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Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto de Pessoas IDisciplina na Modalidade a Distncia
PalhoaUnisulVirtual
2006
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Apresentao
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina Gesto dePessoas I.O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em containstrumentos que se articulam e se complementam, portanto, aconstruo de competncias se d sobre a articulao de metodologiase por meio das diversas formas de ao/mediao.So elementos desse processo: O livro didtico; O EVA (Espao UnisulVirtual de Aprendizagem); Atividades de avaliao (complementares, a distncia epresenciais).Os materiais didticos foram construdos especialmente para estecurso, levando em considerao o seu perfil e as necessidades da suaformao. Como os materiais estaro, a cada nova verso, recebendomelhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes sempre queachar oportuno via professor tutor ou monitor.Recomendamos que antes de voc comear os seus estudos, verifiqueas datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal, garantindoassim a boa produtividade no curso. Lembre: voc no est s nos seusestudos. Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre queprecisar de ajuda ou alguma orientao.Desejamos que voc tenha xito neste curso!Equipe UnisulVirtual
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Ademar Dutra
Dnia Falco de Bittencourt
Gesto de Pessoas ILivro didtico
4 edio revista e atualizada
Design instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
PalhoaUnisulVirtual
2006
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658.3
D97 Dutra, AdemarGesto de Pessoas I: livro didtico / Ademar Dutra; Dnia Falco
de Bittencourt; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt. 4. ed.rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2006.
160 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Administrao de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Pessoal - Seleo. 4. Pessoal -Recrutamento. 5. Absentesmo (Trabalho). I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Ttulo.
Copyright UnisulVirtual 2006
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio
CrditosFicha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
UNISUL- Universidade do Sul deSanta Cararina
UnisulVirtual - Educao Superior aDistnciaRua Joo Pereira dos Santos, 303Palhoa - SC - 88130-475Fone/fax: (48) 3279-1542 e 3279-1541E-mail: cursovirtual@unisul.brSite: www.virtual.unisul.br.
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Silvana Denise GuimaresTade-Ane de AmorimVanessa de AndradeManuelVanessa Francine CorraViviane BastosViviani Poyer
Logstica de Encontros PresenciaisCaroline Batista (Coordenadora)Aracelli AraldiGraciele Marins LindenmayrJos Carlos TeixeiraLetcia Cristina PinheiroKnia Alexandra Costa HermannMarcia Luz de OliveiraPriscila Santos Alves
Logstica de MateriaisJeferson Cassiano Almeida da Costa(coordenador)Eduardo Kraus
Monitoria e SuporteRafael da Cunha Lara (coordenador)Adriana SilveiraCaroline MendonaEdison Rodrigo ValimFrancielle ArrudaGabriela Malinverni BarbieriGislane Frasson de SouzaJosiane Conceio LealMaria Eugnia Ferreira CeleghinSimone Andra de CastilhoVincius Maycot Serafim
Produo Industrial e SuporteArthur Emmanuel F. Silveira(coordenador)Francisco Asp
Projetos CorporativosDiane DalmagoVanderlei Brasil
Secretaria de Ensino a DistnciaKarine Augusta Zanoni(secretria de ensino)Djeime Sammer Bortolotti
Diva Marlia FlemmingElisa Flemming LuzItamar Pedro BevilaquaJanete Elza FelisbinoJucimara RoeslerLilian Cristina Pettres (Auxiliar)Lauro Jos BallockLuiz Guilherme BuchmannFigueiredoLuiz Otvio Botelho LentoMarcelo CavalcantiMauri Luiz HeerdtMauro Faccioni FilhoNlio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrcia AlbertonPatrcia PozzaRafael Peteffi da SilvaRaulino Jac Brning
Design GrficoCristiano Neri Gonalves Ribeiro(coordenador)Adriana Ferreira dos SantosAlex Sandro XavierEvandro Guedes MachadoFernando Roberto Dias ZimmermannHigor Ghisi LucianoPedro Paulo Alves TeixeiraRafael PessiVilson Martins Filho
Equipe Didtico-PedaggicaAngelita Maral FloresCarmen Maria Cipriani PandiniCarolina Hoeller da Silva BoeingCristina Klipp de OliveiraDaniela Erani Monteiro WillDnia Falco de BittencourtElisa Flemming LuzEnzo de Oliveira MoreiraFlvia Lumi MatuzawaKarla Leonora Dahse NunesLeandro Kingeski PachecoLigia Maria Soufen TumoloMrcia LochPatrcia Meneghel
Carla Cristina SbardellaGrasiela MartinsJames Marcel Silva RibeiroLamuni SouzaLiana PamplonaMaira Marina Martins GodinhoMarcelo PereiraMarcos Alcides Medeiros JuniorMaria Isabel AragonOlavo LajsPriscilla Geovana PaganiSilvana Henrique Silva
Secretria ExecutivaViviane Schalata Martins
TecnologiaOsmar de Oliveira Braz Jnior(coordenador)Ricardo Alexandre BianchiniRodrigo de Barcelos Martins
Edio - Livro Didtico
Professor conteudistaAdemar DutraDnia Falco de Bittencourt
Design InstrucionalDnia Falco de Bittencourt
Projeto GrficoEquipe UnisulVirtual
CapaEquipe UnisulVirtual
DiagramaoSandra MartinsEvandro Guedes Machado(4 edio revista e atualizada)
Reviso GramaticalSimone Rejane Martins
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Palavras dos professores ............................................................................................................. 9Plano de estudo ......................................................................................................................... 11
Unidade 1 O contexto da Gesto de Pessoas .............................................................. 13Unidade 2 A Gesto de Pessoas na viso tradicional ................................................ 23Unidade 3 A Gesto de Pessoas na viso contempornea ..........................................37Unidade 4 A Gesto Estratgica de Pessoas ............................................................... 53Unidade 5 Planejamento de Gesto de Pessoas ......................................................... 75Unidade 6 A funo recrutamento e seleo de pessoal ........................................... 97Unidade 7 As funes avaliao do desempenho e desenvolvimento de pessoas 119
Para concluir o estudo da disciplina ..................................................................................... 143Referncias ............................................................................................................................... 147Sobre os professores conteudistas ........................................................................................ 149Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao ............................................. 151
SUMRIOSUMRIOSUMRIOSUMRIOSUMRIO
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Palavras dos Professores
Seja bem-vindo disciplina Gesto de Pessoas I! Porintermdio desta disciplina, voc ter oportunidade derefletir como sua empresa interage com seusfuncionrios. Por exemplo: voc, no seu ambiente detrabalho, considerado como um recurso organizacional,como sendo uma mo-de-obra ou mente-de-obra?A anlise e a discusso desta questo importante paraque voc possa identificar, no contexto organizacional,que as pessoas so ativas e que com isso, necessitam servalorizadas e desenvolvidas ou apenas recursos paraserem consumidos, explorados e descartados quando noservem mais.Caso voc j seja um gestor de uma empresa ou de umarea especfica, que tal se questionar como se encontra asua capacidade para mobilizar, estimular, motivar e gerarcomprometimento na equipe de trabalho? Ser que suasestratgias esto mais voltadas para controlar as pessoas,cobrar horrio, punir e at mesmo desmotivar?Estas entre outras questes estaro presentes no estudodesta disciplina, que tem como principal objetivodiscutir como uma organizao ou um gestor podegerenciar ou liderar seus colaboradores, dentro de umaviso contempornea.Gerenciar pessoas um desafio constante e exige muitahabilidade e competncia, pois as expectativasorganizacionais nem sempre possuem convergncia paracom as expectativas dos profissionais que atuam naorganizao e vice-versa.Ao elaborar os contedos desta disciplina, em vriosmomentos, nos veio mente quais seriam as suasexpectativas frente a esta disciplina. Certos de que estaresposta ns no teramos de forma prvia, procuramosdefinir nossas expectativas, as quais passamos a destacar.A primeira, diz respeito crena de que os contedosaos quais ter acesso possam agregar valor organizao
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em que voc atua, no sentido de gerar novos conhecimentos comaplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. A segunda refere-se possibilidade de voc desenvolver novas competncias e habilidadesque possam contribuir para o seu desenvolvimento profissional,assegurando nveis de empregabilidade frente ao mercado detrabalho.Assim, espero que esta disciplina venha ao encontro de suasexpectativas como profissional e ser humano.
Bons estudos!
Professores Ademar Dutra e Dnia Falco
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Plano de EstudoO plano de estudo visa orientar voc no desenvolvimento dadisciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer ocontexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudo.
Ementa da disciplinaGesto de pessoas na viso tradicional e contempornea. Polticas derecursos humanos. Sub-sistemas de recursos humanos.Recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoas. Avaliao dedesempenho. Rotatividade de pessoal. Absentesmo. Empowerment.Crditos: 4
ObjetivosGeralContextualizar a Gesto de pessoas como gesto estratgica nasorganizaes, face exigncia de novas relaes de trabalho impostaspelo processo de globalizao, mercado de trabalho e pela sociedadedo conhecimento.
Especficos Possibilitar uma viso global da Gesto de pessoas, bem como verificar as principais mudanas e tendncias da rea; verificar as competncias e habilidades pessoais e organizacionais requeridas pelo mercado, face ao processo de intensas mudanas vivenciado nos dias atuais; oportunizar a interao entre teoria e prticas de Gesto de pessoas, estimulando a reflexo e contextualizao das temticas abordadas com a realidade das empresas que os alunos atuam ou atuaram; explorar as vivncias e as experincias dos alunos relacionadas rea de Gesto de pessoas, buscando com esta interao, a gerao de conhecimento.
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Agenda de atividadesVerifique com ateno o cronograma no EVA, organize-se paraacessar periodicamente o espao das disciplinas cursadas. Lembre-se que o sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempopara a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e dainterao com os seus colegas e professor tutor.Antes de iniciar a realizao das atividades de avaliao, leia comateno os critrios de avaliao apresentados pelo professor tutorno plano de ensino da disciplina no EVA.No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir asdatas -chave com base no cronograma disponibilizado no EVA.
Agenda de atividades
Avaliao a distncia (AD)
Avaliao presencial (AP)
Avaliao final (AF)
Demais Atividades (registro pessoal)
Tenha por hbito, usar o quadro para agendar e programar as atividadesrelativas ao desenvolvimento da disciplina.
