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Sérgio Alfredo Macore
A Competitividade como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial. Caso da
Empresa Coca-Cola Sabco – Cidade de Nampula, 2012 - 2015
Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilidade em Gestão Financeira
Universidade Pedagógica
Nampula
2016
Sérgio Alfredo Macore
A Competitividade como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial. Caso da
Empresa Coca-Cola Sabco – Cidade de Nampula, 2012 – 2015
Monografia Cientifica apresentada ao
Departamento de Contabilidade e Gestão,
Delegação de Nampula, para obtenção do Grau
Académico de Licenciatura Gestão de Empresas
com Habilidade em Gestão Financeira
Supervisor: dr. Domingos Saimone Nacohi
Universidade Pedagógica
Nampula
2016
i
INDICE
Lista de Tabelas ........................................................................................................................ VI
Declaração ...............................................................................................................................VII
Dedicatória............................................................................................................................. VIII
Agradecimentos ........................................................................................................................ IX
Resumo ...................................................................................................................................... X
CAPITULO 1: INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1
1.1.Objectivo Geral..................................................................................................................... 2
1.1.1.Objectivos Específicos....................................................................................................... 2
1.2.Justificativa ........................................................................................................................... 2
1.3.Definição do Problema ......................................................................................................... 2
1.4.Hipótese de Estudo ............................................................................................................... 3
1.5.Delimitação do Estudo.......................................................................................................... 4
1.6. Estrutura do Trabalho. ......................................................................................................... 4
CAPITULO 2: REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................... 5
2.8.Estratégias competitivas ..................................................................................................... 16
3.1.Tipo e Natureza de Pesquisa. .............................................................................................. 18
3.2.População em Estudo e Tamanho da Amostra ................................................................... 18
3.3.Dados da Pesquisa (Dados Primários, Dados Secundários) ............................................... 19
4.1.Breve historial da empresa Coca-Cola Sabco..................................................................... 20
4.2.Apresentação, Análise de Dados ........................................................................................ 20
4.2.1.Dados Colhidos através do questionário dirigida aos Funcionários da Empresa Coca-Cola
Sabco , cidade de Nampula....................................................................................................... 21
3.3. Validação das Hipóteses .................................................................................................... 25
CAPITULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES/ SUGESTÕES ........................ 27
5.1.Conclusões da Pesquisa ...................................................................................................... 27
5.2.Recomendações .................................................................................................................. 28
Referências ............................................................................................................................... 29
Apêndice II: Ficha de Observação............................................................................................ 34
Lista de Tabelas
Tabela 1: Conhecimento sobre.
Tabela 2: Avaliação dos trabalhadores
Tabela 3: Actividades desenvolvidas na empresa Coca-Cola Sabco
vi
Declaração
Declaro que esta monografia de investigação científica é resultado da minha investigação pessoal
e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão
devidamente mencionadas no texto e na bibliografia final.
Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção
de qualquer grau académico.
Nampula, Abril de 2016
___________________________
(Sérgio Alfredo Macore)
O Supervisor
____________________________
(Domingos Saimone Nacohi)
viii
Dedicatória
Dedico este trabalho a minha avo, Maria Luísa e minha mãe Jacinta João Baptista.
ix
Agradecimentos
Agradeço, em primeiro lugar, a Deus pelo dom da vida; a minha esposa pelo incentivo e apoio
em todos os momentos da minha vida.
Aos meus pais, que muito fizeram para que a realização deste curso se tornasse uma realidade.
Ao Supervisor, pela dedicação, comprometimento e ensinamentos que tornaram possível a
conclusão deste trabalho.
A todos aqueles que directas ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.
Muito obrigado!
x
Resumo
O presente estudo cujo tema é “A Competitividade como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial, teve como objetivo analisar as estratégias competitivas implementadas pela
empresa Coca-Cola Sabco que contribuem como força motriz para o desenvolvimento empresarial, onde constatou-se que a mesma usa basicamente como estratégia competitiva a
liderança em custo, o que lhe confere maiores vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes do mercado. Por outro lado, a estratégia competitiva aderida pela Coca-Cola tem-se mostrado eficaz, uma vez que há um crescimento significativo nos níveis de produção como
resultado da elevada procura dos seus produtos. O estudo demonstra a necessidade que as empresas tem de analisar qual das estratégias melhor se adequa a realidade do empreendimento.
Constitui questão de pesquisa “Que estratégias competitivas têm sido usadas pela empresa Coca-Cola Sabco como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial da mesma?”. Quanto a natureza a pesquisa é do tipo quantitativa; quanto a fonte de informação a mesma é pesquisa de
campo; e quanto ao objectivo a pesquisa é do tipo Descritiva. Foi usada nesta pesquisa determinados métodos respectivamente: bibliográfico, indutivo e estatístico. Constituíram
amostra da pesquisa 32 funcionários da mesma empresa. A selecção da amostra foi aleatória. Foi usado no mesmo a observação e questionário como técnicas de colecta de dados como forma de permitir um contacto direto com os elementos envolvidos na pesquisa.
Palavras-chave: estratégia competitiva, liderança em custo, empresa Coca-cola.
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1
CAPITULO 1: INTRODUÇÃO
Na actual conjuntura do mercado, onde se vivencia uma intensa concorrência, mudanças
significativas e contínuas das inovações tecnológicas, as empresas dificilmente sobrevivem
sem uma estratégia competitiva específica, uma vez que as mesmas determinam em larga
medida o modo pelo qual as empresas podem atuar de forma a criar condições que permitam
maior aderência aos seus produtos em relação a de outras empresas.
As organizações precisam desenvolver e optar por estratégias competitivas que tendem a
adequar-se com a natureza dos consumidores alvos o que poderá em parte criar uma posição
sustentável dentro das mesmas, bem como trazer vantagens competitivas a partir da maior
procura dos seus produtos.
A inaderência a estratégia competitiva especifica e/ou adopção simultânea das mesmas levam
a uma situação económica e estratégica extremamente pobre (PORTER, 1990).
A escolha de estratégias competitivas contribui bastante no processo de tomada de decisões e
na implementação de acções que visem conceber, sustentar e desenvolver, vantagens
competitivas em uma organização privada em particular.
É neste contexto que surgiu a necessidade do presente trabalho de pesquisa intitulado: A
Competitividade como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial. Procurou-se a
partir desta pesquisa analisar as estratégias competitivas usadas na empresa Coca-Cola Sabco.
