FERNANDO GATTI MORONI DE PADUA LIMA
Inovao em servios de fretamento - Plano de Negcio Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo
So Paulo 2006
FERNANDO GATTI MORONI DE PADUA LIMA
Inovao em servios de fretamento - Plano de Negcio
Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo
Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa
So Paulo 2006
FICHA CATALOGRFICA
Lima, Fernando Gatti Moroni de Pdua Inovao em servios de fretamento Plano de Negcio / F.
G. M. de P. Lima So Paulo, 2006. p.
Trabalho de Formatura Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1. Empreendedorismo 2.Empresas (Planejamento) 3. Negcio (Planejamento) I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Joo de Pdua Lima e Anita Ceclia G. M. de Pdua Lima, por
serem tudo de mais valioso na minha vida.
A minha irm, Andrea, pelo que j passamos juntos e por tudo que ainda faremos
acontecer.
Aos meus avs, Ricardo (in memoriam), Catharina, Csio e Flora, pelo exemplo de
vida e toda a garra que me transmitiram para alcanar meus objetivos.
Ao resto da minha famlia, que me completa e no me deixa sentir sozinho.
Ao professor Reinaldo Pacheco, pelos ensinamentos e orientao que muito
contriburam para o desenvolvimento deste trabalho;
Aos meus outros professores de graduao pelos ensinamentos transmitidos;
Aos meus amigos, que fazem parte atuante na minha vida e foram responsveis por
momentos maravilhosos que passei at aqui.
A todos os demais que me ajudaram na realizao deste.
RESUMO O presente trabalho trata do plano de negcio para a implantao de uma nova
atividade numa empresa de fretamento. O trabalho prope algumas atividades
complementares aos servios atualmente oferecidos pela empresa. Aps a deciso
de qual seria a mais adequada para a realidade vivida pela empresa, faz-se uma
anlise de mercado, proposta para operacionalizao e estudo da viabilidade
financeira. Complementando o estudo, feita uma anlise dos riscos envolvidos e
sugerido um plano para implantao desta nova unidade de negcio.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Empresas (planejamento). Negcio
(planejamento).
ABSTRACT The current projetc deals with a business plan for the implementation of a new
activity in a transportation company. The project proposes some complementary
activities for the services already offered by the company. After the decision for the
most appropriate activity concerning the reality of the company, a market research is
done with a proposal of operacionalization and study of economic viability. Besides
the study, an analisys of the risks involved is done, and a plan to implement this new
business unit is suggested.
Kewords: Entrepreneurship. Companies (Planning). Business (Planning).
LISTA DE FIGURAS Figura 1 Fases de Vida de um produto / servio (Clemente 2002) ........................28
Figura 2 As cinco foras de Porter. (extrado de Zanella 2003) ............................30
Figura 3 - A matriz SWOT. (extrado de Zanella 2003) .............................................33
Figura 4 Diagrama hierrquico da empresa Gatti. (elaborado pelo autor) .............52
Figura 5 Impacto das Foras e Fraquezas nos FCS. (elaborado pelo autor) .........82
Figura 6 Exemplo de veculo a ser adquirido pela empresa...................................86
Figura 7 Fluxograma simplificado do processo. (elaborado pelo autor) .................87
Figura 8 Planejamento estratgico do negcio. (extrado de Prata 2004)..............89
Figura 9 Estratgias Genricas. (extrado de Prata 2004) .....................................90
Figura 10 Possveis parceiros para Gatti (revendedores de ingressos). ................91
Figura 11 Possveis parceiros para Gatti (clubes e associaes). .........................92
Figura 12 Possveis parceiros para Gatti (espaos para eventos). ........................93
Figura 13 Foto da garagem, com alguns nibus de fretamento. ..........................128
Figura 14 Foto da entrada da garagem, com nibus e ponto de abastecimento..128
Figura 15 Foto da garagem, com destaque para van...........................................129
Figura 16 Foto do escritrio..................................................................................129
LISTA DE TABELAS Tabela 1 Fases do ciclo de vida de um produto .....................................................28
Tabela 2 Relao dos principais clientes por setor de atuao..............................50
Tabela 5 Relao dos colaboradores.....................................................................51
Tabela 4 Composio da frota da empresa Gatti. ..................................................53
Tabela 5 Matriz de Deciso....................................................................................58
Tabela 6 - Preos de Fretamento, base jul. 2001. (extrado da TRASFRETUR) ......77
Tabela 7 Documentos para servio de fretamento. (extrado da EMTU) ...............83
Tabela 8 Exemplos de alianas estratgicas. (extrado de Prata 2004).................91
Tabela 9 Demonstrativo dos custos mensais por tipo de veculo.........................100
Tabela 10 Demonstrativo dos custos de investimento e salrios. ........................101
Tabela 11 Constantes das projees. ..................................................................101
Tabela 12 Resumo de indicadores para cenrio esperado. .................................102
Tabela 13 Resumo de indicadores para cenrio otimista.....................................103
Tabela 14 Resumo de indicadores para cenrio pessimista. ...............................104
Tabela 15 Fluxo de caixa do projeto. ...................................................................125
LISTA DE GRFICOS Grfico 1 Proporo da populao idosa nas capitais. (extrado do IBGE) .............62
Grfico 2 Projeo de crescimento da pop. idosa por sexo. (extrado do IBGE) ....65
Grfico 3 Rendimento mdio da pop. idosa nas capitais. (extrado do IBGE) .........65
Grfico 4 Comportamento do VPL acumulado ao longo do HP. ..............................105
Grfico 5 Variao do VPL em funo da TMA. .........................................................106
Grfico 6 Grfico de Gantt primeira fase. (elaborado pelo autor) .........................118
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AHP Analytic Hierarchy Process
UTA Utilit Additive
MACBETH Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation
. Technique
SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats
FCS Fatores Crticos de Sucesso
HP Horizonte de Planejamento
TMA Taxa de Mnima Atratividade
VPL Valor Presente Lquido
TIR Taxa Interna de Retorno
VPLA Valor Presente Lquido Anualizado
VAUE Valor Anual Uniforme Equivalente
IBC ndice Benefcio/Custo
PRI Perodo de Recuperao do Investimento
ASCCI Ao Solidria contra o Cncer Infantil
TRANSFRETUR Sindicato das Empresas de Transporte por Fretamento e por
. Turismo da regio metropolitana de So Paulo
OMS Organizao Mundial da Sade
ADETAX Associao das Empresas de Txi de Frota do Municpio de
. So Paulo
ARTESP Agncia de Transporte do Estado de So Paulo
FRESP Federao das Empresas de Transporte por Fretamento do
. Estado de So Paulo)
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
ANTT Agncia Nacional de Transporte Terrestre
STM Secretaria dos Transportes Metropolitanos
EMTU/SP Empresa Metropolitana de Transportes Urbanos de So Paulo
POP Populao
SUMRIO 1. Introduo .....................................................................................................................12
1.1 O ambiente ............................................................................................................12 1.2 A motivao ..........................................................................................................14 1.3 O mtodo de anlise ...........................................................................................15 1.4 Os captulos subseqentes ..............................................................................16
2. Referencial Terico .....................................................................................................19
2.1 Sistemas de Deciso Multicritrios Matriz de Deciso ..........................19 2.1.1 Mtodo de Tradeoffs .....................................................................................21 2.1.2 Mtodo AHP ...................................................................................................21 2.1.3 Mtodo UTA....................................................................................................22 2.1.4 Mtodo MACBETH ........................................................................................23
2.2 Anlise de mercado ............................................................................................24 2.2.1 Foras de Porter ............................................................................................29 2.2.2 Anlise SWOT ................................................................................................32
2.3 Anlise Econmico Financeira ........................................................................34 2.3.1 Valor Presente Lquido (VPL) ......................................................................36 2.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR).....................................................................37 2.3.3 Valor Presente Lquido Anualizado (VPLA)...............................................37 2.3.4 ndice Benefcio/Custo (IBC)........................................................................38 2.3.5 Perodo de Recuperao do Investimento (PRI) ......................................38 2.3.6 Anlise de Sensibilidade...............................................................................39
2.4 Anlise dos Riscos .............................................................................................40 2.4.1 Identificao dos Riscos ...............................................................................41 2.4.2 Quantificao dos Riscos .............................................................................42 2.4.3 Desenvolvimento de Respostas aos Riscos .............................................43 2.4.4 Controle de Resposta aos Riscos...............................................................44
3. A Empresa .....................................................................................................................46
3.1 Histrico.................................................................................................................46 3.2 Misso e Viso .....................................................................................................47 3.3 Poltica da Qualidade, Objetivos e Valores ..................................................47 3.4 Responsabilidade Social ...................................................................................48 3.5 Descrio das atividades ..................................................................................49 3.6 Estrutura Organizacional...................................................................................51
3.6.1 Recursos Humanos .......................................................................................51 3.6.2 Frota.................................................................................................................53
4. Descrio do Produto / Servio...............................................................................55
4.1 Propostas Iniciais ................................................................................................55 4.2 Matriz de Deciso ................................................................................................57 4.3 Alternativa Vencedora ........................................................................................58
5. Anlise de Mercado.....................................................................................................61 5.1 Identificao do produto ...................................................................................61 5.2 Relao empresa X consumidor .....................................................................62 5.3 Anlise da concorrncia ....................................................................................67 5.4 Foras de Porter ..................................................................................................70 5.5 Estrutura de mercado.........................................................................................76 5.6 Anlise SWOT.......................................................................................................77
5.6.1 Fatores crticos de sucesso .........................................................................78 5.6.2 Foras (Interno e Positivo) ...........................................................................79 5.6.3 Fraquezas (Interno e Negativo) ...................................................................80 5.6.4 Oportunidades (Externo e Positivo) ............................................................80 5.6.5 Ameaas (Externo e Negativo)....................................................................81 5.6.6 Concluses Anlise SWOT ..........................................................................81
5.7 Outras informaes relevantes .......................................................................82 6. Operacionalizao e Infra-estrutura .......................................................................85
6.1 Recursos Humanos.............................................................................................85 6.2 Recursos Materiais .............................................................................................86 6.3 Processos ..............................................................................................................87 6.4 Planejamento Estratgico .................................................................................88 6.5 Plano de Marketing .............................................................................................93
6.5.1 Produto / Servio ...........................................................................................94 6.5.2 Preo................................................................................................................94 6.5.3 Praa (Canais de Distribuio) ....................................................................95 6.5.4 Propaganda e Promoo..............................................................................95
7. Anlise Econmico-financeira .................................................................................98
7.1 Determinao dos parmetros gerais............................................................98 7.2 Projees .............................................................................................................100
7.2.1 Cenrio Esperado ........................................................................................101 7.2.2 Cenrio otimista ...........................................................................................102 7.2.3 Cenrio pessimista ......................................................................................103
7.3 Concluses para Anlise Financeira ...........................................................104 8. Anlise dos Riscos ...................................................................................................109
8.1 Desenvolvimento de Respostas ....................................................................109 8.2 Controle de Resposta aos Riscos.................................................................113
9. Plano de Implantao ...............................................................................................115
9.1 Procedimento proposto ...................................................................................115 9.2 Mtodo de controle ...........................................................................................117
10. Concluses .................................................................................................................120 REFERNCIAS ...................................................................................................................122 APNDICE A Fluxo de caixa do projeto (Cenrio Esperado) .............................125 APNDICE B Ilustraes do ambiente da empresa ..............................................128
Captulo 1 Introduo
11
Introduo
Captulo 1 Introduo
12
1. Introduo
O objetivo deste primeiro captulo situar o leitor a respeito do tema que ser
desenvolvido, caracterizar o ambiente e explicitar o mtodo de anlise que ser
utilizado. Dentro deste contexto, ser explicado o fator que motivou a escolha do
tema em questo, alm de citar o contedo geral deste documento.
