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7/29/2019 Balanced ScoreCard 26082011 6_1
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PROF ANTNIO SICILIANO
BALANCED SCORECARD
16/09
1- Conceitos: o que estratgia, planejamento estratgico,competitividade, Balanced Scorecard e exerccios
2- Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processode criao do BSC, gesto estratgica e exerccios
3- Anlise de macro e micro ambientes, desenvolvimento demacro objetivos e exerccios
17/09
4- Implementao do BSC para um negcio especfico,definio de objetivos e exerccios
5- Detalhamento do desenvolvimento de objetivos, metas eindicadores para o BSC, o balancedscorecardpessoal e
exemplos
6- Funcionamento de uma organizao focada em estratgia,integrao do BSC da organizao com o BSC corporativo, como
tornar a estratgia em um processo contnuo, elaborao de
planos de ao e exerccios
PROGRAMA DA DISCIPLINA
MODULO 2
Conceitos: o que estratgia, planejamentoestratgico, competitividade,
Balanced Scorecard e exerccios
1
O que estratgia?
Estratgia umacorrida para chegara uma posio ideal
Estratgia acriao de uma
posio exclusiva evaliosa, envolvendo
um conjuntodiferente deatividades.
Estratgia efetuartrocas ao competire escolher o que
no fazer.
Fonte: Porter
Definio de estratgiaA Estratgia descreve uma proposio de valor diferenciado:
MichaelPorter
Preo
Ex.: Wall Mart, Gol Linhas Areas
Diferenciao de Produto
Ex.: 3M, Ferrari
Liderana de Produto (inovao)
Ex.: Intel, Sony, HP
Intimidade com o Cliente
Ex.: Amazon, Po de Acar, TAMOutras estratgias
Excelncia Operacional
Ex.: McDonalds, VW
Planejamento estratgico
tradicional
Metas Globais
Fonte: FIEMG
IdentidadeOrganizacional
Anlise doAmbienteExterno
Anlise doAmbiente
Interno
Diretrizes
Planos de Ao
Integrao como Oramento
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Resultados de PlanejamentosEstratgicos Tradicionais
Metas Financeiras eram observadas e mantidas; Metas fora da rea financeira colocadas em segundo plano mesmoque trouxessem problemas financeiros a longo prazo!
Falta de equilbrio entre as vrias foras que impulsionam o negcio.
Os fundamentos da estratgia competitivaFatores determinantes da rentabilidade
A unidade fundamental de anlise estratgica o setor de atividade O desempenho financeiro de uma empresa resulta de duas causasdistintas:
Estrutura doSetor
Posio Relativano Setor
- Regras de Compet io - Fontes de Vantagem Competi tiva
* A estratgia deve abranger ambas!* A estratgia deve abranger ambas!
Fonte: Porter
Rivalidadeentre Atuais
Concorrentes
Os fundamentos da estratgia competitivaFatores determinantes da rentabilidade
Ameaa de Produtos
e Servios Substitutos
Poder de
Negociao
dos
Fornecedores
Ameaa de
Novos Participantes
Poder de
Negociao
dos
Compradores
Fonte: Porter
Fatores determinantes do desempenho relativoTipos de vantagem competitiva
Fonte: Porter
Diferenciao
(Valor Desvinculado
do Preo)
VantagemCompetitiva
Custo Menor
Concepo Gesto doConhecimento
Formulao Implemen-tao
Avaliao eReavaliao
BALANCEDSCORECARD
Planos de Ao
Indicadores
Gesto Estratgica
Ferramenta de Gesto 2000 2004
Planejamento Estratgico 76 79
BSC Balanced Scoredcard 36 57
Fonte: Pesquisa Anual Bain & Company 2004
BSC Significado Literal
BALANCED Equilibrado
SCORECARD Carto deMarcao
MISSOPORQUE EXISTIMOS?
VALORESO QUE IMPORTANTE PARA NS?
VISOO QUE QUEREMOS SER?
ESTRATGIAGRANDES DIRECIONADORES
TRABALHO DO DIA A DIAO QUE REALIZADO NO DIA A DIA
BARREIRA
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BARREIRA
MISSOPORQUE EXISTIMOS?
VALORESO QUE IMPORTANTE PARA NS?
VISOO QUE QUEREMOS SER?
ESTRATGIAGRANDES DIRECIONADORESBALANCED SCORECARD
TRADUZIR, FOCAR, ALINHARTRABALHO DO DIA A DIA
O QUE REALIZADO NO DIA A DIA
Traduzir a Estratgia Corporativa em
termos tticos e operacionaisMISSO
Porque existimos
VALORES ESSENCIAIS
Em que acreditamosVISO
O que queremos ser
ESTRATGIAComo vamos chegar l
BALANCED SCORECARDImplementao e Foco
INICIATIVAS ESTRATGICASO que precisamos fazer
OBJETIVOS PESSOAISO que eu preciso fazer
RESULTADOS ESTRATGICOS
SociedadeSatisfeita
ProcessosEficazes
ColaboradoresPreparados e Motivados Fo
nte:Kaplan&Norton,
AOrganizaoorientadaparaEstratgia
Converter a Estratgia em
processo contnuo
Fonte: Kaplan & Norton,
A Organizao orientada para Estratgia
Formular
Comunicar
Executar
Aprender
Reformular
Converter a Estratgia em
processo contnuo
ORAMENTO
OPERAES
Ciclo de Controle Operacional
Anlise do DesempenhoAes Corretivas
Define Recursos alocadosMetas de Desempenho
Entradas(recursos e metas)
Sadas(resultados)
Fonte: Kaplan & Norton,
A Organizao orientada para Estratgia
ESTRATGIA
Converter a Estratgia em
processo contnuo
ESTRATGIA
BSC
Ciclo de Aprendizado EstratgicoAtualizar
a Estratgia Incorporar oAprendizado
Fonte: Kaplan & Norton,
A Organizao orientada para Estratgia
ORAMENTO
OPERAES
Ciclo de Controle Operacional
Analisar o DesempenhoDefinir Aes Corretivas
Definir Recursos eMetas de Desempenho
Entradas(recursos e metas)
Sadas(resultados)
Integrao entre o Planejamento e a
Ao Estratgica
Planejamento
Estratgico
Ao
Estratgica
GESTO ESTRATGICA
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Comunicao do Plano
Estratgico
O que fazer:
Comunicar para todos
da empresa.
Comunicar de forma
seletiva e com
detalhamento
adequado a cada
nvel.
O que evitar:
Divulgar informaes
sigilosas.
Assumir compromissos
e no cumprir
Fatores determinantes dodesempenho relativo
Assimilar, atingir e ampliar amelhor prtica
Melhorar a eficciaoperacional necessrio parase obter uma rentabilidadesuperior, mas no suficiente
EficciaOperacional
Melhoria absoluta, mas norelativa
Convergncia competitiva
Criar uma posiocompetitiva exclusiva e
sustentvel.
PosicionamentoEstratgico
Vantagem competitiva e atividades
* Empresas so colees de atividades distintas, nas quais reside a vantagemcompetitiva.
Atividades Principais
Fonte: Porter
Balanced Scorecard: Conceito
Sistema gerencial que permite organizao implementar, divulgar egerenciar suas estratgias.
Em outras palavras, um Sistema de Gesto Estratgica utilizado para:
Esclarecer e obter consenso em relao estratgia;
Comunicar a estratgia por toda a empresa;
Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia;
Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo eoramentos anuais;
Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;
Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas;
Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia eaperfeio-la;
O BSC um sistema de gesto
Capacita a organizao a organizar sua viso e estratgia e traduzi-lapara atividades mensurveis;
Prev retroalimentao tanto em relao aos processos internos comoexternos e implanta a melhoria contnua no desempenho estratgico;
Quando completamente implementado o BSC transforma o planejamentoestratgico de um exerccio acadmico para o sistema nervoso central daorganizao;
A abordagem do BSC prescreve claramente o que as companhiasprecisam medir para equilibrar a perspectiva financeira;
O que o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard um sistemade gesto estratgia usado paraalinhar aes individuais com osobjetivos do negcio e daorganizao, orientando odesempenho e a responsabilidadeatravs da organizao
Finanas Operaes
Clientes Aprendizado
Valores dos acionistas
O tradicional Balanced Scorecardrealiza medies com indicadores paramonitoramento em quatro dimenseschaves:
Benefcios:
Finanas OperaesAprendizado Clientes
Alinhamento dos objetivosindividuais com os objetivosindividuais com os objetivos dacorporao Responsabilidade atravs daorganizao Cultura dirigida por desempenho Suportar a criao de valorespara os acionistas
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Balanced Scorecard, conceito &
prtica
Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter 2001BSC de Robert Kaplan e David P. Norton
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Para ser bem-sucedidofinanceiramente, comodevemos nos mostrar paraos nossos acionistas?
PERSPECTIVA FINANCEIRAOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Para atingir nossoponto de vista, comosustentaremos nossacapacidade para mudare melhorar?
PERSPECTIVA DO CLIENTEOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICI ATIVAS
Para cumprir nossoponto de vista, comosustentaremos nossacapacidade para mudare melhorar?
PERSPECTIVASDE PROCESSO INTERNO
Para satisfazer nossosacionistas e clientes, emque processos denegcio devemos nossobressair?
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
APRENDIZAGEM ePERSPECTIVA DE CRESCIMENTO
cartes complacares mantidos
de maneiraequilibrada
Para que um Balanced Scorecard?
