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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Núcleo de Pós Graduação em Administração – NPGA
Capacitação Profissional Avançada – CPA
Transformando Informação em
Vantagem Competitiva
Salvador – BA
2000
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
2
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM
VANTAGEM COMPETITIVA
Erika Rebello Grisi
Hamilton Batista Lima Sobrinho
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em
Administração, promovido pelo programa de Capacitação
Profissional Avançada (CPA), do Núcleo de Pós-Graduação em
Administração (NPGA) da UFBA, como exigência à obtenção
do grau de Especialista em Administração, sob a orientação da
Profª. Drª. Elizabeth Loiola.
Salvador
2000
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
3
“Um indivíduo sem informações não pode
assumir responsabilidades. Um indivíduo que
recebeu informações não pode deixar de
assumir responsabilidades”.
Jan Carlzon
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
4
RESUMO
As atividades das organizações reúnem uma série de indicadores
quantificáveis, variáveis características da dinâmica do negócio. Com as
adversidades impostas pelos mercados cada vez mais competitivos, a
necessidade de tirar proveito deste rico potencial de vantagens competitivas
muitas vezes poderá ser a diferença entre o sucesso ou o fracasso.
Em meio a esta vasta coleção de dados presentes no mundo dos negócios,
é necessária a transformação do dado bruto em conhecimento organizado e
aplicado. A fim de atingir este objetivo será mostrada neste trabalho a importância
estratégica da utilização de ferramentas de gestão do conhecimento empresarial,
tecnologias capazes de tornar as informações organizadas, perenes, confiáveis,
disponíveis e eficientes no processo de análise e tomada de decisões.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
5
ABSTRACT
The activities of the organizations gather many quantifiable indicators,
variables results of the dynamic of the business. With the adversities forced by the
market which is more and more competitive, the need to gain benefits from this
rich source of competitive advantages many times would be the difference
between fail or to survive.
Among this large collection of data available in the world of business, it’s
necessary to transform the raw data into organized and applied knowledge.
Intending this goal, will be showed in this work the strategic importance to use
business knowledge management tools, a technology able to turn information
organized, perpetual, reliable, available and efficient in the process of analysis and
decision taking.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
6
APRESENTAÇÃO
A possibilidade de conectar áreas como a administração de empresas e a
tecnologia da informação (TI) despertou grande interesse pela realização deste
trabalho.
No início, talvez a ligação entre as áreas tenha sido um tanto difícil de ser
observada. No decorrer do curso, mais especificamente ao discutirmos
administração estratégica, tivemos o direcionamento que faltava para encontrar a
perspectiva desejada. Foi justamente através da inteligência competitiva que
conseguimos associar o conhecimento do negócio com organização de dados e
constituição deste conhecimento.
Esta ligação demanda o estudo de técnicas especializadas no tratamento
adequado do capital intelectual que as organizações dispõem, mas que sub-
utilizam.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
7
SUMÁRIO
RESUMO..............................................................................................................................4
ABSTRACT.........................................................................................................................5
APRESENTAÇÃO..............................................................................................................6
LISTA DE TABELAS .........................................................................................................9
LISTA DE FIGURAS ..........................................................................................................9
SUMÁRIO ............................................................................................................................7
1. INTRODUÇÃO..............................................................................................................10
2. A nova era da competição .......................................................................................13
2.1. Mudanças no cenário econômico........................................................................13
2.2. Mudanças na natureza da competição ..............................................................15
2.3. A globalização ........................................................................................................16
2.4. Papel da localização na competitividade ...........................................................16
2.5. Aglomerados e Tecnologia...................................................................................17
2.6. Empresas globais...................................................................................................18
2.7. Competindo na Era da Informação .....................................................................20
2.7.1. Reduzindo custos e acentuando a diferenciação ......................................20
2.7.2. Mudança do escopo competitivo ..................................................................22
2.7.3. Disseminando novos negócios .....................................................................23
3. Inteligência Competitiva ...........................................................................................25
3.1. Introdução ...............................................................................................................25
3.2. Conceituação ..........................................................................................................26
3.3. Sistema de Inteligência Competitiva ...................................................................29
3.3.1. Etapas do Sistema de Inteligência Competitiva .........................................29
3.3.1.1. Planejamento e identificação de necessidades de informação ........29
3.3.1.2. Coleta de informação ...............................................................................30
3.3.1.3. Tratamento da informação ......................................................................30
3.3.1.4. Análise e validação da informação ........................................................31
3.3.1.5. Utilização estratégica da informação, disseminação e avaliação ....32
4. Ferramentas para a Inteligência Competitiva .....................................................36
4.1. Business Intelligence.............................................................................................36
4.2. ERP ..........................................................................................................................43
4.3. CRM.........................................................................................................................47
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
8
4.4. Ferramentas para trabalho colaborativo em grupo ..........................................54
5. Conclusão ....................................................................................................................60
6. Referências Bibliográficas.......................................................................................63
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tipos de Reletório de Inteligência___________________________ 33
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Conexões Estabelecidas pela TI____________________________ 19
Figura 2 - Estrutura de um Sistema de Informação______________________ 26
Figura 3 - O Ciclo da Inteligência ___________________________________ 34
Figura 4 - Estrutura do Data Warehouse______________________________ 40
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
10
1. INTRODUÇÃO
Com a proximidade do século XXI, observamos alterações tecnológicas
cada vez mais rápidas e complexas. Tal ritmo e tamanha complexidade
transformam a tecnologia num fator básico e essencial para desenvolver
competitividade no mercado global.
De nada adianta dispor de modernos computadores com vasta riqueza de
informações sem ser competitivo. O acesso à informação, dentro e fora da
empresa, está cada dia mais fácil. É possível coletar e armazenar todo tipo de
dado. Mas, quais serão os mais úteis para o negócio da organização?
Através da análise de relatórios, o executivo coleta variáveis que julga serem
relevantes para a gestão da empresa. Esta filtragem visual é a forma utilizada
tradicionalmente por vários empresários. Muitas vezes, é a única forma adotada
pelo gestor para adquirir percepção e entendimento sobre o desempenho do
negócio. O engano é constatado à medida que são criados mais e mais relatórios,
e passa a ser impossível cobrir com precisão os aspectos relevantes. O resultado
deste processo é a produção de um imenso volume de informações, estáticas e
desconectadas, sendo que, para extrair alguma lógica seria necessário gastar boa
parcela de tempo em pesquisas.
O cenário atual de competitividade, no qual quem detém a informação e
sabe utilizá-la de maneira estratégica ganha em eficiência e competitividade, não
permite atrasos na tomada de decisão. A economia ganhou proporções globais e
os concorrentes também. A velocidade das ações é talvez o componente mais
importante. O sucesso é determinado não por quem é o mais forte, mas, pelo
mais ágil. Dentro deste novo quadro, o conhecimento abrangente da empresa, de
seus concorrentes e de todo o ambiente econômico envolvido no negócio torna-
se, muito mais do que nunca, condição essencial à sobrevivência.
Este cenário econômico altamente competitivo requer o uso de técnicas
especializadas em análise de dados. A informação útil, antes de ser valiosa,
passa por um processo de transformação do dado primário e meramente
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
11
operacional. Por sua vez, a inteligência é um conjunto de informações conectadas
no tempo certo. A busca por inteligência competitiva tem levado ao
desenvolvimento de diversas ferramentas de transformação de dados em
conhecimento e inteligência.
Apesar de serem altamente necessárias para o desenvolvimento das
empresas, as ferramentas de transformação e análise de dados não fazem parte
da rotina da maioria dos empresários. Há uma baixa difusão destas técnicas,
talvez devido ao baixo julgamento de valor do retorno do investimento. Alguém
que desconhece a existência de uma informação estratégica, jamais pode avaliar
se vale a pena pagar por ela, antes de possuí-la. Mas, depois que a informação é
adquirida, não é mais necessário comprá-la. Este é um paradoxo da economia da
informação.
A finalidade deste trabalho é analisar a importância estratégica da tecnologia
da informação associando-a à utilização de ferramentas de análise de dados para
obtenção de vantagem competitiva.
Tanto a sub-utilização como a escolha inadequada de tecnologias podem
ser explicadas pela pouca difusão do conhecimento sobre as ferramentas. Assim,
cabe investigar como conhecer melhor e tirar maior proveito destas ferramentas?
Para o desenvolvimento desta monografia, optou-se pela pesquisa
bibliográfica. Essa escolha deu-se basicamente em função do caráter emergente
do tema e da dificuldade de encontrar casos já amadurecidos para a análise. Esta
dificuldade é típica de áreas em constante transformação como a de tecnologia da
informação. Para que fosse possível realizar estudos de caso aplicado seria
necessário encontrar organizações em estágio avançado de desenvolvimento das
técnicas apresentadas neste trabalho.