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GGGGGESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I I I I I
1 31 31 31 31 3
Unid
ade 1
Unid
ade 1
Unid
ade 1
Unid
ade 1
Unid
ade 1
O conteO conteO conteO conteO contexto da Gestoxto da Gestoxto da Gestoxto da Gestoxto da Gestode Pde Pde Pde Pde Pessoasessoasessoasessoasessoas
Objetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:
entender a importncia da Gesto de Pessoasem uma organizao;
conhecer a rea de Gesto de Pessoas e analisar comoa empresa que voc atua ou atuou gerencia
seus colaboradores.
Sees de estudoSees de estudoSees de estudoSees de estudoSees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade.Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar assees j estudadas.
Seo 1 O que Seo 1 O que Seo 1 O que Seo 1 O que Seo 1 O que Gesto de Gesto de Gesto de Gesto de Gesto de PPPPPessoas?essoas?essoas?essoas?essoas? Seo 2 Ambiente organizacional: a busca daSeo 2 Ambiente organizacional: a busca daSeo 2 Ambiente organizacional: a busca daSeo 2 Ambiente organizacional: a busca daSeo 2 Ambiente organizacional: a busca da
parcer ia ou do confronto?parcer ia ou do confronto?parcer ia ou do confronto?parcer ia ou do confronto?parcer ia ou do confronto?
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1 41 41 41 41 4
UUUUUNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDADEADEADEADEADE DODODODODO S S S S SULULULULUL DEDEDEDEDE S S S S SANTANTANTANTANTAAAAA C C C C CAAAAATTTTTARINARINARINARINARINAAAAA
PPPPPararararara incio de estudoa incio de estudoa incio de estudoa incio de estudoa incio de estudo
VVVVVoc j paroc j paroc j paroc j paroc j par ou parou parou parou parou par a ana l i sa r quantas hora ana l i sa r quantas hora ana l i sa r quantas hora ana l i sa r quantas hora ana l i sa r quantas hor as poras poras poras poras pord ia voc t raba lha? Cons iderando sua expec ta t i vad ia voc t raba lha? Cons iderando sua expec ta t i vad ia voc t raba lha? Cons iderando sua expec ta t i vad ia voc t raba lha? Cons iderando sua expec ta t i vad ia voc t raba lha? Cons iderando sua expec ta t i vade v ida , de v ida , de v ida , de v ida , de v ida , de de de de de 80 anos , quantos sero ded icados80 anos , quantos sero ded icados80 anos , quantos sero ded icados80 anos , quantos sero ded icados80 anos , quantos sero ded icadosao t raba lho?ao t raba lho?ao t raba lho?ao t raba lho?ao t raba lho?
Ao realizar este exerccio leve em considerao no somente o tempoque voc est ou estar dentro da empresa, considere tambm as horasque, em casa ou no lazer, voc fica pensando no seu trabalho, nosproblemas que tem para resolver, nas solues que ter que apresentar,nas metas que ter que cumprir. Voc perceber que a maior parte de seutempo dedicada ao trabalho, e sendo assim, pode-se dizer que vivemospara o trabalho, no mesmo?
Antes de seAntes de seAntes de seAntes de seAntes de seguirguirguirguirguir,,,,, r r r r refefefefef lita tambm sobrlita tambm sobrlita tambm sobrlita tambm sobrlita tambm sobre estas pere estas pere estas pere estas pere estas perguntas:guntas:guntas:guntas:guntas: Nas se Nas se Nas se Nas se Nas segundas-fgundas-fgundas-fgundas-fgundas-feireireireireirasasasasas,,,,, quando v quando v quando v quando v quando voc acoroc acoroc acoroc acoroc acorda,da,da,da,da, sente pr sente pr sente pr sente pr sente prazazazazazererererer,,,,, ale ale ale ale alegggggriariariariaria
em ir trabalhar? Como so as suas relaes de trabalho, sadias,em ir trabalhar? Como so as suas relaes de trabalho, sadias,em ir trabalhar? Como so as suas relaes de trabalho, sadias,em ir trabalhar? Como so as suas relaes de trabalho, sadias,em ir trabalhar? Como so as suas relaes de trabalho, sadias,agradveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravido,agradveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravido,agradveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravido,agradveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravido,agradveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravido,
desgdesgdesgdesgdesgastantesastantesastantesastantesastantes,,,,, hor hor hor hor hor rvrvrvrvrveiseiseiseiseis,,,,, um pesadelo um pesadelo um pesadelo um pesadelo um pesadelo,,,,, um f um f um f um f um fararararardo?do?do?do?do?
Estas entre outras questes constituem interesses da rea de Gesto dePessoas. A Gesto de Pessoas e suas questes vem dia-a-dia ganhando maiorimportncia para a conquista de resultados positivos em uma organizao.
SSSSSEOEOEOEOEO 1 O 1 O 1 O 1 O 1 O QUEQUEQUEQUEQUE G G G G GESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS?????
Ao pesquisar sobre este tema, certamente voc ir descobrir que cadaautor apresenta a sua definio sobre o que seja Gesto de Pessoas, e nofinal de sua pesquisa, talvez voc queira construir a sua prpria definio.
Entre os autores pesquisados, uma boa definio citada por GIL(2001):
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GGGGGESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I I I I I
1 51 51 51 51 5UUUUUNIDADEN IDADEN IDADEN IDADEN IDADE 1 1 1 1 1
Gesto de Pessoas um ramo especial izadoGesto de Pessoas um ramo especial izadoGesto de Pessoas um ramo especial izadoGesto de Pessoas um ramo especial izadoGesto de Pessoas um ramo especial izadoda Cincia da Administrao que contempla todasda Cincia da Administrao que contempla todasda Cincia da Administrao que contempla todasda Cincia da Administrao que contempla todasda Cincia da Administrao que contempla todas
as aes empreendidas por uma organizao, as aes empreendidas por uma organizao, as aes empreendidas por uma organizao, as aes empreendidas por uma organizao, as aes empreendidas por uma organizao,com o objet ivo de integrar o colaborador no contextocom o objet ivo de integrar o colaborador no contextocom o objet ivo de integrar o colaborador no contextocom o objet ivo de integrar o colaborador no contextocom o objet ivo de integrar o colaborador no contexto
da organizao e aumentar sua produt iv idade.da organizao e aumentar sua produt iv idade.da organizao e aumentar sua produt iv idade.da organizao e aumentar sua produt iv idade.da organizao e aumentar sua produt iv idade.
Observe que quando o autor se refere integrao, no est sereferindo somente ao momento em que o colaborador ingressa naempresa, mas sim a todo o perodo em que atua na mesma.
E ainda, sobre o termo produtividade, ele indica que a contrataode novos profissionais deve-se necessidade de gerar maior produtividadee, conseqentemente, maiores resultados para a empresa.
J Milioni (2002), apresentando uma viso diferente, definiu Gestode Pessoas enfocando outros aspectos. Para ele significa:
(. . .) conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos(. . .) conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos(. . .) conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos(. . .) conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos(. . .) conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobi l izao de ta lentos, potncia is , exper incias focados na mobi l izao de ta lentos, potncia is , exper incias focados na mobi l izao de ta lentos, potncia is , exper incias focados na mobi l izao de ta lentos, potncia is , exper incias focados na mobi l izao de ta lentos, potncia is , exper incias
e competncias do quadro de colaboradores de umae competncias do quadro de colaboradores de umae competncias do quadro de colaboradores de umae competncias do quadro de colaboradores de umae competncias do quadro de colaboradores de umaorganizao, bem como a gesto e a operacional izaoorganizao, bem como a gesto e a operacional izaoorganizao, bem como a gesto e a operacional izaoorganizao, bem como a gesto e a operacional izaoorganizao, bem como a gesto e a operacional izao
das nordas nordas nordas nordas nor mas intermas intermas intermas intermas inter nas e lenas e lenas e lenas e lenas e legggggais inc identesais inc identesais inc identesais inc identesais inc identes.....
Observe nesta definio a diferena de foco. Voc pode notar que anfase dada aos esforos da organizao no sentido de aproveitar e exploraro potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudesque cada profissional possui, e no na produtividade em si.
Note tambm que, quando o autor se refere operacionalizao dasnormas internas e legais, ele est se referindo parte burocrtica da rea da Gesto de Pessoas: oregistro na Carteira de Trabalho (CTPS), a folha depagamento, os recolhimentos de encargostrabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos osprocedimentos previstos na CLT e legislaocomplementar. Alis, como voc ir estudar naUnidade 2, o surgimento da rea de Gesto dePessoas no Brasil foi para atender o que estdisposto na CLT.
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UUUUUNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDADEADEADEADEADE DODODODODO S S S S SULULULULUL DEDEDEDEDE S S S S SANTANTANTANTANTAAAAA C C C C CAAAAATTTTTARINARINARINARINARINAAAAA
Antes de finalizar o estudo sobre os conceitos do que Gesto dePessoas, analise tambm um conceito mais contemporneo, ou melhor,um conceito mais voltado para aquilo que empresas de sucesso tmadotado na prtica ao gerenciar seus colaboradores.
Gesto de Pessoas consiste na capacidade deGesto de Pessoas consiste na capacidade deGesto de Pessoas consiste na capacidade deGesto de Pessoas consiste na capacidade deGesto de Pessoas consiste na capacidade de mobi l izar os colaboradores para o alcance mobi l izar os colaboradores para o alcance mobi l izar os colaboradores para o alcance mobi l izar os colaboradores para o alcance mobi l izar os colaboradores para o alcance
dos objet ivos organizac ionais .dos objet ivos organizac ionais .dos objet ivos organizac ionais .dos objet ivos organizac ionais .dos objet ivos organizac ionais .
O termo mobilizar representa todas as estratgias que visam gerar:
comprometimento;
motivao;
entusiasmo.
Afinal, no ambiente organizacionalnada acontece sem as pessoas, isto ,no existe empresa sem pessoas.
Uma vez que voc conhece algumasdefinies de Gesto de Pessoas, na prxima seo acompanhe comointegrar estes conceitos no ambiente organizacional.
SSSSSEOEOEOEOEO 2 2 2 2 2 AAAAAMBIENTEMBIENTEMBIENTEMBIENTEMBIENTE ORORORORORGANIZAGANIZAGANIZAGANIZAGANIZACIONCIONCIONCIONCIONALALALALAL::::: AAAAA BBBBBUSCAUSCAUSCAUSCAUSCA DDDDDAAAAA PPPPPARARARARARCERIACERIACERIACERIACERIAOUOUOUOUOU DODODODODO CONFRONTOCONFRONTOCONFRONTOCONFRONTOCONFRONTO?????
