Manual para desenvolvimento de uma universidade corporativa slides

JB VilhenaPresidente do Instituto MVC

AgendaAgenda

Introdução1.- Decisões Estratégicas2.- Decisões Táticas3.- Decisões Operacionais4.- Outras Áreas de Decisões Estratégicas

(Certificação)

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO

Universidade CorporativaUniversidade Corporativa

• “Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”.

Jeanne Meister


• “Universidade Corporativa é um conceito inspirado no tradicional conceito de universidade, é abrigado pelo ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de funcionários, clientes, fornecedores, franqueados e até da comunidade”.

Sylvia Vergara


• “Universidade Corporativa não é prédio nem um monte de cursos. É criar programas e princípios. É vincular a educação à estratégia do negócio”

Marisa Éboli

EstratégiaEstratégia

CompetênciaCompetência

AprendizagemAprendizagem

Aprendizagem OrganizacionalAprendizagem Organizacional

• O aprendizado geralmente tem conseqüências positivas mesmo que os resultados da aprendizagem possam ser negativos, isto é, as organizações também aprendem cometendo erros;

• Embora a aprendizagem seja baseada nos indivíduos da força de trabalho, as organizações podem aprender como um todo. Embora seja enfatizado o papel do agente humano no aprendizado, a cultura corporativa e grupal é influenciada pelo aprendizado individual e pode auxiliar na direção e uso deste aprendizado;

• A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da empresa, em diferentes níveis e velocidades. É função primordial da empresa encorajar e coordenar as várias interações no processo de aprendizado.

Mark DodgsonMark Dodgson

1.- Decisões Estratégicas1.- Decisões Estratégicas

• 1.1.- Missão, Visão e Valores• 1.2.- Objetivos e Estratégias• 1.3.- Política Didática e Macrofunções• 1.4.- Público-Alvo e Modelo Andragógico de

Aprendizagem• 1.5.- Determinação das Competências a serem

Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento• 1.6.- Modelo de Gestão• 1.7.- Diferenciais Competitivos e Ações de

Marketing• 1.8.- Indicadores de Avaliação e de Resultados

1.1 Missão, Visão e Valores1.1 Missão, Visão e Valores

• A identidade da Universidade Corporativa delimita seu escopo de atuação e orienta o direcionamento dos esforços a serem empreendidos.

• Dessa maneira, entre outras coisas, torna mais ágil a tomada de decisão e mais sinérgica a coordenação das diversas iniciativas.

• Isso é conseguido através da elaboração da Missão, da Visão e dos Valores da Universidade Corporativa.

IdentidadeIdentidade


• A Missão define o que somos.

EXEMPLO:• Academia Accor: “A Academia tem como missão a

educação continuada através do conceito ‘Ensinar a Ensinar’ e ‘Aprender a Aprender’, promovendo a difusão dos valores e da cultura empresarial, o desenvolvimento da comunicação interna e externa, a constante pesquisa e inovação gerencial e a multiplicação e sinergia dos conhecimentos adquiridos pelas Unidades de Negócio em seus campos específicos de atuação”.

EXEMPLO:• Academia Accor: “A Academia tem como missão a

educação continuada através do conceito ‘Ensinar a Ensinar’ e ‘Aprender a Aprender’, promovendo a difusão dos valores e da cultura empresarial, o desenvolvimento da comunicação interna e externa, a constante pesquisa e inovação gerencial e a multiplicação e sinergia dos conhecimentos adquiridos pelas Unidades de Negócio em seus campos específicos de atuação”.

MissãoMissão


• A Visão identifica o que queremos ser.

EXEMPLO:• “tornar-se reconhecida nacional e

internacionalmente como fonte de inovação e desenvolvedora de competências com alto grau de excelência”

EXEMPLO:• “tornar-se reconhecida nacional e

internacionalmente como fonte de inovação e desenvolvedora de competências com alto grau de excelência”

VisãoVisão


• Valores são Valores são princípios de princípios de orientação perenes orientação perenes e essenciaise essenciais

• Valores são Valores são princípios de princípios de orientação perenes orientação perenes e essenciaise essenciais

EXEMPLOS:EXEMPLOS:• TransparênciaTransparência• UniversalizaçãoUniversalização• CompartilhamentoCompartilhamento• ConfidencialidadeConfidencialidade• Foco no ClienteFoco no Cliente• … …

EXEMPLOS:EXEMPLOS:• TransparênciaTransparência• UniversalizaçãoUniversalização• CompartilhamentoCompartilhamento• ConfidencialidadeConfidencialidade• Foco no ClienteFoco no Cliente• … …

ValoresValores

ExercícioExercício

• Primeiro Conjunto de Decisões Estratégicas:

– a) Qual a Missão da Universidade Corporativa?

– b) Qual a Visão da Universidade Corporativa?

– c) Quais os Valores da Universidade Corporativa?


