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O Gerenciamento das Comunicações em Projetos-Estudo de Caso dezembro/2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014

O Gerenciamento das Comunicações em Projetos-Estudo de Caso

Mireile Cristiane Catarino Olmedo – mireilecatarino@hotmail.com

MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação – IPOG

Cuiabá, MT, 06/01/2014

Resumo

A velocidade e a exigência por um conteúdo preciso de informações tornou a comunicação

um elemento estratégico e essencial para uma gestão de projetos bem sucedida. Alterações

simples podem causar um impacto significativo durante a execução de um projeto caso não

exista um plano de solicitação de mudanças bem definido. É importante, e até mesmo crucial,

que as informações sejam compartilhadas com os públicos de interesse do projeto, de acordo

com suas respectivas necessidades, para evitar retrabalhos que provavelmente culminarão

em atrasos nos processos. Durante a execução do projeto muitas são as atividades e equipes

envolvidas e para alcançar uma liderança eficaz torna-se indispensavel a habilidade em

comunicação. A capacidade do gestor do projeto em gerenciar as mudanças vai contribuir

para a obtenção dos resultados desejados com relação a custos e prazos e influenciar no

sucesso do projeto. O objetivo desse estudo é demonstrar a importância de um bom

planejamento das comunicações e de como o controle das mudanças poderá afetar os

resultados almejados. A metodologia utilizada para o estudo foi da pesquisa bibliográfica

com o complemento do estudo de caso que confirmou a necessidade de um planejamento das

comunicações e da capacidade dos gerentes de projetos em gerenciar mudanças.

Palavras-chave: Comunicação. Gestão de projetos. Liderança.

1. Introdução

O objetivo deste trabalho é evidenciar a importância da comunicação em projetos e o impacto

que ela pode causar. Grande parte dos problemas e retrabalhos vividos no dia a dia das

empresas acontece devido a informações mal compreendidas ou até mesmo pela falta delas

aos membros interessados. Para uma liderança eficaz o gerente do projeto precisa ter como

uma das principais características a habilidade em comunicar-se para obter da sua equipe os

resultados almejados.

Para o estudo utilizou-se o método da pesquisa bibliográfica com o estudo de caso, para

reforço da teoria, realizado em uma obra de casas populares na cidade de Sorriso/MT.

Conforme explica Rego (1986:59) a comunicação é a transferência de informação entre duas

ou várias pessoas e compreende todos os meios e formas de transmissão dessas informações.

Na visão de Heldman (2009:12) “uma das características mais importantes do bom gerente de

projetos é uma imensa aptidão para a comunicação. As formas escrita e oral de comunicação

constituem o alicerce de todo projeto bem sucedido”. Mersino (2009:151) considera que “os

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gerentes de projeto precisam ser ótimos comunicadores. Para Mersino (2009:151) essa é uma

das habilidades mais importantes que um gerente de projeto deve ter”.

Ao se comparar as citações é possível afirmar que gerentes de projetos precisam possuir como

característica principal a capacidade de comunicar-se bem seja na forma escrita ou oral. E

essa habilidade é fundamental para o sucesso do projeto.

Para comunicar-se bem o indivíduo sempre tem que ter em mente o objetivo a ser alcançado

com a comunicação e qual a reação esperada do receptor da mensagem.

De acordo com PMBOK® Guide um modelo de comunicação deve incluir a codificação, a

mensagem e a mensagem de feedback, o meio, o ruído e a decodificação.

Heldman (2009:215) faz o seguinte esclarecimento: a codificação significa transformar as

informações, pensamentos ou ideias em uma linguagem que o receptor entenderá. O meio é o

método utilizado na comunicação e pode ser escrito ou oral. O ruído refere-se a qualquer

coisa que interfira na transmissão ou entendimento da mensagem e a decodificação é a

transformação das informações que foram enviadas.

Já Mersino (2009:152) aponta que independente da forma que tenham, “as comunicações

contêm e invocam emoções. [...] Comunicações mal executadas podem disparar emoções

negativas na equipe”.

Em toda comunicação há uma carga de emoção que deve ser gerenciada para que a

comunicação se torne eficaz.

Em se tratando de equipes de projetos além da preocupação com a comunicação interpessoal é

necessário desenvolver um bom planejamento e gerenciamento das comunicações internas.

Em projetos as informações devem ser registradas e distribuídas de forma adequada e em

tempo hábil para os diversos membros da equipe de acordo com as áreas de interesse de cada

um. Uma comunicação mal planejada pode gerar um impacto negativo se a mensagem não for

compreendida claramente.

Os membros da equipe do projeto necessitam entender qual a sua função e responsabilidade

na distribuição das informações. Tanto a comunicação oral como a escrita deve ser bem

planejada a fim de que a mensagem a ser transmitida seja clara o suficiente para que o

receptor entenda o que realmente se quis dizer.

Conforme Heldman (2009:212) o processo planejar as comunicações está preocupado com a

definição e documentação dos tipos de informação que será disponibilizada, o formato a ser

utilizado, quando e para quem serão disponibilizadas e necessita para a determinação desses

elementos de duas ferramentas e técnicas: a análise dos requisitos de comunicação e a

tecnologia das comunicações.

Heldman (2009:213) exemplifica como requisitos da comunicação os organogramas da

empresa e departamentos as relações de responsabilidade entre as partes interessadas, o

número de recursos envolvidos no projeto e onde serão localizados entre outros e como

tecnologia da comunicação os métodos ou tecnologia utilizados para transmitir essas

informações. A partir dessa análise pode-se iniciar o planejamento das comunicações. Melo

faz a seguinte definição de gerenciamento das comunicações:

O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que

emprega os processos necessários para garantir geração, coleta, distribuição,

armazenamento, recuperação e designação final das informações sobre o projeto de

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forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do

projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são

necessárias para comunicações bem sucedidas (MELO, 2012:76).

