m e m o r i a a n u a l

Integrado · social · ambiental

Relatório Financeiro

2013

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Financeiro Integrado Social e Ambiental

Índice

Alcance

Mensagem do Presidente

Mensagem do Gerente Geral Corporativo

CAPÍTULO I: A EMPRESA E SEU CONTEXTO

Modelo de negócio

Governança corporativa

Diretoria

Princípios empresariais

Estratégia de triplo resultado

Política de sustentabilidade da MASISA

Principais acionistas

Contexto operacional

Oportunidades e riscos

CAPÍTULO II: ESTRATÉGIA

Nosso negócio

Objetivos e estratégia corporativa

- Orientação ao cliente final

- Inovação para a criação de valor

- Viver a marca

- Eficiência operacional

Compromissos estratégicos de futuro

CAPÍTULO III: DESEMPENHO FINANCEIRO

Mercados

Vendas

Custo de vendas

Lucro bruto

Variação de ativos biológicos líquidos

Gastos de administração e custo de distribuição

Ebitda

5

10

12

14

16

20

21

26

33

33

36

37

38

52

54

66

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70

71

74

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78

79

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81

81

82

82

Página

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82

83

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90

94

98

103

108

110

112

116

117

118

119

120

126

128

136

173

209

Página

Outros gastos por função

Custos financeiros

Diferença de câmbio/unidades de reajuste

Lucro atribuível aos proprietários da controladora

Balanço

CAPÍTULO IV: DESEMPENHO SOCIAL

Valorização de impactos sociais e ambientais

Gestão do capital humano

Gestão de saúde e segurança

Planos colaborativos com a comunidade

Desenvolvimento de fornecedores

Desenvolvimento de marceneiros

CAPÍTULO V: DESEMPENHO AMBIENTAL

Energia e emissões atmosféricas

- Pegada de carbono

- Consumo de água e eficiência

- Gestão de efluentes

- Gestão ambiental florestal

CAPÍTULO VI: ANTECEDENTES GERAIS

Resenha histórica

Antecedentes gerais

Sociedades relacionadas e coligadas

Declaração de responsabilidade

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 3

Alcance

O Memorial Anual 2013 contém informações consolidadas do período entre 1 de janeiro e 31 de dezembro de 2013 sobre o desempenho financeiro, social e ambiental de todas as sociedades controladas pela MASISA.

Além disso, oferece antecedentes sobre o enfoque de gestão nas relações nas quais a MASISA exerce influência significativa, mas não tem controle, assim como aquelas nas quais não há influência relevante, mas se propõem desafios importantes para a empresa.

Há três anos, a MASISA aceitou o convite para investir sua experiência na elaboração de relatórios que reflitam o triplo resultado v feito pelo Comitê Internacional de Relatórios Integrados (IIRC) para se unir ao programa piloto que está sendo estimulado internacionalmente.

Esse enfoque integrado, descrito no documento “Marco Internacional” de IIRC, publicado em dezembro de 2013, é o que utilizaremos pelo terceiro ano consecutivo no presente Memorial, priorizando os conteúdos que reflitam a geração de valor e deixando o desempenho operacional – nossa forma de trabalhar junto com a sociedade e com o meio-ambiente – em conteúdo digital e num formato mais detalhado e adequado para nossos colaboradores ecomunidades.

O IIRC define os Relatórios Integrados como uma comunicação concisa sobre como a estratégia de uma organização, governança corporativa, desempenho e perspectivas, no contexto de seu entorno externo, conduzem à criação de valor a curto, médio e longo prazo. Seus princípios são:

Enfoque estratégicoe orientação futura

Conectividadeda informação

Relacionamentocom o público-alvo

Materialidadee concisão

Confiabilidadee completude

Consistência e comparabilidade

PRINCÍPIOS qUE SUSTENTAM UM REPORTE INTEGRADO.

Relatório integrado

Estratégia e recursos

1.2.3.4.5.6.

m e m o r i a a n u a l

financiero · social · ambiental

Informe Integrado

2013

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 36

CONTEúDO CONTEMPLADONOS RELATóRIOS INTEGRADOS

PACTO GLOBALO memorial atual também constitui e declara a Comuni-cação de Progresso (COP, na sigla em inglês), uma ação que confirma o compromisso que a MASISA assumiu desde o ano de 2003, ao prestar conta de seus sucessos e esforços, os quais nos orientam a cumprir os Dez Princípios que promo-vem o Pacto Global das Na-ções Unidas.

Conteúdo organizacional e ambiente externo } página 14

Modelo de negócio } página 16

Riscos e oportunidades } página 38

Estratégia e recursos

} página 52

Visão de futuro } página 75

Bases das informações } página 8

Governança corporativa } página 20

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Como esse relatório foi desenvolvido?A MASISA conta com um Comitê Editorial, liderado pelo Gerente Geral Corporativo, que identifi-ca a materialidade e define uma estratégia de recopilação e difusão de informações, a qual, pos-teriormente, é usada para se trabalhar em cada um dos países onde a MASISA tem operações industriais, florestais ou comerciais.

O exercício de identificar os temas pertinentes e priorizar os mais relevantes a se incluir no rela-tório se baseiam em:

COMENTáRIOS DO PúBLICO-ALVO• 1.350 comentários de públicos-alvo dos diferentes países onde a MASISA opera, a respeito de

suas impressões do Memorial Anual 2012, recebidos pela campanha de doação de árvores.• Reuniões com investidores. No marco do espírito dos Relatórios Integrados, foram realizadas

entrevistas com bancos e investidores, a fim de entender quais aspectos financeiros ou não da gestão da MASISA seriam interessantes para figurar no Memorial. Daí pudemos perce-ber os seguintes elementos:

• Gestão de riscos na Argentina e na Venezuela (ver página 24)• Desmembramento de informações sobre mercados e resultados por país (ver página 74)• Geração de valor da gestão social e ambiental (ver página 88)

TENDêNCIAS MUNDIAIS E MELHORES PRáTICAS• Revisão de relatórios integrados de outras empresas participantes no programa piloto do

IIRC. Com essas informações, o exercício de materialidade prosseguiu revisando os temas estratégi-cos contidos no Sustainability Balanced Scorecard da MASISA, nos objetivos de 2025 da em-presa, além dos conteúdos exigidos pela legislação chilena e padrões internacionais GRI 4 e Relatório Integrado.

Depois desse exercício de materialidade, foi definido um índice e um foco de conteúdos.

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2011

2012

2013 1.350

Árvores Doadas

310

612

CONTATO

Para obter mais informações sobre o Memorial 2013 ou sobre o desempenho da MASISA,entre em contato conosco.

Eugenio Arteaga I.Gerente Corporativo de Administração e Finanças

Francisca Tondreau S.Gerente Corporativa de RSE

Ignacio González G.Gerente Marketing MASISA Andina

Endereço:Av. Apoquindo 3650, piso 10.Las Condes. SantiagoTelefones: (56 2) 2 707 88 00(56 2) 2 350 60 00

E-mail: info@masisa.com

COMO VALIDAMOS AS INFORMAçõES PUBLICADAS?Para determinar os dados e cálculos apresentados nesse Relatório, empre-gam-se procedimentos regulados e alinhados com modelos internos de me-dição da MASISA, que seguem padrões internacionais como o ISO

9.001, OHSAS 18.001, ISO 14.001 e FSC®.

O Memorial atual foi elaborado seguindo-se os delineamentos materiais da MASISA, que propõe a Iniciativa Global de Relatórios (GRI) em sua última versão G.4.

O Memorial Anual também foi auditado pela KPMG nos temas financeiros. Os valores financeiros dos anos de 2013, 2012 e 2011 apresentados nesse Memorial Anual foram preparados com base na norma IFRS.

FEEDBACk

Durante três anos consecutivos, a MASISA convidou os leitores do seu Me-morial Anual a enviar seus comentários e impressões a respeito do relatório, numa plataforma digital na qual, ao deixar seu comentário, uma árvore era liberada para que fosse plantada pela empresa de maneira responsável em jornadas de reflorestamento.

Dessa forma, nos Memoriais Anuais de 2010, 2011 e 2012, plantamos 2.272 árvores em diferentes cidades da América Latina.

Nesse relatório, decidimos mudar a maneira de receber feedback, por isso desenvolvemos mesas redondas com públicos-alvo a fim de fazer um tra-balho mais intensivo e colaborativo com base nas informações publicadas neste relatório.

Da mesma maneira, convidamos nossos leitores a enviar suas impressões, opor-tunidades de melhoria e sugestões por meio de nossos canais de comunicação.

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Mensagem do Presidente

Estimados acionistas:

O ano de 2013 foi desafiador para a MASISA e para as demais empresas da região, devido às significativas des-valorizações das moedas dos países que a integram. Ain-da assim, a MASISA conseguiu, em dólares, vendas leve-mente superiores às do ano anterior e um crescimento de seu EBITDA de 11%.

Durante 2013, a MASISA começou a modelar sua estra-tégia de focar-se em seu negócio de fabricação e comer-cialização de painéis de madeira para design e arquitetu-ra de interiores na América Latina.

Alinhados a essa estratégia, anunciamos e iniciamos nesse ano a execução de um importante plano de inves-timentos de US$ 600 milhões, focado em México, Chi-le e Brasil, e que inclui a aquisição da mexicana Rexcel e uma nova planta de MDF no México, todas as quais devem posicionar a MASISA como líder nos mercados latino-americanos.

Por sua vez, a inicialização das linhas de revestimento de painéis no Chile e Brasil nos permitirão obter melho-res margens e o investimento em fomentos florestais no Brasil nos garantirá o abastecimento de fibra nesse país no longo prazo.

Os resultados de 2013 confirmaram o acerto desse plano, já que o aumento do EBITDA foi fruto de nossas opera-ções bem-sucedidas no México, Chile e Brasil. No cená-rio financeiro, a MASISA demonstrou sua capacidade de acessar os diferentes mercados de dívida para antecipar-se a cenários desfavoráveis. Em 2013 foi movimentado um empréstimo-ponte com um prazo de 18 meses com importantes bancos internacionais (Deutsche Bank, Itaú, JP Morgan, Rabobank e Scotiabank) como um primeiro

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 31 0

Jorge Carey T.Presidente da DiretoriaMASISA

passo para implementar seu plano de refinanciamento de longo prazo.

Além disso, de uma maneira preventiva e proativa, foi negociada a flexibilização de seus compromissos finan-ceiros com credores de longo prazo, visando se proteger de uma maneira efetiva de desvalorizações das moedas da Argentina e Venezuela que foram antecipados.

Durante 2013 e igual aos anos anteriores, a MASISA continuou repatriando normalmente os dividendos da Argentina. No caso da Venezuela, só tivemos acesso a dólares para pagar as importações necessárias à opera-ção, devido aos controles de câmbio implementados no país.

A MASISA continuou se destacando por suas práticas de governança corporativa. Como tal, ela foi reconheci-da como uma das empresas com a melhor governança corporativa do país sob as regras da Norma de Caráter Geral 341 da Superintendência de Valores e Seguros e recebeu vários prêmios de prestigiosas instituições chi-lenas pelo mesmo conceito.

No início do ano passado, infelizmente faleceu nosso leal amigo e diretor Juan Carlos Méndez. Até pouco tempo antes de seu falecimento, continuou colaborando no Comitê de Diretores e na Diretoria da MASISA com o mesmo entusiasmo, profissionalismo e dedicação de sempre. Sentimos muito sua falta e para a empresa sua partida foi uma grande perda. Em seu lugar, foi incorpo-rado o economista e advogado Gerardo Larraín Kimber, que pode agregar à Diretoria sua ampla experiência no empreendimento imobiliário.

Gostaria de salientar, mais uma vez, nosso reconheci-mento pela entrega e esforço de todos os colaboradores

da MASISA no cumprimento de suas funções. Sem eles, a empresa não teria conseguido o sucesso que conse-guiu ao enfrentar os desafios encontrados no ano que se encerrou.

Merece menção especial a bem coordenada e harmôni-ca integração das equipes da MASISA no México com os novos colaboradores que vieram da Rexcel. A todos e cada um deles, nosso agradecimento e nossa confiança de que continuarão trazendo o melhor de si para que a MASISA continue nesse ritmo de crescimento e sucesso.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 1 1

Mensagem do Gerente Geral

Durante o ano de 2013, algumas tendências chegaram ao fim e outras se iniciaram. O ciclo de alto crescimen-to com moedas fortes dos países emergentes, incluindo a América Latina, chegou ao seu final, restabelecendo-se as perspectivas favoráveis aos países desenvolvidos, provocando um retorno importante de capitais acompa-nhado de um processo de desvalorização das moedas latino-americanas a favor do dólar.

Ainda nesse cenário e apesar do baixo crescimento das principais economias, Brasil e México, os mercados que atendemos tiveram um importante crescimento de de-manda, sobretudo pelo bom desempenho das vendas de novas casas, apartamentos, projetos comerciais e melhoras habitacionais, impulsionados por uma classe média mais robusta e taxas de juros ainda atraentes.

Nesse contexto, a MASISA atingiu vendas de US$ 1.364,7 MM, 1,1% sobre o ano anterior, refletindo o impacto das desvalorizações de moedas locais e um crescimento de 3,5% no volume de painéis vendidos devido à estratégia do negócio. O Ebitda consolidado cresceu 7,3% devido às melhoras no mix de produtos e eficiência de custos e os ganhos líquidos aumentaram 11,9%, produto de maio-res margens, especialmente no México e no Brasil.

Uma das decisões mais relevantes que apoia esse resul-tado foi a aquisição e integração dos ativos da empresa Rexcel do México, realizadas dentro dos prazos e com os resultados esperados para o primeiro ano. Motivados por essa grande oportunidade, anunciamos a construção de uma planta de MDF no complexo de Durango que de-verá começar suas operações em 2016.

Por outro lado, cumprimos com nosso propósito de melhorar as capacidades de incorporar valor agregado à produção de painéis no Brasil e no Chile, tendo feito todos os investimentos anunciados em tempo e custo. Vale destacar o importante crescimento do resultado

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 31 2

operacional do Brasil e a melhora dos resultados nas ex-portações aos EUA e à Ásia desde o Chile.

Até o final do ano, adquirimos a planta de co-geração de energia baseada em biomassa no complexo de Cabrero no Chile, consolidando um importante impacto positivo em custos de energia e alguns meses antes, desinvesti-mos na planta de portas sólidas de madeira para focar o negócio industrial mais onde temos sólidas vantagens competitivas.

Nossa operação na Venezuela cumpriu as expectativas dos clientes que aumentaram sua demanda por nossos produtos e, por sua vez, fomos gerando novas oportu-nidades de exportações que nos permitam melhorar o acesso a divisas, enquanto mantemos um relacionamen-to muito positivo com os diferentes públicos-alvo, espe-cialmente com nossos colaboradores e clientes.

Estamos muito atentos para financiar o crescimento da empresa com disciplina e uma prudente gestão de ris-cos. A dívida líquida da empresa se manteve estável, com a priorização de financiamento de novas iniciativas com capital fresco, desinvestimento de ativos com baixa ou nenhuma sinergia com o negócio central e geração própria de caixa.

Nesse sentido, fizemos um aumento de capital que ar-recadou US$ 80,2 MM, iniciamos um processo de asso-ciação florestal para monetizar 30% dos 36 mil hectares de florestas de baixa sinergia com a planta de Cabrero e promover um aumento do retorno sobre ativos ao inves-tir em projetos industriais com maior geração de caixa e retorno anual. Além disso, negociamos preventivamen-te os compromissos financeiros com nossos credores de longo prazo para permitir uma flexibilização em caso de desvalorização das moedas da Venezuela e Argentina.

Demos passos importantes para a melhora do proces-

so de inovação e, ao mesmo tempo, estamos renovando a identidade de marca da MASISA, a aproximando do cliente final como nenhuma outra empresa do setor e, sobretudo, capturando o espaço de liderança em inova-ção e relacionamento nos mercados onde participamos.

Estabelecemos metas importantes para segurança em todas as plantas, priorizando uma cultura de cuidado desde o registro e monitoramento de pequenos aciden-tes ou inconformidades com os padrões. Todas as fábri-cas estão implementando o programa de Excelência em Segurança com disciplina e dedicação.

Nesse Memorial estamos aprofundando a integração dos resultados financeiros, sociais e ambientais. Apre-sentamos nossa primeira aproximação a um exercício de valorização de impactos sociais e ambientais.

Além disso, estamos divulgando amplamente nossas ações no cumprimento dos requisitos do Pacto Glo-bal, renovando nosso compromisso com os princípios promovidos.Começamos 2014 fortalecidos pelas realizações do ano anterior, enfrentando os desafios e aproveitando as no-vas oportunidades que as novas tendências nos ofere-cem nesse novo ciclo. Podemos garantir que temos a convicção necessária para sustentar resultados consis-tentes com uma visão clara em longo prazo.

Roberto Salas G.CEO MASISA

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 1 3

capÍtulo i

A empresae seu contexto1

Casa Cor 2013. Espaço Tambo Lodge, por Cecilia Kramer. Prêmio Masisa de melhor aplicação de produto..

Estrutura de custos

Fontes de lucros

Relações com clientesMais confiança:

> Rede M–––––––––––––––––> Masisa Inspira–––––––––––––––––> Redes sociais–––––––––––––––––

Canais> Rede Placacentro

Redes especialistas–––––––––––––––––––––––>

–––––––––––––––––––––––>

Grandes superfícios/Home Improvement

–––––––––––––––––––––––

–––––––––––––––––––––––> Atacadistas>

Venda direta industrial

–––––––––––––––––––––––

> Fibra de madeira––––––––––––––––

> Energia––––––––––––

> Resinas––––––––––––––––> Transporte––––––––––––––––

> Papeis melamínicos, revestimentos e outros.

––––––––––––––––––––––––––

> Vendas de paineis de MDF e MDP

––––––––––––----

> Vendas de produtos feitos com os paineis

––––––––––––----

> Vendas de ferragens e acessórios

––––––––––––----

> Lucros por exploração florestal

––––––––––––----

* World Business Council for Sustainable Development

>

>

>

Segmentosde clientes

Moveleiros PME––––––––––––––––––––

Indústria––––––––––––––––––––

––––––––––––––––––––

––––––––––––––––––––

Construtoras––––––––––––––––––––

Designers e arquitetos

Hobbistas

>

>

>

> Fundos florestais–––––––––––––––––––––––––––––> Desenvolvedores de

tecnologias de substrato e revestimento

–––––––––––––––––––––––––––––> Indústria de madeira–––––––––––––––––––––––––––––> Parceiros da Rede Placacentro–––––––––––––––––––––––––––––> Organizaçãoes pró-

sustentabilidade: WBCSD, Pacto Global, Ongs

–––––––––––––––––––––––––––––

Sócios chave

AtividadesChave

> Sistema de inovação––––––––––––––––––––> Masisa Lab––––––––––––––––––––

––––––––––––––––––––> Gestão de triplo resultado

> Gestão da Rede Placacentro

––––––––––––––––––––>

Gestão florestal

––––––––––––––––––––

RecursosChave

> Capital Humano––––––––––––––––––––> Marca––––––––––––––––––––> Fábricas––––––––––––––––––––> Ativos florestais––––––––––––––––––––

Proposta de valor

Materiais para criar ambientes

Design Sustentabilidade

Desem

penh

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Cenário do modelo de negócio

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Estrutura de custos

Fontes de lucros

Relações com clientesMais confiança:

> Rede M–––––––––––––––––> Masisa Inspira–––––––––––––––––> Redes sociais–––––––––––––––––

Canais> Rede Placacentro

Redes especialistas–––––––––––––––––––––––>

–––––––––––––––––––––––>

Grandes superfícios/Home Improvement

–––––––––––––––––––––––

–––––––––––––––––––––––> Atacadistas>

Venda direta industrial

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> Fibra de madeira––––––––––––––––

> Energia––––––––––––

> Resinas––––––––––––––––> Transporte––––––––––––––––

> Papeis melamínicos, revestimentos e outros.

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> Vendas de paineis de MDF e MDP

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> Vendas de produtos feitos com os paineis

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> Vendas de ferragens e acessórios

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> Lucros por exploração florestal

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* World Business Council for Sustainable Development

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Segmentosde clientes

Moveleiros PME––––––––––––––––––––

Indústria––––––––––––––––––––

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Construtoras––––––––––––––––––––

Designers e arquitetos

Hobbistas

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> Fundos florestais–––––––––––––––––––––––––––––> Desenvolvedores de

tecnologias de substrato e revestimento

–––––––––––––––––––––––––––––> Indústria de madeira–––––––––––––––––––––––––––––> Parceiros da Rede Placacentro–––––––––––––––––––––––––––––> Organizaçãoes pró-

sustentabilidade: WBCSD, Pacto Global, Ongs

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Sócios chave

AtividadesChave

> Sistema de inovação––––––––––––––––––––> Masisa Lab––––––––––––––––––––

––––––––––––––––––––> Gestão de triplo resultado

> Gestão da Rede Placacentro––––––––––––––––––––> Gestão florestal––––––––––––––––––––

RecursosChave

> Capital Humano––––––––––––––––––––> Marca––––––––––––––––––––> Fábricas––––––––––––––––––––> Ativos florestais––––––––––––––––––––

Proposta de valor

Materiais para criar ambientes

Design

Sustentabilidade

Des

empe

nho

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A MASISA conta com um negócio central, que é a fabricação e comercialização de painéis de partículas e de fibras de madeira para móveis e arquitetura de interiores na América Latina.

As unidades estratégicas dos negócios Florestal e Rede Placacentro cumprem uma função muito relevante para garantir o sucesso do negócio central.

• Produtor de painéis para móveis na América Latina (PB-MDP-MDF).

__________________________________________________

• Base de fabricação diversificada e mercados finais na região.

__________________________________________________

• Estratégia competitiva diferenciadora: orientação ao cliente final, inovação efetiva, marca e eficiência operacional.

__________________________________________________

• Maior rede de distribuição especializada da região: Placacentro MASISA.

__________________________________________________

Organização e contexto de operação

• Ativo estratégico: 226.000 hectares de plantações e terrenos florestais.1.

__________________________________________________

• Liderança mundial e compromisso com o desenvolvimento sustentável

(Estratégia de triplo resultado).__________________________________________________

• Perspectivas favoráveis de crescimento:

Baixa penetração de produto e déficit habitacional na América Latina.

__________________________________________________

• Governança corporativa altamente reconhecida.

__________________________________________________

ASPECTOS ESTRATÉGICOS

1No dia 21 de março de 2014, a MASISA anunciou a venda de 80% de um patri-mônio florestal localizado nas zonas de Temuco e Valdivia no Chile, consistindo em uma superfície total de aproximadamente 62.000 hectares de terras, com aproximadamente 2.500 hectares plantados, à empresa Hancock Chilean Planta-tions LP. Por meio dessa operação, a MASISA cria uma aliança florestal estratégi-ca com a Hancock, o que permitirá financiar o plano de crescimento da empresa para os anos de 2014 e 2015, fortalecer seu perfil financeiro e incorporar um sócio com destacada experiência global no investimento e gestão de ativos florestais.

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 31 8

Valores totais

hectaresde matas

226.000 m³ Hectares de Matas 2

placacentromasisa

351 Locais Placacentro Masisa

complexosindustriais

10 Complexos Industriais3.427.000 m³ Fabricação de Painéis1.801.000 m³ Revestimentos de Painéis487.000 m³ Madeira Serrada204.000 m³ Molduras MDF pré-pintadas

Brasil11 12

Venezuela87 471

Ecuador 29

Perú28

Paraguay 3

Chile82 522

Argentina46 611

Uruguay 1

Bolivia 4

México754

Colombia 50

PRESENçA DE MASISA NA AMÉRICA LATINA

2 Ver nota 1, página 18

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Governança Corporativa

Para quem governamos?Para nossos acionistas e público-alvo, que são os beneficiados por nossas práticas de transparência, ética e probidade na forma em que fazemos e conduzimos os negócios.

A estratégia de governabilidadeNossa estratégia de governabilidade tem quatro pilares fundamentais que, em seu conjunto, definem e regulam as atitudes da empresa, cujo objetivo é a criação de valor.

Quem são os responsáveis?A Diretoria e seus Comitês, a Administração composta pelos níveis gerenciais, assim como cada um dos colaboradores da MASISA.

acionistas e públicos-alvoDiretoria

Adm

inistração

Colaboradores

Com

itês

Políticas

e

Procedimento

s

Riscos

Gestão de

Princípios

Empr

esariais Triplo Resultado

Estratégia de

Criação de Valor

A MASISA conta com uma estratégia de Governança corporativa que constitui um elemento chave da estratégia de negócio sustentável a longo prazo, já que promove a gestão eficaz e efi-ciente de seus recursos, criando um ambiente de controle interno saudável e contribuindo com a criação de valor para seus acionistas e públicos interessados.

O fortalecimento contínuo de nossa estratégia de Governabilidade é uma preocupação constan-te para alcançar a meta de empresa que queremos ser no futuro.

M A S I S A : : I N F O R M E I N T E G R A D O 2 0 1 32 0

DIRETORES

Jorge Carey Tagle, presidente

Advogado, Pontifícia Universidade Católica do Chile (PUC).

Mestre em Direito. Universidadede Nova York, Estados Unidos.

rut: 4.103.027-5Diretor desde 22/04/04.

Presidente desde 25/03/09. Última reeleição em 18/04/13

Rosangela Mac Cord de Faría, vice-presidente

Contadora Auditora, Universidade do Rio de Janeiro, Brasil.