1.1 O ambiente
Nesta seo ser apresentada a empresa para a qual se est desenvolvendo
um plano de negcio para incluso de uma nova unidade de negcio. O novo
servio apresentado tem por objetivo complementar a atividade da empresa,
ampliando o setor de atuao, aumentando a sua participao no mercado e
consolidando um crescimento sustentvel.
A empresa na qual se analisar a viabilidade para implantao do novo
servio, objeto de estudo deste plano de negcio, a seguinte:
Gatti Transportadora Turstica Ltda.
R. Coaquira 110, Vila Anastcio
CEP:05092-110 So Paulo SP
Tel.: (11) 3831-3977
Fax.: (11) 3833-9859
Esta empresa especializada no transporte de passageiros, oferecendo
servios em nibus, micronibus e vans.
Atualmente atua nos segmentos de fretamento contnuo e eventual. O
fretamento contnuo caracterizado pela prestao de servios de carter contratual
com empresas dos mais diversos ramos de atividades. Neste tipo de atividade a
empresa se responsabiliza pelo transporte de funcionrios para as empresas, pela
Captulo 1 Introduo
13
coleta de clientes nas redondezas de shoppings, entre outras atividades necessrias
a seus clientes.
No caso do fretamento eventual, temos a prestao de servios individuais,
conseqncia de necessidades pontuais de seus clientes. Neste ramo podemos citar
as viagens propostas por escolas ou empresas, o transporte de pessoas para
eventos especficos e a realizao de parcerias com outras empresas na prestao
de servios diversos.
Os servios oferecidos atendem principalmente aos setores de:
Empresas e instituies Escolas e universidades Eventos Turismo Shoppings
O servio oferecido pela empresa compreende desde o projeto at o
transporte do cliente. A etapa de formulao de uma soluo de transporte feita
com base na experincia da empresa, e em trabalho conjunto dos departamentos de
atendimento e trfego.
A empresa apresenta uma estrutura enxuta e pode ser classificada como
sendo de pequeno porte. Conta atualmente com cerca de 100 funcionrios e uma
frota de 82 veculos, entre nibus, micronibus e vans. Seus servios so, em
grande maioria, realizados dentro do estado de So Paulo, mas tambm ocorre em
menor escala a realizao de viagens para cidades de outros estados brasileiros.
O mercado marcadamente competitivo, onde o preo e a escala podem ser
entendidos como fatores de grande importncia para o sucesso operacional de uma
empresa deste ramo. No existem grandes opes para diferenciar o servio
oferecido na etapa oramentria, anterior realizao do mesmo. Grande nmero
de clientes acaba sendo influenciado pelas melhores condies de pagamento,
porm estamos vivendo uma tendncia de valorizao da qualidade do servio,
segurana e confiabilidade.
Como forma de conseguir um diferencial competitivo junto s grandes
organizaes, ou mesmo com os clientes mais esclarecidos, a empresa Gatti optou
por alinhar o seu mtodo de trabalho com normas de qualidade. A empresa
certificada na ISO 9001/2000.
Captulo 1 Introduo
14
Com relao Poltica da Qualidade, podemos dizer que a Gatti est
comprometida com o atendimento e satisfao dos clientes, bem como com a
melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade.
De forma a atender a sua Poltica da Qualidade, a empresa se concentra em
alguns objetivos: melhorar o atendimento dos clientes; aumentar a satisfao dos
clientes; melhorar continuamente os servios, processos e sistema de gesto da
qualidade; envolver e comprometer os colaboradores. Com relao aos valores,
possvel comentar que a empresa dirige as suas aes guiada pelos pilares do
trabalho em equipe, responsabilidade, dedicao, seriedade e cordialidade.
1.2 A motivao
O trabalho desenvolvido teve como fator motivacional a empresa ser de
carter familiar, onde os parentes do autor pertencem diretoria e tm sido
responsveis pelo desenvolvimento dos negcios desde a sua inaugurao.
Na histria da empresa sempre foi marcante a presena de familiares, e o
modo de organizao marcadamente hierarquizada com participao cooperativa
dos colaboradores. O modo de administrao da empresa sempre valorizou a
participao dos funcionrios, buscando o seu envolvimento e comprometimento nas
atividades desenvolvidas.
Neste contexto, o autor tem procurado conhecer um pouco mais das
atividades desempenhadas pela empresa, ao mesmo tempo em que realiza estgio
em outras corporaes. A experincia adquirida com a participao em outras
organizaes de fundamental importncia para uma melhor formao do
engenheiro, ainda mais quando este pretende atuar no segmento administrativo.
Estas experincias permitem ainda que fique claro para o futuro formando o ramo de
atividade que mais lhe interessa.
A oportunidade de desenvolver um trabalho de formatura com o tema voltado
para a atividade desenvolvida pela empresa de sua famlia sempre despertou
interesse ao autor. Mas foi aps o aprendizado sobre planos de negcio e
empreendedorismo que uma idia se concretizou. O desenvolvimento de um
Captulo 1 Introduo
15
trabalho com tamanha importncia poderia ser ainda mais motivante se realizado
sobre um tema com possibilidade de implantao futura.
Neste contexto, o autor passou a estudar com maior profundidade o modelo
de negcio da empresa Gatti, buscando opes de servios alternativos que
poderiam aumentar a participao da empresa no segmento de fretamento.
Desta forma, o tema do trabalho j havia sido definido: desenvolvimento de
um plano de negcio para implantao de servios complementares atividade da
empresa de fretamento Gatti. A participao dos diretores da empresa sempre foi de
extrema importncia para a elucidao de propostas condizentes com a realidade da
organizao. Aps algumas reunies com estes e com o professor orientador, foi
decidido que seria necessrio restringir a proposta a uma alternativa, para tornar
possvel uma anlise mais detalhada e precisa.
1.3 O mtodo de anlise
A metodologia escolhida para o desenvolvimento deste trabalho tem por base
o modelo de planos de negcios. Desta forma, aps a descrio das alternativas de
servios complementares encontradas, e escolha da proposta mais interessante
segundo critrios avaliados pela Matriz de Deciso, a proposta mais interessante
ser analisada segundo as diversas facetas de um plano de negcios.
Num primeiro momento ser apresentado o servio proposto em detalhes,
com descries da operacionalizao do mesmo. necessrio que aps esta seo
fique claro para o leitor qual o servio proposto, seus diferenciais e vantagens
competitivas.
Em seguida ser feita uma anlise de mercado, buscando quantificar o
potencial de mercado, seus pontos fortes, suas fraquezas, com analise da
concorrncia e verificao de possveis barreiras para implantao.
Algumas sees deste trabalho tero por objetivo descrever a maneira pela
qual o novo servio ser adaptado na estrutura de operaes da empresa.
Detalhando as equipes e recursos necessrios para colocar em funcionamento o
novo servio.
Captulo 1 Introduo
16
Uma seo estar dedicada inteiramente para a anlise financeira, onde ser
feita uma projeo dos resultados para verificao da viabilidade do negcio. De
maneira a tornar a anlise mais completa possvel, sero apresentados diversos
indicadores encontrados na literatura para verificao do retorno financeiro.
Ser ainda descrita uma anlise dos riscos inerentes ao projeto, tanto de
carter interno como externo empresa. Faz parte desta anlise verificar o cenrio
econmico e poltico do pas.
