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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
TESIS DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DELTÍTULO DE: PSICÓLOGA INDUSTRIAL
TEMA: ANALISIS DE COMPETENCIAS DESDE EL MODELO ALINEACIÓN PUESTO-PERSONA EN EL ÁREA DE CAJAS DEL FRONT OPERATIVO DE BANCO PICHINCHA C.A. EN LA PROVINCIA DE ESMERALDAS
AUTORA:ESTEFANÍA ISABEL MOLESTINA CEVALLOS
TUTOR:PS. JOHANNA REYES M.SC.
GUAYAQUIL-ECUADOR2015
PENSAMIENTO
“Compra la Verdad y no la vendas; la Sabiduría, la Enseñanza y la
Inteligencia”.
Proverbios 23:23Biblia Reina Valera
Versión 1960
II
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CERTIFICADO DE ACEPTACIÓN
_________________________________________
Presidente del Tribunal
_________________________________________
Secretario
_________________________________________
Vocal
Ciudad y fecha
Guayaquil, _____________ 2016
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Declaro que soy autora de este proyecto de titulación y que autorizo a la
Universidad de Guayaquil, hacer uso del mismo, con la finalidad que estime
conveniente.
Firma: _____________________________________
Estefanía Isabel Molestina Cevallos
CI. #: 0926806043
IV
AGRADECIMIENTOS
A Dios, quien me ha dado las fuerzas para luchar continuamente, a Banco
Pichincha por ser puntal para mi desarrollo profesional y a tres docentes que
impactaron mi vida por su metodología de enseñanza – aprendizaje y
valores morales como son las Psicólogas Graciela Hanze, Lucia Mora y
Mayra Noriega.
V
DEDICATORIA
Mi logro se los dedico al Señor Jesucristo y le agradezco infinitamente por
dar su vida por mí y la humanidad, a mi padre Julio Molestina que ha estado
en el trayecto de mi carrera y vida entera apoyándome incondicionalmente, a
mi familia por aportar cada uno con un granito de arena y me han ayudado a
escalar un peldaño más.
VI
RESUMEN
Ante un mundo competitivo se observa a las empresas implementar nuevos
procesos que apalanquen al desarrollo de su personal en cuanto a
conocimientos, habilidades y demás opciones que hagan de su carrera un
éxito contundente.
Con áreas muy bien definidas, que cumplen roles específicos y brindan un
agregado al desarrollo, cuentan con competencias, que son características
de personalidad, devenidas de comportamientos que generan un
desempeño exitoso, siendo estas medibles a través de los comportamientos
y actitudes a las cuales los colaboradores deben alinearse según su
desarrollo profesional y las exigencias que demande la organización bajo el
cargo a ocupar y el plan de carrera que esta pueda brindar.
Por esto, el departamento de talento humano, se ha convertido en una gran
fortaleza, evaluando una serie de parámetros que despuntan a medir de
manera integral las conductas que devengan su estilo de trabajo y ayuden a
mejorar su eficiencia.
Bajo la figura descrita, está investigación cuenta con un análisis descriptivo
de las competencias desde el modelo alineación puesto-persona en el área
del front operativo de Banco Pichincha C.A. en la provincia de Esmeraldas,
en el área de cajas de la institución. Con la aplicación de un instrumento
estructurado que otorgó información de las competencias y el grado que se
encuentran desarrolladas y el que tienen que desarrollar versus a un cargo
especifico actual y superior mediante el estilo comportamental.
De los resultados obtenidos resalta evidenciar que el modelo que está
vigente es de gran éxito para el ganar – ganar de la organización y los
colaboradores contando con un personal altamente desarrollado.
Palabras clave: Competencias, alineación puesto – persona, desarrollo.
VII
ÍNDICE
CONTENIDO
CAPÍTULO I.............................................................................................................11.
MARCO TEÓRICO..................................................................................................13.
2.1 ANTECEDENTES DE LAS COMPETENCIAS...............................................13.
2.1.1 Competencias de personal......................................................................16.
2.1.2 Modelo de competencias.........................................................................17.
2.1.3Selección de personal .............................................................................17.
2.1.4 Capacitacion y desarrollo........................................................................18.
2.1.5 Gestion del desempeno...........................................................................19.
2.1.6 Trayectorias profesionales.......................................................................19.
2.1.7 Planes de sucesión..................................................................................19.
2.2 DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS..................................................21.
2.3 ALINEACIÓN PUESTO – PERSONA (APP).................................................22.
2.3.1 Forma de medición de alineación puesto – persona (APP)....................23.
2.4TIPOS DE COMPETENCIAS..........................................................................24.
2.4.1 Competencias organizacionales..............................................................24.
2.4.2 Competencias básicas ............................................................................25.
2.4.3Competencias ténicas..............................................................................26.
2.4.4 Competenciasconductuales.....................................................................27.
2.4.5 Competencias de Gestión.......................................................................28.
2.5 MEDICIÓN DE COMPETENCIAS 360°........................................................31.
2.5.1 Elaboración de la medición de competencias 360°.................................32.
2.6 ANTECEDENTES BANCOPICHINCHA Y SU MODELO DE COMPETENCIAS / APP....................................................................................................................36.
2.6.1 Competencias definidas por Banco Pichincha........................................37.
2.6.2 Forma de alineación Banco Pichincha ...................................................38.
2.6.3 Uso de la herramienta cleaver para en analisis APP..............................38.
CAPÍTULO II............................................................................................................40.
DISEÑO METODOLÓGICO....................................................................................40.
PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.............................................................................................................................40.
JUSTIFICACIÓN..................................................................................................42.
OBJETIVOS.........................................................................................................44.
Objetivo general................................................................................................44.
VIII
Objetivos específicos........................................................................................44.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN....................................................................44.
TIPO DE INVESTIGACIÓN..................................................................................45.
DEFINICION DE VARIABLES..........................................................................46.
PROCEDIMIENTO Y TÉCNICA...........................................................................47.
CUESTIONARIO DE AUTOPERCEPCIÓN CLEAVER....................................48.
POBLACIÓN Y MUESTRA..................................................................................50.
BREVE DESCRIPCIÓN DE PERSONAS VS CARGO........................................50.
CAPÍTULO III...........................................................................................................52.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.................................52.
ANÁLISIS DE AUTOPERCEPCION CLEAVER...............................................54.
CAPÍTULO IV...........................................................................................................56.
CONCLUSIONES.................................................................................................56.
RECOMENDACIONES.......................................................................................57.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................58.
ANEXOS..................................................................................................................60.
ANEXO A.............................................................................................................61.
ANEXO B.............................................................................................................62.
ANEXO C.............................................................................................................63.
ANEXO D.............................................................................................................64.
ANEXO E.............................................................................................................67.
ANEXO F..............................................................................................................70.
ANEXO G.............................................................................................................71.
ANEXO H.............................................................................................................72.
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Competencias Banco Pichincha.....................................................37.
Tabla 2. Perfiles de competencias banco pichincha y su nivel de exigencia
según área....................................................................................................38.
Tabla 3. Perfiles front operativo………………………..……………………….49.
Tabla 4. Ejemplo de reporte del sistema HRC / APP……………………......50.
Tabla 5. Relación entre cleaver y competencias / medición…………………50
Tabla 6 Grado de Competencia y porcentaje Cleaver para calificar alineación
puesto – persona………………………………………………………………..52.
IX
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Evaluación de medición de competencias 360°...........................35.
Gráfico 2 Modelo de resultados cleaver.......................................................48.
Gráfico 3 Modelo de informe test de comportamiento cleaver.....................48.
ÍNDICE DE GRÁFICOS ESTADÍSTICOS
Gráfico 1. Grado App por cargo…………………………………………………63
Gráfico 2. Resultados Disc / competencias colaboradores…………….…….63
Gráfico 3. Resultados Disc / competencias colaboradores al cargo
superior…………………………………………………………………….………64
Gráfico 4. Resultados Disc / competencias colaboradores al cargo
actual……………………………………..........................................................64.
Gráfico 5. Resultados Disc / competencias colaboradores al cargo superior.
…………………………………………………………………..………………….65.
Gráfico 6. Resultados de APP al cargo actual ………………………….…….65
Gráfico 6. Resultados de APP al cargo superior………………………..…….66
Gráficos 7 al 12 Análisis demográficos…………………………………..67 a 69
X
INTRODUCCIÓN
Actualmente las organizaciones eficientes son aquellas que mantienen una
alta productividad gracias a poner en práctica la cadena de valor entre áreas,
ya que para obtener éxito el marco de acción es la competitividad enfocada
a la sumatoria del trabajo arduo de sus departamentos y subsistemas donde
todos los seres humanos que los conforman interactúan entre sí mostrando
sus competencias a través de sus distintos comportamientos, habilidades,
actitudes y conocimientos. Es por ello, que el área de Recursos Humanos o
Talento Humano empieza a ser considerada como un socio estratégico de la
alta dirección, ya que figura como el agente mediador entre la organización y
su personal desde el inicio de un proceso de selección limpio, capacitación
alineada a las necesidades y demás hasta evaluaciones de desempeño
objetivas que marquen el buen desarrollo de sus colaboradores.
Han concientizado que no existe técnica alguna o procesos perfectos que
puedan llevar a una empresa a cumplir correctamente sus estrategias y sus
metas si las personas que laboran en ella no se encuentran en la capacidad
o poseen el grado de competencias necesarias para determinada labor ya
que estas son las encargadas de hacer realidad una estrategia, por ende, su
éxito depende de contar con una mirada integral ante lo expuesto.
A nivel mundial vienen palpando el auge de las competencias desde los
años 90. En el contexto latinoamericano y en este país con mayor fuerza
debido a la demanda del medio desde alrededor del 2005 hasta el día de
hoy, donde buscan perfeccionarse en este contexto las organizaciones para
contar con personal altamente calificado que cumpla con los estándares de
eficiencia y cumplimiento de objetivos.
Desde la revisión de la literatura encontrada al respecto, concluye en no
hallar un estudio del modelo alineación puesto-persona contundente, en el
enfoque de gestión por competencias en Ecuador, por tanto, responde a una
agenda de investigación novedosa. Por otra parte, la implementación del
modelo en Banco Pichincha ha presentado fortalezas y debilidades que
XI
precisan ser sistematizadas, en el interés de realizar sus ajustes o a su vez
disponer de criterios con márgenes de flexibilidad, si se ha de considerar que
el talento humano tiene características socio-culturales que dicen de su
diversidad.
El soporte teórico expuesto en este trabajo se remite a esta realidad de
competencias dentro de la organización, como se lleva a cabo mediante un
modelo de competencias precisas y confiables donde recalca las vías de
alineamiento a una misión, visión, cultura organizacional y demás
parámetros de un sujeto en sus funciones de trabajo.
Acorde a lo anterior, para su respectivo análisis descriptivo se busca
argumentar científicamente desde una perspectiva teórica interdisciplinaria,
con un enfoque holístico tomando en cuenta a autoras y autores que han
investigado por años esta temática tanto en Latinoamérica y demás
territorios del mundo y la psicología organizacional con su aporte relativo al
grupo de personas que conforman el objeto de estudio.
El propósito de este trabajo es analizar las competencias de los
colaboradores a partir del modelo mencionado y responder a la siguiente
pregunta de investigación: ¿Cómo se manifiestan las características del
modelo de alineación puesto-persona en el proceso de análisis de
competencias de los colaboradores del área del front operativo de Banco
Pichincha en la provincia de Esmeraldas?