1.2 Objetivos e Estratégias1.2 Objetivos e Estratégias

• Os Objetivos determinam aquilo que se quer alcançar.– Constituir-se em permanente foco de disseminação e

manutenção da cultura da empresa;– Contribuir de maneira consistente para a imagem

externa da empresa;– Elevar com efetividade o nível de conhecimento e

aprendizagem dos líderes e parceiros, melhorando suas competências;

– Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de ações específicas da Educação Corporativa;

– Prestar serviços em padrões de custo e qualidade equivalentes aos melhores que a média de mercado;

Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira

ObjetivosObjetivos


― Propiciar efetivos instrumentos da retenção do conhecimento na empresa;

― Ser reconhecida como importante fator de motivação e retenção de talentos;

― Ser um efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e profissional do seu público-alvo, estimulando o processo de autodesenvolvimento;

― Ser um pólo de integração multidirecional no âmbito interno, na cadeia de valor e na própria comunidade;

― Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação Corporativa.

Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira

ObjetivosObjetivos


• a) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização;

• b) Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;

• c) Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;

• d) Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã;

• e) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem;

Jeanne MeisterJeanne Meister

ObjetivosObjetivos


• f) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;

• g) Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o ‘autofinanciamento’ pelas unidades de negócio;

• h) Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;

• i) Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;

• j) Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.


ObjetivosObjetivos


• Estratégias são opções de ação que potencializam o alcance dos objetivos.


TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B

Instalações físicas

Alto investimento em instalações, normalmente com sede própria / campus universitário

Baixo investimento, na maioria das vezes usando dependências da própria empresa

Forma jurídica

Escolha de uma forma jurídica independente, de modo a facilitar controles econômico-financeiros e a estimular um sentido maior de autonomia

Integrada à própria empresa como seu departamento ou função

Professores internos

Utilização maciça de professores e consultores externos com terceirização consistente das atividades

Uso de critérios mistos entre professores internos e externos

EstratégiasEstratégias



TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B

Avaliação de desempenho

Realização da avaliação de desempenho dentro da Universidade em conjunto com as áreas-fim

Trabalho em equipe, integrando os serviços e produtos da Universidade à avaliação de desempenho feita nos critérios tradicionais por RH e pelas áreas-fim

Junção com RH Áreas autônomas diretamente ligadas à Presidência ou à Diretoria

Áreas vinculadas a RH

Reitor Sim Não

Tamanho da UCR

Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoal fixo

Público-alvo Todos os colaboradores da empresa

Determinados estratos da hierarquia (normalmente os mais elevados)

Junção com Treinamento

Áreas separadas Áreas acopladas

Portal Ter portal Não ter portalEstratégiasEstratégias


• Case os programas de educação corporativa com as necessidades estratégicas e com as competências essenciais requeridas para o sucesso de sua empresa;

• Defina resultados mensuráveis e que estejam correlacionados com essas competências essenciais e com os objetivos da empresa;

• Preste serviços também para seus clientes, fornecedores, investidores, ou seja, para toda a cadeia produtiva do negócio de sua empresa;

• Opere sua Universidade Corporativa como um Centro de Resultados, como um negócio em si mesmo e auto-suficiente de recursos. Se necessário, venda serviços para fora atendendo a clientes no mercado;

César SouzaCésar Souza



• Desenvolve alianças estratégicas com Universidades, consultorias especializadas e outras instituições similares ou complementares.

• Comprometa os líderes de sua empresa no papel de tutores, treinadores, mentores;

• Amarre aprendizagem com remuneração;

• Seja o ponto de referência (benchmark) no seu setor ao invés de copiar o dos outros.

César SouzaCésar Souza



• As ações da Universidade Corporativa deverão motivar e estimular os colaboradores da empresa a terem um forte papel na construção do seu autodesenvolvimento;

• Buscar parte do orçamento em fontes externas;• Buscar sempre tecnologia-informática mais moderna, obedecendo

ao critério de compatibilidade e consistência com o porte da empresa;

• Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo, predominantemente, de longo prazo, visando à absorção da cultura e dos padrões da empresa;

• Estender a ação da educação corporativa para atividades fora do contexto da sala de aula (viagens, estágios, congressos e outras);

• Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com atividades na preparação de sucessores;

• Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a maximização do conhecimento e a motivação dos líderes;

Luiz Augusto Costacurta Junqueira



• Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos da casa;

• Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias educacionais através de facilitadores e consultores internos;

• Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade com a cultura e desejo de permanência na empresa;

• Minimizar o custo fixo da operação;• Não incluir o campus universitário como definição de sua infra-

estrutura;• Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério

de aprender – reter – ensinar – disseminar;• O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do

desempenho da empresa;




• Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar sustentação aos objetivos da universidade corporativa;

• Transformar o produto final de educação corporativa em projetos práticos implantados na empresa com efetivos resultados econômicos;

• Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o responsável executivo pelas operações da universidade corporativa;

• Uma consistente política de marketing (interno / externo) deverá ser desenvolvida como instrumento de divulgação das ações da Universidade Corporativa;

• Uma parte dos esforços e resultados da Universidade Corporativa será voltada para a comunidade;

• Utilizar modelo jurídico que permita otimização dos recursos financeiros na ótica da receita e do custo.

Luiz Augusto Costacurta Junqueira



• Segundo Conjunto de Decisões Estratégicas

– a) Que objetivos devem ser buscados pela Universidade Corporativa?

– b) Que estratégias devem ser implementadas pela Universidade Corporativa?


1.3 Política Didática e Macrofunções1.3 Política Didática e Macrofunções

• Didática refere-se à técnica de dirigir e orientar a aprendizagem que torna o ensino mais eficiente.