Na Era Industrial consolidou-se o conceito de Contabilidade, a boa
gesto poderia se medida apenas pelos seus resultados ou benstangveis;
Os valores criados para os clientes eram apenas a satisfao denecessidades existentes a preos compatveis com o mercado e comlucros atraentes para os acionistas (normalmente proprietrios econtroladores);
O Balanced Scorecard foi desenvolvido para demonstrar (e fazerentender a todos) como as organizaes criam valor na Era daInformao, medindo a performance das companhias nas perspectivasdos acionistas (financeira), dos clientes, dos processos internos e doaprendizado e crescimento (funcionrios e infra-estrutura tecnolgica);
Na Era da Informao a boa gesto medida principalmente pelacriao de ativos intangveis, por exemplo: qualidade percebida pelocliente, habilidades dos empregados, conhecimento adquirido,tecnologia da informao, cultura corporativa, inovao, soluo deproblemas, etc., assim, os ativos e valores intangveis criadostornaram-se a maior fonte de vantagens competitivas;
O Balanced Scorecard auxilia a visualizaodo processo de criao de valor
Razes da Dificuldade de Mensurar o Valor dos Ativos Intangveis:
So indiretos: relaes causa-efeito
Ex.: + treinamento = + qualidade = + receita.
Dependem do contexto: Ex.: atendimento a clientes: comdia x indstria.
So potenciais: Ex.: precisa ser transformado em ao para se realizar.
No tem valor isolado: Ex.: estratgia de vendas depende de sistemas deinformao, treinamento, programa de incentivos, atitude, etc.
O Balanced Scorecard auxilia a visualizaodo processo de criao de valor
O Balanced Scorecard auxilia a definio de:
Fontes de valor: esclarecendo a estratgica financeira e a proposta devalor para o cliente; dando o contexto de avaliao dos ativos intangveis;
Temas estratgicos: processos que transformaro o valor potencial dosativos intangveis em valor tangvel;
Ativos intangveis: estabelecendo o agrupamento de ingredientesnecessrios para atingir os objetivos estratgicos;
Causa e efeito: encadeamento de ativos intangveis que se convertero emvalores tangveis
Objetivos do planejamento estratgico
Atravs do Planejamento estratgico a empresa espera:
A-) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;
B-) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
C-) Conhecer e usufruir as oportunidades externas;
D-) Conhecer e evitar as ameaas externas;
E-) Ter um efetivo plano de trabalho, es tabelecendo:
as premissas bsicas que devem ser consideradas;
as expectativas de situaes almejadas pela empresa;
os caminhos a serem seguidos pela empresa;
o qu, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devemser realizados os planos de ao; e
como e onde alocar recursos
O planejamento estratgico apresentar os seguintesresultados finais:
Benefcios do planejamento estratgico
Direcionamento de esforos para pontos comuns;
Consolidao do entendimento por todos os funcionrios e
Estabelecimento de uma agenda de trabalho priorizada;
Resumindo, o planejamento estratgico possui quatro aspectosde atuao:
O que fazer em termos de ambiente externo;
O que fazer em termos de capacidade e competncia;
O que a alta administrao quer fazer, consideradas asexpectativas pessoais das equipes e
O que fazer, consideradas as restries sociais e ticas;
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Vantagens do BSC
O Balanced Scorecard capaz de auxiliar a implantao e execuo detodas as iniciativas estratgicas relevantes das organizaes e integrarsuas metodologias.
SixSigma
EVA
ISOs
BalancedScorecard
ABC
CRM
Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso:
1 ( ) O poder de negociao de fornecedores no impacta necessariamente na rentabilidade daorganizao.
2 ( ) So fatores importantes de rentabilidade a estrutura do setor onde a organizao est inserida e aposio da organizao neste setor.
3 ( ) Na Era da Informao a boa gesto medida principalmente pela criao de ativos tangveis, porexemplo: qualidade percebida pelo cliente, habilidades dos empregados, conhecimento adquirido,tecnologia da informao, cultura corporativa, inovao, soluo de problemas, etc.,
4 ( ) Com o planejamento estratgico a empresa busca principalmente identificar seus pontos fracos eagir sobre eles.
5 ( ) Estratgia a criao de uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente deatividades.
6 ( ) O tradicional Balanced Scorecard realiza medies com indicadores para monitoramento em trsdimenses chaves: Finanas, Operaes, Clientes
7 ( ) O BSC facilita a implantao de outras iniciativas estratgicas como CRM, ISO, 6 sigma etc.,porque ajuda na definio e acompanhamento de sua realizao.
8 ( ) A eficcia operacional no um fator determinante da competitividade relativa.
9 ( ) O planejamento estratgico apresentar os seguintes resultados finais: Direcionamento deesforos para pontos comuns, Consolidao do entendimento por todos os funcionrios eEstabelecimento de uma agenda de trabalho priorizada.
Origem do BSC, desdobramento do BSC,estrutura e processo de criao do BSC,
gesto estratgica e exerccios
2
Origem do BSC Cenrios Competitivos
Governo Mercado Internacional
Viso deFuturo
Estratgica
Origem do Balanced Scorecard
Desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan e David P.Norton de Harvard Business School, no comeo dos anos 1990, oBalanced Scorecard tem sido usado por centenas de organizaesdentro e fora dos Estados Unidos.
O Balanced Scorecard baseado na idia de que implementaoestratgica requer um sistema de gesto que incorpore mais doque medidas financeiras de curto prazo.
Antes do BSC a anlise financeira s apontava para o passado.
Finanas: Para ter sucesso financeiro, como ns devemos ser para nossosacionistas? Processos internos: Para satisfazer nossos acionistas ou clientes, queprocessos do negcio ns devemos aprimorar?Aprendizado: Para atingir nossa viso, como ns devemos aumentar nossashabilidades para mudar e melhorar? Clientes: Para atingir nossa viso, como ns devemos ser para nossosclientes?
Com o BSC olhamos para o financeiro mas adicionamos uma avaliao que visa cr iar umfuturo de acordo com valores atravs do investimento nas quatro perspectivas financeiraspropostas por Kaplan e Norton que incluem:
Balanced Scorecard: As 4 Perspectivas
Perspectiva FINANCEIRA
Como devemos ser para osnossos acionistas ou
controladores?
Perspectiva CLIENTES
Como devemos ser para osnossos clientes?
Perspectiva INTERNA
Em quais processosdevemos ser excelentes?Quais agregam valor ao
cliente?
Perspectiva APRENDIZADOE CRESCIMENTO
Como iremos sustentar nossahabilidade de mudar e evoluir?
VISO DE FUTURO
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Origem do BSC Balanceamento de Aes Desdobramento do Balanced Scorecard
Exemplo de Programa de lealdade
Planos de pagamento variveis
Pagamento por resultados
Bnus por desempenho
Plano de incentivo para vendas
Avaliao
Poltica salarial
Aumento por mrito
Promoes
Opo de aes
Planosindividuais dedesempenho
Desdobramento
O que desdobramento?
Desdobramento o processo de desenvolvimento doBalanced Scorecard pela organizao para encorajar eorientar aes individuais que contribuem para osobjetivos estratgicos.
A execuo e administrao do BSC deve serrealizada pela liderana;
A equipe de BSC da organizao deve prover
orientao e formulrios, mas no deve gerenciar oprocesso de BSC para os setores da organizao.
As iniciativas nos locais de trabalho para melhorar odesempenho devero prover treinamento em comodesdobrar o BSC em planos de desempenho individuais.
Por que desdobrar?
Desdobramento promove alinhamento estratgico e responsabilidade atravs decapacidade de todo pessoal da organizao para monitorar e contribuirefetivamente na execuo das estratgias
PRS
Comunica os objetivos estratgicos atravsda organizao
Alinha as estratgias da organizao, dosprocessos e das pessoas
Identifica quais os valores da organizao efacilita a tomada de deciso
Estabelece ferramentas comuns decomunicao de desempenho
Motiva os funcionrios pela conexo dasaes individuais com as estratgias daorganizao
O que pode ser medido pode ser realizado
CONTRAS
Custos administrativos
A equipe tem que identificar edesenvolver mtricas alinhadas com aestratgia
Algumas mtricas especficas donegcio podem no ser mensurveis apartir dos sistemas e processosexistentes
O BSC a ponte crtica que traduz objetivosestratgicos em aes individuais e
comportamento
Conectando a estratgia corporativa ao BSC e com planos de desempenhoindividuais garante que todos estaro trabalhando no s metas comuns,mas as metas certas.
Conectando a estratgia corporativa ao BSC e com planos de desempenhoindividuais garante que todos estaro trabalhando no s metas comuns,mas as metas certas.
O BSC pode ser cascateado com sucesso por
uma companhia ao redor do mundo
Cada organizao deveria criar sua viso, estratgias e objetivosantes de desenvolver um BSC
Medidas para monitorar cada objetivo estratgico da organizaodeveriam ser identificadas e avaliadas em termos de:
Porqu esta medida importante no monitoramento da execuoestratgica?
Como esta medida ser obtida?
Quem ir obter e reportar esta medio?
Quando est medio estar disponvel?
Medidas que forem aprovadas pela seleo deveriam ser includasno BSC.
BSC deve ser utilizado como um gerenciador de desempenho ecomo uma ferramenta de comunicao.
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Como o BSC pode ser cascateado?
BSC da companhia
Mtricas dacompanhia
BSC das reas denegcio
Mtricas dasreas
BSC dos processos
Mtricas dosprocessos
Companhia
reas de negcio
Processos
Como o BSC conectado aos planos dedesenvolvimento pessoais?
O BSC e os lugares de trabalho de alto desempenho complementam um ao
outro para suportar os objetivos da organizao e a responsabilidade individual
Enquanto tanto o BSC quanto os lugares de trabalho de alto desempenho planejaremem cascata o BSC termina o nvel estratgico enquanto os planos individuais soaplicados em todos os nveis.
Algumas empresas que adotaram oBalanced Scorecard
Internacionais
ABB
Alcoa
AT&T
Chemical / Chase
Cigma
Citibank
Mobil
SearsTexaco
UPS
Wells Fargo
Charlotte CityUniversidade da California,San Diego
Brasil
Alcoa Brasil
Citibank
Credicard
Siemens
Suzano
Promon
SKF do Brasil
TelemigUnibanco
Ita
Embrapa
Petrobrs
BNDES
Algumas empresas que adotaram oBalanced Scorecard
No envolvimento da Alta Direo
Iniciar a implantao pela definio dos indicadores
Objetivo no deve ser o controle, mas o processo
Processo de elaborao muito longo.
