriza-se como mais compacto. Ao discorrer

sobre o modelo, o autor é breve e utiliza exemplos práticos para exemplificar. Acaba,

portanto, por oferecer menos referências.

Já o modelo de Ferrel et al (2000) é mais extenso. Os autores procuram

desenvolver melhor cada seção do plano explicando com maior clareza o que deve

ser feito em cada etapa do plano. Essa diferença detectada é fácil de ser explicada,

uma vez que os objetivos dos autores em cada livro são diferentes. O livro de Ferrel

et al (2000) é totalmente voltado para a elaboração do plano de marketing, Kotler

(1998), porém, dedica apenas um capítulo de seu livro ao assunto.

Ao observar os dois modelos propostos, percebe-se que os planos

constituem-se em 3 conteúdos gerais. Primeiro com caráter mais informativo, com

coleta de dados e pesquisa de mercado. Depois constitui a fase do diagnóstico,

onde as informações e dados são analisados refletindo a real situação da

organização perante o mercado. Por último faz-se a construção da estratégia

organizacional e modos controle do plano.

No modelo de Ferrel et al (2000), o segmento informativo compreende às

seções I e II assim como no modelo de Kotler (1998). A parte de análise e

diagnóstico nos dois modelos corresponde à seção III. Por fim, a parte de

formulação estratégica, no modelo proposto por Ferrel et al (2000) encontra-se, nas

seções IV, V, VI e VII. Semelhantemente ao modelo de Kotler (1998), que situa-se

nas seções IV, V, VI e VII.

19

2 PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

As organizações modernas, para fazer frente aos crescentes desafios do

mercado, precisam planejar e agir estrategicamente também em sua comunicação.

É necessária que a organização tenha consciência da importância do planejamento

como metodologia administrativa visando o direcionamento das atividades em prol

da eficácia organizacional.

É importante que a comunicação seja concebida como fator estratégico na

divulgação da missão e valores da organização, tanto interna quanto externamente.

Nesse sentido, não basta basear-se apenas em ações pontuais de comunicação que

gerenciam crises.

O planejamento de comunicação é um sistema de trabalho baseado na

previsibilidade. Desta forma, servirá como norteador de tarefas a serem cumpridas

ou daquilo que deve ser seguido. O planejamento pode ser considerado um

instrumento de trabalho, flexível, que orienta a tomada de decisões. Pressupõe a

excelência de resultados e eficácia em ações.

Kunsh (2003) atenta para o fato de que as organizações, como fontes

emissoras, não devem acreditar que todas as suas mensagens serão recebidas de

maneira positiva, correta e que ainda serão respondidas. A autora explica a

importância de se levar em conta aspectos relacionais, ambientais, contextuais que

influenciam todo o processo comunicativo.

Dada a complexidade do ato comunicativo é necessário minimizar os

possíveis ruídos e obstáculos objetivando uma comunicação eficaz. A pesquisa e o

planejamento de comunicação permitem a detecção de maneiras mais eficientes de

transmissão de mensagens. Um plano de ações de comunicação deverá conter o

esboço das estratégias, especificando linhas gerais para facilitar a prática de

decisões na comunicação.

Especificamente no planejamento de comunicação é necessário portanto,

antes de tudo, detectar problemas e necessidades do público. A solução será uma

mensagem adequada e que contenha valores importantes para o consumidor

20

2.1 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Uma empresa não objetiva gerar bens econômicos para criar uma relação de

troca entre consumidor e produtor, procura também desempenhar um papel no meio

em que está inserida (REGO, 1986). Kunsh (2003) afirma que nenhuma estrutura

social é auto-suficiente, a integração com o meio se dá pela comunicação.

O equilíbrio organizacional se dá pelo alinhamento das partes que a compõe

e a comunicação desempenha este papel. A comunicação organizacional visa obter

certa dose de consenso entre as partes, quando o consenso falha há a

desintegração, por isso a importância do uso sinérgico da comunicação nas

organizações (REGO, 1986)

Segundo Rego (1986), a comunicação organizacional para se tornar

integrativa necessita de algumas condições básicas. A primeira é que sejam

utilizados meios com os quais os empregados se identifiquem, ou seja, práticas e

linguagens comumente utilizadas por eles. Depois, combinar comportamentos da

sociedade com comportamentos da organização, para amenizar diferenças entre os

dois sistemas.

Após detectar essas duas condições básicas, Rego (1986) explica que a

eficácia organizacional pode ser avaliada por um plano. A eficiência é a

potencialidade de o emissor afetar os receptores e também de ser afetado. No

entanto, Rego (1986) explica que existem algumas variáveis que influenciam a

eficiência no processo comunicativo. Como por exemplo, o nível de conhecimento

dos comunicadores e receptores, inclui-se aí as barreiras semânticas, nível

intelectual e cultura entre outros. A eficiência comunicativa está relacionada também

à economia, pois há sempre um investimento quando acontece o ato comunicativo.

Utilizar elementos determinantes de sinergia também auxilia melhorar a eficiência na

comunicação, pois reduz custos e produz respostas imediatas.

Segundo Rego (1986), a comunicação envolve diversas formas de interação

social nas organizações. O autor considera importante que se entenda que a

comunicação organizacional divide-se em duas categorias: a) comunicação interna,

ligada ao construto da consciência coletiva, é a comunicação destinada aos que

trabalham na organização; b) a comunicação externa, aquela recebida e enviada ao

mercado, fornecedores, consumidores, poderes públicos. Para Rego (1986), são

21

essas duas categorias que promovem a expansão da organização fazendo com que

conheça o ambiente externo e interno.

Rego (1986) explica que as duas categorias citadas anteriormente formam a

classificação disciplinar da comunicação organizacional, esta que aborda três

dimensões: a) dimensão comportamental que está relacionada ao comportamento

dentro das organizações e pode ser dividida entre os níveis intrapessoal,

interpessoal e grupal; b) a dimensão social que está relacionada à comunicação

entre a organização e o sistema social; c) a dimensão cibernética que se refere ao

tratamento racional e automático das informações por meio de máquinas. Rego

(1986) ainda explica que essas três dimensões desenvolvem-se paralelamente nas

organizações. Promovidas, de um lado, por programas direcionados para a

comunicação social (implementados por projetos de relações públicas, imprensa,

publicidade e propaganda) e de outro, visando ao relacionamento grupal, geralmente

conectados aos Sistemas de Informação.

A comunicação organizacional movimenta-se em três fluxos, e seu

ajustamento correto influencia no equilíbrio do sistema organizacional. São eles:

descendentes, ascendentes e lateral podendo mover-se nas direções vertical de

horizontal. O fluxo descendente são informações advindas da cúpula

organizacional; já ascendentes são informações que se dirigem a alta administração;

a comunicação horizontal por sua vez, é aquela que permite o entrosamento entre

grupos e a coordenação de atividades.

A comunicação organizacional também é permeada por duas redes de

comunicação: formal e informal. A primeira corresponde às manifestações oficiais,

ligadas à burocracia organizacional. A segunda compreende a manifestações

espontâneas da coletividade. Rego (1986) explica que o conhecimento dessas redes

de comunicação está ligada a idéia de eficiência comunicacional, pois dá

indicadores dos fatores sociológicos, psicológicos pertencentes à coletividade. O

autor complementa ainda que o modelo sinérgico de comunicação tem,

necessariamente, de passar pelo estudos dessas redes pana a compreensão da

fenômeno da comunicação organizacional.

Rego (1986) faz uma proposta de setorização da comunicação nas empresas

justificando a necessidade de assegurar a eficácia dos atos comunicativos.

Entendendo cada setor torna-se mais fácil atingir a eficácia comunicacional.

22

Em função disso, Rego (1986) classifica os atos comunicativos em três áreas-

chave: área de comunicação cultural; área de comunicação coletiva; e áreas

sistemas de informação.

A área de comunicação cultural abriga as situações ocorridas nos níveis

intrapessoal, interpessoal e grupal. A comunicação cultural é a comunicação natural

que garante o envolvimento do indivíduo no meio, com os grupos e consigo mesmo.

A comunicação coletiva corresponde aos atos de comunicação indiretos,

unilaterais e públicos. De acordo com Beltrão (1979) nesse tipo de comunicação o

emissor é sempre grupal (instituição), o meio é sempre artificial (mecânico,

eletrônico) e o receptor é sempre anônimo uma audiência (BELTRÃO, 1979 apud

REGO, 1986, p.89). Para Rego (1986), essa área comporta as atividades da

comunicação coletiva: jornalismo, relações públicas, publicidade, editoração e

identidade visual.

Por último a área de Sistemas de Informação, que garante a organização de

uma ampla rede de informações relevantes utilizadas para tomada de decisão.

2.1.1 Elementos do Planejamento de Comunicação Organizacional

O planejamento de comunicação parte do pressuposto de que já exista um

planejamento de marketing (CORRÊA, 2004, p.147). O planejamento de marketing,

por sua vez, reúne informações não só da empresa mas também suas variáveis

externas, ou seja, realiza diagnósticos que geralmente influenciam em todos os

setores da organização.

Kunsh (2003) acredita que o conceito de planejamento não se restringe

simplesmente ao quê fazer, mas também de que maneira e com quais recursos. É

um processo que exige criatividade, análise e técnica. A autora afirma que

formulação do plano estratégico de comunicação deve passar por três etapas:

1. Pesquisa e construção de diagnóstico estratégico da organização;

2. Planejamento estratégico da comunicação organizacional;

3. Gestão estratégica da comunicação organizacional.

A primeira etapa é uma apresentação geral da organização, quem ela é e em

que contexto está inserida. Trata-se de um estudo do ambiente. Nesta etapa ocorre

23

a identificação da missão, visão e valores. Devem ser relatados também a atuação e

orientação específica de atividades da organização, uma descrição do negócio em

si.

Ainda nesta primeira etapa é necessário realizar uma análise do ambiente

externo, setorial e interno. Essa análise é importante pois nela serão coletadas

informações pertinentes para o desenvolvimento do processo. Kunsh (2003) acredita

que o diagnóstico é um julgamento que se faz a partir de dados e referências que

possibilitam uma comparação. A elaboração do plano estratégico necessita de

procedimentos técnico-científicos. A autora afirma ainda que a palavra estratégia

não pode ser um adjetivo de planejamento sem o conteúdo e os fundamentos

necessários.

O macroambiente é constituído por um conjunto de fatores externos:

econômicos, sociais, políticos, legais, demográficos, tecnológicos, culturais, e

ecológicos. É no ambiente externo que se buscam descobrir as oportunidades e

ameaças para a organização e, no caso especifico, para a comunicação

organizacional. Essa análise pode ser feita pela matriz SWOT, de forma semelhante

àquela utilizada no planejamento de marketing.

Já o ambiente setorial constitui um ambiente mais próximo à organização,

formado pelos stakeholders – clientes, fornecedores, sindicatos, acionistas,

concorrentes, etc. E, por fim, o ambiente interno é formado pelo conjunto de

elementos da organização em si: as pessoas com suas habilidades e competências,

a infra-estrutura física e de gestão.

A segunda etapa da formulação do plano estratégico refere-se ao

planejamento de comunicação. Kunsh (2003) cita os itens que essa etapa deverá

conter: a) definição da missão, da visão e dos valores da comunicação;

b)estabelecimentos de filosofias e políticas; c) determinação de objetivos e metas;

d)esboço das estratégias gerais; e)relacionamento dos projetos e programas

específicos; f) montagem do orçamento geral.