• Decisões sobre:– métodos de ensino, – conteúdos, – ambiente de aprendizagem – papel do professor / instrutor / facilitador– papel do aluno / aprendiz / participante,– processos

Política DidáticaPolítica Didática


• Quanto aos métodos de ensino, os seguintes pontos devem ser discutidos, entre outros:– devem buscar a adaptação dos participantes ao modelo

de formação ou a adaptação do modelo de formação aos participantes?

– devem estimular a competição, a cooperação ou mesclar ambos?

– devem exigir disciplina ou estimular a liberdade?– devem se pautar na reprodução de conhecimentos ou

no desenvolvimento de novos?– devem transmitir certeza ou enfatizar a importância da

dúvida?



• Os conteúdos– devem se limitar ao que

eles necessitam dominar hoje ou devem refletir exigências futuras?

– devem ser específicos da função do participante ou devem ser mais amplos?

• Os conteúdos– devem se limitar ao que

eles necessitam dominar hoje ou devem refletir exigências futuras?

– devem ser específicos da função do participante ou devem ser mais amplos?

• O ambiente de aprendizagem– deve ser no local de

trabalho?– e fora do local de

trabalho, o profissional continua a ter responsabilidade sobre sua aprendizagem (relativa ao seu papel profissional)?

– como disponibilizar múltiplos locais de aprendizagem?

• O ambiente de aprendizagem– deve ser no local de

trabalho?– e fora do local de

trabalho, o profissional continua a ter responsabilidade sobre sua aprendizagem (relativa ao seu papel profissional)?

– como disponibilizar múltiplos locais de aprendizagem?



• O instrutor deve deter a exclusividade da função de educador ou ele é apenas um dos agentes educativos, cujo papel pode ser desempenhado por outros agentes? Sua função se reduz à instrução ou sua função deve voltar-se para o estímulo à aprendizagem?– ser gerente e líder dos envolvidos no processo de educação,

engajando-os num processo de mútua investigação;– ser mediador de processos, com muita clareza do contexto e

que saiba colocar-se no lugar do outro, percebendo pontos de vista diversos;

– ser mediador do trabalho educacional dirigido à elaboração conjunta de um saber que resulta da integração de teoria e prática;

– ser um pesquisador de práticas diferenciadas de aprendizagem;



• O participante é um simples receptor ou é o protagonista da aprendizagem?– saiba envolver-se (tome iniciativas e faça

propostas);– queira desenvolver-se para e além de seu nível

de atuação;– seja um agente ativo e autônomo de seu

processo de aprendizagem;



• Disponibilizar metodologias que estimulem o fluxo multidirecional do conhecimento (trocas)

• Utilização intensa de case studies• Metodologia que estimule a aceleração do conhecimento

(fomentar o repasse da informação)• Carga de estudo: sala de aula (80%), individual (20%)• Fomentar a disseminação do conhecimento obtido com o

aprendizado• Adotar a implantação de projetos com objetivos

econômicos definidos, buscando a utilização do conhecimento aprendido




• Promover a produção e divulgação do aprendizado obtido• Adotar formas de retenção (pós-atividade) das atividades

educacionais• Abordar sempre a dimensão pessoal de qualquer programa

institucional• Acesso de parte do banco de dados a clientes e

fornecedores• Banco de projetos resultantes das atividades educacionais




• a) Educar:– operacionalizar atividades

de educação continuada;– orientar os participantes

para o auto-desenvolvimento;

– aplicar metodologias de avaliação que mensurem a internalização e a aplicação do que foi aprendido;

• b) Pesquisar: – disponibilizar “espaço de

discussão” para os temas que geram desafios aos profissionais da empresa de modo a gerar novos meios de ação e reflexão;

– incentivar a geração de novos conhecimentos a partir dos interesses dos participantes;

– ouvir demandas do público-alvo;

MacrofunçõesMacrofunções



• c) Guardar:– disponibilizar espaço

físico e/ou virtual para a guarda dos conhecimentos e resultados gerados;

– servir como biblioteca das melhores práticas;

• d) Divulgar:– disponibilizar acesso

aos conteúdos gerados pelos participantes do processo;

– tornar público os conhecimentos e resultados gerados através da participação em fóruns, congressos, etc., e de publicações.

MacrofunçõesMacrofunções



• Terceiro Conjunto de Decisões Estratégicas

– a) Que diretrizes deve seguir a política didática da Universidade Corporativa?

– b) Que macrofunções, e que atividades relacionadas, deve executar a Universidade Corporativa?


1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem


• “...o público-alvo dos programas não se limita internamente aos funcionários das empresas. Tem sido dirigido também ao público externo – clientes, fornecedores, comunidade, formadores de opinião, investidores, enfim, os parceiros estratégicos em toda a cadeia produtiva do negócio”.

Andréia Teixeira

Público-AlvoPúblico-Alvo

• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a aprendizagem de adultos são:– Passam se dependentes a indivíduos independentes,

auto direcionados;– Acumulam experiências de vida que se constituirão em

fundamento e substrato para aprendizados futuros;– Interessam-se pelo aprendizado e direcionam-se para o

desenvolvimento das habilidades que utilizarão nos diferentes papéis e representações sociais, incluindo o âmbito profissional;

Modelo AndragógicoModelo Andragógico



• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a aprendizagem de adultos são:– Esperam uma aplicação prática do que aprendem,

reduzindo seus interesses por conhecimentos utilitaristas num futuro distante;

– Preferem aprender somente para a resolução de problemas e desafios a aprender simplesmente um assunto;

– Apresentam motivações (desejos de promoção; sentimento de realização pela proeza de uma ação recém-aprendida e outras).