Programa executivo de Boards & Audit Committee de Harvard,Boston, Estados Unidos.

Mestre em Administração, Fundação Getúlio Vargas, Brasil

rut: 21.713.586-9Diretora desde 25/03/09.

Vice-presidenta desde 25/04/12.Última reeleição em 18/04/13.

Enrique Cibié Bluth,diretor

Engenheiro comercial, Pontifícia Universidade Católica do Chile.

MBA, Universidade de Standford, Estados Unidos.rut: 6.027.149-6

Diretor desde 25/03/09.Última reeleição em 18/04/13.

Gerardo Larraín Kimber,diretor

Engenheiro comercial, licenciado pela Universidade Complutense de Madrid

Advogado, licenciado pela Universidade Complutense de Madrid

rut: 6.285.350-6Diretor desde 6/03/13.

Última reeleição em 18/04/13.

Enrique Seguel Morel, diretor

General do Exército Chileno (r).MBA, ESADE,

Barcelona, Espanha.rut: 3.116.588-1

Diretor desde 22/04/04. Última reeleição em 18/04/13.

Salvador Correa Reymond, diretor

Engenheiro civil industrial, Universidade do Chile.

Master of Science em Gestão, Universidade de Stanford,

Estados Unidos.rut: 5.606.742-6

Diretor desde 29/04/09.Última reeleição em 18/04/13.

Miguel Héctor Vargas Icaza, diretor

Contador Auditor, Universidade Nacional Autônoma do México.

Mestre em Economiarut: 24.074.431-7

Diretor desde 25/04/12.Última reeleição em 18/04/13.

I N F O R M E I N T E G R A D O 2 0 1 3 : : M A S I S A 2 1

Diretoria

A Diretoria é um corpo colegiado integrado por 7 membros eleitos pela Assembleia Ordinária de Acionistas, dos quais 6 Diretores, incluindo o Presidente e a Vice-presidente, foram eleitos com votos do acionista controlador Grupo Nueva, enquanto que o sétimo Diretor (senhor Salvador Correa Reymond) foi eleito com os votos dos acionistas minoritários, formados principalmente pelas Administradoras de Fondos de Pensiones Chilenas. Esse último possui, ainda, o caráter de diretor independente, conforme o disposto pela lei Nº 18.046 de sociedades anônimas em vigor.

A Diretoria é o principal órgão de administração da MASISA, cuja missão é proteger e valorizar o patrimônio da empresa, maximizando o rendimento dos investimentos, alinhado à visão e valo-res da MASISA, seus princípios empresariais e objetivos estratégicos.

O Gerente Geral Vorporativo da MASISA é nomeado pela Diretoria.

A Diretoria atual foi eleita em 18 de abril de 2013 por um período de 3 anos. É o órgão de mais alto nível que administra a empresa e representa os interesses de todos os acionistas, independente de quem tenha eleito seus membros.

diretoria

Código de Governançacorporativa

Comitê deDiretores

AuditoriasExterna

AuditoriasInterna

Comitê deRevelações

Comitê deRisco e Auditoria

ESqUEMA DE ADMINISTRAçãO

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 32 2

NORMA DE CARáTER GERAL N° 341Em 29 de novembro de 2012, a SVS ditou a Norma de Caráter Geral N°341, para a difusão e informações dos padrões de governança corporativa adotados pelas so-ciedades anônimas abertas.

De acordo com o indicado na norma, a Diretoria da so-ciedade enviou as informações solicitadas ao órgão re-gulador e as publicou oportunamente.

O resultado da consulta atingiu 95% de adesão às práti-cas de governabilidade consultadas

PROCESSO DE AUTOAVALIAçãO DE DESEMPENHO DA DIRETORIAA Diretoria da Sociedade conta com um processo de au-toavaliação anual, o qual é respaldado por um processo formal e cuja finalidade é a melhoria contínua de seu funcionamento como corpo colegiado no cumprimen-to da sua função de orientação estratégica, no controle eficiente da direção executiva e na sua responsabilidade diante de todos os acionistas e públicos-alvo.

Essa autoavaliação é respondida por todos os integran-tes da Diretoria e é coordenada pelo seu Presidente. Fi-nalmente, os resultados do processo de autoavaliação são discutidos em sessão da Diretoria, onde são expos-tas as principais conclusões e ações de melhoria, con-forme apropriado

Durante o ano de 2013 foram feitas melhorias no proces-so de autoavaliação do desempenho da Diretoria, desta-cando-se as seguintes iniciativas:• Contratação de uma assessoria externa para identi-

ficação de melhores práticas e validação da integri-dade do processo de avaliação de desempenho.

• Automatização do processo de autoavaliação, in-cluindo uma base de registro histórico.

PROCESSO DE INDUçãOOs Diretores contam com um processo de indução, coordenado pela área de Capital Humano, que tem por objetivo interiorizar os novos membros da mesa diretora em matérias como: estratégia, visão e valores, políticas, processos, obrigações legais e operações da empresa. O processo de indução considera:

• Entrevistas com o Presidente da Diretoria e com seus Comitês assessores, Gerente geral corporativo e principais executivos da empresa.

• Sessão de trabalho para revisar o funcionamento da Diretoria e Comitês, além da revisão das obrigações legais concernente como Diretores ou integrantes de alguns dos Comitês da Diretoria.

• Entrega de um conjunto de informações que conte-nha pelo menos: Código de Governança corporativa, Manual de Gestão de Informações de interesse, Polí-tica de delegação de autoridade (PDA), Memorial do último exercício, Principais políticas da empresa.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 2 3

COMITêS DA DIRETORIAA Diretoria conta com uma estrutura de Comitês cujo principal objetivo é garantir a aplicação das práticas de governabilidade e transparência em benefício de todos os públicos-alvo.

COMITê DE DIRETORESCriado em abril de 2001, revisa os balanços financeiros e os relatórios de auditores externos; propõe à Diretoria os auditores externos e classificadores de risco para sua es-colha na Assembleia Ordinária Anual de Acionistas; ava-lia as transações com as partes relacionadas e as transa-ções em que um Diretor, Gerente ou Executivo principal da empresa possa ter interesse; examina os sistemas de remuneração e compensação do Gerente Geral Corpo-rativo, principais executivos e trabalhadores da MASISA.

COMITê DE RISCO E AUDITORIACriado em junho de 2005, o Comitê de Risco e Auditoria tem como finalidade principal auxiliar a Diretoria nas es-tratégias adotadas para a gestão dos riscos chave ineren-tes ao negócio e ao contínuo monitoramento do ambien-te de controle interno de suas operações. Sob sua admi-nistração e orientação direta encontra-se a Gerência de Auditoria Interna da MASISA e o Canal de Reclamações

COMITê DE REVELAçõESIntegrado por executivos da MASISA, esse comitê é responsável por apoiar a Diretoria e a Gerência Geral a respeito da confiabilidade da informação que a empresa entrega ao mercado e a seus públicos interessados.

DELEGAçãO DE AUTORIDADEO nível de autoridade exercido pela Administração é aquele delegado formalmente pela Diretoria por meio da Política de Delegação de Autoridade.

ADMINISTRAçãOA Administração tem a responsabilidade de velar pela elaboração, difusão, acompanhamento, efetividade e atualização da estratégia de Governança Corporativa.

Auxiliada pelos níveis funcionais corporativos e opera-tivos, oferece a liderança e estabelece os parâmetros necessários para assegurar um ambiente de execução e controle adequado e efetivo em todos os níveis, en-volvendo-se diretamente para atingir os objetivos planejados.

O cumprimento de tais funções se realiza por meio de processos internos de gestão que incluem reuniões pe-riódicas com equipes chave, como também visitas aos países e unidades onde a MASISA tem operações

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 32 4

desenvolvimento sustentável:Francisca Tondreau SorucoGerente RSE

Comunicações corporativas:Ignacio González GuzmánGerente Marketing MASISA Andina

branding:Mara PezzottiGerente Marketing MASISA Brasil

comite de directores

comite de riesgo y auditoria

comite de revelaciones

diretorio

centros de competências

clientes

gerente corporativo de administração e finanças

Eugenio Arteaga

gerente corporativo de capital humano

Wladimiro Woyno

gerente corporativo de desenvolvimento dos negócios

Marcos Bicudo

Gerente Legal CorporativoPatricio Reyes

gerente corporativo de manufatura, saúde, segurança

e meio-ambiente (ssm)Iván Rubio

gerente geral masisa andinaJaime Valenzuela

Fernández

gerente geral argentina

AlfredoGili Canadell 3

gerente geral brasil

Marise Ribeiro Barroso

gerente geral méxico

Leo Schlesinger Grandi

gerente geral venezuela

Luis Guillermo Villasmil Gonzalo4

gerente da unidade

estratégica de negócios

florestaisJorge Echeverría

gerente daunidade

estratégica de negócios

placacentroRenato Daziano

RobertoSalas

gerente geral corporativo/ceo

ORGANOGRAMA

3Em 1° de janeiro de 2014, Alfredo Gili assumiu como Gerente Corporativo de Novos Produtos. Substituindo-o como Gerente Geral da MASISA Argentina, assumiu Luciano Tiburzi.

4Em 1° de março de 2014 deixou de fazer parte da empresa, e a designação de seu substituto ainda está pendente.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 2 5

RESULTADOS ECONÔMICOSProcuramos permanentemente a criação de valor sustentável.

CONDUTA EMPRESARIALMantemos um compromisso empresarial ético e transparente com elevados níveis de governabilidade.

CONDUTA INDIVIDUALExigimos uma conduta pessoal honesta, íntegra e transparente.

RELAçõES COM NOSSOS CLIENTESPromovemos relações de confiança no longo prazo com nossos clientes, oferecendo produtos de qualidade, inovadores e sustentáveis, assim como serviços de excelência.

RELAçõES COM NOSSOS COLABORADORESDesenvolvemos equipes de alto desempenho em um ambiente de trabalho saudável, seguro e baseado no respeito aos Direitos Humanos.

RELAçõES COM NOSSAS COMUNIDADES, FORNECEDORES, SOCIEDADE E MEIO-AMBIENTENos comprometemos a interagir com nossos vizinhos, comunidades, fornecedores, sociedade e meio-ambiente, fundamentados no respeito mútuo e na cooperação.

Princípios empresariais

Os Princípios empresariais são um conjunto de valores e normas que guiam a atuação de todos os colaboradores da MASISA e que servem de marco de refe-rência para a tomada de decisões nas diferentes esferas de negócios.

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 32 6

Cada novo colaborador revisa a Declaração de Princípios Empresariais e assina seu compromisso de adesão e cumprimento anualmente.

Os Princípios Empresariais fazem parte integrante dos contratos aos quais a empresa se compromete com seus fornecedores.

Internamente, em cada processo de indução, os colaboradores assistem a um workshop de Princípios Empresariais e é feito um convite extensivo a todos os colaboradores a fim de reconduzi-los.

Princípios empresariais da MASISA e Pacto globalA MASISA adere aos dez Princípios do Pacto Global, os quais estão de acordo com seus Princí-pios Empresariais.

A Masisa atua em conformidade avançada com os 24 critérios propostos pelo Pacto Global (COp Advanced), cada um deles vinculados a práticas destacadas e recomendadas pelo Pacto Global e que são aplicadas pela Masisa. Para ler o relatório avançado do progresso, visite www.masisa.com

Declaração anual de princípios empresariais e conflitos de interesseA Empresa realiza anualmente uma pesquisa de Princípios Empresariais aplicada a todos os co-laboradores com algum grau de chefia.

O objetivo da pesquisa é validar o conhecimento adequado de nossos Princípios em todos os níveis. Cada colaborador que recebe a pesquisa confirma seu compromisso de adesão aos Prin-cípios mencionados.

Essa ferramenta também tem por objetivo a identificação oportuna de potenciais conflitos de in-teresse e convida a nossos colaboradores que declarem qualquer situação a fim de tornar trans-parentes as relações de nossos colaboradores com fornecedores, clientes e outros, de acordo com o estabelecido em lei.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 2 7

Recebidos

Solucionados

29

29

Comunicados recebidosdurante o período de 2013

Conduta Empresarial

Conduta Individual

Relações Com NossosColaboradores

Relações Com NossosFornecedores

6

18

3

2

Princípios Empresariais

20151000 5

Canal de Princípios EmpresariaisA MASISA conta com canais de comunicação para de-núncias diretas ou anônimas relacionadas com a ob-servância de seus Princípios Empresariais, Normas de conduta ética, Conflitos de interesse e qualquer tema relacionado com um possível descumprimento regulató-rio de seu ambiente de controle interno, a seus balanços financeiros e a situações ou fatos que requeiram a aten-ção da Administração e/ou da Diretoria.

Para todas as denúncias recebidas, garante-se uma aná-lise oportuna, independente, confidencial e sem represá-lias a seus emissores, por meio de um processo estrutu-rado e monitorado pelo Comitê de Risco e Auditoria da Diretoria da MASISA e independente da administração da empresa.

As principais lições aprendidas a partir das diferentes denúncias e comunicações recebidas por meio do ca-nal de princípios são publicadas em bases trimestrais em boletins de circulação interna, sempre mantendo os graus adequados de confidencialidade e proteção de da-dos, ou seja, foco nos fatos e nas lições aprendidas, não em pessoas e países.

Durante 2013 o canal de princípios empresariais rece-beu 29 denúncias, 25 das quais estavam encerradas na data de emissão desse memorial, 7 tinham algum grau de informação que nos permitiram aperfeiçoar proces-sos e interfaces entre públicos-alvo ou foram válidas em termos de descumprimento total ou parcial de nossos princípios e 18 não eram válidas.

Para todas as denúncias, se garantiu um tratamento adequado de identificação dos fatos, devido processo e aplicação de melhorias internas e aquelas situações que assim o requeriam. Do total de denúncias recebidas no período de 2013, nenhuma fazia referência aos delitos de suborno, financiamento de terrorismo e lavagem de dinheiro, em função da lei 20.393

Para enviar suas denúncias, pode enviá-las por escrito em um envelope confidencial em nome do Secretário do Comitê de Risco e Auditoria: Av. Apoquindo 3650, piso 10. Las Condes, Santiago, Chile, ou pelo e-mail princi-pios@MASISA.com.

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 32 8

Valores e normas que guiam a atuação dos colaboradores, marco referencial para a tomada de decisões em distintos âmbitos do negócio.

Formaliza as práticas de governabilidade e transparência que suportam a criação de valor em todas as operações Masisa.

Estabelece responsabilidades quanto a funções e poderes, de todos os executivos e instâncias da Masisa.

Lei

Princípios Empresariais

Política de Delegação de Autoridade

Políticas e Procedimentos Corporativo

Políticas e Procedimentos Locais

Legislação e normas de cada país em que a Masisa possui operações

Diretrizes emitidas pelas gerências corporativas que constituem o guia que regula as operações da Masisa.

Marco de ação por meio do qual os colaboradores devem ser regidos para cumprir os objetivos da Masisa.

Código deGovernança Corporativa

Práticas e políticas de governabilidade e transparênciaCódigo de Governança CorporativaA MASISA conta com um Código de Governança Corporativa. Esse documento considera e in-corpora as recomendações da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), permite difundir internamente e até o mercado e outros públicos interessados nossas práticas de classe mundial que suportam a criação de valor em todas as nossas operações de maneira sustentável e alinhada a nossos Princípios Empresariais.

Gestão de Conflitos de InteresseA MASISA conta com um processo formal para a gestão de situações que possam envolver um conflito em potencial entre os interesses dos colaboradores e/ou Diretores da empresa. Os pos-síveis conflitos de interesse são canalizados por meio da Gerência legal para seu adequado trata-mento, seguindo-se os alinhamentos internos da empresa e da legislação em vigor.

Para garantir o adequado conhecimento e administração de matérias que poderiam originar con-flitos de interesse, os diretores e colaboradores informam anualmente, ou cada vez que se pro-duza alguma mudança relacionada ao informado anteriormente, sobre seus negócios, atividades e investimentos principais nos quais tenham interesse, seja diretamente ou através de alguma de suas pessoas relacionadas.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 2 9

Uso de Informação PrivilegiadaA MASISA tem Política e Procedimentos formais para a gestão e divulgação da informação que possa afetar o preço da ação ou outros valores da empresa, evitando assim que os executivos ou pessoas com acesso a informações privilegiadas realizem transações de ações e outros valores da Sociedade.

Conforme o estabelecido na Norma de Caráter Geral Nº 211 da Superintendência de Valores e Se-guros, a Diretoria da empresa aprovou, em maio de 2008, seu Manual de Gestão de Informações de Interesse geral, atualizado conforme a Norma de Caráter Geral Nº 270, com data de 27 de janeiro de 2010 e publicada atualmente tanto no website da MASISA (www.masisa.com) quanto no site da Superintendência de Valores e Seguros (www.svs.cl).

Relações com investidoresA empresa assumiu o compromisso de entregar à comunidade de investidores todas as informa-ções pertinentes, de maneira rápida e transparente, velando sempre por manter os mais altos níveis de integridade e cumprimento das metas de Governança Corporativa.

Dessa forma, as relações e comunicações com investidores e outros públicos de interesse con-tinuam, de maneira sistemática e transparente, a cargo da equipe profissional de “Relações com Investidores” da MASISA. São realizadas conferências telefônicas trimestrais de resultados, co-municados de imprensa de resultados trimestrais e comunicados de imprensa de caráter geral.

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 33 0

Monitorar G

erir

AdministraçãoAvaliação de riscos chave

Iden

tificar Avaliar

Modelo de RiscosDefinição do marco

conceitual

Diretoria / Administração

Reuniões de gestão e monitoramento dos

planos de ação.

Link Objetivos EstratégicosDefinição da estratégia de gestão

Gestão de Riscos

Gestão de RiscosMediante a identificação, avaliação e administração dos riscos e controles internos, a MASISA protege e aumenta o valor para seus acionistas e públicos de interesse. A gestão de Riscos é de responsabilidade da Administração e é monitorada periodicamente pela Diretoria, trabalho que é apoiado pelo Comitê de Risco e Auditoria.

A MASISA conta com um processo formal e sistemático, por meio do qual apoia a gestão dos riscos para seus negócios. Esse processo inclui, dentro de seus principais componentes:

• Avaliação anual de riscos chaves realizada pela Administração e relatada à Diretoria.• Avaliações independentes realizadas pela Gerência de auditoria interna na estrutura de

controle interno da MASISA.• Avaliações de certificação (ISO, OHSAS, FSC®, etc.) realizadas por empresas externas.• Revisão dos balanços financeiros por parte das Auditorias externa e interna.• Inspeção de riscos nas operações da MASISA, efetuada por empresas de seguro.

O resultado das avaliações internas e externas, mais o estado de cumprimento dos planos de ação comprometidos pela administração, é monitorado periodicamente pelo Comitê de Risco e Auditoria.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 3 1

Lei de responsabilidade Penaldas Pessoas JurídicasA MASISA concebeu um Modelo de Prevenção de Riscos para dar cumprimento à Lei 20.393 de Responsabilidade Penal para Pessoas Jurídicas, baseada em um marco de governabilidade com-posto de políticas e procedimentos que regem processos que poderiam ter alguma relação com delitos de suborno, lavagem de dinheiro e financiamento de terrorismo no Canal de princípios empresariais e na função de monitoramento do Comitê de Risco e Auditoria.

Para cumprir com o disposto na lei, a MASISA atribuiu ao Gerente Corporativo de Auditoria In-terna a função de apoiar e fortalecer os processos de prevenção desses delitos; essa atribuição foi renovada na sessão do Comitê de Risco e Auditoria no dia 28 de janeiro de 2014 por um pe-ríodo de três anos. A seguir as atividades desenvolvidas durante 2013 na MASISA Chile:

PREVENçãO: Capacitação prática do conteúdo da lei e suas implicações a 146 colaboradores da MASISA Chile.

DETECçãO:Visão geral e prova de controles de processos associados aos delitos indicados na lei para os processos de licenciamentos, doações, pagamentos a terceiros, rendimentos.

RESPOSTA:-Inclusão no Regulamento Interno de Ordem, Higiene e Segurança de um capítulo que indique o Procedimento de Análise e Investigação dentro do marco da lei 20.393.-Assinatura de um anexo de contrato onde os colaboradores se comprometem a cumprir com o Regulamento Interno de Ordem, Higiene e Segurança e especificamente no referido no capítulo mencionado na lei 20.393. No período de 2013, 358 colaboradores assinaram o anexo.

M A S I S A : : I N F O R M E I N T E G R A D O 2 0 1 33 2

Estratégia de Triplo Resultado

A maneira como a MASISA efetua seus negócios está baseada na Estratégia de triplo resultado, a qual contempla de forma integral e simultânea obter os mais altos índices de qualidade em seu desempenho nos âmbitos financeiro, social e ambiental.

A estratégia é monitorada em bases periódicas por meio da ferramenta de gestão denominada Sustainability Balanced Scorecard, uma ampliação do modelo Balanced Scorecard que conside-ra o monitoramento permanente dos objetivos estratégicos nas dimensões Financeira, Clientes, Processos e Tecnologia, Responsabilidade Social e Ambiental e Aprendizado e Desenvolvimento.

POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE DA MASISA

A MASISA conta com uma política de desenvolvimento sustentável que rege todas as empresas e/ou investimentos controlados pela MASISA, nas que a empresa é proprietária da maioria ou do total da administração do negócio. Ela foi aprovada pelo gerente geral corporativo, mediante revisão e apresentação à Diretoria. Nela se abordam aspectos tais como: Gestão de triplo resul-tado, Impactos operacionais (ambientais, sociais e econômicos), Licença social, Públicos-alvo, Sustainability Balanced Scorecard, responsabilidades de cada segmento da organização, valores e declaração de princípios empresariais.

A política estabelece que a MASISA se compromete a administrar seus negócios de maneira sustentável, procurando maximizar os resultados financeiros, sociais e ambientais de suas ope-rações. Para ela, incorporam-se as variáveis sociais e ambientais como parte integral de sua es-tratégia de negócios, o que se apresenta em sua ferramenta Sustainability Balanced Scorecard e em seus indicadores de governabilidade, operando por meio da Gestão de triplo resultado.

Nesse contexto, a responsabilidade social é entendida como uma interação de maneira respon-sável e ética com nossas comunidades vizinhas e diversos públicos-alvo e em nenhum caso deve ser interpretada como filantropia

I N F O R M E I N T E G R A D O 2 0 1 3 : : M A S I S A 3 3

CONSELHO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTáVEL

O Conselho de Desenvolvimento Sustentável, integrado pelos gerentes de país e gerentes cor-porativos, propõe a estratégia de sustentabilidade da MASISA de médio a longo prazo; define políticas, programas e metas de liderança para garantir que a MASISA consiga padrões de ges-tão financeira, social, ambiental e de saúde e segurança de classe mundial; identifica e informa assuntos emergentes e apoia os executivos da MASISA e suas filiais no cumprimento de suas metas. Também coordena o cumprimento dos Princípios do Pacto Global das Nações Unidas.

A Gerência Geral do país propõe as metas ambientais, sociais e de saúde e segurança, que são aprovadas no âmbito corporativo e implementa os programas e as ações para cumpri-las.

Aqueles que desenvolvem essa tarefa tem uma relação funcional com o Conselho de Desenvol-vimento Sustentável da MASISA. Para assegurar o cumprimento de metas, ações e programas devem ser considerados nos processos de revisão independentes que a área de auditoria interna realiza periodicamente.

O Conselho de Desenvolvimento Sustentável abre sessão duas vezes por ano, uma estratégica e outra de revisão de avanços de compromissos estratégicos. Em cada instância, convida-se a participação de especialistas da sociedade civil para trazer uma visão externa à estratégia da MASISA. Nos últimos anos participaram: Akatú, Avina, Triciclos e Casa de la Paz, entre outros.

ESTRATÉGIA E INDICADORES SOCIAIS E AMBIENTAIS

2010 2011 2012 2013

ROE • • • •Engagement • • • •Red M • • •Segurança Ocupacional • •Eficiência Energética • • • •Emissão CO2 • • • •

• Cumprido • Parcialmente cumprido • Não cumprido

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 33 4

2010• Cria-se o Conselho de Desenvolvimento Sustentável.• Revisão de Políticas e Procedimentos de

Sustentabilidade.• Definição de prioridades estratégicas 2010-2013:

construção sustentável e negócios inclusivos.

2011• Estratégias relacionadas à rede de marceneiros MA-

SISA (Rede M), desenvolvimento de fornecedores econsulta social.

2012• São definidos três níveis de gestão: básica, estratégi-

ca e desenvolvimento.• São definidas metas para 2025 alinhadas com as

metas de 2050 do Conselho Mundial Empresarial(WBCSD)

• Definição de posicionamento para a participação daReunião de Cúpula do Rio+20

2013• Mandato para desenvolver planos de desenvolvi-

mento colaborativo de 4 a 5 anos com vizinhos detodas as operações e ampliar planos de desenvolvi-mento de fornecedores de 3 anos.

• São criados conselhos para cada modelo de negó-cio inclusivo e seus indicadores de triplo impacto.(Exemplo da Rede M)

• Prosseguimento rumo às metas de 2025

MARCOS DESTACADOS DO CONSELHO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTáVEL

RECONHECIMENTOS DE DESTAqUE 2013

• A MASISA ocupa o segundo lugar em Transpa-rência corporativa segundo o estudo Inteligên-cia de negócios, Chile transparente, KPMG eUniversidade de Desenvolvimento.

• MASISA, empresa líder na mudança climática,segundo a Fundação Chile e Revista Capital.