Em termos de procedimentos metodológicos fez-se uma pesquisa descritiva uma vez que
procurou-se identificar, descrever e analisar as estratégias competitivas desenvolvidas pela
empresa Coca-Cola Sabco para assegurar o desenvolvimento da mesma. Por outro lado, foi
aplicado o método bibliográfico que consistiu na recolha de dados em obras de diversos
autores sobre o tema em questão; uso de método estatístico que forneceu uma descrição
quantitativa e percentual dos dados do questionário; usou-se ainda o método empírico que
possibilitou a integração dos conhecimentos tidos pelo autor em resultado das suas
experiências e, por fim, foi aplicado o método indutivo o qual permitiu a interpretação dos
dados colectados na empresa Coca-Cola Sabco num contexto geral em diversos locais. A
pesquisa teve como técnicas de recolha de dados a observação directa e o questionário.
2
1.1.Objectivo Geral
Analisar as estratégias competitivas implementadas pela empresa Coca-Cola Sabco
que chegam a contribuir como força motriz para o desenvolvimento empresarial.
1.1.1.Objectivos Específicos
Identificar as estratégias competitivas desenvolvidas pela empresa Coca-Cola Sabco;
Descrever as estratégias competitivas levadas a cabo pela empresa Coca-Cola Sabco;
Avaliar a eficiência e eficácia das estratégias competitivas usadas pela empresa Coca-
Cola Sabco.
1.2.Justificativa
O tema surgiu a partir das frequentes constatações do autor sobre a procura massiva de
produtos de uma determinada empresa em relação aos concorrentes.
Esta situação suscitou no autor o interesse em estudar as estratégias competitivas que podem
contribuir como força motriz para o desenvolvimento empresarial.
A realização desta pesquisa poderá servir como ferramenta na escolha de estratégias
competitivas ao nível das organizações, de forma a assegurar maiores vantagens competitivas
bem como, ser uma fonte de consulta para outros investigadores que desejarem dar
continuidade com um tema semelhante, uma vez que muitas empresas, particularmente as
pequenas e médias empresas vão a falência devido em parte a falta de uso de estratégias
competitivas que se adequem a natureza do mercado.
1.3.Definição do Problema
As empresas muitas vezes ao passarem despercebidas das estratégias competitivas, acabam
enfrentado muitas dificuldades para atacar, defender-se dos seus concorrentes bem como para
liderar o mercado o que de certo modo os leva consequentemente a uma incapacidade de
enfrentar a concorrência. A necessidade de ganhar e manter cada vez mais o mercado tem
sido uma das grandes preocupações de parte significativa das organizações na cidade de
3
Nampula em particular. A título de exemplo encontra-se a empresa Coca-Cola Sabco, que se
dedica na produção e comercialização de refrigerantes de marca Coca-Cola, fanta e sprite,
sparleta, água tónica e soda. A mesma, mostra-se ser uma das que apresenta produtos de
maior procura no mercado nacional mesmo após o surgimento de diferentes tipos de
refrigerantes produzidos por outras organizações. O que de certo modo esta relacionado com
o tipo de estratégias competitivas levadas a cabo pela mesma. Face a isso, levantou-se a
seguinte questão de Pesquisa:
Que estratégias competitivas têm sido usadas pela empresa Coca-Cola Sabco
como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial da mesma?
1.4.Hipótese de Estudo
Para a pesquisa em estudo são levantadas as seguintes hipóteses:
a) Hipóteses da 1ª questão científica
H1→ A empresa Coca – Cola usa basicamente a estratégia de liderança em custos o que lhe
confere maiores vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes e, investe na
capacitação dos seus colaboradores bem como na melhoria da qualidade dos seus
equipamentos.
b) Hipóteses da 2ª questão científica
H1→ Na empresa Coca-Cola Sabco a preocupação tem sido a de produzir em quantidades e
tornar os produtos mais acessíveis ao consumidor a partir de preços baixos;
c) Hipóteses da 3ª questão científica
H1→ As estratégias de liderança em custo levadas a cabo pela empresa Coca-Cola Sabco,
mostram-se eficientes uma vez que, os volumes de produção tenderem a crescer, na sequência
de maior procura deste produto no mercado nacional.
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1.5.Delimitação do Estudo.
O presente estudo teve lugar na cidade de Nampula, entre os meses de Setembro 2013, a
Dezembro de 2015, cobrindo um universo de 180 funcionários e colaboradores da empresa
Coca-Cola Sabco.
1.6. Estrutura do Trabalho.
Em termos de estrutura, o trabalho apresenta 4 Capítulos, onde o primeiro apresenta
Introdução, Objetivos, Justificativa, Definição do Problema, Hipótese, Delimitação do Estudo
e Estrutura do Trabalho.
No segundo capítulo tem-se a Revisão da Literatura, onde apresenta-se os conceitos básicos
sobre Competitividade bem como os dados de estudos realizados por diversos autores em
volta do mesmo tema e aspetos relacionados.
No Terceiro capítulo tem-se a Metodologia de Trabalho, onde aborda-se Tipo e Natureza de
Pesquisa, População em Estudo e Tamanho da Amostra, Dados da Pesquisa (Dados Primários,
Dados Secundários), Ferramentas da Análise e Softwares Usados.
O quarto contém: análise e interpretação de dados, Breve historial da empresa Coca-Cola
Sabco, Desenvolvimento (apresentação, análise de Dados, resultados)
No quinto capítulo tem-se conclusões e recomendações.
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CAPITULO 2: REVISÃO DA LITERATURA
Para um melhor entendimento a respeito do assunto, se fez essencial e necessário, uma
breve abordagem, alguns conceitos e teorias relevantes vantagem competitiva, estratégia,
estratégia de liderança em custos, diferenciação e foco. A partir da revisão bibliográfica de
autores já renomados. Para combater as ameaças competitivas dos mercados.
Quanto à vantagem competitiva, Foss (1996) observa que, inicialmente, Porter (1980)
considerava apenas como resultante da criação de barreiras de entrada ou de mobilidade.
Entretanto, em 1985, Porter apresenta a vantagem competitiva como decorrente da
coordenação superior das actividades da empresa, enfatizando assim a eficiência em relação
aos concorrentes e as barreiras de imitação das suas fontes (drivers de custo ou de
diferenciação) como forma de mantê-la sustentável.