No compartilhamento do processo com todos os
profissionais da organizao Percepo de que o processo esttico.
Interpretar o Balanced Scorecard como apenas umquadro de indicadores
Barreiras Implementao da Estratgia
Estratgia9 em 10 empresas
falham aoimplementar
sua estratgia
Barreira HumanaSomente 25% dos gerentes alinha
planos de ao com estratgia
Barreira operacional60% das organizaes no
Associa oramento estratgia
Barreira da visoSomente 5% dos funcionrios
entendem a estratgia
Barreira do Aprendizado85% dos executivos gastammenos de uma hora por ms
Discutindo a estratgia
Balanced Scorecard: Estrutura Bsica
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Balanced Scorecard: O Processo decriao
1. Definio daMisso, valores
e da viso defuturo
2. Definio dosObjetivos
Estratgicos
5. Definio dosplanos de ao
3. Definio dosObjetivos
4. Definio eimplementao dos
Indicadores emetas
Gesto daEstratgia
Cenrio
Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso:
1 ( ) O BSC foi desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton de HarvardBusiness School, no comeo dos anos 1990.
2 ( ) O BSC uma ferramenta gerencial portanto deve ficar nas mos da direo no precisa sercompartilhada com os funcionrios.
3 ( ) Podemos definir que o processo de criao do BSC pode ser realizado em 4 etapas: Definioda misso, dos valores e da viso de futuro, Definio do s Objetivos Estratgicos, Definio eimplementao dos Indicadores das Metas, Definio dos planos de ao.
4 ( ) 90% das empresas conseguem implantar o planejamento estratgico.
5 ( ) Para gerenciar a estratgia da organizao aps termos implantado um planejamentoestratgico devemos realizar periodicamente a reviso deste planejamento, usual que asorganizaes faam essa reviso uma vez por ano.
6 ( ) Existem muitas barreiras para implantao do planejamento estratgico, por exemplo asbarreiras humanas, operacionais, de falta de viso e de aprendizado.
7 ( ) Conectar a estratgia corporativa do BSC com os planos de desempenho individuais garanteque todos estaro trabalhando no s metas comuns, mas as metas certas.
8 ( ) Cada organizao deveria criar sua viso, estratgias e objetivos antes de desenvolver um BSC.
9 ( ) Algumas mtricas especficas do negcio podem no ser mensurveis a partir dos sistemas eprocessos existentes e isso pode se tornar um empecilho para a implantao do BSC.
Fluxo de atividades para a realizao doplanejamento estratgico, criao de misso
valores e viso e exerccios
Mdulo 3
Fluxo de atividades para realizao doplanejamento estratgico utilizando o BSC
Incio
Anlise do material pelos participantes,preparao prvia
Definio dos Valores da empresa
Definio da Misso da empresa
Definio da Viso de Futuro daempresa
Anlise do Macro ambiente
Anlise do Micro ambiente
Definio dos macro objetivos
Transformao dos macro objetivos emobjetivos operacionais (planos de ao)
Acompanhamento e cobrana dosplanos de ao
Fim
USO DE CASO EMPRESA LINCEViso empresarial
A viso empresarial de forma clara e concisa deve abranger:
Valores
Misso
Viso de Futuro
Grandes ou Macro Objetivos
Muitos poderiam dizer que o lucro o principal fator damotivao empresarial, porm o lucro sozinho no suficiente para incentivar as pessoas, necessrioinspirao, e esta advm da viso.
O poder emana da viso compartilhada, pois o real poder fazer com que as pessoas desejem fazer, e com estepoder que o lder ter capacidade de transformar seussonhos em realidade e sustent-los.
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Viso empresarial
A viso dever ser:
Iniciada e desenvolvida por lderes Compartilhada pela equipe
Abrangente e detalhada
Positiva e inspiradora, deve ser desafiadora, e deve valer apena
A viso exige que eu:
Declare os valores que eu represento
Sirva como modelo desses valores no dia-a-dia
Esteja disposto a ser nico e assumir riscos
A VISO se ao um sonho
A AO sem viso um passatempo
A VISO mais AO pode mudar o mundo
A VISO determina o destino
Os VALORES ajudam a medir se estamos na direo certa
Valores
Valores so o alicerce da viso:
Os fundadores possuem um conjunto de valores estabelecido no momento que criam umempreendimento, geralmente muito antes de desenvolver at mesmo uma idia informal dadefinio da misso ou de um conjunto de objetivos.
O valores precedem a misso, a viso de futuro e os objetivos, tanto na lgica quanto narealidade, e devem ser significativos, duradouros e factveis.
Exemplos de valores bsicos usualmente contidos na cultura das empresas:
ser a melhor
superioridade em qualidade
inovao
informalidade
comunicao
crescimento econmico
lucratividade
humanidade
Valores - exerccio
Considere uma padaria cujo dono seu Joo est sempre conversando comos clientes, sabe o nome de cada um, chega as 4h da manh e s vai paracasa depois das 22h, os empregados do seu Joo trabalham com ele hmuitos anos e so como se fossem da famlia. Seu Joo cuida das compraspessoalmente e mantm h muito tempo os mesmos fornecedores.
Identifique trs crenas / convices que na sua opinio poderiam existir nacultura desta organizao e que sejam valores, isto , voc acredita quesejam certas.
Seja sinttico, de preferncia utilize uma nica palavra:
Misso
A misso da empresa deve ser coerente com seus valores compartilhados, Acima de tudo,deve enfatizar a dignidade do indivduo:
Faam um exame contnuo das questes e compromissos assumidos por voc, e daquelesque voc solicita ao seu pessoal, para garantir o valor, a humanidade e a integridade detodos.
Robert H. Waterman
Qualquer misso de empresa deveria ter tambm uma certa estabilidade, devemos pensar emum horizonte de 20 a 30 anos.
Uma vez estabelecida, a misso da empresa raramente deveria mudar, ficando, porm,sempre sujeita a uma reavaliao.
Por outro lado, no existe forma mais rpida de alertar a organizao sobre a necessidade deuma mudana importante do que uma significativa mudana na definio da misso.
AS PRINCIPAIS PERGUNTAS RELATIVAS MISSO
Qual a nossa misso?
O que somos hoje?
O que devemos ser?
Qual a nossa principal habilidade?
Misso exemplos1 ABC Corporation misso:
Fornecedores rolamentos industriais e comerciais de qualidadesuperior, alm dos correspondentes servios de assistnciatcnica aos nossos clientes. Desejamos ter o melhordesempenho de nosso ramo e proporcionar um retorno superioraos nossos acionistas, colocando especial nfase no esforo deequipe de nosso pessoal.
2 A Browning Ferris Industries (BFI) d outro exemplo demisso:
Nossa misso fornecer servios da mais alta qualidade paracoleta, transporte, processamento e descarga de resduos, eoutros servios correlatos para clientes dos setores pblicos eprivados, em mbito mundial.
Realizaremos a nossa misso de forma eficiente, segura eresponsvel em termos ambientais, respeitando o papel dogoverno na proteo do interesse pblico.
3 A fabricante de tintas Pratt & Lambert, de Buffalo, Nova York, definiu suacompetncia principal na primeira sentena de sua misso:
A Pratt & Lambert desenvolve, fabrica e comercializa tintas e adesivos paraaplicaes decorativas e funcionais:
Nossa misso fazer com que nossos clientes nos vejam como lderes noatendimento de suas necessidades de produtos e servios e conquistar umagrande fatia nos mercados-alvo por ns selecionados.
Misso exemplos
V em busca do crescimento externo caso suagalinha dourada esteja envelhecendo e tenha
oportunidades limitadas de crescimento. Algumasempresas tm mantido taxas de crescimento de
dois dgitos em segmentos em queda.
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Misso - exerccio
Descreva sucintamente, na sua opinio, qual poderia ser a misso da padaria
do seu Joo. Deve constar qual :
O negcio (o que a padaria hoje / o que deseja ser)
O(s) fator(es) de competitividade (principal)
O objetivo maior
Viso de Futuro
Aps estabelecermos os valores e a misso devemos criar um slogan, uma imagemdo sonho que vamos concretizar, essa viso de futuro tem as seguintes funes:
1. Inspirao para as pessoas fazerem melhor
2. Criar um mpeto para a excelncia
3. Energizar as pessoas
4. Fazer cada pessoa sentir-se importante
5. Criar valor para os clientes externos e internos
6. Unificar esforos
7. Criar vantagem competitiva
Deve ter:
1. Um enunciado claro e simples
2. Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel
e deve ser:
1. Envolvente e motivadora
2. Fcil de memorizar
3. Ligada as necessidades dos clientes
4. Compatvel com os valores
5. Vista como um desafio, ou seja difcil mas no impossvel
Viso de futuro - exemplo
CRIE UMA VISO DE FUTURO QUE PRESERVE O CLIENTE
Construiremos aqui bons navios.
Com lucro se pudermos.
Com prejuzo se preciso.Mas sempre bons navios.
-Collins P. Huntington,
Fundador da Newport News
Shipbuilding and Dry
Dock Company. 1886
CURANDO A DOR DE CABEA DO TYLENOL: VISO NA JOHNSON & JOHNSON
O poder de uma grande viso faz-se sentir na conduta dacompanhia:
Acreditamos que nossa principal responsabilidade em relaoaos doutores, s enfermeiras e aos pacientes, s mes e a todosos demais que usam nossos produtos e servios.
Anatomia de uma viso real
O que significa viso? E como trazer a viso organizao?Um bom modo de definir viso ... uma imagem de um estadofuturo ambicioso e desejvel, relacionado com o cliente, esuperior em algum aspecto importante, ao estado atual, nemtoda viso bem sucedida se enquadra nessa definio.Entretanto, vises que se enquadram tm uma boaprobabilidade de mobilizar organizaes e grupos de trabalho.