Para ello utilizaron una metodología de carácter descriptivo transversal ya
que identificaron información de las competencias mediante una técnica
cuantitativa, que es la prueba Cleaver – método Disc, esta mide 4 factores
DISC arrojando resultados vinculados a las áreas fuertes y débiles en
relación con las competencias del puesto.
Como resultados obtuvieron el grado de desarrollo de las competencias
actuales que tiene el grupo objetivo versus el nivel necesario para ocupar su
cargo actual, incluso hasta cargos de mayor jerarquía.
XII
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS.
En el sistema de gestión por competencias, existe una diversidad de
modelos que explicitan los énfasis particulares de la relación del sujeto con
la organización y de los criterios que validan su implementación.
Desde los años 90 las competencias se vienen escuchando con más fuerza
de la mano de D, Golleman y D. Maclilland hasta a la actualidad con M.
Alles, entre otros.
2.1.1. Competencia de Personal.
Sagi-Vela (2012) expresa que el concepto de competencia:
“Es multidimensional e incluye distintos niveles como saber (datos, conceptos, conocimientos), saber hacer (habilidades, destrezas, métodos de actuación), saber ser (actitudes y valores que guían el comportamiento) y saber estar (capacidades relacionada con la comunicación interpersonal y el trabajo cooperativo).
En otras palabras, la competencia es la capacidad de un buen desempeño en contextos complejos y auténticos. Se basa en la integración y activación de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores.”(P.34)
En el sistema de gestión por competencias, existe una diversidad de
modelos que explicitan los énfasis particulares de la relación del sujeto con
la organización y de los criterios que validan su implementación. La
competencia es la capacidad de un individuo para hacer un trabajo
correctamente.
Una competencia es un conjunto de comportamientos definidos que
proporcionan una guía estructurada que permite la identificación, evaluación
y desarrollo de los comportamientos de los empleados individuales. El
XIII
término "competencia" apareció por primera vez en un artículo escrito por
RW Blanca en 1959 como un concepto para la motivación del rendimiento.
El término competencia se puede ver como una combinación de
conocimientos prácticos y teóricos, habilidades cognitivas, de
comportamiento y valores que se utilizan para mejorar el rendimiento; o
como el estado o cualidad de ser adecuada o bien cualificado, que tiene la
capacidad de realizar una función específica. Por ejemplo, la vida, la
competencia de gestión podría incluir sistemas de pensamiento y la
inteligencia emocional y habilidades de influencia y negociación.
La competencia también se utiliza como una descripción más general de los
requisitos de los seres humanos en las organizaciones y comunidades. En
situaciones de emergencia, las personas competentes pueden reaccionar a
una situación tras los comportamientos que han encontrado previamente,
para tener éxito. Ser competente significa que una persona tendría que ser
capaz de interpretar la situación en el contexto y tener un repertorio de
posibles acciones a tomar.
Independientemente de la formación, la competencia podría crecer a través
de la experiencia y el alcance de un individuo para aprender y adaptarse. La
competencia tiene diferentes significados, y sigue siendo uno de los términos
más difusos en el sector de desarrollo de la gestión, y la literatura
organizacional y ocupacional. Las competencias son también lo que las
personas necesitan para tener éxito en su trabajo; las competencias
laborales no son las mismas que tarea de trabajo.
Las competencias incluyen todo el conocimiento relacionado, destrezas,
habilidades y atributos que forman el trabajo de una persona. Este conjunto
de cualidades específicas del contexto se correlaciona con un desempeño
superior y se puede utilizar como un estándar contra el cual se podría medir
el desempeño del trabajo, así como a desarrollar, reclutar y contratar
empleados.
XIV
Marco &Stiefel(2010) definen a la competencia como,“Característica
subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un
estándar de efectividad y/o performance superior en un trabajo o situación”
(P.32)
De otra parte, también se propone el siguiente concepto: “Característica
personal que puede evaluarse y que permite diferenciar a aquellos
empleados que tienen un rendimiento superior de los que tienen un
promedio”, (McClelland, 2013, pág. 47)
Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como en su relación con
la estrategia global de la organización. Se orienta hacia las competencias
genéricas y universales, presuponiendo que cualquier país necesita
competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el
rendimiento es una de las "vías universales" para lograr la supervivencia de
las organizaciones, aunque reconocen también la existencia de
competencias específicas.
Presupone establecer relaciones causales, requiere definir una serie de
indicadores observables que actúen como los agentes que causan los
rendimientos superiores (variables predictores o agentes causales).
Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en
muchos casos aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita a
aquellas "requeridas" por la organización.
Jiménez & Bueno (2013) expresan que las competencias son:
“Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos”
Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad
es actuar como elemento de auditoría en torno a la capacidad individual del
sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en
condiciones óptimas de "empleabilidad".
XV
Se consideran las competencias como una mezcla indisoluble de
conocimientos y experiencias laborales en una organización específica
(competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) en
organizaciones específicas, que son las que tienen la capacidad de capacitar
a las personas, en función de que estas puedan ejercer de la mejor manera
posible sus funciones.
Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera de adquirir
competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de
competencias específicas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto
auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo este el
que proporciona la imagen que se tiene de uno mismo.
2.1.2. Modelo de competencias.
Muchas empresas están empleando un modelo de competencia competitiva
para fortalecer casi todas las facetas de la gestión del talento, desde el
reclutamiento y gestión del rendimiento, a la formación y el desarrollo, a la
planificación de la sucesión y más.
Un modelo de competencia laboral es una completa descripción del trabajo,
basada en comportamiento que tanto los empleados potenciales y actuales y
sus gerentes pueden usar para medir y gestionar el rendimiento y establecer
planes de desarrollo. La creación de un marco de competencias es
fundamental para el empleado y el sistema de éxito. Una organización no
puede producir y desarrollar un desempeño superior sin antes identificar lo
que es un rendimiento superior.
Valdés(2011) indica que los pasos necesarios para crear un modelo de
competencia incluyen:
1. Recopilación de información acerca de los roles de trabajo.
2. Entrevistar a expertos en la materia para descubrir competencias
críticas actuales y cómo se imaginan sus nuevas funciones en el
futuro.
3. La identificación de los comportamientos de alto ejecutante.
XVI
4. Crear, revisar (o vetar) y entregar el modelo de competencias.
Una vez que el modelo de competencias se ha creado, el último paso
consiste en comunicar cómo la organización tiene previsto utilizar el modelo
de competencias para apoyar iniciativas como la contratación, la gestión del
rendimiento, desarrollo de carrera, planificación de la sucesión, así como
otros procesos de negocio de recursos humanos.
Para Mañueco(2013):
“Los modelos de competencias traducen los conocimientos, habilidades, motivos y atributos de las personas en conductas observables y repetibles, que pueden ser fácilmente identificables y modeladas mediante la gerencia del talento. Las competencias determinan las conductas que producen resultados para la empresa, ya sea en el desempeño de un rol/cargo o en otras situaciones organizacionales.”(P.845)
Los modelos de competencia pueden ayudar a las organizaciones a alinear
sus iniciativas para su estrategia global de negocios. Mediante la alineación
de competencias a las estrategias empresariales, las organizaciones mejor
pueden reclutar y seleccionar empleados para sus organizaciones. Las
competencias se han convertido en una forma precisa para que los
empleadores distingan superior desde la media o por debajo de la media.
La razón de esto se debe a que las competencias se extienden más allá de
la medición de características y habilidades o de referencia utilizados para
definir y evaluar el desempeño del trabajo. Además de reclutamiento y
selección, un modelo de competencias bien sonido le ayudará con la gestión
del rendimiento, planificación de la sucesión y el desarrollo profesional.
Para ejecutar un correcto modelo de competencias laboral, es necesario
cumplir con lo siguiente:
2.1.3. La selección de personal.
Siguiendo a Louart(2011), la selección de personal puede definirse como
“aquel proceso que consiste en elegir entre diversos candidatos para un
cargo, cuando se ha estimado útil crear, mantener o transformar ese cargo”
(P.2)
XVII
El uso de la entrevista y las pruebas de comportamiento en su caso, a la
pantalla los candidatos en función de si poseen el perfil de llave competencia
laboral es necesario debido a que:
Proporciona una visión completa de los requisitos del trabajo
Aumenta la probabilidad de seleccionar y entrevistar sólo a los
individuos que tienen probabilidades de tener éxito en el trabajo
Minimiza la inversión (tiempo y dinero) en las personas que no
pueden cumplir con las expectativas de la compañía
Permite un proceso más sistemático y válido de entrevista y selección
Ayuda a distinguir entre las competencias que son entrañables
después de la contratación y los que son más difíciles de desarrollar.
2.1.4. Capacitación y Desarrollo.
Según Arguelles (2010):
“La expresión capacitación basada en competencias podría ser confusa. Las actividades que describe tienen que ver sobre todo con instituir normas de desempeño en el trabajo y planes para evaluar si los individuos cumplen dichas normas” (P.147)
Se trata del desarrollo de planes individuales de aprendizaje para personas o
grupos de empleados en función de las "lagunas" medibles entre las
competencias laborales o los niveles de competencias necesarias para sus
puestos de trabajo y la cartera de competencias procesadas por el titular. La
capacitación y desarrollo que reciban los empleados ayuda en que:
Enfoca los planes de formación y desarrollo para hacer frente a las
competencias faltantes o aumentar el nivel de competencia
Permite a la gente a centrarse en las habilidades, los conocimientos y
las características que tienen el mayor impacto en la efectividad en el
trabajo
Asegura que la formación y las oportunidades de desarrollo están
alineados con las necesidades organizativas
Hace el uso más eficaz de la formación y el desarrollo de tiempo y
dólares
Proporciona un marco de competencias para el entrenamiento
continuo y la retroalimentación, tanto en el desarrollo y correctivas
XVIII
2.1.5. Gestión del Desempeño.
Esta gestión proporciona unas mediciones regulares de conductas
específicas y resultados de desempeño vinculadas al perfil competencia
laboral de factores críticos, así como también:
Proporciona una comprensión compartida de lo que será objeto de
seguimiento, medida, y recompensado
Enfoca y facilita la discusión de evaluación del desempeño
adecuadamente en el trabajo y desarrollo
Proporciona enfoque para obtener información sobre el
comportamiento de una persona en el trabajo
Facilita la eficacia de establecimiento de objetivos en torno a los
esfuerzos de desarrollo necesarios y los resultados de rendimiento
2.1.6. Trayectorias profesionales.
Es el desarrollo de peldaños necesarios para la promoción y la carrera del
crecimiento a largo plazo, y cumple las siguientes funciones:
Aclara las habilidades, los conocimientos y las características
requeridas para el puesto de trabajo o función de que se trate y para
los trabajos de seguimiento en
Identifica los niveles necesarios de aptitud para los trabajos de
seguimiento en
Permite la identificación de los puntos de referencia claros, válidos,
legalmente defendibles y viables para que los empleados avancen
hacia arriba
Elimina las conjeturas de los debates de progresión de carrera
2.1.7. Planificación de la sucesión.
Para Saracho(2010), “la planificación de la sucesión consiste en la formación
y desarrollo de las personas en el futuro deberán cubrir los cargos que
quedarán vacantes por la promoción o salida de quienes ocupan roles de
mando” (P.91)
XIX
Esta planificación se basa principalmente en identificar y desarrollar a las
personas internas con el potencial para ocupar puestos clave de liderazgo
en la empresa. La planificación de la sucesión aumenta la disponibilidad de
empleados experimentados y capaces que están preparados para asumir
estas funciones a medida que estén disponibles. Tomado por poco, la
"planificación de reemplazo" para papeles clave es el corazón de
planificación de la sucesión.