Em todo projeto, durante sua execução, mudanças poderão ser necessárias, segundo Melo

(2012:121) quando comparados os resultados reais com o resultado que foi planejado,

solicitações de mudanças que podem expandir ajustar ou reduzir o escopo do projeto podem

ser emitidas. Essas mudanças podem causar impactos no plano de gerenciamento,

documentos ou entregas do produto.

Melo (2012:123) afirma que a necessidade de mudanças gera as solicitações de mudanças que

são geridas através do processo integrado de controle de mudanças que evidencia a

identificação, a documentação, o controle de mudanças e as linhas de base do produto.

O processo de solicitação de mudança necessita de informações sobre os impactos estimados

no tempo e custo do projeto, quem solicita a mudança, qual o motivo, quem aprova para quem

a informação deve ser distribuída e em qual prazo.

Todo o processo de solicitação de mudança deve ser registrado, aprovado ou rejeitado e

arquivado para consultas futuras.

Como parte do gerenciamento das comunicações torna-se importante também um registro de

lições aprendidas que serve tanto para impedir que erros ou problemas sejam repetidos, como

também para a implantação de ações de melhorias em projetos futuros ou no mesmo projeto

dependendo da fase em que se encontra.

De acordo com Kerzner (2011:59) as “lições aprendidas e as melhores práticas são captadas

no final de cada projeto, no final de cada etapa ou em suas revisões” e são utilizadas para

melhoria contínua da gestão de projetos.

Entretanto Heldman (2009:53) afirma que “ao término do projeto, as informações são

arquivadas e usadas como referência nos próximos projetos. Isso é denominado, em diversos

processos do projeto, de informações históricas”.

Ao conferir as citações é aceitável afirmar que os autores concordam sobre a importância ao

final do projeto ou de cada etapa, de se fazer o registro dos problemas ocorridos ao longo da

execução do projeto para que posteriormente possam servir de consulta e contribuir de

maneira significativa para melhorias em projetos futuros ou no mesmo projeto.

2. Comunicação eficaz e eficiente

“Comunicação é o processo de troca de informações. Toda comunicação inclui três

elementos: emissor, mensagem e receptor” (HELDMAN, 2009: 391).

A eficácia da comunicação pode ser avaliada levando em consideração os elementos que

compõe o seu processo, como o desempenho do emissor com suas habilidades, a situação, a

mensagem que o receptor interpreta e suas habilidades de captação (REGO,1986:39).

Já a eficiência deve ser vista como a potencialidade do emissor de afetar os outros, de modo a

fazê-los seguir suas intenções, e também do outro lado a potencialidade de ser afetado pelos

outros e seguir suas intenções. Sendo assim o desenvolvimento da habilidade de alguém para

receber comunicações é tão importante quanto o desenvolvimento da habilidade de alguém

para comunicar (REGO,1986:39).

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Das habilidades de comunicação, duas pertencem à área de codificação – a escrita e

a palavra, duas estão na área de decodIficação-a leitura e a audição e a última é

fundamental tanto para a codificação quanto para a decodificação, o pensamento.

Checar, portanto, essas habilidaes é medida inicial para a análise da eficiência.

(REGO,1986:39)

Existem outras variáveis que influem no processo de comunicação, algumas de natureza

psicológica como as atitudes das fontes de comunicação. Na visão de Rego (1986:39) “uma

atitude positiva certamente contribuirá para o melhor desempenho do ato comunicativo”.

Devemos destacar outras variáveis importantes para o processo de comunicação como o nível

de conhecimento, a capacidade de entendimento de comunicadores e receptores e também a

habilidade de transformar o conteúdo de mensagens em proposta inteligível (REGO,

1986:39).

Para Mersino (2009:153) “devemos nos aproximar com empatia das pessoas. Devemos tentar

pensar como elas se sentirão antes e depois de nossas comunicações com elas”.

Na visão de Mersino (2009:86) empatia é “a capacidade de entender e se relacionar aos

sentimentos de outras pessoas”.

Rego (1986:40) afirma que “as comunicações altamente empáticas são comunicações

eficientes”.

É importante também de acordo com Rego (1986:40) escolher canais de comunicação

adequados e qualificar melhor os interlocutores da comunicação contribuindo dessa forma

para resultados positivos para os atos de comunicação.

3. Habilidade de liderança

Para Heldman (2009:14)

Liderança e gerenciamento não são sinônimos. Os líderes expressam sua visão,

obtêm consenso quanto às metas estratégicas, estabelecem uma direção e inspiram e

motivam os demais. Os gerentes concentram-se em resultados e se preocupam em

finalizar o trabalho de acordo com as exigências. (HELDMAN, 2009:14)

No entender de Melo (2012:361) “o líder motiva, inspira e obtém a aceitação de todos em

relação à visão estratégica da organização. Já os gerentes, são orientados a tarefas e estão

mais preocupados em satisfazer às necessidades das partes interessadas.” Melo (2012:7) diz

que “liderança e gerenciamento estão inter-relacionados. Não se tem uma boa liderança sem

gerenciamento e vice versa”. A liderança pode vir nos membros da equipe do projeto e não

apenas no gerente do projeto.

Melo (2012:6) ainda define liderança como uma capacidade de desenvolver uma missão e

uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e estratégia.

Os gerentes de projeto usam diferentes estratégias de liderança em diferentes

momentos de cada projeto. Em projetos longos, eles agem como líderes inspirando

sua equipe a se dedicarem totalmente no cumprimento dos objetivos do projeto, e

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em projetos menores, agem mais como gerentes, por serem responsáveis pelas

funções de planejamento e coordenação (MELO, 2012:360).

Heldman (2009:14) afirma que os gerentes de projetos devem ter características tanto de

líderes como de gerentes. Saber quando optar por liderança ou gerenciamento é uma

habilidade preciosa.

A liderança da equipe de projeto é responsável por conseguir as pessoas certas para a sua

equipe, comunicar-se com elas, motiva-las com sucesso e eliminar conflitos e outros

obstáculos para que elas possam produzir e atingir os objetivos do projeto (MERSINO,

2009:149).

