Anabela Mesquita

Aula 2

Objectivos da sessão• Descrever alguns dos factores externos que têm influência nas

organizações

• Descrever alguns dos factores intra organizacionais que afectam os

processos da organização

• Comparar e contrastar as formas de operar das organizações públicas,

privadas e não lucrativas

• Explicar os processos da gestão estratégica bem como a forma como

suportam / apoiam os resultados organizacionais

• Descrever a forma como a gestão do conhecimento ajuda as organizações

• Identificar os factores chave que encorajam a gestão estratégica do

conhecimento

Gestão da Informação e do Conhecimento

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Programa da disciplina

Parte IIInfluências no conhecimento O contexto do conhecimento

Influências do ambiente externo nas organizações A natureza dinâmica das organizaçõesTipos de organizaçõesGestão do conhecimento: um conceito emergenteModelos estratégicos de gestão do conhecimento

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Introdução

Mundo está a mudar rapidamente à medida que os avanços tecnológicos permitem interacções mais rápidas e dinâmicas entre os indivíduos, grupos e nações

As vidas e as actividades das pessoas transformaram-se devido ao aumento das oportunidades de aprender, comunicar e realizar diversas tarefas com o recurso à tecnologia

Alterações na natureza do trabalho

Empresas precisam de responder às diversas pressões para gerar os melhores resultados a partir dos recursos disponíveis

Economia industrial (ênfase na produção de produtos comerciais)

Economia do conhecimento (ênfase nos serviços e conhecimento que constituem os principais resultados das actividades de negócio)

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Grandes desafios às organizações num ambiente competitivo à escala global

Emergência da economia global

Transformação das economias industriais

Transformação da empresa

A emergência da empresa digital e os avanços tecnológicos

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Globalização Transformação da economia

Organização digital

Avanços tecnológicos

Força de trabalho

Papéis e responsabilidade

Relacionamentos

Trabalho em equipa

Comunicação

Tomada de decisão

Liderança

Infra estrutura

Motivação

Gestão da mudança

Influ

ênci

as e

xter

nas

Influência do ambiente externo nas organizações

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Desafios actuais nos ambientes organizacionais GLOBALIZAÇÃO

Gestão e controlo em mercados globais Competição em mercados mundiais Grupos de trabalho distribuídos à escala global Sistemas de distribuição globais

Oportunidades e ameaças Negócios operam a nível dos mercados internacionais, onde os clientes podem comparar preços,

produtos e serviços de muitos fornecedores, antes de seleccionarem o que mais lhes interessa Fornecedor pode estar localizado num ponto qualquer do globo, indo ao encontro dos potenciais

clientes através das tecnologias Dada a exposição dos clientes a este mercado global, é mais difícil de confiar na sua lealdade Aumento da pressão para as organizações serem mais criativas e inovadoras, respondendo aos

custos, preços e inovação da concorrência, bem como às tendências globais emergentes Investimento global Economias de escala

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TRANSFORMAÇÃO DAS ECONOMIAS INDUSTRIAIS Economias baseadas na informação e no conhecimento Novos produtos e serviços, com ciclo de vida mais reduzido Produtividade dos funcionários depende dos SI Conhecimento: recurso estratégico

produtos e serviços baseados em conhecimento têm maior valor estratégico

Envolvente em constante mudança

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Desafios actuais nos ambientes organizacionais TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

“Achatamento” da estrutura Descentralização Flexibilidade/trabalho em equipe (teamwork) Independência da localização geográfica Custos de transacção baixos Empowerment – delegação/distribuição de poder Trabalho cooperativo e em grupo– EMERGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DIGITAL

• Relações com clientes, fornecedores e empregados mediadas por tecnologias digitais

• Processos de negócio nucleares, desenvolvidos através das redes digitais

• Percepção de resposta rápida às mudanças da envolvente

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11Influência do ambiente externo nas organizaçõesAvanços tecnológicos

Consumidores têm literacia em computadores e sabem usar correctamente as tecnologias. Isto faz com que eles: Queiram respostas mais rápidas via email às suas questões Possam aceder a informação online sobre produtos e serviços Tenham acesso ao histórico das suas aquisições

Isto pressiona as organizações para manterem uma presença e infra estrutura tecnológica forte.