La planificación de la sucesión es un proceso mediante el cual una
organización asegura que los empleados son contratados y desarrollados
para cubrir cada papel clave dentro de la empresa.
A través de su proceso de planificación de la sucesión, a reclutar empleados
superiores, desarrollar sus conocimientos, destrezas y habilidades, y
prepararlos para el avance o promoción a puestos cada vez más
desafiantes.
Trabajando activamente en la planificación de sucesión asegura que los
empleados se desarrollan constantemente para llenar cada papel necesario.
A medida que su organización se expande, pierde los empleados clave,
proporciona oportunidades de promoción, y aumenta las ventas, sus
garantías de planificación de sucesión que tiene empleados en la mano listo
y esperando para llenar los nuevos roles.
Se trata del cuidado, y la preparación metódica que se basa en conservar y
aumentar la cartera de competencias críticas para la organización para
sobrevivir y prosperar:
Proporciona un método para evaluar la preparación de los candidatos
para el papel.
Enfoca los planes de formación y desarrollo para hacer frente a las
competencias o brechas en los niveles de competencia de
competencias que faltan.
Permite una organización a las medidas de su "fuerza de banco", el
número de intérpretes de alto potencial y lo que necesitan para
adquirir con el paso al siguiente nivel.
XX
Proporciona un marco de competencias para la transferencia de
conocimiento crítico, las habilidades y la experiencia previa con la
sucesión - y para la preparación de los candidatos para esta
transferencia a través de la formación, la orientación y tutoría.
Informa el desarrollo curricular de los programas de desarrollo de
liderazgo, un componente necesario para la planificación de la
sucesión de gestión.
2.2. DESARROLLO DE COMPETENCIAS.
Para Alles,(2010) “El desarrollo de competencias, son acciones tendientes a
alcanzar un grado de madurez determinado o deseado en función a un
puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o prevee ocupar en
un futuro.” (P.435)
El proceso de desarrollo de competencias es una serie continua de hacer y
de reflexionar. Como competencias se aplican a las carreras, así como
puestos de trabajo, el desarrollo de competencias de toda la vida está
relacionado con el desarrollo personal como un concepto de gestión. Y
requiere un ambiente especial, donde son necesarias las normas con el fin
de introducir los novatos, pero la gente en un nivel más avanzado de
competencia va a romper sistemáticamente las reglas si las situaciones lo
requieran.
Este entorno se describe como sinónimos utilizando términos tales como
organización de aprendizaje, creación de conocimiento, auto-organización y
empoderamiento. Dentro de una organización específica o comunidad
profesional, competencia profesional, se valora con frecuencia. Por lo
general son las mismas competencias que deben demostrarse en una
entrevista de trabajo.
Pero actualmente, hay otra manera de ver las cosas: que hay áreas
generales de competencia laboral necesarias para conservar un puesto, o
ganar una promoción. Para todas las organizaciones y comunidades hay un
conjunto de tareas primarias que las personas competentes tienen que
XXI
ejecutar todo el tiempo. Para un estudiante universitario, por ejemplo, las
principales tareas podrían ser:
Manejo de la teoría
Los métodos de manipulación
Manejo de la información de la asignación
Las cuatro áreas generales de competencia son:
Competencias Significativas: La persona evaluada debe ser capaz de
identificar con el propósito de la organización o comunidad y actuar desde el
futuro preferido de acuerdo con los valores de la organización o comunidad.
Relación de competencias: La capacidad de crear y fomentar las
conexiones con los grupos de interés de las principales tareas se debe
demostrar.
Competencia de aprendizaje: La persona evaluada debe ser capaz de
crear y buscar situaciones que permiten experimentar con el conjunto de
soluciones que permitan completar las tareas principales y reflexionar sobre
la experiencia.
Cambio de competencias: La persona evaluada debe ser capaz de actuar
en nuevas maneras cuando se promoverá el propósito de la organización o
comunidad y hacer que el futuro preferido venir a la vida.
2.3. ALINEACION PUESTO PERSONA (APP).
Khamen (2012):
“El equipo humano de la empresa debe estar “alineado” hacia los propósitos, valores y objetivos comunes. De esta manera los esfuerzos se dirigen en una misma dirección y se concentran en lo que es relevante para la empresa y la calidad de la organización (p.458)”
La Alineación Puesto-Persona (APP), es la comparación de las capacidades
del participante con las características requeridas por el puesto actual o
futuro. A través de esta validación del perfil, se pretende desarrollar al
XXII
recurso de tal manera que aporte a los objetivos institucionales y se
convierta en un ganar-ganar empleado-empleador.
Para estos Alles(2009) detalla que el éxito radica en realizar una medición
previa y otra al finalizar los programas para validar la asimilación siempre
recordando:
La brecha entre lo requerido y lo que el colaborador posee, ya sea en
materia de conocimientos o competencias.
Qué esfuerzo el colaborador está dispuesto a hacer para cerrar estas
brechas.
Ambos aspectos relacionados con la estrategia organizacional.
Alles(2009) Indica que es aquí cuando interviene la alineación puesto-
persona, que es la comparación de las capacidades del participante con las
características requeridas por el puesto actual o futuro. (p. 56)
2.3.1. Forma de medición de la alineación puesto – persona.
Tanto para conocer la alineación puesto-persona y las áreas que se deben
desarrollar se utilizó el test Cleaver que mide el nivel de compatibilidad entre
ambos parámetros. Está orientada a obtener información de las personas y
los puestos de trabajo para mejorar la dirección y administración de los
recursos humanos determinando el nivel de adecuación y las características
sobresalientes en el comportamiento diario considerando su desarrollo y
proyecciones futuras.
A través de esta validación del perfil, se pretende desarrollar al recurso de tal
manera que aporte a los objetivos institucionales y se convierta en un
ganar-ganar empleado-empleador.
La calificación obtenida en la descripción de puesto y el comportamiento
refleja el nivel de empuje, influencia, constancia y apego que requiere el
puesto y el nivel que presenta el candidato. La evaluación se hace en estos
cuatro factores DISC y los resultados arrojados se dividen en fortalezas,
XXIII
áreas de mejora y sugerencias de desarrollo. Cabe mencionar que este test,
se debe aplicar cada 2 años monitoreado el desarrollo del recurso.
2.4. TIPOS DE COMPETENCIAS.
Según expresa Lárraga(2013):
“En los últimos años ha ido cobrando importancia en diferentes sectores profesionales, el valor aplicado al término "competencia". Existen muchos tipos de competencias, pero nos centraremos en desarrollar el conjunto de habilidades, características y actitudes que conforma un individuo al desempeñar un puesto de trabajo (p.335)”
Las competencias deben ser conocimientos y habilidades que puedan ser
aplicadas de manera correcta en el trabajo, no es suficiente tener
conocimiento, sino también se debe poder hacerlo, lo cual solo se muestra a
través de la práctica de estas aptitudes. De una manera muy general, se
puede mostrar las competencias más utilizadas para el desarrollo óptimo de
las empresas, tales como:
2.4.1. Competencias Organizacionales.
El concepto de competencias organizacionales es uno de los conceptos más
incomprendidos y mal aplicados en la gestión organizacional. Las
competencias de organización a menudo se piensan que son simplemente
habilidades de los empleados en lugar de las competencias básicas
transversales empresa convincente que impulsan la ejecución de negocios
integrada y la alineación de gestión.
Aunque para Jiménez (2011), las competencias de organización, “Son todos
los conocimientos, comportamientos y habilidades que debe demostrar todo
trabajador” (P.43)
Una definición más amplia de las competencias de organización se centra en
la primera palabra, "organización". Bajo esta definición, la organización se
convierte en el foco. Es la organización como un todo que debe realiza, no
sólo un empleado individual. Bajo este enfoque, la organización debe dar un
XXIV
paso fuera de sí mismo y evaluar, lo que hace las cosas de manera continua
y sistemática que le permita cumplir con su misión.
La categoría organizacional abarca aquellas competencias necesarias para
gestionar las operaciones de negocio de la institución. En general, las
competencias organizacionales implican la coordinación del trabajo tanto con
otras divisiones institucionales y con entidades externas, optimizando el uso
de los recursos disponibles, el establecimiento de metas de corto y largo
alcance, y el desarrollo de las estrategias y políticas para lograr dichos
objetivos.
Se trata de la misión, la visión, los valores, la cultura y las competencias
básicas de la organización que establece en el tono y / o el contexto en el
que el trabajo de la organización se lleva a cabo.
2.4.2. Competencias básicas.
Escamilla (2012) expresa que:
“De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral. “
Estas competencias son las capacidades y / o conocimientos técnicos únicos
para una organización, es decir, las competencias básicas diferencian una
organización de su competencia (por ejemplo, las tecnologías, metodologías,
estrategias o procesos de la organización que crear una ventaja competitiva
en el mercado). Una competencia central de la empresa es la fuerza
estratégica de una organización.
2.4.3. Competencias técnicas.
Londoño & Claudia (2012), indican que las competencias técnicas:
“Son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general
XXV
las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización. (P.23)”
Dependiendo de la posición, tanto las capacidades técnicas y de
funcionamiento se deben sopesar cuidadosamente como se toman las
decisiones de empleo. Por ejemplo, las organizaciones que tienden a
contratar o ascender únicamente sobre la base de los conocimientos
técnicos, es decir, con exclusión de otras competencias, pueden
experimentar un aumento en los problemas relacionados con el rendimiento
(por ejemplo, diseños de software sistemas frente a competencias de gestión
de relaciones)
2.4.4. Competencias conductuales.
Alles(2009) “En la práctica, tanto académica como profesional, a las
denominadas” competencias conductuales” se las denomina “competencias”
sin aditamento alguno” (P.70). Estas competencias son más específicas que
las competencias y capacidades de la organización. Como tal, es importante
que se definan en un contexto de comportamiento medible con el fin de
validar la aplicabilidad y el grado de experiencia (por ejemplo, desarrollo de
talento)
2.4.5. Competencias de gestión.
Las competencias de gestión deben identificar los atributos y capacidades
específicas que ilustran el potencial de gestión de un individuo. A diferencia
de las características de liderazgo, características de gestión pueden ser
aprendidas y desarrolladas con la formación y los recursos adecuados. Las
competencias en esta categoría deben demostrar comportamientos
pertinentes para una gestión eficaz que sea eficaz.
Entre las habilidades y aptitudes que puede poseer un trabajador referente a
sus competencias, se pueden encontrar:
XXVI
Iniciativa y creatividad
Se basa en que el trabajador pueda realizar planes de trabajo y llevar a cabo
tareas sin instrucciones detalladas; hace sugerencias constructivas; se
prepara para problemas u oportunidades de antelación; compromete
responsabilidades adicionales; responde a las situaciones que puedan surgir
con un mínimo de supervisión; crea nuevas soluciones a los problemas;
evalúa las nuevas tecnologías como las posibles soluciones a los problemas
existentes.
Juicio
La toma decisiones racionales; basa las decisiones en hechos en lugar de la
emoción; análisis de problemas con habilidad; utiliza la lógica para llegar a
soluciones.