Esta segunda visão é reforçada em 1996, quando Porter afirma que a vantagem
competitiva sustentável provém do modo como as actividades se ajustam entre si e se
reforçam mutuamente, fazendo com que a configuração de uma actividade aumente o valor
competitivo de outras actividades.
Neste estágio, Porter (1996) apresenta uma visão sistémica da vantagem competitiva,
pois conclui que a vantagem competitiva de uma empresa está no sistema complexo de suas
actividades, nas suas relações, e não nas partes (forças específicas, competências essenciais ou
recursos críticos da empresa.
Já o Porter (1989) define estratégia competitiva como a busca de uma posição competitiva
favorável em um ramo de actividade, a arena fundamental onde acontece a concorrência A
estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças
que determinam a concorrência no mercado.
Vantagem competitiva é um conceito desenvolvido por Porter (1989) que procura
mostrar a forma como a estratégia escolhida é seguida pela organização pode determinar e
sustentar o seu sucesso competitivo. Segundo Porter (1989) existem três tipos de estratégicas
genéricas que uma empresa pode seguir para obter vantagem competitiva em relação à
concorrência:
6
• Liderança nos custos: Segundo esta estratégia a organização procura ser o produtor com
menores custos em todo o sector. O seu âmbito de actuação é alargado, procurando chegar a
diversos segmentos em simultâneo, geralmente com um produto standard e sem grande aposta
nos serviços não essenciais como a embalagem, o design, a publicidade, etc. As fontes de
vantagens de custo, embora variáveis de sector para sector, são geralmente, as economias de
escala e de experiência, o aproveitamento de sinergias comerciais ou tecnológicas, a
tecnologia patenteada, a localização e facilidade de acesso aos factores produtivos e aos
mercados dos clientes, entre outros.
• Diferenciação: Optando pela estratégia da diferenciação, a organização deve procurar ser
única no seu sector no que respeita a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos
consumidores. Dependendo do sector em que a organização actua, estas áreas poderão ser as
características do próprio produto, o design utilizado, os prazos de entrega, as garantias, as
condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços associados, a
inovação, a proximidade em relação aos clientes, entre outras. Esta estratégia permite à
organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.
• Foco: Através da estratégia de foco, a organização procura obter uma vantagem competitiva
num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos quais optou, excluindo os
restantes segmentos. A estratégia de foco pode ser dividida em foco no custo (quando a
organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo) e em foco na
diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu segmento alvo). A
questão base desta estratégia é a selecção de segmentos específicos de mercado onde a
concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores
(PORTER, 1989).
Esta estratégia (Liderança nos custos) visa atingir o menor custo possível mediante a
utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas actividades. A
liderança no custo exige que a empresa disponha de ampla capacidade instalada para atender
grandes demandas, o que possibilita economias de escala e reduções de custo em função da
experiência adquirida. Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam
importantes, o foco desta estratégia é o baixo custo para conquistar clientes sensíveis ao
preço. A acção das forças competitivas impacta a rentabilidade da indústria; contudo, a
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posição de baixo custo permite a obtenção de retornos acima da média e protege a empresa
dos concorrentes, pois custos mais baixos viabilizam o lucro, mesmo quando os competidores
já os consumiram (Porter, 1980).
A liderança no custo total estabelece barreiras de entrada na forma de economias de
escala e vantagens de custos, além de defender a empresa contra compradores e fornecedores
poderosos. A posição de baixo custo também favorece a empresa em relação aos produtos
substitutos da concorrência, e assim acaba por proteger a empresa contra as cinco forças
competitivas, pois a negociação é limitada ao ponto em que os lucros do concorrente mais
eficiente são eliminados; nesse caso, as pressões competitivas atingem primeiramente os
concorrentes menos eficientes (Porter, 1980).
De acordo com abordagem do Ansof (1990), a liderança em Custo em consequência
do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado e aumentam seus
lucros derivados da economia de escala. A liderança em custos é muito eficaz principalmente
quando a concorrência de preços entre as concorrentes for especialmente vigorosa, o tipo de
produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de diferenciação
entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma forma e quando os
compradores forem grandes, podendo obter menores preços.
O líder em Custos numa indústria, para conseguir essa posição, a empresa tem de
construir e manter as suas instalações, equipamento, custos de mão-de-obra e práticas de
trabalho de modo que lhe permita conseguir os menores custos em relação aos seus
concorrentes. O facto importante é que a empresa com custos mais baixos possua uma clara e
sustentável vantagem competitiva. Mas para cortar nos custos, um produtor low-cost (baixo
custo) tem de descobrir e explorar todas as fontes possíveis de vantagens dos custos. Um
produtor de low-cost, tipicamente, vende um produto estandardizado, sem extras, e coloca
uma ênfase estratégica no local de aproveitamento dos ganhos de escala ou vantagens
absolutas de custo obtidas em toda e qualquer fonte. Para atingir essa posição a empresa
precisa de minimizar os custos de toda e qualquer actividade sua cadeia de valor, onde isso foi
possível.
8
Segundo Porter (1986), a liderança em custo é a estratégia seguida por uma empresa que de
propõe produzir ou fornecer, ao menor custo relativamente á concorrência, bens ou serviços
com atributos considerados aceitáveis pelos clientes. A estratégia de Liderança em Custo é
uma abordagem competitiva forte em mercados onde muitos compradores são sensíveis aos
preços. Mas, de acordo com abordagem do Ansof (1990),
a liderança em Custo é a mais tradicional e ocorre com a competição baseada no menor preço de mercado,
onde essa estratégia é baseada nas premissas microeconómicas de que o sucesso no mercado depende apenas
do menor preço ofertado. Em consequência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no
mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala.
Faulkner e Bowman (1992) citam que, na prática, tanto gerentes quanto pesquisadores,
costumam, incorrectamente, associar liderança em custo com concorrência em segmentos de
preços baixos. Ser líder em custo também não significa, necessariamente, ser o fornecedor de
menor preço (Partridge e Perren, 1994).
A propósito do fato de várias empresas buscarem ser líderes em custo, Porter (1980,
1985) afirma que a firma que alcançar esta posição deverá desencorajar as demais de também
fazê-lo.
Sharp (1991) sustenta uma posição contrária ao afirmar que, quando várias empresas
buscam a liderança em custo (ou uma orientação para baixos custos), a estrutura da indústria
se modifica, à medida que o mercado gradualmente se torna mais homogéneo (moldado pela
oferta homogénea). Assim, o líder em custo seria beneficiado, pois haveria menos espaço para
se buscar diferenciação.