4. O papel da comunicação interpessoal na gestão de projetos

Chamamos de comunicação o processo de troca de informações entre indivíduos.

De acordo com Melo (2012:386):

A comunicação se dá da seguinte forma: 7% pelas palavras emitidas, 38% pelo tom

e inflexão das palavras, 55% por outros meios não verbais (gestos, expressões e

linguagem corporal). Portanto a parte humana e psicológica em comunicação e a

forma como as pessoas interagem é fundamental. (MELO, 2012:386).

A comunicação interpessoal em projetos requer habilidades para gerenciar as emoções nas

diversas situações do projeto principalmente nos momentos de desafios. O resultado de uma

comunicação interpessoal bem planejada pode causar impactos tão significativos quanto um

bom registro das informações internas.

São várias as situações em que a comunicação é necessária nas diferentes fases do projeto

como para troca de informações, pedir ou dar feedback, fazer requisições de mudanças,

negociar, orientar um trabalho ou atividade, solucionar problemas e até mesmo para

influenciar as ações dos outros. (MELO, 2012:386)

Para trabalhar em equipe é necessário que os gerentes de projeto desenvolvam habilidades

para conseguir se comunicar de forma eficaz e alcançar bons resultados. Do ponto de vista de

Mersino (2009:152) “comunicações contêm e invocam emoções. Comunicações bem

planejadas ajudam o gerente de projeto a estabelecer o tom emocional da equipe”.

Mersino (2009:151) alega que para obter melhores resultados, é necessário considerar as

próprias emoções, o conteúdo emocional das mensagens e as emoções dos destinatários das

comunicações.

Para Kerzner (2011:119) “os gerentes de projeto precisam desenvolver e manter algum grau

de comunicação efetiva e habilidades interpessoais, a fim de desempenhar seu trabalho

eficientemente”.

Mersino (2009:152-153) afirma que a comunicação deve ter seus objetivos e foco bem

determinados e a escolha do momento e local devem ser adequados, exemplifica que dar uma

notícia ruim ao final do dia é péssimo, mas também não é adequado deixar o medo atrasar o

anúncio da noticia. Também não é apropriado tratar dos problemas com algum membro da

equipe do projeto na presença de outras pessoas, o ideal é que isso seja feito de forma

privativa para evitar constrangimentos. Determinar os objetivos da comunicação significa

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entender o motivo pelo qual se deseja transmitir uma mensagem como, por exemplo, um

reconhecimento de trabalho, uma motivação para melhores resultados ou ainda para oferecer

feedback construtivo quando se precisa encorajar alguém a mudar de comportamento na

equipe do projeto.

“Precisamos distinguir entre o conteúdo do que as pessoas dizem e as emoções sobre esse

conteúdo” (MERSINO, 2009:153). Muitas vezes é mais apropriado responder às emoções do

que as palavras do indivíduo, orientar uma pessoa a reconhecer o que está sentindo ajuda a

entender seu próprio sentimento, para conseguir assim expor o conteúdo da mensagem sem a

interferência da emoção.

Existem vários tipos de comunicação como reuniões ao vivo, telefonemas, relatórios,

mensagens de celular e e-mail. No caso de e-mail e mensagens escritas deve-se tomar cuidado

ao escrever, pois quem está lendo não percebe o contexto emocional que é fornecido quando

se faz uma comunicação verbal ou ao vivo como as dicas visuais, a linguagem corporal e o

tom de voz. A mensagem de e-mail deve ser clara o suficiente para não gerar interpretações

erradas ou diferentes principalmente quando dirigidas a mais de uma pessoa da equipe do

projeto. Não é apropriado o e-mail em excesso. É preferível que se use um telefonema para

por um fim em um problema quando o e-mail está sendo excessivo.

Para Carvalho (2012:28) com o e-mail “você não tem contato com a linguagem corporal de

seu interlocutor e nem com seu tom de voz [...] fica difícil saber como ele está reagindo diante

do que você disse.” Ainda de acordo com Carvalho (2012:28) deve-se evitar no e-mail o uso

de linguagens que transmitam cargas emocionais e também não é adequado o uso de copia

oculta, pois pode gerar desconfiança quando descoberto. Na opinião de Carvalho (2012:28) é

preferível um telefonema quando a conversa pessoal não for possível.

Reuniões também são ferramentas importantes de comunicação em projetos, mas para terem

resultados positivos é necessário ter objetivos e pautas bem definidos. Também é importante

monitorar as reações e emoções do grupo durante a reunião, pois isso fornece informações

sobre como está o interesse pelo assunto. Deve-se saber lidar com conflitos e saber controlar

as próprias emoções. (MERSINO, 2009:155)

A comunicação também se dá através de ações que podem revelar muito sem precisar usar as

palavras. As ações realizadas enviam mensagens mais claramente do que as palavras. A

linguagem corporal, o toque, a aparência e o modo de vestir são alguns exemplos de ações ou

comunicação não verbal (MERSINO, 2009:155).

Para Melo (2012:385) “comunicação é fator fundamental nas relações humanas.”

5. Planejamento das comunicações

A comunicação em projetos deve ser bem planejada. De acordo com o PMBOK® Guide, “o

processo planejar as comunicações responde às necessidades de informações e comunicação

das partes interessadas, por exemplo, quem precisa de quais informações, quando elas serão

necessárias, como serão fornecidas e por quem”.

Planejar as informações determina quem é responsável por gerar a informação, para quem ela

deve ser dirigida, como deve ser distribuída e quando. Para Heldman, (2009:212) o processo

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planejar as comunicações está preocupado com a definição e documentação dos tipos de

informações que será disponibilizada, o formato a utilizar a quem e quando.