Cooperación / Trabajo en equipo
Según Gorostegui(2012):
“El trabajo en equipo es, en la actualidad, un formato casi indiscutible en organizaciones de todo tipo que, a pesar de ser diferentes en casi todo (tamaño, estructura, objeto, objetivos, etc.) parecen elegir esta forma de ordenación de la actividad como la óptima para alcanzar los resultados esperados. (P.88)”
Hace referencia a cómo la persona funciona en armonía con los demás para
conseguir un trabajo hecho; responde de manera positiva a las instrucciones
y procedimientos; capaz de trabajar bien con el personal, los compañeros de
trabajo, compañeros y directivos; comparte información crítica con todos los
involucrados en un proyecto; funciona eficazmente en proyectos que cruzan
las líneas funcionales; ayuda a establecer un tono de cooperación dentro del
grupo de trabajo y en todos los grupos; coordina propio trabajo con los
demás; busca opiniones; valores de las relaciones de trabajo; cuando facilita
apropiadas discusión antes del proceso de toma de decisiones se ha
completado.
XXVII
Calidad del trabajo
Para Deming (2011):
“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente”(p.347)
Significa que mantiene un alto nivel a pesar de pulsar los plazos; funciona
bien la primera vez; corrige los errores propios; produce regularmente a
fondo, un trabajo preciso y profesional.
Confiabilidad
Es un sujeto personalmente responsable; completo el trabajo de una manera
oportuna y consistente; trabaja horas necesarias para completar el trabajo
asignado; es regularmente presente y puntual; llega preparado para el
trabajo; se ha comprometido a hacer el mejor trabajo posible; mantiene
compromisos.
Compromiso con la seguridad
Entiende, fomenta y lleva a cabo los principios de la gestión integrada de la
seguridad; cumple o supervisa el cumplimiento de las políticas y
procedimientos de seguridad en el laboratorio; completa toda la formación de
ES & H requerida; tiene la responsabilidad personal de seguridad.
Mantenimiento de la diversidad
Se usa para tratar a todos con respeto; el uso de valores desde diversas
perspectivas; se trata de cómo una persona participa en las oportunidades
de capacitación de la diversidad; proporciona un entorno de trabajo propicio
para la fuerza laboral multicultural; aplica la filosofía de la igualdad de
oportunidades laborales del laboratorio; muestra sensibilidad a las
diferencias individuales; trata a los demás con justicia sin distinción de raza,
sexo, color, religión u orientación sexual; reconoce las diferencias como
XXVIII
oportunidades para aprender y ganar si trabajan juntos; valores y fomenta
las habilidades y talentos únicos; busca y considera diversas perspectivas e
ideas.
Conocimiento Trabajo / Conocimiento Técnico
Demuestra el conocimiento de técnicas, habilidades, equipo, procedimientos
y materiales. Aplica el conocimiento para identificar las cuestiones y
problemas internos; trabaja para desarrollar conocimientos y habilidades
técnico adicional.
Cantidad de Trabajo
Produce una cantidad apropiada de trabajo; no empantanarse en detalles
innecesarios; capaz de gestionar múltiples proyectos; capaz de determinar la
urgencia del proyecto de una manera significativa y práctica; organiza y
planifica las personas y tareas
Comunicación
Escribe y habla con eficacia, utilizando las convenciones propias de la
situación; estados propias opiniones de forma clara y concisa; demuestra la
apertura y la honestidad; escucha bien durante las reuniones y sesiones de
retroalimentación; explica el razonamiento detrás de las propias opiniones;
pide a otros por sus opiniones y comentarios; hace preguntas para asegurar
la comprensión; ejerce un enfoque profesional con otras personas que
utilizan todas las herramientas de comunicación adecuados; utiliza
consideración y tacto al ofrecer opiniones.
Servicio al cliente
Paz (2009) “El servicio al cliente no es una decisión optativa, sino un
elemento imprescindible para la existencia de la empresa y constituye el
centro de interés fundamental y la clave de su éxito o fracaso” (P.1)
Se trata de escuchar y responder eficazmente a preguntas de los clientes;
resuelve problemas de los clientes a la satisfacción del cliente; respeta todos
XXIX
los clientes internos y externos; utiliza un enfoque de equipo cuando se trata
con los clientes; da seguimiento para evaluar la satisfacción del cliente; mide
la satisfacción del cliente con eficacia; se compromete a superar las
expectativas de los clientes.
Resolución de problemas
Para Guillén (2013):
“La competencia resolución de problemas es fundamental para el desempeño del ser humano en la sociedad. Esta le permite enfrentar múltiples situaciones, aprender y aplicar sus conocimientos para buscar, implementar y evaluar posibles soluciones, lo cual requiere de flexibilidad y apertura a nuevas alternativas no necesariamente conocidas (P.57)”
Anticipa problemas; ve cómo un problema y su solución afectarán a otras
unidades; reúne información antes de tomar decisiones; pesa alternativas
frente a los objetivos y llega a decisiones razonables; se adapta bien a los
cambios de prioridades, plazos y direcciones; trabaja para eliminar todos los
procesos que no aportan valor añadido; está dispuesto a tomar medidas,
incluso bajo presión, la crítica o plazos ajustados; toma riesgos informados;
reconoce y evalúa con precisión los signos de un problema; análisis de los
procedimientos actuales para posibles mejoras; notifica el supervisor de
problemas de manera oportuna.
Atención al detalle
Está despierto en un entorno de alto riesgo; sigue los procedimientos
detallados y asegura precisión en la documentación y los datos; monitorea
cuidadosamente medidores, instrumentos o procesos; se concentra en los
detalles del trabajo de rutina; organiza y mantiene un sistema de registros.
Flexibilidad
Restos opiniones cambios de mentalidad abierta y sobre la base de nueva
información; realiza una amplia variedad de tareas y los cambios se centran
XXX
más rápidamente exige el cambio; gestiona transiciones de tarea en tarea
con eficacia; se adapta a las diversas necesidades de los clientes.
Organización
Capaz de manejar múltiples proyectos; capaz de determinar proyecto de
urgencia de una manera práctica; utiliza objetivos para orientar las acciones;
crea planes de acción detallados; organiza y planifica las personas y las
tareas con eficacia.
El desarrollo del personal
Las obras para mejorar el rendimiento de uno mismo y de los demás por la
búsqueda de oportunidades para el aprendizaje continuo / un voto;
constructiva ayuda y entrenadores a otros en su desarrollo profesional;
presenta un enfoque de "puedo hacerlo" e inspira a los asociados para
sobresalir; desarrolla un espíritu de equipo.
Control de Calidad
Establece altos estándares y medidas; es capaz de mantener un alto nivel a
pesar de pulsar los plazos; Como funciona bien la primera vez e inspecciona
el trabajo de defectos; pone a prueba nuevos métodos a fondo; considera la
excelencia en una prioridad fundamental.
2.5. MEDICION DE COMPETENCIAS.
Lo expuesto por Alles(2009) se puede determinar que “Es un método en las
cuales permite realizar una evaluación integral, ya que es una herramienta
que se utiliza en la mayoría de las organizaciones, los principales usos que
se da en la medición de competencias de 360º son las siguientes:
1. Medir el desempeño personal
2. Medir las competencias
3. Diseñar programas de desarrollo
XXXI
La medición de competencias también llamada evaluación de 360º ya que
pretende brindar a los colaboradores una perspectiva de su desempeño de
la mejor manera posible, al conseguir aportes desde varios ángulos:
Jefes
Compañeros
Subordinados
Clientes internos
El fin de la evaluación de 360º es brindarle al colaborador la correcta
retroalimentación para tomar medidas adecuadas que ayuden a un mejor
desempeño en personal, dentro de este estudio existen varios objetivos que
se pretenden alcanzar y estos están determinados en tres objetivos
primordiales para poder realizar dicha evaluación:
1. Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas del individuo, equipo u
organización.
2. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo u
organización.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño tanto del
personal como de la organización.
Lo primordial de la evaluación es que permite medir el desarrollo de las
personas, ya que es una herramienta que permite estudiar el desarrollo de
las competencias en forma personal, la importancia de la evaluación de 360º
dependerá del diseño de la misma en el que se permite medir la consistencia
de los grupos de evaluación y la eliminación de la fuentes de error.
2.5.1. Elaboración de la medición de competencias 360º
Según lo expuesto por Cancino Jaime, Rendón Martha, Ramírez Jorge &
Atehohortúa Jorge(2012) indica cómo se elabora la evaluación de
competencias, que son las siguientes:
A. Preparación
XXXII
Básicamente este proceso se da a conocer de una manera estratégica a la
organización ya que se la puede realizar a través de:
Explicar con claridad cuál es el proceso que se quiere efectuar en el
proceso de retroalimentación de 360º ya que ayuda al desarrollo de
los individuos que patrocinan en la organización.
Destacar sobre la confidencialidad del proceso.
Certificar a los colaboradores que los resultados del proceso a
ejecutarse no serán utilizados para realizar medidas disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarán en el proceso, sobre el
propósito, formatos a utilizar y roles a desempeñar.
B. Elaboración del formato
En esta parte se suministra la información para establecer un formato de
retroalimentación de acuerdo a las insuficiencias de su organización, en las
cuales:
1. Se solicitará formar parte de un comité para que amplíe el formato ya
sea para la organización en su generalidad o los formatos de uno o
más departamentos específicos.
2. El comité equiparará, a través de la información que suministren los
evaluadores potenciales, ya que los servicios de componentes críticos
pueden ser:
Enfoque al usuario
Trabajo en equipo
Iniciativa
Desempeño
Eficiencia
Confianza y Honestidad
Puntualidad
Compromiso y responsabilidad
Los factores mencionados es el éxito esencial de los colaboradores para que
así pueda contribuir de una manera eficaz la organización o en
departamento específico, se puede determinar qué:
XXXIII
Para cada principio el éxito se genera entre 4 a 5 representaciones
específicas del comportamiento propiamente esperado.
Los factores del éxito y las descripciones del comportamiento
esperado se incorporan en el formato de la calificación.
C. Conduciendo las evaluaciones
Al momento de realizarse la evaluación de medición de 360º las
personas seleccionaran a los evaluadores correspondientes en las
cuales les brindaran la retroalimentación correcta para que puedan
tener un mejor desarrollo personal, ya que los evaluadores deben
seleccionarse llevando en mente que lo que se quiere obtener en la
retroalimentación se a una información profunda y objetiva.
Los evaluadores son comunicados ya que participarán en el
transcurso de evaluación de un explícito colaborador y a su vez se le
notifica que la información se le enviará el formato de vía electrónica o
en papel.
Antes de realizar el proceso de calificación, los evaluadores deberán
recibir orientación para saber cómo se llevará a cabo el proceso, el
objetivo que se pretende ejecutar.
Los evaluadores llenarán el formato de evaluación
Se puede establecer que los evaluadores dan de regreso el formato a
la persona que efectúa el proceso de tabulación de los datos, ya que
esa persona deberá ser un elemento neutral dentro de este proceso y
será seleccionada para ser líder de evaluación de la medición de
competencia de 360º.
D. Evaluación 360º
Gráfico 1 Evaluación de medición 360º Competencias
XXXIV
Elaborado por: Estefanía Molestina
2.6. ANTECEDENTES BANCO PICHINCHA Y SU MODELO DE COMPETENCIAS / ALINEACIÓN PUESTO VS PERSONA.
Banco Pichincha es la institución financiera líder en el país con 107 años de
permanencia en el mercado. La confiabilidad y credibilidad proporcionada
tanto para el cliente interno como el externo ha sido el puntal para su
cúspide. Ha obtenido premios en el área de banca y finanzas así como en
responsabilidad social, por años consecutivos ha estado entre los 25
mejores banco de latino América, con un score bancario de excelencia y con
calificación de riesgo AAA
Cuenta con metas objetivos muy bien definidos donde los colaboradores son
el eje principal para su cumplimiento, contando un departamento de recursos
humanos correctamente estructurado, preocupado desde el reclutamiento
hasta el éxito desarrollo de su personal. Alinear a más de 7000 personas a
normas y procedimientos ha sido un trabajo en conjunto de todas las áreas
con sus líderes así como del presidente de la institución tanto a la visión,
misión y estrategias. A continuación una breve descripción.