A pesquisa bibliográfica caracteriza-se por abranger parte expressiva da
bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações
avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias e teses. Dessa
forma, através do contato direto com as últimas publicações disponíveis sobre o
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
12
tema, serão apresentados os aspectos mais relevantes relacionados ao objeto de
estudo.
Para a realização desta monografia, as fontes de informação utilizadas
foram principalmente, a imprensa escrita, publicações, e, em menor escala, os
meios audiovisuais.
Este trabalho apresenta inicialmente uma descrição do atual cenário
competitivo, indicando as transformações sofridas no modelo tradicional de fazer
negócios. Em seguida, são mostrados os conceitos de Inteligência Competitiva, e
quais são as etapas do seu ciclo, desde o planejamento até a utilização
estratégica da informação. Por fim, são exemplificadas algumas ferramentas, as
quais possibilitam uma melhor gestão do conhecimento, com vistas na geração de
vantagens competitivas.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
13
2. A nova era da competição
2.1. Mudanças no cenário econômico
Neste fim de século, a economia mundial está sofrendo mudanças
estruturais. As necessidades humanas sempre foram supridas através do
comércio de mercadorias e serviços entre os povos. A riqueza era medida pelo
acúmulo de capital proveniente da venda destes bens, caracterizados por
possuírem um corpo físico e serem mensuráveis. A produção destes utilizavam as
técnicas mais rudimentares. Cada civilização possuía maior ou menor
conhecimento em determinada área. Os mercados eram isolados.
Depois, vieram as indústrias, que representaram um enorme avanço na
forma de produzir e por um bom tempo mantiveram um modelo estável, passando
por sucessivas melhorias.
- Economia do intangível
Com a evolução das comunicações entre os povos, surgiram melhores
formas de produção, em função da disseminação do conhecimento, antes restrito
a um grupo isolado. Dessa forma, as melhores técnicas de produção passaram a
ser difundidas, pois podiam proporcionar a geração de melhores bens com maior
economia de recursos e tempo. Iniciou-se, então, a introdução de um novo
elemento na economia – o capital intelectual. A partir deste novo elemento, a
economia de bens intangíveis iniciou a sua evolução. Desde então, o crescimento
foi tão significativo a ponto de chegar a se igualar em importância e volume a
economia de bens tangíveis. (Stewart, 1998)
- Planejamento de Curto Prazo
O ritmo do planejamento também sofreu uma transformação nesta nova
economia. O ciclo de vida do planejamento é dado pela velocidade de mudança
dos mercados. A concorrência exerce forte papel nesta dinâmica. Se há pouca
concorrência, espera-se surpresas e turbulências proporcionais no ambiente. A
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
14
realidade atual é o oposto, com muitos competidores é necessário acompanhar
rapidamente as mudanças do mercado instável. Portanto, o planejamento deve
considerar prazos menores compatíveis com este ritmo.
- Ampliação do papel da Tecnologia
Outro fator a se destacar é a tecnologia da informação chegando às
corporações com o propósito de transformar processos já existentes,
automatizando operações e agilizando sua execução. Desta forma, facilitou e
tornou rotineiros os processos em diversas áreas. O aumento de produtividade
proporcionado nas empresas ocorreu em tempo muito curto se comparado aos
ganhos obtidos com a introdução de máquinas no período da Revolução
Industrial. (McGowan, 1997)
O processo de tomada de decisão não foi beneficiado por tal transformação.
A preocupação foi meramente quantitativa. O cenário atual no qual as empresas
atuam, não permite tal sub–utilização de tecnologia, a qual deve–se enfatizar
sofreu avanços inimagináveis desde o seu surgimento. Hoje, a tecnologia tem a
capacidade de definir novos mercados e por isso precisa ser entendida em um
conceito mais amplo, como uma ferramenta de gestão estratégica que precisa ser
corretamente utilizada. (Graeml, 2000)
- Eliminação das Distâncias
A eliminação das distâncias, proporcionada pela evolução das redes de
comunicação, gerou um grande ganho nos relacionamentos. Mais transações
puderam ser realizadas em menor tempo. A Internet assume papel de destaque
neste mercado amplo. A possibilidade de conectar simultaneamente clientes e
fornecedores, independente da localização geográfica ou organização política, faz
da rede mundial um veículo eficaz na conexão desta cadeia virtualmente
integrada. (Betz, 1997; Drucker, 2000)
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
15
2.2. Mudanças na natureza da competição
Um dos resultados das transformações no cenário econômico é a
modificação nas regras da competição. Segundo Porter (1998) a tecnologia da
informação afeta as regras da competição de três maneiras - mudança na
estrutura setorial, criação de vantagens competitivas e disseminação de novos
negócios. A formulação de estratégias eficazes depende da compreensão destes
três efeitos.
A rentabilidade de um setor é determinada pela união das cinco forças
competitivas de Porter: o poder dos compradores, o poder dos fornecedores, a
ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade
entre os atuais concorrentes. O autor afirma que o poder da tecnologia da
informação é tal, que tem influência em todas as cinco forças competitivas. Se
uma empresa realiza comércio eletrônico com outras do seu segmento, terá
certamente o seu poder de negociação ampliado. Para competir em um novo
mercado, seria necessário investir em software e hardware dispendiosos, criando
dessa forma uma barreira de novos entrantes. Quando um projeto tem o seu
tempo de criação reduzido drasticamente em função do uso de ferramentas
eletrônicas de apoio à criação, o resultado é o favorecimento à criação de novos
produtos substitutos. Através da troca de informações digitais entre si, a relação
entre fornecedores e compradores é melhorada, proporcionando automação e
flexibilidade.
Têm-se então a tecnologia da informação como componente relevante na
busca da competitividade de um setor.
A criação de vantagem competitiva pode surgir tanto através do custo como
da diferenciação. A redução de custos pode ser obtida em toda a cadeia de
valores. Cadeia de valores segundo Porter (op. cit.) é a representação da reunião
das atividades que toda empresa possui, as quais são desempenhadas para
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto, enfim, para
executar o seu negócio. A cadeia de valor de uma empresa é um sistema de
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
16
atividades interdependentes conectadas por elos, que surgem quando a maneira
como uma atividade é desempenhada afeta o custo ou a eficácia das outras.
2.3. A globalização
A integração da economia não aconteceu ao acaso - foi beneficiada por
mudanças gradativas. A queda nos custos de transportes e comunicações, a
aberturas nos mercados e o fluxo crescente de capital entre fronteiras
geopolíticas proporcionaram condições ideais para que isto acontecesse. (McRae,
1999)
Os mercados antes regionalizados ficavam restritos a políticas adotadas
pelos governos e grupos de interesse. A abertura das fronteiras foi um golpe
decisivo contra a estrutura do mercado local. A partir da multiplicação dos
concorrentes, as regras do jogo sofreram alterações, uma vez que estes novos e
numerosos participantes além de imunes às regras locais nocivas passaram a
poder competir de igual para igual no novo cenário. (Drucker, 2000)
As empresas de repente depararam-se com uma realidade na qual produtos
com melhor qualidade são oferecidos. Em decorrência disto, o cliente tornou-se
mais exigente. A manutenção da sobrevivência é uma questão de adaptação aos
novos requisitos do mercado. Reformulando as suas estratégias, a organização
adquire condições de permanência, pois passa a oferecer mercadorias a altura
dos novos entrantes.
2.4. Papel da localização na competitividade
O papel da localização geográfica é muito diferente hoje do que há algumas
décadas, mas continua sendo fundamental para a concorrência.
A abertura do comércio global por mais e mais países representa um grande
passo para dinamizar o ambiente econômico.
Nesta configuração de mercado amplo, no qual a presença de vários
competidores virtualmente próximos proporciona uma concorrência nova, a
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
17
procura por fatores de produção como matéria-prima, mão-de-obra, e outros
torna-se mais fácil. O poder do comprador é ampliado, uma vez que atinge a
tantos fornecedores quanto seja possível contactar ao redor do mundo. Há uma
nova concorrência, maior e muito mais intensa. (Drucker, 2000; Porter, 2000;
McRae, 1999)
Se há uma maior número de competidores, disputando um mercado comum,
haverá um aumento natural da oferta. O poder de escolha do cliente é ampliado.
Com isso, torna-se possível adquirir produtos de qualidade com custos
minimizados.
Trata-se então da inversão da importância dos insumos como fator
determinante da competitividade oferecida por uma localização, uma vez que
antes a competição era basicamente impulsionada pelo custo dos mesmos.