Finalmente, teremos sees especializadas em descrever o plano de
implantao e necessidades de investimentos. Cabe ao plano de implantao
apresentar os passos que devero ser seguidos para colocar em funcionamento o
novo negcio da empresa.
1.4 Os captulos subseqentes
A seguir apresentada uma breve descrio dos prximos captulos deste
trabalho:
Referencial Terico tem por objetivo apresentar a reviso bibliogrfica dos
conceitos utilizados na elaborao deste plano de negcio. Os tpicos abordados
sero: sistemas de deciso, anlise de mercado, anlise econmico-financeira, e
anlise dos riscos.
A Empresa apresentar uma descrio mais detalhada da empresa foco
deste trabalho, apresentando seu histrico, clientes, recursos, poltica da qualidade
entre outros.
Descrio do Produto / Servio dever conter uma descrio detalhada do
servio escolhido para anlise neste plano de negcio.
Anlise de Mercado objetiva a caracterizao do mercado alvo para o novo
servio oferecido. Nesta seo feito um estudo das foras de Porter e anlise
SWOT, para entender o posicionamento do projeto.
Operacionalizao e Infraestrutura este captulo apresentar os detalhes
operacionais para o novo servio, explicitando os recursos humanos e materiais
necessrios para colocar em funcionamento o novo negcio.
Captulo 1 Introduo
17
Anlise Econmico-financeira tem por objetivo justificar a viabilidade
financeira do novo servio, a partir de uma projeo do fluxo de caixa para o
horizonte de planejamento do projeto.
Anlise dos Riscos deve esclarecer quais os riscos do projeto, deixando
clara a dimenso de exposio da empresa e investidores.
Plano de Implantao conter o procedimento a ser seguido para implantar
o novo servio na empresa.
Concluses apresenta um resumo da proposta, indica quais devem ser os
prximos passos para a realizao do projeto, e sugere algumas precaues para
garantir o sucesso do mesmo.
Referncias apresenta as referncias utilizadas para elaborao deste
plano de negcio.
Apndice esta seo dedicada para a incluso de materiais
complementares, que no assumem importncia suficiente para compor o texto
principal.
Captulo 2 Referencial Terico
18
Referencial Terico
Captulo 2 Referencial Terico
19
2. Referencial Terico
Esta seo do trabalho tem por objetivo apresentar alguns conceitos tericos
de fundamental importncia para a elaborao do estudo que se prope. Sero
discutidas algumas teorias para a tomada de deciso, anlises de mercado,
econmico-financeira e de riscos.
2.1 Sistemas de Deciso Multicritrios Matriz de Deciso
Quando estiverem definidos os critrios e as alternativas a considerar, pode-
se construir uma matriz de deciso, considerada como a melhor forma para
representar a relao entre critrios e alternativas. Esta matriz, definida para m
alternativas (a1,..., am) e n critrios (g1, ..., gn), apresenta dimenso m X n e os
seus elementos so os desempenhos, valores ou nveis de aceitabilidade de cada
alternativa segundo cada critrio.
Estes valores mono critrio podem ter uma escala natural de medida (por
exemplo, custos) ou uma escala subjetiva (por exemplo, conforto de um carro). Na
matriz de deciso todos devem estar previamente quantificados e normalizados.
Dias; Almeida e Climaco (1996) identificam duas fases nos processos de
apoio deciso: a fase de estruturao e a fase de avaliao. Ainda pode ser
identificada uma terceira etapa: a recomendao dos cursos de ao a serem
seguidos.
Fase de Estruturao: Esta fase trata da formulao do problema e da
identificao dos objetivos. Busca identificar, caracterizar e organizar os fatores
considerados relevantes no processo de apoio deciso. Envolve definir o(s)
objetivo(s) do decisor, identificar as alternativas viveis, estabelecer quais os
critrios que vo intervir no processo de deciso, entre outras etapas que dependem
de cada problema abordado. uma etapa interativa e dinmica, pois fornece uma
linguagem comum aos decisores, o que possibilita a aprendizagem e o debate.
Captulo 2 Referencial Terico
20
Fase de Avaliao: Esta fase pode ser dividida em uma fase de avaliao
parcial das aes (alternativas) segundo cada ponto de vista (critrios) e uma fase
de avaliao global considerando as diversas avaliaes parciais. Para realizar a
avaliao necessrio escolher um dos mtodos disponveis, tradicionalmente
classificados em mtodos para problemas multiatributo e multiobjetivo Os problemas
multiatributo lidam com alternativas discretas; os multiobjetivo consideram um
espao contnuo de alternativas. Os mtodos mais comuns para os problemas
multiatributo tm base nos desenvolvimentos de Borda, onde os vrios critrios so
reduzidos a um critrio sntese, na grande maioria das vezes atravs de uma soma
ponderada. Devido sua aparente simplicidade matemtica gozam de grande
popularidade. Nesta linha destacam-se os mtodos AHP (SAATY, 1980), UTA
(JACQUET-LEGREZE e SISKOS, 1982) e MACBETH (BANA e COSTA &
VANSNICK, 1997). Apesar da suposta simplicidade, estes mtodos encontram
alguma relutncia por parte dos decisores, principalmente pela necessidade de
atribuio de pesos. Por outro lado, existe o problema oposto: uma vez dados os
pesos, o decisor sente-se alijado do processo de deciso, sendo-lhe apresentado
um resultado final do qual julga que no participou. Portanto, necessria uma
grande interatividade. J os problemas multiobjetivo so, via de regra, bem mais
rduos do ponto de vista matemtico, ainda que exijam a presena constante do
decisor. Se a preocupao do analista no for a complexidade matemtica, mas a
impossibilidade de o decisor fornecer informao coerente, deve-se procurar a
interatividade dos problemas multiobjetivo, principalmente se aliados a um software
de grande apelo visual, que permita ao decisor colocar implicitamente suas
preferncias e ir aprendendo ao longo do processo.
Sero apresentados alguns mtodos para soluo de problemas multiatributo,
onde os mtodos mais utilizados so aqueles nos quais as preferncias so
agregadas de maneira aditiva e podem ser classificados como Mtodos de
Agregao por uma Funo de Sntese. Utilizam uma funo V(ai) que atribui a cada
alternativa ai de A um valor; quanto maior este valor, melhor a alternativa (no caso
maximizao). O valor global de cada alternativa pode ser interpretado como um
critrio que sintetiza os desempenhos segundo todos os critrios.
O modelo aditivo, considerado um dos mais simples desta categoria,
apresenta algumas exigncias em termos de independncia entre critrios e
informaes necessrias (coeficientes de ponderao). Este modelo apresenta
Captulo 2 Referencial Terico
21
carter compensatrio, ou seja, o bom desempenho de uma alternativa em um dado
critrio pode ser compensado pelo seu mau desempenho em um outro critrio,
podendo gerar indiferena entre duas alternativas. Dentre os mtodos que
determinam os coeficientes de ponderao, adaptados ao carter compensatrio do
modelo, destacam-se:
2.1.1 Mtodo de Tradeoffs
Este mtodo assume que o tomador de deciso capaz de identificar e
priorizar vrias alternativas discretas para sua avaliao. O decisor igualmente
capaz de estruturar os critrios (responsveis pela avaliao das alternativas) de
uma maneira hierrquica (KEENEY e RAIFFA, 1976), determinando a importncia
atribuda a um critrio em relao a outro, a partir da construo de uma funo
matemtica. Se um determinado critrio for pouco importante diante de outros
critrios, este ter um peso atribudo menor, em comparao aos atribudos aos
demais critrios. Esta importncia relativa de cada critrio representada pelo
conceito de taxa de substituio ou tradeoff.
2.1.2 Mtodo AHP
O mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) (SAATY, 1980) um dos
mtodos mais amplamente utilizados no apoio tomada de deciso. O problema de
deciso decomposto em nveis organizados em uma hierarquia: os objetivos finais
se localizam no topo da hierarquia, depois, os subobjetivos, a seguir, os objetivos
dos decisores e, por fim, os possveis resultados ou cenrios. A atribuio de pesos
aos critrios feita construindo-se uma matriz das importncias de cada critrio e
usando-se a teoria algbrica dos autovalores. Uma modificao deste mtodo
permite tambm resolver o problema de quantificar opinies subjetivas.
Captulo 2 Referencial Terico
22
Morita (1998) destaca a aplicao do AHP em vrias reas, entre as quais o
marketing, a agricultura, as finanas, as decises pessoais e a produo. E
apresenta a seguinte relao de aplicaes para o AHP:
Definio de prioridades ou importncias; Seleo e reduo da quantidade de alternativas; Anlise e deciso sob condies de risco; Alocao de recursos escassos; Planejamento e seqenciamento de atividades; Avaliao de custos e benefcios;
Embora seja mais aplicado em critrios intangveis, o AHP pode ser utilizado
em critrios mensurveis, bastando para isso que se atribuam pesos proporcionais
aos valores de cada uma das alternativas.
Apesar de sua popularidade, o mtodo apresenta duas grandes
desvantagens: complexidade matemtica, j que os algoritmos para determinao
de autovalores so de complexidade no polinomial; no verificao de coerncia
das opinies do decisor, o que pode levar a resultados desprovidos de sentido.
2.1.3 Mtodo UTA
O mtodo UTA (Utilit Additive), desenvolvido por Jacquet-Lagreze e Siskos
(1982), avalia as funes de utilidade aditiva que agregam mltiplos critrios,
utilizando uma ordenao subjetiva das aes e uma avaliao multicritrio das
aes. Uma anlise de ps-otimizao, utilizando programao linear, utilizada
para avaliar o conjunto de funes de utilidade. Ao iniciar o mtodo, o tomador de
deciso deve ordenar por ordem de preferncia um pequeno subconjunto de
alternativas, de forma global, sem as decompor critrio a critrio. Aps a resoluo
de um problema de programao linear, o mtodo determina o conjunto dos
coeficientes de ponderao e a forma das funes gj dos critrios, que melhor
reconstitui a ordenao definida pelos decisores.