2.1 O efeito de Experiência
Observou-se empiricamente num grande número de actividades económicas que a
empresa que tinha custos mais baixos era, igualmente, a que tinha a maior produção
acumulada, a verificação desta noção deu lugar ao conceito de efeito de experiencia.
A teoria do efeito de experiencia estipula que o custo total unitário de um produto decresce
em percentagem constante de cada vez que a produção acumulada desse produto pela empresa
duplica por dois. (FAULKNER e Bowman, 1992)
9
O custo mede-se em unidades constantes, isto é anulando os efeitos da inflação.
2.1.1. Causas do efeito de experiencia.
O efeito de experiencia é, acima de tudo, um fenómeno verificado de maneira
empírica, que provém de várias causas, incluindo três principais:
2.2. As economias de escala e o efeito de dimensão
Os custos unitários correspondentes a uma determinada actividade diminuem à medida
que as capacidades de produção e o volume de negócios aumentam. Essas economias de
escala têm que ver, por um lado, com uma distribuição dos encargos fixos (investigação,
concepção e publicidade) por series mais longas e, por outro lado, com uma diminuição do
custo dos investimentos por unidade de capacidade, quando a capacidade total aumenta. Por
exemplo, na indústria de refrigerantes ou telemóveis, o custo de concepção de um modelo é
um custo fixo, que passará dez vezes mais no custo unitário se, em vez de se produzir um
milhão de unidades, apenas se produzirem cem mil. (FAULKNER e Bowman, 1992)
O efeito de dimensão, além das economias de escala permite à empresa reforçar o seu
poder de negociação em relação aos seus parceiros e, nomeadamente aos seus fornecedores;
ela ser, assim capaz de obter os seus aprovisionamentos em condições mais favoráveis do que
as que são proporcionadas a concorrentes mais modestas.
2.3. O efeito de aprendizagem
O efeito de aprendizagem, frequentemente confundido com o efeito de experiencia na
sua totalidade, traduz acima de tudo a melhoria da produtividade do trabalho. À medida que
se repete uma tarefa, o tempo necessário para a sua realização tende a diminuir, baixando
assim o seu custo. Com efeito, um operário que repete uma operação vê a sua destreza e,
portanto, a sua rapidez aumentar com o treino, enquanto paralelamente, toda a organização do
trabalho ao nível das unidades de produção, se adapta cada vez melhor à tarefa em questão. O
efeito de aprendizagem é assim tanta em função do tempo passado como do volume de
produção acumulado.
10
2.3. A inovação e a substituição capital/trabalho
A inovação de experiencia permite, por um lado, introduzir modificações no próprio
produto, a de suprimir os seus elementos supérfluos, ou ainda fabrica-lo com componentes
mais económicos. O processo de produção melhora, nomeadamente com uma substituição
progressiva da mão-de-obra por meios de produção (substituição capital/trabalho). Por
exemplo, o fabrico de um televisor a cores no princípio dos anos setenta exigia a montagem
de mais cinco mil peças elementares; hoje, devido aos melhoramentos introduzidos tanto no
próprio produto como no seu próprio processo de fabrico, graças à experiencia acumulada,
não precisas mais quinhentas peças. Isso explica que os televisores a cores possam vender-se
a um preço equivalente, se não inferior, em francos correntes, ao do princípio dos anos
setenta, o que representa uma diminuição considerável da ordem de 70% - do seu preço em
poucos constantes. (FAULKNER e Bowman, 1992)
Em fim, o efeito de experiencia não se limita às actividades industriais – verifica-se,
igualmente, nas actividades de serviços, com efeito, estas últimas são sensíveis às economias
de escala, experimentam um efeito aprendizagem e podem aplicar inovações de molde a
reduzir os seus custos.
2.3.1. As Implicações Estratégias Do Efeito De Experiencia
2.3.1.1. A prossecução do volume
Quando, em determinada actividade, se verifica um efeito de experiencia importante, a
estratégia natural das empresas em concorrência consiste em adquirir a experiencia mais forte,
a fim de beneficiarem dos custos mais baixos. Para, ter a experiencia. Para ter a experiencia
mais forte, as empresas procurarão ter a maior produção e, portanto, a quota do mercado mais
importante. É por isso que estas estratégias de custos são igualmente qualificadas como
estratégias de volume.
A luta a que as empresas se entregam para ganhar quota do mercado acarretam em
geral um ajustamento do preço de mercado aos custos dos concorrentes mais competitivos,
11
isto é aos daqueles cuja produção é mais importante. Os concorrentes cuja produção – logo,
experiencia é muito pequena têm custos muitos elevados, por vezes superiores ao preço do
mercado; incapazes de gerar margens suficientes, são eliminados. Como ilustra a figura a
seguir.
O gráfico representa a curva da experiência própria de um domínio de actividade. Se
se posicionarem nesse gráfico as três firmas concorrentes A, B, e C em função da sua função
da sua experiencia, e portanto dos seus respectivos custos, verifica-se imediatamente que em
relação ao preço de mercado indicado, a firma “A “, que dispõe de experiencia mais forte,
obtém margens claramente superiores às da firma “B”, e enquanto a firma, cuja experiencia é
mais fraca, regista prejuízos. Com tal contexto, a única alternativa que se oferece à B, e
sobretudo à C, é procurar agarra-la ganhando quotas de mercado e aumentando a sua
produção ou retirarem-se do mercado.
Assim, os concorrentes num domínio de actividade que experimenta um efeito de
experiencia importante, estão sujeitos a dois importantes imperativos. Por um lado, têm que se
certificar de que, à medida que o seu volume de produção acumulada aumenta, os seus custos
diminuem a um ritmo correspondente à curva da experiencia da actividade. Se não for esse o
caso, a sua gestão é deficiente a acumulação de experiencia só se repercute imperfeitamente
nos custos. Por outro lado, devem procurar garantir uma quota de mercado dominante no seu
domínio de actividade de forma a ter a produção acumula mais importante possível, a
experiencia mais forte e, por consequente, os custos mais baixos.
Experiencia e posição concorrencial figura 1
Custo unitário
Preços do Mercado
Custoexperiência
Produção acumulada
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Se o crescimento do domínio da actividade for fraco ou nulo, as quotas de mercado são
muitos difíceis de fazer evoluir; qualquer ganho de um dos concorrentes traduz-se, com efeito,
numa diminuição de produção para os outros, que os faz reagir fortemente para conservarem a
respectiva quota de mercado
As posições relativas de cada empresa em termos de experiencia e, portanto, de custos, são
estáveis e a estrutura concorrencial do domínio praticamente imóvel.