Kunsh (2003) acredita que a área de comunicação deve ter uma postura que

agregue valor à organização e que contribua para o cumprimento de sua missão e

alcance de visão. A comunicação deverá ajuda a organização a desempenhar seu

papel, sua razão de ser na sociedade. Também a filosofia de comunicação deve ser

capaz de nortear todas as ações de comunicação de forma coerente. Estabelecer

objetivos significa estabelecer quais resultados deseja-se alcançar. Deverá

24

estabelecer claramente o que deve ser dito, com qual canal (meio), para que público

e em qual momento. Programas específicos devem ser desenvolvidos para atender

às necessidades do diagnóstico. Se faz necessário também um plano com previsão

dos custos na implantação do plano.

A terceira etapa da formulação do plano estratégico diz respeito à gestão

estratégica da comunicação. Para a execução efetiva do pano estratégico é preciso

envolver as pessoas de modo que elas percebam a real vontade de mudança da

organização, e todos os envolvidos com a execução do plano devem fazer a parte

que lhes cabem. No entanto, como discorre Kunsh (2003), para que isso aconteça é

necessário que as pessoas gostem do que estão fazendo e convivam bem em seu

ambiente de trabalho. Uma gestão estratégica bem estruturada garante

envolvimento e participação dos envolvidos.

Para Kunsh (2003), a gestão estratégica da comunicação compreende as

fases: a) divulgação do plano; b) implementação; c) controle das ações; d) avaliação

de resultados.

A divulgação do plano é a venda do plano para o público interno, de modo a

garantir o envolvimento de todos. A implementação consiste em concretizar as

idéias propostas no plano. Parâmetros pré-definidos garantirão o controle das ações

planejadas: na forma de cronogramas, fluxogramas, quadro de controles, cheklist,

entre outros.

Também são importantes parâmetros de mensuração de resultados. Isso

garantirá uma visão crítica do que está sendo planejado e, futuramente, dos

resultados obtidos.

2.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA

A dinâmica organizacional acontece graças à comunicação. Segundo Kunsh

(2003) o sistema comunicacional é fundamental para o desenvolvimento das

atividades administrativas internas e externas. A autora complementa ainda que se

trata de uma relação entre indivíduos, departamentos, unidades e organizações.

Kunsh (2003) explica que a sofisticação na área de comunicação assumiu um

caráter estratégico: a integração das grandes áreas da comunicação organizacional.

A comunicação organizacional integrada compreende a junção de todas as áreas da

comunicação organizacional: comunicação institucional, mercadológica, interna e

25

comunicação administrativa. E para formar o composto comunicacional adequado as

áreas devem constituir uma unidade harmônica.

A comunicação administrativa “... é aquela que se processa dentro da

organização, no âmbito das funções administrativas...” (KUNSH, 2003, p.152). É

esse tipo de comunicação que viabiliza os processos administrativos. A autora

explica que “o fazer organizacional” resulta em produtos ou serviços e a

comunicação permeia todo esse processo, portanto a comunicação administrativa

não pode ser confundida com comunicação interna.

A comunicação interna, por sua vez, é um setor organizado que objetiva a

interação entre a organização e empregados, podendo valer-se inclusive da

comunicação institucional e mercadológica. É uma comunicação planejada e

avaliada, não ocorre ocasionalmente. Rhodia (1985) acredita que a comunicação

interna caracteriza-se como uma ferramenta estratégica para a compatibilizarão dos

interesses dos empregados e da empresa “... através do estimulo ao diálogo, à troca

de informações e de experiências e à participação de todos os níveis.” (RHODIA,

1985 apud KUNSH, 2003, p.154). Portanto, a eficácia desse tipo de comunicação irá

depender do envolvimento entre recursos humanos, diretoria e empregados

envolvidos.

A comunicação mercadológica está envolvida com todas as ações de

marketing. Objetiva a divulgação publicitária de produtos ou serviços de uma

empresa e deve ser o resultado de uma pesquisa de mercado.

A comunicação institucional visa a construção de uma imagem corporativa

positiva de uma organização. Essa comunicação explicita o lado público das

organizações e visa influenciar a sociedade onde está inserida. Kunsh (2003) explica

ainda que o profissional responsável pela comunicação institucional deve conhecer a

organização compartilhar os atributos da missão, visão, valores, filosofias e políticas.

A comunicação institucional utiliza-se de alguns instrumentos como: relações

públicas, jornalismo empresarial, assessoria de empresa, editoração multimídia,

identidade corporativa, propaganda institucional, marketing social e marketing

cultural.

26

2.3 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA E PLANEJAMENTO DE PROPAGANDA

Existem várias maneiras de se fazer um planejamento, do mais simples ao

mais complexo, mas é indispensável que seja adequado a cada empresa e que seja

redigido de forma clara e objetiva. O plano precisa ser um documento de fácil

compreensão, auto-explicativo, organizado, objetivo, claro e lógico.

É incoerente fazer um planejamento publicitário sem que se tenha idéia do

problema a ser resolvido, por isso o briefing é fundamental para o desenvolvimento

correto do planejamento e, conseqüentemente, de toda campanha. Para Corrêa

(2004) briefing é o documento que orientará a elaboração da campanha. Quando

completo e bem elaborado reduz os erros e faz com que se acerte com maior

precisão o alvo desejado. O briefing é elaborado primeiramente pelo cliente

posteriormente é incorporado ao planejamento. Corrêa (2004) explica que briefing e

planejamento são coisas distintas contudo não isoladas. O planejamento publicitário

utiliza-se de várias informações que constam no briefing, porém são direcionadas. O

planejamento é mais extenso, completo e inclui ainda um conjunto de ações.

Corrêa (2004) propõe alguns tópicos que devem ser abordados pelo

planejamento publicitário e explica ainda que a extensão da subdivisão dos tópicos

depende do produto e o nível de detalhamento desejado.

Quadro 3: Modelo de planejamento de propaganda proposto por Corrêa (2004 )

1. Resumo da situação do mercado onde a empresa atua, seus produtos e serviços.2. Análise comparativa da concorrência sob os aspectos:

2.1 Produto ou serviço.2.2 Preço.2.3 Distr ibuição.2.4 Comunicação (qualitativa e quantitativa).

3. Definição dos problemas e oportunidades.4. Determinação dos objetivos de comunicação (diagnóstico)5. Posicionamento do produto ou serviço diante do mercado.6. Descrição do público-alvo e áreas de atuação.7. Definição dos objetivos e estratégias.

7.1 De criação.7.2 De mídia.

8. Discriminação das verbas de veiculação, produção, ponto de venda.9. Relação das peças publicitárias.10. Determinação dos sistemas ou métodos de avaliação.11. Cronograma de aplicação do plano.12. Anexos:

12.1 Roteiros, textos, layouts das peças criadas.12.2 Programação de mídia.12.3 Leis e regulamentos relativos ao setor, se houver, especialmente no caso de promoções.12.4 Qualquer outro assunto de interesse da campanha.

27

Fonte: Corrêa, R. Planejamento de propaganda, Editora: Global. São Paulo, 2004.

É importante fazer o resumo da situação de mercado das informações para

que possa ser abordada a melhor estratégia.

A importância da análise comparativa da concorrência está em adquirir

conhecimento sobre concorrentes da empresa para posicionar-se adequadamente

no mercado. No entanto Corrêa (2004) atenta para a necessidade de diferenciar

concorrentes diretos e indiretos. Essa diferença entre concorrentes diretos e

indiretos se dá pela proximidade do consumidor, ou seja, os produtos que ele

trocaria na hora da compra caso não comprasse o seu preferido. A diferença está

também nas razões de uso, pois cada produto tem suas características particulares.

Os concorrentes diretos agem bastante próximos do consumidor e os indiretos são

distantes e trazem menos ameaça.

Corrêa (2004) afirma que é possível comparar o produto com seu concorrente

por meio do mix de marketing, ou seja, os quatro P´s: preço, produto/serviço,

distribuição ou ponto de venda e a comunicação.

Produto: A análise dos produtos concorrentes inicia com o levantamento dos

pontos fortes e pontos fracos de todos envolvidos. Desta maneira será mais

fácil saber se é melhor ressaltar as vantagens do produto vendido ou atacar

as desvantagens do concorrente. O principal é saber reconhecer um ponto

forte que seja um diferencial com relação aos concorrentes, algo que seja

exclusivo e vá de encontro com interesses do publico alvo.

Preço: Para definir o preço ideal é necessário fazer a análise de mercado,

para detectar a estratégia de preços praticada pela concorrência e então

estabelecer critérios para o preço do próprio produto. O preço final vai

depender, basicamente, do posicionamento da marca no mercado e o lucro

desejado.

Ponto de venda ou distribuição: Considera-se aqui ponto-de-venda como todo

o processo de distribuição até a chegada ao consumidor. Esse aspecto é

fundamental para o planejamento pois a distribuição do produto deve estar

28

adaptada a veiculação da campanha. Diversas são as maneiras de planejar a

distribuição, no entanto em todos os casos deve haver condições de compra

e venda a fim de gerar algum lucro a todos os participantes. A importância de

saber formas de distribuição reside em conhecer a quem será dirigida a

comunicação. O ponto de venda aonde o consumidor encontrará o produto,

também requer bastante atenção, afinal, a exposição de um produto em um

supermercado é completamente diferente da exposição de um produto em um

shopping.

Comunicação: É importante também a análise e o acompanhamento da

comunicação dos concorrentes diretos, bem como o conteúdo das

mensagens. Nesse contexto, o levantamento da estratégia de comunicação

da concorrência, tanto em relação a verba quanto em relação às regiões

aonde foi feita a veiculação da campanha ajuda a desenvolver a estratégia.

Saber analisar e identificar a mensagem exposta na campanha do

concorrente, descobrir o que o consumidor pensa do produto, do concorrente,

hábitos de compra entre outros elementos ajuda também a estabelecer os

pontos que serão ressaltados na campanha.

Após a coleta de todas as informações possíveis deve-se trabalhar na

definição de problemas e oportunidades. É neste momento em que se define o

diagnóstico. Corrêa (2004), assim como diversos autores, também adota a análise

SWOT para fazer o diagnóstico. O autor atenta ainda que ao falar de diagnóstico de

comunicação se deve voltar a atenção para problemas atuais e que requeiram

soluções imediatas. A análise permitirá algumas conclusões, entre essas,

oportunidades a serem aproveitadas e problemas a serem resolvidos.

O posicionamento do produto ou serviço diante do mercado pode ser definido

como a maneira pela qual o consumidor deve perceber a empresa, produto ou

serviço. O posicionamento deve ser citado e explicado no plano para nortear as

ações.

Para Corrêa (2004) o ponto mais importante para qualquer plano de

comunicação é o conhecimento profundo sobre o público-alvo e sua localização. No

caso de ocorrer uma imprecisão na definição do seu público-alvo, o trabalho se torna

muito mais difícil, podendo perder seu rumo.

29

A segmentação do mercado e a definição do perfil do consumidor são ouros

pontos essenciais no processo de planejamento publicitário. Para tanto, é

necessário traçar o perfil do consumidor em termos demográficos, sociais, culturais,

religiosos, econômicos, comportamentais e psicológicos. Cada um desses aspectos

auxilia na busca de um diferencial no produto, que satisfaça os desejos conforme o

perfil do consumidor.

Localização e áreas de ação também são de grande importância no

planejamento. Um dado que pode auxiliar na decisão de onde vender o produto é o

volume de vendas. Localização e áreas de ação podem determinar as prioridades de

ação ou a aplicação de recursos em determinadas regiões, para que aumentem as

vendas em determinado local, onde se acredita que o público-alvo certo reside. Esse

processo de localização e áreas de ação deve ser adquirido pela empresa ao longo

dos tempos, permitindo acumulação de conhecimento sobre o mercado onde atua e

assim, montar seu sistema de marketing.