O contexto da Gesto de Pessoas, ento, formado peloscolaboradores e pela organizao. Os colaboradores passam boa parte desuas vidas trabalhando dentro de organizaes e estas dependem daspessoas para alcanarem os resultados almejados (processo deplanejamento).
De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida, de esforo ededicao das pessoas que dependem da organizao para suasobrevivncia, sucesso e crescimento pessoal. A realizao pessoal, oalcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria vm dotrabalho desenvolvido nas organizaes.
Assim, as pessoas dependem das organizaes para alcanarem seusobjetivos e, por sua vez, as organizaes tambm precisam das pessoaspara crescer e terem sucesso, numa espcie de dependncia mtua.
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1 71 71 71 71 7UUUUUNIDADEN IDADEN IDADEN IDADEN IDADE 1 1 1 1 1
O que voc busca em um ambiente organizac ional?O que voc busca em um ambiente organizac ional?O que voc busca em um ambiente organizac ional?O que voc busca em um ambiente organizac ional?O que voc busca em um ambiente organizac ional?Quais so seus objet ivos ao estabelecer v nculo comQuais so seus objet ivos ao estabelecer v nculo comQuais so seus objet ivos ao estabelecer v nculo comQuais so seus objet ivos ao estabelecer v nculo comQuais so seus objet ivos ao estabelecer v nculo com
uma empresa?uma empresa?uma empresa?uma empresa?uma empresa?
H profissionais que buscam:
realizao pessoal;
oportunidades de crescimento;
melhores salrios e benefcios;
segurana no trabalho;
respeito e reconhecimento;
qualidade de vida, etc.
Ou seja, cada um de ns tem expectativas a serem atendidas, porintermdio do exerccio de um cargo ou funo em uma organizao.
Por outro lado, a empresa, atravs de seus acionistas, proprietrios,dirigentes, tambm possui determinados objetivos que soorganizacionais. Tais objetivos podem ser:
conquistar novos clientes e mercados;
maior produtividade e lucratividade;
crescimento sustentado;
maior qualidade de seus produtos ou servios, dentreoutros.
Em face destes objetivos e expectativas de ambasas partes, o ideal que haja uma parceria entre ocolaborador e a empresa, dentro de uma relao ganha-ganha. Ou seja, ganha os colaboradores, a medida emque, gradativamente, possam alcanar seus objetivos,e as organizaes da mesma forma.
O processo de parceria, para ter xito, requer dosparceiros alguns atributos bsicos, tais como: confianamtua, transparncia nas informaes e respeito.
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1 81 81 81 81 8
UUUUUNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDADEADEADEADEADE DODODODODO S S S S SULULULULUL DEDEDEDEDE S S S S SANTANTANTANTANTAAAAA C C C C CAAAAATTTTTARINARINARINARINARINAAAAA
no contexto desta afirmao que a rea de Gesto de Pessoas atua,isto , busca reunir parcerias e esforos para que, atravs da negociao,participao e sinergia, todos possam olhar na mesma direo somandoesforos e no dividindo.
Mas voc j estudou tambm, em outras disciplinas como Histria doPensamento Administrativo, que do ponto de vista histrico as relaesde trabalho foram pautadas pelo confronto, no qual somente uma partelevava vantagem, ou seja, a soluo empregada era do tipo ganhar-perder.Neste caso, o confronto se caracterizava, por exemplo, atravs dosmovimentos grevistas, que se esgotam todas as possibilidades denegociao.
O mundo girou, girou e atualmente, face ao processo de globalizao eacirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo dasorganizaes passou a ser as pessoas que l trabalham. As empresas com issoesto precebendo a necessidade de desenvolverem estratgias que visem ocomprometimento e no o controle das pessoas. E para gerar talcomprometimento, as empresas esto tendo que entender e identificar quaisso as expectativas e os objetivos que possuem os colaboradores.
Para colocar em prtica os conceitos estudados nesta unidade, aseguir execute as atividades propostas.
AAAAATIVIDTIV IDTIV IDTIV IDTIV IDADESADESADESADESADES DEDEDEDEDE AAAAAUTUTUTUTUTOOOOO-----AAAAAVVVVVALIAOALIAOALIAOALIAOALIAO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes queseguem.
1. Escreva, com as suas palavras, o seu conceito de Gesto dePessoas.
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GGGGGESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I I I I I
1 91 91 91 91 9UUUUUNIDADEN IDADEN IDADEN IDADEN IDADE 1 1 1 1 1
2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organizao, quais soseus objetivos e expectativas?
3. Analise a organizao em que trabalha ou outra que voc tenhafcil acesso. Observe se a empresa procura atender as necessidadese os objetivos de seus colaboradores? Caso positivo, liste quais soas aes destinadas a este fim.
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2 02 02 02 02 0
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SSSSS N T E S E N T E S E N T E S E N T E S E N T E S E
Nesta unidade voc teve contato com o conceito de Gestode Pessoas e com o paradigma vigente que enfatiza a parceiranas relaes de trabalho, ao invs do confronto.
A Gesto de Pessoas consiste num conjunto de estratgias,tcnicas e procedimentos focados na mobilizao detalentos, potenciais, experincias e competncias do quadrode colaboradores de uma organizao.
Nesta premissa busca-se o desenvolvimento de competnciasindividuais para que estas migrem para o contextoorganizacional e passem a constituir competnciasorganizacionais. No entanto, isto possvel se a organizaoatravs da rea de Gesto de Pessoas e de seus lderes forcapaz de criar um ambiente de trabalho desafiador,estimulante, que agregue valor s pessoas e,consequentemente, organizao.
Assim, a Gesto de Pessoas requer parceira e no confronto.Parceria a medida em que a organizao procura atender osinteresses e os objetivos dos colaboradores e estes estejamcomprometidos e voltados aos alcance dos objetivosorganizacionais, representados pelos acionistas,proprietrios, investidores, etc.
A seguir voc ter contato com a Gesto de Pessoas na visotradicional. A Unidade 2 faz um resgate da evoluo da reaem termos mundiais e em termos de pas. Esta retrospectiva fundamental para entendermos a realidade de muitasorganizaes e a dificuldade de se migrar para um processode valorizao, desenvolvimento e reconhecimento daspessoas no ambiente de trabalho.
SSSSSAIBAAIBAAIBAAIBAAIBA MAISMAISMAISMAISMAIS
Para voc aprofundar as questes abordadas nesta unidade leiatambm o artigo de Paulo Angelim. Experimente durante a sualeitura destacar os aspectos que voc concorda e os que vocdiscorda do autor.
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1 Paulo Angelim, consultor em marketing, vendas e responsabilidade pessoal. Artigo Gente gente!Foi publicado na Revista Voc S.A. On-line, Janeiro/2002. Disponvel em. Acesso em 14/6/04.
GENTE GENTE!GENTE GENTE!GENTE GENTE!GENTE GENTE!GENTE GENTE!
Paulo Angel imPaulo Angel imPaulo Angel imPaulo Angel imPaulo Angel im11111
Pelo amor de Deus! Parem com esta histria de Gesto de RecursosHumanos. Isso to antigo quanto o sculo passado.
Nessa onda de quebrar paradigmas tambm no agento mais essebordo que tal se consegussemos sepultar esse resqucio da ditaadministrao moderna!
A justificativa para tal muito simples: gente no recurso.
Explico! De acordo com o dicionrio do Aurlio, recurso um expediente,um meio para resolver um problema. A despeito dessa definio, omesmo Aurlio se v obrigado a registrar que recurso humano umconjunto de pessoas que trabalham numa empresa ou entidade.
Uma mera traduo do dia-a-dia corporativo, sem a necessria reflexosobre seu real significado. Proponho-na a seguir.Ora, as organizaes competit ivas, criat ivas ecomprometidas com a qualidade e satisfao deseus clientes j descobriram que no se consegueesses predicados sem gente motivada, envolvida,satisfeita. Sendo assim, nessas organizaes, gentepassou a ser a fonte das solues ao invs desomente o meio para se chegar a elas. E, se assim,gente satisfeita dentro da empresa passou tambma ser um fim, um alvo da gesto competitiva. Vocpode estar se perguntando: isso tem algumarelevncia, no e s uma questo de semntica?. A rotunda resposta,na minha opinio, NO!
Se fosse irrelevante, por que teramos abolido do corporativs ostermos fregus (cliente), subordinado (colaborador), depar tamento(clulas, times ou equipes), chefe (lderes), reclamaes (atendimentoao consumidor), etc? simples: tais termos no mais expressavam osnovos conceitos atribudos para cada um dos personagens ou processosem questo.
Da mesma forma, considerar as pessoas da organizao como recursos(meios) abre caminho para que os superiores digo, lderes ignorema necessidade de construrem relaes sadias, com vistas ao melhoraproveitamento do potencial dos colaboradores.
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Recurso era cabvel quando pessoas eram vistas como mo-de-obra.Hoje, as empresas precisam desesperadamente de mente-em-obra,em qualquer instncia hierrquica. Veja bem, pessoas no precisam eno devem ser gerenciadas. Precisam, na verdade, ser lideradas,treinadas, educadas, orientadas. S assim elas produzem e contribuemmais. Voc j se viu alguma vez dizendo que precisa gerenciar melhorseus filhos. Lgico que no. Quer dizer, lgico no, porque tem algunsworkaholics que no conseguem separar as coisas e os coitados dosfilhos precisam apresentar memorando para cobrar a mesada.
Entretanto, a maioria dos mor tais responsveis sabe que suaresponsabilidade como pai ou me de liderar seus filhos. No que euadvogue a idia absurda que empresa uma famlia, e que a relaoentre lderes e colaboradores deve ser matriarcal ou patriarcal. Mas,por que as relaes interpessoais em uma organizao devem sersecas e sem calor humano, no nefasto formato de gesto de recurso?Ao meu ver, inapropriada e nociva.
A outra inferncia macabra que obtemos quando admitimos a gestodo recur so humano que pessoas so comparadas a dinheiro,computador, mveis ou equipamentos. Apesar de alguns desumanosquererem dar vida a esses recursos o dinheiro quem manda! todos eles so inanimados, sem sentimentos ou opinio prpria. Ora,gente no assim. Por mais que alguns acreditem e professem atirania, gente no massa de manobra, no objeto, que se leva deum lado para o outro, sem negociao, sem acordo. Gente se frustra,se motiva, chora, ri, e por isso precisa ser tratada como tal. Gente no recurso.