Mantendo-se a produção a um nível constante ou aumentando a ritmo lento, a taxa de
decréscimo dos custos tende para zero.
Se, em contrapartida, o domínio de actividade conhece um crescimento forte, os custos
continuam a baixar rapidamente. A empresa cuja produção cresce mais depressa do que a
actividade no seu conjunto aumenta a sua quota de mercado sem afectar o nível de produção
dos concorrentes (porque se alimenta do crescimento do mercado), e vê os custos baixar mais
rapidamente. Cria assim para si uma vantagem concorrencial.
É nos períodos de crescimentos que é preciso aumentar a quota de mercado e investir num
domínio de actividade a fim de se encontra numa situação favorável na curva de experiencia
quando o crescimento abunda e no qual as posições concorrenciais das diversas firmas tendem
a congelar-se.
O efeito de experiencia aparece como uma barreira à entrada de um domínio de actividade. As
empresas que não estavam presentes desde a origem, e que puderam, portanto, acumular
experiencia à medida do seu desenvolvimento, têm uma desvantagem de custo tanto mais
importante quanto mais forte for a inclinação da curva da experiencia e mais importante for a
produção acumulada das firmas. Essa desvantagem, desempenha um papel dissuasor e torna a
entrada de novos participantes na actividade muito difícil.
Em fim, o crescimento do domínio traduz-se para a empresa em necessidades financeiras
importantes de imobilizações (necessidades de aumentar a capacidade de produção) e de
fundo de maneio. Em contrapartida, uma actividade estável ou em declínio a carreta, para uma
empresa que tenha uma quota de mercado e uma produção acumulada suficientes, fluxos
financeiros positivos elevados (investimentos fracos e margens importantes). (FAULKNER,
1992).
13
2.3.2 Efeitos de Experiencia e Estratégia de Preços
Existem quatro grandes tipos de estratégias de preços, que correspondem ao mesmo
tempo à posição concorrencial da empresa interessada e à intensidade da luta no domínio da
actividade:
Aceitar prejuízos iniciais para impor um produto de substituição (ver fig. 1.2);
Repercutir a baixa dos custos nos preços (fig. 1.3);
Manter os preços para aumentar as margens (fig. 1.4);
“Comprar” quota de mercado (fig. 1.5);
Essas diferentes estratégias são função da posição relativa de cada empresa –
dominante ou dominada, sobretudo, do estado de maturidade do sector de actividade.
2.4. Estratégia de Dumping
Para impor um produto novo no mercado e, através de um crescimento rápido das
vendas, beneficiar plenamente do efeito de experiência, a empresa pode ser levada a vender
com prejuízo numa fase inicial enquanto espera que a baixa de custos lhe permita obter
margens positivas cada vez maiores. Um preço suficientemente baixo-competitivo, em todo o
caso, com o dos produtos existentes – permite que as vendas cresçam muito rapidamente e a
empresa acumule em pouco tempo uma experiencia importante.
Estratégia de Dumping fig.1.2
Preço dos Produtos existentes
Preço do produto de substi tuição
custo
Volume acumulado
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2.5. Estratégia de dominação
Esta estratégia, que apenas pode ser seguida por uma das empresas dominantes do
sector, consiste em fazer baixar os preços ao mesmo ritmo que os custos. A empresa que uma
estratégia assim toma a ofensiva e determina os preços de mercado que se imporão ao
conjunto dos concorrentes. Mantendo as suas margens a um nível constante, torna muito
difícil a chegada de novos participantes no domínio e elimina os concorrentes mais fracos.
Estratégia de dominação figura 1.3
2.6. Estratégia de guarda-chuva
Em vez de fazer evoluir o preço paralelamente aos custos, a empresa mantém o nível inicial
de preço, aumentando assim as suas margens e criando aquilo a que se chama um “guarda-
chuva “de preço. Uma estratégia deste tipo permite à empresa rendibilizar rapidamente os
seus investimentos, mas não pode ser seguida em caso de guerra de preços. A chegada de
novos concorrentes atraídos pela rendibilidade elevada da actividade, ou a ofensiva de outras
empresas que procurem aumentar a sua quota de mercado provoca geralmente, a prazo, um
ajustamento dos preços em função dos custos. (FAULKNER, 1992)
Preços
custos
Custos e
precos
Volume acumulado
15
Estratégia de guarda-chuva figura 1.4
2.7. Estratégia de Recuperação
Uma tal estratégia permite a uma empresa cuja posição concorrencial seja
desfavorável aumentar a sua quota de mercado e apanhar os líderes da actividade. Para
conquistar quotas de mercado, a empresa é elevada a sacrificar as suas margens, a vender a
preços inferiores aos da concorrência e muitas vezes inferiores aos seus próprios custos.
A Renault-Veículos Industriais, por meio de uma estratégia determinada de compra de quota
de mercado no princípio dos anos oitenta – estratégia que se traduziu em pesados prejuízos
para a empresa – melhorou claramente a sua penetração no mercado europeu de pesados.
(FAULKNER e Bowman, 1992)
Estratégia de recuperação figura
Preços
custos
Volume acumulado
Preços
custos
Custos e
preços
Volume acumulado
Custos e
Preços
16
2.8.Estratégias competitivas
Em um mundo de competição intensa as organizações precisam estar preparadas tanto
para atacar quanto defender de seus concorrentes. Estratégica competitiva é o modo pelo qual
elas atuam de forma a criar condições de ataque, defesa ou ambas, tudo em nome da liderança
do setor por meio da obtenção do lucro acima dos seus concorrentes.
Para o desenvolvimento deste estudo, são abordos os conceitos de liderança em custo,
vantagem competitiva e concorrência. Segundo Porter (1986), a liderança em custo é a
estratégia seguida por uma empresa que de propõe produzir ou fornecer, ao menor custo
relativamente á concorrência, bens ou serviços com atributos considerados aceitáveis pelos
clientes. A estratégia de Liderança em Custo é uma abordagem competitiva forte em
mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços.
Mas, de acordo com abordagem do Ansof (1990), a liderança em Custo é a mais tradicional e
ocorre com a competição baseada no menor preço de mercado, onde essa estratégia é baseada
nas premissas microeconómicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor
preço ofertado. Em consequência do menor preço, as empresas maximizam sua participação
no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala.