• A Rede M foi premiada na categoria Marketingdireto, fidelização e relacionamento pela Associa-ção de Marketing direto e interativo da Argentina.

• A MASISA Argentina foi premiada pelo PactoMundial das Nações Unidas por alcançar “COPavançada”, o mais alto na Comunicação deProgresso, no marco da IV Assembleia da RedeArgentina do Pacto Mundial das Nações Unidas.

• No marco da 26ª edição dos “Prêmios para aexportação argentina”, a MASISA Argentinaconseguiu o primeiro lugar, destacando-sepor sua abertura de mercados e variedade deprodutos que envia ao exterior.

• A MASISA México ocupa o 15º lugar no nívelnacional no estudo de “Responsabilidade socialempresarial no México”, feito pelo centroIDEARSE da Universidade de Anáhuac.

• Certificação “Empresa familiarmente responsá-vel” para a planta Zitacuaro, México, outorgadopela Secretaria de trabalho e previdência social.

• A MASISA Brasil ocupa uma posição de des-taque no “Guia Exame de Sustentabilidade” naindústria de construção de materiais.

• A MASISA Brasil recebeu menção honrosa noprêmio DuPont de segurança e saúde trabalhis-ta em 2013.

• A MASISA Venezuela recebeu o “Prêmio deempreendimento social e produtivo”, outorga-do pela câmara venezuelana de jogos, esportese recreação.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 3 5

AFP incluem os fundos A, B, C e D.

5,89% 67,00%

13,56%

13,55%

Grupo Nueva

Outros

AFP

Capitulo XIV

Grupo Nueva 67,00%Capitulo XIV 5,89%AFP 13,6%Otros 13,5%

Principais acionistas

As ações da MASISA são negociadas na Bolsa de Comércio de Santiago do Chile, na bolsa de Valores de Valparaíso e na Bolsa Eletrônica do Chile. Em 31 de dezembro de 2013, o capital social da MASISA S.A. estava dividido em 7.839.105.291 ações subscritas e pagas. Os principais acionistas são o holding de investimentos Grupo Nueva, Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), investidores estrangeiros via Capítulo XIV (in-vestimento estrangeiro direto no mercado local) e fundos de investimento. O número total de acionistas registrados em 31 de dezembro de 2013 são 7.951.O acionista controlador da MASISA S.A. exerce o controle desta diretamente através das socie-dades chilenas GN Inversiones Limitada e Inversiones Forestales Los Andes Limitada, donas, em conjunto, de 67,00% do capital acionário da MASISA . O principal ativo da GN Inversiones Limitada e Inversiones Forestales Los Andes Limitada é sua participação majoritária na MASISA, empresa por meio da qual exerce sua função de investidor especializado no setor florestal e de painéis de madeira.

Não existem acionistas com 10% ou mais do capital ou do capital com direito a voto que sejam distintos dos controladores.

Os 12 principais acionistas do capital subscrito e pago com direito a voto em 31 de dezembro de 2013 são os seguintes:

Nome ou razão social N° ações %de participação

Gn Inversiones Limitada 3.639.886.299 46,43%

Inv Forestales Los Andes Limitada 1.612.485.819 20,57%

Afp Habitat S A 541.460.120 6,91%

Banco Do Chile Por Conta De Terceiros Não Residentes 287.738.870 3,67%

Afp Capital S A 202.957.182 2,59%

Afp Cuprum S A 186.016.762 2,37%

Celfin Small Cap Chile Fondo De Inversion (Cta. Nova) 124.609.126 1,59%

Banco Itaú por Conta de Investidores 120.009.350 1,53%

Afp Provida S A 102.118.824 1,30%

Banchile C de B S A 101.483.474 1,29%

Btg Pactual Chile S A C de B 96.910.940 1,24%

Chile Fondo de Inversion Small Cap 59.848.046 0,76%

5O acionista controlador de 100% das ações da GN Inversiones Limitada e Inversiones Forestales Los Andes Limitada, através de uma série de sociedades, é a so-ciedade estrangeira Nueva Holding Inc. O dono e proprietário final de 100% das ações da Nueva Holding Inc., através de uma sociedade, é a entidade Bamont Trust Company Limited (Bamont), que atua na qualidade de fideicomissário representando os interesses do fideicomisso constituído de acordo com as leis da Bahamas denominado Viva Trust. Segundo a estrutura de fideicomisso, o senhor Mark Thomas Bridges, de nacionalidade britânica, exerce o cargo de Protetor da Viva Trust que, por sua vez tem a capacidade de nomear e remover os membros do Advisory Committee, órgão que exerce a administração da Viva Trust e que é o encarrega-do de implementar e controlar a estratégia do referido fideicomisso.

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Contexto operacionalA economia é extrativista e sustentada nos recursos na-turais, com baixos níveis de industrialização e serviços. Ambientalmente, é abundante em recursos naturais, conta com uma grande riqueza de flora e fauna que a torna única no mundo.

A classe média aumentou significativamente e isso im-plicou num aumento de consumo. Ainda que as constru-ções na região tenham aumentado, persiste um déficit habitacional importante.

Há vulnerabilidade a desastres climáticos e ambientais. Além disso, essa região apresenta desafios para uma gestão sustentável dos recursos naturais. Também é possível observar um aumento na exigência da socieda-de civil por um grau maior de regulação.

Segundo o documento Ação 2020 do Conselho Empre-sarial para Desenvolvimento Sustentável (WBCSD na sigla em inglês), as projeções para nossa indústria serão:

PROjEçõES PARA NOSSA INDúSTRIA

• Será intensificada a demanda no mundo porprodutos florestais (madeira, fibra, combustível,alimentos e serviços dos ecossistemas). Espe-ra-se que a demanda de madeira triplique parao ano de 2050 a mais de 10 bilhões de m3.

• A indústria de produtos florestais empregará14 milhões de pessoas no mundo, as florestasafetarão diretamente os meios de vida de 20%da população mundial e gerarão bens e serviçosde que todos dependeremos.

• Para satisfazer a demanda futura, será neces-sário o uso sustentável das florestas naturaise mais plantações florestais, assim como umuso mais racional e a reutilização de produtosflorestais.

• Administrar mais florestas com responsabili-dade significa reduzir os riscos das mudançasclimáticas, oferecer serviços ecossistêmi-cos críticos que possibilitem a vida na Terra,gerando madeira industrial e fibra para umagama muito ampla de produtos tradicionais esoluções inovadoras, fornecimento de alimen-tos e energia renovável, assim como benefíciosrecreativos.

Fuente: documento Action 2020 del Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD por sus siglas en inglés)

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Oportunidadese RiscosA MASISA, como parte da sua gestão integral de riscos, realiza anualmente uma análise dos principais riscos estratégicos que enfrenta no desenvolvi-mento de seus negócios.

A MASISA, como parte da sua gestão integral de riscos, realiza anualmente uma análise dos principais riscos estratégicos que enfrenta no desenvolvimento de seus negócios.

Essa análise é realizada pelas Gerências Corporativas, as Gerências Gerais de cada país e pelo suporte da Gerência de Auditoria Interna, a partir da qual definem as melhores estratégias para gerir aqueles riscos que poderiam impactar os objetivos do negócio. As estratégias que a Administração define são aprovadas pela diretoria da empresa que, por sua vez, monitora a evolução do balanço dos riscos durante o ano todo. A gestão de riscos estratégi-cos é um dos principais elementos que a Administração utiliza na definição e atualização de seus planos estratégicos.

Para conhecer nosso mecanismo de gestão de risco, veja a seção de Governança Corporativa.

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Oportunidades de crescimentoCresCimento de Consumo de painéis na região

No negócio industrial da MASISA, evidenciamos uma evolução positiva no consumo de painéis de madeira por meio de altas taxas de crescimento.

Essa tendência se sustenta no alto déficit habitacional da América Latina e no processo de subs-tituição da madeira maciça por painéis. Nesse sentido, os produtos MASISA oferecem vantagens significativas sobre a madeira sólida para manufatura e móveis, já que concedem uma melhor relação preço-qualidade e apresentam vantagens competitivas para trabalhá-la.

É assim que, durante os últimos 15 anos, o crescimento econômico da América Latina repercutiu num aumento significativo do consumo de painéis per capita na região. E ainda falta desenvolver muito mercado, em comparação com o consumo dos países desenvolvidos.

negóCio Florestal

Os investimentos florestais se caracterizam por serem de baixo risco e neles, a MASISA obteve rentabilidades dentro de faixas adequadas ao negócio. Essas características fazem desses ativos uma proteção excelente face às flutuações do mercado de painéis.

Essa situação de baixo risco ficou plenamente em evidência durante a recente crise mundial atual, na qual os ativos florestais sofreram uma baixa muito inferior à de outros ativos. Além disso, apresentam vantagens adicionais em um mundo que demanda cada vez mais madeira e fibra, somado às excelentes características de ser um material com o qual se fabricam produtos favoráveis ao meio-ambiente

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negóCios inClusivos

A redução da pobreza na América Latina é, com certeza, um imperativo para nós que trabalha-mos e vivemos na região, mas também é um requisito básico para que nossos negócios conti-nuem crescendo no longo prazo.

A MASISA entende os Negócios Inclusivos como iniciativas economicamente rentáveis, res-ponsáveis ambiental e socialmente, que utilizam os mecanismos do mercado para melhorar a qualidade de vida de pessoas de baixa renda.

Construção sustentável

Na América Latina, a MASISA tem estimulado diferentes iniciativas para contribuir com as cons-truções sustentáveis, por meio da geração de produtos certificados por padrões internacionais, como a certificação FSC®, somado à participação constante de assessores que lideram os pro-cessos de certificação LEED e os organismos que coordenam essas iniciativas, através do Green Building Council de diferentes países da região, como alguns exemplos do trabalho desenvolvido.

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Gestão de RiscosDurante o curso normal dos negócios, aempresa se vê diante de diversos riscos, tanto de merca-do, quanto operacionais e financeiros. As políticas de gestão de risco são aprovadas e revisadas periodicamente pela Diretoria e Administração da Masisa. Os principais riscos são:

risCos relaCionados aos negóCios e ao merCado

Risco de mercado e evolução econômica A economia mundial e da América Latina, em particular a construção e reforma de moradias, é a principal força da demanda por painéis e outros produtos de madeira. Devido ao caráter cíclico da demanda dos produtos que a empresa oferece, uma deterioração das condições econômicas globais poderia afetar negativamente a América Latina, nosso principal mercado e, portanto, nosso negócio. Nos últimos anos, a Masisa ampliou sua capacidade de produção de MDF, PB, MDP e molduras MDF em resposta à crescente demanda da América Latina, estabelecendo uma posição sóli-da nos mercados que participa, permitindo assim, manter operações rentáveis e que ofereçam oportunidades para obter um crescimento sustentado.

Risco de competiçãoTemos competidores em cada um de nosso mercados e linhas de produtos na América Latina. A indústria de painéis de madeira é sensível às mudanças de capacidade instalada e às mudanças cíclicas da economia, o que pode afetar nosso negócio de maneira significativa. Para mitigar esse risco, a Masisa tem concentrado todos os seus esforços na eficiência de custos e em ser reconhecida como a empresa mais focada nos clientes finais, com uma oferta inovadora de produtos e que oferece soluções de alta qualidade.

risCo relaCionado à evolução polítiCa, regulatória e eConômiCa dos países latino-ameriCanos em que a empresa opera

Nossas estratégias de negócio, condição financeira e resultados operacionais poderiam ser afe-tados de maneira adversa por mudanças nas políticas governamentais dos países latino-ameri-canos onde operamos e outros acontecimentos políticos que afetem esses países, sobre os quais não temos controle. A Masisa mitiga esse risco mediante a diversificação geográfica, contando com plantas produtivas e operações comerciais no Chile, Brasil, México, Argentina e Venezuela, assim como operações comerciais no Peru, Equador e Colômbia.

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Riscos associados a controles de preços Em janeiro de 2010, o governo da Venezuela modificou a Lei de Acesso a defesa, bens e serviços. Qualquer violação por parte de uma empresa poderia levar a multas, sanções ou confisco de ati-vos sem indenização. Em julho de 2011, o governo venezuelano aprovou a Lei de Custos e Preços Justos, a qual permite ao governo supervisionar os preços e margens. Da mesma forma, o governo argentino implementou programas para controlar a inflação e con-trolar os preços de bens e serviços em várias indústrias e mercados, incluindo nossa empresa e a indústria em geral.

Para mitigar esse risco, a Masisa cumpre de forma estrita os marcos regulatórios e tem uma política comercial de gestão de preços e mix de produtos de acordo com as normas locais.

risCos relaCionados à operação

Interrupções em qualquer uma de nossas plantas ou outras instalações.Uma interrupção em qualquer uma das plantas ou outras instalações da empresa poderia im-pedir o atendimento à demanda por nossos produtos e obrigar-nos a realizar investimentos de capital não planejados. Por exemplo, em setembro de 2012, nossa planta de MDP em Montene-gro, Brasil, foi afetada por um incêndio e em 2010 nossas plantas do Chile foram afetadas por um terremoto. A Administração tenta identificar esses riscos de maneira a evitar seu acontecimen-to, minimizar seus efeitos e cobrir seus riscos mediante seguros.

Além disso, uma parte de nossos colaboradores no Chile, México, Argentina e Venezuela estão cobertos por um convênio coletivo com os sindicatos. Nossos colaboradores do Brasil, Peru, Equador e Colômbia não estão sindicalizados. As operações da empresa podem ser afetadas por interrupções como consequência de processos de negociação coletiva. Para evitar isso, a Masisa mantém programas proativos nesse sentido, sendo reconhecida na indústria por seus programas de capital humano e responsabilidade social.

Riscos de abastecimentoA empresa enfrenta riscos de abastecimento de matérias-primas, especialmente resinas quími-cas e madeira, que são elementos essenciais para a produção de seus produtos. Para minimizar esses riscos, ela mantém acordos de longo prazo com fornecedores de resinas químicas e, em alguns países como México e Venezuela, se integrou na fabricação delas. Do ponto de vista do fornecimento de madeira, a Masisa possui plantações florestais no Chile, Brasil, Argentina e Venezuela e mantém uma rede de abastecimento diversificada.

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risCos FinanCeiros

No curso normal de seus negócios e atividades de financiamento, a sociedade está exposta a diversos riscos financeiros que podem afetar seus resultados.

A Masisa está exposta a volatilidades nos mercados financeiros tais como variações em tipos de câmbio e taxas de juros.

Para mais detalhes, conferir a Nota 30 (Gestão de risco financeiro e definição de cobertura) dos balanços financeiros consolidados

Riscos de compra de divisas na Venezuela e ArgentinaNa Venezuela há um sistema de controle de câmbio em vigor que regula o acesso a dólares a pessoas e empresas. Esse sistema de controle cambial teve modificações relevantes nos últimos meses.

Considerando-se as recentes mudanças, os atuais mecanismos para acesso a divisas são os seguintes:

1. Em janeiro de 2014, o governo anunciou a criação de uma nova instituição que regula o con-trole de câmbios, denominada Centro de Comércio Exterior, CENCOEX. Essa nova entidade tomará de forma progressiva todas as atribuições e responsabilidades que eram da CADIVI (Comissão de Administração de Divisas). Será mantido o acesso a dólares a uma taxa de B$/US$ 6,3 só para áreas consideradas prioritárias. Até o final de 2013, a empresa teve acesso a dólares por meio do sistema CADIVI para suas necessidades de importação de insumos e peças de reposição.

2. O segundo mecanismo é o Sistema Complementar de Administração de Divisas, SICAD, que depende do Banco Central da Venezuela e que opera por meio de leilões semanais de até US$ 220 milhões, orientados a setores específicos da economia e a atribuição dos dólares segue critérios adicionais ao preço oferecido. Os pagamentos de capital, dividendos, assessorias no exterior, viagens e pagamentos de bens imateriais serão realizados ao tipo de câmbio estipulado na última atribuição do SICAD e prévia aprovação do CENCOEX. A título de referência, o tipo de câmbio SICAD foi de B$/US$ 11,3 e de B$/US$ 10,7 no fechamento em dezembro de 2013 e março de 2014, respectivamente. Desde seu estabelecimento em fevereiro de 2013, a empresa não obteve dólares por meio desse sistema..

3. O terceiro mecanismo para acesso a dólares é o SICAD II. Nesse sistema podem operar pes-soas físicas e jurídicas do setor privado e entidades públicas que estejam autorizadas. As operações serão realizadas através de bancos e operadores de valores. A autoridade sinali-zou que o nível de tipo de câmbio desse sistema flutuará de acordo com a oferta e demanda, ainda que o Banco Central da Venezuela ou PDVSA possam intervir para mantê-lo em um

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determinado nível. A título de referência, o tipo de câmbio SICAD II foi de B$/US$ 51,58 no fechamento de março de 2014.

4. Mantém-se o mecanismo de aquisição de instrumentos financeiros emitidos por entidades governamentais venezuelanas denominadas em dólares, mas vendidas em bolívares pelo emissor. Assim, se comprariam instrumentos financeiros em bolívares, para logo trocá-los por dólares.

5. O quinto mecanismo para acesso a dólares vem das exportações devido à possibilidade de reter em moeda estrangeira até 60% dos ingressos por esse conceito. Os 40% restantes devem ingressar na Venezuela e serem convertidos em bolívares pelo último tipo de câmbio SICAD II. Durante 2013 e 2014 a empresa obteve dólares por suas exportações a Colômbia, México e outros mercados.

No caso da Argentina, desde outubro de 2011 está em vigor um regime de controle cambial que regula o acesso a divisas. Como resultado surgiu um mercado paralelo que mantém uma dife-rença significativa do dólar oficial. Como a Masisa Argentina tem uma balança comercial supe-ravitária, as operações da empresa na Argentina não foram impactadas de maneira significativa como produto do controle cambial e teve acesso a divisas suficientes para pagar suas importa-ções, serviço de dívida em moeda estrangeira e repatriar dividendos

risCos de desvalorização na venezuela e argentina

A empresa está exposta a desvalorizações das moedas locais na Venezuela e Argentina que podem afetar seu valor patrimonial e, consequentemente, sua razão financeira de nível de endividamento.A fim de evitar os efeitos frente a cenários de desvalorização dessas economias, a Empresa con-cordou com seus credores de longo prazo, em dezembro de 2013, sobre a modificação e flexibiliza-ção de parte de seus resguardos financeiros, protegendo-se diante de possíveis desvalorizações.

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legislação e marCo regulatório

Na região, se evidenciam uma baixa regulação nos temas sociais e ambientais e maior pressão dos públicos de interesse para regulações mais exigentes (adiantar-se a essas tendências), por isso, na MASISA avançamos na autorregulação, o que nos permite gerar vantagens competitivas e antecipar futuras restrições.

Exemplos que evidenciam esse compromisso incluem contar com o padrão FSC® em todo nosso patrimônio florestal, a adoção do padrão Carb, norma europeia E1 de baixa emissão de formaldeí-do em 100% de nossa produção de painéis, protegendo a saúde e o bem-estar de nossos clientes e colaboradores e o projeto de Plantações de Nova Geração na área florestal.

Além disso, a MASISA conta com uma estratégia de Governança Corporativa de alto nível, que constitui um elemento chave da estratégia de negócio sustentável a longo prazo, já que promove a gestão eficaz e eficiente de seus recursos, criando um ambiente de controle interno saudável e contribuindo com a criação de valor para seus acionistas e públicos interessados.

O fortalecimento contínuo de nossa Governança Corporativa é uma preocupação constante para chegar à empresa que queremos ser no futuro.

aumento da desConFiança na soCiedade Civil

A sociedade espera das empresas muito mais que há 10 anos, procurando participar da solução dos problemas sociais. Por isso, o desafio da MASISA hoje é migrar da busca da licença social para operar em uma “licença para liderar”.

Para a gestão desse risco, a MASISA mantém planos de gestão social e relações comunitárias, exigentes certificações de produto e de gestão florestal e industrial, como por exemplo certificação FSC® de gestão florestal, entre outros.

Em 2013, foi realizada em todas as operações uma análise de vínculo com as comunidades vizi-nhas, de uma perspectiva de risco para as operações da empresa. Ela concluiu que os riscos es-tariam controlados com os Planos de mitigação existentes. Em 2014, o sistema de administração de riscos fará uma revisão dessa análise.

Em termos gerais, durante 2013 as comunicações recebidas dos públicos-alvo se mantiveram bastante constantes, sendo a principal consulta o impacto ambiental para a área industrial e impacto em ruas e florestas. Com relação às comunicações positivas, aludem em sua maioria a agradecimentos de doações e/ou por capacitações.

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A respeito das relações com os povos indígenas, um tema de grande relevância para a MASISA, é mantido um plano de vinculação e diálogo com as comunidades do Chile e Venezuela.

Nesse último país não há um conflito comunitário, pelo qual o risco é menor, diferente do Chile, onde nos últi-mos anos surgiram conflitos entre as comunidades indí-genas das Regiões IX e X, que reclamam propriedade da terra, o que gerou disputas entre comunidades indíge-nas, cidadãos privados e empresas.

Em outubro de 1993, o governo do Chile aprovou a Lei Nº 19.253 para a proteção, promoção e desenvolvimen-to dos povos indígenas. Essa lei criou a Corporação Na-cional de Desenvolvimento Indígena (“CONADI”) e um Fundo de Terras Indígenas e Água, mecanismos para re-gular a compra de terras por parte do governo para as comunidades que não tem terra, com regras claras que as comunidades nativas devem cumprir para ter acesso ao Fundo.

Além disso, em 2008 o Chile como membro da Orga-nização Internacional do Trabalho ratificou o Convênio 169 (“Convenção dos Direitos Indígenas”), que estabe-lece direitos para os indivíduos e para as comunidades indígenas.

A MASISA é dona de certas propriedades nas áreas onde existem conflitos (ver mapa). Até agora temos sido capazes de resolver os problemas com as comuni-dades através do diálogo e do trabalho conjunto com a CONADI.

2012

2013

2012

2013

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2013

2012

2013

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2012

2013

Total queixas

Comunicações e temáticasrecebidas de público-alvo

Impacto ambiental

Dano àpropriedade privada

Propriedade sobre terrenos ou recursos

Caminhos e riscos em rotas

Trabalho locais

33

31

15

12

8

0

5

5

4

2

2

1

0 5 10 15 20 25 30 35

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1

2

3

5

4

Prédios da Masisa e trabalhos com comunidades Mapuche

el aromo,galvarino

Trabalhos locais, colheita, estabeleci-mento e gestão.

1 comuna degalvarino

Convênio Corfo-empresas florestais, aliança empresarial Mapuche Nagche e Wuenteche. Capacitação de microempresários Mapuche e seu pessoal

5

etruria, mahuidanche,pitrufquen

Empreendimento de resgate cultural, turismo comunitário e educação ambiental.

4huamaqui,chol-chol

Acesso a água e educação ambiental.

2

pehuenco, liverpool,santa ines, algarrobo,victoria

Trabalhos locais, colheita, estabelecimen-to e melhoramentos de implementação.

3

valdivia

temuco

los angeles

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Grupo de interesse Identificação Por que nos relacionamos

Mecanismos de relacionamento

Impactos positivos e negativos

Risco que esse público

representa

Oportunidade que esse público

representa

Gestão de riscos e oportunidades Fonte

Colaboradores diretos e indiretos

Pessoal direto ou indireto contratado pela MASISA em suas diversas operações.

O relacionamento tem impacto direto com o desempenho financeiro, social e ambiental da MASISA (por exemplo, qualidade do produto, impactos ambientais gerados pela atividade e seguran-ça do trabalho).

• Reuniões periódicas por área.• Capacitação.• Reuniões com sindicatos.• Reuniões com Comitê Paritário.• Comunicações internas por diferen-tes meios.• Eventos organizacionais.• Voluntariado.• Pesquisa de engajamento.• Avaliação de desempenho.• Canal de reclamações.

Positivos: Desenvolvimen-to da mão de obra local, transferência de conhecimen-tos e aumento no nível de empregabilidade.

Um trabalhador pouco com-prometido poderia colocar em risco a segurança do resto dos colaboradores, do meio-ambiente e da qualidade do produto, além da parali-sação de nossas atividades produtivas.

Inovação em processos, produtos e serviços.

A pesquisa de engajamento e os planos que derivam desse processo, somados ao processo de avaliação de desempenho, nos permitem melhorar o engajamentodos colaboradores, , reduzindo assim o risco e aumentando as oportunidades.

pesquisa de engajamento 2013.

Clientes • Compradores de nossos produ-tos: Pequenos e médios marce-neiros (Rede M), distribuidores, grandes superfícies, indústrias moveleiras e empresas do setor.

• Clientes satisfeitos nos permi-tem projetar a longo prazo.• Fortalecer pequenos e médios marceneiros potencializa o impacto social positivo de nossa atividade e se alinha com nossa estratégia de negócio e sustenta-bilidade.

• Reuniões e visitas periódicas por parte das áreas de vendas e marketing.• Conversas técnicas de produtos • Atenção de consultorias e assesso-ramento.• Participação em feiras e exposições da indústria.• Capacitação de pequenos e médios marceneiros.• Programa Rede M.• Dia do marceneiro.• Canal de reclamações.• Plataformas digitais e redes sociais.

• Positivos: produtos de alta Qualidade (por exemplo, com baixa emissão de formaldeí-do), entrega em tempo, bom serviço de pós-venda, atenção oportuna a reclamações.• Benefícios associados às atividades da Rede M.

Crise financeira, que poderia afetar a construção e reforma de ambientes.