A medida que os lderes comeam a configurar uma viso, elesfazem perguntas como:
Que tipo de companhia desejamos nos tornar?
Como se afigurar a companhia para ns e nossos clientesquando atingirmos essa viso?
O que queremos que as pessoas falem de ns como resultadode nosso trabalho?
Quais valores so mais importantes para ns?
De que modo essa viso representa os interesses de nossosclientes e os valores que prezemos?
Qual o papel de cada pessoa nessa viso de futuro?
Anatomia de uma viso realDe modo a estimular um trabalho de grupo, um gerente precisa enunciar umaviso de modo simples e repeti-la com freqncia. O enunciado de viso ideal :
claro
envolvente
fcil de memorizar
compatvel com os valores da companhia
ligado necessidades dos clientes
visto como um desafio, ou seja, difcil mas no impossvel
QUANDO SE TOMA UMA POSIO , CRIA-SE UMA REDE PODEROSA
- Quando uma companhia declara a sua posio e seu pessoal compartilha dessaviso, uma rede poderosa criada as pessoas perseguindo metas correlatas
- Uma tal rede conforme estamos constatando a mais eficiente forma deorganizao em qualquer lugar. O pessoal da linha de frente pode tomar decisessem ter de esperar pela aprovao dos escales superiores. Entretanto, quandodeparam com um problema, seja um defeito de fabricao ou uma queixa de umcliente, diferentes membros da rede reagiro similarmente.
- A questo simples: uma viso de futuro faz diferena.
ExerccioCrie uma possvel viso de futuro para a padaria do seu Joo, algo que ele poderiaquerer que a sua padaria se tornasse:
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Anlise de macro e micro ambientes,desenvolvimento de macro objetivos e
exerccios
Mdulo 4
Fornecedores
Instituies
Mo-de-obra
Concorrentes
MICRO AMBIENTEPerformance da empresa
em sua atuao:- mercadolgica
- financeira- de produtividade
- com recursos humanosCULTURA DA EMPRESA
Mercado
Macro e Micro ambientes
Macro ambienteVariveis
EconmicasSociais
CulturaisDemogrficas
PolticasTecnolgicas
Legais / fiscaisEcolgicas
1 - Anlise das variveis macroeconmicas
Crescimento do PIB
Balano de pagamentos
Reservas cambiais
Balana comercial
Taxa de inflao
Volume da dvida externa
Custo do servio da dvida externa
Taxa de juros internos
Estabilidade monetria Mercado de capitais
Filosofia fiscal
Distribuio de renda nacional
Deveriam ser analisadas: a situao dos ltimos 3 anos,as perspectivas para o prximo ano e para daqui a 5 anos
2 Anlise das variveis ecolgicas
ndice de poluio sonora
ndice de poluio atmosfrica
ndice de poluio hidrulica
ndice de poluio nuclear
Conservao das reas verdes e matas
Atividades de partidos polticos verdes
Conflito com ecologistas
ndice de conscincia ecolgica da populao
1) Que processos a empresa utiliza e que podem ser danosos ao meio ambiente?2) Que estratgias a empresa pretende utilizar caso seja introduzida uma
legislao que tenha impacto sobre os processos industriais da empresa?
3) Seus fornecedores podem ser afetados por essa regulamentao?
4) Quais os efeitos sobre preos e disponibilidade de matria-prima neste caso?
5) Quais custos a empresa teria para se adequar a legislao?
6) Estes custos so economicamente viveis?
7) Que estratgia ou plano a empresa j elaborou?
3 Anlise das variveis polticas e
estrutura de poder Partidos polticos
Participao poltica dos sindicatos
Instituies religiosas
Foras armadas
Existncia de empresas multinacionais
Estrutura do executivo ministrios
Estrutura do poder legislativo
Estrutura do poder judicirio
Estrutura do poder executivo
1) Haver maior regulamentao governamental sobre os produtos da empresa?
2) Que regulamentao sero essas?
3) Que impacto para a empresa traro estas regulamentaes sobre os custos da empresa?
4) Quais elementos podem afetar a lucratividade da empresa: aumento de impostos (Imposto de renda,ICMS, IPI entre outros) ou novas taxas? Indique quais:
5) At que ponto os produtos ou processos podem ser objetivo de regulamentao de meio ambiente?
6) A empresa est preparada para enfrentar esta situao? E os concorrentes?
7) Est havendo consolidao de algum lobby atravs da associao de classe? A empresa temrepresentante?
8) Qual a importncia poltica do setor da empresa no Brasil? H influncia da empresa neste contexto?
9) Esto em negociao acordos internacionais que afetam o setor? A empresa est influindo nadeciso?
4 Anlise das variveis sociais
estrutura scio-econmica
segmentos scio-econmicos
divergncia entre os segmentos
estrutura de consumo das classes
estrutura sindical
estrutura poltica e ideolgica das classes
caractersticas institucionais
grau de participao das classes
1) Que alteraes podem ser esperadas na composio demogrfica da populaobrasileira, assim como nos segmentos etrios, de sexo, scio-econmicas, demobilidade social, para cima ou para baixo e estas alteraes podem ter impactosobre os produtos da empresa nos prximos 5 anos?
2) Que alteraes podem ser esperadas no modo de vida dos clientes que podem causarimpacto sobre os produtos ou servios oferecidos nos prximos 5 anos?
3) Que alteraes podem se esperar no comportamento ou na disposio de mo-de-obra na regio onde a empresa funciona (existe imigrao ou emigrao, existecrescimento na regio)?
4) Quais so os grupos de consumidores para os produtores da empresa?
5) Quais so critrios de valor e as expectativas com relao aos produtos por parte dosconsumidores?
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5 Anlise das variveis tecnolgicas
Legislao para transferncia de tecnologia
Legislao e proteo de patentes
Capacidade de desenvolver tecnologia Ritmo da mudana tecnolgica
Dinmica dos processos de obsolescncia
Investimentos em pesquisa e desenvolvimento
Qualidade de ensino superior
Existncia de pesquisa universitria
1) Analise os processos comerciais administrativos e industriais da empresa, existe tecnologiamelhor?
2) Analise a existncia de novas matrias-primas que podem melhorar os produtos e abaixar oscustos?
3) Analise o mercado para identificar novos processos ou mquinas que podem aumentar aprodutividade da empresa e baixar os custos?
4) Analise se os produtos da empresa no esto na curva de maturidade, em obsolescncia ouse no existem novos produtos, de tecnologia mais avanada que podem ter impacto sobre aempresa?
5) Que estratgicas a empresa pode seguir neste caso (P&D, Franchising, Joint Venture,Licenciamento)?
Qual poltica a empresa est utilizando para que seus profissionais conheam novas tecnologiasaplicveis ao setor?
Quais tecnologias vo impactar o setor nos prximos 10 anos? Ns estamos desenvolvendo?
6 Anlise das variveis culturais
ndice de alfabetizao
Nveis de escolaridade
Orientao educacional
Tendncias educacionais
Veculos de comunicao
1) Quais grupos sociais vivenciam experincias culturais inovadoras quetrazem novas propostas ao setor da organizao?
2) Quais as influncias culturais iro impactar na organizao nosprximos 5 anos?
3) Qual o nvel cultural atual dos funcionrios da organizao? Qualser o nvel cultural destes profissionais dentro de 5 anos?
Densidade populacional
ndice de natalidade
ndice de mortalidade geral
ndice de mortalidade infantil
Taxa de crescimento demogrfico-vegetativo
Estrutura familiar
1) Qual ser a taxa de crescimento da populao nos prximos 5 anos?
2) Qual a porcentagem da populao formada por homens e qual dasmulheres hoje? E em 5 anos?
7 Anlise das variveis demogrficas 8 Anlise das variveis legais
Legislao tributria
Legislao trabalhista
Legislao comercial
Filosofia geral
Sistema de jurisprudncia
Velocidade processual
1) Algum na empresa l diariamente o dirio oficial? Se sim qual o tema dapesquisa?
2) Que leis esto em tramitao que beneficiam o setor da organizao? Halguma que prejudique?
3) H mudanas sendo trabalhadas para importao? E exportao?
4) Existem incentivos? Poder haver?
Exemplo de Tendncias e
Oportunidades
Estabilidadeeconmica
Crescimentosustentado (PIB)
Taxas de jurosreais mais
baixas
PERSPECTIVASMACROECONMICAS
TENDNCIASOPORTUNIDADES DE
RESULTADOS
Acirramento da concorrncialevando a concentrao domercado e a queda de preos
Reduo gradual do desempregoe da inadimplncia
Aumento da demanda por bens deconsumo, crdito e investimentos
Aumento do poder aquisitivo e doconsumo per capita
Aumento da oferta de produtose de parcerias comerciais
Inovao dos canais dedistribuio
Aumento dasvendas
Crescimentodas receitas
Novos mercados,novos produtos
Reduo deCustos Unitrios
Maior distribuiopor novos canais
(eletrnicos)
MAXI
MIZAO
DE
RESULTADOS
Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso:
1 ( ) Produtos ou processos produzidos ou fornecidos pelas organizaes no Brasilainda no sofrem impacto de regulamentao do meio ambiente.
2 ( ) So variveis tecnolgicas que precisam ser consideradas no planejamentoestratgico: Legislao para transferncia de tecnologia, Legislao e proteo depatentes, Capacidade de desenvolver tecnologia, Ritmo da mudana tecnolgica,Dinmica dos processos de obsolescncia, Investimentos em pesquisa edesenvolvimento, Qualidade de ensino superior, Existncia de pesquisa universitria.
3 ( ) Impactam no planejamento estratgico da organizao: as variveis macro e microeconmicas, o mercado, os fornecedores, a concorrncia e a mo-de-obra.
4 ( ) Nem todos os negcios dependem da taxa de crescimento populacional.