Captulo 2 Referencial Terico
23
2.1.4 Mtodo MACBETH
O mtodo MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based
Evaluation Technique), desenvolvido por Bana e Costa & Vansnick (1997) atende a
duas questes essenciais: para cada critrio, determinar uma escala de valores, ou
seja, atribuir notas a cada alternativa. Tendo as notas de cada alternativa relativas
a cada critrio, necessrio agreg-las em uma nota nica atravs de uma soma
ponderada. O problema consiste na atribuio de pesos aos vrios critrios,
respeitando as opinies dos decisores. O software MACBETH, que implementa
computacionalmente o mtodo multicritrio de mesmo nome, pode ser usado para
resolver estas duas questes. Para a primeira delas usado o mdulo SCORES do
programa MACBETH. Este mdulo permite atribuir notas a cada alternativa atravs
de uma comparao par a par. Dadas duas alternativas, o decisor deve dizer qual a
mais atrativa (tem maior nota) e qual o grau desta atratividade em uma escala
semntica que tem correspondncia com uma escala ordinal (0 indiferente, 1
muito fraca, 2 fraca, 3 moderada, 4 forte, 5 muito forte e 6 extrema). O
prprio programa faz a anlise de coerncia cardinal (transitividade) e semntica
(relaes entre as diferenas), sugerindo, em caso de incoerncia, como resolv-la.
Por programao linear sugerida uma escala de notas, e os intervalos em que elas
podem variar sem tornar o problema inconsistente (PPL invivel). ainda facultado
ao decisor ajustar graficamente o valor das notas atribudas, dentro dos intervalos
permitidos. Segundo Bana e Costa & Vansnick (1997) somente aps este ajuste,
com a introduo dos conhecimentos dos especialistas, que fica caracterizada a
construo da escala cardinal de valores. Para a segunda questo apontada
(atribuio de pesos e construo da funo que conduz ao critrio sntese), usado
o mdulo WEIGHTS do programa MACBETH, que atua de maneira semelhante ao
mdulo SCORES.
Ao contrrio do mtodo AHP que compara a importncia dos critrios
diretamente, o MACBETH faz a comparao de forma indireta, considerando
alternativas fictcias que representam cada um dos critrios. A alternativa fictcia ai
representa o critrio j quando apresenta a melhor nota em j e a pior em todos os
outros critrios. ainda introduzida uma alternativa, correspondente a um critrio
artificial, com a pior nota em todos os critrios, com a finalidade de evitar que um
Captulo 2 Referencial Terico
24
critrio real tenha peso nulo. A eventual atribuio de peso zero a um critrio
relevante violaria o axioma da exausto. Atravs da comparao da atratividade das
alternativas so atribudos os pesos aos critrios de forma anloga ao procedimento
realizado no mdulo SCORES.
A principal diferena entre os dois mdulos que, enquanto no SCORES h a
restrio de as notas ocuparem todo o intervalo definido, no WEIGHTS o peso
menor ocupa o valor mais baixo da escala, mas em vez de fixar o valor do maior
peso obriga a que a soma de todos os pesos seja igual unidade.
2.2 Anlise de mercado
Um estudo de mercado tem por objetivo o conhecimento da demanda atual e
de sua provvel evoluo ao longo da vida til de certo projeto (NEVES, 2002).
Assim, para que o estudo de mercado alcance o seu objetivo, necessrio conhecer
o mercado atual e fazer previses para o mercado futuro.
Para conhecer o mercado so utilizadas algumas tcnicas, como: pesquisas
de mercado (aplicao de questionrios mediante entrevistas, e-mails,
correspondncia, etc.), experimentao de mercado e levantamento de informaes
secundrias (em sindicatos, cooperativas, associaes ou outras entidades de
classe).
Um roteiro de perguntas para conhecimento do mercado atual foi proposto
por Neves (1990) e ser apresentado a seguir:
Identificao do produto
1) Definio do Produto
O que o produto? (Classificao do produto nas normas nacionais e internacionais,
nomes tcnicos, etc.)
2) Usos do produto
Para que serve o produto? Quem o consome? Como o utiliza?
3) Caractersticas do produto
Quais as propriedades que o tornam desejvel? Quais as que o tornam menos
atrativos?
4) Componentes do produto
Captulo 2 Referencial Terico
25
De que feito? Quais os coeficientes tcnicos do processo produtivo? Como tm
evoludo esses coeficientes?
5) Tecnologia de fabricao
Quais as tecnologias disponveis para fabric-lo? Quais os detentores da tecnologia
de produo escolhida? Como negoci-la?
6) Forma de apresentao do produto
Tipos de embalagem, forma de apresentao, design e outras caractersticas de
apresentao do produto que possam trazer vantagens competitivas.
Anlise da relao entre empresa e consumidor
1) rea geogrfica atual
Mercado externo, Mercosul, mercado regional, mercado local ou determinado
pblico-alvo.
2) Consumo
Quanto consumido? Como composto o consumo? Como evoluiu no passado o
consumo?
3) Caractersticas socioeconmicas dos consumidores
Nvel de escolaridade, idade, sexo, estrutura de famlia, posse de bens, nvel de
renda e outras variveis associadas aos consumidores (atributos) que possam influir
no nvel de vida de consumo.
4) Comportamento do consumidor
Como este sensvel aos atributos do produto?
So atributos do produto: preo, qualidade, forma de apresentao, propaganda,
confiabilidade de entrega, crdito, garantias, polticas de manuteno e outros
aspectos que constituem a diferena entre produtos.
5) Como distribu-lo?
Quais os canais adequados de distribuio? Seria melhor usar atacadistas j
estabelecidos ou montar sua prpria distribuio?
Anlise da concorrncia
1) Nvel de oferta dos concorrentes
Qual a capacidade atual dos concorrentes? Tm planos de expanso? Qual seu
nvel de utilizao da capacidade instalada?
2) Tecnologia dos concorrentes
Captulo 2 Referencial Terico
26
Desenvolvem tecnologia prpria? So eficientes, isto , produzem a baixo custo?
Seus produtos tm qualidade? So confiveis quanto prazos de entrega? So
inovadores? Tm flexibilidade de produo, isto , modificam seu mix de produtos
com facilidade?
3) Estrutura econmico-financeira dos concorrentes
Esto obtendo lucro? Quais suas margens? Esto endividados? Quais seus ndices
de liquidez, giro dos ativos e outros indicadores retirados dos balanos patrimoniais
e demonstrativo de resultados que permitem caracterizar a estrutura econmico-
financeira dos concorrentes?
4) Recursos humanos
Qual o nvel de satisfao dos empregados dos concorrentes? H ocorrncia de
greves e paralisaes? Investem os concorrentes em treinamentos de pessoal?
Outros aspectos que permitem caracterizar a capacitao dos recursos humanos
dos concorrentes (por exemplo, publicaes, patentes, etc.)
Estrutura de mercado
1) Fatias de mercado dos concorrentes
Qual o faturamento de cada concorrente? Como o mercado est segmentado? H
empresas lderes que ditam os procedimentos do mercado?
2) Formas de competio
o mercado concorrencial (muitas empresas oferecem produtos similares)? A
concorrncia interna ou externa (empresas estrangeiras)? um mercado
oligopolizado (poucas empresas)? H formao de nichos de mercado (concorrncia
diferencial, por exemplo, via qualidade)?
3) Preos praticados
Quais os preos FOB (Free on Board)? Quais os preos CIF (Cost, Insurance and
Freight)? Qual a relevncia dos custos de transportes na formao do preo final?
Quais os impostos embutidos nos preos e como estes variam de acordo com a
rea geogrfica?
Outras informaes relevantes
1) Substitutibilidade do produto
Captulo 2 Referencial Terico
27
Qual o grau de substitutibilidade do produto? Quais os atuais substitutos e como
ocorre a substituio? Quais os substitutos potenciais de longo prazo devido
evoluo tecnolgica?
2) Fornecedores
H exclusividade nas relaes entre produtor e fornecedor? So essas relaes
fortes? Operam integrados? Praticam polticas de Just in Time? Desenvolvem juntos
novos produtos?
3) Governo
Governo como normalizador e regulador (normas, regulamentaes e outros
aspectos que possam afetar o mercado: alquotas de importao, cotas de
importao).
Governo como cliente: normas de licitaes, requisitos para cadastramento de
empresas e exigncias legais.
Deve ser destacado que um estudo de mercado no focalizar todas estas
perguntas, concentrando nas mais importantes de acordo com o produto/servio e
dos interesses da empresa. Para algumas questes pode ser necessrio realizar
algumas adaptaes, de forma a tornar coerente com o caso em questo. Algumas
outras no se aplicaro ou sero irrelevantes.
Para as questes que restarem, alguns caminhos so possveis, tais como:
Consulta literatura: revistas especializadas, bancos de dados, etc. Realizao de surveys: dever ser elaborado um questionrio com as
perguntas relevantes que no puderam ser respondidas atravs de consulta
literatura. Devem ser tomados alguns cuidados especiais com relao ao
plano amostral, mtodo de aplicao e interpretaes dos resultados.
Experimentao em mercado piloto: a partir de lanamento do produto/servio num mercado piloto possvel coletar dados para inferir sobre a
aceitabilidade. Cuidados devem ser tomados para a extrapolao dos
resultados para o mercado alvo, uma vez que caractersticas especficas
podem contaminar o experimento.