DE

PARA

Tácito

Tácito

Explícito

Explícito

SocializaçãoSocialização ExternalizaçãoExternalização

CombinaçãoCombinaçãoInternalizaçãoInternalização

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi



• Atividades de ensino à distância: transmissão de informações e apresentação de conceitos;

– Todos os eixos / trilhas devem contar com atividades de ensino à distância como pré-requisito das atividades presenciais, comprometendo o educando e propiciando que as atividades presenciais tenham foco prático.

• Atividades presenciais: aplicação de ferramentas e técnicas e internalização de conceitos;

– Essas atividades devem conduzir os educandos à elaboração de projetos, trabalhos e planos de ação que possam ser aplicados tanto em âmbito pessoal como organizacional.




• Atividades extras (fóruns de discussão, encontros temáticos e grupos de estudos): geração de novos conhecimentos com base nos processos de externalização, codificação, socialização e internalização do conhecimento e da identificação das melhores práticas.

– As escolas deverão contar com “linhas de pesquisa” que possibilitem o envolvimento dos educandos nessas atividades.

• Atividades lúdicas (business games e atividades vivenciais): experimentação e aplicação dos conceitos e ferramentas visando a consecução de objetivos específicos.





• Quarto Conjunto de Decisões Estratégicas– a) Que públicos devem ser contemplados nas

atividades da Universidade Corporativa?– b) Que premissas andragógicas devem ser

respeitadas pelas atividades da Universidade Corporativa?

– c) Diante dessas premissas, que tipos de atividades podem fazer parte do escopo da Universidade Corporativa?


1.5 Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento


• Competência, segundo o dicionário, vem do latim competentia, e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.

CompetênciasCompetências

• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;

• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;

• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;

• Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?;

• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.


XXX



• a) Os conteúdos de competências são:– Competências tecnológico-produtivas;– Competências mercadológicas;– Competências de gestão.

• b) Os níveis de competências são:– Competências individuais;– Competências de grupo;– Competências organizacionais.





Companhia

Cliente ConcorrenteKenichi OhmaeKenichi Ohmae




• Quinto Conjunto de Decisões Estratégicas– a) Que competências técnicas, gerenciais e de

mercado a Universidade Corporativa deve ser capaz de desenvolver?

– b) Que competências individuais, departamentais (grupais) e organizacionais a Universidade Corporativa deve ser capaz de desenvolver?


1.6 Modelo de Gestão1.6 Modelo de Gestão

• A Universidade Corporativa necessita de uma estrutura gerencial e operacional que possibilite a implementação das ações previstas.

– Gestores executivos e acadêmicos,

– Secretários e

– Pessoal de suporte operacional

• É preciso, também, que exista um Comitê Diretivo que indique diretrizes, dirima conflitos e delibere sobre assuntos cruciais ao funcionamento da Universidade.

GestãoGestão


GestãoGestão

• Atribuições dos Gestores Acadêmicos– Orientar, fornecer as informações necessárias e supervisionar os

instrutores externos na elaboração, utilização e atualização dos materiais dos módulos e programas;

– Elaborar, em conjunto com os instrutores externos, as ferramentas de avaliação dos módulos e programas, quando esta envolver a elaboração de trabalhos e/ou projetos, visando garantir sua aplicabilidade ao contexto organizacional;

– Analisar a viabilidade de aplicação dos trabalhos e/ou projetos desenvolvidos nos módulos e programas, estimulando e orientando esta aplicação com vistas a ampliar as competências organizacionais da organização;

– Analisar a viabilidade de elaboração de trabalhos, projetos e/ou atividades multidisciplinares que possam gerar resultados aplicáveis ao contexto organizacional;


GestãoGestão

• Atribuições dos Gestores Acadêmicos– Monitorar os resultados das avaliações de reação dos módulos de

sua escola, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos instrutores externos e identificando, junto com eles, alternativas e ações para a melhoria contínua das atividades;

– Monitorar os resultados das avaliações dos módulos, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos participantes internos e identificando alternativas e ações para a melhoria dos resultados alcançados;

– Identificar, dentre os participantes internos, aqueles com potencial para se tornarem instrutores internos e participar da banca de avaliação dos candidatos a instrutores internos;

– Moderar, periodicamente, chats, identificando temas relativos aos módulos e programas que contribuam para a ampliação das competências organizacionais;

– Analisar o conteúdo desenvolvido nos chats com vistas a codificar o desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais;


GestãoGestão


• Atribuições dos Gestores Acadêmicos– Moderar, periodicamente, grupos de discussão presenciais,

identificando temas relativos aos módulos e programas que contribuam para a ampliação das competências organizacionais através dos processos de socialização de conhecimento;

– Identificar alternativas e atividades que permitam o compartilhamento, tanto pela socialização como pela codificação de conhecimentos obtidos externamente pelos participantes internos;

– Identificar alternativas e atividades que permitam a obtenção de conhecimentos externos complementares aos conhecimentos desenvolvidos nos módulos de sua escola (p. ex., pesquisas, artigos, palestras, congressos, etc.);

– Estimular e orientar os participantes internos na elaboração e aplicação dos novos conhecimentos gerados a partir dos módulos e programas.