Infelizmente ainda preservamos uma cer ta mentalidade escravocrata.Quer uma prova?: manda quem pode, obedece quem tem juzo! Notenho dvida que tratar gente como recurso gerencivel ainda umdos resqucios da escravido que impera em boa par te do mundocorporativo, infestado de feitores e capatazes se passando por lderes.A soluo no s uma mudana cosmtica de terminologias, como jtemos visto por a: Gesto de gente. Precisa sim, mudar o nome,mas acompanhado de uma mudana de princpios, de valores. Afinal,gente gente! E nisso no cabe recurso, nos dois sentidos.
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A Gesto de PA Gesto de PA Gesto de PA Gesto de PA Gesto de Pessoasessoasessoasessoasessoasna viso trna viso trna viso trna viso trna viso tradicionaladicionaladicionaladicionaladicional
Objetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:
compreender a evoluo da rea de Gesto de Pessoas porintermdio dos fatos e acontecimentos que marcaram a
forma como as empresas se relacionaram com seusfuncionrios at os dias de hoje;
analisar o contexto atual das relaes de trabalho, a partir deuma perspectiva que leve em considerao o processo de
evoluo e as mudanas na rea de Gesto de Pessoas;
revisar e analisar o conceito de indivduo (trabalhador)proposto por cada uma das Teorias Administrativas.
Sees de estudo Sees de estudo Sees de estudo Sees de estudo Sees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade.Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar assees j estudadas.
Seo 1 Os fundamentos da evoluo da rea deSeo 1 Os fundamentos da evoluo da rea deSeo 1 Os fundamentos da evoluo da rea deSeo 1 Os fundamentos da evoluo da rea deSeo 1 Os fundamentos da evoluo da rea deGesto de Pessoas.Gesto de Pessoas.Gesto de Pessoas.Gesto de Pessoas.Gesto de Pessoas.
Seo 2 A evoluo da rea de Gesto de PessoasSeo 2 A evoluo da rea de Gesto de PessoasSeo 2 A evoluo da rea de Gesto de PessoasSeo 2 A evoluo da rea de Gesto de PessoasSeo 2 A evoluo da rea de Gesto de Pessoasno conteno conteno conteno conteno contexto brxto brxto brxto brxto brasileirasileirasileirasileirasileirooooo.....
Seo Seo Seo Seo Seo 33333 A evoluo do conceito de indivduo A evoluo do conceito de indivduo A evoluo do conceito de indivduo A evoluo do conceito de indivduo A evoluo do conceito de indivduo(tr(tr(tr(tr(traaaaabalhador) no contebalhador) no contebalhador) no contebalhador) no contebalhador) no contexto das xto das xto das xto das xto das TTTTTeoriaseoriaseoriaseoriaseoriasAAAAAdministrativas.dministrativas.dministrativas.dministrativas.dministrativas.
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PPPPPararararara incio de estudoa incio de estudoa incio de estudoa incio de estudoa incio de estudo
Para iniciar a unidade, tenha presente que vriasPara iniciar a unidade, tenha presente que vriasPara iniciar a unidade, tenha presente que vriasPara iniciar a unidade, tenha presente que vriasPara iniciar a unidade, tenha presente que vriasterterterterterminolominolominolominolominologias agias agias agias agias aplicadas aplicadas aplicadas aplicadas aplicadas atualmente em rtualmente em rtualmente em rtualmente em rtualmente em relao felao felao felao felao fororororormamamamamacomo as empresas vem seus colaboradores e secomo as empresas vem seus colaboradores e secomo as empresas vem seus colaboradores e secomo as empresas vem seus colaboradores e secomo as empresas vem seus colaboradores e serelacionam com eles, j so influenciadas pelo processorelacionam com eles, j so influenciadas pelo processorelacionam com eles, j so influenciadas pelo processorelacionam com eles, j so influenciadas pelo processorelacionam com eles, j so influenciadas pelo processode evoluo da rea da Gesto de Pessoas.de evoluo da rea da Gesto de Pessoas.de evoluo da rea da Gesto de Pessoas.de evoluo da rea da Gesto de Pessoas.de evoluo da rea da Gesto de Pessoas.
A expresso utilizada nesta disciplina, Gesto de Pessoas, foi adotadanos ltimos anos por algumas empresas para substituir termos comoadministrao de pessoal e administrao de recursos humanos.
Diversas e novas terminologias esto presentes atualmente pararepresentar a maneira pela qual as empresas gerenciam as suas relaes detrabalho. Dentre essas, destacam-se terminologias como: gesto do capitalhumano, gesto de talentos, gesto do capital intelectual, gesto dosativos humanos, Gesto de Pessoas, entre outros.
Quer conhecer mais sobre isso? Acompanhe detalhadamente comoevoluiu historicamente essa rea administrativa na prxima seo.
SSSSSEOEOEOEOEO 1 O 1 O 1 O 1 O 1 OSSSSS FUNDAMENTOSFUNDAMENTOSFUNDAMENTOSFUNDAMENTOSFUNDAMENTOS DADADADADA EVOLUOEVOLUOEVOLUOEVOLUOEVOLUO DADADADADA REAREAREAREAREADEDEDEDEDE G G G G GESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS
Os fundamentos que caracterizam o processo de evoluo na Gestode Pessoas nas organizaes surgiram no final do sculo XIX, com aRevoluo Industrial.
De acordo com Tonelli (2002), foram vrios os fatores quecontriburam para o processo de evoluo. Veja nos tpicos a seguir osprincipais focos desta evoluo.
a) Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico oimpulso para o desenvolvimento se deu com a aplicao damquina a vapor, em diversos tipos de manufaturas, desde asiderurgia at a tecelagem. Particularmente, aps a I GuerraMundial, a indstria tpica no Ocidente mais desenvolvidopassou por intensa mecanizao, mudando da pequenaoficina grande indstria, que produzia em srie. Essedesenvolvimento foi conseqncia de tecnologias aplicadasaos processos produtivos.
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Na prtica, foi possvel observar que o desenvolvimentotecnolgico aumentou a sofisticao do trabalho,
demandando competncias e habilidades maisvariadas dos trabalhadores.
Assim as empresas passaram a se preocupar em atrair e reteros melhores profissionais por necessidade, pois o mercadode trabalho se tornou mais competitivo, os produtos sediversificaram e as mudanas na tecnologia passaram aexigir organizaes mais flexveis e geis.
b) Experincias e doutrinas humanistas esta ocorrnciapredominou do fim do sculo XIX at 1930. Neste perodotestemunhou-se o aparecimento e a difuso de valoreshumanistas, especialmente ligados ao trabalho. O prpriomarxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma sriede experincias e movimentos de reforma social, inclusivedentro de organizaes produtivas. A prpria Igreja Catlicafirmou uma posio neste contexto, dado o processo deexplorao e a atuao das pessoas como mera extenso demquinas, passou a ter maior preocupao com o resgatedeste processo, atravs de maior humanizao do trabalho ede suas relaes.
Tais movimentos decorriam das precrias condies detrabalho dos operrios nas oficinas e fbricas, que se
expandiam rapidamente durante o incio do processo deindustrializao em massa.
c) Acirramento das relaes de trabalho na medida emque cresciam o mercado e a aplicao de tecnologia naindstria, as organizaes ficavam maiores, mais complexas,e com isso o trabalho se tornava mais sofisticado. Asteorias administrativas e tcnicas de gesto nodavam conta da diversidade e complexidadeorganizacional. Como resultado, as relaes detrabalho passaram a ser mais difceis e conflituosas.
neste perodo que surgem sindicatos mais fortese com esprito de confrontao o poder debarganha dos trabalhadores aumentagradativamente e as greves comeam a ganhar grandesrepercusses. Os governos e da sociedade de forma geral,propem modificaes nas relaes de trabalho e nas formasde gesto das organizaes.
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importante que voc compreenda ainda que, alm dos fatores japresentados, pode-se afirmar que tambm contriburam para osurgimento da Gesto de Pessoas nas organizaes: o desenvolvimento docapital e a industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teoriasorganizacionais que surgiram neste perodo e as diferentes estruturasorganizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer desteprocesso de evoluo.
SSSSSEOEOEOEOEO 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A EVOLUOEVOLUOEVOLUOEVOLUOEVOLUO DADADADADA REAREAREAREAREA DEDEDEDEDE G G G G GESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOASNONONONONO CONTEXTOCONTEXTOCONTEXTOCONTEXTOCONTEXTO BRASILEIROBRASILEIROBRASILEIROBRASILEIROBRASILEIRO
No Brasil, a histria da rea de Gesto de Pessoas pode serclassificada em cinco fases, veja o Quadro 1:
QUQUQUQUQUADRADRADRADRADRO 1 - O 1 - O 1 - O 1 - O 1 - AS CINCO FAS CINCO FAS CINCO FAS CINCO FAS CINCO FASES DASES DASES DASES DASES DA EVA EVA EVA EVA EVOLOLOLOLOLUO DUO DUO DUO DUO DA GESTO DE PESSOA GESTO DE PESSOA GESTO DE PESSOA GESTO DE PESSOA GESTO DE PESSOASASASASAS
pocapocapocapocapoca Fase Fase Fase Fase Fase
At 1930 Contbil
de 1930 a 1950 Legal
de 1950 a 1964 Tecnicista
de 1964 a 1985 Administrativa ou Sindicalista
posterior a 1985 Estratgica
Ao refletir e aprofundar pesquisa sobre cada um destes perodos,voc certamente poder verificar aspectos relacionados s condiesscio-econmicas e s configuraes organizacionais vigentes.
Para conhecer os detalhes destas fases, mantendo foco nas Gestode pessoas, leia o que pesquisadores como Gil (2002), Marras (2000),Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem como caractersticas decada fase.
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XXXXX O O O O O QQQQQUEUEUEUEUE OCORREUOCORREUOCORREUOCORREUOCORREU AAAAATTTTT 1930 1930 1930 1930 1930 AAAAA FFFFFASEASEASEASEASE CONTBILCONTBILCONTBILCONTBILCONTBIL?????