Uma vez conhecido o nvel de consumo atual, ou seja, a demanda pelo novo
produto, necessria fazer uma previso de como esta se comportar ao longo do
seu ciclo de vida. Talvez sejam necessrios novos estudos de mercado para que
seja possvel fazer projees do crescimento.
Captulo 2 Referencial Terico
28
Segundo Clemente (2002), o conceito de ciclo de vida dos produtos uma
analogia com os seres vivos, como mostra o quadro a seguir.
Seres Vivos Produtos Vendas Lucro/Prejuzo Fase Embrionria Projeto e testes Inexistente Prejuzo
Nascimento Lanamento Crescente Prejuzo
Crescimento Crescimento
Adoo do produto
Expanso das vendas
Crescentes
Rapidamente crescentes
Prejuzo/Lucro
Lucro
Maturidade Maturidade
Saturao
Crescentes com
tendncia estagnao
Estagnadas
Lucro com
tendncia declinante
Lucro decrescente
Declnio Declnio das vendas Decrescentes Lucro/Prejuzo
Tabela 1 Fases do ciclo de vida de um produto
Na fase de crescimento, onde comea a haver o retorno do capital investido,
temos duas subfases: adoo do novo produto pelos consumidores inovadores ou
lderes, e expanso das vendas, onde os imitadores comeam a comprar o produto
tambm. Na fase de maturidade geralmente surgem os concorrentes e tende a
ganhar importncia o fator preo. Os ofertantes realizam esforos para convencer os
consumidores sobre novos usos e procuram promover modificaes no produto.
Lucro/Prejuzo
Faturamento
Adoo
Expanso
Maturidade
Declnio
Tempo
$
Faturamento
Adoo
Expanso
Maturidade
Declnio
Tempo
$
Lucro/Prejuzo Figura 1 Fases de Vida de um produto / servio (Clemente 2002)
Captulo 2 Referencial Terico
29
Para que seja possvel fazer uma previso do mercado necessrio optar
pela utilizao de alguma tcnica de previso, de acordo com a disponibilidade de
informaes sobre o referido assunto. Entre as mais comumente utilizadas, temos:
Extrapolao de Tendncias, Mtodo das Elasticidades, Modelagem Economtrica,
Mtodo de Sries Temporais, Mtodos Qualitativos, entre outros.
Caso no seja possvel utilizar um mtodo de previso quantitativo, h a
possibilidade de se aplicar um mtodo qualitativo, como o painel de especialistas ou
Tcnica Delphi. Optou-se por descrever o seu conceito desta ltima, por ser uma
tcnica muito utilizada na ausncia de dados.
A Tcnica Delphi baseia-se na consulta de especialistas do ramo de negcios
sobre cujo mercado se querem fazer previses. Deve-se aplicar questionrios aos
mesmos, sendo recomendado manter os especialistas sem interao direta. Em
seguida deve-se tabular os resultados, com o aparecimento de concordncias e
discordncias. A partir de algum critrio, como mdia, desvio padro, moda, ou
outro, possvel classificar as respostas como concordantes ou no. Deve-se ento
aplicar um segundo questionrio, onde se indaga aos discordantes as razes que
fundamentam suas estimativas. O processo reiniciado a partir de mais uma
tabulao dos resultados.
O objetivo atingir uma completa convergncia, que nem sempre possvel.
Assim, na prtica comum a realizao de 3 a 4 interaes. de interesse ressaltar
que este mtodo depende da existncia de experts e de sua disposio para
colaborar.
2.2.1 Foras de Porter
Na dcada de 80, Michael Porter desenvolveu uma proposta de se pensar em
estratgia como posicionamento no ambiente de mercado em relao aos outros
players desse mercado. Esse modelo ficou mundialmente conhecido como As
Cinco Foras de Porter.
O modelo reside na anlise das chamadas cinco foras de mercado -
compradores, fornecedores, concorrentes, substitutos e novos entrantes - para a
Captulo 2 Referencial Terico
30
definio de um posicionamento estratgico bem definido e nas priorizaes das
opes de concorrncia: por custo, diferenciao ou foco.
Para um empreendedor, definir o posicionamento da empresa e sua
estratgia de concorrncia de fundamental importncia, pois estabelece um ponto
de partida slido para o projeto da empresa (no caso, da unidade de negcio). A
seguir esto descritos os fatores que compem esse modelo das cinco foras.
Concorrentes na indstria
Rivalidade entre as empresas
Fornecedores
Poder de negociao dos fornecedores
Novos Entrantes
Ameaa de novos entrantes
Compradores
Poder de negociao dos compradores
Substitutos
Ameaas de produtos ou servios substitutos
Figura 2 As cinco foras de Porter. (extrado de Zanella 2003)
Concorrentes
A disputa entre empresas concorrentes em um mesmo mercado
praticamente inevitvel, no existem, hoje, registros de mercados onde o monoplio
reina absoluto e aceito com passividade. Essa concorrncia traz inmeros
aspectos positivos para o consumidor final, como inovao tecnolgica, produtos e
servios de melhor qualidade, diferenciao em atendimento, entre inmeros outros
Captulo 2 Referencial Terico
31
aspectos que as empresas investem para atingir maiores nveis de participao no
mercado e alcanar lucros e receitas maiores.
Porter (1986) defende que para as empresas participantes, a concorrncia
pode ser benfica ou malfica, ele cita como exemplo de benefcio batalhas
publicitrias capazes de expandir a demanda e/ou aumentar o nvel de diferenciao
do mercado. Por outro lado, a concorrncia por preos, praticamente inevitvel em
mercados maduros, resultar na reduo da receita da indstria prejudicando todas
as empresas concorrentes.
Por todos esses fatores importante analisar as caractersticas da
concorrncia em uma indstria e se preparar para os seus efeitos.
Compradores
A fora dos compradores reside basicamente no poder de negociao de
preos. Apesar da existncia da teoria do ganha-ganha (onde comprador e
fornecedor trabalham juntos para conseguir um resultado melhor em conjunto) o que
acontece, infelizmente, uma disputa entre esses dois players, cada um tentando se
beneficiar ao mximo da situao.
E como tudo no mercado, o poder de negociao de um comprador
dinmico e varia conforme as circunstncias onde a indstria se encontra.
Novos Entrantes
A entrada de novas empresas para o mercado representa o aumento na
capacidade produtiva e um aumento na oferta do produto/servio, o que resulta em
uma maior competio. Estas novas empresas so, portanto, indesejveis.
Para impedir a entrada dessas novas empresas os atuais concorrentes de um
mercado contam com dois artifcios: as barreiras de entrada (que so as dificuldades
para se comear a atuar em um mercado, como por exemplo: altos investimentos
iniciais, domnio de novas tecnologias, patentes em vigor, etc.) e a retaliao (que
so aes dos competidores como campanhas publicitrias, reduo de preos,
bloqueio de canais de distribuio, etc.).
Alm das barreiras de entrada, outro artifcio utilizado pelos concorrentes
atuais a retaliao. importante para a empresa entrante avaliar quais as
perspectivas dessas reaes e qual sua intensidade, pois estas podem arruinar toda
a estratgia e levar a nova empresa falncia.
Captulo 2 Referencial Terico
32
Produtos Substitutos
Produtos ou servios substitutos so novos produtos ou servios que por
algum tipo de inovao (tecnolgica, de utilidade, etc.) substituem os atuais. Esses
produtos exercem enorme presso na reduo do potencial de lucro gerado por uma
indstria e quanto melhor for a relao preo-desempenho maior ser essa presso.
Para um empreendedor preciso entender quais os possveis produtos e
servios substitutos aos que ele pretende comercializar e quais so as ameaas
reais que esses novos produtos e servios oferecem, podendo at transformar as
ameaas em novas oportunidades de negcio para alavancar suas operaes e
firmar sua posio no mercado.
Fornecedores A ltima fora atuante que compe as cinco foras de Porter representada
pelos fornecedores. Sua atuao se traduz pelo poder de elevar os preos ou
reduzir a qualidade do seu produto/servio. Da mesma forma que os compradores,
esse poder varia de acordo com as circunstncias em que a indstria se encontra.
2.2.2 Anlise SWOT
Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da
Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadmicos e
profissionais da rea de estratgia, a Anlise SWOT estuda a competitividade da
empresa segundo quatro variveis: foras (strengths), fraquezas (weaknesses),
oportunidades (opportunities) e ameaas (threats).
A metodologia da Anlise SWOT se baseia inicialmente nos chamados
Fatores Crticos de Sucesso (FCS), que so os fatores chaves decisivos nos quais
se a empresa obtiver bons desempenhos ser certamente bem sucedida.
A partir deste ponto ento possvel fazer um levantamento das foras e
fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaas do ambiente e do grau de
adequao entre elas. Quando os pontos fortes de uma organizao esto de
Captulo 2 Referencial Terico
33
acordo com os Fatores Crticos de Sucesso para satisfazer as oportunidades de
mercado, a empresa ser competitiva no longo prazo.
Aps o levantamento dos FCS o empreendedor dever levantar as
informaes necessrias para a matriz SWOT. A seguir apresentado o esquema
dessa matriz com o detalhamento de cada um de seus componentes.
Figura 3 - A matriz SWOT. (extrado de Zanella 2003)
Com relao aos eixos da matriz, podemos fazer os algumas explicaes
como segue:
Eixo Externo / Interno
Este eixo classifica se o aspecto em questo interno ou externo empresa.
Por exemplo: Alta qualificao dos funcionrios e Velocidade de produo baixa
seriam aspectos internos empresa, j Poltica de incentivos fiscais desfavorvel
seria claramente um aspecto externo empresa.