GestãoGestão


• Sexto Conjunto de Decisões Estratégicas– a) Como a Universidade Corporativa será gerenciada?– b) Que executivos da empresa devem ter participação

nas decisões da Universidade Corporativa? De que maneira se dará essa participação?

ExercícioExercícioExercícioExercício

1.7 Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing


Por que usar a Universidade Corporativa para o desenvolvimento de competências ao invés de adotar qualquer outro meio ou ferramenta que conduza aos mesmos fins?

Diferenciais CompetitivosDiferenciais Competitivos

• Diferenciais Competitivos– Especialização em determinada área de conhecimento e

no profundo domínio da realidade da empresa e de seu mercado de atuação;

– Desenvolver e direcionar a cultura da organização;– Relacionar suas atividades com os sistemas de gestão

de pessoas;– Utilizar tanto instrutores internos como externos e

incentivar a participação dos instrutores internos em eventos externos;




• Diferenciais Competitivos– Estabelecimento de parcerias com universidades e

empresas de consultoria e pesquisa no desenvolvimento de projetos;

– Desenvolver e implementar novos projetos para a organização;

– Aplicar ferramentas adequadas para o desenvolvimento e avaliação de competências.




• Ações de Marketing– Enobrecer a Universidade – O processo de comunicação deve ser muito consistente

para que seja passada a idéia de algo único e valioso– Desenvolver um portal que possa difundir idéias,

produtos e serviços – Boa imagem e bom produto– Usar a Universidade como visibilidade para a

comunidade e a cadeia de valor– Usar ferramentas de marketing como forma de obter

recursos para a Universidade

Ações de MarketingAções de Marketing



• Ações de Marketing– Usar os diferenciais competitivos da Universidade– Ter ferramentas de comunicação interna – não só como meras

divulgadoras, mas com o intuito de disseminar conhecimento e melhores práticas, divulgar artigos dos alunos mostrando projetos implantados e propagar a filosofia de competitividade e busca de resultados.

– Valorizar o desempenho excelente e incentivar a adoção de melhores práticas

– A Universidade deve ser vista como uma das ferramentas que compõem o esforço de marketing da empresa

– O marketing corporativo precisa ver a Universidade como um meio.

Ações de MarketingAções de Marketing




• Sétimo Conjunto de Decisões Estratégicas– a) Que diferenciais competitivos devem ser almejados pela

Universidade Corporativa?– b) Como vender as iniciativas da Universidade Corporativa

interna e externamente?– c) Que ferramentas de marketing e comunicação serão

usadas para divulgar a Universidade?


1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados


• Como os indivíduos, grupos e a própria organização estão acumulando competências?

• Como o desenvolvimento de competências está impactando os resultados da organização?

• Como a Universidade têm atingido seus objetivos técnicos (resultados) e funcionais (processos)?

IndicadoresIndicadores

• Indicadores de Avaliação dos Participantes– Reação: gostou do treinamento?– Aprendizado: aprendeu conceitos, ferramentas e

técnicas?– Aplicação: está aplicando esse conhecimento?– Resultados: gerou resultados para a empresa?– Quanto custou: valeu a pena o investimento?


Donald KirkpatrickDonald Kirkpatrick



• Indicadores de Resultados da Empresa– Avaliação média das competências– Demanda por trabalho na empresa– Grau de motivação dos líderes– Grau de satisfação dos clientes– Índice de mobilidade vertical (promoções internas)– Market-share– Rentabilidade– Saída de talentos– Turnover




• Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa– ProcessoProcesso

• Composição da receita da Universidade• Número de horas de treinamento por colaborador• Número de participantes internos e externos• Percentual de consultores internos• Número de projetos oriundos das atividades da

Universidade implementados na empresa




• Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa– QualidadeQualidade

• Avaliação das atividades• Citações positivas na imprensa• Convite para palestras externas• Índice de participação de convidados• Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização /

evasão)• Número de organizações interessadas em visitas• Percentual do público-alvo interno




• Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa– DesempenhoDesempenho

• Custo-hora de treinamento x média do mercado• Índice comparativo de treinamento per capita• Produtividade dos colaboradores fixos

– Resultados financeirosResultados financeiros• Geração de caixa • Número de projetos implantados





• Oitavo Conjunto de Decisões Estratégicas– a) Que indicadores de avaliação dos

participantes serão utilizados?– b) Que indicadores de resultados da empresa

serão utilizados para avaliar a Universidade Corporativa?

– c) Que indicadores de resultado e de processo da Universidade Corporativa serão utilizados?