XXXV
Superior inmediato Pares Subordinados Clientes externos e internos
Persona a evaluar
Misión
Somos un equipo líder que contribuimos al desarrollo sostenible y
responsable del Ecuador y los países donde tenga presencia, apoyando las
necesidades financieras de las personas, de sus instituciones y de sus
empresas.
VisiónSer el Banco líder de su mercado en imagen, participación, productos y
calidad de servicios enfocando su esfuerzo hacia el cliente, anticipándose a
sus necesidades, desarrollando a su personal y otorgando rentabilidad
sostenible a sus accionistas.
Estrategias
1. Clientes: Maximización de valor de los clientes en el mercado objetivo
durante su ciclo de vida.
2. Calidad de Servicio: Generación de ventaja competitiva en calidad de
servicio, eficiencia e innovación entregando ofertas de valor y de
acuerdo a las necesidades del cliente.
3. Financiera y Administración de Riesgos: Obtención de resultados
financieros sostenidos y superiores preservando la solvencia
institucional y una adecuada administración de riesgos.
4. Responsabilidad Social y Talento Humano: Fortalecer el modelo RSE
alineado a cultura, valores y principios organizacionales, con un
enfoque al talento humano, la sociedad y al medio ambiente.
2.6.1. Competencias definidas por Banco Pichincha
Banco Pichincha luego de realizar un análisis exhaustivo ha definido 7
competencias organizacionales de gestión que son necesarias para el
alineamiento a su visión, misión y estrategias.
XXXVI
Los niveles de competencia se han definido para precisar los
comportamientos que requiere el puesto de trabajo conforme a su rol y que
aseguran el éxito del colaborador en el ejercicio de sus funciones mediante
la siguiente concordancia:
Tabla 1. Competencias Banco Pichincha.
COMPETENCIA DESCRIPCION DE LA COMPETENCIA
7.- FLEXIBILIDADEs la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.Supone
entender y valorar posturas o puntos de vista distintos.
1.- CONSECUSIÓN DE RESULTADOS
Orienta las ideas y concretarlas en acciones, para alcanzar y superar objetivos continua y progresivamente, con un sentido de urgencia
2.- SERVICIO Y ORIENTACION AL CLIENTE
Es la actitud y disposición para asegurar la satisfacción de las necesidades presentes y futuras de los clientes externos e internos, estableciendo relaciones mutuamente beneficiosas de largo plazo.
8- VISION DE VALOR
3.- LIDERAZGO Dirigir , orientar y guiar al equipo hacia la visión organizacional bajo el
esquema de *valores institucionales que lo hagan ser visto como un modelo a seguir.
4.- TRABAJO EN EQUIPO Cooperar, coordinar y trabajar de manera eficiente y respetuosa para lograr un objetivo común, prevaleciendo el beneficio de la organización
por sobre el interés individual o de áreas.
6.- PLANIFICACION, ORGANIZACION Y CONTROL
Planear y organizar las responsabilidades, tomando en cuenta las prioridades, tiempo y recursos, con un enfoque de control, eficiencia y
calidad.
5.- COMUNICACIÓNExpresar opiniones, ideas y posturas en forma clara, oportuna y
precisa, así como escucha y pregunta de manera activa asegurando la comprensión recíproca.
Implica ser agente de cambio, detectando oportunidades y mejoras del entorno , traduciéndolas en acciones y proyectos innovadores, para
llevar a la organización hacia un futuro de manera sostenible.
Fuente: Modelo de competencias Banco Pichincha.
Tabla 2. Perfiles de competencias Banco Pichincha y su nivel de exigencia
según área.
XXXVII
FAMILIA COMPETENCIAS GRADO LOG CLI LID TRA EQ COM POC FLE VVMEDIO NIVEL 4 NIVEL 4 NIVEL 4 NIVEL 4 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 3ALTO N/A NIVEL 4 NIVEL 4 NIVEL 4 NIVEL 4 N/A NIVEL 4 NIVEL 4ALTO NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 3MEDIO NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 2BAJO NIVEL 1 NIVEL 2 N/A NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 1 NIVEL 3 NIVEL 1MEDIO NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 2BAJO NIVEL 1 NIVEL 1 N/A NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 1ALTO NIVEL 3 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 3BAJO NIVEL 2 NIVEL 3 N/A NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 1ALTO NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 3 NIVEL 3MEDIO NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 3 NIVEL 2
INICIAL INICIAL NIVEL 1 NIVEL 1 N/A NIVEL 1 NIVEL 1 NIVEL 1 NIVEL 1 N/A
COMERCIAL
CONTROL
ESTRATEGICO
SOPORTE
Fuente: Modelo de competencias Banco Pichincha.
2.6.2. Forma de alineación Banco Pichincha
Identificar las habilidades requeridas por puesto.
Definir un perfil psicométrico por puesto.
Aplicar la evaluación que identifica Estilos de Comportamiento
(Cleaver).
Comparar el perfil vs. las características de las personas (APP).
Obtener el porcentaje de apego del perfil vs. la persona (Eficiencia
Organizacional).
Retroalimentar al respecto.
Es importante mencionar que en todo este analisis la línea de supervisión o
jefe directo juega un rol importante ya que es aquel que realiza el
acompañamiento en sitio de la gestión laboral de los colaboradores.
2.6.3. Descripción de la herramienta cleaver para el análisis APP
Identifica tendencias naturales y propone el conocimiento para adaptarse
conscientemente acorde a una situación determinada.
Características:
XXXVIII
Es la forma en que una persona reacciona a los estímulos, a la
tensión o al ambiente.
Es un instrumento que facilita el conocimiento de las características
de comportamiento del individuo.
Mide 3 dimensiones que son el observado (es el resultado cuando la
persona se encuentra bajo presión), el proyectado es el
comportamiento que uno desea que la gente vea) y el natural es el
estilo que surge espontáneamente, sin un pensamiento elaborado al
responder).
Los cuatro factores a evaluar de la metodología son:
D = Empuje: Dominancia (Energía, grado en que alcanza logros).
I = Influencia: Contactos (Empatía, grado en que influye a los demás hacia
su punto de vista.
S = Constancia: Estabilidad (Adaptarse, grado en que responde al ritmo de
su entorno).
C = Apego a normas: Cumplimiento (Sistemático, grado en que se alinea los
procedimientos y normas.
CAPÍTULO II
XXXIX
DISEÑO METODOLÓGICO
PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Banco Pichincha, es una institución financiera líder en el Ecuador cuenta con
lineamientos y estándares de calidad que al presente han colaborado al éxito
del mismo y asegurado la permanencia a través de los años.
Sus áreas están muy bien definidas, cada una cumple un rol específico y
brinda un agregado al desarrollo organizacional. Una de ellas es recursos
humanos, que como línea de asesoría trata directamente con el cliente
interno brindando servicios en los distintos subsistemas para satisfacer
necesidades del personal mediante las buenas prácticas.
Así, el desarrollo, capacitación y planes de carrera del talento humano, se
han convertido en una de ellas, ya que, al momento de generarse vacantes
internas, conforme a la política de la organización, se considera al personal
que ha venido aportando a la institución con su esfuerzo, predisposición y
que posee las competencias del giro del negocio, y no iniciar una búsqueda
externa hasta validar internamente la existencia de estos perfiles. Para ello
se evalúa una serie de parámetros, donde la característica de mayor
relevancia es el estilo comportamental del colaborador basado en conductas
que devengan su estilo de trabajo. La alineación que demuestre ante la
posición, así como el óptimo desempeño y las contribuciones destacadas,
entre otros, son consideradas como parte medular en el proceso.
Este análisis en el modelo de alineación puesto – persona, devela grandes
aciertos al momento de describir las competencias, lo cual constituye motivo
de este trabajo de investigación y que recae en la siguiente pregunta:
¿Cómo se manifiestan las características del modelo alineación puesto-persona en el análisis de competencias de los colaboradores del área de cajas del front operativo de Banco Pichincha en la provincia de Esmeraldas?
JUSTIFICACIÓN
XL
Como suele suceder con cierta frecuencia, los recursos instrumentales que
resultan ser de utilidad para la ejecución de algunos procesos del sistema de
gestión de recursos humanos, disponen de una fundamentación teórica que
resulta insuficiente para atender los requerimientos que demandan dichos
procesos, que a su vez constituyen una problemática de carácter histórico
cultural, como es el caso de la evaluación de competencias y características
de comportamientos que deben tener las personas que ejecutan labores
empresariales y en cualquier esfera de sus vidas.
En consecuencia, en este trabajo de investigación se realizará una revisión
de varios aportes teóricos con la intención de analizar la importancia de que
los colaboradores se desempeñen en aquello que sus posibilidades tanto de
formación, experiencia, habilidades, conocimientos y sobre todo de
competencias les facilite el óptimo desenvolvimiento para alcanzar el éxito
en determinada posición de trabajo.
De otra parte, es la oportunidad para validar la metodología desarrollada por
el modelo de alineación puesto – persona, en el sistema de gestión, el
mismo que propone empatar las características del cargo y el perfil duro del
recurso; para obtener una adecuación llamada APP que indicará si es
potencial o no, así como el porcentaje de brecha que debe desarrollar.
Además, el presente trabajo de investigación tiene relevancia práctica, ya
que permitirá realizar aportes a la psicología organizacional tomando en
cuenta que quienes son el eje de una organización son los seres humanos,
únicos e irrepetibles, con fortalezas, debilidades, valores morales,
costumbres, hábitos y demás características subyacentes que no son
notables a simple vista más que al profundizar mediante instrumentos que
nos otorguen información intrínseca llegarán a conocerlos de manera
integral .
Cabe mencionar que surge esta idea investigativa bajo la necesidad de
atender el área de cajas de Banco Pichincha en la provincia de Esmeraldas
XLI
en el sentido de oportunidades de desarrollo aun siendo conscientes los
directivos de la complejidad de la localidad al momento de seleccionar
personal en un mercado limitado que muchas veces no cumple con todos los
parámetros de exigencias y que deben ser potencializados.
Es por esto, que al analizar las competencias de los colaboradores se llegan
a conocer las áreas fuertes y débiles que poseen mediante el modelo
mencionado que tiene la institución, así como las brechas que se puedan
identificar como oportunidades de mejora y de desarrollo de carrera
aportando también al área de recursos humanos con este estudio que
empata las competencias con comportamientos específicos y los resultados
esperados.
OBJETIVOS
Objetivo General
XLII
Caracterizar el modelo de alineación puesto – persona analizando las
competencias que poseen los colaboradores del área de cajas del
front operativo de Banco Pichincha en la Provincia de Esmeraldas.
Objetivos Específicos
Describir el grado de adecuación al puesto de trabajo de los
colaboradores del área de cajas del front operativo de Banco
Pichincha en la Provincia de Esmeraldas mediante los factores disc.
Reconocer las características fuertes y débiles de los colaboradores
bajo el modelo de alineación puesto-persona del área de cajas del
front operativo de Banco Pichincha en la Provincia de Esmeraldas.
Identificar las brechas a desarrollar de los colaboradores del área de
cajas del front operativo de Banco Pichincha en la Provincia de
Esmeraldas
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
¿Cuál es el grado de adecuación al cargo de los colaboradores del
área de cajas del front operativo de Banco Pichincha en la Provincia
de Esmeraldas mediante los factores Disc?
