Construindo Estruturas Organizacionais

Construindo

Estruturas Organizacionais

Bia Simonassi 2013

Este eBook foi idealizado e produzido por Bia Simonassi especialmente para os Diários Associados, em 2013, como parte do material de nivelamento de conceitos, durante o processo de planejamento estratégico.

No início do século XX, Taylor e Ford haviam sistematizado a atividade produtiva.

Nascia a Administração Científica, com ênfase na eficiência do emprego dos recursos.

Porém as empresas começaram a crescer e a demandar mais que a gestão do chão de fábrica.

A administração deveria se preocupar com o desempenho total da companhia.

E não apenas com a eficiência do trabalho nas linhas de montagem.

Este foi o legado deixado pelos pioneiros da administração científica para seus sucessores:

O desenvolvimento de técnicas para estruturar empresas que estavam crescendo, porém...

...ainda eram administradas como empreendimentos familiares.

O imigrante escocês Daniel McCallum (1815-1878), Diretor Geral de uma ferrovia norteamericana,...

...desenhou o primeiro organograma oficial da história da Administração.

Em forma de árvore, atribuía a cada chefe responsabilidade e autoridade sobre um grupo.

A técnica proposta por ele acabou virando o padrão da época para representar a divisão do trabalho.

LINHA DE MONTAGEM: 5 Funcionários especializados produzem (partes de) 10 carros, em um dia de trabalho.

PRODUÇÃO ARTESANAL: 5 Funcionários generalistas produzem, do começo até o fim, 5 carros, em um dia de trabalho.

Se funcionava no sistema ferroviário, a coisa mais fantástica da época, imagine na grande empresa.

Harrington Emerson (1873-1931), fundador da primeira consultoria em administração,...

...inventou o princípio da assessoria que foi aplicado nas ferrovias e depois nas siderúrgicas.

“Cada assunto relevante para o empreendimento deve ser tratado por especialistas.”

A assessoria estabelece padrões e a linha opera com base neles e com o auxílio dela.

Mas quem inventou a estrutura organizacional hierárquica centralizada foi Pierre du Pont.

Du Pont (1870-1954) era sócio e tesoureiro da empresa familiar de pólvora fundada em 1802.

A Dupont foi comprada em 1902 e diversificou seus negócios para a química.

Du Pont criou departamentos funcionais para administrar o grupo: financeiro, vendas...

A estrutura conferia autonomia aos gerentes, sem prejudicar o consenso sobre as diretrizes gerais.

Nascia a departamentalização e a descentralização das decisões do topo da pirâmide.

Em 1914, a Dupont comprou ações da GM, que decidiu se profissionalizar e se reestruturar.

Em 1920, Du Pont assumiu o comando da GM e nomeou Alfred Sloan como seu Presidente.

Assim como Du Pont, Sloan inventou técnicas gerenciais que são praticadas ainda hoje:

Centralização na definição de políticas e descentralização na hora de executá-las.

A tradição em estruturas organizacionais é formada por departamentalização funcional, ...

...divisão do trabalho, cadeia de comando, descentralização e assessoria, dentre outros.

Porém o futuro aponta para enxugamento, estruturas matriciais, projetos e redes.

Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento.

E exercem influência positiva ou negativa nos resultados das operações.

A estrutura organizacional é um fator ambiental que afeta diretamente os resultados organizacionais.

O modelo mecanicista de organização está se tornando cada vez mais inadequado...

... para enfrentar a complexidade de mercado e os desafios atuais impostos às organizações.

A resposta é a construção de uma estrutura organizacional orgânica capaz de...

...alavancar criatividade, gerar conhecimento e fomentar aprendizado e realização.

A organização não é uma máquina, mas um organismo vivo, uma “comunidade” de pessoas.

A governança não está baseada na cadeia de comando e controle.

Mas no diálogo sistemático que faz emergir a inteligência coletiva.

A organização mecanicista aparece em ambientes estáveis e mercados pouco competitivos.

Funciona segundo os princípios clássicos desenvolvidos por Taylor, Ford, Weber e Fayol.

A empresa orgânica aparece em ambientes dinâmicos, cheios de desafios e oportunidades.

Ela deve investir em P&D para se adaptar às frequentes mudanças e demandas do mercado.

Há mudanças revolucionárias ocorrendo agora mesmo nas estruturas organizacionais.

A principal mudança está relacionada a descentralização de poder...