Para muitos clientes, o website é o 1º (senão o único) ponto de contacto com a empresa. Tal levou a que as empresas tenham começado a pensar mais na imagem, visibilidade e valor do website.

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Globalização Avanços tecnológicos

Previsão e resposta a tendências emergentes

Empresas monitoram o seu ambiente

Procuram aprender a partir da experiência da sua concorrência e colaboradores

MAS mercados muito competitivos desencorajam a partilha de conhecimento

Organizaçãodigital

Transformação da economia

As organizações são dinâmicas, vulneráveis e voláteis

A natureza dinâmica das organizações(alterações nas organizações)

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Organisations have responded to external challenges by modifying their management practices and core business processes.

The nature of many people’s work has shifted from stable and predictable long term careers in a particular firm or industry to a series of career paths in different organizations.

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Composição da força de trabalho Flexibilidade para responder mais rapidamente aos desafios e

necessidades de um mercado cada vez mais volátil Grupo central de pessoas e outros especialmente

contratados, que podem ser altamente especializados (têm valor a curto prazo)

Evolução dos papeis e da responsabilidade no trabalho É difícil manter os mesmos papeis e responsabilidade por um

longo período de tempo (p.ex: assistentes administrativos) As pessoas têm necessidade de mudar e de se adaptar a

diferentes expectativas no trabalho, desenvolver novas competências e antecipar mudanças futuras (necessário formação ao longo da vida)

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Trabalho em equipa As actividades de trabalho aumentaram em complexidade. Os empregadores reconheceram o valor de identificar e aceder a uma

diversidade de conhecimento a partir de várias fontes para trabalhar em direcção a objectivos comuns.

As pessoas cada vez mais trabalham em equipa, principalmente se estão na área dos serviços ou se são usadas como fontes de conhecimento externo.

Nalguns contextos, grupos desta natureza podem formar equipas muito fortes com grande sentido de identidade colectiva, cultura, propósito (objectivo) e apreciação dos membros individuais. Equipas desta natureza são frequentemente estabelecidas e mantidas por longos períodos de tempo. As pessoas podem trabalhar em simultâneo em mais do que uma equipa, sobretudo se possuem um determinado tipo de conhecimento a que os outros querem ter acesso. O aumento da utilização de projectos motivou o reconhecimento do trabalho em equipa.

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Construção de relacionamentos Uma outra responsabilidade crescente é a

construção e manutenção de relacionamentos efectivos com os seus colegas, clientes e pares de outras organizações ou países. Os funcionários passam um tempo considerável a interagir com os outros: colaborando com os colegas de trabalho, clientes ou pessoas de outras organizações em reuniões face a face, redes online, emails e muitos outros mecanismos.

Se as pessoas trabalham em equipa, vai haver mais necessidade de monitorar e de interagir com esses membros regularmente.

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Também se assistiu a uma mudança do “controlo” para uma auto gestão e autonomia. Os funcionários mais autónomos assumem responsabilidade pela realização de determinados resultados e pela obtenção dos recursos e competências para atingir esses objectivos. Têm de gerir a sua carga de trabalho e espera-se que sejam capazes de monitorar a qualidade dos seus resultados e produtividade. Isto significa que a autoridade e responsabilidade pela realização de algo é do próprio indivíduo e não do seu supervisor. Alguns funcionários podem, igualmente, ter de desempenhar o papel de líderes de projecto. O desejo de trabalhar com outros é fundamental, reflectindo a dinâmica das trocas entre indivíduos, equipas e actividades.