Corrêa (2004) acredita que todo planejamento deve conter o objetivo da ação

para não se perder. Ele explica que existem diferenças entre os objetivos da

empresa, de marketing e de propaganda. O objetivo da empresa visa o aspecto

financeiro; o de marketing visa o desempenho na participação do produto no

mercado ou o volume de vendas, e o da propaganda o grau de informação

absorvido pelo consumidor.

Para a definição dos objetivos de comunicação existem tópicos essenciais

como a definição de problema, do assunto a ser comunicado, do público alvo e de

como comunicar a mensagem desejada (CORRÊA, 2004).

É na estratégia de propaganda que se determina como os objetivos serão

atingidos e quais as ações terão que ser empreendidas para alcançá-los. Nela serão

levantadas as táticas de detalhamento que conterão ações específicas para se

alcançar as metas pretendidas na comunicação, como prazos e amplitude.

Na estratégia de criação existem princípios básicos a serem seguidos. Corrêa

(2004) recomenda que, ao desenvolver uma estratégia de criação, deve-se observar

os seguintes aspectos:

1º Definir o problema a ser resolvido e estabelecer o objetivo a ser alcançado;

2º Posicionamento dos fatores críticos, isto é, saber exatamente o que é mais

relevante para atingir o consumidor;

3º Escolher a idéia central do tema da campanha;

30

4º Encontrar a melhor forma de abordagem para expressar o tema.

5º Sintetizar o “slogan” da campanha que precisa refletir realmente o produto

e o serviço a serem vendidos.

Finalmente, o plano de mídia precisa ser claro e específico no que pretende

fazer para alcançar os objetivos da campanha. Para Corrêa (2004) ele deve definir o

alcance e freqüência a serem atingidos (baixo, médio ou alto) e uma dada

programação, continuidade (por períodos ou efeito de ondas) e indicação da

cobertura das áreas geográficas a serem atingidas. A avaliação da campanha deve

ser feita num prazo determinado para definição de projeções.

A estratégia de mídia, mais especificamente, é a escolha do melhor meio para

atingir os objetivos traçados. O autor recomenda que se considere: público-alvo,

postura, identificação das áreas que mereçam um esforço ou ações dirigidas,

descoberta dos momentos certos para atingir o consumidor, especificação de verbas

que o cliente disponibilizará para a campanha, definição de custos e entrosamento

com a criação, levantamento de concorrentes, levantamento de dados sobre compra

do produto ou utilização do serviço. Essas considerações são importantes para

estabelecer freqüência dos anúncios.

A justificativa de mídia, de acordo com Corrêa (2004) é a explicação do

porquê da escolha dos veículos (ou meios) utilizados para levar a mensagem ao

consumidor. Nela constam as características dos meios, sua adequação à estratégia

de criação e aos objetivos da campanha, explicando o raciocínio usado no

planejamento de mídia.

Cada uma das áreas do plano de comunicação é tratada pelo especialista,

mas de forma integrada e durante o processo, cada um deve estar a par do

desenvolvimento dos outros planos. Objetivos e metas, estratégias e táticas estão

relacionadas em todas as etapas e sua coerência conduz a bons resultados.

31

3 ESTUDO DE CASO: ESTRATÉGIAS DE MARKETING E COMUNICAÇÃO EM

UMA ORGANIZAÇÃO DE ARTE-EDUCAÇÃO

3.1 METODOLOGIA DE PESQUISA

Esta pesquisa se caracteriza como aplicada, exploratória e qualitativa uma

vez que visa aumentar o conhecimento sobre um tema ou problema (MATTAR,

2001). O objetivo geral desta pesquisa consiste em verificar as estratégias de

marketing e comunicação utilizadas por uma organização de arte e educação. Para

tanto, foi realizado um estudo de caso da organização de arte-educação Pé no

Palco.

Os Cursos Livres de Teatro desta organização existem há 10 anos. Têm

como características: alto nível artístico pedagógico, formação profissional na área

das artes cênicas, difusão de técnicas teatrais para leigos e profissionais, motivação

e sensibilização de pessoas no sentido da superação individual. Oferta aulas para

crianças, jovens e adultos, atores, não-atores e profissionais das mais diferentes

áreas. A escola ganha destaque por sua proprietária Fátima Ortiz, reconhecida em

Curitiba pela docência na área de arte-educação voltada ao teatro.

O estudo de caso permite aprofundar conhecimentos sobre um problema:

“Pode envolver o exame de registros existentes, a observação da ocorrência do fato,

entrevistas estruturadas, entrevistas não estruturadas entre outras.” (MATTAR,

2001, p. 22).

Portanto, serão utilizados análise de conteúdo e entrevista em profundidade.

A análise documental consiste na busca em arquivos informações pertinentes para a

pesquisa. Na própria organização, será feito um levantamento de registros

documentais das ações de comunicação realizadas pela organização. Os dados

caracterizam-se como secundários pois já existem em posse da empresa. A

entrevista em profundidade permitirá detectar as estratégias mercadológicas

utilizadas pela organização e também complementar informações acerca das ações

de comunicação que, porventura, tenham ficado ocultas ou incompletas. De acordo

com Jorge Duarte (2005) o recurso metodológico da entrevista visa recolher dados a

partir de uma experiência subjetiva de uma fonte. Perguntas permitem explorar um

determinado assunto e aprofunda-lo para a compreensão de uma situação ou

problema. O autor explica que são diversas as tipologias de entrevista, no entanto,

32

esta pesquisa utilizará a denominada semi-aberta devido à sua possibilidade de

explorar ao máximo um determinado tema. Duarte (2005) atenta para o fato de que

uma boa pesquisa exige que as fontes tenham o envolvimento com o assunto, e

sejam capazes de ajudar a responder sobre o problema proposto. A seleção do

entrevistado se dá pela representatividade na organização: Giselle Lima é

Administradora Geral e Diretora de Produção e se propôs a fornecer dados

solicitados para o procedimento da pesquisa.

Após o levantamento das ações de comunicação da organização será feita

uma análise documental. De acordo com Moreira (in Duarte, 2005) a análise

documental compreende a identificação, verificação e apreciação de documentos

para determinado fim. Na maioria das vezes caracteriza-se como qualitativa,

objetivando verificar o conteúdo do material. No entanto é possível fazer uma análise

quantitativa, mensurando, por exemplo, o número de vezes em que determinado

conteúdo foi abordado. Moreira (in Duarte, 2005) complementa ainda que a análise

documental permite uma contextualização de fatos, situações e momentos.

Os dados coletados com a análise documental e com a entrevista serão

comparados aos modelos teóricos abordados nos capítulos 1 e 2 desta monografia.

O objetivo é comparar as práticas da organização com as recomendações dos

modelos estudados.

3.2 ENTREVISTA

A entrevista feita a Giselle Lima – diretora de produção da organização –

visou detectar quais os procedimentos de um plano estratégico a empresa costuma

realizar ( apêndice A).

As perguntas foram feitas baseadas no modelo de Ferrel et al (2000) e

seguiram a mesma ordem proposta pelo autor. No entanto, durante a entrevista, ao

fazer uma pergunta à entrevistada sua resposta em geral antecipava-se abrangendo

outra questão (para maiores detalhes ver apêndice B). Neste capítulo as

informações foram organizadas de maneira condizente ao modelo escolhido e de

maneira a proporcionar maior entendimento sobre as práticas adotadas na

organização.

Sobre o tema Análise Ambiental foi questionado se a organização costuma

pesquisar o mercado para se atualizar sobre aspectos que influenciam a

33

organização e como essas informações são obtidas. A entrevistada explicou que

sempre procuram se atualizarem quanto às mudanças das leis tanto de Incentivo

Federal (Lei Federal de Incentivo à Cultura nº 8.313/91, ou lei Rouanet) quanto a

municipal (Fundo de Investimento Cultural e Artístico).

Participam também de reuniões promovidas pela Fundação Cultural. No

entanto Giselle Lima e Fátima Ortiz (que geralmente tomam a iniciativa) sofrem

algumas restrições para comparecer periodicamente uma vez que assumem muitas

responsabilidades, não restando tempo para serem freqüentadoras assíduas. Ela

complementa ainda que ninguém na organização quer se envolver muito nessas

questões, por isso algumas vezes vai um amigo ou conhecido da área e então

manda-lhes um e-mail com relatório dos temas abordados e das decisões tomadas.

Fazem parte também do sindicato dos produtores para verificar o que está

acontecendo no mercado de diversas maneiras.

Anteriormente à entrevista, durante um diálogo informal, foram mencionados

os públicos da organização: alunos, que pagam para terem aula de teatro; empresas

potenciais para patrocinarem projetos; padrinhos para custear alunos que não têm a

possibilidade de pagar a escola; alunos carentes da rede pública de ensino.

Ainda sobre Análise Ambiental foi questionado se a organização costuma

pesquisar a concorrência. Em resposta a esse questionamento Giselle respondeu

que, atualmente, não possuem essa prática. Enfatiza que é a realidade da

organização agora. Ela explica que, desde o início do ano a organização tem tido

muitas atividades por isso não tem se preocupado com o que as outras companhias

estão fazendo. Ela discorre que já fez isso há algum tempo mas hoje não está muito

atenta e está mais preocupada em realizar os projetos da Pé no Palco damelhor

forma possível. Complementa ainda que não está tão preocupada porque percebe

que tem espaço pra todo mundo. Ela acredita ser desnecessário a questão da

rivalidade, e se as organizações do setor se unissem conseguiriam diversas coisas

que, atualmente, não conseguem por da rivalidade.

Apesar de não ter o hábito de pesquisar a concorrência Giselle julga o

comportamento da organização pró-ativo, no sentido de atualizar serviços e inovar.

Ela conta que fazem diversos workshops e cursos especiais. A diferença entre os

dois é que workshops é quando a própria equipe Pé no Palco está ministrando, e

cursos especiais quando vem alguém de fora pra ministrar. Procuram ofertar

atividades diferenciadas.

34

Segundo Giselle a Pé no Palco sempre tem trabalho, porque esta se

inscrevendo em editais de arte-educação, de teatro, de artes cênicas,

frequentemente manda projeto pra lei Rouanet, e quando o projeto não é executado

é por falta de captação de recursos. Quando não tem uma produção de teatro, uma

peça pra fazer, pra revisar, eles fazem workshop, fazem oficina pra complementar

todo esse trabalho de arte-educação. Ela explica que algumas companhias também

são assim, mas outras, a seu ver, são muito acomodadas, ficam em função somente

de um projeto. O trabalho de algumas companhias é montagem de teatro, é fazer

peça, então trabalham nisso o ano inteiro. Ao contrário da Pé no Palco que possui

diversas atividades ao mesmo tempo: peças para estrear, aulas que a escola

ministra, projetos, enfim, estão sempre está fazendo diversas programações. Esta

escola de teatro possui segmentos específicos e todos eles estão o tempo todo

tendo atividades, por isso é bem agitado.

Giselle foi questionada sobre a sua percepção com relação à concorrência: se

ela consegue detectar seus concorrentes diretos e os indiretos. Sua resposta foi um

tanto quanto indecisa. Ela julgou como concorrente direto a Companhia do Abração,

uma vez que eles têm a mesma preocupação com a arte-educação. Também a

Regina Vogue que não dá aula, tem uma escola de teatro para montagem de peças.

Entretanto, ela também tem o mesmo perfil que a Pé no Palco. Não soube citar

outras pelo fato de realmente não conhecer a metodologia de ensino, portanto

preferiu não arriscar. O pouco que conhece da metodologia de ensino de outras

escolas é porque escutou de uma pessoa devido ao fato de ter muitos alunos que

fizeram aulas ou cursos em outras escolas.