¿Cuáles son las características fuertes y débiles de los colaboradores
bajo el modelo de alineación puesto-persona del área de cajas del
front operativo de Banco Pichincha en la Provincia de Esmeraldas?
¿Qué brechas a desarrollar tienen los colaboradores del área de
cajas del front operativo de Banco Pichincha en la Provincia de
Esmeraldas?
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este trabajo de investigación tiene un enfoque cuantitativo, de alcance
descriptivo, corte transversal. La unidad de análisis es el personal del front
XLIII
operativo de la provincia de Esmeraldas, específicamente el área de cajas.
Se aplicará el Test Cleaver como instrumento que responde al objetivo
general y objetivos específicos mediante la idenficaciòn de fortalezas,
proporcionando el nivel de desarrollo de las competencias y las áreas por
mejorar que se convierte indirectamente en un DNC al identificar las
debilidades de los colaboradores.
DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES CONCEPTUALES Y OPERACIONALES Y UNIDADES DE ANÁLISIS E INDICADORES PARA SU ESTUDIO
Competencias: Son características de personalidad, devenidas de
comportamientos que generan un desempeño exitoso. Son medibles a través de los
comportamientos y actitudes como indica (Alles, 2006)
Alineación Puesto-Persona: Comparación de las capacidades del
participante con las características requeridas por el puesto actual o futuro.
(Alles, 2009)
VARIABLES DIMENSIÓN INDICADOR INTRUMENTO
XLIV
Competencias
Flexibilidad
Planificación y Control
Orientación al Cliente
Orientación a Resultados
Se adapta y trabaja eficazmente en distintos escenarios.Valora y entiende puntos de vista distintos.
Planifica y resuelve problemas.Repasa y comprueba la exactitud de la información.Se asegura que no existan errores.
Ayuda y sirve a los clientes.Indaga en necesidades y las satisface.Prioriza la relación a largo plazo con el cliente
Trabaja con objetivos claros y establece indicadoresLogra y supera los estándares de desempeño.Actúa con velocidad y sentido de urgencia.
Cleaver
Alineación Puesto
PersonaDISC
Áreas FuertesÁreas DébilesBrechas de Desarrollo
Cleaver
PROCEDIMIENTO Y TÉCNICAS
Para la presente investigación se ha considerado la aplicación de un
instrumento de evaluación, el cual permite obtener datos relacionados con
los objetivos del estudio de desarrollo de competencias.
Los objetivos de este trabajo están orientados a caracterizar el modelo de
competencias que tiene la organización y mediante qué elementos estas se
desarrollan así cómo identificar las áreas fuertes y débiles que se deben
potencializar. El cuestionario utilizado proporcionó la información de interés
para este trabajo investigativo.
CUESTIONARIO DE AUTOPERCEPCIÓN CLEAVER
XLV
El test Cleaver, está orientado a obtener información de personas y puestos
para mejorar la dirección y manejo de los recursos humanos, es decir,
determina cual es el comportamiento requerido para el puesto y confronta
esto con las características sobresalientes del empleado en su
comportamiento diario, considerando además para su desarrollo y
proyección sus posibles limitaciones, así como sus motivaciones internas y
las que puedan influir para mejorar su identificación con el puesto que
ocupa.
La calificación obtenida en la descripción de puesto y el comportamiento
refleja el nivel de empuje, influencia, estabilidad y apego a normas y
procedimientos que requiere el puesto y el nivel que presenta el candidato.
La evaluación se hace en estos cuatro factores DISC y los resultados
arrojados se dividen en fortalezas, áreas de mejora y sugerencias de
desarrollo. Cabe mencionar que este test, se debe aplicar cada 2 años
monitoreando el desarrollo del recurso dentro de Banco Pichincha.
Forma de aplicación y calificación
Tiene un periodo de 7 a 10 minutos para ser rendido, en donde la persona
que está siendo evaluada debe seleccionar características positivas y
negativas para su auto descripción. Puede aplicarse de manera manual o
sistematizada atreves del sistema HRC Intelexion de la institución
exclusivamente, en el cual se encuentran cargados los baremos para la
calificación, no posee plantillas para hacerlo manualmente.
Forma de Interpretación
Se realiza una lectura integral de las gráficas validando la alineación de las
características de la persona versus las características del cargo. Esta
información se encuentra cargada en un sistema interno de Banco Pichincha
llamado HRC donde se ingresa la prueba manual para obtener el porcentaje.
Gráfico 2 Forma de interpretación test de comportamiento Cleaver.
XLVI
Elaborado por: Banco Pichincha
Gráfico 3 Modelo de informe test de comportamiento Cleaver.
Elaborado por: Banco Pichincha / Reporte Sistema HRC
POBLACIÓN Y MUESTRA
El estudio se realizó en el área del front operativo de Banco Pichincha de la
provincia de Esmeraldas, con dos sub áreas que son cajas y balcones, con
una población total de 80 colaboradores que ocupan cargos de (3) auxiliar
de operaciones, (46) cajero, (16) ejecutivo de servicios, (9) supervisor
operativo y (1) jefe zonal. Dentro de este grupo de estudio hay un personal
XLVII
entre 18 a 50 años de edad, con un promedio de tiempo de pertenecer a la
organización entre 1 a 15 años de antigüedad, laborando en 6 agencias
como son Sucursal Esmeraldas, Atacames, la Tolita, Olmedo Esmeraldas,
Quinindé y San Lorenzo. Para este estudio se tomará como muestra
exclusivamente 46 recursos (cajas) en donde determinarán la alineación
puesto vs personas al cargo de cajero y como plan de carrera a supervisor
operativo.
BREVE DESCRIPCIÓN PERSONA VS CARGO
Bajo el modelo de alineación puesto persona la institución cuenta con un
perfil duro para cada puesto al cual se alinean los colaboradores en estilos
comportamentales y competencias.
Perfil Cleaver y de Competencias.
Tabla 3. Perfiles front operativo.
Código Cargo CARGO Empresa Nivel D I S C
Consecución de Resultados
Servicio y O
rientación al Cliente
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Comunicación
Planificación, O
rganización y Control
flexibilidad
Visión de Valor
1217 CAJERO BP 7 50 40 60 70 2 2 N/A 2 2 2 2 11215 EJECUTIVO DE SERVICIOS BP 8 60 50 40 70 2 3 N/A 2 2 2 2 11214 EJECUTIVO DE SERVICIOS ESPECIALES BP 9 60 50 40 70 2 3 N/A 2 2 2 2 17065 SUPERVISOR OPERATIVO BP 10 70 55 25 55 2 2 2 3 3 3 2 2
CLEAVER
Fuente: Modelo de competencias Banco Pichincha.
XLVIII
Ejemplo de alineación puesto vs persona
Tabla 4. Ejemplo de reporte del sistema HRC / APP
Plazas VS Personas
Numero Empleado Nombres Plaza APP
Estilo de Comportamiento (Cleaver)
D I S C
0011046070 COLABORADOR CAJERO.1 80.80
% 80.80 53.00
63.00
62.00
78.00
0011047490 COLABORADOR SUPERVISOR
OPERATIVO.1070.40
% 70.40 53.00
45.00
34.00
87.00
Fuente: Banco Pichincha Proyectos planeación RH / Sistema HRC Intelexion
El cargo de cajero responde a un perfil operativo de soporte, quienes lo
ocupan por lo general cuentan con características como: moderado,
calmado, con poca toma de decisiones, confiable, amable, tolerable, entre
otras que hacen resaltar esta clase de perfil.
La organización exige mínimo 2do semestre de universidad en carreras de
banca y finanzas, experiencia no indispensable y de poseer 6 meses en
cargos a fin, con conocimientos numéricos y habilidad manual.
XLIX
CAPÍTULO III
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Para la óptima ejecución del análisis de los resultados se ha considerado
conveniente realizar el respectivo análisis del cuestionario aplicado resumido
en los 4 factores DISC y la alineación de las 4 competencias de las 7 que
tiene la organización por ser estas correspondientes al cargo de evaluación
que son cajeros, el área de cajas estructuralmente está establecida como
soporte. Es decir, demanda un grado de desarrollo del 1 (0% - 25%) y 2
(26% - 50%) dentro de los niveles demandantes de Banco Pichincha.
Esta alineación de competencias al Disc bajo el modelo de alineación puesto
versus persona nace luego de validar exhaustivamente las características
comportamentales de cada uno de los 4 factores con el nivel de exigencia
del cargo bajo la información que maneja la institución con un cuadro de
niveles de competencias donde se detallan las conductas que suelen tener
las personas que las poseen según los diferentes grados. Por esto, a
continuación, se describe una tabla donde se encuentra la concatenación
precisa entre factor, competencia y relación con los porcentajes de
evaluación.
Tabla 5, Relación entre Cleaver y Competencias como vía de medición.
CLEAVERD
(Empuje)
I(influencia)
S (Estabilidad)
C(Apego a
Normas)
COMPETENCIAOrientación al
Logro
Orientación al
Cliente
Flexibilidad Planificación,
Organización y
Control
RELACION Resultados Personas Ajuste a
Procesos
Cumplimiento y
Detalles
Fuente: Banco Pichincha / Thomas International.
L
Tabla 6. Grado de Competencia y porcentaje Cleaver para calificar
alineación puesto – persona.
NIVEL COMPETENCIA
4 3 2 1
% CLEAVER 75% - 100% 51% – 75% 26% – 50% 0% – 25%
APP< 60 APP>60 APP>70 y APP>80
Sustituir Mantener Formar Alto Potencial
ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DE AUTOPERCEPCION CLEAVER.
Dentro del análisis realizado la alineación puesto versus persona arrojó un
porcentaje del 88.59% al cargo que ocupan actualmente que son cajeros y
del 65,26% al cargo superior que es de supervisor operativo (gráfico 1)
(anexo E)
Teniendo un DISC que midió las características comportamentales de
competencias con una D del 54,83% con un nivel 3 en Orientación al Logro,
una I del 42,28% con un nivel 2 en Orientación al Cliente, una S/3 del
57,15% con un nivel 3 en Flexibilidad y una C del 72, 74% con un nivel 3 en
organización planificación y control (gráficos2 y 3).
Se validó que de la alineación al cargo superior los colaboradores se
encuentran en una D de 54,83% versus 70% que exige el cargo teniendo
una diferencia de 15,2% de brecha negativa, con una I de 42,28% versus el
55% que exige el cargo con una brecha negativa de 12,7%, con una S de
LI
57,15% versus 25% que exige el cargo teniendo una diferencia de brecha
positiva de 32,2% y por último con una C de versus 25% que exige el cargo
teniendo una diferencia de brecha positiva de 17,7% (gráfico4)
En cuanto la alineación al cargo actual los colaboradores se encuentran en
una D de 54,83% versus 50% que exige el cargo teniendo una diferencia de
4,83% de brecha positiva, con una I de 42,28% versus el 40% que exige el
cargo con una brecha positiva de 2,28%, con una S de 57,15% versus 60%
que exige el cargo teniendo una diferencia de brecha negativa de 2,85% y
por último con una C de versus 70% que exige el cargo teniendo una
diferencia de brecha positiva de 2,74% (gráfico5)
Muestran un APP alineado a cajeros en rojo del 2% equivalente a 1
colaborador, amarillo del 30% equivalente a 14 colaboradores, en azul del
44% equivalente a 20 colaboradores y en verde del 24% equivalente a 24
colaboradores. Así mismo al cargo de supervisor operativo en rojo del 26%
equivalente a 12 colaboradores, amarillo del 52% equivalente a 24
colaboradores, en azul del 18% equivalente a 8 colaboradores y en verde del
4% equivalente a 2 colaboradores (gráficos6 y 7).