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Comunicação A tecnologia tem influenciado bastante a

comunicação no local de trabalho. O email é frequentemente utilizado na realização das várias actividades. Reconhece-se na comunicação um papel importante para o sucesso das organizações.

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As competências de comunicação incluem:Escuta activa – as ideias de cada um são

consideradas por todosCompetências de retorno – para dar feedback

construtivo e receber e agir em relação ao feedback dado pelos outros

Competências de negociação – para desenvolver soluções efectivas para situações difíceis entre parceiros

Competências de apresentação – para assegurar a comunicação escrita e oral com os membros

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Uma forma popular de comunicação recorre aos meios electrónicos. As comunicações virtuais operam através de um conjunto de canais tecnológicos, incluindo o email, tele e vídeo conferências e outras formas de interacção electrónica. A gestão das comunicações virtuais é importante, uma vez que a ausência da interacção interpessoal pode levar a alguns desafios sociais e funcionais.

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LiderançaA liderança é fundamental na direcção e formação /

desenho dando um sentido, visão e propósito (objectivo) a todos os membros. Apesar de existir ainda um forte reconhecimento da necessidade de encorajar uma liderança efectiva aos mais altos níveis de uma organização, a natureza dinâmica do trabalho levou à necessidade de se focar no desenvolvimento de capacidades de liderança em diferentes níveis organizacionais.

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As características de um bom líder tendem a reflectir os seguintes aspectos:Capacidade para explicar e clarificar os objectivos e as prioridades organizacionais

Desenvolvimento da cultura na qual os funcionários vão trabalhar

Criação e manutenção de boas práticas para facilitar o trabalho efectivo

Encorajamento de padrões elevados e de grande desempenho no trabalho.

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Muitos desempenham o papel de líder: oficialmente, como parte de uma equipa ou grupo de trabalho ou em tempo de crise, temporariamente.

O tipo de liderança também pode mudar. Um líder sénior certifica-se que o planeamento e a

coordenação dos recursos a longo prazo são assegurados.

Um líder de uma equipa pode centrar-se na realização das tarefas do grupo, bem como manter os processos de comunicação.

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Tomada de decisão Actualmente, muitas organizações e grupos

desenvolvem actividades de brainstorming na procura de novas ideias. Este processo criativo encoraja as pessoas a sugerir várias ideias antes de algumas serem aprofundadas. Existe uma melhor utilização das fontes de informação, incluindo os registos e indicadores organizacionais, pesquisa, fontes externas de orientação e as melhores práticas ou modelos da concorrência. Também há um reconhecimento da necessidade crescente de se evitar a repetição de erros.

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Gestão da mudança A mudança pode ocorrer devido a mudanças nos

produtos ou sistemas, necessidade de racionalizar ou de alinhar processos de trabalho ou um declínio no mercado.

A liderança é particularmente importante durante a mudança. Cada vez mais as organizações planeiam para a mudança e envolvem os indivíduos em todos os estádios do processo.

A gestão da mudança tem mais sucesso quando os funcionários compreendem a necessidade de mudança e os seus benefícios.

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Motivação As pessoas trabalham por vários motivos. A um nível

básico pretendem uma remuneração justa, reconhecimento e estatuto e um ambiente de trabalho seguro, agradável e emocionalmente saudável. Os trabalhadores modernos também procuram benefícios e motivações adicionais. Reconhece-se que as pessoas procuram um trabalho que seja desafiador (fulfilling) e que valha a pena, em ambientes positivos e construtivos. A investigação em contexto organizacional também reconhece que a natureza da organização tem um grande impacto na forma como as pessoas apercebem o seu trabalho e a forma como respondem às pressões e desafios.

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Infraestrutura As infra estruturas são o conjunto dos sistemas e serviços

que suportam o negócio central de uma empresa. Os avanços tecnológicos permitiram uma melhor integração dos sistemas organizacionais tais como recursos humanos, tecnologias de informação, gestão de bibliotecas e arquivo, gestão financeira, marketing e captura e partilha de dados.