• Necessidades habitacionais insatisfeitas.• Fortalecimento de pequenos e médios marceneiros. • Mais e melhores canais de distribuição.

• Rede M, programa de fidelização da MASISA.• Comunicação direta e gestão de reclamações.• Inovação e criação conjunta de produtos e soluções para se antecipar às necessidades do mercado.

Pesquisa de satisfação de clientes.

Fornecedores Pequenas, médias e grandes empresas externas que prestem serviços, abasteçam-se de insumos, fornecimentos e maté-rias-primas.

Manter uma boa relação que permita contar com os serviços e produtos necessários para dar continuidade e projetar o negócio da MASISA.

• Avaliação de fornecedores críticos.• Avaliação de padrões trabalhistas e gestão de riscos.• Incorporação em campanhas de informação e difusão. • Auditorias e monitoramentos operacionais.• Licitações, ordens de compra e contratos.• Programa de Indução.• Canal de reclamações.

• Relação de confiança, boas condições de contrato.• Benefícios associados à participação do Programa de desenvolvimento de fornecedores.

• Não contar com os insumos, serviços, provisões a tempo poderia implicar na detenção momentânea das operações e, em alguns casos mais críticos, uma parada das operações.• Infrações e acidentes trabalhistas.• Baixos padrões ambientais.

Melhorar os padrões do fornecedor, oferecem continui-dade ao negócio.

• Avaliação e supervisão de fornecedores críticos/chave.• Nível de desenvolvimento ambiental e social para a escolha de novos provedores.• Incorporação de cláusulas sociais e ambientais nos contratos.• Programa de Desenvol-vimento de fornecedores críticos para melhorar o de-sempenho y gestão, ambiental e social.• Processos de indução e capacitação.

• Programa de desenvol-vimento de fornecedo-res.• Pesquisa de autoava-liação para fornecedores estratégicos.

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Grupo de interesse Identificação Por que nos relacionamos

Mecanismos de relacionamento

Impactos positivos e negativos

Risco que esse público

representa

Oportunidade que esse público

representa

Gestão de riscos e oportunidades Fonte

Colaboradores diretos e indiretos

Pessoal direto ou indireto contratado pela MASISA em suas diversas operações.

O relacionamento tem impacto direto com o desempenho financeiro, social e ambiental da MASISA (por exemplo, qualidade do produto, impactos ambientais gerados pela atividade e seguran-ça do trabalho).

• Reuniões periódicas por área.• Capacitação.• Reuniões com sindicatos.• Reuniões com Comitê Paritário.• Comunicações internas por diferen-tes meios.• Eventos organizacionais.• Voluntariado.• Pesquisa de engajamento.• Avaliação de desempenho.• Canal de reclamações.

Positivos: Desenvolvimen-to da mão de obra local, transferência de conhecimen-tos e aumento no nível de empregabilidade.

Um trabalhador pouco com-prometido poderia colocar em risco a segurança do resto dos colaboradores, do meio-ambiente e da qualidade do produto, além da parali-sação de nossas atividades produtivas.

Inovação em processos, produtos e serviços.

A pesquisa de engajamento e os planos que derivam desse processo, somados ao processo de avaliação de desempenho, nos permitem melhorar o engajamentodos colaboradores, , reduzindo assim o risco e aumentando as oportunidades.

pesquisa de engajamento 2013.

Clientes • Compradores de nossos produ-tos: Pequenos e médios marce-neiros (Rede M), distribuidores, grandes superfícies, indústrias moveleiras e empresas do setor.

• Clientes satisfeitos nos permi-tem projetar a longo prazo.• Fortalecer pequenos e médios marceneiros potencializa o impacto social positivo de nossa atividade e se alinha com nossa estratégia de negócio e sustenta-bilidade.

• Reuniões e visitas periódicas por parte das áreas de vendas e marketing.• Conversas técnicas de produtos • Atenção de consultorias e assesso-ramento.• Participação em feiras e exposições da indústria.• Capacitação de pequenos e médios marceneiros.• Programa Rede M.• Dia do marceneiro.• Canal de reclamações.• Plataformas digitais e redes sociais.

• Positivos: produtos de alta Qualidade (por exemplo, com baixa emissão de formaldeí-do), entrega em tempo, bom serviço de pós-venda, atenção oportuna a reclamações.• Benefícios associados às atividades da Rede M.

Crise financeira, que poderia afetar a construção e reforma de ambientes.

• Necessidades habitacionais insatisfeitas.• Fortalecimento de pequenos e médios marceneiros. • Mais e melhores canais de distribuição.

• Rede M, programa de fidelização da MASISA.• Comunicação direta e gestão de reclamações.• Inovação e criação conjunta de produtos e soluções para se antecipar às necessidades do mercado.

Pesquisa de satisfação de clientes.

Fornecedores Pequenas, médias e grandes empresas externas que prestem serviços, abasteçam-se de insumos, fornecimentos e maté-rias-primas.

Manter uma boa relação que permita contar com os serviços e produtos necessários para dar continuidade e projetar o negócio da MASISA.

• Avaliação de fornecedores críticos.• Avaliação de padrões trabalhistas e gestão de riscos.• Incorporação em campanhas de informação e difusão. • Auditorias e monitoramentos operacionais.• Licitações, ordens de compra e contratos.• Programa de Indução.• Canal de reclamações.

• Relação de confiança, boas condições de contrato.• Benefícios associados à participação do Programa de desenvolvimento de fornecedores.

• Não contar com os insumos, serviços, provisões a tempo poderia implicar na detenção momentânea das operações e, em alguns casos mais críticos, uma parada das operações.• Infrações e acidentes trabalhistas.• Baixos padrões ambientais.

Melhorar os padrões do fornecedor, oferecem continui-dade ao negócio.

• Avaliação e supervisão de fornecedores críticos/chave.• Nível de desenvolvimento ambiental e social para a escolha de novos provedores.• Incorporação de cláusulas sociais e ambientais nos contratos.• Programa de Desenvol-vimento de fornecedores críticos para melhorar o de-sempenho y gestão, ambiental e social.• Processos de indução e capacitação.

• Programa de desenvol-vimento de fornecedo-res.• Pesquisa de autoava-liação para fornecedores estratégicos.

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Comunidades vizinhas

• Vizinhos de localidades próximas às operações florestais e industriais da MASISA.• Reuniões de vizinhos.• Organizações sociais (formais e informais).• Representantes de comunidades indígenas (Chile e Venezuela).• Colégios (escolas, liceus) beneficiados por programas comunitários.• Empresas das imediações.

• Buscamos fortalecer nossa política de boa vizinhança, para manter nossa licença social para operar e crescer.• Buscamos parcerias para contribuir com o desenvolvimento e melhoria da qualidade de vida das comunidades.

• Reuniões e visitas periódicas a comunidades e organizações locais• Participação em ações comunitárias e festividades.• Visitas às fábricas.• Mecanismos de queixas e reclama-ções (recepção e resposta).• Mecanismo de Consulta social (no mínimo a cada 4 anos) e sondagem (a cada 2 anos).• Consultas participativas pré, pós e durante as atividades operacionais (florestais).• Participação em Planos de desen-volvimento colaborativo.• Capacitação (ambiental, escolar e liderança).

• Positivos: Fonte de trabalho.• Oportunidades de empreen-dimento, acesso a capacitação em ofícios relacionados à nossa indústria.• Benefícios associados ao desenvolvimento dos planos comunitários de forma conjunta.• Negativos: impactos das operações (por exemplo: emissões, odores, ruído).

• Conflitos com comunidades que dificultem a licença social para operar.• A MASISA conta com um procedimento para avaliar ris-cos sociais associados a dife-rentes cenários relacionados com aspectos: ambientais, de comunicação e relaciona-mento, de participação no desenvolvimento local.

• Fonte de mão-de-obra.• Fortalecimento e desenvol-vimento de provedores locais.• Geração de parcerias para identificar e desenvolver pla-nos comunitários conjuntos, potencializando o impacto positivo.

• Gestão de riscos:• Manter aspectos ambientais associados às operações da MASISA sob controle e ações de relacionamento e comuni-cação efetivas, transparente e de respeito mútuo com essas comunidades.• Oportunidades:• Preferência para ocupar postos de trabalho direto e indireto.• Planos colaborativos para contribuir com a solução de problemas/necessidades identificados e priorizados de forma conjunta com visão de longo prazo.

• Comu-nicações, queixas e reclamações recebidas.• Consulta social.• Reu-niões com vizinhos e líderes locais.

AutoridadesONGs

Universidades e outras entidades

acadêmicas

• Autoridades nacionais, provin-ciais e comunitárias.• Autoridades sanitárias, do meio-ambiente, portuárias, entre outras.• Organizações sem fim lucrativo de meio-ambiente e sociais (lo-cais, nacionais e internacionais).• Universidades e outras entida-des acadêmicas de apoio às zonas onde operamos.

• Um bom relacionamento com as autoridades e organizações da sociedade civil facilita o entendi-mento entre as partes, permite se antecipar a futuras regulações e tendências. • Potenciais sócios e colaborado-res no desenvolvimento de nossa Estratégia de gestão comunitária/social.

• Comunicações formais.• Reuniões convocadas.• Visitas e fiscalizações.• Participação em projetos e eventos regionais/locais.• Processos de certificação e melhora contínua.• Participação em workshops.• Participação em eventos, fóruns, seminários convocados.• Convênios de colaboração.

• Geração de confiança.• Parcerias estratégicas e colaboração no cumprimento de objetivos comuns.• Transferência/intercâmbio de conhecimento.

• Poder de inspecionar e sancionar.• Desconfiança no desem-penho social/ambiental das empresas.

• Gerar instâncias e projetos de cooperação e obtenção de objetivos comuns.

• Manter nossos aspectos ambientais sob controle, cumprimento legal.• Auditorias permanentes internas e externas.• Sistema de Gestão integrada.• Certificações de processos e produtos.• Participação de comitês público-privados e instâncias de diálogo.• Promoção de eventos (ambientais).

• Mesas de diálogo e workshops.• Comu-nicados recebidos.• Consulta social.

Acionistas • Grupo Nueva.• AFPs.• Fundos de investimentos.• Pessoas físicas.

Crescimento da empresa • Canais de comunicação com fluidez e rapidez.• Entrega de informação periódica.• Publicação de resultados finan-ceiros.• Visitas a plantas e instalações.

• Reuniões de acionis-tas.

Grupo de interesse Identificação Por que nos relacionamos

Mecanismos de relacionamento

Impactos positivos e negativos

Risco que esse público

representa

Oportunidade que essepúblico

representa

Gestão de riscos e oportunidades Fonte

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Comunidades vizinhas

• Vizinhos de localidades próximas às operações florestais e industriais da MASISA.• Reuniões de vizinhos.• Organizações sociais (formais e informais).• Representantes de comunidades indígenas (Chile e Venezuela).• Colégios (escolas, liceus) beneficiados por programas comunitários.• Empresas das imediações.

• Buscamos fortalecer nossa política de boa vizinhança, para manter nossa licença social para operar e crescer.• Buscamos parcerias para contribuir com o desenvolvimento e melhoria da qualidade de vida das comunidades.

• Reuniões e visitas periódicas a comunidades e organizações locais• Participação em ações comunitárias e festividades.• Visitas às fábricas.• Mecanismos de queixas e reclama-ções (recepção e resposta).• Mecanismo de Consulta social (no mínimo a cada 4 anos) e sondagem (a cada 2 anos).• Consultas participativas pré, pós e durante as atividades operacionais (florestais).• Participação em Planos de desen-volvimento colaborativo.• Capacitação (ambiental, escolar e liderança).

• Positivos: Fonte de trabalho.• Oportunidades de empreen-dimento, acesso a capacitação em ofícios relacionados à nossa indústria.• Benefícios associados ao desenvolvimento dos planos comunitários de forma conjunta.• Negativos: impactos das operações (por exemplo: emissões, odores, ruído).

• Conflitos com comunidades que dificultem a licença social para operar.• A MASISA conta com um procedimento para avaliar ris-cos sociais associados a dife-rentes cenários relacionados com aspectos: ambientais, de comunicação e relaciona-mento, de participação no desenvolvimento local.

• Fonte de mão-de-obra.• Fortalecimento e desenvol-vimento de provedores locais.• Geração de parcerias para identificar e desenvolver pla-nos comunitários conjuntos, potencializando o impacto positivo.

• Gestão de riscos:• Manter aspectos ambientais associados às operações da MASISA sob controle e ações de relacionamento e comuni-cação efetivas, transparente e de respeito mútuo com essas comunidades.• Oportunidades:• Preferência para ocupar postos de trabalho direto e indireto.• Planos colaborativos para contribuir com a solução de problemas/necessidades identificados e priorizados de forma conjunta com visão de longo prazo.

• Comu-nicações, queixas e reclamações recebidas.• Consulta social.• Reu-niões com vizinhos e líderes locais.

AutoridadesONGs

Universidades e outras entidades

acadêmicas

• Autoridades nacionais, provin-ciais e comunitárias.• Autoridades sanitárias, do meio-ambiente, portuárias, entre outras.• Organizações sem fim lucrativo de meio-ambiente e sociais (lo-cais, nacionais e internacionais).• Universidades e outras entida-des acadêmicas de apoio às zonas onde operamos.

• Um bom relacionamento com as autoridades e organizações da sociedade civil facilita o entendi-mento entre as partes, permite se antecipar a futuras regulações e tendências. • Potenciais sócios e colaborado-res no desenvolvimento de nossa Estratégia de gestão comunitária/social.

• Comunicações formais.• Reuniões convocadas.• Visitas e fiscalizações.• Participação em projetos e eventos regionais/locais.• Processos de certificação e melhora contínua.• Participação em workshops.• Participação em eventos, fóruns, seminários convocados.• Convênios de colaboração.

• Geração de confiança.• Parcerias estratégicas e colaboração no cumprimento de objetivos comuns.• Transferência/intercâmbio de conhecimento.

• Poder de inspecionar e sancionar.• Desconfiança no desem-penho social/ambiental das empresas.

• Gerar instâncias e projetos de cooperação e obtenção de objetivos comuns.

• Manter nossos aspectos ambientais sob controle, cumprimento legal.• Auditorias permanentes internas e externas.• Sistema de Gestão integrada.• Certificações de processos e produtos.• Participação de comitês público-privados e instâncias de diálogo.• Promoção de eventos (ambientais).

• Mesas de diálogo e workshops.• Comu-nicados recebidos.• Consulta social.

Acionistas • Grupo Nueva.• AFPs.• Fundos de investimentos.• Pessoas físicas.

Crescimento da empresa • Canais de comunicação com fluidez e rapidez.• Entrega de informação periódica.• Publicação de resultados finan-ceiros.• Visitas a plantas e instalações.

• Reuniões de acionis-tas.

Grupo de interesse Identificação Por que nos relacionamos

Mecanismos de relacionamento

Impactos positivos e negativos

Risco que esse público

representa

Oportunidade que essepúblico

representa

Gestão de riscos e oportunidades Fonte

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capÍtulo i i

Estratégia 2

Complejo Industrial Cabrero, Chile

negociocentral

fundamentos

pilaresestratégicos

fabricação e comercialização depainéis de fibras e de partículas de madeira

VisãoLevar design, desempenho e sustentabilidade

para a criação de cada móvel e espaço interior na América Latina.

MissãoConquistar a preferência dos clientes, sendo

a marca mais inovadora, sustentável e confiável da indústria de paineis de partículas e de fibras de madeira,

maximizando a criação de valor econômico, social e ambiental.

Princípios e valoresCapital humano Sustentabilidade

Capacidades chave

Segurança e eficiência

operacional

Orientação ao cliente

final

Vivera Marca

Inovação para a criação de

valor

Nosso negócio A MASISA produz e comercializa painéis de madeira na América Latina e seus principais produtos são: painéis de MDF, painéis de MDP, painéis de partí-culas PB e painéis melamínicos. Além disso, a Masisa comercializa outros produtos complementares como madeira serrada e molduras MDF.

Contamos com 10 complexos industriais de painéis distribuídos no Chile, Argentina, Brasil, Ve-nezuela e México. Elas contam com certificação ISO 9.001, ISO 14.001 e OHSAS 18.001, com ex-ceção das plantas de Rexcel adquiridas recentemente no México. Além disso, todos os painéis da MASISA são produzidos de acordo com a norma europeia E1 de baixa emissão de formaldeído.

A MASISA Industrial tem capacidade instalada de 3.427.000 m3 anuais para a fabricação de painéis, além de uma capacidade de 1.801.000 m3 anuais para revestimento de painéis com pa-peis melamínicos e folhas. A MASISA possui ainda uma capacidade anual total de 691.000 m3 de madeira serrada e processos de remanufatura para fabricação de molduras de MDF.

Temos um amplo mix de produtos para as indústrias moveleira e de arquitetura de interiores, os quais são elaborados seguindo-se controles estritos de qualidade e altos padrões ambientais e sociais.

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• MDF: Painéis de fibras de madeira que se caracterizam pelos excelentes acabamentos que conseguem, um menor desgaste de ferramentas e uma economia importante de pintura em compara-ção com outros tipos de painéis. A MASISA fabrica painéis MDF com diferentes características, formatos e espessuras, que são comercializados crus ou revestidos com folhas ou melaminas.

• MDP: Painel de partículas de madeira especialmente indicado para a produção de móveis de qualidade com linhas retas ou formas orgânicas. Suas vantagens são sua homogeneidade, resistência e estabilidade dimensional e densidade, as quais são ideais para novos usos em processos de impressão, pintura e revestimento.

• Painéis de Partículas PB: Painéis fabricados com chips, lascas de madeira e serragem. São caracterizados por serem resistentes e leves. Utilizados na fabricação de móveis, principalmente para aplicações em que são necessários acabamentos planos. A MA-SISA fabrica painéis de partículas com diferentes características, formatos e espessuras, que são comercializados crus ou revestidos com folhas ou melaminas.

• Painéis melamínicos: Painéis de PB, MDP ou MDF, recobertos nas duas fazes por lâminas decorativas impregnadas com resinas melamínicas que oferecem uma superfície totalmente fechada, livre de poros, dura e resistente a desgaste superficial. Uma ampla gama de cores e texturas permite oferecer ao mercado a melhor variedade de desenhos, madeiras e cores.

• Molduras MDF: As molduras MDF da MASISA são comercializa-das em diferentes perfis e espessuras. São utilizadas principalmen-te para realizar acabamentos em encontros parede-piso, parede teto e em marcos

• Madeira Serrada: A MASISA produz madeira serrada seca que é comercializada em várias espessuras e comprimentos, utilizada fundamentalmente na fabricação de embalagens ou páletes, mó-veis e construção.

PRINCIPAIS PRODUTOS

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CRESCIMENTO NA REGIãO

No início de 2013, a MASISA anunciou um importante plano de investimentos de US$ 600.000.000 como parte importante do plano estratégico do ano de 2015 que fortalecerá o negócio central de painéis de madeira MDF e MDP e o crescimento em países de maior potencial como México, Brasil e Chile.

O financiamento do programa de investimentos, na primeira parte, foi feito com um aumento de capital que, em seu atual período de oferta preferencial arrecadou US$ 80,2 MM, com o fluxo operacional normal da empresa e o desinvestimento estruturado de ativos florestais não estraté-gicos por US$ 203,6 milhões acordada com a Hancock Chilean Plantation LP.

Do total desse plano, US$ 300.000.000 correspondem a investimentos recorrentes da empresa nesse período e dos negócios industrial e florestal, e os outros US$ 300.000.000 consideram novos projetos de crescimento, principalmente no México, pelo grande potencial desse mercado e a liderança da MASISA no país, e também no Brasil e Chile para reforçar a estratégia nesses mercados. Esses projetos serão comunicados na medida em que sejam aprovados especifica-mente e que sejam materializadas as fontes de financiamento descritas antes.

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Aquisição de ativos Rexcel, México.Durante março de 2013 tomou-se o controle dos ativos da Rexcel e foram implementados os programas de investimento contemplados no orçamento, atingindo as metas de produção dentro dos planos pré-estabelecidos para esses ativos.

Cabe ressaltar que, com essa aquisição, a MASISA incorporará uma capacidade nominal de 460.000 m3 de painéis por ano; linhas de melaminas; linhas de impregnação e impressão de papel; linhas de laminados decorativos de alta pressão; plantas de resinas com uma capacidade de 24.000 toneladas por ano; as marcas comerciais (Rexcel, Panelart e Wilsonart, entre outras) e outros ativos relacionados e necessários para a operação do negócio.

Linhas de melamina e pintura na planta Cabrero, Chile.Em julho do ano de 2013 começaram a operar os projetos de melamina para o formato de 7 x 8 pés e linha de pintura na planta Cabrero. Essas linhas incorporam uma capacidade adicional de revestimento equivalente a 120.000 m3 por ano de melamina e 36.000 m3 por ano de painéis finos pintados.

Linha de melamina, Brasil. Durante o último trimestre de 2013, entrou em produção uma nova linha de melamina no Brasil, com uma capacidade instalada de 140.000 m3 por ano.

Projecto MDF, México.Em julho de 2013, a MASISA anunciou a construção de uma planta de MDF, uma linha de melami-nizados ou revestimento de painéis e uma ampliação da capacidade da planta de resinas em seu complexo industrial de Durango, México, com um investimento que chegou a US$ 132 milhões.

Com esses investimentos, a empresa completa seu mix de produção, ao fabricar painéis MDF localmente, gerando importantes eficiências de custos, distribuição e logística. A capacidade es-perada é de 200.000 m3 anuais e o projeto inclui uma linha de laminado melamínico de 100.000 m3 anuais e a ampliação da planta de resinas.

Esse investimento conta com o manifesto de impacto ambiental aprovado e estão sendo desen-volvidas etapas de engenharia

Ampliação da linha de molduras MDF, Chile.Em julho de 2013, foi aprovada a ampliação da linha de trefiladoras de molduras para o complexo Cabrero que, durante o segundo trimestre de 2014, permitirá ter uma capacidade instalada de 15.000 m3 mensais.

PRINCIPAIS PROjECTOS E INVESTIMENTOS REALIzADOS O 2013

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Setor industrialA MASISA é uma empresa integrada cuja atividade principal é a produção de painéis de madeira e outros produtos de madeira para uso nas indústrias mo-veleiras e arquitetura de interiores na América Latina.

Também cultivamos recursos florestais em nossas plantações, localizadas no Chile, Brasil, Ar-gentina e Venezuela, com 226.433 hectares de florestas plantadas e 161.959 hectares de outras terras em 31 de dezembro de 2013.

Além disso, vendemos mais de 30% de nossos produtos através da Placacentro, a maior rede de distribuição de produtos para a fabricação de móveis na América Latina, em termos de número de lojas e cobertura geográfica, com 351 lojas em 11 países da América Latina em 31 de dezembro de 2013.

Essa estrutura integrada desde a plantação até a produção e distribuição de painéis e outros produtos de madeira, combinada com nossa posição de liderança e ampla presença, nos permite tomar vantagem das economias de escala e diversificação geográfica. Além disso, temos uma cultura que fomenta a inovação em todas as etapas de nossos processos de produção, comercia-lização e distribuição, centrando-se em aumentar a rentabilidade em uma estrutura de sustenta-bilidade ambiental e responsabilidade comunitária.

UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGóCIO FLORESTAL

NEGóCIO PRINCIPALPAINÉIS

UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGóCIO PLACACENTRO

NEGóCIOS A MASISA conta com dois negócios complementares que funcionam de maneira sinérgica ao negócio de Painéis:

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As propriedades industriais estão contidas na seguinte tabela, onde estão indicadas suas principais características e localização, além dos terrenos para futuros projetos:

pB* mdp* mdF* reVestimeNto* molduras mdF* serraria* terreNos**

Chile 137 280 490 468 100 337 757

Brasil 0 750 280 660 0 0 1.641

Argentina 165 0 280 274 104 0 350

Venezuela 120 0 310 60 0 150 1.080

México 615 0 0 339 0 0 803

total 1.037 1.030 1.360 1.801 204 487 4.631

* Capacidade em mil metros cúbicos por ano. – ** Terrenos em milhares de metros quadrados

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Unidade estratégica de negócio florestal

O negócio florestal cumpre a função estra-tégica de apoiar o desenvolvimento e cresci-mento da MASISA na busca de liderança na indústria de painéis na América Latina.

Para isso, procura-se desenvolver sinergias necessárias para o abastecimento das plantas industriais por meio da geração de produtos florestais diretamente das flo-restas, além da recuperação de subprodutos da indústria de serraria própria e de terceiros que a unidade florestal abastece como clientes.

Para isso, estimula-se o desenvolvimento de um merca-do ativo em suas zonas de influência, com a orientação de maximizar o valor econômico dos investimentos realizados e desenvolver novos polos flores-tais que apresentem rentabilidade atraente para a empresa e que assegurem sinergias com a in-dústria, principalmente através da promoção de uma fonte competitiva de fibra para a fabricação de painéis.

O resultado dessa busca de maximização do valor dos ativos florestais entrega fluxos de oferta de fibra e matérias-primas sustentáveis no tempo para as unidades industriais da empresa e para terceiros (por espécie, volumes, produto, localização e temporalidade).

Em 31 de dezembro de 2013, o patrimônio da MASISA é de 388.391 hectares de terras distribuí-das por Chile, Brasil, Argentina e Venezuela. A maioria das plantações da MASISA contam

com a certificação Forest Stewardship Council® (FSC®).