Assim, se uma fonte de recurso natural próxima era sinônimo de diferencial, na
economia atual a vantagem proporcionada é mínima. (Porter, 1999)
2.5. Aglomerados e Tecnologia
A organização de empresas e instituições em determinada localidade
constitui-se um aglomerado. A fronteira do aglomerado é delimitada pelos elos e
interdependência criados entre as organizações participantes do aglomerado.
Concorrência e cooperação estão presentes entre os participantes, otimizando
dessa forma, a produtividade coletiva. (Porter, 1998)
Através do aglomerado, as empresas obtêm uma sinergia muito forte, e
favorável ao aumento de produtividade, criação de inovações de produtos e
formação de novas empresas. O compartilhamento de informações é muito mais
intenso neste arranjo em bloco, pois é freqüente o relacionamento de parceria e
confiança. Em função da proximidade física e de ligações produtivas em comum,
os participantes do aglomerado dependem fortemente da tecnologia para atingir
sucesso nos negócios. (Porter, 1999)
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
18
O papel da tecnologia é então, assunto de interesse comum no aglomerado.
Intercâmbio na cadeia de valor, aquisição de insumos, comunicação com
fornecedores, medição de desempenho, inovação e melhorias em produtos,
construção de conhecimento comum e compartilhado são algumas das aplicações
nas quais o poder da informação faz a diferença.
2.6. Empresas globais
No novo cenário apresentado no decorrer deste capítulo, no qual o mundo
está interligado pela informação, com abertura dos fluxos financeiros e
concorrência global, espera-se que as empresas se adaptem a esta nova
realidade, transformando-se em empresas globais.
Para a professora de administração de negócios da Harvard Business
Scholl, Rosabeth Moss Kanter (www.intermanagers.com.br) as empresas devem
ter três atrativos para serem verdadeiramente globais: conceitos, competências e
conexões.
Ter conceitos significa desenvolver idéias, inovar e mobilizar a criatividade
de todos na empresa. Para ser competente deve-se fixar altos padrões para todos
dentro da organização. Na opinião da autora citada, o conhecimento tem valor
quando é compartilhado e se utiliza em nome do consumidor. A empresa deve
ainda estabelecer acordos e ligações tanto com seus fornecedores quanto com
seus clientes, são as conexões a serem estabelecidas no novo ambiente.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
19
Figura 1: Conexões Estabelecidas pela TI
Fonte: Graeml, Alexandre Reis. Sistemas de Informação, o alianhamento da
estratégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo: Atlas, 2000.
A competição internacional hoje é muito diferente da tradicional. As
empresas necessitam desenvolver estratégias globais e integradas para que todo
seu potencial possa ser explorado a fim de servir o cliente da melhor maneira
possível. Para alcançar tal objetivo, a medida que se globalizam, as empresas
necessitam gerir seus recursos de conhecimento de uma forma mais abrangente
e eficiente que no passado, assim como devem disponibilizá-los
internacionalmente. Além disso, o uso de novas tecnologias maximizam a
capacidade de coletar, categorizar, distribuir e utilizar o conhecimento em toda
empresa. (Nadler, 2000, Tushman, 2000)
Portanto, as empresas de hoje podem esperar uma nova onda de mudanças
à medida que a competição global mudar do ambiente empresarial apoiado em
estruturas tradicionais para um ambiente de negócios baseado em conhecimento.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
20
2.7. Competindo na Era da Informação
Inicialmente, faz-se necessário definir o que vem a ser a Era da Informação.
Segundo Stewart (1997), quando a economia deixa de ser baseada em recursos
naturais e trabalhos físicos e passa a ser concentrada no conhecimento e
comunicação, surge a Era da Informação.
A produção de riqueza está diretamente associada à habilidade de gerenciar
tantos recursos tecnológicos quanto estejam ao alcance da organização na busca
da competitividade essencial a sua sobrevivência.
Para Mark Fuller (1999), presidente de uma das maiores empresas de
consultoria do mundo – a Monitor Company – a competição parcial terminou,
estamos na era da concorrência total. Segundo ele, qualquer que seja o setor, a
empresa ou a nacionalidade, há sempre um competidor pronto para a batalha. As
companhias precisam aprender a lutar nesta nova era, adaptando sua estratégia
e suas operações a ela.
Na era a qual Fuller refere-se, as mudanças tecnológicas são inesperadas e
muito rápidas. Em muitos segmentos as barreiras à entrada são mais baixas e a
concorrência vem dos protagonistas mais inesperados. Além disso, surgiu uma
nova onda de fusões e aquisições, em busca de participação em novos mercados
e integração das atividades e recursos complementares de cada empresa.
Competir é sobreviver, e isto envolve o desenvolvimento de respostas
rápidas e eficientes aos estímulos externos. É como uma seleção natural, quem
tem a capacidade de vencer as diversidades impostas pelo ambiente consegue
permanecer na disputa por uma posição privilegiada.
2.7.1. Reduzindo custos e acentuando a diferenciação
Na busca de melhores posições no ranking da concorrência, um negócio
deve contar com melhorias, ou vantagens, em relação aos demais. Maximização
de recursos, eliminação de ineficiências, melhoria de produtividade e
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
21
implementação de modernas formas de administração, são segundo Porter
(1997), objetivos perseguidos por qualquer empresa e a obtenção destes
resultados tão desejados dá-se através da aquisição de vantagens competitivas.
Para o autor, existem somente duas maneiras de obter vantagem
competitiva exclusiva: custos baixos e diferenciação. Os baixos custos dos
produtos permitem o aumento da margem de lucro, assim como a oferta de
produtos diferenciados também o permite, com a possibilidade de prática de
preços superiores.
No intuito de reduzir custos, procuram-se meios de melhorar e inovar os
processos de produção. Para se chegar ao objetivo da diferenciação de produtos,
é necessário investir na inovação dos mesmos. Em ambos os casos, existe uma
grande demanda por informação. Esta informação deve ser apresentada de forma
que possa ser útil às necessidades requeridas. Este é o processo de
transformação do dado em conhecimento, no qual utilizaremos ferramentas de
tecnologia da informação para através do tratamento e analise dos dados
disponíveis atender os requisitantes do processo de inovação.
Para os pesquisadores Hax e Wilde II (2000), a estrutura apresentada por
Porter (op. cit) não abrange todas as maneiras pelas quais as empresas
competem no ambiente atual.
De acordo com o modelo estratégico elaborado por eles, o Modelo Delta,
existem três opções estratégicas:
1) Estratégia do Melhor Produto – relaciona–se com a abordagem de Porter
(op. cit.), por meio do baixo custo e diferenciação;
2) Estratégia de Soluções para o Cliente – baseia-se em uma oferta mais
ampla de produtos e serviços que satisfaça a maioria das necessidades do
cliente, quando não todas elas. Esta estratégia foca o universo econômico
do cliente e não do produto.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
22
Segundo eles, para satisfazer às necessidades do cliente a empresa
procura oferecer produtos e serviços personalizados. Para a obtenção
deste objetivo, é necessária uma base de dados que contenha todas as
informações possíveis a respeito do cliente. A partir desta base, novamente
teremos o auxilio de uma ferramenta de TI que irá traçar o perfil do cliente
e possibilitará o atendimento de suas necessidades, como pode ser visto
no item 4.3.
3) Estratégia de Lock-in do Sistema – esta opção não concentra-se no
produto ou no cliente, mas leva em consideração todos os participantes
importantes do sistema que contribuem para criação do valor econômico.
Nesse posicionamento estratégico, as ligações entre fornecedor e cliente
desempenham seu papel mais fundamental. A empresa preocupa-se
particularmente em estimular, atrair e manter os chamados
“complementares”, além dos participantes normais do setor.
O importante nesse posicionamento é observar a arquitetura geral do
sistema. O que e como a empresa pode obter vantagens ao se
complementar afim de manter os concorrentes afastados e atrair os
clientes? O mais importante é a empresa torna-se proprietária do padrão
vigente no mercado.
A estratégia de Lock-in demanda basicamente ferramentas da TI de
relacionamento com o cliente mas também com a cadeia de valor. Os
conceitos de CRM, ERP, Bussiness Intelligence e Groupware,
apresentados no capítulo 4 , tornarão claras a associação destas
tecnologias com esta estratégia.
2.7.2. Mudança do escopo competitivo
Uma das formas que as empresas possuem de obter vantagem competitiva
por diferenciação é através da modificação do escopo competitivo, ou seja, a
abrangência de suas atividades. O desenvolvimento da tecnologia da informação
proporciona a geração destas vantagens. (Porter, 1998)
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
23
As aplicações da TI afetam de várias maneiras a expansão do escopo
competitivo das organizações. A fim de coordenar as atividades em locais
geográficos remotos, as tecnologias de comunicação aliadas às de computação
estão permitindo a obtenção de ganhos significativos de vantagens competitivas.
