Gestão de Contencioso de Massa

Gestão do Contencioso

de Massa

EXPODIREITORio de Janeiro

ABRIL 2011

Gestão de Contencioso de Massa

Segmento de maior crescimento no Direito Corporativo, principalmente

após consolidação do Código de Defesa do Consumidor

Compreende grande volume de processos relacionados com a

prestação de serviços ou comercialização de produtos

Tese jurídica de defesa semelhante, adaptada aos fatos

Implica grande contingente de pessoal técnico (advogados,

estagiários, paralegais) e estrutura operacional ampla, daí a tendência

à terceirização para escritórios de advocacia (modernas práticas de

gestão recomendam foco na atividade fim, não nas de apoio)


Características do Contencioso de Massa exigem estrutura operacional

e gestão diferenciadas em relação à advocacia consultiva tradicional

Definição estratégica: o escritório quer de fato entrar neste segmento ?

Operações: localização, instalações, staff técnico, correspondentes

Remuneração: fixa ? variável ? bônus ?

Precificação: margens estreitas/grandes volumes/controle de custos


Implantação: primeiras providências

• Brandname - manter o mesmo ou criar marca subsidiária ?

• Instalações - local menos valorizado

próximo ao forum

instalações simples mas funcionais

espaço extra para expansão

• Staff - definir número de processos por advogado

audiencistas/paralegais

correspondentes (mais volume/menor preço)


Plano de Remuneração

• Remuneração deve se adaptar às características do contrato:

– Se valor da fatura é fixo, remuneração deve ser fixa

– Se o preço é por processo, remuneração deve ser fixa, porém

com incentivos (participação nos resultados, por exemplo) para

aumentar produtividade

– Caso honorários sejam por fase processual e premiam êxitos e

acordos, remuneração pode ser parte fixa e parte variável

– Em qualquer dos modelos, deve haver bonificação por

desempenho


Precificação

• Muita concorrência e natureza da operação reduzem margem de

lucro – ganho vem do volume e do controle de custos

• Preço é resultado da estimativa dos custos marginais (diretos) do

novo contrato (staff, correspondentes, telefone, cópias, transporte,

etc.) + impostos + margem de lucro desejada/possível

• Custo indiretos (“overhead”) devem ser incluídos somente se

acrescidos pelo contrato – caso contrário, não devem entrar na

precificação (área acima ou abaixo do “breakeven” ?)

• No caso do cliente definir o preço, cabe ao escritório avaliar se

cobre os custos do contrato e atende à margem de lucro desejada


Exemplo de Precificação (proposta)

Número de Processos: 1.000

Custos Diretos: $ 10.000 (ADVGS, COORD., ESTAGS, COPIAS, TELEFONE)

Investimentos: $ 8.000 (AMORTIZADO EM 24 MESES = $ 333 / MÊS)

Margem Desejada: 30% (LÍQUIDA DE IMPOSTOS)

Impostos: 15%

Preço Final: (10.000 + 333) / 0,70 / 0, 85 / 1.000 = $ 17,37 por proc.

Fatura Total: $ 17.370,00


Exemplo de Precificação (cliente define preço)

Preço definido pelo cliente: $ 15,00 por processo

Número de Processos: 1.000

Custos Diretos: $ 10.000 (ADVGS, COORD., ESTAGS, COPIAS, TELEFONE)

Investimentos: $ 8.000 (AMORTIZADO EM 24 MESES = $ 333 / MÊS)

Impostos: 15%

Custo Total: $ 10.000 + $ 333 = $ 10.333/1.000 = $ 10,33 / proc.

Margem Líquida: $ 15 x 0,85 = $ 12,75

$ 12,75 - $ 10,33 = $ 2,42 ou 19%


Precificação

Que preço aceitar ?

• Com base no conceito de “maximização de lucro”:

• Se escritório opera acima do ponto de equilíbrio (PE), deve aceitar

qualquer preço acima do custo direto do contrato

• Se estiver abaixo do PE, deve acrescentar uma parte do overhead ao

custo direto e aceitar um preço que seja superior ao custo total


receitas

custos

variáveis

custos

fixos

ponto de

equilíbrio

custos

totais


Teoria do Pêndulo

• Atualmente, Contencioso de Massa é um “buyer’s market” – forte

concorrência dá maior poder de barganha aos clientes

• Porém, cliente deve considerar custo de operação de seu contrato,

pois se achatar demais o preço pode comprometer a qualidade do

serviço prestado pelo escritório

• Economia gerada no curto prazo por preço muito baixo será

consumida no longo prazo por falhas na prestação de serviço – perda

de prazos, acordos desfavoráveis, condenações acima da média, etc.

• Com o tempo, clientes percebem que preço muito baixo não gera

economia, e sim prejuízos, e o pêndulo retorna ao equilíbrio

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