5 ( ) Temos que analisar 8 aspectos: ECONMICO, SOCIAL POLTICO, LEGALTECNOLGICO, ECOLGICO , DEMOGRFICO, CULTURAL para adquirir viso dasituao do macro ambiente.
6 ( ) Imigrao ou emigrao na regio onde a empresa est estabelecida no impactamno comportamento ou na disposio de mo-de-obra da empresa.
7 ( ) Todas as empresas deveriam estar atualizadas com a legislao em vigor e alegislao que est em tramitao no legislativo.
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Anlise do micro ambiente da empresa
1 ANLISE MERCADOLGICA
1) Identifique a posio no ciclo de vida dos produtos da empresa.2) Compare a aceitao e comercializao de cada produto por religio.
3) Analise os pontos fracos e fortes de cada produto.
4) Indique a participao no mercado de cada uma das famlias de produto daempresa.
2 ANLISE DO DESEMPENHO ECONMICO FINANCEIRO
1) Analise a rentabilidade de cada produto, verifique custos fixos, variveis,receita, lucro, margem de contribuio, planilhe os ltimos 3 anos
3 ANLISE DO DESEMPENHO DE PRODUO
1) Estabelea o perfil das instalaes, a capacidade de produo e a eventualnecessidade de uma racionalizao ou de uma reestruturao para adequar acapacidade de produo a eventuais alteraes consequentes do planoestratgico.
Anlise do micro ambiente da empresa
4 ANLISE DA ESTRUTURA DOS RECURSOS HUMANOS
1) Levantamento dos recursos humanos a disposio da organizao e quepoderia ser um ponto fraco ou um ponto forte na avaliao do microambiente e para a projeo do planejamento estratgico.
5 ANLISE DA CONCORRNCIA
1) Indique seus 3 principais concorrentes para cada famlia de produtos.
2) Analise o perfil de cada um dos seus concorrentes.
3) Indique os pontos fortes e fracos de seus principais concorrentes,considerando a situao apresentada para um conjunto de fatores.
4) Indique as oportunidades e ameaas dos concorrentes.
Questionrio
ANLISE DAS OPERAES FUTURAS DA EMPRESA
1 Resumidamente analise e descreva os produtos e/ou servios queresultaro em 80% das suas vendas daqui a 5 anos:
At que ponto o voc confia na veracidade da sua descrio (de 0 a100%):
2 Quais as empresas ou consumidores sero seus clientes daqui a 5anos?
At que ponto voc confia que eles sero seus clientes?
3 Quais sero seus competidores daqui a 5 anos?
Voc acha que alm dos atuais existiro outros?
4 Analise e descrevas as alteraes tecnolgicas que podemacontecer, quais dos seus produtos entraro em obsolescncia nosprximos 5 anos e como isto pode afetar o seu custo operacional:
At que ponto voc est confiante que no haver outras alteraestecnolgicas (de 0 a 100%)?
Questionrio
ANLISE DAS OPERAES FUTURAS DA EMPRESA
5 Ser que sua matria-prima tradicional no ser substituda por outrosmateriais?
6 Analise as possveis alteraes no atual comportamento do seu macroambiente referentes as variveis: econmicas, polticas, culturais, tecnolgicas,demogrficas, ecolgicas, legais, fiscais:
At que ponto voc acha que acertou as alteraes no seu macro ambiente
7 Qual ser o volume de vendas da sua empresa daqui as 5 anos (U$)?
8 Qual ser o seu lucro lquido daqui a 5 anos (U$)?
9 Qual ser o volume de vendas do seu setor daqui a 5 anos?
10 Em que proporo voc acha que acertou as questes acima?
11 Quais sero os segmentos mercadolgicos, geogrficos e demogrficosdaqui a 5 anos?
12 A empresa deveria crescer horizontal ou verticalmente?
Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso:
1 ( ) A anlise dos pontos fracos e fortes de cada produto e da participao no mercado decada uma das famlias de produto da empresa fazem parte da anlise mercadolgica.
2 ( ) Para entendimento do ambiente da empresa necessrio que seja realizada anlise em 5aspectos: Mercadolgico, Econmico / Financeiro, Recursos Humanos, Produo eConcorrncia.
3 ( ) Desempenho da produo no um tema a ser tratado no planejamento estratgico.
4 ( ) As operaes futuras da empresa devem ser avaliadas para que melhores decisessejam tomadas, pois se for considerada apenas a situao atual investimento em infra-estrutura no seriam lembrados e a empresa poderia ser pega de surpresa em caso decrescimento ou encolhimento.
5 ( ) A analise das alteraes tecnolgicas que podem acontecer e dos produtos que entraroem obsolescncia nos prximos 5 anos faz parte da anlise das operaes futuras daempresa.
6 ( ) Se a empresa est sintonizada com as necessidades dos cliente, se mantm sempreatualizada tecnologicamente e tem domnio de mercado ela no necessita se preocupar com aconcorrncia.
7 ( ) Como impossvel prever o volume de vendas e o lucro de uma empresa 5 anos nofuturo, uma vez que a maioria das empresas no conseguem estimar nem seu faturamento doprximo ms no necessrio realizar esta atividade durante a realizao do planejamentoestratgico.
Macro objetivos
Os macro objetivos:
Indicam qual o nosso compromisso
Determinam rumo a ser seguido a longo prazo, so guias da conduo dosnegcios.
Os objetivos deveriam fluir e expandir a partir da misso e dos valores. Aempresa deve ser capaz de transform-los em estratgias e tticas especficas.
A misso de um negcio deve ser traduzida em objetivos; caso contrrio, torna sesimplesmente boas intenes que jamais podem ser concretizadas.
Os macro objetivos:
devem derivar daquilo que a empresa ;
no so abstraes;
devem ser capazes de se converter em metas e atribuies especficas;
devem possibilitar a concentrao de recursos e de esforos;
dever ser mais mltiplos de que nico... administrar uma empresa equilibraruma variedade de necessidades e metas;
so necessrios em todas as reas das quais depende a sobrevivncia donegcio;
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Macro objetivos
A participao na definio dos objetivos assegura o respectivocompromisso. H vrias e importantes caractersticas envolvidas na eficientedefinio dos objetivos: participao, liberdade, co-responsabilidade,compromisso.
Outros elementos so tambm fundamentais na definio adequada deobjetivos eficazes: especificidade, desafio, amplitude, prioridade.
A especificidade obtida pela limitao dos objetivos a um nmero de trs acinco pode ser muito eficaz em sua simplicidade. As definies do objetivodeveriam limitar-se a dez palavras ou menos, uma vez que devem ser clarase simples, e no vagas e complexas.
Macro objetivos - exemplos
Objetivos simples so objetivos eficazes:
A IBM um exemplo da eficincia de um limitado nmero de objetivos. Com mais de 300.000funcionrios e operando em mais de 100 pases, a IBM tem mantido os mesmo quatroobjetivos por muitos anos:
Ser a empresa lder em produtos e servios com a mais alta qualidade e inovao.
Crescer junto com o nosso segmento.
Ser os mais eficientes em tudo que fizermos.
Manter a lucratividade que alicera o nosso crescimento.
A Browning-Ferris Industries tambm tem uma ordem cuidadosamente selecionada paraseus cinco objetivos:
Qualidade: prestar um servio da mais alta qualidade aos nossos clientes para garantir suasatisfao.
Crescimento: Assegurar um crescimento a longo prazo e aumentar a participao nomercado.
Recursos humanos: Assegurar que a FBI tenha os recursos humanos necessrios paradesempenhar sua misso.
Conduta tica: Administrar nosso negcio de forma coerente com o interesse pblico .
Finanas: Obter resultados concretamente superiores que mantenham a FBI como umaorganizao lder de crescimento, maximizando o valor do acionista.
Exerccio
Defina 3 macro objetivos que seriam aplicveis para a padaria do seu Joo.
Implementao do BSC para um negcioespecfico, definio de objetivos,
apresentao de casos reais e exerccios
Mdulo 5
Implementando BSC para um negcio
especficoO BSC uma estrutura para desenvolvimento e desdobramento de objetivosda organizao, antes da organizao atingir este ponto no planejamentoestratgico ela deve ter desenvolvido:
Valores (o que achamos ser o certo);
Misso (quem somos);
Viso (para onde vamos);
Macro objetivos (definem mais especificamente para onde vamos e para seudesenvolvimento utilizamos a anlise do macro e do micro ambientes).
Ento a organizao passa para a definio dos objetivos operacionais dentrodas 4 janelas do balanced scorecard: finanas, aprendizado, clientes,processos internos.
O que ocorre normalmente que as organizaes que utilizam o BSC jpossuem Valores, Misso, Viso e Macro Objetivos, e apenas revisam estestemas anualmente durante a elaborao do planejamento estratgico combase no balanced scorecard, se a organizao no tiver elaborado necessrio que elabore para depois realizar o desenvolvimento e implantaodo BSC.
Implementando BSC para um negcio
especfico
1.Formao da
equipe
2.Seleo deindicadores
3.Comunicando
O BSC
4.Coletandoresultados
5.Comunicando
resultados
Estratgia de acompanhamento
Desenvolvimento daestratgia
Execuo da estratgia
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Passo 1 formando uma equipevencedora
Cada organizao deve escolher um lder para o projeto do BSC
Uma equipe multifuncional deveria ser formada e de preferncia comrepresentantes das seguintes reas:
Finanas
Recursos Humanos
Operaes
Tecnologia da Informao
Vendas
Qualidade
A aprovao final deveria ser realizada pela diretoria da organizao
Diretoria
Lder BSC
Operaes Finanas RH TI Vendas Qualidade
Passo 2 selecionando mtricas efetivas
Deve-se comear com as mtricas e dimenses atuais utilizadas pela organizao
- Nenhuma mudana deve ser realizada nestas mtricas Deve-se complementar as mtricas da organizao com mtricas especficas donegcio.