As empresas que buscarem a ampliação de suas atividades no âmbito geográfico
devem recorrer necessariamente a estes recursos eletrônicos. O estreitamento do
relacionamento entre setores tornou-se possível em função da criação de
inúmeras ferramentas e canais digitais de comunicação. A Internet é um bom
exemplo disto.
2.7.3. Disseminando novos negócios
A utilização da TI permite a expansão dos negócios existentes, assim como
possibilita o surgimento de outras atividades antes inimagináveis. Essas novas
oportunidades representam uma fonte potencial de vantagem competitiva, pois
podem ser exploradas de modo a proporcionar diferenciação.
O surgimento de novos negócios pode ser uma consequência natural da
evolução da tecnologia. Obtem-se dessa forma, produtos e serviços com melhor
qualidade e mais avançados, em substituição aos antigos. Os equipamentos para
a gerência eletrônica de documentos, por exemplo, possuem muitas vantagens
sobre os métodos clássicos de armazenamento e manipulação de papel. (Graeml,
2000)
Assim como surgem novos produtos e serviços, novos mercados, antes
inexplorados, podem ser criados. Em contrapartida, a TI também pode anular a
atratividade de negócios tradicionais. Um caso típico é o da substituição da
máquina de escrever pelo computador pessoal. Trata-se de um substituto
revolucionário, capaz de condenar à extinção o seu equivalente, que mesmo
implementando as melhores inovações, não pode competir no mesmo nível.
Quando um novo negócio é criado, pode-se gerar uma demanda para uma
infinidade de tantos outros produtos. Seguindo o exemplo do computador pessoal,
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
24
o mercado de meios magnéticos para armazenamento de dados, outrora
inexistente, passou a despertar interesse das indústrias.
O desenvolvimento de habilidades tecnológicas dentro de empresas
tradicionais pode propiciar também o nascimento de novas oportunidades
comerciais. Estas companhias podem ser provedoras de serviço para outras, as
quais não dispõem ou necessitam manter internamente uma estrutura
especializada. (McGowan, 1997)
Há ainda a possibilidade de exploração de uma nova atividade por meio da
comercialização de um subproduto da aplicação da tecnologia – a informação
gerada. Para ilustração, pode-se tomar o exemplo da utilização do cadastro de
clientes de uma operadora de cartões de crédito por empresas de marketing para
elaboração de mala direta em campanhas segmentadas por classe de
consumidor.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
25
3. Inteligência Competitiva
3.1. Introdução
Diante do novo cenário competitivo descrito no item anterior, marcado pela
queda das barreiras e aumento na velocidade das transformações, torna-se
necessário por parte das organizações uma maior integração de suas atividades,
assim como uma melhoria nos processos produtivos.
A posse da informação e, além disso, o seu domínio para uma utilização
estratégica são fatores determinantes de eficiência e competitividade. Decorre
destes fatos a necessidade de saber administrar a informação adequadamente
para atingir os objetivos.
A evolução das tecnologias microeletrônicas integradas ao desenvolvimento
das telecomunicações possibilitou uma maior e melhor organização e troca de
informações entre as pessoas. Uma consequência óbvia é a explosão do volume
de informação, um processo crescente e cada vez mais acelerado. A informação
está cada vez mais ao alcance de todos em uma verdadeira sociedade da hiper-
informação.
Com a hiper-competição e a hiper-informação, os “players” devem ser
competentes no gerenciamento das suas informações e as sobre os seus
concorrentes, clientes e fornecedores. O menosprezo destas informações
transforma o competidor num alvo fácil para os adversários, já que os mesmos
são completamente desconhecidos e imprevisíveis.
Para conquistar vantagens competitivas e permanência no mercado, as
empresas precisam identificar antecipadamente as oportunidades e ameaças a
que estão sujeitas. Há uma passagem então da tradicional gestão de custos para
a gestão estratégica do mercado e do conhecimento, baseada no gerenciamento
da hiper-informação.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
26
3.2. Conceituação
- Dos Dados À Inteligência
O gerenciamento eficiente dos grandes fluxos de informações envolve a
compreensão da informação em seus diferentes níveis de agregação.
Figura 2: Estrutura de um Sistema de Informação
Fonte: Morais, E., C., (coord.). Intelegência Competitiva, estratégias para
pequenas empresas. Brasília: Universidade de Brasília, 1999. p. 10.
Inicialmente torna-se necessário fixar os conceitos de cada um destes
níveis: O termo DADO está ligado a fatos sem relação entre si. Já a
INFORMAÇÃO refere-se a dados agrupados e organizados em categorias, outros
esquemas de classificação ou processados por algum tipo de tratamento coerente
ou significativo.
É importante não confundir DADOS com INFORMAÇÃO. Os dados só
transformam-se em informação no momento em que são agrupados ou
processados. Dados soltos não representam informação de valor, como adverte
Dados
Informações
Conhecimento
Inteligência
Geração de Vantagens
Competitivas
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
27
Borges (apud Wurman, 1991). O dado poderá agregar valor, se esclarecedor,
quando usado em um contexto.
Etimologicamente, a palavra conhecimento significa elucidação ou
compreensão e quando trazida para o contexto dos negócios pode ser associada
ao desvendamento de uma realidade a partir do refinamento sucessivo do dado e
da informação. O conhecimento então é a informação com valor agregado,
tornando-se justificada, aplicada e confiável.
- Inteligência Competitiva
Face à necessidade de vigilância constante do ambiente para identificação
de novos caminhos e oportunidades, as empresas são levadas a conhecer
detalhadamente o contexto onde estão inseridas .
Para aumentar as chances de obter diferencial em relação aos concorrentes,
ou assimetria no mercado, um competidor deve deter informações organizadas
sobre mercado, atividade dos concorrentes, clientes, tendências do ambiente
econômico, social, tecnológico e político.
Não basta apenas possuir e armazenar simplesmente estas informações. O
que realmente importa é a adição de valor a estas, de maneira a proporcionar
uma utilização mais inteligente do que os seus concorrentes.
Tendo em vista que a posse de informação de valor é fundamental para o
sucesso no cenário atual, procura-se obter vantagens competitivas perante a
concorrentes através da utilização da INTELIGÊNCIA COMPETITIVA.
“O objetivo principal da inteligência competitiva é proporcionar aos
executivos uma sistemática de coleta e análise de informações publicas sobre os
concorrentes (e o mercado em geral) e seu emprego em tomada de decisões.”
(Gazeta Mercantil, 1996)
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
28
Para www.abipti.org.br (apud Jacobiak, 1996), inteligência competitiva é uma
atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que
os tomadores de decisão se antecipem sobre as tendências dos mercados e a
evolução da concorrência, detectem e avaliem ameaças e ações ofensivas e
defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da empresa.
Conforme Morais (1999), inteligência é a aplicação do conhecimento em
processos de solução de problemas, formulação de políticas, definição de
estratégias, comportamento organizacional e tomada de decisões que geram
vantagens competitivas para as organizações.
A disponibilização de informações para análise, objetivando o atendimento
das necessidades dos usuários, caracteriza os sistemas de informação. É
assegurada alta produtividade com significativa redução do tempo de resposta à
solicitação de informação.
Morais (1999) enumera as seguintes vantagens que uma empresa poderá
obter através da utilização da I.C.:
§ Antecipar os movimentos competitivos da concorrência;
§ aprender sobre novas tecnologias, produtos e processos que afetam sua
atividade;
§ aprender sobre mudanças políticas, legislativas e regulatórias que podem
afetar seu negócio;
§ identificar as novas oportunidades de mercado, a partir da análise dos
pontos fortes e fracos da concorrência;
§ aumentar a qualidade e as possibilidades de aquisições, fusões e alianças
estratégicas e
§ aprender com o sucesso e com o fracasso.
Entende-se, portanto, que inteligência competitiva atua como um radar para
a empresa, proporcionando-lhe o conhecimento das oportunidades e ameaças
identificadas no ambiente, que poderá instruir suas tomadas de decisão, visando
a conquista de vantagem competitiva.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
29
3.3. Sistema de Inteligência Competitiva
O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) é um processo cíclico que visa
a geração de vantagens através da inteligência competitiva. As etapas deste
sistema são: Planejamento e identificação de necessidades de informação; coleta
de informação; tratamento da informação; análise e validação da informação; e
disseminação, utilização estratégica e avaliação.
3.3.1. Etapas do Sistema de Inteligência Competitiva
3.3.1.1. Planejamento e identificação de necessidades de informação
Esta etapa inicial concentra-se essencialmente em necessidades reais de
informação estratégica com adequação das fontes de informação às
necessidades dos usuários. É importante também considerar a limitação dos
recursos (humanos, técnicos e financeiros) dimensionando o projeto às suas
disponibilidades.