2. Decisões Táticas2. Decisões Táticas

• 2.1.- Detalhamento das Trilhas de Desenvolvimento de Competências

• 2.2.- Objetivos• 2.3.- Unidades, Módulos e Programas

– 2.3.1.- Objetivos– 2.3.2.- Conteúdo Programático– 2.3.3.- Competências– 2.3.4.- Carga Horária– 2.3.5.- Metodologia– 2.3.6.- Pré-requisitos– 2.3.7.- Avaliação– 2.3.8.- Públicos– 2.3.9.- Referências– 2.3.10.- Observações

• 2.4.- Determinação dos Públicos por Programas

2.1 Detalhamento das Trilhas de Desenvolvimento


TrilhasTrilhas

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS

ATIVIDADESATIVIDADES

GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO

ESTRUTURAÇÃO

• Existem várias maneiras de agrupar as atividades.– Grandes áreas do saber,– Atividades funcionais (como Finanças, Crédito

e Cobrança, etc.),– Processos organizacionais (como

Comercialização, Instalação, Pós-Venda, etc,), – Níveis de profundidade (como Básico,

Intermediário e Avançado) e– Nível gerencial (como Operacional, Gerência

Intermediária e Alta Gerência).



TrilhasTrilhas


• Primeiro Conjunto de Decisões Táticas

– a) Qual o escopo de atividades específicas da Universidade Corporativa?

– b) Como essas atividades podem ser agrupadas visando facilitar seu gerenciamento?


2.2 Objetivos2.2 Objetivos

ObjetivosObjetivos

• Os objetivos das trilhas visam descrever como as competências relacionadas serão desenvolvidas.

• É preciso destacar como as ações possibilitarão resultados nos níveis individual, departamental (grupal) e organizacional e, ainda, como implementarão processos de aquisição de conhecimento externo, desenvolvimento de conhecimento interno e de difusão do conhecimento através da socialização e da codificação.


• Segundo Conjunto de Decisões Táticas

– a) Que objetivos devem ser almejados pelas trilhas de desenvolvimento de competências?

– b) Como as ações da trilha possibilitarão resultados nos níveis individual, departamental (grupal) e organizacional?

Exercício

2.3 Unidades, Módulos e Programas2.3 Unidades, Módulos e Programas

Unidades, Módulos e ProgramasUnidades, Módulos e Programas

• Uma trilha de desenvolvimento de competências pode englobar unidades, módulos e programas.

• Dependendo da forma escolhida para agrupar as atividades da Universidade, pode ser necessário subdividir a trilha em diversas unidades.

• A trilha pode contar com módulos, que são atividades aplicadas de maneira intermitente, como cursos e palestras, e com programas, que têm característica permanente, como grupos de discussão.


Módulos e ProgramasMódulos e Programas

• Cada módulo ou programa deve ter definido os seguintes elementos:– objetivos,– conteúdo programático,– competências,– carga horária,– metodologia,– pré-requisitos,– avaliação,– públicos,– referências e– observações

EXEMPLOS:EXEMPLOS:

Comportamento Comportamento do Consumidor;do Consumidor;

Planejamento de Planejamento de Marketing;Marketing;

Jogo de Negócios: Jogo de Negócios: Tomada de Tomada de Decisão de Decisão de MarketingMarketing


Módulos e Programas - ObjetivosMódulos e Programas - Objetivos

• Os objetivos da atividade respondem que aptidões e competências devem ser assumidas pelo participante ao final daquela intervenção.

• Essas competências devem listar tanto os conhecimentos, habilidades e atitudes que devem ser internalizadas pelo participante individual como também as capacidades que grupos e a própria organização devem desenvolver.

• Exemplo: Planejamento de Marketing– Apreender modelos de decisão estratégica de marketing;– Identificar opções estratégicas de marketing;– Utilizar ferramentas de decisões estratégicas de marketing;– Desenvolver atitude pró-ativa frente às decisões estratégicas de

marketing.


• Critérios para Critérios para seleção dos seleção dos conteúdos:conteúdos:– Vinculação aos Vinculação aos

objetivos,objetivos,– Validade,Validade,– Significação,Significação,– Flexibilidade,Flexibilidade,– Utilidade,Utilidade,– Adequação ao nível Adequação ao nível

dos alunos edos alunos e– Adequação ao tempoAdequação ao tempo

• Jogo de Negócio: Jogo de Negócio: Tomada de Decisão Tomada de Decisão de Marketingde Marketing– Análise do ambiente;Análise do ambiente;– Análise da Análise da

concorrência;concorrência;– Tomada de decisão Tomada de decisão

de marketing;de marketing;– Atitudes e Atitudes e

perspectivas frente à perspectivas frente à tomada de decisão.tomada de decisão.

Módulos e Programas - Conteúdo ProgramáticoMódulos e Programas - Conteúdo Programático


Módulos e Programas - CompetênciasMódulos e Programas - Competências

• Identificar que competências são predominantemente abordadas em cada módulo ou programa

a) Comportamento do Consumidor:

1. Atender os níveis de qualidade exigidos, acompanhando e desenvolvendo soluções específicas para os diversos tipos de clientes

2. Ter foco no cliente e nas necessidades de seus negócios


Módulos e Programas - Carga HoráriaMódulos e Programas - Carga Horária

• A carga horária deve ser capaz de suprir todo o tempo necessário para abordar os conteúdos propostos tanto em termos conceituais como em aplicações e permitir flexibilidade.