Vinculando los resultados del DISC (anexo D Y F), con las competencias
según el cuadro de calificación cuenta Banco Pichincha con una población
que las tiene desarrolladas según el cargo que ocupan a la actualidad en un
nivel 2 y 3 alineándose a las exigencias del mismo que es un nivel 2 y aun
siendo potenciales para el cargo superior en un mismo nivel más deben
desarrollar ciertos comportamientos que vayan a apalancarlo ya que tienen
un APP de 65,26% como se mencionó, teniendo una brecha negativa de
alineación del 4, 74% (gráfico 1)
Dentro de los indicadores de las variables a medir se manifiestan los
siguientes comportamientos de las 4 competencias que son orientación al logro en un nivel 3 (D), buscan alcanzar sus objetivos en productividad
reflejándolo en datos numéricos mediante el número de clientes atendidos,
son enérgicos, determinantes y responden de manera asertiva y efectiva
ante su gestión; orientación al cliente (I) en un nivel 2 tienen un trato hacia
las personas de manera Cortez más a la vez mantiene la discreción y la
LII
objetividad, su comunicación es clara y precisa así como preocupado porque
este se vaya satisfecho con la atención proporcionada; flexibilidad (S) nivel 3, comprende los puntos de vista de los demás buscando adaptarse,
siempre manteniendo firmeza y estabilidad ante los procesos que tenga que
llevar a cabo; integrándose a la consecución de metas y planificación, control y organización(C) en nivel 3, se interesan por organizar su tiempo
y buscan alcanzar el mayor número de atenciones ordenadamente, conocen
los recursos que tienen para desarrollar sus actividades mediante la
precisión y el control apegándose en todo momento a las políticas
institucionales (anexo G) gráficos 1 al 4)
Dentro de las brechas se hallaron valores en positivo al cargo actual, es
decir con porcentajes de desarrollo aún mayores de lo que exige el cargo
teniendo un +18,59%. En referencia al cargo superior que es supervisor
operativo encontraron una brecha en negativo del -4,76%.
LIII
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES
Según el análisis de competencias de esta investigación las conclusiones en
referencia a la alineación de los colaboradores de Banco Pichincha del área
de cajas del front operativo agrícola son las siguientes:
El modelo de alineación puesto versus persona es de éxito para la
institución ya que a través de este el área de cajas cuenta con el
personal idóneo y encausado en la misión, visión y estrategias
organizacionales.
La herramienta cleaver es de gran apoyo como test de evaluación
para la alineación comportamental ya que de manera objetiva esta
estandarizada con el perfil del puesto.
La población se encuentra alineada al cargo que ocupan actualmente,
mostrando brechas positivas, es decir porcentajes de desarrollo
mayor a las exigencias del puesto. En cuanto a la alineación al cargo
superior hallamos brechas negativas que deben ser atendidas para
las posibilidades de carrera que brinda la institución.
Las 4 competencias organizacionales evaluadas al cargo actual se
encuentran en niveles de desarrollo aún mayores de las que exige el
cargo muestra en un nivel 2 obteniendo resultados de 2 y 3.
LIV
RECOMENDACIONES
De otra parte, consideramos relevante realizar las siguientes
recomendaciones para potencializar al personal:
Aprovechar las virtudes del modelo de alineación puesto persona para
trabajar las brechas que deben desarrollarse al cargo superior.
Incorporar adicional a la herramienta cleaver otra metodología de
medición de competencias que apalanquen los resultados que arroja
el cleaver.
Realizar un plan de acción en tiempo real basado en
comportamientos de competencias y realizar una nueva medición
para validar el correcto desarrollo al cargo de supervisor operativo del
personal.
Tomar ventaja del alto grado de alineación al cargo actual que
cuentan los cajeros de la provincia de Esmeraldas como medio de
motivación de desarrollo a otras zonas.
LV
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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LVI
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Información Sistema HRC, reportes adecuación puesto versus persona, cleaver.http://clientes.intelexion.com/V4BancoPichincha/login.aspx?ReturnUrl=%2fv4bancopichincha%2fDefault.aspx
LVII
ANEXOS
LVIII
ANEXO A
CRONOGRAMA DEL DESARROLLO DE LA TESIS
Actividades
OCT
OCT
OCT
NOV
NOV
NOV
DIC
DIC
Responsable
1 Revisión de la literatura Estefania Molestina
2Revisión de la literatura.- Elaboración del anteproyecto
Estefania Molestina
3 Entrega del anteproyecto Estefania Molestina
4CAPITULO I Fundamentos teóricos.- Marco Teórico
Estefania Molestina
5 CAPITULO II Diseño metodológico
Estefania Molestina
6CAPITULO III Análisis e interpretación de resultados.-
Estefania Molestina
7CAPITULO IV Conclusiones y recomendaciones
Estefania Molestina
8 Revisión Estefania Molestina
Elaborado por: ESTEFANIA MOLESTINA
LIX
ANEXO B
Fuente: Banco Pichincha / Thomas International.
LX
ANEXO C
CUADRO DE IDENTIFICACION DE COMPORTAMIENTOS PARA ANALISIS CLEAVER
Fuente: Banco Pichincha / Thomas International.
LXI
ANEXO D
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DEL CUESTIONARIO CLEAVER ALINEADO A COMPETENCIAS.
Gráfico Estadístico 1
APP A CAJERO
APP A SUPERVISOR OPERATIVO
EXIGENCIA MINIMA
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
88.59
65,26
70
GRADO DE APP POR CARGO
Los colaboradores del área de cajas de la provincia de Esmeraldas de
Banco Pichincha están alineados en un 88,59% al cargo de cajero y un
65,26% al cargo de supervisor operativo sobre el 70% como grado de
exigencia mínima.
Gráfico estadístico 2 y 3
D
I
S
C
0 10 20 30 40 50 60 70 80
54.83
42.28
57.15
72.74
RESULTADOS DISC/COMPETENCIAS COLA-BORADORES
LXII
ORIENTACION AL LOGRO
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
FLEXIBILIDAD
PLANIFICACION ORGANIZACIÓN Y CONTROL
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
RESULTADOS DISC/COMPETENCIAS COLA-BORADORES
EXIGENCIA DEL CARGO ACTUAL NIVEL DEL COLABORADOR
Análisis gráfico 2 y 3 los colaboradores del área de cajas de la provincia de
Esmeraldas de Banco Pichincha muestran un DISC con una D/1
(Orientación al Logro nivel 3) del 54,83%,una I/2 (Orientación al Cliente nivel
2) del 42,28%, una S/3 (Flexibilidad nivel 3) del 57,15% y una C/4 del 72,
74% (Organización, planificación y control nivel 3)
Gráfico estadístico 4
D
I
S
C
0 10 20 30 40 50 60 70 80
54.83
42.28
57.15
72.74
70
55
25
55
15.17
12.72
32.15
17.74
RESULTADOS DISC/COMPETENCIAS AL CARGO SUPERIOR (SUPERVISOR OPERATIVO)
DIFERENCIA PERFIL CARGO PERFIL COLABORADORES
RESULTADOS DISC/COMPETENCIAS AL CARGO SUPERIOR (SUPERVISOR OPERATIVO)
PERFIL COLABORADORES
PERFIL CARGO
DIFERENCIA
D 54,83 70 +15,2I 42,28 55 -12,7S 57,15 25 +32,2C 72,74 55 +17,7
LXIII
Gráfico estadístico 5
D
I
S
C
0 10 20 30 40 50 60 70 80
54.83
42.28
57.15
72.74
50
40
60
70
4.83
2.28
2.85
2.74
RESULTADOS DISC/COMPETENCIAS AL CARGO ACTUAL (CAJERO)
DIFERENCIA PERFIL CARGO PERFIL COLABORADORES
RESULTADOS DISC/COMPETENCIAS AL CARGO ACTUAL (CAJERO)
PERFIL COLABORADORES
PERFIL CARGO
DIFERENCIA
D 54,83 50 +4,83I 42,28 40 +2,28S 57,15 60 -2,85C 72,74 70 +2,74
Gráfico estadístico 6
2%30%
43%
24%
ALINEACION PUESTO VS PERSONA AL CARGO ACTUAL (CAJERO)
ROJO (Sustituir)AMARILLO (Mantener)AZUL (Formar)VERDE (Alto potencial)
Los colaboradores del área de cajas de la provincia de Esmeraldas de
Banco Pichincha muestran un APP a su cargo actual en rojo del 2%
equivalente a 1 colaborador, amarillo del 30% equivalente a 14
colaboradores, en azul del 44% equivalente a 20 colaboradores y en verde
del 24% equivalente a 24 colaboradores.
LXIV
Gráfico estadístico 7
26%
52%
17%4%
ALINEACIÓN PUESTO VS PERSONA AL CARGO SUPERIOR (SUPERVISOR
OPERATIVO)APP A SUPERVISORROJO (Sustituir)AMARILLO (Mantener)AZUL (Formar)VERDE (Alto potencial)
Los colaboradores del área de cajas de la provincia de Esmeraldas de
Banco Pichincha muestran un APP al cargo superior en rojo del 26%
equivalente a 12 colaboradores, amarillo del 52% equivalente a 24
colaboradores, en azul del 18% equivalente a 8 colaboradores y en verde del
4% equivalente a 2 colaboradores.
LXV
ANEXO E
ANÁLISIS ESTADISTICO DEMOGRÁFICO
Gráfico estadístico 8
28; 61%
18; 39%
POBLACIÓN POR GÉNERO
MUJERESHOMBRES
Los colaboradores del área de cajas de la provincia de Esmeraldas de
Banco Pichincha cuentan con una población donde el 39% equivalente a 18
son de género masculino y el 61% equivalente a 28 son de género femenino.
Gráfico estadístico 9
49%42%
2%2% 4%
RANGO EDAD 18 A 2526 A 3334 A 4142 A 49MAS DE 50
Los colaboradores del área de cajas de la provincia de Esmeraldas de
Banco Pichincha se encuentran en rango de edades con un mínimo entre 18
a 25 años con un 49% y un máximo de más de 50 años en un 2%.
LXVI
Gráfico estadístico 10
78%
13%4%4%
RANGO DE ANTIGÜEDAD
0 A 3 AÑOS4 A 5 AÑOS6 A 10 AÑOSMAS DE 20 AÑOS
Los colaboradores del área de cajas de la provincia de Esmeraldas de
Banco Pichincha con un mínimo de antigüedad entre 0 a 3 años con un 78%
y un máximo de más de 20 años del 4%.
Gráfico estadístico 11
22%
62%
2%13%
ESTADO CIVIL
CASADOSOLTERODIVORCIADOUNION LIBRE
Los colaboradores del área de cajas de la provincia de Esmeraldas de
Banco Pichincha gozan de un estado civil de solteros en un 62%, casados
del 22%, divorciados en un 2% y en unión libre del 14%.
LXVII
Gráfico estadístico 12
9%
33%
9%7%9%
13%
9%11%
UBICACIÓN / AGENCIA ATACAMES
ESMERADAS
LA TOLITA
LAS PALMAS
OLMEDO ESMERALDAS
QUININDE
SAN LORENZO
FRONT OPERATIVO AGRICOLA
Los colaboradores del área de cajas de la provincia de Esmeraldas de
Banco Pichincha el mayor porcentaje que es del 33% se encuentran
desempeñando sus labores en la sucursal Esmeraldas, continuando con la
Sucursal de Quinindé con un porcentaje del 13%, en el Front Operativo
Agrícola con un porcentaje del 11%, la sucursal de Olmedo Esmeraldas con
un 9% al igual que las sucursales de San Lorenzo, Atacames y La Tolita, Y
concluyendo Con un 7% con la Sucursal de Las Palmas.