As características e localizações das propriedades florestais da empresa e as arrendadas, estão contidos na tabela a seguir:

(Hectares) cHileFGt

cHilemasisa

Brasil arGeNtiNaFasa

arGeNtiNamasisa

VeNezuela* diVisão total

Plantações de pinus 17,549 60,125 9,782 16,339 13,208 83,092 200,095

Plantações de eucalipto 3,730 778 1,063 16,136 0 21,708

Plantações de outras espécies 499 210 6 0 0 3,916 4,631

Terreno a ser reflorestado 1,080 9,553 1,720 7,807 539 49,448 70,146

Matas nativas e reservas 19,988 25,241 9,829 4,191 4,750 2,065 66,063

Outros terrenos 1,460 5,438 617 8,492 921 8,820 25,748

total 44,306 101,345 23,017 52,965 19,418 147,340 388,391

*73% das plantações da Venezuela encontram-se em terrenos arrendados.

plantaçõesflorestais:

226.433 hectares

solos aflorestar:

70.146 hectares

Florestas nativas e reservas naturais:

66.063 hectares

outros terrenos: 25.748 hectares

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Unidade estratégicade negócio Placacentro

A Placacentro MASISA continua sua consolidação em 2013 como a maior rede de lojas especializada em produtos e serviços para a fabricação de móveis na América Latina.

Em 31 de dezembro de 2013, conta com 351 lojas em 11 países da região: Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Equador, México, Paraguai, Peru, Uruguai, Venezuela, onde pode-se encontrar num lugar só todos os produtos necessários para a fabricação de seus móveis.

A evolução líquida no número consolidado de Placacentros passou de 381 a 351, com 37 novas localizações incorporadas e 67 baixas (incluindo os 49 do Brasil). Das 351 localizações em de-zembro de 2013, 48 são de propriedade da MASISA e 303 são de terceiros.

Do ponto de vista do desempenho, as vendas de painéis da MASISA na rede alcançou os US$ 340 milhões, o que representa um total de 43% do total das vendas no mercado latino-america-no onde a rede está presente e 46% do total da margem bruta da MASISA nos países onde a rede está presente (o anterior já incorpora o ajuste do Brasil). Isso significa que a rede de Placacentros se mantém como um canal estratégico que permite à MASISA não só garantir uma parte importante de seu volume, mas também alcançar uma margem bruta melhor que a média do resto dos ca-nais, devido ao mix de produtos comercializados.

Em relação ao avanço no programa de melhoria do pa-drão da rede, este alcançou 89% de Placacentros em situação ideal, o que nos deixa em uma posição muito boa para continuar trabalhando para melhorar a pro-posta de valor de face aos clientes da rede, o pequeno e médio marceneiro.

Com relação à gestão interna, durante 2013 foi criada uma Unidade Estratégica de Placacentros, a qual cumpre du-pla função, liderar e gerenciar os programas e iniciativas relacionadas à Rede Placacentro na região e gerenciar de maneira direta a rede de lojas próprias da MASISA.

FATO DESTACADO

Dentro dos feitos destacados do ano, encontra-se a transfor-mação dos 49 Placacentros ter-ceirizados no Brasil ao formulá-rio de distribuidores MASISA. O anterior, como consequência da revisão da estratégia compe-titiva da MASISA para o merca-do brasileiro.

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Rede M, programa de relacionamento com marceneirosA Rede M continuou avançando com um forte aumento no número de marceneiros inscritos e marceneiros ati-vos, alcançando mais de 50 mil marceneiros inscritos.

O programa, iniciado no ano 2010, já se encontra im-plementado em todos os países onde estava planejado, Argentina, Chile, Colômbia, Equador, México, Peru e Ve-nezuela e em 217 lojas, cobrindo mais de 60% da rede.

O programa continua incorporando novos benefícios e potencializando aqueles mais valorizados por nossos clientes. Entre eles, destacam-se o Guia do marceneiros (também chamado de Lista de marceneiros), plataforma digital na qual os carpinteiros e marceneiros podem ser conhecidos e potencializar seus negócios diretamente com o cliente final.

Programas de potencialização de vendas do canalDurante 2013, a MASISA focou seus esforços de apoio à Rede em 3 programas que contribuíram para a diferencia-ção e competitividade da Rede, com o objetivo principal de potencializar a venda e continuar melhorando o mix:

1. Centro de design na versão Showroom: Permi-tiu que um maior número de lojas ofereçam esse serviço e entreguem soluções de design de móveis a seus clientes para profissionalizar a apresentação de seus projetos. Atualmente 167 lojas contam com o serviço, das quais 83 foram incorporadas em 2013 com o novo software desenvolvido pela MASISA.

2. Capacitação da força de vendas das lojas: Propõe melhorar e homogeneizar a experiência de compra dos clientes e entregar aos vendedores das lojas ferramentas e técnicas de vendas que melhorem seu desempenho.

3. Programa de incentivo comercial: Sistema de incen-tivo para a força de venda das localizações, que foca no cumprimento de objetivos específicos alinhados com a estratégia da MASISA e sua Rede de lojas.

Em 2013, a Masisa incorporou 10 novas lojas na Colômbia, Peru e Chile, concluindo a primeira etapa de expansão e contribuindo de maneira importante para aumentar seu nível de cobertura.

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Rede de Placacentros próprios e lojas-modeloEm 2013, a MASISA incorporou 10 novos locais na Co-lômbia, Peru e Chile, concluindo uma primeira etapa de expansão, contribuindo de maneira importante com a melhoria do nível de cobertura.

Atualmente, a Rede de lojas próprias conta com 48 lojas localizadas principalmente no Chile, Colômbia e Peru, com Placacentros modelo no México e Brasil. Durante 2013, a rede de lojas próprias alcançou vendas próximas aos US$ 50 milhões de dólares, comercializando mais de 60 mil m3 de painéis.

Uma parte importante dos esforços da segunda metade do ano de 2013 estiveram direcionados a organizar a ope-ração e fortalecer os processos de operação e controle.

Para 2014, se manterá o foco em potencializar a venda e consolidar a operação do negócio, para garantir a renta-bilização de cada uma das localidades que fazem parte da rede própria.

Fortalecimento da Central de Compras Central de Compras – iniciativa que fornece às localizações Placacentro um amplo mix de produtos complementares para a indústria moveleira – continuou crescendo. Em 2013 alcançou vendas de US$ 44,5 milhões, o que representa um incremento de 14% com relação ao ano anterior.

Para 2014, espera-se manter essa onda de crescimento com a ampliação do mix de produtos em geral, contínuo desenvolvimento da marca própria Placacentro e melhoria da plataforma transacional para facilitar o processo de compra.

Canais de distribuiçãoA MASISA vende seus produtos por meio de uma rede de distribuição multicanal personalizada, que inclui lojas Placacentro, varejistas, indústrias, atacadistas, exporta-dores e outros. Quando nos referimos a nossos clientes, nos referimos a uma rede de distribuição multicanal personalizada.

Os usuários finais são marceneiros, fabricantes de mó-veis e indústrias que compram nossos painéis de madei-ra e outros produtos de madeira. Nossa rede de distribui-ção Placacentro é a maior rede de lojas especializadas para os profissionais dedicados à fabricação de móveis e arquitetura de interiores da América Latina em termos de número de lojas e cobertura geográfica.

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Objetivos eestratégia corporativaNos últimos anos nos focamos em ter uma estratégia sólida que hoje estamos energizando e que nos permitirá capturar o máximo potencial da MASISA nos próximos cinco anos.

Esse grande desafio contempla uma série de iniciativas em diferentes frentes que apontam com a disposição de maiores recursos para crescer na região, melhorar a posição competitiva e desen-volver uma cultura de alto rendimento.

Com isso, pretendemos potencializar a rentabilidade financeira da empresa, conseguir um nível de engajamento de excelência de nossos colaboradores, ser a marca mais reconhecida em nos-sos mercados e públicos relevantes, ter uma liderança indiscutível em sustentabilidade e ser um exemplo nos níveis de segurança em todas as nossas operações.

Para conseguirmos atingir nossos objetivos e cumprir com a Visão da empresa que queremos ser, atualizamos nossos Pilares Estratégicos que guiarão nossas atividades prioritárias e que se sustentam em nossos Princípios e Valores, fundamentos essenciais de nossa empresa:

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negociocentral

fundamentos

pilaresestratégicos

fabricação e comercialização depainéis de fibras e de partículas de madeira

VisãoLevar design, desempenho e sustentabilidade

para a criação de cada móvel e espaço interior na América Latina.

MissãoConquistar a preferência dos clientes, sendo

a marca mais inovadora, sustentável e confiável da indústria de paineis de partículas e de fibras de madeira,

maximizando a criação de valor econômico, social e ambiental.

Princípios e valoresCapital humano Sustentabilidade

Capacidades chave

Segurança e eficiência

operacional

Orientação ao cliente

final

Vivera Marca

Inovação para a criação de

valor

ORIENTAçãO AO CLIENTE FINAL

Estar em contato permanente com os transformadores de painéis para en-tender seus comportamentos e tendências que deveriam guiar nossa comu-nicação e desenvolvimento de novos produtos e serviços, de maneira a con-seguir sua preferência para um crescimento sustentado no longo prazo. Ao mesmo tempo que chegamos com uma marca renovada e energizada ao con-sumidor final.

A MASISA tem uma estratégia de comercialização multicanal, formada principalmente por ca-deias de varejo: rede Placacentro MASISA, distribuidores e grandes superfícies, além de ataca-distas e industriais de móveis. Através do canal de varejo, a MASISA chega principalmente ao marceneiro.

Para saber mais sobre a rede Placacentro MASISA, veja a pág. Xxxx e para se informar a respeito de nosso plano de relacionamento com marceneiros, veja a pág 64.

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INOVAçãO PARA A CRIAçãO DE VALOR

Buscamos ser reconhecidos como a empresa mais inovadora de nossa indús-tria, por meio da geração de novos negócios e produtos de valor agregado que antecipem as necessidades de nossos clientes e contribuam com o cresci-mento do resultado operacional.

Para a MASISA a inovação é uma atitude de liderança para surpreender nossos clientes com novos produtos e serviços que surgem graças à criatividade e empreendedorismo de nossos colaboradores.

Nosso posicionamento de marca hoje nos coloca no primeiro lugar do atributo inovação e, para manter essa liderança, continuamos reforçando nossos processos internos baseados na cria-tividade e no intra-empreendimento, sem deixar de atuar e buscar a inovação mais além das fronteiras da MASISA.

Dessa forma, incorporamos empreendedores externos dentro de nosso ecossistema e consegui-mos consolidar parcerias estratégicas de alto nível com parceiros tecnológicos que nos aportam conhecimento e elementos disruptivos que podemos desenvolver internamente.

Os focos de inovação que guiaram o ano de 2013 desde onde buscamos gerar projetos de inova-ção de alto impacto são:

• Processos produtivos e lean: energia, fibra e resinas; resíduos e reciclagem; fabricação flexí-vel a baixa escala.

• Materiais – painéis – móveis: atributos de desempenho; novos revestimentos; decoração.• Experiência industrial: atenção de venda e integração com o negócio MASISA componentes.• Experiência em marcenaria: tempo de atenção e Rede de Marceneiros MASISA (Rede M).• Modelos de negócio para o lar: comércio eletrônico e faça você mesmo.

negociocentral

fundamentos

pilaresestratégicos

fabricação e comercialização depainéis de fibras e de partículas de madeira

VisãoLevar design, desempenho e sustentabilidade

para a criação de cada móvel e espaço interior na América Latina.

MissãoConquistar a preferência dos clientes, sendo

a marca mais inovadora, sustentável e confiável da indústria de paineis de partículas e de fibras de madeira,

maximizando a criação de valor econômico, social e ambiental.

Princípios e valoresCapital humano Sustentabilidade

Capacidades chave

Segurança e eficiência

operacional

Orientação ao cliente

final

Vivera Marca

Inovação para a criação de

valor

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Além desses, o MASISA LAB é o espaço onde convergem os intra-empreendedores para desen-volver seus projetos e trabalhar colaborativamente em um ambiente multidisciplinar. No Chile e México conseguimos nos conectar com o mundo do design e da arquitetura, desenvolvendo projetos de vinculação que propiciaram projetos disruptivos para a indústria latino-americana. Alguns exemplos do ano de 2013 são MASISA Articula, MASISA Detona e o Aberto Mexicano de Design. No caso do Chile destaca-se o aplicativo digital (MASISA App) e os encontros com ícones do design.

Nossa visão de longo prazo é atingir e manter um ritmo de inovação no qual 20% de nosso ne-gócio seja explicado por produtos e serviços que não existiam 3 anos antes.

Em 2013 estivemos próximos de atingir essa meta (18%), e portanto o desafio é executar e de-senvolver negócios disruptivos de alto impacto para o mercado latino-americano. Além disso, mantivemos um ritmo intenso de renovação de nosso portfólio de desenhos de melaminas e incorporamos novos produtos em novas categorias como revestimentos de parede e novos de-senhos de melamina, lançando 58 novos produtos na região.

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VIVER A MARCA

Queremos gerar valor de marca e preferência por nossos produtos, por meio de um posicionamento único e visível dos principais atributos diferenciado-res e público-alvo.

Um dos quatro pilares estratégicos da MASISA para a criação de valor é “Viver a marca” e, con-sequentemente, em 2013 a empresa iniciou um projeto de marca que incluiu uma série de inves-tigações com clientes e públicos-chave da América Latina para renovar o posicionamento global da empresa, tendo como objetivo o consumidor final e abrangendo os diferentes clientes e canais.

Seu novo posicionamento está focado em pessoas que buscam refletir seu estilo na decoração de seu espaço, para o qual a MASISA, referência latino-americana em painéis de madeira revestidos, é reconhecida pela proximidade com seus públicos, por oferecer o melhor mix de design e por sua preocupação com o meio-ambiente.

Um elemento resultante chave é que a MASISA é reconhecida em todos os países e públicos onde tem presença como a marca de inovação e design em sua indústria e, portanto, o posicionamento que construiremos estará focado no estilo de vida das pessoas, tornando mais visível a inovação e o amplo mix de produtos e design para móveis e arquitetura de interiores que a empresa oferece a seus clientes.

Nesse Memorial estamos antecipando o novo logotipo com o slogan “seu mundo, seu estilo”, as-sim como alguns elementos visuais que difundiremos em todos os nossos mercados durante 2014.

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pilaresestratégicos

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VisãoLevar design, desempenho e sustentabilidade

para a criação de cada móvel e espaço interior na América Latina.

MissãoConquistar a preferência dos clientes, sendo

a marca mais inovadora, sustentável e confiável da indústria de paineis de partículas e de fibras de madeira,

maximizando a criação de valor econômico, social e ambiental.

Princípios e valoresCapital humano Sustentabilidade

Capacidades chave

Segurança e eficiência

operacional

Orientação ao cliente

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Vivera Marca

Inovação para a criação de

valor

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SEGURANçA E EFICIêNCIA OPERACIONAL

Aprofundamos programas para melhorar processos, custos e o fornecimento eficiente de matérias-primas que promo-vam a competitividade necessária para o desenvolvimento do negócio a longo prazo. Nossa eficiência operacional anda de mãos dadas com a qualidade de nossos produtos e a busca da ecoeficiência.

Durante 2013, os programas associados à Eficiência Operativa (Sistema de Gestão de Operações e Grupos de Melhoria) continuam agregando ao mo-nitoramento e gestão da melhoria contínua dos processos, com indicadores de eficiência operacional como o Overall Equipment Effectiveness (OEE) e os custos.

Nesse ano conseguimos que todas as linhas de MDF superem 80% do indi-cador de eficiência operacional OEE.

Consistentes com a gestão contínua dos custos de nossas principais maté-rias-primas, no ano de 2013 a MASISA iniciou a implementação da nova tec-nologia de injeção de resinas, melhorando a dosagem e com isso gerando uma redução de consumo. Para isso, foram selecionados equipamentos “Projet” da empresa alemã Dieffenbacher, adquiridos para as plantas de MDF no Chile, Brasil e Argentina. O primeiro equipamento iniciou sua operação no Chile e, no fechamento do ano, já havia gerado importantes economias de custos.

Também se trabalhou na otimização do portfólio de desenhos de melamina, conseguindo sinergias importantes via homologação de desenhos em todos os nossos mercados e, com isso, uma melhor posição de compra.

Na área energética foi adquirida a planta de cogeração de energia com bio-massa em Cabrero, Chile e foram negociados contratos de fornecimento para o Complexo Cabrero, para buscar sustentabilidade e estabilidade de preços no fornecimento de energia para a operação.

Finalmente, durante 2013 começou a implementação do projeto Lean Manu-facturing, o qual, sustentado pelos sistemas já consolidados, busca dar novo impulso e suporte comprovado à eficiência operacional, reduzindo todo tipo de perdas na cadeia de valor.

Com relação aos temas de segurança que também estão contidos nesse pilar estratégico, revisar as informações da página 94 em diante.

MASISA SE UNE AO INSTITUTO kAIzEN

Com o objetivo de implemen-tar a metodologia de produ-ção “Esbelta”, conhecida como Lean Manufacturing, em todas as operações, a Masisa se uniu ao Instituto Kaizen.

Com o projeto LEAN, focado na contribuição de cada pessoa por meio do trabalho em equi-pe, a Masisa busca gerir con-tinuamente a cadeia de valor, identificando oportunidades de melhoria em nossos processos e tornando-os cada vez mais seguros, eficientes, efetivos e orientados ao cliente final.Assim, estaremos extraindo o máximo potencial da operação, pondo foco especial em todas as ações diretamente relacio-nadas à criação de valor e à eliminação daquelas que não o gerem.

O projeto LEAN é parte das iniciativas estratégicas da Ma-sisa e será implementado por etapas em todas as operações, sendo o Chile o país seleciona-do para iniciar o processo.

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VisãoLevar design, desempenho e sustentabilidade

para a criação de cada móvel e espaço interior na América Latina.

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a marca mais inovadora, sustentável e confiável da indústria de paineis de partículas e de fibras de madeira,

maximizando a criação de valor econômico, social e ambiental.

Princípios e valoresCapital humano Sustentabilidade

Capacidades chave

Segurança e eficiência

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Inovação para a criação de

valor

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O anterior nos levou a fechar o ano com indicador de reclamações de 0,057% (volume de recla-mações/volume vendido).

Além disso, todas as unidades produtivas foram novamente certificadas nas normas de Sistemas de gestão e qualidade de produto.

CertiFiCação iso 9001

Todas as filiais da MASISA tem a certificação de seus Sistemas de gestão de qualidade (SGQ) pela norma ISO 9001:2000, conseguindo assim que todas as operações da empresa possam garantir um mesmo nível de qualidade em sua gestão. Esses sistemas de certificação favorecem a comunicação e o entendimento da Política de Qualidade da MASISA. Além disso, ajudam o ali-nhamento dos objetivos, identificação e gestão de processos chaves, assim como o ordenamento e confiabilidade da documentação.

Por último, impulsionam a empresa a gerar confiança sobre a conformidade dos produtos comer-cializados e a melhorar a eficácia e eficiência de seus processos.

Qualidade

A MASISA garante a gestão de qualidade dos produtos, somando as ferramen-tas de percepção dos clientes, respeito de nosso produto, as melhorias de nossos sistemas de garantia de qualidade e o Benchmark anual de qualidade de produtos dos mercados nos quais participamos.

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CertiFiCações de produtos

NORMA EUROPEIA E-1A MASISA produz todos os seus painéis com baixa emissão de formaldeído e conta com cer-tificação classe E-1 segundo norma europeia. As resinas ureia-formaldeído são utilizadas como adesivos das fibras da madeira, o que permite dar consistência ao painel. O cumprimento desse padrão é auditado externamente a cada seis meses em todas as plantas da empresa.

CERTIFICAçãO CARB 2A MASISA produz painéis sob o padrão CARB Fase 2 em seus produtos do Chile, Argentina e México, sendo um padrão para MDF e a pedido em MDP e PB. Essa certificação é muito rele-vante, sendo exigida no estado da Califórnia (EUA) e espera-se que logo seja uma normativa aplicável a todos os produtos do tipo painéis de madeira que forem comercializados nos EUA.

CADEIA DE CUSTóDIA FSC®A MASISA tem a certificação de Cadeia de Custódia FSC® nos mercados da Venezuela, Brasil e Argentina para a linha de painéis com base em pinho e as linhas de moldura de MDF. Chile, demais produtos de serraria, molduras e MDF, tem certificação para MDP/PB e melaminas.

Durante fevereiro de 2014, a MASISA Chile irá fundir sua Cadeia de Custódia com os produtos da Divisão Madeiras, operando sob uma única certificação, o que aumentará a eficiência na gestão e incorporando também à cadeia de custódia os produtos revestidos e a nova linha de pintura.

CERTIFICAçãO DE CONTEúDO RECICLADO SCSA MASISA tem a certificação do Scientific Certification System (SCS) em todos os seus produtos MDF e molduras de MDF de suas plantas na Argentina e Chile. Esse certificado internacional garante que uma porcentagem do conteúdo do produto — que varia entre os diferentes países — provém de madeira reciclada em processos industriais.

Essa certificação permite oferecer um produto de qualidade e ambientalmente responsável, já que em seu processo se estimula o uso e aproveitamento de material reciclado ou subprodutos.

A MASISA adotou também certificações voluntárias que garantem que os sistemas de controle de qualidade assegurem o cumprimento das propriedades físico mecânicas dos produtos, res-paldando o informado aos clientes.

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Compromissos estratégicos de futuroA MASISA se propõe a continuar fazendo negócios sustentáveis na América Latina no longo prazo. Por isso, analisa cenários futuros, factíveis e realistas para elaborar planos de negócio, tendo como perspectiva uma economia em transformação.

Na esfera econômica, a MASISA espera potencializar a rentabilidade financeira da empresa e o retorno para os acionistas até o ano de 2017, para o qual se trabalhará sobre quatro pilares estra-tégicos detalhados anteriormente.

Com relação às metas futuras nos âmbitos ambientais e sociais, a MASISA se foca em três eixos propostos na Visão 2050 do Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável (WBC-SD na sigla em inglês), onde pode exercer um impacto a partir de seu modelo de negócios. São eles desenvolvimento humano, materiais e florestas, sobre os quais definiu seis objetivos e me-tas para 2025.

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Desenvolvimento Humano Florestas Materiais

Negócios contribuem para o bem estar,a redução da pobreza e a qualidade de vida.

Negócios contribuem para o fim do

desmatamento e duplicação dos

sumidouros de carbono.

A eficiência energética dos recursos e materiais

se multiplica em 4 e até 10 vezes a partir de 2002.

2050

REFERÊNCIA EM SYSO EM TODA

A CADEIA DE VALOR

SUSTENTABILIDADE DO MÓVEL INCIDE

NA DECISÃO DE COMPRA

REDE DE MOVELEIROS

IMPACTADOS POR SEUS NEGÓCIOS

AUMENTA EM 10% A PRODUTIVIDADE POR HECTAR

DE PLANTAÇÕES, MANIPULADAS SEGUNDO CONCEITOS DE

ÚLTIMA GERAÇÃO.

5% DE CONSUMO

ENERGÍA FÓSIL (DESDE 16%)

ZERO DESPERDÍCIO NA

INDÚSTRIA 2025

2017-2018: Nivel em excelencia de SYSO (>90%)

2020:5% da produção de paineis é NAF (sem formaldeído)

2018: Produto NAF da Masisa presente em nichos do mercado..

2018: Comunidade inclusiva de 100.000 moveleiros com 35.000 impactados.

2018: Aumento de 5% da produtividade por hectar das plantações. manipuladas com conceitos de última geração.

2018: 11% de consumo remover de energía fósil.

2018:7kg deresiduos/m3(redução de 38%) 2016

2016: Nivel de boas práticas (75-90%)

2014:Nivel de maturidade (61-75%)

2014: Plano para posicionar baixa emissão de formaldeído nas indústrias de todos os países. Testes comerciais de NAF (sem formaldeído)

2015: Comunidade inclusiva de 35.000 moveleiros

2014:Iniciamos a medição do impacto social

2015: -Argentina: Operação com planta térmica de biomassa- Venezuela: Avaliar a substituição de combustível por biomassa

2015: Cinzas residuais: projeto de compostagem e reutilização em concreto. 2015

2013: Nivel de desenvolvimento (40-60%)

2013: Análise de viabilidade da implementação, em todos os países, de um rótulo ecológico.

Pilotos industriais de NAF.(Sem formaldeído)

2013: Comunidade inclusiva de 24.000 moveleiros

Iniciamos medição de impacto

2013: Análises de usos, manejos e mercados de acácia. Na argentina, iniciamos testes de campo com choupo.

2013: Avaliação de viabilidade de uma caldeira a biomasssa. Busca de alternativas de combustíveis e eficiência em consumo.

2013: - Venezuela: Consolidação do programa de reciclagem.

2013

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capÍtulo i i i

Desempenho Financeiro3

MercadosA MASISA foca suas atividades operacionais e comerciais na América Latina, onde em 2013 concentrou 87,0% das vendas consolidadas, enquanto orien-tou a diversos mercados de exportação os 13,0% remanescentes das vendas.

Chile e seus mercados de destino na região, assim como o Brasil e o México, são países com alto potencial de crescimento e consequentemente foram os mercados nos quais a empresa focou seus investimentos:

Durante 2013 continuou-se observando uma tendência favorável na demanda por painéis de madeira nos mercados latino-americanos, ainda que no final do ano várias economias da região mostrassem uma desaceleração do crescimento econômico que se espera que provoque uma diminuição do ritmo de crescimento da demanda por painéis nos próximos trimestres.