• a) Comportamento do Consumidor:– 8 h, à distância

• b) Planejamento de Marketing– 24 h, presenciais

• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing– 16 h, presenciais


Módulos e Programas - MetodologiaMódulos e Programas - Metodologia

ConhecimentoConhecimentoss

HabilidadesHabilidades AtitudesAtitudes

Abordagens convencionais

Jogos de empresas

Dinâmicas de grupo

Instrução programada

Estudo de caso Psicodramatizações

Treinamento à distância

Dinâmicas de grupo

Exercício de role-playing

Treinamento no serviço (on-the-job training)


Módulos e Programas - MetodologiaMódulos e Programas - Metodologia

• a) Comportamento do Consumidor:– Ensino à distância, com foco na transmissão de conceitos

• b) Planejamento de Marketing– Presencial, com predominância de exercícios, estudos de

caso e dinâmicas com foco no desenvolvimento de habilidades, notadamente no uso das ferramentas de análise.

• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing– Utilização de jogos de tomada de decisão, onde os

participantes assumem o papel de executivos de marketing empresas que competem em um mercado com determinada estrutura de funcionamento.

– Os grupos concorrem entre si, buscando maximizar os resultados de suas empresas frente às condições de mercado.


Módulos e Programas - Pré-requisitosMódulos e Programas - Pré-requisitos

• Há situações também, onde é imprescindível o domínio de um tema básico para poder passar a outro mais complexo, podendo exigir, assim, determinados pré-requisitos.

• a) Comportamento do Consumidor:

– Não há

• b) Planejamento de Marketing

– Ter cursado os módulos Princípios e Ambiente de Marketing e Marketing de Serviços

• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing

– Ter cursado os módulos Planejamento de Marketing e Marketing Business to Business.


Módulos e Programas - AvaliaçãoMódulos e Programas - Avaliação

• A avaliação do participante deve ser condizente com a dimensão predominante de competência a ser desenvolvida no módulo ou programa – conhecimento, habilidade ou atitude.– Conhecimento: provas, sejam elas discursivas, objetivas

ou orais;– Habilidade: provas práticas, trabalhos e

desenvolvimento de projetos;– Atitudes: observação, implementação de planos de

ação, modelos de avaliação de desempenho e questionários de auto-avaliação.


Módulos e Programas - AvaliaçãoMódulos e Programas - Avaliação

• a) Comportamento do Consumidor:– Prova com questões objetivas

• b) Planejamento de Marketing– Prova com questões objetivas: 50%;– Desenvolvimento de trabalho que resultará em um plano

estratégico de marketing cujo foco pode ser a própria empresa e/ou clientes da empresa: 50%.

• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing– Participação e engajamento nas atividades: 30%;– Resultado alcançado pela empresa no jogo, considerado em

termos absolutos: 30%;– Desenvolvimento de trabalho, de cunho analítico, avaliando as

alternativas escolhidas pelo grupo e suas implicações nos resultados da empresa: 40%.


• A definição de quais públicos devem participar de cada módulo ou programa é crucial para o sucesso da Universidade Corporativa no que se refere ao desenvolvimento de competências.

• a) Comportamento do Consumidor:

– Analista de Marketing– Assistente de

Marketing– Coordenador de

Marketing– Engenheiro de Vendas– Gerente de Produto– Gerente de Vendas– Representante de

Vendas– Vendedor Técnico

Módulos e Programas - PúblicosMódulos e Programas - Públicos


Módulos e Programas - ReferênciasMódulos e Programas - Referências

• Orientar o participante sobre onde aprofundar suas competências naquele tema, caso queira

• Sugestões de livros, filmes, exercícios são um estímulo importante para o auto-desenvolvimento

• a) Comportamento do Consumidor:– MINIARD, Paul, ENGEL, James F. & BLACKWELL, Roger D.

Comportamento do Consumidor.

– SCHIFFMAN, Leon. Comportamento do consumidor.

– KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor.


Módulos e Programas - ObservaçõesMódulos e Programas - Observações

• Há situações, dentro dos módulos e programas, que devem ser melhor descritas e/ou explicadas para que os objetivos sejam alcançados mais facilmente.

• Por exemplo, um determinado módulo pode exigir um limite de participantes ou um determinado procedimento para avaliação.

• b) Planejamento de Marketing– O trabalho deve ser desenvolvido em grupo, com participantes

de diferentes funções, buscando desenvolver um plano estratégico de marketing. As atividades presenciais deverão estar focadas no uso de ferramentas e no desenvolvimento deste plano, cujo foco pode ser decidido entre os participantes e o facilitador.


• Terceiro Conjunto de Decisões Táticas– a) Para cada módulo ou programa:

• Quais serão os objetivos específicos a sere almejados?

• Que conteúdos devem ser contemplados?

• Ao desenvolvimento de que competências o módulo ou programa está voltado?

• Qual deve ser sua carga horária?

• Como ele deverá ser conduzido em termos de metodologia?



• Terceiro Conjunto de Decisões Táticas• Há algum pré-requisito?

• Quais serão as ferramentas de avaliação?

• Que cargos / funções devem participar?

• Que referências foram usadas na montagem do módulo ou programa que podem servir de orientação para a complementação do desenvolvimento pelos participantes?

• Existe algum assunto ao qual deva ser dada atenção especial?


2.4 Determinação dos Públicos por Programa2.4 Determinação dos Públicos por Programa

Módulos e Programas - ObservaçõesMódulos e Programas - Observações

• “Uma análise funcional parte da seleção de uma área ocupacional e faz a verificação sucessiva da contribuição das diferentes funções, das unidades e dos elementos de competência. Define em seguida o correspondente campo de aplicação e as evidências de desempenho. Finalmente, utiliza um guia de avaliação e se expressa em geral por um mapa funcional ou uma árvore de funções”.