Neste momento as atividades de RH se restringiam aos clculos daretribuio a que os trabalhadores faziam jus em decorrncia do trabalhoprestado.
Pioneira da gesto de pessoal, tambm chamada de fase pr-histrica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupao existentecom os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistosexclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra e,portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam serregistradas contabilmente.
Neste perodo importante voc considerar que aconteciam asseguintes situaes:
no incio do sculo XX cerca de 80% da populaobrasileira habitava o campo;
apesar da reduzida industrializao, este perodo conheceumomentos de notvel efervescncia trabalhista, decorrentesda presena significativa de trabalhadores europeus,dotados de elevado grau de conscientizao poltica,que se instalaram sobretudo em So Paulo e em cidadesdo sul do pas;
nas primeiras trs dcadas do sculo XX, costuma-selembrar o significativo nmero de jornais operrios quecircularam em SP e RJ, bem como a ecloso de movimentosgrevistas, que exigiam medidas de proteo ao trabalhador.
X X X X X E E E E E NNNNNAAAAA FFFFFASEASEASEASEASE LEGALLEGALLEGALLEGALLEGAL,,,,, ENTREENTREENTREENTREENTRE 1930 1930 1930 1930 1930 AAAAA 1950, 1950, 1950, 1950, 1950, OOOOO QQQQQUEUEUEUEUE OCORREUOCORREUOCORREUOCORREUOCORREU?????
A partir de 1930, ocorreram alteraes significativas nasrelaes de trabalho no pas. O governo de Getlio Vargas, que seinstalou por meio de uma revoluo, promoveu amplasintervenes nas questes trabalhistas, gerando mudanas tantona proteo social ao trabalhador quanto ao processo deorganizao das associaes operrias.
No primeiro ano daquele governo criou-se o Ministrio doTrabalho, da Indstria e do Comrcio, com a finalidade de se ocuparde problemas trabalhistas. J no ano seguinte foi criado oDepartamento Nacional do Trabalho com o objetivo de promovermedidas de previdncia social e melhoria das condies de trabalho.
Getlio Vargas (1882-1954) em1945 foto: CPDOC/FundaoGetlio Vargas, disponvel em.
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DaDaDaDaDatas importas importas importas importas impor tantes desta ftantes desta ftantes desta ftantes desta ftantes desta fase lease lease lease lease legggggal,al,al,al,al, em: em: em: em: em:
1937, aps a instalao do Estado Novo, a nova Constituioatrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves;
1940 foi criado o imposto sindical;
1943 surgiu a Consolidao das Leis do Trabalho CLT.
A CLA CLA CLA CLA CLT se encontrT se encontrT se encontrT se encontrT se encontra por inteira por inteira por inteira por inteira por inteira disponva disponva disponva disponva disponvel nael nael nael nael nainterinterinterinterinternet.net.net.net.net. Um dos ender Um dos ender Um dos ender Um dos ender Um dos endereos de acesso eos de acesso eos de acesso eos de acesso eos de acesso .> .
A fase legal se caracterizou ainda por importantes acontecimentos.Foi nesse perodo que a CLT introduziu a carteira profissional,regulamentou o horrio de trabalho, definiu o direito de frias, instituiu ascomisses mistas de conciliao, dentre outros direitos e normas.
Para atender as exigncias trabalhistas, as empresas passaram a incluirem sua estrutura a seo de pessoal, e para dirigi-la, surge a figura dochefe de pessoal.
A administrao de pessoal surgida neste perodo era de naturezalegal, disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas o que isso quer dizer?Quer dizer que o chefe de pessoal era um profissional que cuidavabasicamente de atividades burocrticas e disciplinares, minimizando osaspectos de integrao, produtividade e bem-estar dos trabalhadores, isto, administrava papis e no pessoas.
O reflexo disso que o poder, at ento unicamente centrado nafigura dos feitores (capatazes/chefes de produo) sobre os empregados,passou para as mos do chefe de pessoal pelo domnio exercido sobre asregras e normas jurdicas impostas pela CLT.
Outro fato importante a relembrar que o Estado Novo, apesar de tersido um perodo de concesso de benefcios, na prtica, tambm serviupara acabar com o sindicalismo e com o movimento operrio. As eleiessindicais se tornaram uma farsa, pois ao Ministrio do Trabalho ficoureservado o direito de validar as diretorias eleitas e de intervir nossindicatos.
Foi somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que omovimento operrio comeou a ressurgir e o direito de greve foiassegurado pela Constituio de 1946.
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X X X X X O O O O O QQQQQUEUEUEUEUE OCORREUOCORREUOCORREUOCORREUOCORREU ENTREENTREENTREENTREENTRE 1950 1950 1950 1950 1950 1964 1964 1964 1964 1964 NNNNNAAAAA FFFFFASEASEASEASEASE TECNICISTTECNICISTTECNICISTTECNICISTTECNICISTAAAAA?????
A dcada de 50 se caracterizou por mudanas significativas nocampo das relaes de trabalho. Nesse perodoocorreu a expanso da indstria siderrgica,petrolfera, qumica, farmacutica eautomobilstica. Os setores modernos da indstriapassaram a suplantar, tanto em termos deproduo como em nmero de empregados, ossetores tradicionais.
Com o crescimento das empresas, surgiram novasoportunidades de emprego. Porm, elevou-se o nvel dequalificao e conseqentemente de aspirao e deconscientizao dos trabalhadores. Essas mudanas passarama requerer a presena de um novo profissional para gerenciar osproblemas de pessoal.
Porm, como o sistema de ensino brasileiro no se mostrava adequadopara preparar este novo profissional, as empresas passaram a preencherseus cargos aproveitando os antigos chefes de pessoal. Por isso em muitasempresas a nica mudana observada foi a nomenclatura do rgo depessoal.
Voc sabia que foi com base na experincia americanaque as grandes empresas comearam a criar as gerncias
e/ou departamentos de relaes industriais?
DaDaDaDaDatas importas importas importas importas impor tantes da ftantes da ftantes da ftantes da ftantes da fase tecnicista:ase tecnicista:ase tecnicista:ase tecnicista:ase tecnicista:
no incio da dcada de 60 nota-se progressiva acelerao dapolitizao da classe operria. Nesse perodo os sindicatospassam a agrupar-se em federaes;
em 1962, passando por cima da legislao, os sindicatosconstituem uma central sindical (CGT);
a par tir de 1962 observa-se notvel queda no ritmo decrescimento econmico do pas e a elevao dos nveisinflacionrios;
em 1964 o cenrio econmico vigente contribui para o golpemilitar que caracterizou este perodo.
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A fase tecnicista representou para as organizaes e para ostrabalhadores um grande avano na qualidade das relaes entre capital etrabalho. Foi nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizarservios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos esalrios, higiene e segurana, entre outros.
X X X X X NNNNNAAAAA FFFFFASEASEASEASEASE ADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRATIVTIVTIVTIVTIVAAAAA OUOUOUOUOU SINDICALISTSINDICALISTSINDICALISTSINDICALISTSINDICALISTAAAAA DEDEDEDEDE 1964 1964 1964 1964 1964 AAAAA 1985, 1985, 1985, 1985, 1985,OOOOO QUEQUEQUEQUEQUE OCORREUOCORREUOCORREUOCORREUOCORREU?????
Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram osorganismos unificadores do movimento operrio. Por meio de novosmecanismos institucionais passaram a ter o controle econmico e polticoda classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do que em qualquer outroperodo, passaram a ser tutelados pelo Ministrio do Trabalho.
Com isso, as lideranas sindicais foram abafadas e o clima tornou-sebastante adverso para as reivindicaes dos trabalhadores. Por esta razo,as empresas no tiveram maioresdificuldades para negociar com seusempregados (relao ganha-perde).
No perodo entre 68 a 73, opas passou por um notvel surtode crescimento econmico(milagre brasileiro). As empresascresceram e se modernizaram,como conseqncia, um valor cada vez maiorpassou a ser atribudo planificao, tecnologia e aos profissionaisespecializados. Assim comeou a ser valorizado como profissional derecursos humanos, o administrador de empresas, que teve sua profissoregulamentada pela lei n 4.760/65. Historicamente este foi o perodo demaior crescimento econmico. Foi a partir de 1973 que a situaoeconmica do pas j no possibilita muito otimismo por parte dasempresas. Vieram os choques do petrleo, os nveis de inflao voltaram ase elevar; a mo-de-obra tornou-se mais escassa nos grandes centrosindustriais e os movimentos operrios, abafados por toda uma dcada,voltaram a se manifestar.
Esse cenrio passou a requerer das empresas aes mais concretas emrelao administrao de seus recursos, tanto materiais e financeiros,quanto humanos. Muitas empresas passaram assim a conferir maiorateno a certas reas de recursos humanos pouco consideradas at ento,tais como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salrios ebenefcios.
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Foi por volta desta poca que a rea de Gesto de Pessoas alterada de gerente/departamento de relaes industriais para gerentede recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a nfaseem procedimentos burocrticos e puramente operacionais para asresponsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para osindivduos e suas relaes (com os sindicatos, a sociedade, etc.).
DaDaDaDaDatas importas importas importas importas impor tantes da ftantes da ftantes da ftantes da ftantes da fase administrase administrase administrase administrase administraaaaatititititivvvvva ou sindicalista:a ou sindicalista:a ou sindicalista:a ou sindicalista:a ou sindicalista:
a par tir de 1978, as relaes de trabalho no pas tornaram-sebem mais tensas;
em 1974, o processo de aber tura poltica iniciada por Geisel,apesar de lento e gradual, estimulou os trabalhadores areivindicar maiores salrios e melhores condies de trabalho;
em 1983 foi fundada a CUT Central nica dos Trabalhadores.
Na fase administrativa ou sindicalista as greves tornaram-se maisfreqentes na realidade nacional, apesar da represso. Tanto o governoquanto os empresrios comearam a sentir a necessidade de negociar comos trabalhadores. Os sindicatos se fortaleceram por meio de lideranascada vez mais lcidas e bem assessoradas.
Com a progressiva democratizao do pas, as negociaes entretrabalhadores, governantes e empresrios, tornaram-se cada vez maisimperativas. Isto impulsionou as inovaes tecnolgicas, que passaram acontribuir decisivamente para alterar a forma de gerenciamento depessoal. As novas tecnologias de produo passaram a exigir habilidadesmais especficas dos trabalhadores.