Eixo Positivo / Negativo
Este eixo identifica se o aspecto positivo ou negativo para a empresa. No
exemplo Alta qualificao dos funcionrios seria um aspecto positivo e Velocidade
Captulo 2 Referencial Terico
34
de produo baixa e Poltica de incentivos fiscais desfavorvel seriam,
obviamente, aspectos negativos.
Agora j possvel detalhar cada quadrante da matriz:
Foras (Interno e Positivo)
Aqui ficam descritos os diferenciais da empresa, atividades e caractersticas
que apresentam um resultado melhor do que os concorrentes. No exemplo uma das
foras da empresa seria a Alta qualificao dos funcionrios
Fraquezas (Interno e Negativo)
o oposto do item anterior, so os aspectos no qual a empresa fraca e
seus concorrentes se sobressaem e apresentam melhor desempenho e resultado.
No exemplo a Velocidade de produo baixa seria uma das fraquezas da empresa.
Oportunidades (Externo e Positivo)
So os aspectos externos empresa, sobre os quais ela no tem controle,
mas que favorecem o seu posicionamento e estratgia. Por exemplo, o
empreendedor que decida produzir exportar bananas aqui do Brasil poder citar o
aspecto Clima Tropical como uma oportunidade.
Ameaas (Externo e Negativo)
o oposto do item anterior, so aqueles aspectos que esto fora do controle
da empresa e que ameaam o seu posicionamento e estratgia. No exemplo dado
anteriormente o aspecto Poltica de incentivos fiscais desfavorvel pode ser
apresentado como uma ameaa para a empresa.
Vale dizer aqui que nada nessa anlise esttico, e facilmente o que era uma
fora pode se tornar uma fraqueza ou vice-versa.
2.3 Anlise Econmico Financeira
A anlise econmica de um investimento tem por objetivo verificar se o fluxo
de caixa de benefcios futuros proporcionados pelo investimento em questo
(mensurados em valores monetrios de hoje), suficiente para cobrir a melhor
Captulo 2 Referencial Terico
35
alternativa j existente para o capital. necessrio considerar um adicional
correspondente ao risco do negcio.
Para que seja possvel realizar uma anlise econmica financeira, alguns
conceitos devem estar claros, tais como:
Custo de Oportunidade: se refere diferena de ganhos entre o projeto
escolhido e outro projeto que deixou de ser realizado. Deve ser lembrado que este
conceito no leva em considerao o nvel de risco envolvido.
Horizonte de Planejamento (HP): indica o tempo durante o qual se espera
receber ganhos lquidos proporcionados pelo investimento. O horizonte de
planejamento depende da natureza dos projetos de investimento, bem como de
fatores relacionados s caractersticas da empresa. De maneira geral, o horizonte de
planejamento ser tanto mais curto quanto menor for a vida til dos ativos fixos
envolvidos e quanto menor for a capacidade financeira da empresa.
Fluxo de Caixa: uma forma de confrontar os investimentos com as
expectativas de ganhos decorrentes desses investimentos. Deve-se atentar para as
estimativas de investimentos, receitas, custos operacionais e administrativos
associados a estas receitas. A qualidade das estimativas depende de: previso de
vendas, oramento de capital, planejamento de produo, oramento de produo,
estimativa de capital de giro, de horizonte de planejamento e do valor residual do
projeto. De acordo com Hirschfeld (2000, p.21), podemos definir fluxo de caixa como
a apreciao das contribuies monetrias (entradas e sadas de dinheiro) ao longo
do tempo a uma caixa simblica j constituda. Pode ser representado de forma
analtica ou grfica..
Depreciao: corresponde parcela terica do desgaste dos equipamentos
na fabricao do produto. Porm, embora este valor represente um custo de
produo, no se materializa em desembolso (sada de caixa), devendo ser
acumulado num fundo denominado Fundo de Depreciao. Deve ser considerada
alm do desgaste fsico, a obsolescncia tecnolgica. importante ser considerado
para o clculo do Imposto de Renda.
Taxa de Mnima Atratividade (TMA): representa o custo de oportunidade do
capital para a empresa. Costuma-se utilizar como custo de oportunidade a taxa de
juros, pois esta se refere aproximadamente remunerao do capital que pode ser
obtida atravs da aplicao do capital num fundo de renda fixa. O horizonte de
Captulo 2 Referencial Terico
36
planejamento influencia diretamente este fator, dado as oscilaes do mercado
financeiro no curto prazo. Outro ponto que deve ser comentado se refere
capacidade da empresa se auto financiar, pois medida que a empresa necessita
de mais capital de terceiros, h um aumento de sua taxa de mnima atratividade.
Podemos entender a TMA como a taxa mnima que serve como parmetro de
aceitao de um determinado projeto (KASSAI et al., 2000).
A seguir so apresentados alguns indicadores importantes para analisar a
viabilidade financeira do projeto (CLEMENTE, 2002).
2.3.1 Valor Presente Lquido (VPL)
Diferena entre o valor investido e o valor dos benefcios esperados,
descontados para a data inicial, usando-se como taxa de desconto a Taxa de
Mnima Atratividade. Representa assim, o excesso de ganho que o projeto
apresenta, sobre a melhor oportunidade de investimento disponvel para aplicao
do capital. Para Hirschfeld (2000, p.105), a somatria (sic) algbrica de todos os
valores envolvidos nos n perodos considerados, reduzidos ao instante considerado
inicial ou instante zero e sendo i a taxa de juros comparativa, se chama valor
presente lquido.
n
VPLj = Ft . (1 + i) -t0
Equao 1 - Clculo do VPL. [adaptado de HIRSCHFELD (2000, p.105)]
onde:
VPLj = valor presente lquido do fluxo de caixa da alternativa j.
n = nmero de perodos.
t = perodo envolvido em cada elemento da srie (t varia de 0 a n).
Captulo 2 Referencial Terico
37
Ft = cada um dos diversos valores envolvidos no fluxo de caixa e que ocorrem em
t.
i = taxa mnima de atratividade.
2.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)
Existem diversas interpretaes para a TIR, utilizando a definio matemtica,
temos que a taxa que torna nulo o Valor Presente Lquido de um fluxo de caixa.
Para termos um projeto vivel, necessrio que a TIR seja maior que a TMA. Desta
forma, a Taxa Interna de Retorno pode ser entendida como a potencialidade do
projeto de gerar retornos. Para Hirschfeld (2000, p.246), a taxa de retorno ocorre
quando o somatrio das receitas, isto , benefcios, se torna (sic) exatamente igual
ao somatrio dos dispndios, ou seja, dos custos. A frmula apresentada por
Kassai et al. (2000, p.66) para clculo da TIR a seguinte:
0=FC0/(1+TIR)0 + FC1/(1+TIR)1 + FC2/(1+TIR)2 + ....... + FCn/(1+TIR)n
Equao 2 - Clculo da TIR [adaptado de KASSAI et al. (2000, p.66)]
onde:
n = nmero de perodos
FC = Fluxo de Caixa Esperado (positivo ou negativo)
2.3.3 Valor Presente Lquido Anualizado (VPLA)
Conhecido como Valor Anual Uniforme Equivalente (VAUE), tambm indica a
viabilidade do projeto. O procedimento para o clculo do VPLA consiste em obter o
VPL do fluxo de caixa original e transform-lo em outro fluxo de caixa equivalente,
com caractersticas de uma srie uniforme. O projeto considerado atrativo se o
investidor considerar o VPLA suficiente para cobrir o lucro mdio desejado por
Captulo 2 Referencial Terico
38
perodo mais a parcela de prmio pelo risco. Hirschfeld (2000, p.153) afirma: ao ser
fornecida uma taxa mnima de atratividade, pode-se transformar tais contribuies
de valores diferentes em valores uniformes iguais, formando, portanto, uma srie
uniforme equivalente que muito auxiliar na anlise de alternativas econmicas.
2.3.4 ndice Benefcio/Custo (IBC)
Indica quanto se ganha por unidade de capital investido. Pode ser entendido
como um indicador de rentabilidade, considerando que os recursos liberados ao
longo da vida do projeto so reinvestidos taxa de mnima atratividade. O seu
clculo feito mediante a diviso do valor presente do fluxo esperado de benefcios
pelo valor presente do fluxo esperado de investimentos. O critrio comumente
utilizado para aceitar um projeto pela utilizao deste indicador IBC > 1. Embora
possa ser aplicado em qualquer anlise econmica, o mtodo utilizado em maior
escala em projetos governamentais (HIRSCHFELD, 2000).
2.3.5 Perodo de Recuperao do Investimento (PRI)
Tambm conhecido como Payback, indica o tempo necessrio para recuperar
os investimentos realizados. Para calcular o PRI deve-se acumular perodo a
perodo o valor presente de cada benefcio, at que a soma se iguale ao valor do
investimento inicial. um bom indicador para medir o nvel de risco de um projeto,
dado que o afastamento o tempo das receitas e custos implicam num aumento de
incertezas. Sua fragilidade no considerar o que acontece aps o perodo de
recuperao, penalizando projetos que apresentam receitas crescentes ao longo do
tempo. Hirschfeld (2000, p.311) assim o define o nmero de perodos do fluxo de
caixa em questo nos quais o somatrio dos benefcios se iguala ao somatrio dos
custos. J para Kassai et al. (2000, p.84), o payback o perodo em que os valores
dos investimentos (fluxos negativos) se anulam com os respectivos valores de caixa
(fluxos positivos).