Com relação à concorrência em Curitiba, Giselle foi questionada se, sob seu

ponto de vista, achava um mercado concorrido. Segundo ela, existe sim

concorrência entre algumas organizações, no entanto, a Pé no Palco não sente isso,

mesmo porque, possui um perfil diferenciado que é o trabalho com arte-educação.

Suas peças possuem uma missão diferente, não apenas como entretenimento.

Giselle foi questionada sobre a capacidade da organização em detectar seus

pontos fortes e fracos. Em resposta à essa questão ela explicou que somente alguns

pontos. Não discorreu muito sobre a questão no entanto exemplificou com caso da

comunicação. Ela relata que a organização peca muito na divulgação, e isso é um

fator restritivo na quantidade de público em seus espetáculos. Ela percebe que a

organização não pode se utilizar somente do boca-a-boca para divulgar as peças.

35

Funciona, segundo ela, porque existe muita credibilidade nesse tipo de

comunicação. Em suas palavras “a pessoa veio aqui, ela experimentou e fala é bom,

eu fui lá eu fiz, a pessoa vem segura por que confia na pessoa que indicou”.

Ela sente que deveria divulgar mais para quem não vê teatro, para o público

que só freqüenta o teatro Guaíra, atingir esse segmento que não vem na Pé no

Palco. Ela explica que o público que freqüenta a organização vem porque gostam

muito da organização (próprios alunos e ex-alunos, parentes, amigos, ou conhece

alguém da escola) e porque conhecem o trabalho da Fátima Ortiz. Esse aspecto da

comunicação ela enfatizou como ponto fraco e complementou elogiando a

comunicação do teatro Lala Schneider. Como ponto positivo considera a questão da

“preocupação com o humano, com o individuo, com o ser, com a natureza”. Esse,

segundo ela é um grande diferencial, que acaba atraindo muita gente que também

acredita nas mesmas idéias.

Para verificar os pontos fortes e fracos é necessário que se faça uma

comparação com as demais organizações do setor, no entanto, de acordo com o

relato da diretora de produção, a organização não costuma pesquisar a

concorrência. Devido a essa incoerência Giselle foi questionada sobre sua

capacidade de perceber suas vantagens ou desvantagens se não costuma

pesquisar. Quanto a isso, ela relatou que é por participar, por estar envolvida na

área. Ela conta que freqüenta o teatro, que vê peças de outras companhias porque é

necessário ver o que os colegas da área estão fazendo da mesma forma que eles

também freqüentam a Pé no Palco. Ouvir ou ler no jornal também fornece um

panorama da situação do mercado e acaba-se sabendo o que cada organização

está fazendo.

Quando questionada sobre as ameaças e oportunidades que possam

influenciar as atividades da organização Giselle afirma que possui a percepção de

algumas questões. Cita ainda a oportunidade de apresentar espetáculos fora da

cidade, no entanto não aceitam o convite porque a companhia da Pé no Palco é

formada pelos próprios professores: “ ...E pra viver da arte a gente tem que ser

professor, ser ator, produtor, precisa ser sonoplasta, iluminador, de uma coisa só

você não vive!”. Devido ao acúmulo de funções a companhia fica impossibilitada de

expandir suas apresentações.

Uma ameaça considerada por Giselle é que, geralmente, em final de

semestre ocorre uma pequena evasão por causa do período letivo. Outro ponto a

36

considerar é essa fase da adolescência. Eles querem experimentar tudo, explica ela.

Eles fazem uns meses de repente querem fazer outra atividade.

Giselle foi questionada sobre procedimentos tomados ao detectar esses

pontos fracos, e sua resposta foi um exemplo de um fato ocorrido na organização.

No ano passado montaram um espetáculo chamado Vila Paraíso. Falava sobre a

vida dos carrinheiros da Vila Torres, foi uma peça que lotou o teatro. Mas lotou,

explica ela, porque focaram na divulgação. Os organizadores sabiam que se não

focassem o público desejado, não iriam atingir o número suficiente de espectadores

para cobrir as despesas, conta ela. A apresentação foi no Guairinha, maior que a Pé

no Palco que cabem 70/80 pessoas. Então fizeram um planejamento estratégico

para determinar como fazer e obtiveram sucesso na execução.

As perguntas sobre metas e objetivos de marketing verificam os

procedimentos tomados em relação às questões detectadas na análise SWOT.

Sobre esse aspecto, foram questionados os procedimentos da empresa. Em

resposta a essa questão Giselle explicou que são colocadas metas principalmente

para grandes apresentações, especialmente por causa do público-alvo. De acordo

com ela, os procedimentos não possuem um caráter profissional, são realizados de

forma intuitiva, uma vez que sabem o potencial de público da peça em questão.

Procuram estipular número alvo de espectadores, principalmente quando se trata

um projeto por Lei de Incentivo à Cultura em que a verba liberada é inferior aos

gastos. Então é imprescindível que as estréias sejam bem planejadas para cobrir os

gastos. Respondeu inclusive as próximas questões que verificam se o planejamento

é feito de forma escrita; se é divulgado aos diversos cargos da organização; como é

divulgado; e se inclui designação de responsabilidades individuais e orçamentos.

Ela afirmou que os planos são feitos de forma escrita não necessitando divulgá-lo

aos outros membros da organização uma vez que participam da elaboração do

plano. Faz parte do conteúdo do plano orçamentos e metas. Ela explicou que fazem

isso com freqüência pela experiência adquirida após alguns prejuízos.

Giselle justifica a importância do planejamento devido ao fato de não

conseguir administrar todas as tarefas, o plano ajuda a distribuir tarefas, antecipar

possíveis resultados e organizar atividades. No entanto, atenta para o fato de que,

como designa responsabilidades a professores, alguns deles, muitas vezes, acabam

por não “levar a serio”, ou segundo Giselle, “tem outra cabeça”. Por meio das metas

37

estipuladas no plano eles verificam ao final se atingiram os objetivos propostos. São

alvos estipulados internamente.

Sobre estratégias mercadológicas especificas para cada mercado-alvo da

organização é necessário entender como procede o relacionamento com cada um.

Quando questionada sobre a abordagem com as empresas patrocinadoras,

Giselle explica que a experiência adquirida por ela e outros na organização, permite

detectar as empresas que costumam patrocinar atividades artísticas. Diante disso,

procura-se a empresa com o perfil mais adequado ao projeto elaborado e então é

feito o contato. Após o contato o projeto é levado à empresa patrocinadora e

aguarda-se a resposta. Giselle cita como exemplo o caso da Siemens: durante uma

peça que freqüentou no teatro Guaíra verificou que a empresa patrocinadora era a

Siemens. Resolveu levar seu projeto até ela e o resultado foi satisfatório. Conta

ainda que o procedimento é o mesmo com outras empresas, no entanto, é um pouco

demorado, explica ela. É uma equipe que avalia os projetos - que são numerosos -

para então receber a palavra final de algum superior. Este muitas vezes nem é

especialista na área, mas está responsável por aprovar os projetos que serão

patrocinados. O resultado é demorado também porque é necessário aguardar até o

fim do ano quando saberão o lucro real da empresa para dedução de imposto de

renda. Desta forma, antes de novembro e dezembro não se tem o resultado. Este

ano foram enviados pela Pé no Palco seis projetos, inclusive para a Petrobrás.

Já a abordagem com as crianças do projeto social ocorre através da parceria

com escolas de rede pública de ensino, crianças que em geral não têm acesso aos

bens culturais. A divulgação ocorre na própria escola: a criança leva o bilhete para a

casa então o pai vem fazer a inscrição que é feita por ordem de chegada. Não existe

um critério seleção, apenas alguns requisitos como: estar freqüentando as aulas ter

boas notas. Mesmo assim, a organização sempre está em contato com a escola,

com o professor, com a família, existindo uma integração.

Outro público da organização são os consumidores que comparecem

eventualmente para cursos especiais. Por exemplo, quando é workshop da Pé no

Palco poucos alunos freqüentam, pois buscam somente aperfeiçoamento, contudo

vem muita gente de fora. Quando é um workshop diferenciado, ou cursos especiais

que outras pessoas vêm ministrar, então o volume de alunos é grande pois a

divulgação interna é grande.

38

Também é público da organização os espectadores que assistem às peças

montadas pela organização. Este segmento também é bastante diversificado,

Giselle explica que por ser uma escola, tem um público cativo. Por exemplo, os

alunos que fizeram teatro quando sabem que o Pé no Palco está fazendo uma peça,

eles vão assistir; também a família dos próprios alunos, que sempre estão

comparecendo nas apresentações. É bem diversificado, pessoas do meio de teatro,

pessoas que não são de teatro, e algumas espontâneas que simplesmente gostam

do trabalho da Fátima Ortiz. Giselle relata uma prática que a empresa possui. Trata-

se de um cadastro para aqueles que vão até o espaço Pé no Palco onde se coloca o

nome, quantas vezes já esteve no Pé no Palco, sugestões, entre outros. Entretanto

não há registro formal dessa pesquisa, somente é comentado entre os membros da

organização.

Durante a entrevista, quando questionada sobre o relacionamento com

consumidores: local de abordagem, políticas de relacionamento, pesquisa de

preferências ela comenta que o público consumidor de aulas é muito diversificado.

Sobre questões econômicas, tem alunos que não têm a possibilidade de pagar a

mensalidade, outros pagam-na tranquilamente. No entanto, Giselle explica que, uma

vez que o desejo da organização é que arte permeie a vida de todos, eles permitem

a acessibilidade a todos. Isso ocorre de diversas maneiras como bolsas e

descontos. As bolsas são dadas àqueles alunos que a organização sabe que

realmente querem fazer teatro mas não têm condições. Ainda tem os alunos que

possuem descontos também. Deste modo, estão sempre articulando alguma

possibilidade para o aluno continuar fazendo teatro. No entanto, não possuem

políticas pré-estabelecidas. Essas decisões são tomadas para cada caso especifico.

A solicitação chega à Giselle então ela conversa com o professor daquele aluno,

fazem propostas e decidem o que irão fazer. Ela complementa ainda que as

decisões são sempre tomadas em equipe. Também foi solicitado à Giselle relatar

sobre o perfil dos alunos da escola. Ela relatou que é muito variado em todos os

aspectos. Por exemplo, possuem alunos de diversas regiões de Curitiba e Região

Metropolitana (Campo Largo, São José dos Pinhais, Piraquara, Colombo,

Araucária), inclusive ano passado havia duas pessoas de Santa Catarina, que

vinham de Camboriú todos os sábados fazer aula.

Diante desta diversidade entre os consumidores, surge a curiosidade de

como ficaram sabendo da existência da escola. Giselle conta que muitas pessoas

39

foram fazer Pé no Palco pela história de arte-educação de Fátima Ortiz. Muitas

vezes, quando as pessoas querem fazer teatro ligam para o Teatro Guaíra e

Fundação Cultural de Curitiba que são a referência das pessoas leigas. Esses

lugares sempre indicam a organização porque para iniciantes é interessante fazer

aula de teatro na Pé no Palco por causa do embasamento. Giselle conta que

também foi uma dessas pessoas que ligou nesses lugares e ao procurar ficou

sabendo sobre Fátima Ortiz com quem se identificava. As pessoas ficam sabendo

da organização também porque passam ao lado da organização. A principio acham

que é uma escola de dança, conta ela, mas perguntam e ficam sabendo sobre as

aulas de teatro.