Existem formas apropriadas para o levantamento das necessidades de
informação. Normalmente é feito por entrevistas com empresários, pesquisa de
opinião e métodos de fatores críticos de sucesso para a organização. Esta última
considera as atividades decisivas para a sobrevivência e crescimento da
empresa.
O mais importante nesta etapa é a focalização estratégica das questões
levantadas. Com base no levantamento preliminar amplo e genérico busca-se
identificar as informações que agregam valor estratégico.
Por fim, ainda como parte do planejamento, define-se a equipe envolvida no
Sistema de Inteligência Competitiva. Sendo assim, os responsáveis são
nomeados para garantir a implementação e continuidade do processo.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
30
3.3.1.2. Coleta de informação
A fase de coleta de informação é composta das seguintes etapas:
§ Identificação e seleção das fontes de informação – Diante da grande
diversidade das fontes de informação, cada uma precisa ser tratada de
forma especial, afim de ser evitada a perda do conteúdo essencial da cada
informação, aproveitando assim o seu componente estratégico para a
organização.
§ Coleta de dados – Esta é a fase da obtenção das informações a serem
analisadas com o objetivo de produzir inteligência. Faz-se necessário a
elaboração de um plano afim de coletar as informações nas suas mais
variadas fontes, sejam elas publicadas ou não publicadas, internas ou
externas a organização.
§ Triagem dos dados – Uma vez de posse das informações é preciso fazer
uma seleção visando descartar aquelas que não tenham relação com o
tema, que estejam desatualizadas e inadequadas.
3.3.1.3. Tratamento da informação
O tratamento da informação é feito através do processamento e
armazenamento dos dados. O processamento de dados realiza transformações
sobre dados primários, produzindo sínteses, índices, classificações por conteúdo
e registros eletrônicos de documentos.
Cada informação processada deve dispor de atributos que permitam uma
avaliação de credibilidade, utilidade e importância para garantir a eficiência do
processo de análise. Por exemplo, uma decisão que considera uma informação
cuja fonte é desconhecida levantará suspeitas a respeito do seu sucesso.
Finalizado o processamento e a classificação das informações é necessário
cuidar do seu correto armazenamento. Dessa forma criam-se as condições ideais
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
31
para recuperá-la rapidamente, no contexto adequado e sempre que necessário
como suporte aos processos de tomada de decisão.
Este é o primeiro passo necessário para a utilização de programas
especializados em processamento analítico da informação, abordados no capítulo
seguinte.
3.3.1.4. Análise e validação da informação
Nesta fase, através da participação humana, haverá a análise dos dados já
processados e armazenados em busca da geração de inteligência.
Entende-se como análise o processo de conexão de informação orientado a
um objeto de estudo.
Esta análise também pode ser desenvolvida utilizando-se softwares
apropriados, capazes de auxiliar na interpretação de padrões, construção de
sínteses e estruturas eficientes de apoio a geração de inteligência.
Dentre as diversas metodologias de análise existentes, pode-se considerar
algumas técnicas para uma seleção mais adequada, segundo Morais (op. cit.):
1) Localizar as técnicas compatíveis com o conhecimento, tempo e recursos
disponíveis;
2) definir o foco e a abrangência do cenário competitivo no qual a
organização está envolvida;
3) considerar as resistências de tempo e recurso que podem interferir na
análise.
A análise é de todas a etapa mais relevante do ciclo de inteligência
competitiva, pois pode produzir inteligência compreensível aos tomadores de
decisão, revelar os relacionamentos significativos entre a organização e o
ambiente no qual compete, sintetizar as informações relevantes, e avaliar as
informações coletadas para retroalimentação do processo.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
32
3.3.1.5. Utilização estratégica da informação, disseminação e avaliação
A utilização estratégica da informação para cada tipo de usuário se processa
de forma diferenciada. Cada pessoa possui um conhecimento acumulado em
áreas distintas da organização, convém apresentar os resultados da análise de
forma clara considerando a cultura e a orientação de cada usuário.
Afim de utilizar de forma eficiente o produto da análise, deve-se considerar
alguns fatores relevantes nesta etapa final do ciclo. A utilização de linguagem
apropriada, a abrangência do conteúdo, a frequência de sua disponibilidade, a
importância da informação transmitida, a credibilidade da fonte e a adequação às
necessidades do usuário se não considerados podem levar ao fracasso todo o
processo de análise.
Cada informação produzida deve ser organizada de acordo com uma
estrutura a qual deve incluir necessariamente título, objetivo, resultado prático e
síntese das informações através da utilização de mapas e gráficos evitando-se a
utilização de análises a partir de números.
A tabela a seguir apresenta alguns tipos de relatórios de inteligência.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
33
Tabela 1 - Tipos de Reletório de Inteligência
Tipo Descrição
Boletins Informações estratégicas e táticas de fontes internas e
externas
Perfis Informações gerais
Planilhas de Impacto Avaliação de impacto das informações e boletins
Resumos Informações estratégicas e táticas acompanhadas por
artigos e entrevistas
Análises de Situação Identificação de questões estratégicas e análises
detalhadas que dão suporte aos sumários
Fonte: Morais, E., C., (coord.). Intelegência Competitiva, estratégias para
pequenas empresas. Brasília: Universidade de Brasília, 1999. p.27
No momento em que os produtos de inteligência tornam-se disponíveis é
recomendável a sua divulgação por entre a rede de colaboradores, a fim de obter-
se maior apoio, participação e envolvimento no sistema de inteligência
competitiva. Normalmente, isto é feito através de seminários, conferências,
palestras e curso de formação de multiplicadores. Estes eventos contribuem para
a formação de um relacionamento favorável ao intercâmbio de informações, tal
como é mostrado no item “Ferramentas para trabalho colaborativo em grupo”, no
próximo capítulo.
Dessa forma, passa-se a construir a Rede de Inteligência - um sistema que
articula provedores de informação, analistas e usuários, independente da posição
que ocupam na hierarquia da empresa.
- Avaliação
Antes de reiniciar o ciclo, avalia-se a utilidade e o valor da inteligência
produzida e aplicada no processo de tomada de decisão da empresa. Faz-se uma
comparação da situação anterior e da atual de modo a poder levantar os
sucessos e fracassos do sistema de inteligência competitiva. A análise à posteriori
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
34
da experiência vivida cria as condições para o feedback, e dessa forma a
melhoria contínua.
Para permitir a visualização e compreensão dos resultados alcançados
recorre-se a criação de indicadores de quantificação de desempenho. Entre eles
estão: produtividade, lucratividade, redução de custos, investimentos em inovação
e qualidade. É importante transmitir clareza para todos aqueles envolvidos na
rede de inteligência durante o processo de avaliação.
Figura 3 - O Ciclo da Inteligência: após a fase de planejamento, o ciclo pode ser
esquematizado conforme a figura abaixo:
Fonte: www.scip.org/education/online_edu.html, capturado em 28 jul. 2000
De acordo com Morais (op. cit.), o sistema de inteligência competitiva
proporciona os seguintes benefícios:
§ Antecipar mudanças no mercado;
§ antecipar ações dos competidores;
§ descobrir novos ou potenciais competidores;
§ aprender com os sucessos e as falhas dos outros;
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
35
§ conhecer melhor suas possíveis aquisições ou parceiros;
§ conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto
no seu negócio;
§ conhecer sobre política, legislação ou mudanças regulamentais que
possam afetar o seu negócio;
§ entrar em novos negócios;
§ rever suas próprias práticas de negócio e
§ auxiliar na implementação de novas ferramentas gerenciais.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
36
4. Ferramentas para a Inteligência Competitiva
No capítulo anterior, mostrou-se que o processo de desenvolvimento de
informações com valor agregado é lento e dispendioso. Por envolver muitas
fontes de dados e conhecimentos interdisciplinares, pode se tornar muito
complexo. Dessa forma, a aplicação de metodologia a fim de organizar o acervo
de dados torna-se essencial na busca de resultados satisfatórios.
A tecnologia da informação pode contribuir significativamente para este
propósito, através da disponibilização de ferramentas auxiliares em todas as
etapas do sistema de informações competitivas.
Algumas destas ferramentas serão abordadas a seguir.
4.1. Business Intelligence
Ao longo de sua existência uma empresa acumula grandes volumes de
dados operacionais como indicadores de desempenho, informações sobre
clientes, produtos, orçamento, entre outras. Estas e outras informações históricas
podem representar uma verdadeira mina de ouro para o desenvolvimento de
estratégias de negócio. A tarefa de minerar dados armazenados a fim de obter
vantagens competitivas representa um desafio para analistas e administradores.
Segundo W. H. Inmon (1997), no início da década de 60 os arquivos de
dados possuíam uma organização que dificultava a sua pesquisa e recuperação.