A comunicação eficaz é aquela em que as informações são fornecidas no formato correto, no

tempo adequado, com o impacto necessário e que são entregues somente quando realmente

necessárias. (MELO, 2012:394)

É na fase do planejamento do projeto que se deve planejar as comunicações e determinar

como elas serão distribuídas. Conforme Heldman (2009: 52) os processos envolvidos visam

garantir que todas as informações do projeto sejam coletadas, documentadas, arquivadas e

descartadas quando apropriado e também sejam distribuídas e compartilhadas com as partes

interessadas nos momentos adequados.

São cinco os processos que compõem a área de gerenciamento das comunicações do projeto:

a) Identificar as partes interessadas:

Segundo Melo (2012:387) é o” processo de identificar as pessoas e organizações que podem

ser afetadas pelo projeto e de documentar as expectativas de cada parte interessada para o

sucesso do projeto”

Para Heldman (2009:210) é uma entrada do processo planejar as comunicações, compreende

e determina as necessidades de comunicação das partes interessadas, por meio da definição

dos tipos de dados necessários e do formato em que são transmitidas.

b) Planejar as comunicações:

“È o processo para identificar as necessidades de comunicação das partes interessadas e

determinar como cumprir estes requisitos”(MELO, 2012:387)

b) Distribuir as informações:

“É o processo de garantir que as partes interessadas do projeto tenham as informações

apropriadas quando precisarem delas, conforme planejado.” (MELO, 2012:387).

c) Gerenciar as expectativas das partes interessadas:

“Consiste no processo de gerenciamento das comunicações para satisfazer às necessidades

das partes interessadas e solucionar os problemas à medida que ocorrem”.(MELO, 2012:387)

d)Reportar o desempenho:

“É o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho do projeto, através

de relatóriosde status para medir o desempenho e prever as condições do projeto.” (MELO,

2012:387)

Ainda de acordo com Melo (2012:387) o gerenciamento das comunicações gira em torno de

determinar quem precisa de quais informações e em que tempo e também inclui gerar, coletar,

disseminar e armazenar as comunicações do projeto.

Para um bom planejamento é necessário estabelecer modelos e métodos de comunicação,

ferramentas e sistemas de distribuição das informações. No plano de comunicação são

definidos e documentados os tipos de informação, para quem serão dirigidas, em qual

periodicidade e quando deverão ser entregues. Para esse planejamento deve-se levar em conta

os requisitos de comunicação, como organogramas, departamentos envolvidos no projeto, o

número de pessoas envolvidas no projeto e os locais e a necessidade de informações internas

e externas. Deve-se definir também quais métodos poderão ser utilizados para a transferencia

das informações como reuniões, documentos por escrito, relatórios, documentação de lições

aprendidas ou o uso de equipamentos para comunicação on line.

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Uma boa ferramenta utilizada para se iniciar o plano de comunicação é a matriz de

comunicação, nela registra-se qual informação deve ser gerada, por quem, para quem e em

qual periodicidade.

Figura 1 – Modelo de matriz de responsabilidade

Fonte: Melo (2012:394)

Para Kerzner (2011:103), o objetivo da matriz de responsabilidade é assegurar que todos os

membros do projeto entendam as suas responsabilidades durante a alocação do projeto.

Todos os processos envolvidos no gerenciamento das comunicações visam garantir que todas

as informações do projeto sejam coletadas, registradas arquivadas e descartadas no momento

adequado. Ao final do projeto as informações arquivadas servirão como referência para novos

projetos.

Carvalho (2012:19) cita que existem três públicos alvos da comunicação em projetos:

a) Equipe de projeto :

Para esse público devem-se planejar reuniões para avaliação do progresso do projeto, discutir

os problemas, riscos, mudanças e planejar os próximos passos.

b) Clientes:

Dois grupos de clientes devem ser considerados: o patrocinador que deve ser informado sobre

as atualizações do projeto e os usuários finais que vão avaliar os resultados do projeto. Para

esse grupo também é importante agendar reuniões e elaborar relatórios.

c) Stakeholders:

Os stakeholders são “todas as pessoas envolvidas no projeto ou capazes de influenciar seu

resultado”. (CARVALHO, 2012:08)

O Gerente de projetos com base na demanda de relatórios e reuniões que vai precisar fazer

para ter uma posição do andamento do projeto poderá dar início ao seu planejamento das

comunicações. Para isso será necessário uma análise dos requisitos da comunicação.

5.1 Análises dos requisitos da comunicação e Tecnologia de comunicações

A análise dos requisitos da comunicação determina a necessidade das informações das partes

interessadas no projeto. São muitas as informações que auxiliam na análise dessas

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necessidades como organogramas, responsabilidades das partes interessadas, departamentos

envolvidos, número de pessoas envolvidas no projeto e sua localização. Através desses

requisitos será possível entender e estimar as metas os objetivos e o nível de comunicação

necessária para cada público.

Conforme Heldman (2009:215) a tecnologia das comunicações envolvida é a segunda

ferramenta e técnica do processo de planejar as comunicações. “Essa ferramenta e técnica

trata dos elementos tecnológicos capazes de afetar as comunicações do projeto”. Para se

escolher os métodos a serem empregados para a transmissão das informações deve-se

ponderar sobre a disponibilidade da tecnologia, experiência da equipe, duração e ambiente do

projeto, necessidade de atualização da tecnologia entre outros fatores. Todas essas

ponderações devem ser registradas na saída do plano de gerenciamento das comunicações.

6. Modelos e métodos de comunicação

Conforme Heldman (2009:160) é a forma como as informações serão compartilhadas entre as

partes interessadas.

Segundo o PMBOK® Guide existem três tipos de comunicação:

6.1.Comunicação interativa

Na comunicação interativa sempre duas ou mais partes trocam informações. “È a forma mais

eficiente de garantir o entendimento comum entre os participantes” (MELO, 2012:398).

Como métodos estão inclusos telefonemas, videoconferência e reuniões.