Faulkner e Bowman (1992) citam que, na prática, tanto gerentes quanto pesquisadores,
costumam, incorrectamente, associar liderança em custo com concorrência em segmentos de
preços baixos. Ser líder em custo também não significa, necessariamente, ser o fornecedor de
menor preço (Partridge e Perren, 1994).
A propósito do fato de várias empresas buscarem ser líderes em custo, Porter (1980,
1985) afirma que a firma que alcançar esta posição deverá desencorajar as demais de também
fazê-lo.
17
Sharp (1991) sustenta uma posição contrária ao afirmar que, quando várias empresas buscam
a liderança em custo (ou uma orientação para baixos custos), a estrutura da indústria se
modifica, à medida que o mercado gradualmente se torna mais homogéneo (moldado pela
oferta homogénea). Assim, o líder em custo seria beneficiado, pois haveria menos espaço para
se buscar diferenciação.
18
CAPITULO 3: METODOLOGIA DO TRABALHO
Tendo em conta os objectivos traçados nesta pesquisa, foi indispensável o uso de método
indutivo e a realização de observação e questionário como técnicas de recolha de dados sobre
aspectos relacionados com as estratégias competitivas levadas a cabo na empresa Coca-Cola
Sabco.
3.1.Tipo e Natureza de Pesquisa.
De acordo com os objectivos, a pesquisa é do tipo Descritiva, pois teve por finalidade analisar
as estratégias competitivas usadas na empresa em estudo, as quais podem contribuir como
Força motriz para o desenvolvimento empresarial, sem contudo a interferência do autor no
processo.
Esta pesquisa ajudou na identificação, registo, caracterização, análise das estratégias
competitivas usadas na empresa Coca-Cola Sabco , bem como, a avaliação da eficácia das
mesmas.
No que tange a natureza da pesquisa, a mesma é Quantitativa pois fez-se o uso de técnicas
estatísticas para análise dos dados colectados na base de questionário, de onde vieram valores
quantitativos das respostas que depois mereceram análise e interpretação.
Nesta pesquisa fez-se um estudo de campo, pois procurou-se efectuar o aprofundamento de
uma realidade específica no caso as estratégias competitivas usadas na empresa Coca-Cola
Sabco , o que de certo modo, fez com que o autor se desloca-se para o local em estudo.
3.2.População em Estudo e Tamanho da Amostra
O universo foi constituído por 180 funcionários e colaboradores da empresa Coca-Cola
Sabco. Os inqueridos que fizeram parte da amostra foram constituídos por 32 funcionários da
mesma empresa.
19
A escolha da amostra da pesquisa foi aleatória, simples pois, não houve uma selecção rígida
dos elementos que fizeram
3.Dados da Pesquisa (Dados Primários, Dados Secundários)
Neste trabalho, para a colecta de dados foram utilizados dados primários através de
questionário, entrevista aplicados a uma parcela de funcionários da empresa Coca-Cola Sabco
a fim de obter informações sobre as estratégias competitivas levadas a cabo pela mesma.
Por outro lado, foram usados os dados secundários colectados a partir de livros, dissertações e
artigos publicados e disponibilizados na Internet, os quais se encontram na página reservada
para o efeito.
20
CAPITULO 4: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
4.1.Breve historial da empresa Coca-Cola Sabco
A Coca-Cola Sabco é uma empresa que actua no ramo do grande consumo, no sector das
bebidas.
A Companhia Sul Africana de Engarrafamento (Sabco) começou a sua actividade em 1940
em Port Elizabeth. Nas décadas seguintes expandiu-se pela África e Ásia. Sendo que, o seu
nome mudou no decorrer desta grande viagem de expansão e passou a ser Coca-Cola Sabco
(1995).
As suas actividades em Moçambique iniciaram-se em 1994, tendo-se instalado em Maputo.
Nos anos que se seguiram, a empresa estabeleceu uma segunda fábrica no Chimoio em 1997 e
uma terceira em Nampula em 2001.
É uma das 100 maiores empresas de Moçambique (41º lugar, no estudo de 2011 "As Maiores
Empresas de Moçambique - KPMG"), detendo várias marcas de bebidas como: Schweppes,
Sparletta, Twist e Mazoe, bem como a Coca-Cola Sabco , Coke Light, Coke Zero, Fanta
monster, mirinda e Sprite.
A empresa Coca-Cola Sabco tem como visão "Ser a melhor engarrafadora de refrigerantes do
Mundo". O que de certo modo é um grande desafio.
A empresa procura criar um ambiente onde as pessoas se sentem comovidas pela
performance, mediante a integridade, iniciativa Individua, dando passos pro-activos para
atingir a performance desejado. A mesma tem trabalhado no sentido de exceder as
expectativas do cliente e ganhar confiança dos clientes.
4.2.Apresentação, Análise de Dados
Esta pesquisa foi realizada na empresa Coca-Cola Sabco, na cidade de Nampula. A mesma
baseou-se nas técnicas de observação e questionário. Já obteve resultados que são
apresentados, analisados e discutidos no desenvolvimento deste capítulo. A apresentação
consistiu em gráficos e, posteriormente foram interpretados e fundamentados tendo em conta
os trabalhos de diversos autores.
21
4.2.1.Dados Colhidos através do questionário dirigida aos Funcionários da Empresa
Coca-Cola Sabco, cidade de Nampula
a) Com o objectivo de identificar as estratégias competitivas desenvolvidas pela empresa
Coca-Cola Sabco, o autor colocou a seguinte questão:
Qual tem sido a estratégia competitiva usada na empresa Coca-Cola Sabco
para que os refrigerantes produzidos e comercializados pela mesma sejam os
mais procurados em relação aos de outras empresas?
Será que a Coca-Cola dispõe de recursos capazes de materializar a estratégia
por ela escolhida?
Gráfico 1: Estratégia competitiva usada na empresa Coca-Cola Sabco
Fonte: Autor, 2016
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
A empresa procura produzir refrigerantesde qualidade e em quantidade, os quais
vende a preços baixos, assim como, fazcapacitações aos seus colaboradoresequipamentos de ponta, gastando umamédia de 500000 dólares em Maquinaria
e Formações
A empresa investe mais em propagandas,publicidades para que sejamos
conhecidos como os melhores nomercado
A empresa nao se preocupa comnenhuma estrategia compectitiva e
produzimos de acordo com a capacidadediarria da empresa
22
Em resposta a questão acima, como se pode observar no gráfico1, 90.6% dos inquiridos
afirmaram que, uma das estratégias competitivas levadas a cabo pela empresa Coca-Cola
Sabco é a produção de refrigerantes de qualidade e em quantidade, os quais são vendidos a
preços ligeiramente baixos e a realização de capacitações aos seus colaboradores sobretudo
em matéria de uso de equipamentos de ponta.