Esta adversidade devia-se a limitação da tecnologia utilizada naquela época. O
acesso a uma determinada informação consistia em percorrer seqüencialmente
todo o conteúdo do arquivo armazenado até que o alvo fosse encontrado. Apesar
do esforço, o resultado alcançado era o acesso a dados operacionais
desconectados. O trabalho do computador não ia muito além da classificação de
arquivos, categorização de dados e realização de operações matemáticas muito
trabalhosas. Esta situação consistia em uma forte barreira à análise.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
37
Como o passar do tempo, apesar da maximização do uso da tecnologia
disponível, percebeu-se que na realidade o valor que esses dados possuíam ou
proporcionavam tornava-se cada vez mais insignificante. Com a crescente
dinamização e busca por eficiência dos negócios, a preocupação passou a ser
com informações que possuíssem maior valor agregado sendo, dessa forma, o
mais orientado possível com o pensamento daqueles envolvidos no processo de
tomada de decisão.
O processo de transformação dos dados de uma empresa em informações e
por sua vez em conhecimento, matéria-prima para o desenvolvimento de análises,
está se tornando cada vez mais rápido e fácil. A utilização de computadores mais
baratos e velozes e principalmente o uso de softwares poderosos e amplas redes
de comunicação estão contribuindo efetivamente para que o gerenciamento
eficiente do conhecimento seja uma ferramenta cada vez mais acessível aos
executivos.
Uma das ferramentas atuais que mais contribuem para o gerenciamento do
conhecimento nos negócios é o Business Intelligence (BI) ou inteligência nos
negócios, que é a utilização de uma série de ferramentas para extrair, coletar e
analisar informações, que serão utilizadas no auxilio ao processo de gestão e
tomadas de decisões. Esta ferramenta faz a intermediação entre o usuário final da
área executiva e os bancos de dados de uma empresa.
Fazem parte dos pacotes de Business Intelligence existentes, o Data
Warehouse (DW), Sistemas de Gestão Integrados (ERP), ferramentas OLAP e de
mineração de dados, conhecidos como Data Mining.
Como visto anteriormente, inteligência competitiva é o resultado de um
processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e
transformados em informação, que depois de analisada e contextualizada se
transforma em conhecimento. Este, por sua vez, quando aplicado a processos de
decisão permitem a geração de vantagem competitiva para a organização.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
38
Os conceitos de Business Intelligence são empregados em ferramentas
informatizadas desde a década de 70. Neste período, a tecnologia utilizada não
era tão produtiva quanto às de hoje, e para a elaboração de um produto nesta
área demandava a utilização de programação intensiva. Consequentemente, os
altos custos de propriedade deste tipo de software tornava-o pouco acessível aos
administradores.
A evolução tecnológica permitiu que melhores bancos de dados relacionais,
microcomputadores mais acessíveis e interfaces gráficas intuitivas contribuíssem
para o surgimento de produtos realmente direcionados para os analistas de
negócios. Este resultado foi motivado basicamente pelo aumento da
complexidade dos negócios, fruto do novo cenário competitivo.
Os sistemas de BI têm como características:
§ Extrair e integrar dados de múltiplas fontes
§ Fazer uso da experiência
§ Analisar dados contextualizados
§ Trabalhar com hipóteses
§ Procurar relações de causa e efeito
§ Transformar os registros obtidos em informação útil para o conhecimento
empresarial
Para implantar um programa de Business Intelligence, primeiro é preciso
identificar quais são os dados importantes e organizá-los em um Data Mart, ou
seja, em um banco de dados departamental. Posteriormente, o software poderá
fazer todo o cruzamento de informações possível. Os dados processados pelo
programa transformam-se em pesquisas e relatórios, de acordo com os
comandos dos usuários específicos de uma área da organização. Pode-se, por
exemplo, avaliar o desempenho das vendas, num determinado período, da
empresa toda, de cada setor, por vendedor ou por produto. Um programa
exportador coleta e transfere alguns dados operacionais julgados relevantes para
o Data Mart específico do BI, ao qual apenas softwares de análise tem acesso.
Trata-se de um ambiente mais adequado às exigências das consultas, que
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
39
requerem alta disponibilidade e performance do banco de dados. Esta estrutura
de organização dos dados permite que as pesquisas realizadas pelos executivos,
que anteriormente demandavam muito tempo, possam ser feitas on-line,
permitindo a tomada de decisões estratégicas fundamentadas em dados
facilmente acessíveis e concretos. A margem para interpretações duvidosas e
opiniões insubstanciadas, tão comuns nos momentos de decisão é quase zero,
pois a interpretação é feita à luz de indicadores operacionais reais e irrefutáveis.
Algumas das aplicações onde podem ser empregados os conceitos de
Business Intelligence:
§ Avaliação de investimentos;
§ Avaliação de custos e benefícios;
§ Análise de risco e gerenciamento (management);
§ Avaliação de desempenho de vendas;
§ Avaliação de ferramenta e produto;
§ Gerenciamento e planejamento de projetos;
§ Simulação de projeto (cenários);
§ Arquitetura e design.
- O Data Warehouse
A termo Data Warehouse (DW) significa um grande armazém de dados, ou
melhor, um banco de dados grande o suficiente para comportar o armazenamento
de informações correntes e históricas, de múltiplas fontes na empresa. Estas
fontes geralmente são os sistemas comuns, que processam transações
operacionais do cotidiano, como folha de pagamento, financeiro, produção e
vendas. As informações são extraídas através do uso de programas específicos,
chamados programas de extração, os quais possuem o caminho de busca de
cada informação previamente classificada como útil em cada sistema operacional
específico. Em seguida é feita a carga no Data Warehouse.
A concentração dos dados em uma única estrutura de armazenamento
favorece o processo de análise, já que o DW é uma fonte de dados independente,
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
40
simples, consistente e sobretudo de rápido acesso. Esta rapidez é condição
básica para que muitas inferências possam ser realizadas em um curto espaço de
tempo.
Em um Data Warehouse os dados podem se organizados sob várias formas.
Se armazenados sem nenhum processamento, então é um dado primário. Se
possuir uma dimensão de tempo, trata-se de uma série histórica. Se for
processado e totalizado é transformado em um sumário. Informações com
aproximadamente dois a cinco anos são rotuladas como antigas e apenas
carregadas quando solicitadas. Este pré-processamento agiliza e facilita o
trabalho de análise. Uma vez tendo o DW sido carregado e disponibilizado, as
ferramentas de processamento analítico on-line (OLAP) fazem uso das
informações ali armazenadas.
Figura 4: Estrutura do Data Warehouse
Fonte: www.microsoft.com/brasil/colaboracao, capturado em 07 ago. 2000
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
41
- OLAP
O OLAP – Online Analitical Processing (Processamento Analítico On-line) é
uma ferramenta do BI, utilizada pelos usuários finais para a análise dos dados
consultados no Data Warehouse. O processo de consulta é interativo, daí o termo
on-line, possibilitando ao usuário final a formulação de novas consultas derivadas
de resultados já obtidos. Não há uma regra rígida ou um modelo de relatório a ser
seguido. Através da interação com os dados os resultados são fornecidos,
atendendo prontamente ao raciocínio do analista. A análise pode ser feita de
forma personalizada para cada tipo de negócio, podendo ser sintetizada
temporalmente (quinzenal, mensal, anual), por região, por produto ou por
qualquer perspectiva necessária.
O resultado de uma consulta pode ainda ser transformado em relatórios
elaborados, inclusive com agregação de outras consultas. A fim de controlar o uso
da informação, uma consulta pode ser limitada a um grupo de usuários enquanto
outro grupo tem acesso completo.
O processo de análise de informações em diferentes níveis de detalhe
chama-se drill down. Esta função do OLAP é utilizada quando deseja-se uma
visão mais aproximada do detalhe, como um zoom em uma fotografia. Um
exemplo típico é a análise das estatísticas de vendas de um produto em um
determinado ano. Esta consulta pode ser ampliada para vendas no mês ou no dia.
O processo de roll up é o oposto, pois permite uma visão mais generalizada
dos dados. Toma-se como ponto de partida um foco pequeno e com a redução do
foco têm-se acesso a um cenário anteriormente invisível.
O slice and dice é uma função do OLAP que significa a redução do escopo
dos dados. Seguindo o exemplo anterior, a estatística de vendas poderia ser feita
apenas de um produto em apenas uma região específica.