Mersino (2009:156) relaciona como vantagens para essse tipo de comunicação as dicas

visuais e auditivas que compôem o contexto emocional para a mensagem e como

desvantagens aponta que só se tem a chance para dizer as coisas de forma correta uma vez.

Como dica para melhorar a eficácia desse tipo de comunicação Mersino (2009:156) sujere o

uso da comunicação escrita, como por exemplo, distribuir a pauta da reunião e os pontos de

discussão com antecedência e fazer anotações e perguntas com frequência durante a reunião

ou telefonema.

6.2.Comunicação ativa (Push)

Na comunicação ativa a informação é enviada, mas não há retorno imediato garantindo que a

mensagem foi recebida e corretamente compreendida. A comunicação é enviada para

destinatários específicos que necessitam da informção. Inclui métodos como cartas,

memorandos, relatórios, emails, etc.

A vantagem desse tipo de comunicação esta a oportunidade de falar com o outro mesmo não

estando no mesmo local. A desvantagem desse tipo de comunicação para Mersino (2009:156)

é que não se podem importar dicas visuais. Coloca sobre o comunicador o fardo de buscar a

compreenção e as emoções. Além disso, não tem a capacidade de esclarecer ou responder a

perguntas.

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6.3.Comunicação passiva (Pull)

Este método é utilizado quando se tem um volume muito grande de informações e se quer

alcançar um publico muito grande. As informações são acessadas pelos próprios interessados

através de web sites, unidades de rede compartilhadas etc. (MELO, 2012:399).

7. Distribuição das informações

Consiste em disponibilizar as informações necessárias para as partes interessadas no projeto

conforme planejado. Incluem cartas, relatórios, e-mail, telefonemas sistemas manuais de

arquivos, banco de dados eletrônicos com acesso compartilhado, etc.

Para Melo (2012:400) “é o processo de garantir que as partes interessadas envolvidas em

responsabilidades no projeto tenham as informações no momento oportuno.”.

8. Documentação de lições aprendidas

Fatos acontecidos ao longo do projeto são informações que devem ser coletadas e

documentadas a fim de servirem para beneficiar projetos futuros. As lições aprendidas devem

ser repassadas aos membros do projeto de acordo com a área de atuação de cada um e com o

objetivo de entender o que funcionou bem para que possa ser utilizado em projetos futuros e o

que deu errado e o porquê, para que seja corrigido. O registro dessas informações vai

contribuir para que nos próximos projetos sejam aplicadas as melhorias. Devem ser

registradas todas as causas de problemas, as medidas corretivas tomadas e todas as

informações que possam contribuir para projetos futuros (HELDMAN, 2009:396).

Para Kerzner (2011:17) “na conclusão ou encerramento dos projetos, questiona-se a equipe a

fim de verificar se lições foram aprendidas e captadas melhores práticas que possam

beneficiar a organização e ser aproveitadas em projetos futuros”.

De acordo com Melo (2012:124)

A documentação dos projetos atuais possibilita a criação de informações históricas

para o futuro. Dados equivocados no plano de gerenciamento do projeto, mesmo que

sejam resolvidos na execução do projeto, podem causar efeitos maléficos a longo

prazo, em projetos futuros. (MELO, 2012:124)

9.Gerenciamento de projetos

Conforme o PMBOK® Guide o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus

requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração

apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os grupos de Iniciação,

Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

Heldman (2009:7) diz que “o gerenciamento de projetos abrange uma série de ferramentas e

técnicas utilizadas por pessoas para descrever, organizar, e monitorar o andamento das

atividades do projeto”

Ainda de acordo com Heldman a pessoa responsável pela administração dos processos

envolvidos é o gerente do projeto. (HELDMAN, 2009:8)

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Melo (2012:8) afirma que todos os projetos possuem uma tripla restrição: tempo, custo e

qualidade. O gerente de projetos precisa trabalhar no sentido de equilibrar essas três restrições

para não correr o risco de terminar o projeto com um custo maior que o planejado ou com

atraso no prazo de entrega ou ainda não atender ao grau de qualidade especificado. Fica a

cargo da equipe do projeto avaliar a situação e equilibrar as demandas a fim de entregar um

projeto bem sucedido.

“O planejamento das comunicações é o processo que determina a necessidade de informações

de cada envolvido no projeto, o meio pelo qual cada informação será levada até o envolvido e

qual será o nível de detalhe dado a cada informação”(MELO,2012:393).

10. A importância do registro das solicitações de mudanças

A solicitação de mudanças é uma atividade que acontece na fase de execução do projeto. As

mudanças acontecem o tempo todo.

No entender de Melo:

Quando questões são encontradas enquanto o trabalho do projeto está sendo

executado, solicitações de mudanças são emitidas que podem modificar políticas ou

procedimentos, escopo, custo ou orçamento, cronograma ou qualidade. Outras

solicitações de mudanças abrangem ações preventivas ou corretivas necessárias para

prevenir impactos negativos posteriormente (MELO, 2012:117).

Um bom sistema de comunicação, aprovação e documentação torna eficiente o controle de

mudanças. O gerenciamento das comunicações deve ser bem desenvolvido a fim de evitar que

os colaboradores saibam de mudanças somente depois de implantadas, pois isso retarda os

processos, gera retrabalhos, perda de tempo e aumento de custo. Muitos projetos falham pela

falta de um planejamento bem feito. Deve-se implantar um controle integrado de mudanças de

forma que somente mudanças aprovadas sejam executadas e todos os membros da equipe do

projeto sejam informados.

Melo (2012:123) diz que as mudanças podem ser solicitadas por quaisquer dos envolvidos no

projeto, podem até ser iniciadas de forma verbal, mas tem que ser registrada de forma escrita.

Toda solicitação de mudança deve ser documentada, aprovada ou rejeitada por alguma

autoridade dentro da equipe do projeto.

A solicitação da mudança deve ainda informar o motivo, o custo da mudança, o impacto no

cronograma do projeto, qual o valor agregado ou os benefícios que serão obtidos com a

mudança e somente depois da análise desses itens é que a mudança deverá ser aprovada ou

rejeitada.