LXVIII
ANEXO F
CUADRO DE ALINEACIÓN PUESTO PERSONA
AL CARGO CAJERO Y SUPERVISOR OPERATIVO
Elaborado por: Reporte Sistema HRC Intelexion
LXIX
N O M B R E G E N D I S C P la z a D I S C A P P 1 C le a v e r P la z a D I S C A P P 2 C le a v e rA N D R E A Y A N IN A C A B R E R A K L IN G E R F 53,00 63,00 62,00 78,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 80.80% 81 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 67.00% 67A N D R E S A LF O N S O L E O N B U E N O M 53,00 90,00 70,00 34,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 65.80% 66 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 60.40% 60B E T T Y M A R I E L A B O N ILL A V IL LE G A S F 93,00 34,00 4,00 78,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 61.40% 61 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 66.40% 66C A R L A P A O L A U LL O A S A N T IL LA N F 70,00 24,00 42,00 60,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 71.40% 71 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 77.60% 78C E L IA P R IS C ILA C A LLE F U E N T E S F 49,00 34,00 49,00 87,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 80.20% 80 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 64.40% 64C R IS T H IA N J A V IE R M A R T I N E Z M O R E N O M 19,00 79,00 85,00 53,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 61.60% 62 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 59.00% 59D A N N Y M A R IL Y T R U J IL L O M E R O F 45,00 34,00 75,00 90,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 74.80% 75 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 57.80% 58D A V ID E R N E S T O M O S Q U E R A M E R A M 64,00 14,00 49,00 90,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 69.80% 70 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 62.80% 63E M IL IO J O S E R A C IN E S R A M IR E Z M 49,00 45,00 42,00 90,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 78.40% 78 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 67.40% 67E R IC K A L E X A N D E R G U IL LE N P O N C E M 15,00 63,00 81,00 87,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 64.80% 65 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 53.80% 54E R IC K A N D R E E R O D R IG U E Z F E R R E R M 68,00 14,00 75,00 42,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 66.60% 67 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 65.20% 65F R A N K IS A A C M U N O Z V A LE N C IA M 53,00 25,00 58,00 90,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 80.00% 81 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 61.00% 61G A B R I E L A N D R E S J A M A C A R D E N A S M 39,00 9,00 62,00 98,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 72.00% 72 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 52.60% 53G E M A V A L E R IA M E N E N D E Z A L C IV A R F 22,00 63,00 49,00 87,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 68.20% 68 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 61.60% 62G LA D Y S S O R A Y A D E L G A D O A V E IG A F 81,00 79,00 70,00 96,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 62.80% 63 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 59.80% 60G LE N D A C E C IL IA P IM E N T E L C O N C H A F 68,00 63,00 24,00 60,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 66.60% 67 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 86.40% 86G LE N D A JO H A N N A P A R E D E S P IN A R G O T E F 39,00 45,00 58,00 95,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 77.80% 78 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 61.20% 61IV A N A N D R E S B O A D A G O N Z A L E S M 33,00 55,00 62,00 87,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 76.20% 76 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 66.80% 67J A N IN E M IC H E L G A V IL A N E Z B R A V O F 58,00 14,00 58,00 90,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 75.20% 75 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 59.80% 60J A Z M IN E L IZ A B E T H R U IZ R O D R IG U E Z F 68,00 14,00 34,00 95,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 65.00% 65 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 68.00% 68J E N N IF F E R N A T A L I B U E N O C A S T ILL O F 49,00 69,00 49,00 60,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 77.00% 77 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 71.20% 71J O N A T H A N R I C A R D O E S T U P IN A N M O L IN A M 53,00 45,00 34,00 87,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 75.40% 75 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 70.40% 70J O S E J O N A T H A N B O L A N O S C U E R O M 85,00 55,00 58,00 24,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 66.80% 67 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 72.20% 72J O S E V IC E N T E S A M P IE T R O E S P IN M 45,00 34,00 62,00 95,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 78.80% 788 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 59.40% 59J U A N C A R L O S V E R A R IV E R O M 49,00 34,00 58,00 60,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 85.80% 86 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 68.00% 68K A R L A J O H A N A B A R C IA R E V E L O F 93,00 69,00 29,00 17,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 52.80% 53 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 69.00% 69L IL IA N S ILV A N A M E R A M E N E N D E Z F 45,00 34,00 62,00 78,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 82.20% 82 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 62.80% 63L IL IA N A P A T R IC IA A N G U L O A LC IV A R F 68,00 45,00 62,00 42,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 75.80% 76 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 74.00% 74L U IS A D R IA N M U N O Z R A M IR E Z M 49,00 63,00 58,00 87,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 81.00% 81 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 65.20% 65L U IS E D U A R D O C O R O N E L L U J A N O M 81,00 18,00 42,00 69,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 72.80% 73 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 68.20% 68M A R IA B E LE N LO O R A L T A M IR A N O F 33,00 25,00 89,00 69,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 74.80% 75 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 55.00% 55M A R IA B E LE N M O N T A L V A N B R A V O F 70,00 69,00 89,00 98,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 62.80% 63 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 63.80% 64M A R IA D O LO R O S A F A L C O N E S D E L A C R U Z F 90,00 25,00 24,00 53,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 62.40% 62 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 79.00% 68M A R IA V IV IA N A M A C IA S C R IO L LO F 39,00 63,00 58,00 53,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 75.80% 76 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 71.60% 72M A R IE LA E L IZ A B E T H P L A Z A Z A M B R A N O F 91,00 55,00 24,00 42,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 60.00% 60 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 84.20% 84M A R LE N I M A R IC E L A N A Y E S C O B A R F 39,00 25,00 75,00 90,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 71.80% 72 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 54.80% 55M A R T H A P A O L A P L A Z A C A S T IL L O F 53,00 34,00 42,00 78,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 78.60% 79 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 68.40% 68M IC H A E L A N D R E S E G A S A N G U LO M 70,00 25,00 58,00 60,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 77.00% 77 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 74.40% 74N A R C IS A E LE N A R A M IR E Z E N D A R A F 49,00 55,00 58,00 87,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 82.60% 83 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 70.80% 71N IL A D Y S O F IA V E R A F A R IA S F 49,00 34,00 75,00 69,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 85.80% 86 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 62.80% 63P A O LA M IS H E LL E P O N C E H ID R O B O F 33,00 14,00 85,00 69,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 73.40% 73 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 53.60% 54R IC H A R D D A V ID C A R R IL L O S E G U R A M 49,00 14,00 62,00 96,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 78.60% 79 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 56.00% 56R IC H A R D R A M IR O P A R E D E S C A D E N A M 49,00 69,00 62,00 60,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 81.20% 81 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 68.60% 69S H IR LE Y K A R IN A L O P E Z V E R A F 39,00 14,00 85,00 78,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 70.00% 70 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 53.00% 53T U L IA X IM E N A R E A LP E A LB A N F 49,00 63,00 62,00 60,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 82.40% 82 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 69.80% 70V IV IA N A C IR A N A LE O N B A Q U E R IZ O F 64,00 34,00 58,00 78,00 CAJ ERO .1 5 0 4 0 6 0 7 0 80.40% 80 SU PER VI SOR OPERAT I VO .10 70 55 25 55 67.40% 67T O T A L 5 4 ,8 3 4 2 ,2 8 5 7 ,1 5 7 2 ,7 4 8 8 ,5 9 % 8 9 6 6 ,7 1 % 6 7
C O L A B O R A D O R P E R F IL D E L C A R G O P E R F IL D E L C A R G O
ANEXO G
CUADRO DE COMPETENCIAS Y CARACTERISTICASFUERTES Y DEBILES
Elaborado por: Estefanía Molestina.
LXX
COMPETENCIA NIVEL CLEAVER % APPCARACTERÍSTICAS COMPATIBILIDAD AREAS FUERTES
CARACTERÍSTICAS COMPATIBILIDAD AREAS DEBILES
COMPORTAMIENTOS
ORIENTACIÓN AL LOGRO 3 DOMINANCIA 54,83%
RESPONSABLE ENÉRGICO
ORIENTADO A METAS
DIRECTO OBJETIVO ASERTIVO
TRANQUILO MANSO
COMPLACIENTE DÓCIL
HUMILDE INCOSPICÚO
CONOCE Y CUMPLE CON EL NIVEL DE DESEMPEÑO QUE SE
LE PIDE . ASUME LA RESPONSABILIDAD SOBRE EL
PROCESO Y LA CONSECUCIÓN DE SUS LOGROS. LLEVA A
CABO ACCIONES PARA DAR RESPUESTA A PROBLEMAS,
OBSTÁCULOS U OPORTUNIDADES. ASUME
LOS DESAFÍOS CON ENERGÍA
ORIENTACIÓN AL CLIENTE 2 INFLUENCIA 42,83%
ORIENTADO A PERSONAS EXPRESIVO,
OBJETIVO AMIGABLE,
DEMOSTRATIVO, DISCRETO PERO
DADO A LA GENTE SOLUCIONADOR
FRÍO RESERVADO ESCÉPTICO
AISLADO INTROVERTIDO DESAPEGADO
SE MUESTRA DISPONIBLE, RESPETUOSO, MANTIENE UN
DIÁLOGO FLUIDO Y UNA ACTITUD DE SERVICIO.
ENTIENDE Y ATIENDE RÁPIDA Y ADECUAMENTE LOS
REQUERIMIENTOS BÁSICOS QUE EN ESE MOMENTO LE
PLANTEA EL CLIENTE Y QUE SEAN DE SU ÁREA DE
RESPONSABILIDAD. ASUME LA CULTURA DE SERVICIO COMO
PARTE DE SU ESTILO DE TRABAJO
FLEXIBILIDAD 3 ESTABILIDAD 57,15%
FIRME ADAPTABLE CALMADO ESTABLE
CONSTANTE PACIENTE
ORGANIZADO PERSISTENTE
IMPACIENTE INQUIETO VERSÁTIL INTENSO
IMPETUOSO FANÁTICO
SE ADAPTA A LOS EQUIPOS EN LOS QUE FORMA PARTE. ENTIENDE Y VALORA LAS
CONTRIBUCIONES, PUNTOS DE VISTA O IDEAS DE OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO Y
BUSCA INTEGRARLOS CON MIRAS A LA CONSECUCIÓN DEL
OBJETIVO.
PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN
Y CONTROL3 CONSTANCIA 72,74%
ORDENADO CONSERVADOR CONVENCIONAL
SE BASA EN HECHOS AJUSTE A
PROCESOS CUIDADOSO
AUDAZ LIBRE DE ESPÍRITU REVOLUCIONARIO POCO INGENIOSO
AUTÓNOMO INDEPENDIENTE
PLANIFICA, ORGANIZA Y ADMINISTRA ACTIVIDADES
MANTENIENDO LA CALIDAD DE SUS RESULTADOS. DA SEGUIMIENTO A LAS
ACTIVIDADES PROPIAS Y A LAS DE LOS DEMÁS. UTILIZA DE
MANERA EFICIENTE LOS RECURSOS DISPONIBLES PARA
PRODUCIR EL RESULTADO
ANEXO H
INFORMES CLEAVER POR COLABORADOR
46 INFORMES ADJUNTOS.
LXXI