No entanto, devido à contínua tendência de substituição de consumo de madeira sólida por painéis de fibra de madeira na América Latina, estima-se que a demanda regional de painéis continuará crescendo a uma taxa de mais de duas vezes o crescimento econômico.

Outra tendência relevante foi a sustentada recuperação da demanda por molduras de MDF nos Estados Unidos e Canadá, onde a recuperação econômica do hemisfério norte impulsionou a construção e reforma de casas. As vendas desse produto aumentaram em 76% em 2013.

Dentro dos mercados onde a MASISA opera, destaca-se especialmente um aumento de vendas no México a partir de março devido à incorporação dos ativos comprados da Rexcel.

eNero – diciemBre 2013

eNero – diciemBre 2012

Var. %

Lucros de atividades ordinárias 1.364.710 1.349.321 1,1%

Custo de vendas (1.038.086) (1.055.867) -1,7%

Ganhos brutos 326.624 293.454 11,6%

Gastos administrativos e custos de distribuição. (204.124) (190.020) 7,4%

EBITDA * 240.817 224.433 7,3%

Custos financeiros líquidos (43.409) (44.981) (3,5%)

Ganhos atribuídos aos proprietários da controladora 50.545 45.159 11,9%

Ganho (perda) 54.912 50.710 8,3%

* EBITDA = (Ganhos brutos) – (Gastos de administração e custos de distribuição) +(Consumo de matéria prima própria florestal) + ((depreciações e amortizações).Nota: As comparações desta seção são entre o resultado acumulado em 31 de dezembro de 2013 e o resultado acumulado em 31 de dezembro de 2012..

STATUS DOS RESULTADOS RESUMIDO (MILHARES DE US$)

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VendasAs vendas totais acumuladas em dezembro de 2013 alcançaram US$ 1.364,7 milhões, o que representa um aumento de US$ 15,4 milhões (+1,1%).

Em termos de volumes de venda de painéis, que constituem o principal produto da empresa, observou-se um aumento de 3,5%, principalmente devido à incorporação das linhas de PB da Rexcel, no México, e, em menor proporção, a um aumento na Venezuela devido à maior deman-da local. Isso foi parcialmente compensado por uma diminuição no Brasil devido a um aumento gradual de produção na planta MDP em Montenegro, depois do sinistro de setembro de 2012, e a uma diminuição de volume no Chile pelo crescimento da concorrência local e aumento de importações.

NEGóCIO INDUSTRIALAs vendas acumuladas do negócio industrial alcançaram US$ 1.251,5 milhões, o que representa um aumento de US$ 24,3 milhões (+2,0%). Esse incremento deve-se principalmente ao aumen-to das rendas das vendas provenientes do México e outros mercados de exportação.

No caso da MDP/PB, as vendas aumentaram US$ 10,4 milhões (+2,9%) devido a um aumento de US$ 48,7 milhões (+132,8%) no México, principalmente pela incorporação da Rexcel. O anterior foi parcialmente compensado por uma queda de US$ 13,6 milhões (-16,4%) no Chile, devido a aumento nas importações e concorrência local, uma queda de US$ 11,4 milhões (-24,0%) na Venezuela, devido à desvalorização do bolívar, uma queda de US$ 9,0 milhões (-9,3%) no Brasil, devido a um aumento gradual de produção na planta MDP de Montenegro, depois do sinistro de setembro de 2012 e uma diminuição de US$ 4,8 milhões no Peru.

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As vendas de painéis MDF diminuíram US$ 75,1 milhões (-12,6%) devido a vendas mais baixas, principalmente na Venezuela, onde caíram US$ 63,7 milhões (-31,9%) devido à desvalorização do bolívar. Também caíram US$ 5,6 milhões (-11,8%) no México e US$ 4,0 milhões (-22,1%) na Colômbia, em ambos os casos por sobre oferta de produtos que afetou os preços. O anterior foi parcialmente compensado por um aumento de US$ 6,6 milhões (+4,8%) no Brasil devido à maior demanda, um aumento de US$ 2,3 milhões (+2,9%) na Argentina e um aumento de US$ 26,6 milhões (+76,0%) nas vendas de moldura MDF devido a uma melhora nas exportações, principalmente para Estados Unidos e Canadá.

As vendas de outros produtos cresceram US$61,4 milhões, um ganho de 25,8%, devido princi-palmente a maiores vendas de resinas, madeira em pé e vendas em lojas Placacentro próprias.

NEGóCIO FLORESTALAs vendas totais desse negócio subiram a US$ 169,2 milhões, uma diminuição de US$ 20,7 mi-lhões (-10,9%). Essa diminuição se explica principalmente pelas baixas vendas de fragmentos do negócio industrial para a fabricação de painéis. No entanto, as vendas a terceiros (excluindo-se vendas intercompanhia, que são eliminados do processo de consolidação) alcançaram US$ 113,2 milhões, uma diminuição de US$ 8,0 milhões (-6,6%). Em termos de países, observou-se uma queda de 76,0% na Venezuela devido à desvalorização do bolívar, que foram parcialmente com-pensados por um crescimento de 7,5% no Brasil. As vendas do Chile e Argentina se mantiveram relativamente estáveis.

Vendas por mercado de destino(US$)

2012 2013

Brasil Venezuela Chile Argentina México Peru, Colômbia e Equador

EUA Outros

18,5%18,2% 19,7%

18,5%

12,9%12,5%

8,2%

11,6%

6,5%5,5%

4,1%3,8%

3,9%

9,2%

26,3%

20,8%

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Lucro brutoO lucro bruto (anteriormente denominado margem bru-ta) alcançou US$ 326,6 milhões, o que é 11,3% superior ao ano anterior. Isso se deve a maiores receitas de ven-das (+US$ 15,4 milhões) e menores custos de vendas (-US$ 17,8 milhões). Como resultado, as margens me-lhoram de tal forma que a relação de lucro bruto com vendas aumentou de 21,7% para 23,9%.

Variação de ativos biológicos líquidos O crescimento dos ativos biológicos acumulados foi de US$ 100,0 milhões (US$ 76,4 milhões no ano anterior) e os custos de formação das plantações alcançaram US$ 37,8 milhões (US$ 40,0 milhões no ano anterior).O maior crescimento de ativos biológicos deve-se à li-beração das superfícies de terrenos florestais relaciona-das à venda de madeira em pé de anos anteriores, o que gerou um número significativo de novas plantações. A diminuição dos custos de formação deve-se principal-mente à desvalorização da Venezuela.

Custo de VendasO custo de vendas total acumulado alcançou US$ 1.038,1 milhões (-1,7%). Os custos de venda diminuíram principalmente devido aos menores custos de energia e efeitos da desvalorização na Venezuela.

NEGóCIO INDUSTRIALOs custos de venda desse negócio totalizaram US$ 941,7 milhões, o que representa uma diminuição de 1,0%, prin-cipalmente pelos menores custos de energia, produto da recente assinatura de contratos de fornecimento elétrico no Brasil, Chile e Argentina. Esses efeitos foram parcial-mente compensados por um maior custo de produção devido a mudanças no mix de produtos vendidos, que são explicados por um aumento nas vendas de mol-duras de MDF, produto com maior margem e custo de produção.

NEGóCIO FLORESTALOs custos de venda desse negócio, incluindo vendas in-tercompanhia, diminuíram em 11,3%, alcançando US$ 152,5 milhões, principalmente pelos efeitos da desvalo-rização na Venezuela. Os custos também diminuíram no Chile, produto de um volume menor de vendas e efeitos do tipo de câmbio. No Brasil, os custos diminuíram por-que as vendas florestais no país foram, em sua maioria, vendas de madeira em pé, que não incluem os custos associados à colheita. Os custos, excluindo-se vendas intercompanhia (que são eliminados do processo de consolidação) alcançaram US$ 96,4 milhões, o que re-presenta uma diminuição de 8,2%.

326,6LUCRO BRUTO (Milhões US$)

100,0 CRECIMIENTO ANUAL DE ACTIVOS BIOLÓGICOS

(Milhões US$)

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EBITDA

O EBITDA consolidado chegou a US$ 240,8 milhões, o que representa um aumento de 7,3%. O EBITDA do ne-gócio industrial aumentou no México, Brasil, Venezuela e Argentina, enquanto se manteve relativamente estável no Chile, resultando num aumento de US$ 14,8 milhões (+9,7%) a nível consolidado.

Por outro lado, o EBITDA do negócio florestal aumentou US$ 1,4 milhão (+1,9%), principalmente pelo aumento nas vendas e EBITDA no Chile.

Em 2013, a Venezuela representou 31,9% do EBITDA to-tal consolidado, Chile 26,2%, Argentina 22,7%, enquan-to Brasil, México e outros países onde a MASISA man-tém operações comerciais, representaram 19,2%.

O EBITDA originário dos outros países que não Venezue-la e Argentina aumentou em US$ 14,3 milhões, equi-valente a um aumento de 13,7%, demonstrando que o crescimento do EBITDA da empresa provém fundamen-talmente desses países, onde estão concentrados os in-vestimentos dos últimos anos.

Outros gastos por função A empresa incorreu em outros gastos de US$ 14,5 mi-lhões, o que significa uma melhora de US$ 35,5 milhões.

Essa diminuição se explica principalmente porque, no último trimestre de 2013, foram reconhecidas rendas pela indenização de seguro do sinistro do ano de 2012 na planta MDP de Montenegro, Brasil, no valor de US$ 7,7 milhões. Adicionalmente, os custos de 2012 foram maiores devido aos gastos registrados pelo fechamento de duas plantas em Valdivia, Chile.

No entanto, os principais itens do ano de 2013 incluem prejuízos de US$ 6,2 milhões no intercâmbio de instru-mentos financeiros para repatriação de dividendos de fi-liais estrangeiras e custos fixos reclassificados da planta MDP Montenegro, Brasil, enquanto esteve parada até o início de fevereiro de 2013.

Gastos de administração e custo de distribuição (anteriormente denominado gastos de admi-nistração e vendas)

Os gastos com esses conceitos chegaram a US$ 204,1 milhões, um aumento de US$ 14,1 milhões (+7,4%). Essa alta se explica principalmente por: um aumento de US$ 17,7 milhões em gastos de administração devido, princi-palmente, a maiores gastos no México pela incorpora-ção da Rexcel, no Brasil pela abertura de novos escritó-rios em São Paulo e no Chile pela abertura de novas lojas Placacentro próprias.

Maiores gastos de vendas (US$ 8,4 milhões), principal-mente no Peru e Colômbia pela abertura de 12 novas lo-jas Placacentro próprias e no Brasil por mudanças para reforçar a estrutura da área de vendas.

Menores gastos de distribuição por US$ 12,2 milhões, principalmente devido à desvalorização na Venezuela, melhoras em contratos de serviços logísticos e eficiên-cias em transportes e menores gastos com marketing (US$ 1,3 milhões) no Brasil e no Chile.

Com relação às vendas, esse conjunto de gastos repre-sentou 15,0%, enquanto que no exercício anterior repre-sentava 14,1%.

240,8EBITDA CONSOLIDADO (Milhões US$)

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Custos financeiros líquidos de rendas financeirasOs custos financeiros líquidos de rendas alcançaram US$ 43,4 milhões, 3,5% inferior ao período anterior.Isso se deve principalmente à renovação favorável de operações ‘cross currency swap’ que convertem em dó-lar os bônus em UF e créditos em pesos chilenos. Tam-bém teve impacto favorável a baixa da taxa de libor no curto prazo que afeta a maior parte da dívida bancária.

Diferença de câmbio / Unidades de reajusteAs diferenças de câmbio geraram prejuízo de US$ 23,1 milhões, enquanto no ano anterior gerou uma utilida-de de US$ 7,0 milhões. O prejuízo do período deve-se principalmente aos efeitos da desvalorização do bolívar (162,8%), do peso argentino (32,5%), do peso chileno (9,3%) e do real (14,7%).

Por outro lado, a empresa apresentou perdas de US$ 29,1 milhões por unidades de reajuste, valor US$ 20,4 milhões maior que o período anterior. Esse efeito foi pro-duzido como resultado da aplicação de correção mone-tária na Venezuela, onde o índice de inflação aumentou significativamente.

7,3%CRESCIMIENTO ANUAL DO EBITDA

-23,1DIFERENÇAS DE CÂMBIO (Milhões US$)

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Lucro atribuível aos proprietários da controladoraO lucro atribuível aos proprietários da con-troladora (anteriormente denominada uti-lidade do exercício) alcançou US$ 50,5 mi-lhões, um crescimento de 11,9%.

Com relação às operações, durante o período se obser-vam maiores lucros brutos de US$ 33,2 milhões, um crescimento de 11,3% devido a vendas maiores no Mé-xico e margens maiores no Brasil e México.

Também na frente operacional, os gastos de administra-ção subiram US$ 26,4 milhões, principalmente devido à incorporação da Rexcel, a um aumento no número de lo-jas Placacentro próprias e a efeitos inflacionários na Ve-nezuela. No entanto, foram registrados menores custos de distribuição de US$ 12,2 milhões.

Produto do anterior, o resultado operacional cresceu US$ 83,8 milhões, equivalente a um aumento de 81,6%.

As linhas ‘Outros rendimentos, por função’ e ‘Outros gas-tos, por função’ apresentaram maior rendimento líquido de US$ 64,7 milhões, devido principalmente ao maior crescimento de ativos biológicos, a rendimentos pela in-denização de seguro relacionada ao sinistro do ano de 2012 na planta MDP Montenegro, Brasil, e ao registro de gastos em 2012 pelo fechamento de plantas no Chile.

As linhas não operacionais ‘Diferença de câmbio’ e ‘Re-sultados por unidades de reajuste’ apresentaram uma diferença negativa de US$ 51,2 milhões, principalmen-te devido aos efeitos da desvalorização das moedas na Venezuela, Argentina, Chile e Brasil e à maior correção monetária devido à inflação mais alta na Venezuela.

Os impostos sobre lucros subiram US$ 30,0 milhões devido aos melhores resultados operacionais e a efei-tos da desvalorização do peso chileno sobre perdas tri-butárias acumuladas.

50,5LUCRO LÍQUIDO APÓS JUROS MINORITÁRIOS

(Milhões de US$)

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 38 4

Balanço

ATIVOSOs ativos totais da MASISA diminuíram US$ 156,9 milhões (-5,8%), o que é explicado pelas seguintes variações:

Os ativos correntes alcançaram US$ 697,6 milhões, o que representa um aumento de 8,5%. Essa variação é explicada principalmente pela diminuição de devedores comerciais e outras contas a cobrar correntes (US$ -59,6 milhões), produto de uma maior eficiência nos processos de cobrança.

Os ativos não correntes alcançaram US$ 1.853,5 milhões, o que representa uma diminuição de 4,7%. Essa variação é explicada principalmente pelas diminuições de ativos por impostos diferidos (US$ -42,5 milhões), majoritariamente pelos efeitos da desvalorização do bolívar na Venezuela.

Adicionalmente, viu-se uma diminuição de propriedades, planta e equipamento (US$ -36,4 mi-lhões) produto da desvalorização da moeda na Venezuela, o que foi parcialmente compensado por um aumento produto da aquisição dos ativos da Rexcel no México. Finalmente, registrou-se uma diminuição dos ativos biológicos não correntes (US$ -16,0 milhões) também pela desvalo-rização do bolívar. Esses efeitos foram parcialmente compensados por um aumento nos outros ativos não financeiros não correntes (US$ 13,0 milhões).

Os recursos em caixa e equivalentes de caixa (soma das contas Efetivo e Equivalente ao efetivo mais Outros ativos financeiros correntes) alcançaram US$ 137,4 milhões, levando a dívida finan-ceira líquida a alcançar US$ 728,8 milhões (US$ 722,2 milhões em dezembro do ano passado). Desses recursos, US$ 55,5 milhões estavam em bolívares, na Venezuela.

Cabe destacar que os principais ativos da empresa estão constituídos por suas plantas produ-tivas e florestas localizadas no Chile, Argentina, Brasil, Venezuela e México, os quais estão va-lorizados de acordo com as Normas Internacionais de Informação Financeira (NIIF). Segundo a referida norma, os ativos em geral podem se valorizar em seu valor justo (fair value) ou custo histórico, havendo adotado a Sociedade, para seus ativos fixos industriais, a exceção da NIIF, que permite valorizar esses ativos por uma única vez a seu valor justo e atribuir esse valor como o custo histórico (em 1 de janeiro de 2008). Em relação aos terrenos florestais, adotou-se a me-todologia de custo reavaliado periodicamente e, para o caso das florestas, decidiu-se aplicar o critério de valor justo através da metodologia de fluxos futuros descontados.

Para ativos não monetários, a Sociedade realiza provisões ou deteriorações quando há evidência de que o valor contábil dos ativos supera seu valor justo.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 8 5

PASSIVOSA dívida financeira total da MASISA aumentou US$ 11,7 milhões com relação a 31 de dezembro de 2012, alcançando US$ 866,2 milhões. Esse aumento deve-se fundamentalmente a novos em-préstimos por US$ 434,9 milhões, o que inclui um empréstimo-ponte de US$ 150 milhões com prazo de 18 meses, que faz parte do plano de refinanciamento da empresa; pagamentos de dívida de US$ 387,6 milhões e uma diminuição do valor de bônus em UF e empréstimos em pesos chile-nos de US$ 45,6 milhões pelo efeito da depreciação do peso chileno frente ao dólar.

Cabe destacar que a empresa mantém uma cobertura de 100% dos bônus em UF e emprésti-mos em pesos para convertê-los em dólar através de instrumentos derivados, cuja valorização compensa as altas e baixas no saldo dos bônus em UF por causa do tipo de câmbio. Contudo, os efeitos desses derivados não se apresentam nas mesmas contas contáveis de dívida financeira, exceto nas contas “Outros ativos financeiros, corrente ou não corrente”, se seu saldo é favorável; assim como, nas contas “Outros passivos financeiros, corrente ou não corrente”, se seu saldo é adverso. No fechamento de dezembro mantinha-se um passivo líquido de US$ 7,6 milhões por esses derivados de cobertura.

Em 31 de dezembro de 2013, a empresa não incorreu em nenhuma causal de incumprimento de seus contratos de crédito e contratos de emissão de bônus, incluindo os compromissos financeiros.

PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROSA dívida financeira razão líquida do EBITDA alcançou níveis de 3,0 vezes em 31 de dezembro de 2013, enquanto que em 31 de dezembro de 2012 alcançava níveis de 3,2 vezes. Essa mudança foi gerada pelo aumento do EBITDA dos últimos doze meses.

O índice de endividamento (total de passivos / patrimônio) em 31 de dezembro de 2013 se man-teve em 1,05, principalmente devido às desvalorizações das moedas da Argentina e Venezuela.

A liquidez corrente, definida como a razão de ativos correntes a passivos correntes, alcançou, no fechamento de dezembro de 2013, um nível de 1,5 vezes, nível inferior ao de 1,9 vezes observado em 31 de dezembro de 2012, devido, principalmente, à dívida financeira de longo prazo que pas-sou a curto prazo.

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 38 6

* Durante o ano de 2013 observou-se um crescimento na demanda de painéis na maioria dos merca-dos da América Latina e de mol-duras nos Estados Unidos e Cana-dá. Na Venezuela, experimenta-mos uma diminuição de vendas, produto da desvalorização signi-ficativa do bolívar, que foi regis-trada contabilmente com efeitos em todo o ano de 2013, efeito que foi mais que compensado pelo crescimento das vendas a partir de março, produto da compra da Rexcel no México. Como resulta-do, as vendas consolidadas alcan-çaram US$ 1.364,7 milhões, um incremento de US$ 15,4 milhões (+1,1%).

* Em 2013 foram obtidos margens e lucros brutos maiores, que aumentou em US$ 33,2 milhões (+11,3%). Isso é explicado por

Resumo do Desempenho Financeiro

uma redução de custos, princi-palmente em energia e a uma mudança no mix de produtos, au-mentando a produção de painéis revestidos e molduras MDF.

* O EBITDA consolidado chegou a US$ 240,8 milhões, um aumento de US$ 16,4 milhões, equivalen-te a 7,3%. O EBITDA do negócio industrial aumentou US$ 14,8 milhões (+9,7%), enquanto que o do negócio florestal apresen-tou melhora de US$ 1,4 milhões (+1,9%).

* Os ganhos líquidos depois da participação minoritária alcançou US$ 50,5 milhões, um aumento de 11,9%, principalmente devido às maiores vendas no México e melhores margens, especialmen-te no Brasil e México.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 8 7

capÍtulo iV

Desempenho Social4

Grupo de colaboradores de MASISA en Cabrero

Valorização deimpactos sociais e ambientais da MASISAEm nível internacional, como refletido no plano de ação do WBCSD 2014, exis-te uma necessidade de avançar para o desenho de uma nova ferramenta de avaliação de impactos totais das empresas, ou seja, as externalidades (positi-vas e negativas) sobre o meio-ambiente e a sociedade. Isso expressado em um valor monetário comparável com o valor financeiro que criam. Isso permitirá às empresas poder comunicar a seus públicos-alvo essas contribuições, as-sim como tomar decisões mais informadas a respeito de sua priorização de investimentos.

Por isso, durante o ano de 2013 participamos ativamente dessa linha de trabalho do WBCSD e nos comprometemos a fazer parte desse grupo piloto de empresas que desenvolverão essa metodologia em nível internacional.

Nessa linha e com o compromisso de estar na vanguarda da gestão sustentável, a MASISA co-meçou um primeiro esforço de monetização de impactos de triplo resultado(econômicos, am-bientais e sociais) considerados no Sustainability Balanced Scorecard (segundo a metodologia de medição e gestão de impactos totais — TIMM, na sigla em inglês — da consultora PwC).

A gestão integrada da Sustentabilidade na MASISA tem reflexo no Mapa estratégico do Negócio através do Sustainability Balanced Scorecard, uma ferramenta que permite consolidar e levar ao nível mais alto da empresa indicadores de desempenho econômico, ambiental e social para facilitar a tomada de decisão.

Essa primeira abordagem da medição de impactos totais da empresa está focando em 5 di-mensões prioritárias: engajamento dos colaboradores, segurança ocupacional, fortalecimento de marceneiros (Rede M), consumo de energia e emissão de gases do efeito estufa.

Da análise preliminar realizada é possível concluir que o valor social e ambiental criado pela MA-SISA em 2013, derivado dos indicadores estratégicos do Sustainability Balanced Scorecard, po-de-se quantificar um valor monetário, além de detectar aquelas iniciativas ambientais e sociais que gerem maior valor direto (para a MASISA) e indireto (para a sociedade e o meio-ambiente).

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 39 0

Nesse gráfico observamos que o maior valor criado para a empresa, a par-tir dos projetos de sustentabilidade, está no engajamento de seus cola-boradores. Para a sociedade e o meio-ambiente, o maior valor criado está no fortalecimento da segurança dos colaboradores diretos e indiretos da MASISA.

Com essa primeira abordagem de valorização, no curto prazo ampliaremos a análise dos indicadores sociais e ambientais do SSC para outros aspec-tos significativos da MASISA, como por exemplo o impacto de programas sociais, desenvolvimento de fornecedores. Além disso, apresentaremos e validaremos a metodologia usada com nossos públicos-alvo.

Impactos DiretosEmissão de Gases do Efeito Estufa

Energia

Engajamento

Segurança

Rede M

Impactos IndiretosEmissão de Gases do Efeito Estufa

Energia

Engajamento

Segurança

Rede M

Para conhecer a metodologia utilizada e obter outras informações, acesse:

www.masisa.com

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 9 1

Perfil dos colaboradores

Em 31 de dezembro de 2013, a MASISA conta com 9.970 colaboradores diretos e indiretos em todas as suas operações na América Latina, dos quais 4.918 são colaboradores diretos e 5.052 indiretos.

Do total de colaboradores diretos, 59,1% está na faixa de idade dos 30 a 45 anos, 20,4% tem até 29 anos, 20,2% está entre 46 e 65 anos e 0,3% supera os 65 anos.

Todos os colaboradores da MASISA gozam do direito de associação, por isso, no fechamento de 2013, 2.087 trabalhadores diretos se encontram sindicalizados, o que equivale a 43% das pessoas.

O gênero feminino representa 16% da composição direta da empresa, enquanto que nos cargos diretivos, o gênero ocupa 19% das vagas.

Graças aos programas de capacitação e nivelamento de estudos, a grande maioria de operadores da MASISA conta com educação escolar finalizada (básica, média e técnica). Em 2014 vamos nos focar na educação dos filhos dos funcionários.

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 39 2

Turnover total da Masisa e turnover involuntária

2010

2011

2012

2013

8%

8%

1 13%

7%

14%2% 4% 6% 8% 10% 12%0%

2,7%

2,6%

2,8%

3,1%

Involuntário MASISA

Distribuição de colaboradores por faixas de tempo de serviço

0-5

6-10

11-20

20-30

>30

46%

32%

17%

5%

0%

50%10% 20% 30% 40%0%

60%10% 20% 30% 40% 50%

Distribuição de colaboradores diretos por faixas etárias

<30

30-45

46-65

>65

22%

59%

18%

1%

0%

Escolaridade dos colaboradores

2011

2012

2013

10%5%0%

Primario/Secundario Técnico

4%3%2%1% 9%8%7%6%

2,5%

8,9%

2,3%

7,8%

2,2%

7,7%

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 9 3

Gestão deSaúde e SegurançaTodas as operações da MASISA contam com um sistema de gestão e saúde de se-gurança sob a norma OHSAS 18.001. Além disso, foram constituídos Comitês de Segurança e Saúde Ocupacional compostos por representantes da direção e colaboradores, conseguindo a representação de 100% dos colaboradores.