Melo (2012:123) diz ainda que mudanças nem sempre significam consequências negativas é

necessário fazer uma análise sobre a real necessidade da mudança, o impacto delas no custo e

no prazo do projeto, qual o beneficio e a chance de sucesso na conclusão do projeto e somente

depois de avaliar os requisitos aprovar ou rejeitar a solicitação.

Segundo o PMBOK® Guide o processo controle integrado de mudanças inclui atividades no

gerenciamento de mudanças como a definição de um processo evolutivo para identificar,

solicitar e qualificar efetivamente a eficácia dessas mudanças nas linhas de base do projeto,

verificar a validação e a melhoria contínua do projeto de acordo com o impacto das

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mudanças, influenciar os fatores que causam os processos de solicitação de mudanças,

gerenciar as mudanças aprovadas e coordená-las através de todo o projeto, revisar, analisar e

aprovar as solicitações de mudança imediatamente, aprovar ou rejeitar ações corretivas e

preventivas recomendadas e documentar as mudanças solicitadas e seus impactos em relação

aos objetivos do projeto.

Solicitações de mudanças aprovadas podem requerer estimativas revisadas de

custos, sequência de atividades data de cronograma, requisitos de recursos e análise

de alternativas de resposta ao risco. [...] O nível de controle de mudança aplicado

depende da área de aplicação, da complexidade do projeto, dos requisitos contratuais

e do contexto e ambiente em que o projeto é executado (MELO, 2012:126).

O controle integrado de mudanças é um processo contínuo de revisão, consideração e

avaliação.

11.0 Estudo de caso 1 – Impacto da falta do gerenciamento das comunicações e controle

de mudanças na obra de um residencial de casas populares.

Esse estudo tem como foco uma obra alocada em uma cidade distante aproximadamente 400

km do escritório central na cidade de Sorriso, MT. A obra possui uma administração no

canteiro de obra que é composta por: um engenheiro residente, técnicos, estagiários,

auxiliares de escritório, almoxarife, apontador, mestres de obra e encarregados. O engenheiro

residente reporta-se ao diretor da empresa que é a pessoa que tem o poder de decidir e aprovar

as questões do projeto.

Em virtude da distância da obra com o escritório central o diretor da empresa faz visitas

quinzenais à obra e na ocasião realiza reuniões com a equipe do projeto, para verificar o seu

desempenho, a sua evolução, problemas e possíveis soluções.

As decisões tomadas nessas reuniões e as mudanças aprovadas ficam registradas com o

engenheiro residente e o diretor da empresa. Nem sempre as informações são repassadas

imediatamente para os setores interessados, são muitas vezes anotadas em agendas e só

posteriormente encaminhadas. A comunicação da obra com o escritório central é feita por

meio de telefonemas e e-mail.

Para o estudo de caso relata-se uma situação em que o engenheiro residente foi convocado

para uma reunião com um empreiteiro onde o mesmo reivindicava um reajuste no valor pago

pelos serviços por ele executados em função de aumentos salarias da categoria.

O empreiteiro possui um contrato de prestação de serviço com a empresa onde além das

cláusulas contratuais fica anexada uma planilha de preços e serviços.

Toda medição de serviço de empreiteiros é enviada para o escritório central no fechamento do

mês para pagamento e na ocasião os serviços e seus valores são conferidos tendo como base a

planilha de valores e serviços aprovada pelo diretor da empresa.

Para que a solicitação de aumento do valor pago ao serviço do empreiteiro fosse aprovada o

engenheiro residente precisava da autorização do diretor da empresa. O problema foi levado

ao conhecimento do diretor através do engenheiro residente em uma reunião realizada na obra

com a participação dos interessados.

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O diretor da empresa precisava de dados para analisar a solicitação e conceder o aumento,

portanto solicitou a revisão dos valores pagos aos serviços empreitados em função do

aumento salarial da categoria, analisou a situação do mercado de trabalho, a necessidade da

mão-de-obra e com base nas informações colhidas aprovou o reajuste. Todas essas

informações foram trocadas via e-mail entre o diretor da empresa e o engenheiro residente. A

autorização para o reajuste nos valores do serviço ficou registrada no e-mail.

No escritório central, o setor que aprova as medições dispõe da planilha de serviços e preços

aprovada pelo diretor da empresa conforme consta no contrato e que serve de base para a

conferência e aprovação das medições.

A medição dos serviços do empreiteiro tem que ser encaminhada ao setor responsável no

escritório central para conferência dos serviços e valores pagos conforme constante em

contrato e planilha de preços para ser aprovada e encaminhada para o pagamento no setor

financeiro.

No caso em estudo as informações sobre a solicitação e aprovação da mudança nos valores

não foram encaminhadas imediatamente ao setor responsável pela aprovação de medições

para que a planilha de preços fosse atualizada. Apesar de a mudança ter passado por uma

solicitação, análise e aprovação não houve uma preocupação com o registro desse processo e

a distribuição das informações para o público de interesse.

A medição dos serviços desse empreiteiro já com os valores reajustados foi encaminhada para

o setor responsável sem a informação da aprovação da mudança. O responsável pela

aprovação da medição ao verificar os valores não pôde aprova-la uma vez que estavam em

desacordo com os valores registrados na planilha de preços aprovados para aqueles serviços.

Na ocasião a melhor forma de comunicação seria um telefonema para esclarecer a diferença

dos valores constantes naquela medição.

Naquele dia o diretor da empresa, que estava ciente da mudança e poderia autorizar a

aprovação da medição estava ausente da empresa e também não foi possível o contato por

telefone com o engenheiro residente da obra, devido a problemas com a operadora do serviço

de telefonia da região.

A medição do empreiteiro não pôde ser aprovada e encaminhada ao setor financeiro para

pagamento, pois o departamento responsável só aprovaria a medição se todos os valores e

serviços estivessem conforme a planilha de preço e serviços existente.