3.3 ANÁLISE DOCUMENTAL

Em entrevista Giselle conta como é a comunicação das atividades da

organização. Geralmente são distribuídos flyers que eles mesmos produzem, para

comunicação interna, ou quando se trata somente de um recado é sempre colocado

no painel. Em se tratando de espetáculos, o material é produzido na gráfica. Mas de

qualquer forma os professores sempre estão encarregados de passar recados. Por

exemplo, quando tem uma temporada de alguma turma, todo fim de aula o professor

faz um lembrete.

A comunicação externa é mais complicada. Mas suas ações consistem em

mandar algo para o jornal (mas neste caso fica a critério do jornal decidir se publica

ou não), divulgar no site, comunicar internamente para que a divulgação ocorra no

boca-a-boca, produzir filipetas para que os alunos que distribuam entre os amigos.

Sobre a pesquisa documental de comunicação da organização é importante

relatar a perda do material impresso. Fato que ocorreu no fim do ano passado

exterminando-se o arquivo da organização. Portanto o pouco material que restou

está em posse dos membros da organização e, desta maneira, foi levantado para a

realização desta pesquisa.

A comunicação externa classifica-se em dois grupos: peças da companhia e

dos alunos. Diferem-se quanto ao patrocínio, peças que não possuem patrocínio são

realizadas pelo alunos.

O cartaz mais recente coletado é da peça “Opus”, uma peça de alunos

inspirada na Obra de Raul Seixas (anexo A). A parte superior do cartaz contém o

40

autor do texto e direção. Ao centro o título da peça e no rodapé nome do grupo que

encena, seguido da logomarca da organização e dados sobre localização e datas de

apresentação. O material mede 37x52cm, possui predominantemente as cores azul,

preto e branco é confeccionado em papel couché.

Em seguida, por ordem cronológica, o cartaz pertencente à peça

“Desencontros” está na disposição horizontal (anexo B). Na parte superior contém o

texto: “Pé no Palco apresenta” e logo abaixo o titulo da peça. Abaixo do título em

fonte menor, datas, dias e horários de apresentação. A figura central é em preto e

branco (alto contraste) e trata-se de um homem desencontrando-se de um grupo.

Juntamente à figura, os nomes dos diretores da peça. No rodapé o valor dos

ingressos, endereço e a logomarca da empresa. O material mede 31x44cm, é em

papel couché (brilho) e possui as cores preto, vermelho e branco.

“O conto da ilha desconhecida”, peça profissional possui 3 materiais: cartaz,

livreto, folder (1 dobradura). O cartaz (anexo C) mede 31x43cm é em papel couché

(brilho) com cores diversas, porém predomina azul e marrom. A imagem central é

uma caravela ao mar, com pôr do sol ao fundo. Na parte superior do cartaz existe o

texto: “Caixa apresenta” e logo abaixo o título da peça. Em explicação, logo abaixo

do título em fonte pequena: “Espetáculo do Círculo de encenação e pesquisa Pé no

Palco”. E abaixo da figura: “Da obra de José Saramago”. No rodapé a data, local,

valor dos ingressos e patrocinadores (Caixa, Governo Federal) e ainda a logomarca

da organização. O livreto (anexo D), medindo 16x29cm, é em papel couché (fosco) e

possui 6 páginas. A capa é azul com o título da peça, no entanto a fonte é diferente

daquela utilizada no cartaz. Aliás, todo aspecto visual do livreto não remete, em

nenhum momento, ao cartaz. Esse livreto possui a história da criação da peça,

algumas idéias dos criadores da peça, dados de José Saramago, elenco, dados de

produção, dados sobre a escola e, especificamente do Círculo de Encenação e

Pesquisa, agradecimentos e apoio (Fundação Cultural de Curitiba, Companhia das

Letras, Pisani, Empório Bothânico, Comunicação: gráfica e editora, MG3, Vemetek

Borgstena, Net Clipping, Carlos Martins Fotógrafo), patrocinadores (Petrobrás, Cia.

Iguaçu de café Solúvel, Lei de incentivo à Cultura, Secretaria da Cultura,

Contacultura, Copel, Sanepar). O folder (anexo E) possui o mesmo visual do cartaz,

internamente possui elenco, ficha técnica, e a trajetória da peça, atrás uma pequena

explicação do Círculo de Encenação e Pesquisa.

41

Para a peça “Vila Paraíso” foram criados cartaz e livreto. O cartaz (anexo F)

mede 36x58cm é feito em papel couché (brilho) e possui as cores vermelho, verde

claro e branco predominantemente. Na parte superior está o título da peça na parte

central um composto de imagens retratando a peça e, logo abaixo dados de

produção, dias e horário. No rodapé o local, o endereço, o valor dos ingressos, os

apoiadores (Piola, Make Comunicação, Tamanduá Iluminação e som, Central de

Produção digital, América padaria, Indusclean, Clube de mães, Alice bar, Favretto,

Italprint) e a logomarca da organização. Externamente o livreto possui a mesma

identidade visual do cartaz, no entanto, internamente, limita-se a textos sobre o tema

da peça, textos elaborados pelo participantes do espetáculo, ficha técnica. Feito em

papel couché (brilho) mede 11x16cm (anexo G).

A peça “Rumo à terra” contou com 3 materiais de comunicação: cartaz,

filipeta, e folder. O cartaz mede 35x59cm, é feito em papel couché (brilho) e possui

as cores verde escuro e branco (anexo H). Em sua parte superior, a logomarca da

Caixa Cultural e Pé no Palco como apresentadores. Na parte direita-central o título

da peça juntamente com a frase “Baseado na obra ‘folhas de Relva’ de Walt

Whitman”. Em seguida, a direção, data, horário, local. No rodapé apoiadores (Café

do Teatro, Anarco, Piola, América padaria, Jacobina, Tamanduá e Papyrus),

patrocinador (Petrobras), realização (Funarte e Lei de Incentivo à Cultura). A filipeta

é igual ao cartaz, porém mede 10x16cm. E o folder (anexo I) possui informações

sobre a criação da peça, sobre o Círculo de Encenação e Pesquisa, sobre a peça,

informações técnicas, agradecimentos. Esse conjunto de material caracteriza-se

pela amarração entre as peças, identidade visual.

“M’Água” possui cartaz e folder. Medindo 45x48cm o cartaz (anexo J) em sua

parte superior possui apresentadores, ao centro o título e ao fundo imagem de gota

d’água, no rodapé informações técnicas e patrocínio (Café Iguaçu, Lei de incentivo à

Cultura), apoio cultural (OpusMultipla, Cikel, Racco, Sherwin Willians, Digital fotos,

Alice bar, Rugik Painéis, Tamanduá, Fontanella, Cenmtral, 96Rock, América

padaria, Mariza Tezelli, Tintão, Cometabox, Premier, Professional School, Sépia,

Fundação Cultura). Na direita há informações sobre data, local, horário. O folder

(anexo K) mede 20x21cm e em sua parte exterior é igual ao cartaz, na parte interna

possui informações de como surgiu a peça e informações técnicas. As duas peças

estão bem amarradas.

42

Alguns materiais de comunicação interna também foram analisados por

ordem cronológica.

O mais antigo é um cartaz de uma festa da Pé no Palco realizada no Alice bar

(anexo L). É um cartaz bastante colorido, em papel couché, medindo 30x42cm. Na

parte superior esquerda há o texto: “Alice bar e Pé no Palco apresentam” e na parte

central o texto: “grande festa Pé no Palco no Alice bar”. Na parte inferior direita,

dados sobre data, local e realização.

O material de apoio para venda dos cursos livres de teatro consiste em 2 tipos

de filipeta e um cartaz. O cartaz possui um perfil mais infantil correspondendo à

mensagem principal que é o anúncio de cursos livres de teatro para crianças e

adolescentes. O cartaz mede 31x43cm, é em papel couché (brilho) e possui

predominantemente as cores amarelo e azul (anexo M). Na parte superior frase

imperativa: “Faça teatro!”, logo abaixo os textos: “Venha ser o que quiser; o que sua

imaginação deixar; venha por a arte no seu coração”. Ao centro uma imagem com a

frase: “Curso de teatro para crianças e adolescentes”. No rodapé o texto: ”inscrições

abertas”, “vagas limitadas” e também informações da organização: endereço,

telefone, e-mail, endereço eletrônico e a logomarca. Uma das filipetas é igual ao

cartaz. A outra (anexo N) possui um perfil diferenciado: possui cor predominante

azul, em diversos tons. A imagem central é a própria logomarca e na parte superior

o texto: “Faça teatro! Um pé na arte e outro na vida”, o rodapé é igual à outra filipeta.

A comunicação voltada para os projetos sociais são dois folders. O primeiro

possui aspecto infantil, com cores predominantemente amarelo e laranja (anexo O).

Em seu interior fotos com crianças do projeto e explicação desta iniciativa. Atrás

Logomarca dos realizadores do projeto. O segundo folder possui o mesmo perfil, no

entanto a capa possui aspecto mais colorido (anexo P). Trata-se da logomarca da

empresa com cores diferentes da original. O interior é semelhante ao primeiro folder,

atrás também, no entanto muda os patrocinadores.

3.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com relação à análise ambiental, detecta-se que a organização não faz

pesquisas formais para se informar acerca dos acontecimentos no mercado. A

coleta dessas informações ocorre de maneira informal. Geralmente a organização

busca obter informações sobre mudanças no mercado freqüentando eventos de

43

instituições ligadas à área de teatro e cultura. Com o público consumidor ocorre da

mesma forma, o know-how que a empresa possui sobre eles é adquirido pela

experiência de mercado. A empresa não possui o hábito de pesquisar a

concorrência também, por falta de tempo (por estar envolvida concomitantemente

em diversas atividades) e também por falta de visão estratégica. Falta, portanto,

para a organização, dados da concorrência: como se comportam; tamanho;

potencialidade; perfil; entre outros. Tanto que a entrevistada teve dificuldade de

apontar seus concorrentes diretos. O pouco de informação que se tem sobre eles,

coleta-se do jornal, de amigos, e por freqüentar teatros. Portanto, sobre a análise

ambiental falta a percepção da importância da pesquisa de mercado.

Detecta-se também a falta de visão estratégica de mercado. Segundo a

entrevistada, as organizações de arte-educação não deveriam ser tratadas como

empresa cultural. Por acreditar que sua organização é diferenciada, não assume

atitude empresarial no mercado, abstendo-se, portanto, de atitudes estratégicas de

atuação. A maior conseqüência disto é que a organização acaba voltando-se para

dentro desconsiderando as ações de outras atuantes no mercado. Outra questão

que dificulta o posicionamento estratégico da organização é o fato de possuir

diversos públicos, a falta de foco deixa a organização desorientada do ponto de vista

estratégico.

Tal fato desencadeia a dificuldade que a organização apresenta em citar seus

pontos fortes e fracos. Por não se comparar aos concorrentes, encontra dificuldades

em obter esse diagnóstico. Alguns pontos mais evidentes são possíveis detectar.

como, por exemplo, a comunicação, que não possui um tratamento formal no

sentido de planejar, estipular metas, mídias e executar.

A iniciativa de reverter os pontos fracos ou potencializar os pontos fortes, só

acontece em situações emergenciais quase sempre ligadas aos espetáculos. Neste

caso, as ações estratégicas são pontuais e cada situação-problema é analisada

isoladamente. Cada espetáculo criado exige um conjunto de ações que são

resolvidas especificamente, portanto todo planejamento desenvolvido pela

organização é, especificamente, para a peça em questão. Nestes planejamentos são

inseridas metas, objetivos, inclui orçamentos e, de maneira informal (não escrita)

durante a elaboração do plano são atribuídas funções a cada envolvido. A

elaboração do plano permite a participação de diversos níveis hierárquicos. No

entanto, todas as decisões do plano são baseadas na experiência de mercado dos

44

envolvidos, não em dados e pesquisas. Esse planejamento pontual possui

características bastante semelhantes àquelas propostas no modelo teórico

estudado.