Mediante essas respostas, pode-se notar claramente que a empresa Coca-Cola Sabco usa
basicamente como estratégia competitiva a liderança em custo. Esta estratégia permite em
parte que os preços dos produtos comercializados estejam a altura das condições económicas
dos consumidores alvos, favorecendo deste modo maior aderência dos seus produtos, o que
também é sustentado por Ansof (1990), na medida em que avança dizendo:
“A liderança em Custo é a mais tradicional e ocorre com a competição
baseada no menor preço de mercado, onde essa estratégia é baseada nas
premissas microeconómicas de que o sucesso no mercado depende apenas
do menor preço ofertado. Em consequência do menor preço, as empresas
maximizam sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala”.
A empresa Coca-Cola Sabco produz e fornece ao mercado refrigerante a menor custo
relativamente á concorrência, com atributos considerados aceitáveis pelos clientes. Esta
estratégia é relevante em mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços.
Contudo, é de referir que embora a empresa a Coca – Cola apresente preços dos seus produtos
ligeiramente baixos, ela não é aqui comercializa com preços mais baixos do mercado, porem
não deixa de apresentar uma estratégia competitiva em custo, pois de acordo com Partridge e
Perren, (1994) “Ser líder em custo também não significa, necessariamente, ser o fornecedor
de menor preço”.
Um facto importante é que a empresa com custos mais baixos geralmente possui uma clara e
sustentável vantagem competitiva, embora tenha de descobrir e explorar todas as fontes
possíveis de vantagens dos custos e colocar uma ênfase estratégica no local de aproveitamento
dos ganhos de escala ou vantagens absolutas de custo obtidas em toda e qualquer fonte.
b) Com a finalidade de descrever as estratégias competitivas levadas a cabo pela empresa
Coca-Cola Sabco, foi colocada a seguinte questão:
23
Que procedimentos têm sido usados ao nível da empresa para a
materialização de estratégias competitivas?
Gráfico 2: Procedimentos usados na Coca-Cola Sabco para a materialização de estratégias
competitivas.
Fonte: Autor, 2016
Com base nos dados apurados sobre a questão acima, 92% dos inqueridos indicaram que a
empresa criou estabelecimentos com capacidade de suportar elevadas quantidades dos
produtos produzidos pela mesma na sequência das grandes quantidades de refrescos que esta
tem produzido. O que leva a perceber que há uma certa preocupação por parte da Coca – Cola
em minimizar os custos de produção a partir de políticas concretas como é o caso de
investimento em equipamentos de ponta, uso de recipientes retornáveis, realização de
capacitações permanentes aos seus colaboradores para assegura que não haja desperdício;
ampliação dos depósitos para alocar parte significativa do seu produto. Esta situação
enquadra-se no pensamento de Ansof (1990), o qual afirma:
“O líder em Custos numa indústria, para conseguir essa posição, a empresa
tem de construir e manter as suas instalações, equipamento, custos de mão-
de-obra e práticas de trabalho de modo que lhe permita conseguir os
menores custos em relação aos seus concorrentes”.
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%A empresa foi equipada deforma a produzir 36000 garafas
por hora. Diferentemente doperiomdo anterior em que aproducao era de 20000 garafaspor hora.
A empresa produz refrigerantespara clientes especificos e
apenas em quantidadesrecomendadas pelos mesmos.
24
Porter (1980) comunga da mesma ideia:
A liderança no custo exige que a empresa disponha de ampla capacidade
instalada para atender grandes demandas, o que possibilita economias de
escala e reduções de custo em função da experiência adquirida. Ainda que
os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco
desta estratégia é o baixo custo para conquistar clientes sensíveis ao preço.
A acção das forças competitivas impacta a rentabilidade da indústria;
contudo, a posição de baixo custo permite a obtenção de retornos acima da
média e protege a empresa dos concorrentes, pois custos mais baixos
viabilizam o lucro, mesmo quando os competidores já os consumiram.
As palavras a cima descrevem em parte a realidade da empresa Coca-Cola Sabco que tem
procurado chegar cada vez mais próximo dos clientes a partir da terciarização dos seus
serviços.
c) Com vista avaliar a eficácia das estratégias competitivas usadas pela empresa Coca-
Cola Sabco, o autor levantou a seguinte questão?
Será que as estratégias competitivas levadas a cabo pela empresa Coca-Cola
Sabco tem vindo a trazer vantagens competitivas para a mesma?
Gráfico 3: Avaliação das estratégias competitivas levadas a cabo pela empresa Coca-Cola
Sabco.
Fonte: Autora, 2016
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%As estrategias competitivasaderidas na empresa Coca-Cola
mostram-se eficazes uma vezque os produtos da Coca - Colaregistam maior procura nomercado o que justifica o
aumento gradual do seu volumede producao. Estes ainda,transportam os refrigerantes
Nao ha reclamação da qualidadee nem do preço dos refrigerantes
25
Em resposta a questão, é de referir que 80.8% dos inqueridos responderam que a estratégia
competitiva levada a cabo pela Coca – Cola é boa uma vez que o nível de produção tem vindo
a aumentar.
Tendo em conta as respostas dadas, pode se perceber que as estratégias competitivas aderidas
pela empresa Coca-Cola Sabco mostram-se eficazes uma vez que os produtos da mesma
registam maior procura no mercado o que justifica o aumento gradual do seu volume de
produção, pois de acordo com a abordagem do Ansof (1990),
“A liderança em Custo em consequência do menor preço, as empresas
maximizam sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados
da economia de escala. A liderança em custos é muito eficaz principalmente
quando a concorrência de preços entre as concorrentes for especialmente
vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem
poucas possibilidades de diferenciação entre os produtos, os compradores
usarem os produtos de uma mesma forma e quando os compradores forem
grandes, podendo obter menores preços”.
3.3. Validação das Hipóteses
Neste ponto pretende-se demonstrar a validade das hipóteses relacionadas com a análise da
estratégia competitiva implementada pela empresa Coca-Cola Sabco. Neste estudo foram
levantadas três hipóteses as quais foram interpretadas como forma de clarificar os resultados.