X X X X X PPPPPOSTERIOROSTERIOROSTERIOROSTERIOROSTERIOR AAAAA 1985 1985 1985 1985 1985 FFFFFASEASEASEASEASE ESTRAESTRAESTRAESTRAESTRATGICATGICATGICATGICATGICA,,,,, QQQQQUUUUUAISAISAISAISAIS OSOSOSOSOS PRINCIPPRINCIPPRINCIPPRINCIPPRINCIPAISAISAISAISAIS FFFFFAAAAATTTTTOSOSOSOSOS?????
Nesse perodo o profissional de RH passou a ser mais desafiado,requerendo-se dele novas habilidades, como a de negociador, bem comomaiores conhecimentos referentes s teorias e tcnicas gerenciais.
De maneira geral, a dcada de 80 foi marcada pela recesso, queelevou o desemprego e os trabalhadores passaram a ganharproporcionalmente menos. As atividades de RH tambm foram seriamenteafetadas, ocasionando a desativao de alguns setores, sobretudotreinamento e desenvolvimento.
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A fase estratgica fo i marcada operacionalmente pela introduoA fase estratgica fo i marcada operacionalmente pela introduoA fase estratgica fo i marcada operacionalmente pela introduoA fase estratgica fo i marcada operacionalmente pela introduoA fase estratgica fo i marcada operacionalmente pela introduodos pr imeiros programas de planejamento estratgico de RH,dos pr imeiros programas de planejamento estratgico de RH,dos pr imeiros programas de planejamento estratgico de RH,dos pr imeiros programas de planejamento estratgico de RH,dos pr imeiros programas de planejamento estratgico de RH,
atrelados ao planejamento central das organizaes. quando seatrelados ao planejamento central das organizaes. quando seatrelados ao planejamento central das organizaes. quando seatrelados ao planejamento central das organizaes. quando seatrelados ao planejamento central das organizaes. quando se r r r r reeeeegistrgistrgistrgistrgistr ararararar am as primeiram as primeiram as primeiram as primeiram as primeir as pras pras pras pras preocupaes de longeocupaes de longeocupaes de longeocupaes de longeocupaes de longo pro pro pro pro pr azazazazazooooo,,,,, por par por par por par por par por par tetetetete
da direo das empresas, com os seus trabalhadores. da direo das empresas, com os seus trabalhadores. da direo das empresas, com os seus trabalhadores. da direo das empresas, com os seus trabalhadores. da direo das empresas, com os seus trabalhadores.
O perodo ps 1985 deu inicio a uma nova alavancagemorganizacional do cargo de GRH, que de posio gerencial de terceiroescalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria,em nvel estratgico nas organizaes.
A atuao estratgica pressupe ainda a vinculao das prticas deGesto de Pessoas: recrutamento e seleo, capacitao, remunerao,avaliao de desempenho, dentre outras, s estratgias da organizao.
Oportuno destacar que a fase estratgica tem continuidade com asunidades 4 e 5 que voc ver na seqncia.
J que voc revisou historicamente os acontecimentos nacionais da reade Gesto de Pessoas, na prxima seo voc ver, de forma sinttica, ocontexto mundial dessa rea com nfase nos seus principais aspectos.
SSSSSEOEOEOEOEO 3 3 3 3 3 A A A A A EVOLUOEVOLUOEVOLUOEVOLUOEVOLUO DODODODODO CONCEITOCONCEITOCONCEITOCONCEITOCONCEITO DEDEDEDEDE INDIVDUOINDIVDUOINDIVDUOINDIVDUOINDIVDUO(((((TRABTRABTRABTRABTRABALHADORALHADORALHADORALHADORALHADOR) ) ) ) ) NONONONONO CONTEXTCONTEXTCONTEXTCONTEXTCONTEXTOOOOO DDDDDASASASASAS TEORIASTEORIASTEORIASTEORIASTEORIAS ADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRATIVTIVTIVTIVTIVASASASASAS
Na disciplina Histria do Pensamento Administrativo voc conheceu aevoluo das teorias administrativas, e suas principais caractersticas. Nestaseo, baseando-se em Chiavenato (2000) e Ferreira (1997), voc ir resgataresses conceitos relacionando-os concepo de indivduo nas diferentes teoriasorganizacionais, em termos comportamentais no ambiente organizacional.
Para melhor comparar e compreender as diferentes vises de homemnas diferentes teorias administrativas, observe o quadro-sntese a seguir.
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GGGGGESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I I I I I
3 33 33 33 33 3UUUUUNIDADEN IDADEN IDADEN IDADEN IDADE 2 2 2 2 2
QUADRO 2 - QUADRO-SNTESE CONCEPO DE INDIVDUO NASQUADRO 2 - QUADRO-SNTESE CONCEPO DE INDIVDUO NASQUADRO 2 - QUADRO-SNTESE CONCEPO DE INDIVDUO NASQUADRO 2 - QUADRO-SNTESE CONCEPO DE INDIVDUO NASQUADRO 2 - QUADRO-SNTESE CONCEPO DE INDIVDUO NASDIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAISDIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAISDIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAISDIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAISDIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAIS
Voc observou no quadro-sntese que, segundo a nfase e a abordagemproposta por cada teoria da administrao, altera a concepo do indivduono ambiente de trabalho. Isto no significa mudanas imediatas no dia-a-diadas organizaes, mas sinaliza um novo tipo de comportamento dosindivduos face aos preceitos de cada teoria. Outra ponto a relevar que asteorias apresentadas e os comportamentos previstos dos indivduos aindapodem ser encontrados no dia-a-dia das organizaes, algumas apresentandomaior nfase em uma teoria ou outra.
Deste modo, ainda possvel relacionar empresas com um modelo deGesto da Teoria clssica, e nas mais de ponta, que j adotam a Teoriasistmica. Uma vez que todas as teorias e possveis comportamentos doscolaboradores se fazem presentes no mundo organizacional.
Uma vez que voc realizou uma panormica sobre a viso tradicional daGesto de Pessoas, o prximo desafio realizar as atividades deaprendizagem propostas.
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3 43 43 43 43 4
UUUUUNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDADEADEADEADEADE DODODODODO S S S S SULULULULUL DEDEDEDEDE S S S S SANTANTANTANTANTAAAAA C C C C CAAAAATTTTTARINARINARINARINARINAAAAA
AAAAATIVIDTIV IDTIV IDTIV IDTIV IDADESADESADESADESADES DEDEDEDEDE AAAAAUTUTUTUTUTOOOOO-----AAAAAVVVVVALIAOALIAOALIAOALIAOALIAO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem.
1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuemdeterminados objetivos, assim como seus proprietrios(acionistas, dirigentes).
Com base na relao apresentada a seguir, identifique e selecione osobjetivos individuais com I e os objetivos organizacionais com O.
( ) Reconhecimento e valorizao
( ) Qualidade dos produtos/servios
( ) Novos mercados
( ) Qualidade de vida
( ) Imagem no mercado
2. O que voc entende por uma relao ganha-ganha no contextoorganizacional?
3. A Cia. Alfa uma empresa familiar, de porte mdio, produtora deequipamentos especializados de computao, utilizados em carros,que fornece seus produtos para as montadoras de automveis. Sendouma empresa familiar, seu crescimento ocorreu de formadesordenada devido falta de foco no negcio da empresa,morosidade nas tomadas de decises e ausncia de planejamentoestratgico.A rea de recursos humanos composta por um diretor, trsespecialistas de nvel superior (em recrutamento e seleo,remunerao e capacitao) e dois auxiliares administrativos,responsveis pelas atividades burocrticas e rotineiras referentes aregistros, controles, folha de pagamento e outras atividades defrum administrativo.
( ) Melhores salrios
( ) Novos clientes
( ) Melhores benefcios
( ) Estabilidade/segurana no emprego
( ) Liberdade de atuao
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GGGGGESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I I I I I
3 53 53 53 53 5UUUUUNIDADEN IDADEN IDADEN IDADEN IDADE 2 2 2 2 2
A atuao da rea de RH nas atividades de recrutamento/seleo,remunerao e capacitao ocorre da seguinte forma:
recrutamento e seleo a DRH aprova todas assolicitaes, realiza o recrutamento e seleciona os candidatosaplicando testes e entrevistas. Uma vez selecionados oscandidatos so encaminhados aos setores onde foramrequisitados para iniciarem suas atividades; remunerao a DRH estabelece os nveis salariais para cadacargo com base em estudos de classificao de cargos e pesquisasde mercado em companhias similares. A DRH assume todas asdecises sobre salrios; capacitao a DRH conduz o processo de capacitaodefinindo os tipos de cursos, os contedos programticos e osministrantes de acordo com as necessidades de cada rea.
Considere o contexto apresentado e responda em que fase histricade evoluo da rea de recursos humanos, a Cia. Alfa se enquadra?
4. Historicamente, a rea de recursos humanos nas organizaessempre esteve mais preocupada em:
( ) desenvolver os funcionrios;
( ) proporcionar qualidade de vida;
( ) controlar os funcionrios;
( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira;
( ) recompensar os funcionrios.
5. Dentre os principais fatores que contriburam para a evoluo daGesto de Pessoas nas organizaes (Seo 1), atribua emimportncia de 1 a 3, as seguintes frases:
( ) acirramento das relaes de trabalho;( ) forte desenvolvimento econmico e tecnolgico;( ) experincias e doutrinas humanistas.
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3 63 63 63 63 6
UUUUUNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDADEADEADEADEADE DODODODODO S S S S SULULULULUL DEDEDEDEDE S S S S SANTANTANTANTANTAAAAA C C C C CAAAAATTTTTARINARINARINARINARINAAAAA
SSSSS N T E S E N T E S E N T E S E N T E S E N T E S E
Nesta unidade voc teve contato com a Gesto de Pessoas naviso tradicional, e conheceu a evoluo histrica da rea, nocontexto mundial e no contexto brasileiro.Como marco inicial do processo de evoluo, teve-se aRevoluo Industrial que modificou as relaes de trabalho atento existentes.Constatou-se que a rea de Gesto de Pessoas, influenciadapelos aspectos sociais, econmicos e polticos de cada momentohistrico, obteve vrias denominaes. No entanto, o processode evoluo, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-sediretamente s seguintes variveis: forte desenvolvimentoeconmico e tecnolgico, experincias e doutrinas humanistas,acirramento das relaes de trabalho.Alm dos fatores acima apresentados, tambm contriburam parao surgimento da Gesto de Pessoas nas organizaes: adesenvolvimento do capital e a industrializao, a organizaodo trabalho, as vrias teorias organizacionais que surgiram nesteperodo e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelasempresas, em geral, no decorrer deste processo de evoluo.Dentre todos os estgios ou fases desta evoluo histrica, oltimo denomina-se Gesto Estratgica de Pessoas que serdiscutido na Unidade 4. Antes desta discusso, na prximaunidade voc ver a Gesto de Pessoas na viso contempornea.