Mtricas especficas do negcio devem ser:
Significantes
- Ligadas a estratgia da organizao e aos valores dos acionistas.
- O raciocnio para seleo das mtricas deve ser intuitivo e fcil de comunicar.
Medvel
- Disponvel dentro de um perodo de tempo razovel depois de fim do perodo doBSC
- Fcil de obter utilizando pouca tecnologia ou investimento
- As mtricas no podem ser alteradas dentro do perodo de medio
Manejvel
- No deve haver mais do que 12 mtricas
- As mtricas devem ser fixadas dentro do perodo de medio
Passo 2 Mapeando objetivos estratgicopara o BSC - exemplo
Prover o negciodo cliente com o
melhor produto domercado
Entregar produtossimples que deixem
os clientessatisfeitos
Desenvolver umsistema de primeira
linha para levantamentode custos
Investir eminovaes onde aorganizao podeter valor agregado
Finanas
Faturamento
Margem lquida
Operaes
Integrao dareduo de custos
Gerenciamento do
tempo de processo
Clientes
Obteno dalealdade dos clientes
Empregados
Mapeamento dosprocessos
Passo 2 melhores prticas emdocumentao de mtricas
Processos relacionados a mtricas que devem ser calculadas ereportadas para a direo deveriam ser rigorosamente documentados paraeconomizar tempo e facilitar a elaborao do relatrio no final do perodo.
As seguintes perguntas deveriam ser respondidas na documentao
Qual a mtrica?
Como o acompanhamento da mtrica contribuir para a execuo daestratgia?
Como a mtrica ser calculada?Como a meta ser selecionada?
Quais so os dados que representam os resultados de hoje?
Quando estes dados estaro disponveis?
Como os dados sero obtidos?
Quem vai obter, revisar e aprovar estes dados?
Passo 2 estabelecendo metas
A considerao chave quando selecionarmosmtricas a habilidade destas metas encorajaremcomportamento e infundir responsabilidade.
importante estabelecer metas quantificveis eassoci-las dentro do perodo do BSC.
Opo de meta: estabelecer metas expansveise muito desejadas sobre um nmero que tenhapelo menos 70 % de probabilidade de ser atingido.
Passo 3 comunicando o BSC
Submeter as mtricas do BSC ao lder do BSC
Construir formulrios, ajustar programas
Disponibilizar os relatrios das mtricas aos nveis e funes que iro utiliz-las
Realizar uma apresentao sobre os objetivos do BSC, mtricas eexpectativas
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Passo 4 colhendo resultados
Obter os resultados atuais para mtricas especficas do negcio
atravs de processos preferencialmente documentados:
- O processo deveria ser claro e simples
- A obteno dos dados deveria ser completada pelo menos umasemana antes da data de fechamento prevista para cada mtrica
Em geral, metas deveriam ser estabelecidas para cada meio ano,mas report-las a cada 3 meses seria recomendado:
- Pode ser que algumas mtricas no estejam disponveis a cada 3meses, neste caso pode-se utilizar um nvel inferior de indicadorescaso estes estejam disponveis.
- Por exemplo; pesquisas com clientes costumam ocorrer a cadaano ou a cada 6 meses.
Passo 5 comunicando resultados
Revisar os resultados antes de fechar os dados e publicar.
A publicao pode ser feita por intranet, quadros de aviso,relatrios fsicos, email etc.
Como o BSC um sistema de gesto de desempenho aslideranas deveriam discutir os resultados dentro do contexto deexecuo estratgica e definir os prximos passos.
importante que os funcionrios entendam a direo estratgicada organizao e medidas chave de sucesso indicadas pelo BSC:
- Deve ser criado um plano para comunicao das mtricas doBSC, metas e resultados;
- Os planos de desempenho pessoal deveriam ser alinhados como BSC;
- Os resultados do BSC devem ser analisados e onde necessrioaes corretivas devem ser tomadas
Balanced Scorecard necessita de umplano de ao
O cumprimento das Metasestabelecidas para os
Indicadores do Scorecarddeve ser acompanhamento em
conjunto com os Planos deAo da organizao.
Exerccio
Identifique para a padaria do seu Joo:
1) 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanas, clientes, processosinternos, aprendizado;
2) Para cada objetivo indique 1 ao que o seu Joo poderia tomar paraconseguir atingi-lo.
Participao da liderana
Lderes devem ser encorajados a agir ativamente em vrios nveis:
Identificar medidas especficas do negcio que sejam estratgicas ecrticas;
Articular as estratgias de como seu negcio deve atingir as metas dasmtricas;
Iniciar e manter um dilogo dentro da organizao sobre o propsito e asimplicaes do BSC;
Apoiar o sistema de gesto estratgica do BSC
Evitar armadilhas comuns
Deciso lenta
Soluo:
Passe o problema para o lder da organizao e continue em frente
Debates longos sobre a escolha de mtricas
Soluo:
Seja realista sobre metas realmente podem ser obtidas devido aexistncia de sistemas e processos
Evite mtricas redundantes
Necessidade de investimento em tecnologia
Soluo:
Implemente o BSC com o mnimo de tecnologia
Realize o mnimo de investimento para realizar o desdobramento doBSC
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Prioridades das organizaes, porexemplo
Finanas
Atingir ou exceder osobjetivos do negcio efinanceiros que tenhamsido acordados
Processos internos
Construir um modelo deoperao efetivo dirigidopara custos de padromundial e ter iniciativasEstratgicas
Clientes
Fornecer produtos eservios da mais altaqualidade e queagreguem valor aosclientes de forma que aorganizao ganhe sualealdade
Aprendizado
Construir postos deTrabalho de altoDesempenho e um timoLugar para se trabalhar
Impacto do BSC
O BSC ajuda a executar, gerenciar e comunicar a todaorganizao viso e estratgias
O BSC predominante como metodologia paraplanejamento estratgico, cerca de 50% das organizaes nosEUA e na Europa utilizam alguma variao do BSC.
Organizaes que usam o BSC normalmente tm melhordesempenho:
83% tm desempenho financeiro superior no seu segmentode mercado;
74% so percebidas como lderes em seu segmento pelosobservadores;
97% so percebidas como lderes em inovao.
Alinhamento estratgico econscientizao
Organizaes que utilizam o BSC reportam alto alinhamento estratgico econscientizao atravs da organizao:
Consenso entre as lideranas sobre as estratgias
Cooperao e trabalho em equipe entre as lideranas
Comunicao e compartilhamento abertos
Comunicao efetiva das estratgias
Alto nvel de monitoramento nas atividades realizadaspelos funcionrios
90% 47%
85%
71%
60%
42%
38%
30%
8%
16%
Source: Mercer Delta
Empresacom BSC
Empresasem BSC
Exemplo: Sistema de Atividades daSouthwest Airlines
Fonte: Porter
Passagens apreos muito
baixos
Altautilizao das
aeronaves
Equipespequenas e muitoprodutiva de
embarqueem terra
Partidasfreqentes e
confiveis
Rotas curtasponto-a-pontoentre cidades
mdias eaeroportos
secundrios
Muitas aesnas mos dosfuncionrios
Mquinasde emissoautomtica
bilhetes
Contratossindicaisflexveis
Funcionriosbem
remunerados
Southwest, aempresa areacom passagens
Econmicas
Frotapadronizada
de 737s
Semconexes
com outrasempresas
Semtransfernciade bagagem
Embarquesem 15
minutos
Semassentos
reservados
Semrefeies
ServiosLimitados aosPassageiros
Usolimitado deagentes de
viagens
Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines o
mapa da estratgia
Um mapa estratgico bem construdoidentifica os corretos fatores crticos desucesso e permite a visualizao dasrelaes de causa-e-feito.
Lucros
Aumentarfaturamento
Atrair e retermais clientes
Alinhamentopessoal em terra
Aprendizado
ProcessosInternos
Clientes
Finanas
Tema Estratgico:Eficincia Operacional
Menorespreos
Serviosno horrio
Giro rpidoem terra
Menosavies
Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines
Lucros
Aumentarfaturamento
Atrair e retermais clientes
Alinhamentopessoal em terra
Aprendizado
ProcessosInternos
Clientes
Finanas
Tema Estratgico:Eficincia Operacional
Menorespreos
Serviosno horrio
Giro rpidoem terra
Menosavies
Integrao de Fatores Crticos de Sucesso, Indicadores,
Metas e Planos e Ao
FCS:
No que sedeve serexcelente
O mapa da estratgia
Indicadores:
Como monitorado osucesso ou
fracassopara atingir
os objetivos.(desempenho)
Metas:
O nvel dedesempenhoou grau demelhoria
Necessrio
Planos deao:
Principaisprogramas de
aonecessriospara atingir
as metas
Objetivos
Giro rpidoem terra
Indicador
Tempo emterra
Partidas nohorrio
Meta
30 minutos90%
Iniciativa
Otimizaodo ciclo de
tempo
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Exemplo: Mapa estratgico da Sears
Cada funcionrio parte de uma equipe totalmentefocada no cliente. Somente trabalhando juntos e seenergizando estes funcionrios podem prosperar.Voc ir descobrir a energia se trabalhar em nossaslojas ou atendendo nossos clientes por telefone ouonline. Ns todos trabalhamos juntos paraconquistar a confiana de nossos clientes econstruir um relacionamento duradouro.
Exemplo: Mapa estratgico da Sears
Detalhamento do desenvolvimento deobjetivos, metas e indicadores para oBSC, o balanced scorecard pessoal e
exemplos
Mdulo 6
A organizao traduzindo a misso emresultados
MissoPor que existimos?
Valores EssenciaisEm que acreditamos?
VisoO que queremos ser?
Objetivos EstratgicosQual o nosso plano?
Balanced ScorecardComo implementar e focar?
Planos de Ao, Metas e IndicadoresO que precisamos fazer?
Objetivos IndividuaisO que eu preciso fazer?