Captulo 2 Referencial Terico
39
Os indicadores citados, no entanto, devem ser analisados com maior ateno
quando se trata de uma comparao entre possveis projetos de investimento. Para
um mesmo horizonte de planejamento, o VPL e VPLA sempre indicam o projeto
mais lucrativo, mas no se pode dizer o mesmo de TIR e IBC. Estes ltimos no
levam em considerao o capital flutuante (diferena entre o investimento
necessrio e o capital disponvel para investimento). De forma a eliminar este fator
adverso, deve-se considerar a aplicao do capital flutuante na taxa de mnima
atratividade.
2.3.6 Anlise de Sensibilidade
Neste ponto, deve ser comentado o mtodo conhecido como Anlise de
Sensibilidade (CLEMENTE, 2002), utilizado para analisar a incerteza e falta de
controle da forma como eventos iro influenciar o projeto no futuro. A sua
necessidade decorre do fato de certos eventos futuros poderem ser previstos, porm
no suas intensidades e momentos de atuao.
Esta tcnica prope que os parmetros de entrada devam ser variados, um
de cada vez, verificando os possveis resultados no projeto. Desta forma, tomada
uma srie de resultados possveis em funo dos valores dos parmetros do
problema. Exemplos de parmetros que podem ser variados so: taxa de mnima
atratividade, investimentos necessrios, benefcios lquidos projetados, horizonte de
planejamento, etc.
Para a resoluo do problema ideal conhecer as probabilidades com que
ocorrero os possveis valores dos parmetros de entrada. Pois desta forma ser
possvel verificar a probabilidade de sucesso de cada um dos projetos para as
possveis situaes.
Um exemplo de aplicao da anlise de sensibilidade para dois projetos
concorrentes, prev verificar a TMA na qual os dois projetos resultem em VPL iguais.
Para encontrarmos este valor necessrio variar a taxa de mnima atratividade,
calculando o valor presente lquido de cada projeto nos casos propostos. Ao plotar
estes resultados num grfico VPL x TMA encontramos o Ponto de Fischer. Esta
Captulo 2 Referencial Terico
40
tcnica normalmente utilizada quando comparamos dois projetos de montantes de
investimentos diferentes, e consideramos que o projeto de menor investimento teria
o capital flutuante aplicado TMA.
2.4 Anlise dos Riscos
Convm iniciar esta seo de anlise de riscos fazendo uma citao: a
parcela inesperada da taxa de retorno, aquela que decorre de surpresas, o risco
autntico de qualquer investimento. Afinal de contas, se j tivssemos conseguido o
que espervamos, no poderia haver qualquer risco ou incerteza. (ROSS,
WESTERFIELD E JAFFE, 1995)
Os riscos podem ser divididos segundo a sua natureza em:
Risco Sistemtico: natureza global, referente ao risco que afeta as empresas
em geral. So exemplos deste tipo de incerteza: taxas de juros, inflao, cotaes
de moedas, etc.
Risco Especfico (no-sistemtico): natureza restrita, referente ao tipo de risco
que afeta especificamente uma empresa ou um pequeno grupo de empresas. So
de risco especfico: crescimento do mercado consumidor de algum produto ou
servio, inveno de uma nova tecnologia, acidente natural em algum parque
industrial, etc.
De forma a minimizar um perigo potencial ou decidir por aceit-lo, mediante a
utilizao de instrumentos apropriados, necessrio realizar a Gesto de Riscos.
Esta operao pode ser realizada tanto para riscos operacionais como para riscos
financeiros.
Segundo Hoji (2004), os riscos de natureza operacional so basicamente
inerentes s atividades de operaes, e podem ser causados por catstrofes,
fraudes, falha humana, produtos e servios, legislao, etc., ou at por problemas de
imagem. Alguns exemplos de riscos operacionais so: perda de material,
responsabilidade civil, assistncia tcnica, perda de mercado, gesto ineficaz, etc.
Captulo 2 Referencial Terico
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Estes riscos podem ser evitados ou minimizados pela contratao de seguros, na
maioria dos casos.
Os riscos financeiros (incluindo os riscos econmicos) so aqueles que
podem impactar nos ativos e passivos da empresa, bem como nos preos futuros de
seus produtos ou servios. Alguns exemplos de riscos desta natureza so: aumento
do preo da matria-prima, reduo forada do preo de venda, alteraes das
taxas de cmbio e juros, etc.
Uma maneira de tornar um pouco mais tangvel a anlise dos riscos fazer a
simulao de cenrios econmicos. Esta tcnica consiste em descrever possveis
situaes futuras pelas quais o projeto pode passar, sendo necessrio apontar os
valores para os parmetros de entrada, tais como: projeo de vendas, taxa de
mnima atratividade, investimentos necessrios, incidentes, etc.
Segundo Duncan (2002) a Anlise de Riscos composta por 4 etapas:
identificao dos riscos, quantificao dos riscos, desenvolvimento de respostas aos
riscos e controle das respostas aos riscos.
2.4.1 Identificao dos Riscos
A primeira tarefa na Anlise de Riscos de um projeto identificar quais so
esses riscos. Porm necessrio lembrar que os riscos podem ser tanto internos
(controlveis pela equipe de projeto) quanto externos (incontrolveis). Visando a
identificao dos riscos preciso:
Conhecer bem a natureza do resultado esperado do projeto: Ser algo inovador ou comprovadamente seguro?
Conhecer as fontes de informaes utilizadas no projeto:So confiveis e atualizadas? O quo detalhadas so essas fontes? Elas so substituveis?
Qual o custo delas?
Coletar uma srie histrica de informaes:Arquivos, banco de dados, declaraes e experincia da equipe em alguma situao semelhante no
passado.
Captulo 2 Referencial Terico
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Em seguida utilizando tcnicas como check-list, fluxogramas e entrevistas os
projetistas devem alcanar os seguintes resultados:
Fontes de risco
Descrever claramente quais so, qual a probabilidade de ocorrncia, quais as
possveis conseqncias, freqncia, etc.
Eventos de risco potencial
O mesmo que o item anterior, porm aplicvel s ocorrncias discretas, como
terremotos, surgimento de uma tecnologia revolucionria, aes do governo, etc.
Sintomas dos Riscos
Quais sinais que podem ser percebidos antes que o evento ocorra?
Entradas para outras atividades
Confirmados os riscos, pode ser que seja necessrio definir um novo rumo ou
estudo no previsto inicialmente.
2.4.2 Quantificao dos Riscos
Para saber quo tolervel o risco, ou se ele pode arruinar o projeto
preciso quantific-lo. E esta avaliao depende de trs fatores: o perfil do
empreendedor, perfil do investidor, estimativas de custo e prazo.
Portanto preciso saber quais riscos o investidor e o empreendedor esto
dispostos a assumir, quanto ser investido no projeto, quando estes investimentos
sero feitos e quais as previses de retorno (tanto da quantidade como de prazo).
Para esta anlise fundamental a utilizao de ferramentas estatsticas
adequadas natureza do projeto. No cabe aqui discutir ou listar quais ferramentas
so certas para quais tipos de projetos dado que as possibilidades so quase
infinitas.
Como resultado deste processo a equipe deve dividir os riscos em 2 grupos:
Oportunidades a perseguir e ameaas a combater Oportunidades a ignorar e ameaas a aceitar
Captulo 2 Referencial Terico
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Em seguida a equipe dever se preparar para assumir uma postura ativa
frente ao primeiro grupo (que ser composto pelos eventos mais significativos) e
uma postura passiva frente ao segundo grupo (que ser composto por eventos no-
significativos).
2.4.3 Desenvolvimento de Respostas aos Riscos
A terceira etapa do estudo da Anlise de Riscos do projeto o
desenvolvimento de respostas antecipadas aos provveis eventos identificados e
classificados na etapa anterior, a fim de evitar ou corrigir os efeitos de um evento,
caso este seja uma ameaa, ou de aproveitar o mximo dos resultados do evento,
caso este seja uma oportunidade.
Duncan (2002) sugere algumas ferramentas e mtodos de anlises para
desenvolver as respostas aos riscos identificados:
Compras, Terceirizao
Uma das formas de diminuir o risco do projeto terceirizando uma ou mais
etapas do mesmo. A partir do momento em que outra empresa fica responsvel por
uma atividade, diminuem-se os custos fixos do projeto e conseqentemente diminui
a quantidade de capital inicial necessrio. Porm aumentam-se os riscos de no
cumprimento dos prazos, uma vez que algumas atividades esto fora do alcance do
controle da empresa contratante.
Planos de Contingncia
Seqncias de aes a serem adotadas caso o evento ocorra.
Estratgias alternativas
Outra forma de se defender dos riscos adotando uma estratgia diferente
daquela escolhida inicialmente. Por exemplo, se a estratgia era competir com um
produto de alta qualidade e preo mais alto do que a mdia e repentinamente surge
uma nova marca que assume o lugar que o empreendedor havia escolhido no
mercado, ele pode alterar a estratgia e comear a competir por preo, reduzindo
em alguns nveis a qualidade do produto original.
Seguros
Captulo 2 Referencial Terico
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Outra forma de se prevenir contra eventos no desejados a contratao de
um seguro que assume os riscos pela empresa em troca de uma taxa anual
previamente determinada
Como resultado deste processo a equipe de projeto dever elaborar
documentos escritos sobre o plano de gerenciamento de riscos: Quem so os
responsveis?, Como devem agir?, Em que momento?, Quais so os gastos
financeiros das respostas?, etc.
Neste momento tambm devem ser sugeridos novos rumos para o
desenvolvimento de outros estudos, anlises e estratgias.
2.4.4 Controle de Resposta aos Riscos
A ltima etapa da Anlise de Riscos o controle de resposta aos riscos, ou
seja, a execuo de tudo aquilo que foi planejado na etapa anterior.