Estes sistemas inicialmente distintos e separados uns dos outros, estão rapidamente a ser ligados e integrados. Tal permite uma melhor gestão e uso das várias formas de informação na empresa. Um benefício particular é a redução de esforços duplicados uma vez que os dados necessitam de ser introduzidos apenas uma vez.

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Os ficheiros digitais incluem campos de informação adaptados a diferentes objectivos. O mesmo registo de cliente pode ser usado para marketing, análise de dados financeiros e relação com o cliente. O uso de dados electrónicos e sistemas integrados diminui os erros administrativos e de registo e aumenta a complexidade e profundidade da informação disponível. Também aumenta a sofisticação e flexibilidade da análise dos dados. Todos os registos podem ser digitalizados, indexados, armazenados e acedidos.

Organizações

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Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.

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As organizações são: Agrupamentos de indivíduos — para finalidades explícitas ou implícitas

(mesmo quando as finalidades são tornadas explícitas nos

enunciados/statements oficiais, devemos recordar-nos que as pessoas e os

grupos da organização terão a sua interpretação própria do que aqueles

statements significam);

Combinações de sistemas técnicos e sociais — a organização estará

em problemas se não for dado o adequado reconhecimento a ambos os

tipos de sistemas e/ou se os aspectos sociais e técnicos não se ajustarem

uns aos outros, e/ou, ainda, se os sistemas não são adequados para o que

a organização pretende fazer.

Orna, 2004:10

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Ideias a reter para a compreensão do conceito “organizações”:

Actuação coordenada Recursos Afectação eficaz Objectivos Contextos

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34Tipos de organizações

As empresas têm diversos tipos de organização, objectivos e estruturas, influenciando a sua forma de

operar. O seu tipo depende do seu propósito e objectivos de longo prazo, fonte de financiamento, quem dirige as

actividades e os parceiros

Empresas privadasProcuram o lucro para os seus parceiros enquanto

asseguram uma sustentabilidade a longo prazo no mercado onde operam. Os gastos e os resultados são monitorados por um Conselho de Administração. Procuram capitalizar as oportunidades e vêem no lucro o seu mais importante resultado

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35Tipos de organizações

Empresas públicas Financiadas e “patrocinadas” pelo governo. Podem ser influenciadas por

políticas ou por aqueles que detêm o poder. Podem ser na área da saúde, educação, transporte, desenvolvimento regional, etc.

Os funcionários são influenciados pelos parceiros (incluindo políticos), pelos contribuintes e pelas expectativas da comunidade que os utiliza.

Sem fins lucrativos Apoio especializado a grupos da comunidade ou a pessoas com

necessidades especiais (associações) Podem ser financiadas por diversas fontes: pelos estado, patrocinadores

e membros da comunidade Frequentemente, têm mais solicitações do que recursos Funcionários leais e comprometidos

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Vimos alguns dos factores que influenciam as

organizações

Estes factores encorajam o desenvolvimento de

processos de negócio flexíveis mas eficazes

apoiados em resultados a curto e longo prazos

Para isso necessitam de uma gestão

estratégica

Gestão estratégica nas organizações

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A gestão estratégica é uma abordagem que combina o planeamento cuidadoso das necessidades de longo prazo de uma organização, com base na análise do contexto actual no qual a organização opera, com as necessidades e exigências (demands) do mercado.

Funciona como um processo de planeamento contínuo assegurando que os funcionários saibam para “onde vão” e com que objectivo (todos na mesma direcção). Fornece uma visão das prioridades, dos recursos e da atenção que deve ser dada a cada área.

A gestão estratégica define as prioridades da organização e transmite-os a todos os membros da organização.