- Data Mining
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
42
O termo Data Mining é empregado para representar o processo de
garimpagem de dados para a formulação de teorias. O seu papel é analisar uma
grande quantidade de dados a partir do Data Warehouse. Este processo analisa
os dados de forma a fornecer modelos e correlações que não poderiam ser
obtidos de outra maneira. Para isso, baseiam-se principalmente em três itens:
1) A estatística – usada para estudar dados e os relacionamentos entre eles;
2) A inteligência artificial – Usada para reproduzir a forma como a mente
humana resolve problemas;
3) A machine learning - Usada como uma mistura das duas anteriores,
aprendendo com os dados analisados.
Através do uso destes recursos, o processamento dos dados podem revelar
relacionamento até então insuspeitáveis. Um exemplo típico é o padrão de
produtos que um cliente prefere. O objetivo maior é obter visões de estratégia
competitiva para melhorar a lucratividade e a participação no mercado. Sem o uso
do Data Mining, os seres humanos jamais teriam a capacidade de inferir relações
sobre gigantescos depósitos de dados.
- O Business Intelligence E A Estratégia
Conforme visto anteriormente, as ferramentas de BI colocam à disposição do
gerente informações privilegiadas, as quais podem revelar diagnósticos
anteriormente encobertos ou inacessíveis. Ao gestor cabe portanto, o papel de,
com a posse das valiosas informações, agir de forma a obter vantagens
competitivas no mercado. As vantagens que podem ser exploradas através do Bi
dizem respeito ao conhecimento da realidade através dos dados. A realidade da
corporação, de produtos, clientes, de outros competidores, da produção, de
informações econômicas, notícias do governo, enfim de qualquer área de
interesse, de forma restrita ou ampla, sem fronteiras. Um exemplo de utilização
estratégica da tecnologia do Business Intelligence é a fidelização do cliente
através do melhor conhecimento de suas preferenciais gerando vantagem
evidente de redução de custos, pois como citado, manter um cliente antigo custa
aproximadamente cinco vezes menos que conquistar um novo. A otimização de
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
43
alocação de recursos a fim de dirigir as ações de marketing da empresa gera da
mesma forma vantagem de custo. O aumento das vendas em novos mercados
também constitui-se em vantagem possível de ser conquistada com os recursos
do Business Intelligence. Em se tratando de estratégia de diferenciação, o BI
pode favorecer a melhoria dos produtos e serviços, a partir do pressuposto de que
a realidade da exigência do mercado é transparente aos administradores,
podendo adaptar seus processos produtivos.
4.2. ERP
Os sistemas de informação utilizados hoje pela maioria das empresas estão
passando por uma considerável reavaliação. A busca por competitividade exige
adequação ao mercado e alinhamento com os demais concorrentes,
especialmente do ponto de vista da redução de custos. Esses requisitos têm
levado os gestores a considerar a possibilidade de substituir seus sistemas de
informações tradicionais por pacotes integrados de gestão.
Os sistemas tradicionais cumprem o papel de processar transações
operacionais, essenciais na automação e agilidade dos processos produtivos,
mas isoladamente, sem considerar os recursos da companhia como um todo que
interage dinamicamente.
O ERP (da sigla em inglês Enterprise Resource Planning) é um pacote
integrado de gestão, multi modular, que vem a facilitar o fluxo de informação entre
todas as atividades da empresa - fabricação, logística, finanças, recursos
humanos, marketing, compra e venda. É uma arquitetura de software capaz de,
consolidar todas as operações do negócio, em um banco de dados único e
comum, simplificando significativamente a estrutura computacional envolvida.
Antes do ERP, quando o gerente geral queria conhecer o quadro de
situação da sua empresa, era obrigado a solicitar a informação com os chefes de
cada divisão, e depois integrar esses dados. Agora, como o software ERP realiza
a tarefa de integração, os managers podem destinar muito menos tempo para
descobrir como está o negócio, e concentrar-se em como melhorá-lo.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
44
O ERP emprega o conceito de computação descentralizada ou tecnologia
Cliente/servidor. É dividido em módulos funcionais para cada unidade de negócio
(Financeiro, Recursos Humanos, contabilidade,etc.). O usuário do sistema, ou
cliente, utiliza um módulo do ERP em seu microcomputador acessando o banco
de dados comum localizado em um servidor centralizado. Dessa forma, elimina-se
a redundância e a redigitação dos dados, assegurando a integridade da
informação obtida e simultaneamente uma visibilidade para todas as atividades
inerentes ao processo da organização.
Esta nova configuração do ambiente de negócio da empresa permite uma
abordagem inédita para os processos organizacionais, sob uma ótica muito
produtiva, implicando em operações mais eficientes.
Segundo os resultados de um estudo de Benchmarking Partners realizado a
pedido da Delpite Consulting em 1998 (www.intermanagers.com.br), os principais
benefícios obtidos por 62 grandes companhias que usavam uma das cinco
soluções ERP predominantes - em ordem alfabética: Baan, J.D.Edwards, Oracle,
PeopleSoft e SAP-, corresponderam a: reduções de inventário e de pessoal;
melhorias na produtividade e na gestão das ordens de compra; redução dos
custos de tecnologia da informação, da operação de compras, de transporte, de
logística e de manutenção; e melhorias na entrega da mercadoria a tempo.
Durante sua exposição na mostra SAP Universe 1999, Hammer
(www.intermanagers.com.br) se referiu a um desses rótulos: o processo de uma
ordem de compra. "Em uma companhia média, desde o momento em que se
recebe a ordem até que o produto chegue aos clientes vários departamentos
interferem e, em geral, entre 10 e 20 pessoas. Portanto, além de ser um processo
lento, é possível que em seu trajeto cometam-se muitos erros. Como se fosse
pouco, basta aplicar a fórmula tempo valioso por tempo percorrido, ou seja, o
período de trabalho produtivo dividido pelo tempo que marca o relógio desde o
instante em que uma pessoa começa uma tarefa até que termina, deve-se levar
em conta que no processo de uma ordem de compra, 95% do tempo se ocupa em
atividades que não agregam valor. E quem sofre é o cliente, porque esse trabalho
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
45
improdutivo se verá refletido no preço final. Por outro lado, o ERP garante um
processo integrado, rápido, preciso, simples e barato.”
Uma questão básica a ser ponderada na adoção de um ERP é a análise da
relação custo e benefício. O aparente baixo custo de propriedade dos sistemas
tradicionais, na verdade é apenas relativo. Para equalizar de fato a relação, faz-se
necessário a compreensão do conceito de qualidade da informação. De acordo
com Lozinsky (1996) esta definição pode ser desdobrada em vários itens
fundamentais, como mostrado abaixo:
- Os sistemas atuais são ferramentas de trabalho inseridas nos negócios da
empresa, intrinsecamente ligados às atividades operacionais e gerenciais, ou
funcionam mais como um registro do ocorrido para posterior (às vezes muito
posterior) análise?
- A confiabilidade dos números gerados pelo sistemas atuais é
inquestionável, ou depende de conciliações, revisões ou mesmo "ajustes"
manuais de fechamento do mês para que esses números sejam aceitáveis?
- A avaliação dos negócios é baseada diretamente nos resultados obtidos
dos sistemas atuais ou em planilhas montadas a partir dos relatórios gerados por
esses sistemas (normalmente produzidas à custa de muito esforço adicional)?
- Os diversos processos de negócios da empresa estão naturalmente
integrados (financeiro e contabilidade, compras e contas a pagar, planejamento
de vendas e produção, recebimento, livros fiscais, estoque e custos, etc.) através
dos sistemas atuais ou funcionam de maneira estanque, transferindo para
algumas pessoas a responsabilidade de garantir a consistência desse fluxo de
informações?
- A quantidade de pessoas envolvidas em atividades de apoio é razoável,
quando comparada a empresas com volumes de negócio similares?
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
46
- O tempo de resposta a questionamentos de clientes é satisfatório? As
informações necessárias estão disponíveis?
- O histórico do relacionamento com fornecedores mantido pelos sistemas
atuais agregam valor nos momentos de negociação?
O ERP E A ESTRATÉGIA
Quando uma empresa decide investir em ERP, um sistema quase sempre
muito caro e de implantação exaustiva, deve estar certa dos ganhos reais que a
tecnologia pode gerar. Lozinsky (1996) reforça a importância de fatores críticos
para o sucesso do ERP. Segundo ele, a história da companhia, a sua estrutura
atual, a qualidades dos seus recursos humanos e dos seus sistemas atuais
podem comprometer os resultados. O autor aponta alguns objetivos perseguidos
pelo mercado ao implementar um ERP:
§ Diminuir drasticamente o tamanho e o custo da área de informática da
empresa;
§ Descentralizar o processamento das informações, tornando o dado
disponível em tempo real onde ele e necessário, sem que o usuário dependa
de “rodadas noturnas” ou solicitações ao CPD;
§ Prover as ferramentas de tecnologia que permitirão simplificar
substancialmente os processos das funções contábeis, financeiras, fiscais,
administrativas de forma geral, e de geração de relatórios gerenciais, de
modo a diminuir os custos da estrutura necessária para manter os processos
de controle e de gestão do negócio;
§ Criar uma base para que o faturamento da empresa possa crescer com um
correspondente aumento de custos internos proporcionalmente inferior à
relação atual;
§ Atingir um maior equilíbrio entre descentralização e controle, para, ao
mesmo tempo em que abastece as pontas (vendas, compras, assistência
técnica) de melhores recursos para o exercício de suas funções, evitar
duplicidades, assegurar sinergias, e administrar os indicadores que
permitem avaliar o real desempenho do negócio no mercado;
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47
§ Atender exigências de seus principais clientes para diminuir custos de
produtos e serviços e estar permanentemente conectado para troca de
informações e pedidos;
§ Ser pioneiro na utilização de novas tecnologias ou aplicar tecnologia similar
à aquela que seus principais concorrentes já estão utilizando.