Ainda com relação aos aspectos estratégicos percebe-se, pelas respostas,

que a missão está enraizada nas diversas atividades da organização, no entanto,

não é explicitada. É perceptível nas políticas de preços permitindo acessibilidade

àqueles que encontram dificuldades com o pagamento da mensalidade. A missão

está fortemente presente no conteúdo dos espetáculos. Também na metodologia

das aulas, que não ensina o teatro em si, mas o desenvolvimento pessoal e a

percepção do meio em que está inserido.

A comunicação segue o mesmo perfil estratégico citado anteriormente, pois é

voltada para situações especificas. A maior parte da comunicação da organização é

direcionada para a divulgação dos espetáculos realizados pela Pé no Palco,

caracterizando-se portanto pela sua perecibilidade. Diante disso, as peças criadas

não seguem um padrão que permita ser analisado a ponto de se criar um perfil, no

entanto tendem a apresentar uma estrutura padrão: na parte superior patrocínio e

realizadores, ao centro titulo da peça juntamente com direção ou obra em que foi

baseado o espetáculo. No rodapé, informações sobre data e localização (no caso de

apresentações profissionais há também apoio e patrocinadores). As peças

utilizadas para divulgar os espetáculos geralmente são: cartaz, filipeta e,

eventualmente, livretos.

O outro segmento da comunicação Pé no Palco refere-se aquele que vende

os produtos da organização. Essa comunicação, visualmente, segue um padrão

principalmente de cores (tons de azul que é da identidade visual, da marca da

empresa). E divulga informações sobre as aulas, contento um apelo para fazer

teatro. Aparentemente, há certo descaso com a comunicação promocional da

empresa, pois possui um aspecto pouco elaborado e ainda é desprovida de

estratégias de distribuição, ficando um pouco limitada. Tendo em vista a situação

atual da empresa detecta-se a necessidade de uma formalização no processo

estratégico. Com relação à comunicação, é necessário repensar as ações tendo em

vista um posicionamento de mercado juntamente com uma estratégia de

comunicação adequada para consolidar a organização no mercado e aumentar sua

participação.

45

CONCLUSÃO

Estratégia organizacional é um conjunto de ações coerentes com metas e

objetivos da organização e que permite diferenciação de seus concorrentes. Uma

estratégia bem planejada é uma ferramenta que auxilia a organização a manter-se

competitiva no mercado e ainda sustentar seu crescimento. No entanto, o

planejamento por si só não garante o sucesso organizacional, embora reduza a

probabilidade de insucesso.

Observa-se que a organização estudada possui certa dificuldade em

posicionar-se diante o mercado. A falta de visão estratégica de mercado deve-se ao

fato de que, segundo a entrevistada, as organizações de arte-educação não

deveriam ser tratadas como empresa cultural. Por acreditar que sua organização é

diferenciada, não assume atitude empresarial no mercado, abstendo-se, portanto, de

atitudes estratégicas de atuação. A maior conseqüência disto é que a organização

acaba se voltando demasiadamente para dentro e desconsiderando as ações de

outras organizações atuantes no mercado. Outra questão que dificulta o

posicionamento estratégico da organização é o fato de possuir diversos públicos: a

falta de foco deixa a organização desorientada do ponto de vista estratégico.

De acordo com o referencial teórico, o plano mercadológico é um segmento

dentre outros presentes em um planejamento estratégico. Sua função é fazer com

que se atinjam os objetivos organizacionais focando em todos os elementos do

composto de marketing (produto, preço, praça, promoção). Para aumentar sua

eficácia deve ser resultado de um monitoramento constante, tanto interno, avaliando

as forças e fraqueza da organização, quanto externo, detectando oportunidades e

ameaças do ambiente. O plano de marketing é um documento escrito que contém

informações amplamente conhecidas na organização e recentemente coletadas em

pesquisa. Deve possuir também um diagnóstico da situação da organização e ações

que permitirão o cumprimento das metas e objetivos.

Detectou-se que a organização estudada não possui planejamento formal.

Em razão de seu negócio ser teatro as ações estratégicas são voltadas para cada

espetáculo criado. O planejamento é pontual e perecível, pois aquelas estratégias

utilizadas para um espetáculo não são utilizadas para outro. Para as peças teatrais

profissionais da companhia o planejamento possui caráter mais formal: é feito de

46

forma escrita; resultante de reunião com diversos profissionais; atribui cargos e

tarefas; inclui orçamento, planilhas e cronogramas e metas a serem alcançadas. No

entanto esse planejamento possui falha com relação às pesquisas mercadológicas,

é elaborado com base na experiência e no feeling dos profissionais.

De acordo com a revisão bibliográfica, existem diversos modelos de plano

mercadológico, no entanto detecta-se um padrão em seus formatos. Os modelos

escolhidos – o de Kotler (1998) e o de Ferrell et al (2000) – são muito semelhantes

entre si, pois suas estruturas apresentam os mesmos componentes. Contudo, a

maneira como as seções são abordadas diferem no detalhamento da explicação. Ao

observar os dois modelos propostos, percebe-se que os planos constituem-se em 3

conteúdos gerais. Primeiro uma etapa com caráter mais informativo, com coleta de

dados e pesquisa de mercado. Depois constitui-se a fase do diagnóstico, onde as

informações e dados são analisados refletindo a situação atual da organização

perante o mercado. Por último faz-se a construção da estratégia organizacional e

modos controle do plano.

A comunicação também apresenta sua importância estratégica na divulgação

da missão e valores da organização, tanto interna quanto externamente. Nesse

sentido, não basta basear-se apenas em ações pontuais de comunicação que

gerenciam crises. Assim como os outros planejamentos, o de comunicação também

é um sistema de trabalho baseado na previsibilidade. Desta forma, servirá como

norteador de tarefas a serem cumpridas ou daquilo que deve ser seguido. Percebe-

se que o planejamento de propaganda, assim como o mercadológico, possui 3

conteúdos gerais: informativo; diagnóstico; e construção da estratégia

organizacional.

As ações de comunicação na organização estudada seguem o mesmo perfil

das demais ações estratégicas. A grande maioria da comunicação veiculada refere-

se à espetáculos possuindo um caráter peculiar amarrado à peça, satisfazendo

somente àquela necessidade especifica. A comunicação promocional recebe menos

atenção. Não há nenhum plano que oriente as ações desta comunicação. São ações

soltas, sem um conjunto que amarre-as.

Diante disso, as peças criadas não seguem um padrão que permita ser

analisado a ponto de se criar um perfil, no entanto tendem a apresentar uma

estrutura padrão: na parte superior patrocínio e realizadores, ao centro titulo da peça

juntamente com direção ou obra em que foi baseado o espetáculo. No rodapé,

47

informações sobre data e localização no caso de apresentações profissionais há

também apoio e patrocinadores.

Conclui-se que é necessário repensar as ações desta organização tendo em

vista um posicionamento de mercado juntamente com comunicação adequada para

consolidar a organização no mercado e aumentar sua participação.

48

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I.; MATOS, F.G de. Visão e ação estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

COBRA, M. Administração de marketing. São Paulo: Atlas 1992.

CORRÊA , R. Planejamento de Propaganda . Editora: Global. São Paulo, 2004.

FERREL, O.C.; Hartline M. D.; Lucas Jr., G. H.; Luck, D.; Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

JORGE DUARTE, A. B. Métodos e técnicas de pesquisa em comunicação. São Paulo: Atlas, 2005.

KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998.

KUNSH, M. M. K. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 2003.

MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2001.

MOREIRA, S. V. in JORGE DUARTE, A. B. Métodos e técnicas de pesquisa em comunicação. São Paulo: Atlas, 2005.

REGO, F. G. T. do, Comunicação empresarial, comunicação institucional: conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas. São Paulo: Summus, 1986.

VERGARA, S. C. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005.

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APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário

ANÁLISE AMBIENTAL

A organização costuma pesquisar o mercado para se atualizar sobre aspectos que

influenciam a organização? Como essas informações são obtidas?

Como se relacionam com os consumidores? Onde são abordados, políticas de

relacionamento, pesquisam preferências?

Costumam pesquisar concorrência, suas ações, diferenciais, tamanho, potencialidade?

Como vocês se comportam em relação à concorrência possuem um comportamento reativo

ou pró-ativo?

ANÁLISE SWOT

Vocês conseguem definir claramente seus pontos fortes e fracos que possuem?

Percebem as ameaças e oportunidades que possam influenciar as atividades da

organização?

Quando são detectados, geralmente quais os procedimentos tomados?

METAS E OBJETIVOS DE MARKETING

Com relação aos procedimentos na empresa, quando esses pontos são detectados são

estabelecidas de metas e objetivos de marketing?

São feito de forma escrita?

São divulgados aos diversos cargos da organização? Como são divulgados?

Para implementar uma estratégia a organização costuma estipular atividades,

responsabilidades e orçamentos?

Como é a comunicação/divulgação das atividades?

Como a organização procura controlar o desempenho das estratégias de marketing?

Comparando-se ao setor como um todo, por alvos estipulados internamente ...?

ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Quais são os mercados-alvos da organização e qual a estratégia de relacionamento com

cada um? Quais têm sido os resultados?

Como a organização tem se comportado estrategicamente com os concorrentes?

Costumam oferecer produtos diferenciados, qualidade, preço...?

50

APÊNDICE B – Transcrição da entrevista

A organização costuma pesquisar o mercado para se atualizar sobre aspectos

que influenciam a organização? Como essas informações são obtidas?

“A gente sempre está se atualizando assim quanto às mudanças das leis tanto de

Incentivo Federal, que é a lei Rouanet, quanto a municipal que é a lei de Incentivo a

Cultura. A gente sempre participa de reuniões pela Fundação Cultural, que sempre

tem quebra-pau porque os artistas nunca concordam com algumas leis que eles

acabam colocando, sabe, eles querem padronizar a empresa artístico-cultural como

uma empresa sei lá, uma empresa comum, e não é comum! É uma empresa

diferenciada. A gente não consegue sobreviver sem projeto sabe, dificilmente uma

empresa cultural conseguirá sobreviver sem projetos de lei. Então eles dificultam

muito o acesso do artista com essas leis, e isso gera conflitos. A gente faz parte e

quando dá a gente sempre tá em contato com o sindicato dos produtores. É que às

vezes a gente não pode, porque pra participar das reuniões tem que ser ou eu ou a

Fátima, ninguém quer se envolver muito nesse tipo de coisa, então a gente não dá

conta devido as atividades aqui, mas a gente sempre tá a par porque daí o marido

da Fátima vai, um amigo nosso vai e daí manda um e-mail, faz um relatório do que

está acontecendo, então a gente sempre tá atualizado, tá dando a nossa opinião,

passando o que a gente pensa a respeito, falando as mudanças que a gente

gostaria que fossem feitas a respeito dessas leis, dessa organização toda.

Atualmente quais mudanças têm influenciado a organização? Swot

Como está a produção de teatro em Curitiba: bem, a gente tá trabalhando bastante,

a nossa realidade é desde o início do ano a gente tá produzindo, estamos

estreando, e no começo de mês de junho já começamos ensaiar uma peça que

estréia no começo de agosto. O Pé no Palco sempre tem trabalho, porque a gente tá

se inscrevendo em editais de arte-educação, de teatro, de artes cênicas, a gente

sempre tá mandando projeto pra lei Rouanet, quando a gente não executa o projeto

é por falta de captação de recursos mesmo. Muitas vezes a gente vai até a empresa

e não consegue, né, o incentivo fiscal que a gente precisa pra realizar o projeto. E

quando a gente não tem uma produção de teatro, uma peça pra fazer, pra revisar, a

gente faz workshop, faz oficina pra complementar todo esse trabalho que a gente faz

com arte-educação.