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Elementos que contribuem para uma gestão estratégica efectiva A liderança é muito importante pois comunica os objectivos

estratégicos e as prioridades a todas as áreas da organização

As 5 áreas dos valores, prioridades operacionais, sistema e políticas, actividades organizacionais e capacidades dos funcionários apoiam a criação de um foco estratégico através do alinhamento cuidadoso dos princípios, práticas e resultados através das várias actividades da organização. Estes contribuem e apoiam o desenvolvimento da direcção e prioridades da organização, assegurando que todos os membros estão familiarizados com essas prioridades e as apoiam nas suas actividades.

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Criação de um foco estratégicoCada organização pretende criar uma identidade

única no mercado onde actua. Uma forma de criar esta identidade é através da Missão da organização.

A Missão dá uma ideia clara aos clientes, concorrentes, funcionários e parceiros sobre as prioridades e foco da organização. Tradicionalmente, a gestão estratégica é expressa em vários níveis, começando com a Visão, seguindo-se a Missão, Metas e Objectivos

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Formação dos valores estratégicos e da cultura corporativaUm factor importante na gestão estratégica é a

liderança para encorajar os valores e a cultura que apoiam as prioridades organizacionais.

Os líderes enviam um grande nº de mensagens aos seus colaboradores – o seu comportamento verbal e emocional influencia as acções dos outros

E.g. Um líder que refere que a organização encoraja a aprendizagem e o crescimento mas pune os que cometem pequenos erros está a enviar mensagens contraditórias

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Valores estratégicos

ColaboraçãoComunicaçãoFlexibilidadeTrabalho em equipaOrientação ao serviçoÊnfase na qualidade

Valores

PrioridadesOrganizacionais

Sistemas ePolíticas

ActividadesOrganizacionais

Capacidades dos funcionários

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As acções têm de falar mais alto do que as palavras, tal como falam a promoção e a recompensa de um comportamento determinado. O desenvolvimento de uma cultura estratégica apoia-se no desenvolvimento de valores que se reflectem na forma como as pessoas trabalham e interagem. Alguns desses valores são: colaboração, flexibilidade, comunicação, trabalho em equipa, qualidade.

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Sistemas e políticas Devem ser desenvolvidos para encorajar acções concretas

direccionando a atenção do funcionários para as boas práticas e resultados.

As políticas são declarações claras e concisas que fornecem uma orientação sobre os princípios que devem estar espelhados numa determinada área de actividade.

Estes princípios ajudam os funcionários a interpretar as acções e os eventos de acordo com os valores estabelecidos e os padrões organizacionais.

Os sistemas permitem que essas políticas sejam implementadas assegurando que existem processos para a realização das acções necessárias. Os sistemas evoluem ao longo do tempo pois as pessoas modificam a forma como trabalham.

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Alinhamento das actividades organizacionais com o foco estratégico No dia a dia o foco da actividade pode-se perder. Assim, é

preciso assegurar o alinhamento dos vários níveis da gestão estratégica através do (re)desenho e refinamento dos sistemas e actividades. Por exemplo, a gestão da informação deve ser direccionada para a captura dos dados essenciais que necessitam de ser aplicados, armazenados e interpretados e para a selecção de funcionários com as competências adequadas à direcção futura da organização.

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Capacidades dos funcionáriosPara assegurar que as actividades chave são

realizadas / prioridades são realizadas é necessário que os funcionários tenham os conhecimentos, as competências e os atributos necessários. Para que isto aconteça é necessário que a organização tenha uma compreensão profunda do que é importante e de que forma isso se vai transformar em acção e que reconhecimento e recompensa vão ser fornecidos após a realização dessas actividades.