Todos os acidentes, incluindo as ocorrências de alto potencial em 2013, foram relatados e analisados por meio de alertas de segurança, gerando-se planejamentos e implementações de ações corretivas e/ou preventivas.

Além do treinamento formal em temas de segurança e saúde ocupacional, realizam-se campanhas de conscientização, como por exemplo, pausas ativas, segurança no lar e condução segura de veículos.

Em 2013 incentivamos de forma sistemática o relato e investigação de acidentes, atuando assim, de maneira preventiva, conseguindo informar e investigar 2.834 acidentes, que são eventos que pode-riam gerar algum tipo de prejuízo.

Os relatos e implementação de ações corretivas e preventivas de acidentes com danos materiais e daqueles acidentes sem dias perdidos, permitiram evitar mais de 45 acidentes com tempo perdido. Nesse aspecto, o Chile e Venezuela foram os países com a maior quantidade de relatos.

Além disso, com a reformulação do Programa de Observação da Segurança, durante 2013 conse-guimos realizar 24.000 contatos de segurança, oportunidade na qual os colaboradores interagem e falam diretamente dos conceitos relacionados a saúde, meio-ambiente e segurança, reconhecendo e entrando num acordo sobre as condutas adequadas nesses assuntos e corrigindo os desvios de comportamento.

Em 2013, a MASISA consolidou seus padrões de saúde, meio-ambiente e segurança (SMS) definidos no Manual de Excelência em SMS, a ferramenta fundamental para estabelecer patronos de boas prá-ticas e conseguir um ambiente de trabalho mais seguro e saudável, assim como o desenvolvimento de atividades ambientalmente corretas, alinhadas com a gestão de triplo resultado da MASISA.

Com o objetivo de mapear oportunidades de melhoria na gestão de Saúde, meio-ambiente e seguran-ça, em 2013 foram realizadas avaliações do Manual em todas as unidades industriais e florestais da MASISA. Além disso, foram incluídas as lojas Placacentro próprias nesse padrão.

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 39 4

No ano de 2013 foi registrada uma gravidade de 20,17 equivalente a 18,9 dias perdidos por acidente ocorrido. Ainda que não tenhamos cumprido com o valor que consideramos aceitável, conseguimos um melhor resultado quenos anos anteriores, iniciando uma tendência decrescente, respaldada pelos projetos de SMS que estamos implementando.

Indice de Frequência (IFAT) de Acidentes MASISAe benchmark de industrias

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013P

2015P

2017P

2,50 21,510,5 4,543,53 5

4,64

3,91

3,06

2,13

1,55

1,04

0,98

0,66

0,65

1

0,5

0,3

Ind. Paineis Chile 1,48 Ind. Paineis Europa 1,34 Ind. Paineis EUA 0,34

2009 2010 2011 2012 2013 Meta2014

1,270,951,55

0,931,020,98

0,760,640,66

0,400,780,65

1,011,091,06

0,650,650,65

Indicador de frequência de acidentes (IFAT) referente a 200.000 horas exposição

FlorestalIndustrial

Total MASISA

Indicador de severidade de acidentes(ISAT) refente a 200.000 horas de exposição

2009 2010 2011 2012 2013 Meta2014

33,626,1427,8

286158193

376,3126,02121,61

18,8507,94365,74

21,4519,9620,17

191919

FlorestalIndustrial

Total MASISA

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 9 5

Prevenção de explosõesUm tema material para a MASISA, após o incêndio ocorrido no ano de 2012 na operação de Montenegro, Brasil, é o con-trole de explosões.

Além da completa investigação e implementação de ações realizadas após o acidente, em 2013 aprofundamos o projeto de proteção das plantas contra o risco de explosões de pó de madeira. Na primeira etapa foi desenvolvidauma avaliação de risco específica para explosões de pó em todas as unidades industriais de painéis, com a participação de uma empresa especializada.

Essa avaliação proporciona um respaldo técnico para a implementação de ações imediatas e também para a execução de projetos de médio e longo prazo.

Também foi formada uma Equipe de trabalho corporativo, com o objetivo de criar um padrão para as plantas, fazer intercâmbio de práticas entre unida-des e definir ações transversais.

PRêMIO DE EXCELêNCIA EM SEGURANçA

No início de 2014, a MASISA lançou o prêmio de excelência em segurança, que busca re-conhecer a unidade industrial ou florestal da MASISA que apresenta o melhor desempe-nho em segurança, baseado na avaliação de critérios chave contidos nos padrões corpora-tivos de segurança da MASISA, como são os relatórios e inves-tigação de incidentes e aciden-tes, cumprimento de melhores práticas de gestão e índices de acidentabilidade.

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 39 6

Risco crítico Regra de ouro

Intervenção em equipamentosem movimento

Assegurar o bloqueio e isolamento das fontes de energia antesde intervir nos equipamentos.

Trabalhos de alto risco: altura, altastemperaturas e espaços confinados.

Os trabalhos em altura, altas temperaturas ou espaços confinados devem ser realizados com dispositivos de proteção adequados e autorização formal.

Acesso a áreas restritas (*)(Indústria, Florestal e Placacentro)

As áreas de acesso restrito devem estar identificados e somente podem ser acessadas com dispositivo de proteção adequados e autorização formal.

Limpeza e controle de vazamentosAssegurar condições adequadas de limpeza e controle de vazamento de pó.

Gestão de dispositivos de controlede equipamentos e de controle

de emergência

Os dispositivos de proteção de equipamentos e de controle de emergência não devem ser desativados. Condições especiais devem ser autorizadas formalmente pelo gerente da unidade.

Comunicação de acidentes e incidentesTodos os acidentes e incidentes devem ser comunicados e investigados.

Manejo de cargas(Indústria, Florestal e Placacentros)

Os equipamentos móveis e de manejo de cargas devem ser operados sob condições de manutenção adequados e por pessoas aptas e autorizadas.

(*) Circulação de equipamentos móveis, colheita florestal, agentes de riscos específicos: ruído, formaldeído, radiações ionizantes, salas esubestações elétricas, locais que podem ter atmosferas explosivas.

REGRAS DE OURO

Partes do corpo afetadas

30%

48%13%

9%

Extrem.Superior

Tronco

Cabeça

Extrem.Inferior

Acidentes por área

26%56%

18%

Florestal

Painéis

Madeiras

Acidentes por país

17%43%

5%

14%

21%

Argentina

Brasil

Chile

México

Venezuela

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 9 7

Gestãodo capital humanoIniciamos uma nova etapa! A MASISA evoluiu remover atingir sua Visão para 2017 e nossos esforços estão concentrados para que todos os colaboradores conheçam e se comprometam com este desafio.

Nesse sentido, todas as iniciativas que definimos e/ou apoiamos em Capital Humano apontam para tornar realidade a Visão 2017 e, durante o ano, foram tomando corpo. remover, no futuro, estamos certos que alcançaremos os resultados esperados na execução dos negócios, consolidando a lide-rança em sustentabilidade e sendo referência de indústria no engajamento e segurança industrial.

Os projetos mais destacados de 2013 apontam para a potencialização da liderança de nossos ges-tores de talento, na autogestão dos colaboradores e no trabalho em equipe para se conectar com os demais e conseguir realizar as melhores práticas e processos de negócio.

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 39 8

MAXIMIzA

Durante o primeiro semestre de 2013, os esforços da equipe se concentraram em po-tencializar o desenvolvimento de um proje-to iniciado no ano anterior. Assim nasceu o MAXIMIZA, um dos projetos estratégicos da empresa que busca:

• Conseguir uma gestão efetiva e padronizada dos processos estratégicos de Capital Humano, ga-rantindo um melhor alinhamento aos objetivos e prioridades do negócio por meio de uma plataforma digital de última geração.

• Incorporar as melhores práticas de gestão de pessoas para contribuir com os objetivos e pilares estratégicos da visão 2017.

Processos Competências Gestão de mudanças ImplementaçãoGestão de

talento Dados

mestres de funcionários

MA IMIZA

Processos: Elaboração e análise do processo atual, identificação de desconectores, definição de prioridades e plano de ação. Elaboração do novo processo com atribuição de responsáveis e aplicação de soluções identificadas no processo atual.

Competências: Atualização e comunicação do modelo de competências da MASISA para garantir que as competências e comportamentos dos colaboradores acompanhem o ritmo da mudança de estratégia da organização. Premissa para todos os processos de Gestão de talento.

• Oferecer conectividade regional em tempo real, per-mitindo a gestão estratégica do talento de todos os países de maneira integrada, para que nossos colabo-radores possam capitalizar os benefícios profissio-nais de fazer parte da escala regional da MASISA.

• Alcançar um potencial de economia em 5 anos de US$ 1,807 MM (34%), com a implementação de novas capacidades e a melhoria da folha de paga-mento comparando com os custos atuais, em função das necessidades tecnológicas para Capital Humano e sua conexão com o negócio, já que seria neces-sário antecipar e adquirir processos e ferramentas mais eficientes e produtivos, alinhados às melhores práticas do mercado.

Gestão de talento: revisão, configuração e definição do plano de trabalho para o go live dos seguintes módulos: objetivos, desempenho, plano de talento, plano de compensação, conquista de talento, aprendizado, desenho organizacional, indicadores e padrões e Rede Max (rede social).

Dados mestres de funcionários: unificação dos dados em uma plataforma integrada com maior escalabilidade, capacidade de padronização, possibilidade futura de gerenciar todos os dados de funcionários a partir de um centro de serviços compartilhado. Também permite o autosserviço aos colaboradores e gerenciar suas informações.

Gestão de mudanças: elaboração e execução do Plano de comunicação e gestão ativa com os públicos críticos do projeto. Apoio na divulgação e capacitação dos colaboradores nos novos processos e ferramentas de trabalho, criando um ambiente favorável para transição.

Implementação: definição da estratégia e forma de trabalho com os líderes do negócio, a equipe de Capital Humano e usuários em geral à medida em que cada módulo é lançado (go live).

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FEITOS DE DESTAqUE DO MAXIMIzA

A MASISA foi a primeira empresa da América Latina e a segunda do mundo a realizar pagamen-tos de remunerações utilizando a melhor tecnologia existente do mercado e facilitando a gestão automática de seus dados.

Em janeiro de 2014 fizemos o go live do módulo de objetivos para 1.300 colaboradores diretos nos 8 países onde a MASISA opera. Cada colaborador pode definir seus objetivos ligando-os rapidamente com as iniciativas estratégicas da empresa e para os gestores de talento é factível fazer acompanhamento contínuo e online sobre como os esforços individuais e de suas equipes contribuem com a execução da estratégia.

A MASISA conta com um novo modelo de competências organizacionais e para os gestores de talento. Durante o mês de outubro foram realizados 5 focus groups de competências em diversas cidades da América Latina com o objetivo de revisar o modelo atual de competências para atua-lizá-lo e alinhá-lo à visão 2017 da MASISA. Também foram entrevistados 21 líderes de negócio para saber qual é a sua visão e em quais competências críticas trabalhar de acordo com os desa-fios e projetos estratégicos.

FreNte % de aVaNço de capital HumaNo

do NeGÓcio(clieNtesiNterNos)

empresas BeNcHmark

FoNtes

Objetivos e desempenho 95% 14 4 5 26

Plano de talentos (sucessão) 65% 9 4 3 8

Competências 92% 10 51 13 12

Employee Central Nómina 100% 6 9 0 0

Employee Central 40% 11 0 0 0

Gestão da Mudança 95% 29 2 0 15

AVANçOS DO PROjETOS, PARTICIPANTES CONVIDADOS E BENCHMARkS REALIzADOS:

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 31 0 0

POLÍTICAS CORPORATIVAS

Depois de uma revisão de nossas Políticas e Procedimentos Corporativos, em 2012 e 2013 ini-ciou-se uma etapa de treinamento e difusão desses documentos, desenvolvidos em mais de 60 workshops realizados pela área de Controladoria Corporativa junto do Capital Humano de todos os países. No total foram treinados 1.200 colaboradores diretos.

Esses workshops abordaram as políticas que são comuns em todas as áreas da empresa através de uma atividade dinâmica e agradável, na qual os colaboradores identificavam os alinhamentos das principais políticas.

Depois dos workshops, cada chefe reforçou as políticas de sua área com seus colaboradores, desenvolvendo uma avaliação na internet, chamada “Trivia MASISA”.

Durante 2013 o treinamento esteve orientado àqueles colaboradores que estão na operação in-dustrial e florestal, para o qual foi elaborada uma campanha especial com cinco políticas princi-pais, que foram escolhidas por serem processos básicos e transversais que todos devemos co-nhecer. São elas: comunicações; ética e conduta empresarial; meio-ambiente; segurança e saúde ocupacional; e desenvolvimento sustentável.

Na última pesquisa de engajamento, 83% dos colaboradores respondeu que conhece e com-preende as políticas da empresa e, em especial, aquelas relacionadas diretamente com sua função.

ESTUDO DE ENGAjAMENTO (ENGAGEMENT)

Em 2013 foi realizada a pesquisa de engajamento(“engagement”), na qual participaram mais de 3 mil colaboradores de toda a América Latina, alcançando uma taxa de respostas de 92%.

país Norma país 2011 2012 2013 eVolução

México 75% 85% 91% 87% ↓

Venezuela 73% 86% 76% 90% ↑

Argentina 54% 70% 71% 71% →

Chile 67% 76% 71% 74% ↑

Colômbia 75% 70% 75% 59% ↓

Perú 73% 55% 71% 50% ↓

Equador 83% 45% 50% 71% ↑

Corporativo 67%* 73% 67% 67% →

Brasil 70% 76% 67% 60% ↓

consolidado 73%** 77% 74% 74% →

Obs: Foram consideradas a tendência histórica do país, a média do mercado local e as metas fixadas a médio prazo.(*)O Corporativo está comparado ao país Chile(**) Latin America Average Norm e 86% Latin America Best Employers Norm.Fonte: AonHewitt.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 1 0 1

AS PRIORIDADES DE AçãO PARA IMPACTAR O ENGAjAMENT DOS COLABORADORES DEVEM CENTRAR-SE NAS SEGUINTES áREAS:

MANTER

Tarefas diárias

Motivação intrínseca

Diversidade

Processos

MELHORAR

Reconhecimento

Oportunidades de carreira

Comunicação

Remuneração

As investigações da Aon Hewitt indicam que as organizações com pontua-ções de Engagement acima de 72% globalmente conseguem melhores resul-tados de negócio de forma consistente.

Nosso desafio é ficar acima de 80%, dado que é a zona de alto desempenho e dos melhores empregadores. Pertencer a esse nível quer dizer no Engagement que os colaboradores estão dispostos a fazer um esforço voluntário adicional.

NOVAS FORMAS DE COMUNICAçãOCom o objetivo de alinhar os colaboradores com a nova visão da MASISA, em 2013 a empre-sa iniciou uma nova forma de comunicação interna, usando tecnologia de streaming, que permite conectar simultanea-mente diversos escritórios, fá-bricas e operações em toda a América Latina. Cada uma das quatro reuniões realizadas em 2013 foram lide-radas pelo CEO da MASISA e em cada instância conectaram-se mais de 700 pessoas, que ainda tiveram a chance de fazer perguntas ao vivo via chat com Roberto Salas.

poNtuação deeNGaJameNto

zoNa

2013 MASISA Global 74% Quadrante Superior

2012 MASISA Global 72% Quadrante Superior

2011 MASISA Global 77% Quadrante Superior

Latin America Average Norm 73%

Latin America Best Employers Norm 86%

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 31 0 2

Planos colaborativos com a comunidadeA partir de 2005, em todos os países onde a MASISA possui operações indus-triais e florestais, foi desenvolvida uma consulta com públicos-alvo, cujo ob-jetivo é conhecer percepções sobre a MASISA e as principais preocupações de nossos vizinhos com relação às variáveis críticas de desenvolvimento local.

Nessas consultas sociais, conduzidas por empresas externas para garantir uma maior transpa-rência, participam vizinhos, autoridades locais, fornecedores, terceiros e ONGs locais.

Em termos gerais, observa-se que as comunidades tem uma percepção média da MASISA (em uma escala de 1 a 10 corresponderia a valores entre 5 e 8). Nossa aspiração é avançar em direção a uma alta valorização, pelo qual temos construído planos sociais colaborativos a longo prazo.Escala de percepção da empresa. Cor vermelha: baixo impacto; amarelo: médio; verde: alto impacto.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 1 0 3

País/Operação Problemas Locais Planos Colaborativos Resumo de Avanços 2012 Resumo de Avanços 2013 Metas 2014

Chile Forestal

Chile Florestal

1050 4321 9876

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Meio ambiente: problemas com água, ar e paisagem. Empresa/Comunidade: falta de investimentos no bem estar local. Desenvolvimento local: expectativas de acesso a moradia, saúde, cultura e lazer.

Apoiar as capacidades da comunidade para trabalhar nas florestas. Fortalecer a capacidade de empreendimento local, como coletores, serciços, processos primários. Ênfase em melhorar a relação com as comunidades indígenas.

Apoio a 46 empreendedores em negócios não tradicionais. Projeto de Emprredimento Produção Frutícola (COOPERATIVA REWE). Projeto de Empreendimento Agrícola-Florestal (Cooperativa COAFOCH). Hortas familiares. Planos colaborativos com comunidades indígenas (acesso a água, locais culturais e emprego local). Apoio a capacidades empreendedoras e empregabilidade em comunidades indígenas.

Chile Industrial

Chile Industrial

1050 4321 9876

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Baixo nível de qualidade ambiental comunal edesemprego

Apoio ao plano de comuna sustentável.

Apoio a atividades de arborização. Capanha de sensibilização sobre o lixo na comunidade.Implementação de reciclagem de vidro.Eliminação de micro aterros

Participação em projetos municipais: “Cabrebrorespira limpio”, “Eliminação de micro aterros” e“Forestación comunal”.

Para 2014, pretendemos continuar na mesmalinha de 2013, além de apoiar a constituição damesa ambiental comunal.

Apoio ao plano de geração de empregos ecapacidades.

Apoio ao plano de geração de empregos ecapacidades. Fortalecimento do trabalho com os moveleiros (12 novos empreendedores).Contratação temporária de 100 mulheres na planta industrial de Cabrero. Nova versão do programa de nivelamento de estudos para 200 adultos, que terminaram o ensino básico e médio.

Apoiamos as oficinas moveleiras de Cabreroe o Liceu da Madeira de Coronel com paineis.Em nivelamento de estudos, 208 pessoasconcluíram ensino médio ou básico, de um totalde 249 inscritos.

“Fortalecimento de moveleiros em San Pedrode la Paz” em conjunto com a prefeitura e oSepade (órgão local). Para 2014, seguiremos onivelamento estudantil, que será encarado comoplano de desenvolvimento.

México Industrial

México Industrial

1050 4321 9876

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Aterros ilegais, dificuldades de abastecimento deágua e mal estado das estradas (pavimentação)

Apoio ao plano comunitário de eliminação deaterros ilegais.

Programa de limpeza conjunta com a comunidade através de brigadas. Construção e instalação de containeres para coleta de resíduos. Sensibilzação e dinâmicas ambientais em escolas da comunidade.

Limpeza consolidada na comunidade.Consolidar um plano de reciclagem nacomunidade com a nova associação demoradores.

Melhora das estradas.Começaremos 2013 apoiando a pavimentaçãode estradas.

Através da autoridade municipal, apoiamos agestão da comunidade para pavimentar as ruasprincipais.

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 31 0 4

País/Operação Problemas Locais Planos Colaborativos Resumo de Avanços 2012 Resumo de Avanços 2013 Metas 2014

Chile Forestal

Chile Florestal

1050 4321 9876

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Meio ambiente: problemas com água, ar e paisagem. Empresa/Comunidade: falta de investimentos no bem estar local. Desenvolvimento local: expectativas de acesso a moradia, saúde, cultura e lazer.

Apoiar as capacidades da comunidade para trabalhar nas florestas. Fortalecer a capacidade de empreendimento local, como coletores, serciços, processos primários. Ênfase em melhorar a relação com as comunidades indígenas.

Apoio a 46 empreendedores em negócios não tradicionais. Projeto de Emprredimento Produção Frutícola (COOPERATIVA REWE). Projeto de Empreendimento Agrícola-Florestal (Cooperativa COAFOCH). Hortas familiares. Planos colaborativos com comunidades indígenas (acesso a água, locais culturais e emprego local). Apoio a capacidades empreendedoras e empregabilidade em comunidades indígenas.

Chile Industrial

Chile Industrial

1050 4321 9876

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Baixo nível de qualidade ambiental comunal edesemprego

Apoio ao plano de comuna sustentável.

Apoio a atividades de arborização. Capanha de sensibilização sobre o lixo na comunidade.Implementação de reciclagem de vidro.Eliminação de micro aterros

Participação em projetos municipais: “Cabrebrorespira limpio”, “Eliminação de micro aterros” e“Forestación comunal”.

Para 2014, pretendemos continuar na mesmalinha de 2013, além de apoiar a constituição damesa ambiental comunal.

Apoio ao plano de geração de empregos ecapacidades.

Apoio ao plano de geração de empregos ecapacidades. Fortalecimento do trabalho com os moveleiros (12 novos empreendedores).Contratação temporária de 100 mulheres na planta industrial de Cabrero. Nova versão do programa de nivelamento de estudos para 200 adultos, que terminaram o ensino básico e médio.

Apoiamos as oficinas moveleiras de Cabreroe o Liceu da Madeira de Coronel com paineis.Em nivelamento de estudos, 208 pessoasconcluíram ensino médio ou básico, de um totalde 249 inscritos.

“Fortalecimento de moveleiros em San Pedrode la Paz” em conjunto com a prefeitura e oSepade (órgão local). Para 2014, seguiremos onivelamento estudantil, que será encarado comoplano de desenvolvimento.

México Industrial

México Industrial

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Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Aterros ilegais, dificuldades de abastecimento deágua e mal estado das estradas (pavimentação)

Apoio ao plano comunitário de eliminação deaterros ilegais.

Programa de limpeza conjunta com a comunidade através de brigadas. Construção e instalação de containeres para coleta de resíduos. Sensibilzação e dinâmicas ambientais em escolas da comunidade.

Limpeza consolidada na comunidade.Consolidar um plano de reciclagem nacomunidade com a nova associação demoradores.

Melhora das estradas.Começaremos 2013 apoiando a pavimentaçãode estradas.

Através da autoridade municipal, apoiamos agestão da comunidade para pavimentar as ruasprincipais.

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Venezuela Industrial y Forestal

Venezuela Industriale Florestal

1050 4321 9876

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Baixa capacidade de organizações locais parapriorizar e desenhar projetos sociais.

Apoio à comunidade para priorizar projetos edesenhar 4 novos planos de desenvolvimentodentro de 3 anos.

3 planos integrais comunitários 2012-2016participativos com comunidades indígena, rural eurbana, que incluem dois prioritários desenhadoscom o acompanhamento da Masisa parasatisfazer serviços básicos de transporte públicoe energia elétrica.

Argentina Forestal

Serviços precários de educação e saúde.Desemprego. Problemas de migração.

Incrementar competências e habilidades dosjovens e oportunidades de emprego.

Plano de desenvolvimento da comunidade dosCharrúas. (66 jovens capacitados na montagemde móveis)

Argentina Industrial

Argentina Industrial

1050 4321 9876

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Serviços de saúde precários. Baixos níveis deeducação e segurança. Mal estado das estradas.

Apoio à melhora da infraestrutura nas escolas.Melhoria de infraestrutura e equipamento deescola secundária com produtos Alianza com a“Fundación educacional Manos Abiertas”.

Brasil Forestal

Brasil Florestal

1050 4321 9876

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Desemprego e baixo nível educacional emcomunidades rurais.

Apoiar programas de educação em escolasAtividades de sensibilização ambiental earborização da principal escola rural da regiãoatravés de ações de voluntariado.

Brasil Industrial

Brasil Industrial

1050

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

4321 9876

Serviços de saúde precários. Problemas comeducação, segurança e desemprego.

Apoiar o projeto cultural municipal e do jornal local: “Vamos ler”

Ajuda para que 500 crianças melhorem seunível de leitura. Novo projeto Masisa: “Vamos ler,reciclar e preservar”, partindo com sensibilizaçãoe educação ambiental.

Apoiar o programa de empregabiliade do município..

Apoio ao programa de empregabilidademunicipal para pessoas de baixa renda,melhorando a capacidade de 68 moveleiros.

País/Operação Problemas Locais Planos Colaborativos Resumo de Avanços 2012 Resumo de Avanços 2013 Metas 2014

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VenezuelaIndustrial y Forestal

Venezuela Industriale Florestal

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Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Baixa capacidade de organizações locais parapriorizar e desenhar projetos sociais.

Apoio à comunidade para priorizar projetos edesenhar 4 novos planos de desenvolvimentodentro de 3 anos.

3 planos integrais comunitários 2012-2016participativos com comunidades indígena, rural eurbana, que incluem dois prioritários desenhadoscom o acompanhamento da Masisa parasatisfazer serviços básicos de transporte públicoe energia elétrica.

Argentina Forestal

Serviços precários de educação e saúde.Desemprego. Problemas de migração.

Incrementar competências e habilidades dosjovens e oportunidades de emprego.

Plano de desenvolvimento da comunidade dosCharrúas. (66 jovens capacitados na montagemde móveis)

Argentina Industrial

Argentina Industrial

1050 4321 9876

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Serviços de saúde precários. Baixos níveis deeducação e segurança. Mal estado das estradas.