SSSSSAIBAAIBAAIBAAIBAAIBA MAISMAISMAISMAISMAIS
Para voc que deseja conhecer mais sobre os contedos desta unidade,a sugesto ler os captulos 1 e 3 do livro: Gesto de Pessoas:enfoque nos papis profissionais de Antonio Carlos Gil, 2001.Para voc entender melhor sobre o que se passava durante o perodocontbil da evoluo da Gesto de Pessoas uma boa dica assistir ofilme Tempos Modernos de Chaplin.
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GGGGGESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I I I I I
3 73 73 73 73 7
Unid
ade 3
Unid
ade 3
Unid
ade 3
Unid
ade 3
Unid
ade 3
A Gesto de PA Gesto de PA Gesto de PA Gesto de PA Gesto de Pessoas naessoas naessoas naessoas naessoas naviso contemporneaviso contemporneaviso contemporneaviso contemporneaviso contempornea
Objetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:
compreender os fundamentos e as recentes mudanas queesto sendo adotadas pelas empresas;
analisar o contexto atual e as demandas do mercado detrabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas;
analisar e compreender os novos papis que os profissionaisda rea de Gesto de Pessoas devem assumir e desenvolver
para agregar maior valor aos resultados da empresa.
Sees de estudoSees de estudoSees de estudoSees de estudoSees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade.Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar assees j estudadas.
Seo 1 O contexto da viso contempornea naSeo 1 O contexto da viso contempornea naSeo 1 O contexto da viso contempornea naSeo 1 O contexto da viso contempornea naSeo 1 O contexto da viso contempornea naGesto de Pessoas.Gesto de Pessoas.Gesto de Pessoas.Gesto de Pessoas.Gesto de Pessoas.
Seo 2 Seo 2 Seo 2 Seo 2 Seo 2 A viso trA viso trA viso trA viso trA viso tradicional vadicional vadicional vadicional vadicional vererererer sus a visosus a visosus a visosus a visosus a visocontempornea na Gesto de Pessoas.contempornea na Gesto de Pessoas.contempornea na Gesto de Pessoas.contempornea na Gesto de Pessoas.contempornea na Gesto de Pessoas.
Seo 3 Os novos papis na Gesto de Pessoas.Seo 3 Os novos papis na Gesto de Pessoas.Seo 3 Os novos papis na Gesto de Pessoas.Seo 3 Os novos papis na Gesto de Pessoas.Seo 3 Os novos papis na Gesto de Pessoas.
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3 83 83 83 83 8
UUUUUNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDADEADEADEADEADE DODODODODO S S S S SULULULULUL DEDEDEDEDE S S S S SANTANTANTANTANTAAAAA C C C C CAAAAATTTTTARINARINARINARINARINAAAAA
PPPPPararararara incio de estudoa incio de estudoa incio de estudoa incio de estudoa incio de estudo
Pense na empresa na qual voc trabalha atualmente ePense na empresa na qual voc trabalha atualmente ePense na empresa na qual voc trabalha atualmente ePense na empresa na qual voc trabalha atualmente ePense na empresa na qual voc trabalha atualmente errrrrefefefefef lita sobrlita sobrlita sobrlita sobrlita sobre a fe a fe a fe a fe a forororororma como fma como fma como fma como fma como feita a Gesto de Peita a Gesto de Peita a Gesto de Peita a Gesto de Peita a Gesto de Pessoasessoasessoasessoasessoas.....
Na sua percepo, os gestores desta rea buscam gerarNa sua percepo, os gestores desta rea buscam gerarNa sua percepo, os gestores desta rea buscam gerarNa sua percepo, os gestores desta rea buscam gerarNa sua percepo, os gestores desta rea buscam gerarcomprometimento dos colaboradores para com a empresa, criamcomprometimento dos colaboradores para com a empresa, criamcomprometimento dos colaboradores para com a empresa, criamcomprometimento dos colaboradores para com a empresa, criamcomprometimento dos colaboradores para com a empresa, criam
oporoporoporoporopor tunidades partunidades partunidades partunidades partunidades para os colaa os colaa os colaa os colaa os colaborborborborboradoradoradoradoradores teres teres teres teres terem mais conhecimentos eem mais conhecimentos eem mais conhecimentos eem mais conhecimentos eem mais conhecimentos eexperincias, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?experincias, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?experincias, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?experincias, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?experincias, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?
A forma (o modelo) aplicada a Gesto de Pessoas na empresa, entreoutras questes, a proposta de estudo desta unidade.
SSSSSEOEOEOEOEO 1 1 1 1 1 O O O O O CONTEXTOCONTEXTOCONTEXTOCONTEXTOCONTEXTO DADADADADA VISOVISOVISOVISOVISO CONTEMPORNEACONTEMPORNEACONTEMPORNEACONTEMPORNEACONTEMPORNEANANANANANA G G G G GESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS
As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo depresses que recebem tanto do contexto organizacional externo como docontexto interno. As mudanas que passam as organizaes no estolimitadas s suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos,servios ou mercados. Afetam, principalmente, os padres comportamentaisou culturais e os padres polticos ou relaes internas e externas de poder.
As prAs prAs prAs prAs presses resses resses resses resses relaelaelaelaelat it it it it i vvvvvas ao conteas ao conteas ao conteas ao conteas ao contexto exto exto exto exto exterxterxterxterxter no tm sido bastanteno tm sido bastanteno tm sido bastanteno tm sido bastanteno tm sido bastanteestudadasestudadasestudadasestudadasestudadas,,,,, enquanto as r enquanto as r enquanto as r enquanto as r enquanto as r elaelaelaelaela t it it it it i vvvvvas ao conteas ao conteas ao conteas ao conteas ao contexto interxto interxto interxto interxto inter no no tno no tno no tno no tno no tmmmmm sido ainda objeto de grande aprofundamento ( s ido ainda objeto de grande aprofundamento ( s ido ainda objeto de grande aprofundamento ( s ido ainda objeto de grande aprofundamento ( s ido ainda objeto de grande aprofundamento (DUTRADUTRADUTRADUTRADUTRA, 2002)., 2002)., 2002)., 2002)., 2002).
Quanto ao contexto externo, podem-se destacar como presses queimpactam nas organizaes os seguintes aspectos:
globalizao; turbulncia do ambiente; produtos e servios de alto valor agregado; novas arquiteturas organizacionais e de negcios.
Estas presses exigem respostas das organizaes, tais como:flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor,comprometimento de seus colaboradores.
J no contexto interno as presses esto voltadas a aspectos como maiorautonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades,maiorgrau de desenvolvimento das pessoas, atravs de processos permanentes deaprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades ecompetncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos.
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GGGGGESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I I I I I
3 93 93 93 93 9UUUUUNIDADEN IDADEN IDADEN IDADEN IDADE 3 3 3 3 3
Tendo em vista este processo de mudana, o perfil dos gestorestransforma-se de maneira radical, passando de um perfil obediente edisciplinado para um perfil autnomo e empreendedor, que visa amigrao de estratgia de controle dos funcionrios paraestratgias que levam ao comprometimento, a partir daparticipao e do reconhecimento.
As empresas passam a depender cada vez mais do grau deAs empresas passam a depender cada vez mais do grau deAs empresas passam a depender cada vez mais do grau deAs empresas passam a depender cada vez mais do grau deAs empresas passam a depender cada vez mais do grau deenvolv imento e de comprometimento de seus colaboradoresenvolv imento e de comprometimento de seus colaboradoresenvolv imento e de comprometimento de seus colaboradoresenvolv imento e de comprometimento de seus colaboradoresenvolv imento e de comprometimento de seus colaboradores
com os objet ivos estratgicos e de negcios.com os objet ivos estratgicos e de negcios.com os objet ivos estratgicos e de negcios.com os objet ivos estratgicos e de negcios.com os objet ivos estratgicos e de negcios.
Esse envolvimento e comprometimento so vitais para:
aumentar o nvel de produtividade e qualidade de seusprodutos;
atingir agilidade na aquisio e internalizao de novastecnologias;
gerar rpida aquisio de capacidades e competnciasorganizacionais;
garantir maior flexibilidade nos processos de mudanaorganizacional, face s variveis internas e externas;
alcanar maior agilidade para atender as demandas internase externas.
ObserObserObserObserObser vvvvve que o alcance do ene que o alcance do ene que o alcance do ene que o alcance do ene que o alcance do envvvvvolvimento e comprolvimento e comprolvimento e comprolvimento e comprolvimento e comprometimento no se dometimento no se dometimento no se dometimento no se dometimento no se dcom um discurcom um discurcom um discurcom um discurcom um discurso bonito e bem prso bonito e bem prso bonito e bem prso bonito e bem prso bonito e bem preeeeeparparparparparado sobrado sobrado sobrado sobrado sobre os objetie os objetie os objetie os objetie os objetivvvvvososososos
econmicos e sociais ou sobreconmicos e sociais ou sobreconmicos e sociais ou sobreconmicos e sociais ou sobreconmicos e sociais ou sobre a impore a impore a impore a impore a impor tncia da emprtncia da emprtncia da emprtncia da emprtncia da empresa,esa,esa,esa,esa, nem ocor nem ocor nem ocor nem ocor nem ocor rrrrreeeeecom a cooptaocom a cooptaocom a cooptaocom a cooptaocom a cooptao11111 das pessoas com salrios, benefcios ou das pessoas com salrios, benefcios ou das pessoas com salrios, benefcios ou das pessoas com salrios, benefcios ou das pessoas com salrios, benefcios ou
facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas efacilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas efacilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas efacilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas efacilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas enecessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.
Assim, caso o colaborador no verifique vantagens concretas parasi mesmo, no presente e no futuro, na relao de trabalho que mantmcom a empresa, ele dificilmente ir comprometer-se.