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Abordagem que combina um planeamento cuidadoso das necessidades de longo prazo, baseado na análise do contexto actual no qual uma organização opera, para responder às necessidades e procura existentes

Funciona como um processo de planeamento contínuo assegurando que os funcionários saibam para “onde vão” e com que objectivo (todos na mesma direcção)

Fornece uma visão das prioridades, dos recursos e da atenção que deve ser dada a cada área

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Comunica os objectivos estratégicos e as prioridades a todas as áreas

Valores

Sistemas e políticas

Actividades organizacionais

Foco estratégico e

processosLiderança

Prioridades operacionais

Áreas que apoiam a criação de um foco estratégico através do alinhamento de princípios, práticas e resultadosCapacidades

dos funcionários

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Gestão do conhecimento As organizações sofreram diversas mudanças na forma como

operam A mudança de foco dos produtos para os serviços encorajou

um aumento do reconhecimento da importância do conhecimento detido pela organização

O conhecimento é o processo de traduzir a informação e experiência num conjunto de relações com significado que são compreendidas e aplicadas pelo indivíduo

Como o valor dos funcionários e dos dados tornaram-se cruciais para os resultados e competitividade da organização, o conceito de gestão do conhecimento emergiu

Gestão do conhecimento é o processo de identificar, capturar, organizar e disseminar os activos de capital intelectual críticos para o desempenho a longo prazo

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Gestão do conhecimentoOs avanços tecnológicos contribuíram

bastante para o crescimento da GC mas esta área ainda não atingiu a sua maturidade.

A GC também é suportada pelas competências dos funcionários – quantos mais conhecimentos e competências detiverem os funcionários, melhor para a GC e competitividade

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Trabalhador do conhecimento

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In the last quarter of the 20th century the character of work has changed – increase in the number of knowledge workers and knowledge intensive firms. Knowledge is now the most significant source of competitive advantage.

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Knowledge intensive firm Companies where most work can be said to be of an

intellectual nature and where well qualified employees form the major part of the workforce.

Knowledge intensive firms have a number of features that distinguishes them from more traditional, hierarchical organizations ranging from the way they are structured, through the character of their products, to the nature of their markets.

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“Capacity to solve complex problems through the development of creative

and innovative solutions”.

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Knowledge workers Required to be highly creative and make extensive use of

knowledge (particularly abstract theoretical knowledge) in their day-to-day work.

Someone whose work is primarily intellectual, creative and non-routine in nature, and which involves both the utilization and creation of abstract / theoretical knowledge.

Anyone whose work involves the use of a reasonable amount of tacit and contextual and / or abstract / conceptual knowledge.

“Creators, manipulators and purveyors of the stream of information that makes up the postindustrial, post-service, global economy”.

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Examples: IT and software designers, lawyers, consultants,

advertising executives, accountants, scientists and engineers, architects, artists and art directors / producers.

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Dimensions CharacteristicsCreativity Measured on a sliding scale from low to high. E.g. software

design is very high in creativity

Predominant form of knowledge used

Characterizes work as involving the use of two predominant forms of knowledge:

1. Contextual knowledge - contextual knowledge is largely tacit and non generalizible, being related to specific contexts of application

2. Theoretical knowledge – represents codified concepts and principles, which have general relevance.

Type of skills involved

Characterizes work as involving three main categories of skills:

1. Intellective skills – ability to undertake abstract reasoning and synthesize different ideas

2. Social skills – ability to motivate and manage others

3. Action-based skills – physical dexterity

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These employees draw heavily on their individual knowledge to work on problems or situations. Their role include the ongoing acquisition of new information to reshape their existing knowledge, and they regularly combine and process information to generate new outputs. Knowledge workers use their heads more than their hands to produce value.

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Know what: knowledge of the characteristics, features and usefulness of the various sources, systems and / or processes which may be found in the organization

Know who: knowledge of the identity of different people, groups and organizational units which can act as knowledge sources, and methods of linking with them

Know how: the application of knowledge to carry out complex tasks requiring analytical and reflective strategies, such as researching, testing, developing and innovating

Know why: the ability to evaluate and review options to identify an appropriate solution

Know where: the capacity to identify, evaluate and access appropriate knowledge sources.

Know when: the application of strategies to balance activities, competing demands, dynamic requirements and multiple projects

Know if: the capacity to anticipate future possibilities and plan for them, and to envisage scenarios and test them before going to a full scale implementation process.