O problema só pôde ser resolvido no dia seguinte quando o engenheiro residente e o

departamento responsável conseguiram se comunicar e oficializar a mudança com a

autorização do diretor da empresa para alterar a planilha de preços e serviços para o contrato

com aquele empreiteiro.

O atraso na aprovação da medição gerou um atraso no processo de pagamento.

O atraso no pagamento de uma medição causa transtornos para o empreiteiro da obra que

também espera o seu pagamento para saldar o salário de seus colaboradores que podem até

parar de trabalhar, o que ocasiona atrasos no cronograma e consequente aumento de custo.

Esse problema todo não aconteceria se houvesse um gerenciamento das comunicações com

procedimentos definidos e um plano de solicitação de mudanças que especificasse o tipo de

mudança, o motivo, quem a solicitou, quem autorizou quem deve receber a informação e em

qual prazo.

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Ficou evidente no estudo de caso a necessidade e importância do registro das informações e

sua distribuição.

Toda solicitação de mudanças deve ser registrada e arquivada para consulta. A aprovação

deve ser registrada e distribuída para as partes interessadas. Percebe-se nesse caso o impacto

da falta do gerenciamento da comunicação. Houve um registro, mas não foi disponibilizado

para as partes interessadas e isso causou atrasos nos processos e retrabalho.

Conforme Heldman (2009:390) “o processo Distribuir informações visa manter as partes

interessadas a par do que se passa no projeto”. Para Heldman (2009:391), os métodos

utilizados incluem todos os meios viáveis de comunicar informações sobre o projeto aos

destinatários apropriados seja por meio de reuniões, relatórios, e-mail, videoconferências, etc.

As ferramentas de distribuição de informações são maneiras de transmitir informações sobre o

projeto às partes interessadas como materias impressos, e-mail, software de agenda e reunião

para manter o registro do projeto (HELDMAN, 2009:394).

No caso em estudo o registro dessa mudança poderia ter sido encaminhado ao setor

responsável pelas medições dos serviços, imediatamente após a aprovação do diretor, através

de um e-mail que contivesse as informações sobre a mudança e a sua aprovação e solicitasse a

revisão e atualização dos valores para o contrato daquele empreiteiro. Isso evitaria o atraso no

processo de pagamento.

As partes interessadas sempre devem ser notificadas sobre quando as mudanças foram

aprovadas e quando elas foram implantadas, quando os problemas foram resolvidos e assim

por diante.

De acordo com Melo (2012:334) é necessária uma revisão da solicitação de mudanças

aprovadas verificando se as mudanças foram executadas conforme especificado.

12.0 Estudo de caso 2 - O impacto da falta de um plano de controle de mudanças

Outra evidência da importância da gestão de comunicações pôde ser verificada durante um

processo de aquisição de material para a mesma obra estudada no caso 1.

No processo de aquisição dessa obra, toda solicitação de compras de materiais ou serviços

deve ser encaminhada ao departamento de compras através de um documento chamado

“solicitação de materiais e serviços.” Essa solicitação é enviada pelo responsável pelos

suprimentos na obra ao setor de compras e é utilizado para isso software especifico.

O departamento de compras possui um procedimento para realização de aquisições e conta

com um software de planejamento que tem uma previsão de compras de material conforme

orçamento baseado em projetos executivos.

Nenhuma aquisição pode ser realizada sem a aprovação do diretor da empresa que para isso

analisa as cotações realizadas pelo setor de compras.

No caso em estudo, o responsável pelos suprimentos, solicitou a compra de uma quantidade

de tubos de esgoto.

O comprador ao receber a solicitação de material deu inicio ao processo de aquisição

conforme o seu procedimento.

O sistema utilizado para isso não permitiu a inclusão da quantidade pedida, pois estava maior

do que a quantidade prevista no sistema. Sendo assim o comprador não tinha permissão para

dar continuidade ao processo. Para prosseguir com o processo, precisaria da autorização do

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responsável pelo planejamento do projeto que ao ser consultado informou que não havia

recebido nenhuma solicitação de alteração na previsão de compra para aquele material, e,

portanto não teria permissão para alterar o planejamento uma vez que nenhuma mudança

havia sido solicitada e aprovada.

O pedido desse material foi rejeitado e foi solicitada uma revisão no pedido de compra. O

departamento de compras parou o processo de aquisição desse material, pois o sistema não

permitia a continuação, o responsável pelo planejamento também ficou impossibilitado de

alterar o planejamento, pois precisava de uma justificativa para aprovação pelo diretor da

empresa.

Após o pedido de revisão da solicitação ao responsável, foi comunicado que houve uma

alteração na posição das caixas de passagem e de gordura da obra o que aumentou o consumo

de tubos de esgoto.

Constatou-se que foi feita uma mudança durante a execução das instalações, por causa de um

problema construtivo, sem um processo de solicitação de mudanças e, portanto sem um

estudo de viabilidade para aprovação da mesma. Com a realização de um estudo para análise

da mudança chegariam à conclusão de que não seria viável aquela solução.

A mudança realizada gerou um aumento no custo do serviço e consequente atraso no

cronograma já que todo o processo de solicitação para o material precisou ser revisto. O

projeto executivo também precisou ser atualizado.

A falta de um bom sistema de comunicação, aprovação e documentação mais uma vez causou

impacto negativo para a obra em estudo. Comprovou-se a ausência de um plano de controle

de mudanças para o projeto. Os colaboradores só souberam da mudança depois de realizada o

que retardou os processos, gerou retrabalho e aumentou o custo já que houve um aumento no

consumo do material.

Uma mudança em projeto, por mais que pareça simples, deve ser documentada, avaliada,

aprovada ou rejeitada tendo para isso um bom plano de gerenciamento da comunicação que

inclui um processo para controle de solicitação de mudanças e controle de mudanças

aprovadas.