Resultados Estratgicos
DonosSatisfeitos
ClientesEncantados
ProcessosEficazes
PessoalMotivados
Balanced Scorecard: sistema de gesto
estratgica
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico
Empresas inovadoras viabilizamprocessos gerenciais crticos
Balanced Scorecard Conta a histria
da Estratgia
Ponto de Partida Desempenho econmico de longo prazo relacionando comos objetivos de:
ProcessosFinanceiros
Processosde Clientes
ProcessosInternos
Processos deAprendizado
Desempenho econmico desejado a longo prazo
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Exemplo de objetivos estratgicos
Finanas
Clientes
ProcessosInternos
AprendizadoDisponibilizar informaespara toda a empresa
Atingir resultados financeirosesperados pelos acionistas
Conquistar o mercadoplanejado
Conhecer osclientes
Oferecer elevadaqualidade
Ter custos baixosControlar processos
operacionais eficientemente
Fixar os profissionaisna organizao
Perspectiva de aprendizado
Investir no futuro e no apenas em reas tradicionais de investimento
Novos equipamentos e P&Dde novos produtos no sero
Suficientes por si s.
As empresas devem investir tambm em:
Recursos Materiais e Humanos para Construo de suaViso de Futuro: Infra-Estrutura para Evoluo.
Recursos Materiais e Humanos para Construo de suaViso de Futuro: Infra-Estrutura para Evoluo.
Perspectiva de aprendizado
Alcanar objetivos ambiciosos de crescimento
Sistemas deInformao
Cultura Corporativa Recursos Humanos
Estrutura para a Evoluo
Perspectiva de aprendizado
Quando a avaliao de desempenho financeiro de curto prazo, comojustificar investimentos em pessoas, sistemas e polticas de RH?
Pelo modelo contbil financeiro estes investimentos so consideradosdespesas do exerccio (gastos).
Fazer estes investimentos reduz os ganhos no curto prazo, mas a longoprazo a consequncia de no fazer ser o no aprimoramento dascapacidades organizacionais, dos funcionrios e dos sistemas.
Indicadores dos objetivos estratgicos
Perspectiva do Aprendizado (exemplo)
Indicador da organizao
Exemplo de uma empresa: atualmente somente cerca de 20% dos relatriosso emitidos e distribudos na data combinada
Meta para o ano: distribuir 90% dos relatrios dentro da data acordada
Indicador: Relatrios em dia (%) = relatrios distribudos em dia, ao ms /total de relatrios da organizao x 100 em %
Indicador do processo de TI da organizao
Meta para o ano: aplicar treinamento na estrutura do software corporativopara 95% do pessoal que elabora relatrios
Indicador: Pessoal treinado (%) = n de pessoas treinadas no software / totalde pessoas da organizao a serem treinadas x 100 em %
Indicador de um profissional de Administrao de Contratos da organizao
Meta para o ano: obter 95% dos dados das obras sob seu controle na datacombinada
Indicador: Recebimento de informaes das obras (%) = nmero de obrasque forneceu os dados em dia, no ms / nmero total de obras x 100 em %
Disponibilizar informaespara toda a empresa
Indicadores dos objetivos estratgicosPerspectiva do Aprendizado (exemplo)
Indicador da organizaoExemplo de uma empresa: atualmente a rotatividade encontra-se em torno de8%Meta para o ano: reduzir a rotatividade para 4%Indicador: Reduo da rotatividade (%) = nmero de profissionais desligados daorganizao ao ms / total de profissionais da organizao x 100 em %
Indicador do processo de RH da organizaoMeta para o ano: enquadrar na matriz salarial 80% do pessoal da organizao,durante o anoIndicador: Pessoal enquadrado na matriz salarial (%) = n de profissionais comsalrio enquadrado / n total de profissionais da organizao x 100 em %
Indicador de um profissional de RH da organizaoMeta para o ano: obter 90% dos funcionrios com avaliao de desempenhorealizada no anoIndicador: Realizao de avaliao de desempenho (%) = nmero profissionaiscom avaliao de desempenho realizada (anual) / nmero total de profissionaisx 100 em%
Fixar os profissionais naorganizao
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Perspectiva dos processos internos
Os objetivos e medidas para esta perspectiva derivam deestratgias explcitas voltadas para o atendimento s
expectativas dos acionistas e clientes-alvo.
Os objetivos e medidas para esta perspectiva derivam deestratgias explcitas voltadas para o atendimento s
expectativas dos acionistas e clientes-alvo.
Perspectiva dos processos internos
Sistemas Convencionais de Medio de Desempenho
Monitorao
Melhoria dos indicadores de custo
Qualidade e tempo de processos denegcio existentes
Melhoria de processosoperacionais existentes
Sistemas de Medio de Desempenho: BSC
Definir uma cadeia de valor completa dosprocessos internos
Definir uma cadeia de valor completa dosprocessos internos
Indicadores dos objetivos estratgicos
Perspectiva dos Processos Internos (exemplo)
Indicador da organizao
Exemplo de empresa: atualmente os custos variveis esto em torno de 45% docusto total, a organizao deseja que estes custos caiam para 40%
Meta para ano: reduzir os custos em 5%
Indicador: Reduo de custos dos produtos (%) = total do custo dos produtos noms / total do custo dos produtos no ms de dezembro do ano interior x 100 em%
Indicador do processo de Compras da organizao
Meta para o ano: reduzir o custo total no mix de matria-prima em 10%, no ano
Indicador: Reduo dos custos de matria-prima (%) = custo atual total de matriaprima / custo total no ms de dezembro do ano anterior da matria-prima x 100em %
Indicador de um profissional de Engenharia da organizao
Meta para o ano: obter 10 novos fornecedores de itens estratgicos da matria-prima
Indicador: Homologao de novos fornecedores (%) = nmero de fornecedoreshomologados no ano / 10 x 100 em %
Ter custos baixos
Perspectiva dos Processos Internos (exemplo)
Indicador da organizao
Exemplo de empresa: atualmente apenas 50% dos indicadores de processo esto como desempenho dentro da meta desejada.
Meta para o ano: garantir que 85% dos indicadores de processo estejam dentro dameta
Indicador: Indicadores de processo adequados (%) = nmero de indicadores deprocesso dentro da meta / total de indicadores de processo x 100 em %
Indicador do processo de Qualidade da organizao
Meta para o ano: mapear 50% dos processos da organizao (um mapeamento
identifica as atividades do processo e indica as no conformidades existentes eoportunidades de melhoria que poderiam ser implantadas, o que ajuda os processos amelhorarem)
Indicador: Realizao de mapeamento de processos (%) = nmero de processosmapeados / total de processos da organizao x 100 em %
Indicador de um profissional de TI da organizao
Meta para o ano: treinar ao menos 1 profissional treinado em cada processo daorganizao
Indicador: Treinamento no software para mapeamento de processos (%) = nmero deprofissionais treinados / nmero de profissionais a serem treinados x 100 em %
Controlar processosoperacionais eficientemente
Indicadores dos objetivos estratgicos
Perspectiva dos clientes
Como queremos ser vistosPelos nossos clientes?
Perspectiva dos clientes
PASSADO: As empresas se concentravam em suas capacidades internas,enfatizando o desempenho dos produtos e a inovao tecnolgica.
RESULTADO: Concorrentes tomaram mercado oferecendo produtos /servios melhor alinhados s preferncias desses clientes.
Hoje: Empresas esto com seu foco voltado para os clientes.
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Indicadores dos objetivos estratgicos
Perspectiva do Cliente (exemplo)
Indicador da organizaoExemplo de empresa: atualmente apenas 50% dos clientes voltam a realizar umasegunda compra.
Meta para o ano: garantir que 65% dos clientes estejam cativos pela organizao at ofinal do ano.
Indicador: Fidelidade dos clientes (%) = nmero de clientes que compraram e j eramclientes, ao ms / total de vendas realizadas, ao ms x 100 em %.