51

Mas essa agitação toda é de vocês em particular ou é uma característica do

mercado de Curitiba?

“Algumas companhias são assim, outras, eu vejo que as pessoas que trabalham

com arte aqui em Curitiba, são muito acomodadas, que ficam em função somente

daquele projeto. A gente não, a gente tá fazendo essa peça e tá fazendo mil coisas

ao mesmo tempo. Tá pensando na peça que vai estrear, tá pensando nas aulas que

gente ministra, tá pensando no projeto que mesmo reduzido estamos realizando, a

gente sempre está fazendo outras coisas e tem algumas companhias que o trabalho

delas é montagem de teatro, é fazer peça, então ela monta a peça sei lá no começo

do ano, pra estrear sei lá, em outubro e elas fazem isso o ano inteiro, entendeu?

Diferente da nossa história assim, nossa história é uma escola de teatro onde tem

segmentos específicos e todos eles estão o tempo todo tendo atividades, alguns

mais, outros menos, por isso é bem agitado.

É um mercado muito concorrido ou cada um tem seu espaço, fica na sua, sem

ter essa rivalidade de estrear peça?

A gente não sente isso: rivalidade. A gente não tem essas coisas assim sabe, mas

agente sabe que aqui em Curitiba existe rivalidade, mas a gente não participa disso

assim, porque agente é neutro sabe. Agente tem um perfil diferenciado, sabe, a

gente trabalha muito com arte-educação tudo que a gente faz é para que as pessoas

saiam do teatro pensando naquela mensagem que agente ta passando. Não uma

coisa só pras pessoas irem lá e rirem, ou irem lá só pra chorar, não é só pra mexer

com sentimento é pra fazer as pessoas pensarem. Levar uma mensagem de paz, de

amor, de esperança, sei lá de raiva de revolta, de qualquer coisa que seja, mas

alguma coisa que faça pensar, isso eu falo das peças profissionais. Não estou

falando das peças dos alunos, porque tem perfis diferentes de trabalho. Com as

peças dos alunos tem de tudo. Pra montagem de espetáculo com alunos a gente faz

uma análise daquela turma, qual o perfil daquela turma, o que eles gostariam de

fazer, qual é a vontade deles. Então eles dão idéias, já aconteceu das montagens de

texto ser dos próprios alunos, criação coletiva, criação individual. Daí acontece de

tudo! Tem coisa mais cômica, que puxa pra todos os lados, mesmo assim sempre

tem um pouco daquilo que a gente quer passar.

52

Bem, você já respondeu uma das minhas perguntas que era se a missão está

enraizada em todas as atividades desenvolvidas pela organização.

“Em todos os segmentos a gente tá permeando, sabe esse nosso desejo que arte

permeie a vida de todos é bem real.”

Qual é o publico consumidor da organização?

“O público é bem diversificado, assim, por ser uma escola, tem um público cativo.

Por exemplo, quando os alunos fizeram teatro, as vezes nem fazem mais, mas sabe

que o Pé no Palco esta fazendo uma peça, eles vem assistir; tem a família dos

próprio alunos, que sempre estão vendo as montagens. É bem diversificado, gente

de teatro, gente que não é de teatro, pessoas espontâneas que gostam do trabalho

da Fátima. Vêem Fátima Ortiz e vêm assistir.”

Os alunos são aqui da região?

“Não, de todos os lugares possíveis! Olha, o ano passado tinha gente de Santa

Catarina, que vinha de Camboriú - duas pessoas que vinham todos sábados fazer

aula aqui. Gente de Campo Largo, Região Metropolitana, todos os lugares! São José

dos Pinhais, Piraquara, Colombo, Araucária, tudo!”.

Eles comentam como eles ficaram conhecendo a escola?

“Olha, muitas pessoas vieram fazer Pé no Palco pela história de arte-educação da

Fátima. Assim, sabem que Fátima Ortiz: Pé no Palco então vem por conta disso.

Muitas porque quando as pessoas querem fazer teatro a primeira coisa que elas

fazem é ligar para o Teatro Guaíra e Fundação Cultural de Curitiba. É a referência

da pessoas leigas, tipo quero fazer teatro, mas não sabem onde buscar. Muitas

pessoas passam aqui do lado e acham que é uma escola de dança, que é mais

comum que teatro, muitas não sabem que aqui é uma escola de teatro, passam aqui

e perguntam. Outras por ligarem nesses lugares eles sempre indicam a gente

porque eu acho que pra quem tá iniciando é bem legal fazer aula de teatro aqui,

começar aqui. Por causa do embasamento, porque a gente mostra que o teatro é

pra vida! Não é pra ser um ator e atriz apenas, sabe, e não é esse o foco principal.

É teatro pra vida mesmo! Arte-educação mesmo, a arte como meio de

transformação, de mudança, de busca, de encontro de desencontro da verdade de

cada um. Acho bem legal pra quem tá começando, eu falo isso porque eu fui uma

53

dessas pessoas que como esses ligaram nesse lugares. Fui procurar e fiquei

sabendo...Ah Fátima Ortiz! Já tinha visto ela em entrevista, gostava de ver ela nas

entrevistas do Enfoque da Vida, eu me identificava com o que ela falava, com o que

eu acredito. O que é arte pra mim, é muito do que é arte pra ela, tanto que a gente tá

aí fazendo uma parceria.”

Como se relacionam com os consumidores? Onde são abordados, políticas de

relacionamento, pesquisam preferências?

“A gente não faz muita divulgação como eu já falei, o ponto fraco do Pé no Palco é

esse, a comunicação, a divulgação, a gente não tem ninguém aqui que faça isso,

que goste disso e que tenha técnica. Então nosso público é muito diversificado: tem

gente que conta moedinha pra vir aqui e tem gente que tem muito dinheiro. Só que

por a gente querer que arte permeie a vida das pessoas, a gente tem um valor assim

que, se for fazer uma pesquisa de mercado é um valor super acessível comparado a

outras escolas, escolas de outros estados até pela metodologia do trabalho. Assim,

se a gente fosse dar um valor real pelo trabalho, pelo ensino, a gente teria uma

mensalidade mais cara. Mas não, a gente pensa que a gente quer que venha,

quanto mais, melhor! Então a gente tem bolsa pra quem a gente sabe que não tem

condições e sabe que quer fazer, a gente negocia com quem não consegue pagar o

valor normal da mensalidade, que é pra adulto R$ 85,00 reais e pra criança e

adolescente R$ 65,00 reais. Então a gente sempre está articulando essas coisas na

medida do possível. Por exemplo, tem um aluno aqui que é ele e o irmão, então a

gente dá um desconto porque são dois na família. Sempre eles chegam pra quem

está alí na frente, depois ela passa pra mim e eu converso com os professores

daquele aluno específico. Eu falo: olha é assim, a gente está com esse problema

especifico, dá pra resolver? A gente pode resolver? Olha, pensei nisso... e proponho

para os professores, se os professores aceitarem a gente fecha e pronto! A pessoa

tem que ser disciplinada, ela tem fazer jus ao desconto ou a bolsa, por isso eu

converso com os professores, pra não ser uma coisa que eu decidi sozinha sabe. A

gente não decide nada sozinho aqui, o nosso trabalho é muito em equipe mesmo. A

gente discute as coisas, tenho um idéia, a gente coloca na roda, a opinião de todo

mundo, daí a gente faz uma votação, então é assim a forma que agente trabalha.”

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Costumam pesquisar concorrência, suas ações, diferenciais, tamanho,

potencialidade?

“Hoje a gente não te feito muita pesquisa não, a realidade agora. Do começo do ano

até agora a gente não tem se preocupado muito com o que outras companhias estão

fazendo se tem uma coisa que está fazendo parecido coma gente ou não, a gente

na tem feito assim. A gente já fez isso mas eu acho, pelo menos eu, que não estou

preocupada com o que os outros estão fazendo. Eu quero tipo realizar os projetos

da melhor forma possível, mas eu não tô preocupada por que eu acho que tem

espaço pra todo mundo sabe! Que não tem que ter essa coisa de rivalidade, isso é

ridículo na minha cabeça! Tem espaço pra todos! É só confiar mais, se unir mais,

isso tudo é muito chato, se os grupos se unissem mais, a gente conseguiria muito

mais coisas que a gente não consegue hoje por conta desses atritos bobos que

existem.”

Como vocês se comportam em relação à concorrência possuem um

comportamento reativo ou pró-ativo?

“Pró-ativo, assim nós já fizemos workshops e cursos especiais. A gente chama de

workshops quando é a equipe que está ministrando e cursos especiais quando a

gente convida alguém pra ministrar. Então a gente já trouxe o Sérgio Pena de São

Paulo que é um diretor de cinema que deu um curso muito bacana aqui já duas

vezes. Já trouxemos a Dedé Pacheco, que é uma amiga nossa daqui mas que mora

hoje em São Paulo, pra falar sobre os “bufoues” sobre o teatro”breschte”, muito

legal! Veio esse professor o Francisco que hoje ta dando aula aqui, mas dá aula em

outros lugares também, então ele tem uma visão muito bacana do que é aqui lá, lá.”

Esse público que freqüenta workshops e cursos especiais é da escola, de fora,

como é que é?

“Assim, por exemplo, se é um workshop muito Pé no Palco assim, um ou outro aluno

assim que vem fazer, se é um workshop diferenciado de cursos especiais que outra

pessoa vem ministrar daí vem bastante aluno. Quando é nosso vem muita gente de

fora, gente que não faz aula entendeu? Por que é o que eles já vêem, só se for pra

exercitar, ou, por exemplo, quando é a Fátima que dá o workshop os alunos vêm

experimentar a visão de outro professor, o comando de outra pessoa. Quando o é

55

curso especial a divulgação interna grande e a maior parte do publico é nosso

mesmo.”

Como vocês divulgam?

“Como eu disse a gente peca muito nisso, no que dá a gente divulga em jornal, mas

não é algo que precisa de insistência, sabe, persistência para que saia, se o cara

quer colocar coloca e pronto, a gente manda né, se quer colocar coloca. Coloca no

site, divulga internamente, a gente sempre faz filipeta e dá para os alunos que

distribuem entre os amigos, então é muito mais no boca-a-boca, e geralmente, as

pessoas vêem aqui porque alguém daqui indicou, ou foi daqui ou é daqui.”

Quais são concorrentes diretos e indiretos?

“Bem... diretos... acho que a Companhia do Abração, porque eles também tem essa

mesma preocupação com a arte-educação e sempre estão associando isso. Daí

assim, a Regina Vogue ela não dá aula, ela não tem uma escola de teatro, é teatro

eles fazem montagem sempre, mas ela também tem essa mesma preocupação que

a gente. Ai! daí assim, de escola... eu não sei dizer porque sabe assim quando você

não conhece a pessoa e não sabe como é a metodologia do ensino? Eu sei pelo que

eu escuto de uma pessoa, a gente tem muitos alunos que fez aulas ou cursos em

outras escolas, eles contam, então você acaba sacando que é outra historia. Mas eu

não posso afirmar porque eu não tenho certeza, então não gosto nem de ficar dando

nome aos bois. Agora essas que eu falei eu tenho certeza que tem essa

preocupação. Bem, de escolas acho que são essas talvez se eu me lembra eu te

falo depois.”

Vocês conseguem definir claramente seus pontos fortes e fracos que

possuem?