PODER AUTORIDADE DECISÃO COMUNICAÇÃO

PODER AUTORIDADE DECISÃO COMUNICAÇÃO

...e ao surgimento da “liderança 360°” que é bem diferente da noção de “comando e controle”:

Liderança sobre si mesmo, sobre os superiores, sobre os pares e também sobre os subordinados.

1º LIDERANÇA SOBRE SI MESMO 2º LIDERANÇA SOBRE OS SUPERIORES 3º LIDERANÇA SOBRE OS PARES 4º LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS

LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS

O relacionamento entre as pessoas se dá pela cooperação: chega de competição!

A colaboração estimula a comunicação e está relacionada com a motivação para realizar.

A comunicação não é mais top-down. Flui, sem entraves, por toda a rede de pessoas.

A especialização cede espaço ao profissionalismo e à capacidade de realização prática.

A padronização cede espaço à diversidade individual, cultural e associativa.

O modelo de organização “ideal” prevê oito elementos fundamentais.

MODELO DE ORGANIZAÇÃO

IDEAL

GRUPOS AUTÔNOMOS DE TRABALHO

COLABORAÇÃO ENTRE

ESPECIALISTAS

RACIONALIZAÇÃO DOS

PROCESSOS

COORDENAÇÃO HORIZONTAL

OU MATRICIAL

ORGANIZAÇÃO POR

PROJETOS

ORGANIZAÇÕES EM REDE

VALORIZAÇÃO DA CAPACIDADE

DE DIALOGAR

RELAÇÃO CLIENTE-

FORNECEDOR DENTRO DA

ORGANIZAÇÃO

Fonte: http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Paginas/tese_GestaodoConhecimento_42.aspx

Organizações mecanicistas “burocráticas” perdem espaço para empresas “orgânicas”.

Fonte: http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Paginas/tese_GestaodoConhecimento_42.aspx

PRINCÍPIO BUROCRÁTICO

RAZÃO DO SUCESSO NO PASSADO

PORQUE NÃO FUNCIONA MAIS

FOI SUBSTITUÍDO POR

CADEIA HIERÁRQUICA DE COMANDO

Ordem em larga escala. Chefe mantinha a ordem por dominação.

Não consegue lidar com complexidade. Dominação não gera inteligência.

Descentralização. de poder. Clareza de propósito. Redes.

ORGANIZAÇÃO POR ESPECIALIZAÇÃO (OU FUNÇÕES)

Gerou eficiência a partir da divisão do trabalho.

Trava a comunicação Intra-funcional e entre os pares.

Especialistas com múltiplas habilidades.

PROCEDIMENTOS UNIFORMES

Permitiu a criação de uma memória organizacional.

Trabalhadores não qualificados. Morosidade.

Cooperação, equipes autônomas e autogestão.

CARREIRA VERTICAL

Comprava lealdade. Favorecia elite de Gerentes.

O amadurecimento dos trabalhadores requer menos gerentes.

Meritocracia. Gestão de metas.

RELAÇÕES IMPESSOAS

Combateu o nepotismo. Ajudou a manter a disciplina.

Complexidade requer profundidade de relacionamentos.

Redes. Foco em resultados.

COORDENAÇÃO SUPERIOR

Poder centralizado. Mão de obra Desqualificada.

Descentralização. Funcionários bem preparados.

Cooperação. Motivação.

Existem 3 tipos de estruturas organizacionais mecanicistas: funcional, matricial ou projetizada.

Cada um deles se adequa a uma determinada situação e perfil organizacional.

AUTORIDADE DO GERENTE DE PROJETOS

DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

QUEM CONTROLA O ORÇAMENTO DO

PROJETO

PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS

EQUIPE DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

POUCA OU NENHUMA

POUCA OU NENHUMA

GERENTE FUNCIONAL

TEMPO PARCIAL

TEMPO PARCIAL

LIMITADA

LIMITADA

GERENTE FUNCIONAL

TEMPO PARCIAL

TEMPO PARCIAL

BAIXA A MODERADA

BAIXA A MODERADA

MISTO

TEMPO INTEGRAL

TEMPO PARCIAL

MODERADA A ALTA

MODERADA A ALTA

GERENTE DE PROJETOS

TEMPO INTEGRAL

TEMPO INTEGRAL

ALTA A QUASE TOTAL

ALTA A QUASE TOTAL

GERENTE DE PROJETOS

TEMPO INTEGRAL

TEMPO INTEGRAL

MATRICIAL FRACA

MATRICIAL BALANCEADA

MATRICIAL FORTE

FUNCIONAL PROJETIZADA

A estrutura funcional foi desenvolvida por Fayol e aprimorada por seus sucessores neoclássicos.