Apoio à melhora da infraestrutura nas escolas.Melhoria de infraestrutura e equipamento deescola secundária com produtos Alianza com a“Fundación educacional Manos Abiertas”.

Brasil Forestal

Brasil Florestal

1050 4321 9876

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

Desemprego e baixo nível educacional emcomunidades rurais.

Apoiar programas de educação em escolasAtividades de sensibilização ambiental earborização da principal escola rural da regiãoatravés de ações de voluntariado.

Brasil Industrial

Brasil Industrial

1050

Desenvolvimentolocal

RelaçõesEmpresa /

comunidade

Meio-ambiente

4321 9876

Serviços de saúde precários. Problemas comeducação, segurança e desemprego.

Apoiar o projeto cultural municipal e do jornal local: “Vamos ler”

Ajuda para que 500 crianças melhorem seunível de leitura. Novo projeto Masisa: “Vamos ler,reciclar e preservar”, partindo com sensibilizaçãoe educação ambiental.

Apoiar o programa de empregabiliade do município..

Apoio ao programa de empregabilidademunicipal para pessoas de baixa renda,melhorando a capacidade de 68 moveleiros.

País/Operação Problemas Locais Planos Colaborativos Resumo de Avanços 2012 Resumo de Avanços 2013 Metas 2014

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Desenvolvimentode fornecedoresA MASISA mantém seu compromisso de apoiar o crescimento de seus forne-cedores e prestadores de serviços com o objetivo de torná-los mais competiti-vos para os mercados atuais, já que são sócios estratégicos que agregam valor com sua experiência e especialização e contribuem com uma maior produti-vidade e flexibilidade de nossos processos de negócio.

A MASISA conta com os seguintes fornecedores estratégicos:•Fornecedoresdematéria-prima(fibraeresinas,principalmente).•Fornecedoresdereposiçãoemateriais.•Fornecedoresdeserviçosdetransporte(demadeiraseprodutos),outros.•Fornecedoresdeserviçosdemão-de-obra(manejoflorestal,transportedepessoal,guardas,limpeza, manutenção de motores, etc.)

A política da empresa considera que os Princípios empresariais são parte integrante dos contra-tos que a empresa assina com seus fornecedores.

Além disso, é aplicada uma avaliação de considerações de qualidade, ambiental e saúde e se-gurança nesse grupo de fornecedores. Há outros requisitos de seleção considerando temas am-bientais e sociais para novos fornecedores.

A MASISA paga a seus fornecedores em média em 60 dias desde a entrega da fatura até o efe-tivo pagamento.

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 31 0 8

MARCOS RELEVANTES

2011• Conselho de desenvolvimento sustentável define

Meta para 2014 “Ampliação de princípios e pa-drões na cadeia de valor e melhoria em sociais, ambientais e segurança e saúde ocupacional”.

• Todos os fornecedores são abordados com os princípios e padrões. Aprofunda-se com os críticos.

• São elaboradas e aplicadas autoavaliações. Alcance de respostas 50%.

coBertura do plaNo dedeseNVolVimeNto*

aVaNços 2013

CHILE 14% Todos os fornecedores cumprem 83% de boas práticas de gestão.Redução de custos (consumo de combustíveis e menor acidentabilidade).

ARGENTINA 13%Todos os fornecedores cumpriram ao menos 50% de boas práticas de gestão. Compromisso de começar etapa de diagnóstico com um novo grupo de fornecedores.

VENEZUELA 25% Finalizado o diagnóstico e desenho do plano de desenvolvimento.

*Número de fornecedores considerados no plano de desenvolvimento/ total de fornecedores estratégicos

2012• Chile inicia o plano de desenvolvimento de for-

necedores com alcance de três anos (diagnósti-co, implementação e acompanhamento).

• México implementa plano piloto de negócio inclusivo, que busca gerar um modelo de centro de armazenamento de fibra abastecido por ca-tadores. O centro de armazenamento abastece a planta de Durango com aproximadamente 10% de sua demanda de fibra, reduzindo emissões de material particulado por queima de fibra e geran-do uma fonte de renda para 70 catadores.

2013• Argentina e Venezuela começam plano de

desenvolvimento de fornecedores com alcance de três anos.

META 2014• Estruturar e redesenhar plano de desenvolvi-

mento no Brasil e no México.

META 2017• Conseguir que o resultado do plano de desen-

volvimento de fornecedores se transforme numa economia de custos ou aumento de rendimentos.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 1 0 9

Desenvolvimentode marceneirosA Rede M é um dos projetos inclusivos e comerciais mais relevantes e ambi-ciosos promovidos pela MASISA, que aspira gerar um relacionamento direto e fidelizar o principal segmento de clientes da MASISA: o pequeno e médio marceneiro.

Com esse programa estratégico, esperamos apoiar pequenos e médios marceneiros — em sua maioria micro e pequenas empresas em crescimento — e conseguir que prefiram e se sintam identificados com a marca, principalmente pela capacidade de ajudá-los a potencializar seu ne-gócio e dar-lhes benefícios que melhorem sua qualidade de vida.

EM qUANTO A RELAçãO COM A MASISA CONTRIBUIU PARA SEU NEGóCIO (%)?

Baixo médio alto muito alto

2011 20 28 32 21

2012 18 24 25 34

2013 5 18 45 31

EM qUANTO O PROGRAMA DE CAPACITAçãO MASISA CONTRIBUIU PARA SEU NEGóCIO (%)?

Baixo médio alto muito alto

2011 13 22 32 35

2012 13 12 35 40

2013 17 10 33 40

2011

2012

2013

8,6

15,5

30,3

Nº de marceneiros ativos noPrograma Rede M (milhares)

2011

2012

2013

14,9

15,9

20,5

Nº de marceneiros capacitadospor ano (milhares)

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 31 1 0

* Importante desafio: garantir zero acidentes fatais, avançando além do padrão da indústria e instau-rando uma cultura de excelência

* No âmbito das pessoas, desta-ca-se a quantidade de acidentes evitados, o que demonstra a ins-talação de uma cultura de preven-ção de acidentes. No entanto, a frequência deles está abaixo do esperado e devemos reduzi-la.

* Os resultados da pesquisa de engajamento estão abaixo do esperado, já que o resultado geral de 2013 é igual ao de 2012; por isso reforçaremos as instâncias de diálogo e planejamentos con-juntos com os colaboradores para detectar aqueles impulsionado-res que devemos melhorar e os que devemos manter.

* Com relação à quantidade de marceneiros capacitados, o nú-

Resumo do Desempenho Social

mero está acima da meta, con-seguindo atrair cada vez mais pessoas ao programa Rede M. O desafio é melhorar nossa propos-ta de valor para captar cada vez mais sua preferência, assim como mensurar nosso impacto em sua qualidade de vida.

* É importante destacar que em 2013 todas as operações avan-çaram com planejamentos de desenvolvimento. Detectamos nossos impactos positivos, como uma notória redução da pobreza extrema em 15% entre 2009 e 2013 em duas comunidades vizi-nhas da Venezuela.

* A MASISA identificou seus for-necedores estratégicos e está em processo de consolidar seus pla-nejamentos de desenvolvimento

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 1 1 1

capitulo V

Desempenho Ambiental5

Desempenho AmbientalDurante 2013 sustentamos esforços operacionais preventivos, buscando a gestão da excelência para minimizar os impactos ambientais de nossas uni-dades produtivas por meio do uso e consumo sustentável de recursos e ener-gias, ecoeficiência e gestão do meio-ambiente.

As diretrizes corporativas da gestão ambiental foram consolidadas, com o objetivo de orientar a empresa com relação à sustentabilidade dos negócios e garantir que os impactos ambientais ge-rados por suas atividades, produtos e serviços sejam conhecidos e geridos de forma responsável e coerente com o modelo de gestão de triplo resultado.

No ano de 2013, novas unidades e projetos deram andamento à implementação de nossas polí-ticas de meio-ambiente. Além disso, os investimentos definidos para esse ano consideram forte-mente os objetivos estratégicos em energia e resíduos definidos para 2025 e foram capturadas soluções ambientais inovadoras e com o objetivo de adicionar sustentabilidade aos processos por meio da gestão participativa de seus colaboradores.

A MASISA revalidou todas as suas certificações ISO 14001 e nutriu seu sistema de gestão am-biental com a incorporação de boas práticas operacionais e de gestão definidas nos programas e manuais corporativos, conseguindo mitigar e manter controlados seus riscos ambientais e comprometer metas de melhoria contínua, especialmente nos âmbitos da energia fóssil, água e efluentes.

DESEMPENHO AMBIENTAL 2013 E METAS PARA 2014

masisa uNidade meta2013

resultado 2013

cumprimeNto 2013

meta2014

CONSUMO DE ÁGUA m3/m3 0,68 0,72 94% 0,68

ELIMINAÇÃO DE EFLUENTES kg/m3 12,28 11,17 109% 10,0

FIBRA CERTIFICADA/CONTROLADA % 97% 95,7% 99% 97%

EMISSÃO CO2 kg CO2 Eq/m3 22,63 22,55 100% 23,5

ENERGIA FÓSSIL + ENERGIA ELÉ-TRICA

MWh/m3 0,37 0,37 100% 0,36

* Dados consolidados de todas as operações industriais da MASISA.

* Fibra proveninte de florestas não certificadas, porém atendem os critérios mínimos do FSC®

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 31 1 4

Cabe destacar que a empresa atua e decide sobre a base de cumprimento da legislação ambiental aplicável, boas práticas de gestão e no cumprimento de requisitos as-sumidos voluntariamente, estimulando as operações a assumirem obrigações mais exigentes que a legislação em vigor.

Em 2013, foram cumpridas as metas de energia, resí-duos e emissões de CO2. Em água se alcançou 97% do objetivo, produto de interrupções no funcionamento de equipamentos de lavagem de matéria-prima no Chile. Na Argentina e Venezuela trabalha-se para melhorar seus sistemas de abastecimento e redes de distribuição interna de água.

Para 2014 serão trabalhados três pilares de gestão es-pecíficos do manual de excelência: resíduos, energia e emissões atmosféricas, formando grupos de trabalho corporativos para sua implementação.

Além disso, foi definido que vamos alinhar nossos relató-rios de indicadores ambientais às diretrizes do Conselho Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WCBSD na sigla em inglês), com o compromisso de adequar os relatórios a partir de 2014.

FEITOS DE DESTAqUE EM 2013 • Aprovação do projeto de mecanismo de de-

senvolvimento limpo (MDL) para a planta decogeração de Cabrero.

• Início das avaliações em cada operação indus-trial e florestal da MASISA sob os critérios doManual de Excelência em Saúde, Meio-am-biente e Segurança (SMS).

• Desenvolvimento de auditoria no Sistema deClassificação Internacional de Segurança doDNV (SCIS TM0) nas plantas de Ponta Grossa(Brasil), Durango (México), Mapal, CabreroPainéis e Madeiras (Chile), com o objetivo demapear pontos importantes de melhoria paraessas unidades, de acordo com os critériosdesse sistema.

• Implementação de grupos de melhoria nasoperações de todos os países, gerando ino-vação em temas como meio-ambiente, saú-de e segurança, incluindo o projeto “Inde-pendência”, com a consultoria da DUPONT,iniciado no Brasil.

• Durante 2013, foi iniciado um forte trabalhopara implementar a normativa ISO 50.001 noChile, cujo objetivo é melhorar o desempenhoenergético e de eficiência energética de ma-neira contínua, além de identificar oportunida-des de redução de utilização de energia.

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 1 1 5

ORIGEM DA ENERGIAUTILIzADA NA MASISA

Energia e emissões atmosféricasA MASISA tem uma matriz energética com alto percentual de origem renovável e incrementou sistematicamente a eficiên-cia energética por unidade de painel desde o ano de 2006.

Durante 2013 continuamos com o programa de eficiência energética que ge-rou uma redução de 23.992 MWh de energia fóssil em relação ao consumo de 2011. Isso foi obtido através da revisão das melhores práticas de cada planta e sua implementação nas demais.

Cabe destacar que durante 2013 foi aprovada a conversão da planta de Con-cordia (Argentina) de gás natural para biomassa, o que terá impacto no indi-cador de efluentes e também no desempenho de energia fóssil e CO2.

11%64%

24%

Biomassa

Elétrica

Fóssil

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 31 1 6

Evolução das emissões de CO2 e eficiência

produção de m³ Ton. CO2 Eq. Kg. CO2 Eq/m3

1.774

.147

1.9

81.15

2

2.3

82.7

33

2.50

2.10

2

2.

442.

554

2.63

6.44

6

2.49

1.926

2.51

5.15

7

2.54

3.22

3

2.63

2.93

1

Evolução do consumo e eficiência energética

produção de m³ Mwh Mwh/m3

Consumo de água e eficiênciaAs fontes de abastecimento de água das plantas da MASISA são principalmente de águas subterrâneas no Chile, México, Venezuela e Argentina.

m³ m³/m³

Evolução no consumo total de água e eficiência hídrica

produção de m³

r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 3 : : m a s i s a 1 1 7

Gestão de efluentesA MASISA diminuiu sistematicamente o volume de efluen-tes eliminados por unidade de painel produzida.

Cada país conta com uma legislação própria que define a periculosidade dos efluentes, perante o qual garantimos seu tratamento e disposição conforme a legislação local em vigor.

A maior quantidade de efluentes não são perigosos, sendo, em grande parte, escórias e cinzas provenientes da com-bustão de biomassa, efluentes industriais não aproveitáveis (papel melamínico, todos decantados de resina), efluentes semelhantes a domésticos (provenientes dos refeitórios dos colaboradores da planta e do refeitório de terceiros).

A gestão dos efluentes da MASISA prioriza a redução da geração, reutilização e reciclagem sempre que possível, contribuindo assim com a preservação do meio-ambiente. Quando nenhuma dessas opções for aplicável, os efluentes são enviados para disposição final, conforme a legislação de cada país.

Os efluentes perigosos, como os de manutenção impreg-nados com hidrocarbonetos e baterias são classificados, manejados e dispostos de acordo com a legislação ambien-tal. O transporte e disposição final são realizados com em-presas de serviço especializadas e autorizadas para tal fim, garantindo um impacto controlado do ambiente.

Evolução de eliminação de resíduos e eficiência

2009 2010 2011 2012 2013

1.774

.147

35.4

43

2.38

2.73

3

30.4

90

2.44

2.55

4

24.2

16

2.49

1.926

27.7

00

2.54

3.22

3

28.4

14

20

12,8

9,9

1111,1

produção de m³ Ton. Kg./m3

m a s i s a : : r e l a t ó r i o f i n a n c e i r o 2 0 1 31 1 8

Controle de origem da fibraPara a fabricação de seus produtos, a MASISA utiliza, em sua grande maioria, madeira prove-niente de plantações de pinho e eucalipto.

As operações do Brasil e da Venezuela tem a certificação de Cadeia de custódia do FSC®, o que significa que 100% da madeira que entra nessas operações são certificadas ou controladas sob os critérios do FSC®.

No Chile, 96% provém de madeira certificada ou controlada. Na Argentina, 87% e no México, 96%.

Em nível consolidado, em 2013 se alcançou um total de 95,7% de fibra de origem conhecida, o que dá um cumprimento de meta anual de 99%.

Para conseguir isso, a MASISA tem trabalhado de maneira sistemática com os fornecedores de madeiras, com o objetivo de manter um conhecimento cabal das fibras que chegam nas plantas da empresa através de uma metodologia de segregação de nossos fornecedores.

Aos fornecedores de fibra que não provém de florestas certificadas FSC®, são aplicadas pesquisas para averiguar procedência e forma de obtenção, validando esse processo com auditorias posteriores.A maior dificuldade é a verificação com os pequenos fornecedores, dado que em sua maioria são in-termediários, o que dificulta a realização do trabalho de rastreabilidade para elucidar a origem da fibra.

iNVestimeNtos e Gastos amBieNtais (us$mm)

2009 3.630

2010 4.618

2011 16.269

2012 12.259

2013 7.780

Na planta de Montenegro (Brasil) foi adquirido um precipitador eletrostático, que reduz a emis-são de material particulado.

Em Cabrero Madeiras (Chile) os investimentos foram centrados na redução de impactos nega-tivos sobre a comunidade, asfaltando ruas interiores e a arborização do perímetro externo. Na área de painéis da mesma planta, foram implementadas melhorias nas duchas e no sistema de recirculação do scrubber da linha de MDF.

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Gestão ambiental florestal

A MASISA baseia sua estratégia de manejo florestal em plantações de alta pro-dutividade nos lugares adequados para tanto. Ela também se baseia em dis-por da certificação FSC® que garante um manejo responsável das plantações. Por fim, implementa novas tecnologias que permitem produzir mais fibra com menos recursos. Com todo o anterior, a MASISA aumenta a eficiência de uso do solo, da água e da captura de carbono.

A MASISA em forma transversal tem a responsabilidade de garantir a implementação dos temas ambientais, segurança industrial e relações com comunidades e, para isso, tem políticas e siste-mas de gestão que buscam:• Minimizar os impactos negativos das operações florestais.• Controlar o cumprimento da legislação vigente.• Proteger florestas de alto valor de conservação, o estabelecimento de áreas protegidas e a

restauração de florestas nativas.

A maioria das plantações da MASISA conta com a certificação FSC®. Além disso, contam com a

norma ISO 14001 (com exceção da Forestal Argentina) que permitem gerir os aspectos ambientais significativos e cumprir com os requisitos legais aplicáveis.

Controle de pragas e inCêndios Florestais

Em todos os países onde a MASISA tem operações florestais, são realizadas ações direcionadas ao controle da presença de pragas para manter os agentes destruidores em níveis toleráveis, mediante o uso planejado de táticas e estratégias preventivas, supressoras ou reguladores que não causem impacto ambiental significativo, que sejam economicamente viáveis ou socialmente aceitáveis.

A MASISA possui programas de prevenção e combate de incêndios florestais de maneira perma-nente, sendo intensificados nos períodos críticos mediante um sistema de prevenção e controle que busca minimizar os danos produzidos pelos incêndios, para o qual se estabelece uma orga-nização territorial que permita acessar de maneira eficiente a maior quantidade de recursos que permitam evitar a ocorrência de incêndios.

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plantações de nova geração

No ano de 2013 continuamos com a terceira etapa do projeto “Plantações de nova geração”, liderado pela WWF (World Wildlife Fund), do qual a MASISA partici-pa com importantes empresas florestais do mundo, que se caracterizam pela busca do manejo sustentável e que promovem uma nova forma de projetar e gerir as plan-tações que, além de gerar crescimento econômico e em-prego, possam manter a integridade dos ecossistemas e conservar a biodiversidade.

Durante as duas primeiras etapas (2007-2011), foram desenvolvidos conjuntamente documentos técnicos e relatórios que mostram a visão compartilhada da WWF, as empresas florestais e departamentos de governo en-volvidos em assuntos de biodiversidade, temas sociais e relativos a mudanças climáticas, tais como integridade dos ecossistemas, florestas de alto valor de conserva-ção, compromisso com as comunidades e grupos de in-teresse, bioenergia e carbono.

Em 2013 foi realizada a visita técnica internacional de restauração no sul do Chile, com ênfase na integração da restauração na prática florestal, com a participação de empresas florestais nos países da América Latina, es-pecialistas em restauração e representantes de ONGs.

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Biodiversidade

A MASISA estabeleceu convênios, acordos e compro-missos de conservação e proteção sobre seu patrimônio de florestas nativas na América Latina.

Na Argentina, contamos com 8.941 hectares de reservas naturais que estão sendo conservadas e pesquisadas em convênio com a Fundação Habitat e Desenvolvimento.

No Chile, a visão de incorporar à atividade econômica o recurso florestal nativo sob uma modalidade inovadora e cumprindo com os requisitos de sustentabilidade do recurso propiciou a gestação do projeto de manejo de renováveis que hoje alcançam 1.500 hectares

aproxima-dos de superfície gerida sob padrões FSC®.

A partir de 2014, consideramos começar o segundo ci-clo de cortes intermediários na superfície já manejada a partir do ano de 2007, continuando assim na linha de melhoria de florestas e geração de recursos para reinves-timento em florestas degradadas e improdutivas.

Dentro da superfície de floresta nativa, identificam-se como floresta nativa comercial 2.729 hectares, floresta nativa não comercial 13.336 hectares, florestas jovens Siempreverde e Nothofagus 2.600 hectares, proteções permanentes 26.373 hectares e reservas com 192 hectares.

No Brasil, a MASISA possui 9.829 hectares de áreas de conservação, enquanto que na Venezuela, dispõe de um patrimônio próximo dos 2.065 hectares.

Florestas de alto valor de Conservação (FavC)As FAVC são aquelas florestas consideradas de impor-tância notável e crítica devido a seu alto valor ambiental, socioeconômico, sua contribuição à biodiversidade e

ao entorno natural (terminologia FSC®).

As reservas naturais da MASISA na Argentina são iden-tificados como Lugares de Alto Valor de

Conservação, segundo o princípio 9 do FSC® e os critérios definidos pela Proforest, segundo análise e interpretação da Fun-dação Habitat e Desenvolvimento.No Brasil, a MASISA identifica duas áreas: Propriedade Caratuva e Propriedade Santo Antônio. No Chile, 45.299 ha (31% do patrimônio) são consideradas áreas de pro-teção e floresta nativa, 27.278 ha que correspondem a Pisos Vegetacionais de Luebert e Pliscoff com menos de 10% de representatividade no SNASPE (Serviço Na-cional de Áreas Protegidas), o que representa 18,7% do patrimônio total da empresa.

Cerca de 61,3% das áreas de proteção e floresta nati-va da empresa estão representados nos pisos vegeta-cionais com menos de 10% de representatividade no SNASPE.

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* A MASISA melhorou sua pega-da ambiental, mesmo tendo um importante desafio de reduzir o volume de eliminação de efluen-tes a zero e o consumo de energia fóssil a 5%.

* As metas de energia e CO2 estão alinhadas com o que era espera-do, por isso o desafio é manter essa redução com o tempo.

* Um avanço consistente de nossos compromissos no curto, médio e longo prazo até 2025, especial-mente em questão de florestas e produtos.

Resumo do Desempenho Ambiental

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Governança corporativaEm 2012, trabalhamos em mapas de riscos sociais para todas as operações que devem ser concluídas com planos de ação. Em 2013, esses planos serão parte dos temas auditados por SAR.

Atualizamos e aprovamos os mapas de riscos. As

auditorias serão realizadas em 2014.

•

Operações

Uma linha de melamina no Brasil, com uma capacidade anual de 140.000 m3 , começará suas operações em meados de 2013. •Em 2012, iniciamos projetos de Melamina para formato 7X8 pés e uma linha de pintura na Planta Cabrero, as quais começaram a funcionar no segundo semestre de 2013. •

Placacentro

Em dezembro de 2012, a Masisa contava com 42 lojas próprias em 6 países. Para 2013, esperamos continuar implementando novas lojas, focadas em 3 países, e trabalhar no crescimento e consolidação das existentes. •Para 2013, esperamos continuar este caminho de crescimento da Central de Com-pras, ampliando ainda mais o mix de produtos e melhorando o nível de serviço oferecido a nossos clientes. •Número de moveleiros ativos no Programa Rede M (milhares): 25.200. •Número de moveleiros capacitados por ano (Milhares) 13.600 •

Segurança ocupacional

Frequência de acidentes Florestais 0,5Acidentes maiores

nas operações. •Frequência de acidentes Industriais 0,5.

Acidentes maioresnas operações •

Frequência de acidentes total na Masisa 0,5.Acidentes maiores

nas operações •Severidade de acidentes florestais 15. •Severidade de acidentes industriais 15. •Severidade de acidentes total na Masisa 15. •As instalações industriais contam com um sistema de gestão de saúde e segurança sob a norma OHSAS 18.001, com exceção das operações florestais da Argentina e da planta industrial de Montenegro, que suspendeu sua certificação em outubro e a retomará em abril de 2013.

•

Area Compromisso 2012 Status

COMPROMISSOS MEMORIA 2012

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Capital Humano

A partir de 2013, cabe mencionar que as competências de liderança são conside-radas unicamente para fins de desenvolvimento, não impactando na classificação final da avaliação individual com efeitos sobre o bônus anual. •Meta de engajamento consolidada (80%) Alcançamos 74%.. •

Desempenho social

A Masisa México iniciará em 2013 seu apoio para a pavimentação de vias em Durango.. •Em 2013 será feita a medição de impacto quanto à diminuição da pobreza extrema em Macapaima. •Meta de 3 anos de desenvolvimento de fornecedores na Venezuela a ser definida em maio de 2013. •

Desempeño Ambiental

Foi realizada uma avaliação e elaboração de planos de ação baseados nos programas de boas práticas do Manual de Excelência em Saúde, Meio Ambiente e Segurança, que define padrões e diretrizes corporativas. Em 2013, faremos uma avaliação de acompanhamento em cada operação industrial e florestal, para verificar sua implementação.

•Consumo de água. 94% de cumprimento. •Destinação final de resíduos. •Fibra controlada. 99% de cumprimento.. •Emissão C02 •Energia fóssil + elétrica •Energía total. •Quanto a emissões atmosféricas, em 2013 será realizado um estudo na planta de Mapal (Chile), a fim de determinar a melhor solução para reduzir em 30% as emissões de material particulado na atmosfera a partir de fontes fixas. •

• Cumprido • Parcialmente cumprido • Não cumprido

Area Compromisso 2012 Status

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