“Algumas coisas a gente tem, total noção, consciência. Por exemplo, que a gente

peca muito na divulgação, se a gente não tem mais publico é por não divulgar

mesmo, a gente não pode só ficar contanto com o boca-a-boca por mais que seja

muito bom, porque a pessoa veio aqui ela experimentou ela fala é bom, eu fui lá eu

fiz, a pessoa vem segura por que confia na pessoa que indicou. Agora a gente tinha

que divulgar mais para quem não vê teatro, pra esse público que só vai no Guairá,

quando tem teatro globais. Sabe, atingir essa elite que não vem no nosso teatro, os

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que vêm é porque gostam muito e porque conhecem o trabalho da Fátima, ou

porque conhece alguém daqui. É isso que gente sabe que gente peca muito. O Lala

Schneider são maravilhosos na divulgação, mas eles tem um publicitário lá dentro, o

Fiani é publicitário! Um marqueteiro, o cara manja, ele tem traquejo, sabe como

atrair o público e a gente não sabe, não tem essas artimanhas pra fazer isso. Olha

que eu consigo perceber é isso, e de ponto positivo é essa coisa que a gente tem

com a preocupação com o humano mesmo. Com o individuo, com o ser, com a

natureza, é isso assim acho que isso é grande diferencial, que acaba atraindo muita

gente que também acredita num mundo melhor que não é porque tá do jeito que tá,

que vai continuar e que as coisa tem jeito né!”

Os pontos fortes e fracos a gente percebe se comparando com os

concorrentes, no entanto você disse que não costuma pesquisar o que eles

estão fazendo, então como você detecta isso?

“É por participar assim, tipo eu vou ao teatro, eu vou ver peças de outras

companhias porque a gente tem que estar sempre vendo o que os colegas da área

estão fazendo, assim como eles também vem aqui. É assim que a gente detecta , e

de ouvir ou ler no jornal e tal, a gente ta vendo o que cada um.”

Quando são detectados, geralmente quais os procedimentos tomados?

“Olha, eu vou citar um fato: no ano passado, nós fizemos uma peça chamada Vila

Paraíso. Falava sobre a vida dos carrinheiros alí da Vila Torres, foi uma peça muito

legal e lotou. Mas lotou porque a gente focou na divulgação. Quando a gente sabe: é

esse nosso ponto fraco, se a gente não focar a agente não vai ter o público

desejado, e é no Guairinha, muito maior que aqui no Pé no Palco que cabem 70/80

pessoas, lá cabem 500 ou mais, então a agente tinha idéia que a gente precisava

atingir um público oito vezes maior que a gente precisa aqui. Então a gente fez um

planejamento estratégico de como fazer sabe, daí eu e o Otávio que é administrador

do HSBC, ele é artista também, tem pós em marketing mas ele é bancário, só que

ele tem essa técnica. A gente armou um esquema com a nossa experiência e

funcionou.”

Percebem as ameaças e oportunidades que possam influenciar as atividades

da organização?

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“Hum... por exemplo: a gente as vezes é convidado pra fazer espetáculos fora daqui

e a gente não vai, porque não tem como ir! Como é que a gente vai abandonar os

alunos? A gente dá aula, cuida da escola, pra isso acontecer a companhia não

poderia ser formada pelos professores entendem? Teria que ser atores e

professores separados, a companhia contratar profissionais e não ser a mesma

equipe, daí sim. Só que é difícil né, porque a gente vive disso e pra viver da arte a

gente tem que ser professor, você tem que ser ator, produtor, você precisa ser

sonoplasta, iluminador, uma coisa só você não vive!

Geralmente, final de semestre ocorre uma pequena evasão por causa do período

letivo, isso é uma ameaça. Outra coisa é essa fase da adolescência, se revolta: ah

quero fazer outra coisa! Eles querem experimentar tudo! Eles vem fazem uns

meses ta gostando, ta super empolgado de repente: ah, agora quero fazer dança! É

fase né, a gente não tem nada que prenda, tipo ah você não pode desistir, tem que ir

do começo ao fim. Mas é ruim por que acontece, por exemplo, tava começando uma

montagem, estávamos na metade da montagem, e sair duas pessoas com papeis,

tudo, daí tem que eliminar personagem dividir ator, dá uma tirada de tapete com

certeza.”

Como é a comunicação/divulgação das atividades da organização?

“São distribuídos aos alunos flyerzinhos, quando é uma coisa muito pequena a gente

mesmo faz, a não ser que seja peça daí é feito na gráfica e tudo mais, mas ao

contrário disso é sempre feio alguma coisa, um recadinho é sempre colocado no

painel aí, é onde coloca os cartazes e comunicação interna. Então é assim e os

professores sempre estão falando, por exemplo, teve uma temporada de uma turma

daí todo final de aula o professor lembra: olha galera quem não viu venha ver, tal

dia, tal horário, sempre ta lembrando.”

Como a organização procura controlar o desempenho das estratégias de

marketing? Comparando-se ao setor como um todo, por alvos estipulados

internamente ...?

“A gente coloca metas, alvos, onde está nosso público-alvo, nada profissional, mas

de forma intuitiva, por exemplo a gente sabe o potencial de público dependendo da

peça. Então a gente sempre procura estipular. Mesmo porque quando a gente tem

um projeto, mesmo que seja por lei de Incentivo a Cultura, tem lá X reais pra fazer,

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sempre ultrapassa, nunca é valor que a gente realmente necessita pra realização,

então a gente tem que ter publico pra cobrir os gastos que a gente já fez, a gente

sabe que a gente precisa desse mínimo pra cobrir as despesas. E a gente tem que

fazer isso com freqüência porque já aconteceu uma vez, daí aconteceu de novo, e

de novo, e eu não consigo cuidar de tudo, porque é muita coisa administrativa que

eu faço e controlar tudo é difícil assim, então a gente deixa responsabilidades pro

professor. O professor que é responsável por essa montagem, ele que vai fazer isso,

só que muitas vezes eles não dão conta, esquecem , tem outra cabeça e né... Uma

coisa que a gente faz aqui que é muito interessante é um cadastro. Todo mundo

que vem ver a peça cadastra lá, coloca o nome, a gente pergunta se já veio aqui,

quantas vezes.... eu não lembro direito o que tem: se conhece, sugestão, daí a

gente sabe se é publico que conhece, ou não, se veio pela primeira vez.”

Vocês fazem o um registro do perfil do público que veio para cada peça?

“Não, a gente comenta entre a gente, mas não faz nada formal”.

Quais são os mercados-alvos da organização e qual a estratégia de

relacionamento com cada um? Quais têm sido os resultados?

“Quando a gente tem projeto tal a gente vai levar esse projeto pra Siemens porque a

gente sabe que ela tem esse perfil. A gente sabe desse perfil entre os amigos da

área que fazem isso na vida também Muita coisa eu aprendi sozinha também, com

a Siemens foi assim. Olha a minha pira, uma vez eu fui numa peça no teatro Guaíra

e a patrocinadora era a Siemens, daí eu pensei: putz! minha tia trabalha na Siemens

acho que vou ligar lá. Mas eu não sabia de nada, não conhecia ninguém, peguei e

liguei pro cara e expliquei meu projeto, falei da onde eu era, mas ele não conhecia

por que na época o Pé no Palco era muito pequeno, mas a Fátima ele já sabia,

porque quem é daqui conhece a Fátima, só quem não curte teatro, quem não vê

teatro que não sabe. Daí ele já marcou pra eu ir lá, e foi assim. E em outras

empresas também foi assim que a gente entrou em contato. Ligo, descubro quem é

a pessoa com quem eu tenho que falar, agendo vou lá explico, mostro, se eles

gostarem e tiverem condições eles ficam com o projeto. É que vocês não sabem a

quantidade de projetos que eles tem! Você vai lá e eles têm um pilha de projetos pra

analisar. Geralmente é uma equipe que escolhe, mas aqui em Curitiba, por exemplo,

é o Guilo (que é meu contato) quem dá a palavra final. Em algumas empresas é

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como a Siemens e em outras a gente nem conhece quem avalia, a gente sabe quem

recebe e quem avalia mas decisão é de um superior, de alguém que muitas vezes

nem entende de teatro, nem sabe nada, só porque foi com a cara do projeto ou

porque conhece alguém, tem essas coisas. Esse ano a gente enviou um projeto pra

Petrobrás, e estamos aguardando a resposta que sai agora no começo do mês.

Temos um projeto pra captar que também é de responsabilidade social (assim como

o da Petrobrás), que estão em algumas empresas mas a gente só vai saber sobre o

apoio no final do ano. Disso a agente não sabe, porque é quando eles vão saber o

lucro real deles pra dedução de imposto de renda e aquelas historias todas. Então

antes de novembro e dezembro não da pra saber, nós estamos com projetos em

seis empresas.”

Como ocorre o contato com as crianças do projeto social?

“Assim, no primeiro ano que a gente fez o projeto foi muito a vila (está falando da

vila Torres). A gente queria aquele público. A gente foi no clube de mães, daí então

contatamos a FAS, que muitas crianças estão alí na praça perto do Paraná Clube, e

fizemos uma parceria. Então a gente divulgou o teatro e as crianças que queriam

fazer teatro iam lá e se inscreviam. E tivemos 45 crianças que vinham fazer teatro.

Só que nós somos artistas e arte-educadora, a gente não é psicólogo, pedagogo, e

assistentes sociais. E pra trabalhar com essas crianças não era fácil, não era o que

a gente imaginava, a gente queria trazer ele pra outro mundo e mostrar que ele

poderiam viver uma outra realidade diferente da que eles vivem. E pra trabalhar com

essas crianças especificamente, a gente precisa ter profissionais dessas áreas

trabalhando juntos. Por esses motivos a gente acabou mudando o nosso público

que hoje são crianças da rede pública de ensino, crianças que não tem acesso aos

bens culturais. A gente vai nas escolas, divulga e chove gente. Daí a gente faz por

ordem de chegada, não uma seleção assim, só que a criança tem que estar indo

pra escola, tem quer boa nota, a gente sempre está em contato com a escola, com

o professor, com a família, então existe essa integração, coisa que não existia com

as crianças da vila. A gente vai lá na escola divulga, daí vem os pais, fazem a

inscrição e gente vê se tem interesse, porque as vezes é o pai que se interessa.

Quando a criança leva o bilhete daí vem o pai que quer que o filho seja ator da

Globo, quem nem não sei quem! Aí, quando a gente tá conversando com a criança -

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porque a gente faz pergunta - daí a criança tá de beiço, porque não quer fazer

teatro, daí a gente explica como é e pergunta se ele não quer experimentar.”

Muda alguma coisa no produto, na característica das aulas?

“Não, só a metodologia né, que é para crianças”.

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ANEXOS

ANEXO A – Cartaz da peça Opus

62

ANEXO B – Cartaz da peça “Desencontros”

63

ANEXO C – Cartaz da peça “O Conto da Ilha Desconhecida”

64

ANEXO D – Livreto (em ordem) da peça “O Conto da Ilha Desconhecida”

65

ANEXO E – Folder da peça “O Conto da Ilha Desconhecida”

66

ANEXO F – Cartaz da peça “Vila Paraíso”

67

ANEXO G – Livreto da peça “Vila Paraíso”

68

ANEXO H –

69

ANEXO I –

70

ANEXO J – Cartaz da peça “M’Água”

71

ANEXO K – Folder da peça “M’Água”

72

ANEXO L – Cartaz da festa Pé no Palco

73

ANEXO M – Cartaz promocional infantil

74

ANEXO N – Cartaz promocional adulto

75

ANEXO O – Folder do projeto social

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ANEXO P – Folder do projeto social 2º fase