Melo (2012:387) diz que “o gerenciamento das comunicações do projeto gira em torno de

determinar quem precisa de quais informações e quando”. Ainda de acordo com Melo,

(2012:387) a distribuição das informações garante que as partes interessadas do projeto

tenham as informações apropriadas quando precisarem delas, conforme planejado.

Para esse caso também se verifica a necessidade da documentação de lições aprendidas que

servirão para projetos futuros a fim de se evitar a repetição dos erros.

De acordo com Heldman (2009:395) “as lições aprendidas são as informações coletadas e

documentadas ao longo do projeto que podem ser utilizadas para beneficiar o projeto atual,

projetos futuros ou outros projetos que estejam sendo executados pela organização”.

As reuniões de lições aprendidas devem ocorrer ao final das fases ou final do projeto com a

equipe do projeto de acordo com a área de atuação.

13. Conclusão

Para que gerentes de projetos consigam liderar de forma eficaz precisam desenvolver a

habilidade de comunicar-se bem. O impacto que a comunicação pode causar vai depender da

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clareza com que vai ser escrita ou do modo como será dita. A forma como será tratada a

distribuição das informações durante um projeto vai contribuir de maneira significativa para a

obtenção de melhores resultados com relação a custos e prazos.

O sucesso de um projeto está diretamente ligado a essa capacidade de se comunicar a fim de

conseguir de sua equipe os resultados esperados. Uma equipe de projeto que conta com um

gerente com habilidade em comunicação e capacidade para gerenciar mudanças tem maior

chance de obter êxito em seus trabalhos.

Para a gestão de projetos não basta saber as melhores práticas, coloca-las em ação requer o

trabalho em equipe de profissionais que precisam estar focados num mesmo objetivo. A

estratégia adotada para a liderança das equipes vai influenciar nos resultados do projeto e o

gerente do projeto vai ter que saber em que momento deverá adotar estratégias para agir como

líder, motivando sua equipe, fazendo com que todos tenham uma mesma visão e em que

momento deverá atuar como gerente exigindo os resultados.

Através dos estudos de caso constatamos que a falta de um gerenciamento das comunicações

ocasiona falhas no registro e distribuição das informações o que acarreta atrasos nos

processos e prejuízos de tempo e custo.

Ficou confirmado através da pesquisa que o sucesso de um projeto vai depender da habilidade

de comunicação do seu gerente e da sua capacidade de gerenciar as mudanças, criando um

planejamento das comunicações com procedimentos para solicitações de mudanças e controle

de mudanças aprovadas.

Constatou-se que são várias as formas de troca de informações. E toda informação em

projetos tem que ser planejada tanto no modo como no método a ser utilizado e é

imprescindível que sejam registradas e distribuídas aos membros do projeto conforme sua

área de atuação e no tempo necessário para a realização dos trabalhos.

Foi possível verificar através dos estudos de caso que quando uma informação não chega ao

membro interessado no tempo necessário surgem retrabalhos que geram atrasos. Quando

existem falhas no processo de comunicação que culminam em atrasos ocorre um aumento de

custo e um comprometimento na qualidade do projeto que precisa atender aos requisitos

planejados de tempo, custo e qualidade.

A necessidade de mudanças durante a execução do projeto deve ser avaliada e o impacto que

vai causar nas linhas de base do projeto deve ser informado. Essas informações devem ser

colhidas e registradas em um formulário de solicitação de mudanças que após uma análise

devem ser aprovadas ou rejeitadas. A informação sobre as mudanças deve ser distribuída

imediatamente para o público de interesse e deve ser armazenada conforme procedimento

para servir de consulta posteriormente. Qualquer mudança só pode ser realizada após análise e

aprovação.

Todos os acontecimentos durante a execução do projeto servem de lições para que não se

repitam os mesmos erros em projetos futuros ou até mesmo que sirvam de melhorias para os

próximos projetos ou para o projeto atual dependendo da fase em que se encontra. O registro

das lições aprendidas deve ser feito ao final do projeto ou ao final de cada etapa em reunião

com os membros do projeto.

Os estudos de caso comprovaram a teoria de que o processo de gerenciar as comunicações é

necessário para que informações sobre o projeto cheguem aos membros das equipes do

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projeto e interessados de acordo com as suas áreas de atuação sempre que necessárias e no

tempo correto, e que essa prática evita atrasos causados pela falta de informações sobre

mudanças.

Ficou claro comparando os estudos de caso que todos os integrantes da equipe do projeto têm

na sua respectiva área de atuação sua responsabilidade pelo registro e distribuição das

informações. E que todos os membros da equipe precisam estar bem informados sobre a

situação do projeto e nenhuma alteração ou mudança no projeto deve ser implantada antes de

ser aprovada, deve-se ter um bom planejamento de solicitação de mudanças informando o tipo

de mudança, quem a solicita, o motivo, o impacto, quem deve ser informado e quando.

O impacto causado por uma comunicação mal gerenciada vai desde pequenos atrasos nos

processos até aumentos de tempo e de custo. Uma comunicação bem planejada informa aos

membros da equipe do projeto qual a responsabilidade de cada um no registro e distribuição

das informações fazendo com que cada membro da equipe entenda a sua responsabilidade e

mantenha de acordo com a área de atuação os registros atualizados e as informações

distribuídas corretamente.

Referências

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Education do Brasil, 2012.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

KERZNER, Harold; SALADIS, Frank P. O que os Gerentes precisam saber sobre

Projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011.

MELO, Maury. Guia de estudo para o Exame PMP. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.

MERSINO, Anthony. Inteligência Emocional para Gerenciamento de projetos. São Paulo:

M. Books do Brasil Editora Ltda, 2009.

PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um guia do conhecimnto em

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(EUA): Project Management Institute, 2009.

REGO, Francisco Gaudêncio Torquato do. Comunicação empresarial / Comunicação

Institucional: conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas. São

Paulo: Summus, 1986.

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