João Carlos Alexim eCarmem Lucia Evangelho Lopes


• Quarto conjunto de decisões táticas– a) Que cargos / funções devem participar de cada

módulo ou programa em específico?

– b) Que ferramentas serão utilizadas nessa definição?


3. Decisões Operacionais3. Decisões Operacionais

• 3.1.- Oferta de Programas• 3.2.- Aplicação de Programas

– 3.2.1.- Uso de Instrutores Internos– 3.2.2.- Uso de Consultores Externos

• 3.3.- Participação nos Programas• 3.4.- Avaliação dos Participantes• 3.5.- Procedimentos para Colaboradores

Novos e Promovidos

3.1 Oferta de Programas3.1 Oferta de Programas

Oferta de ProgramasOferta de Programas

• Em que ordem as atividades devem ser oferecidas?

• Critérios que podem ser usados:– (a) escolher os módulos e programas relacionados a

competências que atingem ao maior número de cargos na empresa;

– (b) escolher os módulos e programas relacionados a competências que apresentam o maior potencial de impacto sobre os resultados; e

– (c) escolher os módulos e programas relacionados a competências que estamos mais distante do que consideramos ideal.

3.2 Aplicação de Programas3.2 Aplicação de Programas

Aplicação de ProgramasAplicação de Programas

• Optar pela contratação de consultor externo ou utilização de instrutor interno para a aplicação do módulo.

• Nos dois casos, há vantagens e desvantagens:– o consultor externo normalmente detém maior

experiência e expertise na condução da atividade e maior conhecimento de diferentes realidades do mercado,

– o instrutor interno conhece com muito mais profundidade a cultura e as características da empresa e apresenta, em geral, custo mais baixo.

3.2.1 Uso de Instrutores Internos3.2.1 Uso de Instrutores Internos

Instrutores InternosInstrutores Internos

• Instrutores internos podem não querer assumir essa posição ou não possuir determinadas competências necessárias para tal.

• Procedimentos para a identificação, o desenvolvimento e a avaliação dos potenciais instrutores internos.

3.2.2 Uso de Consultores Externos3.2.2 Uso de Consultores Externos

Consultores ExternosConsultores Externos

• Indicadores a serem utilizados nas diversas etapas do processo:– contratação,– utilização e– avaliação.

3.3 Participação nos Programas3.3 Participação nos Programas

Participação nos ProgramasParticipação nos Programas

• Definição de critérios para a definição dos participantes em função dos módulos e programas oferecidos:– Vagas limitadas– Vagas ociosas

3.4 Avaliação dos Participantes3.4 Avaliação dos Participantes

Avaliação dos ParticipantesAvaliação dos Participantes

• Definir quando esta avaliação será levada a cabo.

• Há competências que podem ser medidas imediatamente enquanto outras exigem um período de amadurecimento para que possam ser verificadas.

3.5 Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos

3.5 Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos

Procedimentos para Colaboradores Novos e PromovidosProcedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos

• Definição de critérios para a participação dos profissionais em função dos módulos e programas oferecidos:– Colaboradores novos– Colaboradores promovidos


• Conjunto de Decisões Operacionais– a) Que critérios serão usados para a definição

de prioridade da oferta de módulos e programas?

– b) Que critérios serão usados para a definição de utilização de instrutores internos e/ou consultores externos?

– c) Que parâmetros orientarão a utilização de instrutores internos e/ou consultores externos?



• Conjunto de Decisões Operacionais

– d) Que critérios serão usados para a definição de prioridade de participação dos profissionais nos módulos e programas ofertados?

– e) Quando e como serão aplicadas as ferramentas de avaliação dos participantes?

– f) Que critérios serão utilizados para a definição de participação de colaboradores novos e colaboradores promovidos nas atividades da Universidade Corporativa?


4.- Outras Áreas de Decisão Estratégica (Certificação)

4.- Outras Áreas de Decisão Estratégica (Certificação)

• 4.1 Processo de Certificação• 4.2 Níveis de Certificação• 4.3 Periodicidade e Validade da

Certificação• 4.4 Pontos Importantes na Adoção do

Processo de Certificação• 4.5 Vantagens da Certificação


• Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação

– a) As atividades da Universidade Corporativa estarão vinculadas a um processo de certificação?

– b) A certificação envolverá apenas um ou diferentes níveis de aproveitamento?

– c) Quais serão os níveis de aproveitamento exigidos?

– d) Em que momentos as ferramentas de avaliação que conduzem à certificação serão aplicadas aos participantes?

– e) A certificação terá validade indeterminada ou deverá ser renovada periodicamente?

Exercício


• Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação– f) Quais serão os critérios para renovação da

certificação?– g) Como obter sucesso na implementação da

certificação?• g1) como valorizar os profissionais certificados?• g2) como obter apoio interno das chefias para o

processo de certificação?• g3) como estimular a participação dos profissionais no

processo?• g4) como valorizar externamente a certificação?


“Nenhum de nós é tão inteligente como todos nós”.

Philip Condit

“Nenhum de nós é tão inteligente como todos nós”.

Philip Condit

Education

Manual para desenvolvimento de uma universidade corporativa slides