1a Hipóteses: A empresa Coca – Cola usa basicamente a estratégia de liderança em custos o
que lhe confere maiores vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes e, investe
na capacitação dos seus colaboradores bem como na melhoria da qualidade dos seus
equipamentos.
Baseando-se nos resultados percentuais, adquiridos através do questionário dirigido aos
funcionários da empresa Coca-Cola a hipótese analisada e testada foi aceite.
2a Hipóteses: Na empresa Coca-Cola a preocupação tem sido a de produzir em quantidades
e tornar os produtos mais acessíveis ao consumidor a partir de preços baixos.
De acordo com os resultados percentuais do questionário dirigido aos elementos que
compõem a amostra da pesquisa a hipótese testada e analisada é válida.
26
3a Hipóteses: As estratégias de liderança em custo levadas a cabo pela empresa Coca-Cola
Sabco, mostram-se eficientes uma vez que, os volumes de produção tenderem a crescer, na
sequência de maior procura deste produto no mercado nacional.
Tendo em conta os resultados percentuais do questionário dirigido aos funcionários da
empresa Coca-Cola a hipótese analisada e testada foi aceite.
27
CAPITULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES/ SUGESTÕES
5.1.Conclusões da Pesquisa
De acordo com os resultados colhidos através questionário, o autor chegou as seguintes
conclusões:
A empresa Coca-Cola Sabco usa fundamentalmente a liderança em custo como estratégia
competitiva para fazer face aos seus concorrentes o que lhe confere maiores vantagens
competitivas. Com base nessas estratégias a preocupação da empresa tem sido a de produzir
em quantidade e tornar o produto mais acessível ao consumidor a partir de preços
ligeiramente baixos relativamente aos seus concorrentes. O uso da liderança em custo na
empresa Coca-Cola tem-se mostrado eficaz, pois há um crescimento significativo nos níveis
de produção como resultado da elevada procura do seu produto.
28
5.2.Recomendações
Face as conclusões obtidas nesta matéria, recomenda-se o seguinte:
As organizações antes de aderirem uma determinada estratégia devem analisar qual das
estratégias melhor se adequa a realidade do empreendimento;
Por outro lado, as empresas, assim como organizações devem estar suficientemente
organizadas, para construir e manter as suas instalações bem como, investir em equipamentos
de ponta; munir os seus colaboradores de competências; seguir a risca o modelo das boas
práticas de trabalho de modo que lhe permita conseguir os menores custos em relação aos
seus concorrentes.
As empresas que usam esta estratégia competitiva têm de descobrir e explorar todas as fontes
possíveis de vantagens dos custos.
Sugere-se ainda que as mesmas vendam um produto estandardizado, sem extras, e precisa de
minimizar os custos de toda e qualquer actividade da sua cadeia de valor.
29
Referências
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Ed. Compacta. 2ª
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
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Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999
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edição - revista e aumentada
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30
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HERSEY, P. & Blanchard, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da
liderança situacional, São Paulo, 1986
MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho
Científico, 6ed., Editora Atlas SA, Petrópolis, 2001
MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à
revolução digital. 6 Ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à
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MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
MOSCOVICI, Fernando. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio,
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WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional –
Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Saraiva, 1ª edição, 2003.
31
Apêndice
32
Questionário
O presente Questionário vem no âmbito do projecto de pesquisa sob o tema “A
Competitividade como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial. Caso da
Empresa Coca-Cola SABCO – Cidade de Nampula”, com objectivo de analisar as
estratégias competitivas implementadas pela empresa Coca-Cola Sabco usadas como força
motriz para o desenvolvimento empresarial.
.
Responda as questões com clareza e marque com X a responda que melhor se adequa com a
verdade.
1. Qual tem sido a estratégia competitiva usada na empresa Coca-Cola Sabco para que
os refrigerantes produzidos e comercializados pela mesma sejam os mais procurados em
relação aos de outras empresas?
a) A empresa procura produzir refrigerantes de qualidade e vende a preços baixos.
_______
b) A empresa investe mais em propagandas, publicidades para que sejamos conhecidos
como os melhores no mercado.
c) A empresa não se preocupa com nenhuma estratégia competitiva e produzimos de
acordo com a capacidade diária da empresa. __________
d) Outras opiniões ____________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Será que a Coca-Cola dispõe de recursos capazes de materializar a estratégia por ela
escolhida?
a) Sim, porque temos sido submetidos a capacitações, sobre tudo em matéria de uso de
equipamentos de ponta. ________;
b) Não sei _________.
33
3. Que procedimentos têm sido usados ao nível da empresa para a materialização de
estratégias competitivas?
a) A empresa foi equipada de forma a produzir em pouco tempo quantidades
significativas de refrigerantes, bem como foram criados depósitos com capacidade de
albergar grandes quantidades do mesmo produto. ___________
b) A empresa produz refrigerantes para clientes específicos e apenas em quantidades
recomendadas pelos mesmos.________
c) Outras______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________
4. Será que as estratégias competitivas levadas a cabo pela empresa Coca-Cola Sabco
tem vindo a trazer vantagens competitivas para a mesma?
a) As estratégias compectitivas aderidas na empresa Coca-Cola Sabco mostram-se
eficazes uma vez que os produtos da Coca - Cola registam maior procura no mercado
o que justifica o aumento gradual do seu volume de produção ____________
b) Não há reclamação da qualidade e nem do preço dos refrigerantes. ___________
c) Apenas encontros com os trabalhadores a fim de escutar as suas insatisfações e
opiniões, sem contudo a implementação das mesmas. __________
d) Outras______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________
34
Obrigado!
Apêndice II: Ficha de Observação
A presente Ficha de Observação vem no âmbito do projecto de pesquisa intitulado “A
Competitividade como Força Motriz para o Desenvolvimento Empresarial. Caso da
Empresa Coca-Cola Sabco SABCO – Cidade de Nampula”, com objectivo de analisar as
estratégias competitivas implementadas pela empresa Coca-Cola Sabco usadas como força
motriz para o desenvolvimento empresarial.
Aspectos a observar Confirmação
Volume de Produção
Tamanho das instalações Grandes Razoável Pequenas
35
Anexos
36
Figura1: Maquina para Misturas do Xaropes com os Químicos
Fonte: Autor, 2016
37
Figura 2. Barraca para vendas de refrigerantes nos locais recônditos
Fonte: Autor, 2016