Obviamente, para execuo das respostas necessrio antes que os eventos
ocorram, assim sendo observa-se que esta etapa ocorre em perodos turbulentos
para a empresa onde ela dever agir com rapidez para obter os resultados
desejados.
Existem duas formas de aplicar o controle de respostas, a primeira
contornando os riscos no previstos, ou seja, imediatamente aps a ocorrncia do
evento preciso definir um plano e execut-lo. A segunda alternativa aos riscos no
previstos retornar s etapas anteriores e repetir o processo novamente.
Os resultados esperados so um plano de ao corretiva ao evento e a
atualizao dos planos documentados de gerenciamento de riscos.
A anlise dos riscos pode ser entendida como um instrumento complementar
a anlise de sensibilidade, j comentada anteriormente em anlise econmico-
financeira. A diferena decorre do fato da anlise de riscos estar mais focada no
mercado, onde h uma tentativa de prever os possveis cenrios futuros.
Captulo 3 A Empresa
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A Empresa
Captulo 3 A Empresa
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3. A Empresa
Este captulo procura fazer uma apresentao da empresa Gatti, contando um
pouco de sua histria, e caracterizando o seu perfil de atuao. Alguns dos temas
que so abordados referem-se ao modo como a empresa dirige os seus negcios,
tais como: misso, viso, objetivos, valores e poltica de qualidade, sendo este
ltimo um dos pilares de desenvolvimento da empresa. apresentada ainda uma
descrio das atividades juntamente com a estrutura organizacional, tanto no que se
refere aos recursos humanos e materiais, no caso a frota.
3.1 Histrico
No incio do sculo XX, durante o movimento migratrio de estrangeiros
europeus para o Brasil, um jovem italiano de nome Luiz Gatti resolveu se arriscar e
tentar uma nova vida. Ao chegar, comeou a trabalhar como motorista de caminho
transportador de carvo. Esta atividade era realizada na cidade de So Paulo, mais
especificamente no bairro Gato Preto.
Durante os seus deslocamentos, percebeu que havia muitos operrios
urbanos carentes de meio de transporte. E foi neste instante que realizou a
possibilidade de se iniciar um novo negcio.
Optou por comprar um nibus urbano, o qual conduzia com a companhia de
sua esposa Carmen Naposa Gatti, que realizava a funo de cobradora. Nesta
poca, no era difundido o conceito de transporte coletivo dentro das cidades, e foi
possvel aproveitar deste potencial para desenvolver um novo negcio.
Com o passar do tempo, foram fundadas empresas que atendiam ao mercado
de passageiros de nibus urbanos. Algumas das companhias que fazem parte desta
histria so: Vila Hamburguesa, Gato Branco, Santa Madalena, Gato Preto, entre
outras. Algumas delas ainda em atuao nos dias de hoje, mas no
necessariamente sobre a mesma direo.
Captulo 3 A Empresa
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Na dcada de 60, um novo ramo de atividade passou a ser explorado por esta
famlia, que neste momento j havia aumentado e contava com a fora de novos
jovens para a conduo dos negcios. Desta vez, o ramo de turismo passou a
representar um potencial de desenvolvimento. Foi inaugurada a empresa Gatti
Turstica Ltda., a qual atuava nos segmentos agncia de viagens, receptivos e
turismo.
Com o tempo, o ramo de turismo foi desenvolvendo em paralelo com o
transporte urbano, e a empresa passou a oferecer servios de fretamento com a
Gatti Transportadora Ltda. Por volta dos anos 90 houve uma reestruturao na
empresa, e o setor de fretamento passou a ser operado pela empresa Gatti
Transportadora Turstica Ltda. objeto de estudo deste plano de negcio.
3.2 Misso e Viso De forma a registrar o compromisso da empresa de forma clara e objetiva com os seus clientes, colaboradores e diretores, foi desenvolvida uma misso:
Oferecer solues de transporte de pessoas aos nossos clientes.
A partir desta misso, a empresa pode determinar a sua viso do negcio,
que pode ser resumida em alguns tpicos complementares excelncia da
qualidade, ponto primordial para a empresa. Estes tpicos so os seguintes:
Estar entre as melhores empresas do seu setor Fixar a marca e o nome Gatti Buscar novos segmentos de mercado e as melhores solues
3.3 Poltica da Qualidade, Objetivos e Valores
Neste item vale a pena salientar que a empresa certificada na ISO
9001/2000. O processo de certificao comeou no ano 1998, quando a alta
Captulo 3 A Empresa
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diretoria percebeu a importncia de otimizar e racionalizar o processo de trabalho na
empresa. Desde ento, passou a investir em transporte com alta qualidade e maior
satisfao dos clientes.
Em dezembro de 2000 a empresa foi certificada na ISO 9002/94 pelo
organismo certificador SGS. A partir de abril de 2002 a Gatti iniciou o processo de
transio do Sistema da Gesto da Qualidade para a verso ISO 9001/2000, sendo
certificada no ano de 2003.
Com relao Poltica da Qualidade, podemos dizer que a Gatti est
comprometida com o atendimento e satisfao dos clientes, bem como com a
melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade.
De forma a atender a sua Poltica da Qualidade, a empresa se baseia nos
seguintes objetivos:
Melhorar o atendimento dos clientes Aumentar a satisfao dos clientes Melhorar continuamente os servios, processos e sistema de gesto da
qualidade
Envolver e comprometer os colaboradores Com relao aos valores, possvel comentar que a empresa dirige as suas
aes guiada pelos seguintes pilares: trabalho em equipe, responsabilidade,
dedicao, seriedade e cordialidade.
3.4 Responsabilidade Social
O objetivo desta seo apresentar algumas atividades desenvolvidas pela
empresa que demonstram a sua preocupao com o desenvolvimento de projetos
de responsabilidade social. Preocupao constante na vida de representantes da
diretoria, o envolvimento em projetos sociais foi transferido para o ambiente
corporativo e disseminado para os demais colaboradores da empresa.
Desde a reestruturao nos anos 90, quando formou-se uma nova equipe de
trabalho juntamente com a diretoria, a participao em trabalhos e doaes
passaram a fazer parte da rotina da empresa. A seguir so descritas algumas
iniciativas neste sentido.
Captulo 3 A Empresa
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nibus de apoio comunidade uma forma encontrada pela empresa para
garantir a sua ajuda e reservar uma parcela de seus recursos para o apoio social
representada pelo nibus de apoio comunidade. Este projeto tem por objetivo
reservar um veculo (passvel de expanso de acordo com realidade da empresa)
para a realizao de transporte de pessoas carentes.
Ao Solidria contra o Cncer Infantil (ASCCI) outra iniciativa da empresa
est associada preocupao com crianas carentes que desenvolveram o cncer.
A contribuio da empresa feita na forma de doao de leite em p para a
alimentao dos doentes, que coletado a partir de campanha interna com a
contribuio dos colaboradores. A campanha feita uma vez ao ano, durante os
meses de agosto a outubro, finalizando com uma festa no dia da criana num buffet
infantil onde a empresa realiza o transporte das crianas at o local.
Mc Dia Feliz uma outra participao da empresa em projetos sociais
representada pelo apoio dado ao projeto Mc Dia Feliz da rede de restaurantes fast
food McDonalds, onde a empresa ajuda na venda de tickets. A idia desta iniciativa
contribuir para uma maior abrangncia do projeto, garantindo uma maior
contribuio para as doaes ao Instituto apoiado.
De maneira complementar, importante frisar que a empresa mantm uma
preocupao na manuteno dos seus veculos, realizando um rgido controle e
regulagens peridicas para reduzir ao mximo a liberao de gases poluentes para
a atmosfera. Novos projetos esto sendo desenvolvidos para melhorar a qualidade
de vida dos funcionrios, reduzir os insumos descartados e aumentar a parcela de
material reciclado.
3.5 Descrio das atividades
A Gatti Transportadora Turstica Ltda. uma empresa de fretamento
especializada em transporte de passageiros, executando servios em nibus,
micronibus e vans.
Captulo 3 A Empresa
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Atualmente, ela atua nos segmentos de fretamento contnuo e eventual. O
fretamento contnuo caracterizado pela prestao de servios de carter contratual
com empresas dos mais diversos ramos de atividades. Neste tipo de atividade a
empresa se responsabiliza pelo transporte de funcionrios para as empresas, pela
coleta de clientes nas redondezas de shoppings, entre outras atividades necessrias
a seus clientes.
No caso do fretamento eventual, temos a prestao de servios individuais
isolados, conseqncia de necessidades pontuais de seus clientes. Neste ramo
podemos citar as viagens propostas por escolas ou empresas, o transporte de
pessoas para eventos especficos e a realizao de parcerias com outras empresas
na prestao de servios diversos.
Os principais clientes da empresa so apresentados na tabela a seguir, de
acordo com o setor a que pertencem:
Setor de atuao Clientes
Shoppings Ptio Higienpolis, Vila Lobos, Morumbi, Jardim Sul
Fbricas Gessy Lever, Siemens, Sab, Meheje, PepsiCo
Instituies Financeiras Banco Ita, Unibanco
Escolas Rio Branco, Vera Cruz, Miguel de Cervantes, Santa Cruz, Escola da Vila, entre outros.
Universidades Universidade Rio Branco
Tabela 2 Relao dos principais clientes por setor de atuao.
O servio oferecido pela empresa pode ser entendido como desde o projeto
para soluo do problema de transporte do cliente at a prestao do servio em si.
A etapa de formulao de uma soluo de transporte feita com base na
experincia da empresa, num trabalho conjunto dos departamentos de atendimento
e trfego.
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