A estrutura funcional é útil até a organização crescer e se diversificar.

Ou quando predomina o trabalho contínuo e repetitivo (processos) no cotidiano.

Na organização funcional, cada funcionário possui um superior bem definido.

Os funcionários são agrupados por especialidade: financeiro, marketing, recursos humanos...

Cada departamento faz seu trabalho de modo independente dos demais.

A principal vantagem da hierarquia funcional é a especialização técnica.

A especialização permite um avanço na aprendizagem e na redução dos custos.

A organização funcional tira vantagem do conhecimento dos funcionários.

Eles são agrupados conforme perfil e habilidades comuns para formar unidades produtivas.

Como os funcionários obedecem a um único superior, não há conflitos de autoridade.

Por outro lado, a estrutura funcional dificulta a visão sistêmica da organização.

Cada departamento é quase uma empresa independente dentro de uma empresa maior.

Formam-se feudos onde a comunicação é difícil e burocratizada.

Em uma hierarquia rígida e fragmentada, a coordenação é feita no topo e atrasa as decisões.

Há, pelo menos, 5 sintomas que indicam a exaustão ou a obsolescência da estrutura funcional:

Centralização excessiva no topo, que compromete a agilidade e a tomada de decisão organizacional.

Excesso de especialização e comprometimento da visão/gestão sistêmica da organização.

Dificuldade de coordenação, sem o apoio de grupos de trabalho e comitês.

Excesso de níveis na pirâmide, que contribui para o aumento da burocracia.

Falência dos processos de comunicação, que enrigece relações e estimula a “rádio-corredor”.

Quando a estrutura funcional não atende mais às necessidades da organização, é hora de mudar!

As organizações matriciais são uma transição entre as estruturas funcionais e as projetizadas.

Conforme aumenta a competição e a necessidade de inovar para sobreviver...

...a organização necessita flexibilizar sua estrutura para ser capaz de realizar projetos.

Na estrutura matricial, os empregados obedecem a um gerente funcional...

Gerente Projeto A

Gerente Projeto B

Gerente Projeto C

Gerente Funcional X

Gerente Funcional Y

Gerente Funcional Z

PRESIDÊNCIA

Especialista em X

Especialista em X

Especialista em X

Especialista em Y

Especialista em Y

Especialista em Y

Especialista em Z

Especialista em Z

Especialista em Z

...e a um gerente de projetos, contemporaneamente.

Conciliar as demandas dos processos e dos projetos é o principal desafio desta estrutura.

A estrutura matricial pode ser fraca, balanceada ou forte, conforme a maturidade da empresa.

Na estrutura matricial fraca, a autoridade é exercida pelo gerente funcional.

O gerente de projeto é um gerente funcional que, eventualmente, realiza algum projeto.

Este tipo de matriz se encaixa para as organizações com poucos projetos e muitos processos.

Na estrutura matricial balanceada, existe a figura do gerente de projetos (que não é gestor funcional).

O gerente de projetos trabalha em tempo integral mas “sua” equipe responde ao gerente funcional.

Neste tipo de matriz, o conflito da dupla cadeia de comando é muito comum.

Na estrutura matricial forte, o gerente de projetos trabalha como tal 100% do seu tempo.

O gerente de projetos, portanto, tem mais poder que o gerente funcional.

Esta estrutura é ideal para organizações que executam mais projetos que processos.

Quanto mais projetos bem-sucedidos a organização contabiliza, mais competitiva ela se torna.

A estrutura projetizada está no extremo oposto da organização funcional.

Não existe gerente funcional e as equipes se formam, temporariamente, por projeto.

Terminado o projeto, as equipes se desfazem até a próxima empreitada coletiva.

Este tipo de estrutura é ideal quando a organização é madura, sólida e inovadora.

Quando sua estratégia a posiciona à frente da concorrência.

E seu modelo de negócios lhe permite prescindir de uma estrutura fixa de processos.

Podendo, inclusive, converter-se em outros tipos de estrutura organizacional como as redes.

Diagramas de Paul Baran: os nodos estão no mesmo lugar. O que muda nos três desenhos é a topologia, a configuração dos fluxos.

A organização do futuro transita harmoniosamente entre caos e ordem: são sistemas “caórdicos”.

Tirando proveito de ambos. Mas isso é conversa para outro eBook...

De qualquer forma, o ingrediente principal para mudar a estrutura da organização é coragem!

O resto é consequência. Alea Jacta Est!

Fim