Indicador do processo de Vendas da organizao
Meta para o ano: implantar aes corretivas para pelo menos 80% das reclamaes declientes
Indicador: Implantao de aes corretivas solicitadas pelos clientes (%) = nmero deaes corretivas implantadas, ao ano / total de tipos de reclamaes, ao ano x 10 em %
Indicador de um profissional de Ps Vendas da organizao
Meta para o ano: 85% das reclamaes devem ser atendidas em at 24h
Indicador: Tempo de atendimento de reclamaes (%) = nmero de reclamaes
Conhecer os
clientes
Oferecer elevadaqualidade
Indicadores dos objetivos estratgicos
Perspectivas do Cliente (exemplo)
Indicador da organizao
Exemplo de empresa: atualmente os clientes reclamam de qualidade em 1,2% dos produtosentregues
Meta para o ano: no mximo 0,5% de reclamaes de clientes quanto a qualidade doproduto entregue, ao ms
Indicador: Reclamaes de clientes (%) = nmero de reclamaes, ao ms / total de vendasrealizadas, ao ms x 100 em %
Indicador do processo de Produo da organizao
Meta para o ano: no ter mais que 0,03% de defeitos no final do processo produtivo
Indicador: ndice de defeitos (%) = nmero de defeitos, ao ms / total de produtosfabricados, ao ms x 100 em %
Indicador de um profissional de Processos Produtivos da organizao
Meta para o ano: 95% das instrues necessrias elaboradas ou revisadas no ano
Indicador: Elaborao de instrues de trabalho (%) = nmero instrues de trabalhorealizadas ou revisadas / nmero total de instrues necessrias x 100 em %
Perspectiva financeira
Objetivos e Medidas
Definir o desempenho financeiroesperado da estratgia
Servir de foco para os objetivos emedidas das outras perspectivas do
SCORECARD
+
Perspectiva financeira (exemplo)
OBJETIVOS FINANCEIROS
Atingir os resultados esperados pelos acionistas
CURTO, MDIO E LONGO PRAZO
Balanced Scorecard
Qualquer objetivo selecionadodeve fazer parte de uma cadeiade relaes de causa e efeito
que culmina com a melhora dodesempenho financeiro
Utilizando assim o SCORECARD no ser umconjunto de objetivos isolados, desconexosou mesmo conflitantes
Indicadores dos objetivos estratgicos
Perspectiva Financeira (exemplo)
Indicador da organizao
Meta para o ano: aumento de 20% no faturamento
Indicador: Melhora do faturamento (%) = faturamento do ms / faturamentorealizado no mesmo ms do ano anterior x 100 em %
Indicador do processo de Vendas da organizao
Meta para o ano: aumentar em 20% as vendas do produto A
Indicador: Acrscimo de vendas do produto A (%) = nmero de produtos Avendidos, ao ms / mdia de produtos A vendidos no ano anterior, ao ms x100 em %
Indicador de um profissional de Marketing da organizao
Meta para o ano: visitar 80% dos clientes potenciais para o produto A no ano
Indicador: Realizao de visitas para possveis clientes do produto A (%) =nmero de visitas realizadas / nmero total de visitas necessrias x 100 em %
Conquistar o mercadoplanejado
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Atingir resultados financeiros
esperados pelos acionistas
Indicadores dos objetivos estratgicos
Perspectiva Financeira (exemplo)
Indicador da organizao
Meta para o ano: obter margem bruta de 40%
Margem bruta (%) = faturamento custos, ao ms / faturamento realizado noms x 100 em %
Indicador do processo de Logstica da organizao
Meta para o ano: atingir 95% das regies a serem atendidas pela distribuio
Ampliao da rede de distribuio (%) = nmero de regies atendidas /nmero total de regies a serem atendidas x 100 em %
Indicador do Gerente de Vendas da organizao
Meta para o ano: contratar 100% dos representantes necessrios
Contratao de representantes comerciais (%) = nmero de representantesao ms / nmero total de representantes necessrios x 100 em %
Balanced Scorecard
Pelo menos um objetivo / indicador por perspectiva e no deveriam sermais de 12 indicadores para a organizao, 3 para cada janela do BSC.
O BSC pessoal
O scorecard pessoal deve apoiar o scorecard do supervisor, e dosupervisor deve apoiar o do gerente e o do gerente normalmente oindicador do processo pelo qual ele responsvel.
Cada Supervisor deveria ter um objetivo e um indicador para treinar edesenvolver os funcionrios.
O Scorecard deveria incluir um objetivo e um indicador que d suporte auma outra parte do negcio.
Formar uma conscincia estratgica exige umprograma abrangente de comunicaes e
educaoO Continuum do Canal de
ComunicaoComunicao um-a-a / face a face
Comunicador no corredor / no cafezinho
Reunies de grupos pequenos
Videoconferncia
Conversas telefnicas
Voice mail
Reunies de grupos grandes
Notas pessoas escritas mo
Cpias antecipadas de agendasFax
Memorandos internos entre escritrios
Discursos formais
Cartas
Newsletters
RelatriosCanaisFracos
CanaisFortes
Hotis Hilton Comunicao Pessoal
Mobil NAM&R Reunies Pblicas
Motorola E-mail (Porta Aberta)
Ann Taylor Mapas de Estratgia
Novacor Desenvolv. Administrativo
Rockwater Newsletter de BSC
Referncia: Jos Miniace e Elizabeth Falter. Communication: A KeyFactor in Strategy Implementation, Planning Review, jan/fev. 1996.
Funcionamento de uma organizao focadaem estratgia, integrao do BSC da
organizao com o BSC corporativo, comotornar a estratgia em um processo contnuo,anlise as mtricas, elaborao de planos de
ao, exemplo de casos reais e exerccios
Mdulo 7
Alinhamento com a estratgia
O processo do Balanced Scorecard permite a uma organizao alinhar efocar todos os seus recursos na sua estratgia.
Unidade denegcio
RecursosHumanos
Oramento eInvestimentos de
Capital
EquipeExecutiva
Tecnologia daInformao
ESTRATGIA
Integrao do BSC da organizao com o
BSC corporativo
BSC
Objetivosda Direo
Objetivos dos Processos
Objetivos Operacionais
Unid. A Unid. B Unid. X Unid. Y Unid. Z
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Conglomerado de empresas operandoindependentemente
No h um Balanced Scorecard da organizao, cada empresa em funcionamentodesenvolve um Balanced Scorecard independente para sua estratgia e suasoperaes
FMC
ProdutosQumicos
para Aplicao
ProdutosQumicosIndustriais
Mquinas eEquipamentos
Sistemas deDefesa
A FMC Agricultural Products uma importante empresa no segmento de defensivosagrcolas nacionais focada em diversos segmentos como Algodo, Arroz, Cana-de-Acar,Fumo, Milho e Soja. Oferecer produtos de qualidade atravs um leque de servios capaz deauxiliar toda a cadeia produtiva, trabalhar com foco no desenvolvimento, contribuir para ofortalecimento da agricultura nacional e para o desenvolvimento socioeconmico do pas deforma sustentvel e equilibrada, tem se tornado mais do que um objetivo; um compromissoFMC.
Agrcolas
Alimentos
Farmacuticos
Ltio
lcalis
Peroxina
Fsforo
Energia
Mquinas de
Alimentos
Transportes
Sistemas
Terrestres
Armamentos
Criando vnculos entre unidades de servioscompartilhados
As estratgias e scorecards das Unidades de Servios Compartilhados
tambm devem refletir os vnculos com seus cliente internos
O Balanced Scorecard descreve como aestratgia ser executada
Janelas doBSC
Macro Objetivo Objetivo Indicador Meta Aes
Fina nas - Aume nto nofaturamento
- Aumentar areceita comnovos produtos
-Aumento anual defaturamento
-Percentual dareceita provenientede novos produtos
+ 25%
30%
Todas as aesindicadas abaixo
Clientes - Produtosinovadores
- Satisfazer asnecessidadesdos clientesutilizandorecursos deponta
-Reteno declientes
-Participao nosegmento domercado
80%
40%
-Processo degesto derelacionamento
-Programa departicipao noslucros
Processosinternos
- Alto padro dedesenvolvimentointerno deprodutos
- Acelerar odesenvolvimentode novosprodutos
-Funcionalidade doproduto
-Tempo decomercializao
n1 dosetor
9meses
-Vnculo comuniversidade
-Reengenharia dociclo de tempo dedesenvolvimento
Aprendizado - Fora detrabalho estvel etalentosa
- Adquirir,desenvolver epreservarhabilidadesestratgicas
-Disponibilidade decompetnciasespecializadas
-Reteno depessoal chave
90%
95%
-Modelo decompetncias
-Programa de novascontrataes
-Treinamento dossupervisores
Apresentao Grfica
Os dados de melhoria de desempenho (indicadores) podem ser apresentadostanto pela curva I quanto pelo histograma II
A curva representa as metas de melhoria eos pontos so os dados de desempenhoocorridos
I II
Anlise e plano de Ao
Cada medida de desempenho deve ser seguida por uma anlise e um planode ao necessrio
O que um plano de ao
A organizao deve:
Formular e implementar um plano que identifique a ao de gestoapropriada, recursos, responsabilidades e prioridades para a gesto donegcio.
O que um plano?
Plano um documento que diz o que ser feito, porque, como, quando,por quem e onde.
Tambm conhecido em ingls como 5W1H
What O que
Why Porque
How Como
When Quando
Who Quem
Where - Onde
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Modelo de plano de ao
PLANO DE AO N FADM 004Resp. Documento/AprovadoMrcia Guerra
Contr. CHECADOMrcia Guerra
Data DATE1/12/2007
Rev.
N O que porque como quando quem onde
1
Prevenir acessoindevido de pessoasque no sejamfuncionrios asinstalaes daorganizao
Existem reas dedesenvolvimentode produto cominformaesconfidenciais
Todos osfuncionrios devemutilizar crachs comcdigo de barrapara terem acessoas instalaes At 2/08/07
Celso
namatrize nasfiliais
Princpio da organizao orientada para aestratgia
Torne a estratgia responsabilidade diria de todos
Os processos de RH so essenciais para mover a estratgia de cima para baixo
EmpresaUEN
Educao
Alinhamento dasmetas pessoais
Salrios equilibrados
A Fora de Trabalho Focada na Estratgia
Processo de transposiode cima para baixo paracompartilhar a estratgia ealinhar a fora de trabalho
Processo de baixo paracima para
internalizar e executara estratgia
A Soluo: tornar a estratgia umprocesso contnuo
Circuito de Aprendizado Estratgico e do Circuito de Controle Administrativo
Concluso uma organizao focada naestratgia
BSC
Estratgia
2. Alinhar aorganizao
estratgia
3. Transformaa estratgiaem tarefade todos
Mapasestratgicos
dos processos
Mapas estratgicosda organizao
Mapasestratgicos
pessoais
4. Converte aestratgia em
processocontnuo
5. Mobiliza amudana por
meio dalideranaexecutiva
1. Traduz aestratgia em
termosoperacionais
Sistemas deInformao e
Anlise
AprendizadoEstratgico
SistemaGerencial
Estratgico
Exerccio Final
Imagine que voc dono de uma escola de ingls, que tem uma nica unidade,est localizada em um bairro de classe mdia e tem 20 professores atuandoentre manh, tarde e noite.
Atualmente a escola possui 150 alunos, voc j recuperou seu investimento e estpensando em crescer, ento para atingir esta viso voc deve:
1) Escrever 3 possveis valores;
2) Escrever uma misso possvel para a empresa;
3) Escrever uma possvel viso de futuro;
4) Escrever 4 objetivos estratgicos sendo um para cada janela do BSC: finanas,aprendizado, clientes, processos internos;
5) Definir metas mensurveis para cada um dos objetivos do item 4.
6) Definir pelo menos uma ao possvel de ser realizada para cada um dos 4objetivos do item 4.
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