O fato das empresas serem obrigadas a observar, com maior preciso, oconjunto de expectativas e necessidades das pessoas, fez com que surgissemas presses do contexto interno, ou seja, de dentro da prpria organizao.
As empresas, de forma geral, tm grande dificuldade para definir comclareza o que esperam das pessoas, e dificuldades ainda maior para definiros horizontes profissionais que podem oferecer.
11111CooptaoCooptaoCooptaoCooptaoCooptao: ato decooperar; agregao;
admisso extraordinrianuma cooperao com
dispensa das formalidadesordinariamente exigidas.
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4 04 04 04 04 0
UUUUUNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDADEADEADEADEADE DODODODODO S S S S SULULULULUL DEDEDEDEDE S S S S SANTANTANTANTANTAAAAA C C C C CAAAAATTTTTARINARINARINARINARINAAAAA
O grande desafio que o contexto atual e futuro impe sO grande desafio que o contexto atual e futuro impe sO grande desafio que o contexto atual e futuro impe sO grande desafio que o contexto atual e futuro impe sO grande desafio que o contexto atual e futuro impe sempresas criar condies para que as pessoas alcancemempresas criar condies para que as pessoas alcancemempresas criar condies para que as pessoas alcancemempresas criar condies para que as pessoas alcancemempresas criar condies para que as pessoas alcancem
suas expectat ivas de desenvolv imento, real izao esuas expectat ivas de desenvolv imento, real izao esuas expectat ivas de desenvolv imento, real izao esuas expectat ivas de desenvolv imento, real izao esuas expectat ivas de desenvolv imento, real izao errrrr econhec imentoeconhec imentoeconhec imentoeconhec imentoeconhec imento.....
Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem, mais exigirotransparncia por parte da empresa, e esses aspectos se tornaro fatores crticospara a sustentao da competio e manuteno de diferenciais competitivos.
SSSSSEOEOEOEOEO 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A VISOVISOVISOVISOVISO TRADICIONALTRADICIONALTRADICIONALTRADICIONALTRADICIONAL VERSUSVERSUSVERSUSVERSUSVERSUS AAAAA VISOVISOVISOVISOVISOCONTEMPORNEACONTEMPORNEACONTEMPORNEACONTEMPORNEACONTEMPORNEA NANANANANA G G G G GESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS
Nesta seo voc vai estudar duas abordagens de Gesto de Pessoas,a tradicional e a contempornea de forma sintetizada.
Veja o quadro comparativo a seguir e observe como ele diferenciaessas duas formas de Gesto de Pessoas. O critrio de comparao realizado com base em vrias caractersticas da dinmica defuncionamento das organizaes.
QUADRO 1 VISO TRADICIONAL E CONTEMPORNEA DA GESTO DE PESSOASQUADRO 1 VISO TRADICIONAL E CONTEMPORNEA DA GESTO DE PESSOASQUADRO 1 VISO TRADICIONAL E CONTEMPORNEA DA GESTO DE PESSOASQUADRO 1 VISO TRADICIONAL E CONTEMPORNEA DA GESTO DE PESSOASQUADRO 1 VISO TRADICIONAL E CONTEMPORNEA DA GESTO DE PESSOAS
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 35).
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GGGGGESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I I I I I
4 14 14 14 14 1UUUUUNIDADEN IDADEN IDADEN IDADEN IDADE 3 3 3 3 3
Como voc pde verificar no quadro apresentado, em relao aoformato de trabalho, na viso tradicional praticava-se a centralizaode todas as atividades e prticas de Gesto de Pessoas na prpria rea.
Por exemplo, o processo de recrutamento e seleo, envolvendo aaplicao das respectivas tcnicas, era desenvolvido pelosprofissionais da rea. J na viso contempornea, ocorre adescentralizao desta prtica de gesto para os diretores, gerentese supervisores da empresa.
CCCCCompete ao setor que tem necessidade de contratao de novosompete ao setor que tem necessidade de contratao de novosompete ao setor que tem necessidade de contratao de novosompete ao setor que tem necessidade de contratao de novosompete ao setor que tem necessidade de contratao de novoscolaboradores, def inir o perf i l desejadocolaboradores, def inir o perf i l desejadocolaboradores, def inir o perf i l desejadocolaboradores, def inir o perf i l desejadocolaboradores, def inir o perf i l desejado dos colaboradores dos colaboradores dos colaboradores dos colaboradores dos colaboradores , as, as, as, as, as
tcnicas de r tcnicas de r tcnicas de r tcnicas de r tcnicas de recrecrecrecrecr utamento e seleo mais adequadasutamento e seleo mais adequadasutamento e seleo mais adequadasutamento e seleo mais adequadasutamento e seleo mais adequadas,,,,, e e e e e e e e e exxxxxecutarecutarecutarecutarecutaresses processos. Cabe aos profissionais da rea de Gesto deesses processos. Cabe aos profissionais da rea de Gesto deesses processos. Cabe aos profissionais da rea de Gesto deesses processos. Cabe aos profissionais da rea de Gesto deesses processos. Cabe aos profissionais da rea de Gesto de
pessoas prpessoas prpessoas prpessoas prpessoas prestar consultoria interestar consultoria interestar consultoria interestar consultoria interestar consultoria inter na s demais rna s demais rna s demais rna s demais rna s demais rea da emprea da emprea da emprea da emprea da empresa,esa,esa,esa,esa, par par par par par a aa aa aa aa apl icarpl icarpl icarpl icarpl icar,,,,, de f de f de f de f de fororororor ma mais adequada,ma mais adequada,ma mais adequada,ma mais adequada,ma mais adequada, todas as prticas todas as prticas todas as prticas todas as prticas todas as prticas
dessa rdessa rdessa rdessa rdessa rea de conhecimentoea de conhecimentoea de conhecimentoea de conhecimentoea de conhecimento.....
Note bem que, em relao caracterstica nvel de atuao, naviso tradicional a rea burocratizada, departamentalizada, estritamenteoperacional e rotineira, tentando atender meramente as exigncias da CLTe demais normas legais.
Esta forma de atuao decorrente do surgimento das leis deproteo aos trabalhadores (CLT e outros dispositivos legais), quepassaram a exigir das empresas a alocao de profissionais para atender eexecutar estes dispositivos. Na viso contempornea, estes serviospassaram a ser terceirizados em sua grande maioria, passando a rea deGesto de Pessoas a ter uma atuao estratgica, ou seja, voltada aoalcance dos objetivos globais da empresa.
Quanto caracterstica comando da ao, prevalece naviso tradicional o modelo hierrquico rgido, no qual asdecises so tomadas de cima para baixo, ou seja, oprocesso decisrio centralizado nos dirigentes quedecidem como a organizao dever se comportar emtodos os seus nveis. J na viso contempornea, oprocesso decisrio descentralizado, dependendo dacomplexidade dos assuntos. Assim, as decises sode responsabilidade dos gerentes, supervisores esuas equipes de trabalho, principalmente no que serefere s questes de ordem ttica e operacional.
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4 24 24 24 24 2
UUUUUNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDADEADEADEADEADE DODODODODO S S S S SULULULULUL DEDEDEDEDE S S S S SANTANTANTANTANTAAAAA C C C C CAAAAATTTTTARINARINARINARINARINAAAAA
Outra caracterstica a observar no quadro, diz respeito colunaprincipais atividades desenvolvidas. Na viso tradicional, estasatividades estavam mais restritas aos processos de recrutamento eseleo, treinamento, administrao salarial, benefcios, higiene esegurana e relaes sindicais. Na viso contempornea, alm dasatividades terem sido ampliadas, incluindo-se preocupaes com pesquisade clima organizacional, qualidade de vida, terceirizao, processos de
mudana, gesto participativa, entre outros, a formatradicional de execuo de tais atividades foi alterada.
Com o processo de descentralizao, os gerentes esuas equipes passaram a ajustar o desenvolvimento ea aplicao de cada atividade, de acordo com as
necessidades da respectiva rea.
Por fim, note que em relao coluna misso darea, na viso tradicional, predominava o entendimento
de que gerir pessoas significava vigiar, coagir, punir, ouseja, desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na
concepo de que elas iriam causar algum prejuzo , empresa. J na visocontempornea parte-se da premissa que gerenciar pessoas significadesenvolver estratgias para atrair e manter os melhores colaboradores.Busca-se a parceria, o envolvimento e o comprometimento doscolaboradores.
Antes de seguir para prxima seo, reflita: neste contexto, queestratgias voc recomendaria para gerar comprometimento no ambientede trabalho que voc atua?
SSSSSEOEOEOEOEO 3 3 3 3 3 OOOOOSSSSS NONONONONOVVVVVOSOSOSOSOS PPPPPAPISAPISAPISAPISAPIS NNNNNAAAAA G G G G GESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOESSOESSOESSOESSOASASASASAS
Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face s grandes transformaes nomundo organizacional, a rea de Gesto de Pessoas, atravs de seusprofissionais, dever assumir novos papis.
Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformao dosnovos tipos de papis face s mudanas organizacionais da rea de Gestode Pessoas.
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GGGGGESTOESTOESTOESTOESTO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I I I I I
4 34 34 34 34 3UUUUUNIDADEN IDADEN IDADEN IDADEN IDADE 3 3 3 3 3
De Para
Operacional e burocrticoPoliciamento e controleCurto prazo e imediatismoAdministrativoFoco na funoFoco interno e introvertidoReativo e solucionador de problemasFoco na atividade e nos meios
EstratgicoParceria e compromissoLongo prazoConsultivoFoco no negcioFoco externo e no clienteProativo e preventivoFoco nos resultados e nos fins
A atuao estratgica da rea de Gesto de Pessoas implica nodesenvolvimento de atividades mltiplas e mais complexas, que tm comonfase contribuir para agregar valor empresa e no somente dar apoio sdemais reas. Trata-se de uma atuao que deve estar voltada a mdio e longoprazo e no somente na busca de respostas e resultados pouco consistentes.
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Esta nova forma de atuao deve ser sistmica, integradora e estarvoltada ao atendimento das seguintes premissas:
uma nova viso integrada do colaborador, do trabalho e daempresa;
uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveishierrquicos;
atendimento do usurio interno e externo, e, se possvelencant-lo;
sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais;
uma viso voltada para o futuro e para o destino da empresa edas pessoas;
criao e agregao de valor s pessoas, empresa e ao cliente;
a busca de uma administrao participativa ebaseada em equipes;
a busca de agilidade, flex
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