Considerando estes resultados sob o ponto de vista da geração de
vantagem competitiva, o ERP está mais ligado à administração dos recursos
internos da empresa. Dessa forma, o controle de custos é o alvo mais diretamente
visado. Ganhos com redução de tempo de execução de processos, flexibilidade
em operações com facilidade de mudanças e expansões são traduzidos em
economia através do ERP. Mas, com a otimização de processos e corte de
estruturas desnecessárias e que esta ferramenta contribui mais fortemente para a
maximização dos lucros.
Embora os benefícios da tecnologia do ERP estejam mais diretamente
associados à obtenção de vantagens competitivas de custo, a diferenciação
também pode ser proporcionada com o auxílio desta tecnologia. Considerando a
sua capacidade de melhor administrar o relacionamento com o cliente e o
atendimento de suas necessidades. A utilização em processos envolvendo
produtos também pode fazer com que o ERP gere vantagem por diferenciação
sobretudo na aplicação de novas tecnologias ligadas ao desenvolvimento de
novos itens com métodos aperfeiçoados, reduzindo o tempo de resposta ao
mercado.
4.3. CRM
A idéia de estreitamento das relações com o cliente existe há décadas,
porém a tecnologia e o aumento da concorrência na economia global
transformaram uma idéia apenas interessante em uma necessidade, algumas
vezes vital, para muitas organizações. Hoje, os produtos possuem praticamente o
mesmo nível de qualidade e tecnologia, transformando assim a informação que
uma empresa tem sobre o seu cliente uma importante fonte de vantagem
competitiva. Deve-se conhecer o cliente como se ele fosse uma pessoa muito
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
48
próxima da família, conhecer suas preferências e principalmente as coisas que
não gostam.
Segundo a Microsoft (1999), o CRM (Customer Relationship Management) é
uma estratégia empresarial com objetivo de maximizar o faturamento e
principalmente o lucro das empresas, fornecendo ao cliente um atendimento
personalizado.
Para www.crm.inf.br (apud Diniz 2000) um dos principais motivadores para a
implantação do CRM é a possibilidade de crescimento das receitas, motivada pela
redução dos custos de vendas e serviços e pela otimização no processo de
atendimento ao cliente. O CRM possibilita ainda a geração de novos e
interessantes negócios, a captação de feedback sobre os produtos e serviços
oferecidos e permite a avaliação de tendências no auxilio para a tomada de
decisões estratégicas.
Fazendo um paralelo com o ERP, estudado no item anterior, para Mathias
Mangels (2000) (Revista Gestão Empresarial), da Symnetcs, os pacotes
integrados de gestão empresarial (ERP´s) servem essencialmente para apoiar
processos internos da organização e o CRM está voltado para o aspecto externo
da empresa. O que pode-se concluir a partir disto é o foco na administração dos
relacionamentos entre a empresa e os seus clientes. Manter o cliente é
indispensável, procurar por novos clientes no mercado significa um custo cinco
vezes maior, de acordo com o Boston Consulting Group (Revista Gestão
Empresarial). Segundo o Gartner Group (www.microsoft.com/brasil/crm), esse
custo pode chegar a dez vezes mais que a manutenção de clientes.
Para implementar a estratégia do CRM, de acordo com a Microsoft (1999),
as organizações são obrigadas a rever todos os comportamentos, processos e
tecnologias que apóiam a interação entre a organização prestadora e o cliente ao
longo de todos os canais de interface. Segundo Silvia Giurlani (apud Martha
Rogers 1999), o CRM representa uma grande mudança em qualquer empresa: se
antes ela apenas preenchia os pedidos de produtos e serviços do cliente, agora
ela se torna uma agente dele. Ela acrescenta que, ao invés de pensar nos
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49
produtos e encontrar clientes para os mesmos, a empresa começa a pensar nos
seus clientes, buscando produtos que satisfaçam as necessidades deles. Isto
significa que as empresas precisam desenvolver relações interativas com seus
clientes, o que vai muito além da coleta simples de todos os dados possíveis
sobre as pessoas que compram os seus produtos.
Com base na idéia de gerenciamento do relacionamento com o cliente,
Cezar Taurion (1999) define CRM como um processo contínuo que compreende a
aquisição e disponibilização de conhecimento sobre clientes, e que tem o
potencial de permitir a uma empresa vender seus serviços e produtos de forma
mais eficiente. Patrícia Seybold (1999) (www.microsoft.com/brasil/crm), concorda
com Taurion ao dizer que CRM é Gestão do Conhecimento. Segundo ela as
empresas que disponibilizam informações centralizadas sobre seus clientes para
todos os seus empregados, são aquelas que mais possuem índices de excelência
em seu setor.
O processo de conhecimento do cliente está intimamente ligado a área de
Tecnologia da Informação. Na verdade, o CRM pode ser visto como uma
combinação entre processos de negócios e tecnologia que visam entender os
clientes com respeito a quem são, o que eles fazem, e do que eles gostam. Na
visão do consultor de CRM da Andersen Consulting, Carlos Rust (2000) (Revista
Gestão Empresarial), o CRM engloba um conjunto de capacidades ou iniciativas,
que devem ser implementadas, tanto do ponto de vista do marketing, vendas e
serviços, como de Tecnologia da Informação. Miriam Bretzke (1999) também
defende esta ligação quando define que o CRM é a integração entre o marketing
e a TI para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender,
reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real e transformar estes dados em
informações que disseminadas pela organização permitam que o cliente seja
“conhecido” e cuidado por todos.
Do ponto de vista filosófico, o Garther Group (2000) (Revista Gestão
Empresarial) define o CRM como uma estratégia de negócio voltada ao
entendimento e antecipação das necessidades dos atuais clientes e daqueles
potenciais de uma empresa. Tecnologicamente o CRM envolve a busca das
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50
informações do cliente, a consolidação destes dados em banco de dados central,
a análise destes dados e a distribuição dos resultados avaliados aos vários
departamentos que fazem o contato com o cliente. O atendente vai usar as
informações para interagir com o cliente.
Enfim, o que se espera na realidade de uma arquitetura de CRM é o
tratamento das informações sobre o cliente para que, a partir delas, possam ser
geradas ações direcionadas à sua satisfação e lealdade. Com isso, as
organizações estão procurando também diferenciar-se de maneira positiva dos
concorrentes. (Zappa, 2000)
O processo de implantação de um sistema de CRM requer primeiramente a
definição de uma estratégia da empresa. O foco das ações deve seguir a
estratégia traçada. Implantar o CRM não significa apenas a satisfação total do
cliente e a eficácia no relacionamento não significa tratar todos eles igualmente. É
muito importante distinguir os clientes rentáveis dos não-rentáveis, para que
diferentes ações possam traçadas para cada um deles.
Segundo o analista de CRM da Andersen Consulting, Carlos Rust (op. cit.), a
implantação de um sistema de CRM, deve ser dividida em três fases:
1) Diagnosticar as iniciativas de negócio;
2) Rever os investimentos atuais;
3) Priorizar os investimentos que dão mais retorno
Para Rust (op. cit.) o CRM vai além dos processos de vendas, marketing e
serviços. Ele reforça a idéia de CRM enquanto filosofia de trabalho orientado ao
cliente.
O sistema de CRM opera de forma integrada com diversas ferramentas que
dão o suporte necessário para consecução da fidelização do cliente. São elas:
- Call center
- Automação da força de vendas
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- Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC)
- Relacionamento por internet
Todas estas ferramentas apóiam-se de forma muito intensa em sistemas de
informação, por isto, devem ser integradas entre si, e com os demais sistemas da
empresa. Segundo Valsoir Tronchin (2000), da Peppers & Rogers Group, sem a
integração das informações, dispersas em vários sistemas, é impossível ter uma
visão única do cliente.
A Microsoft categoriza em três tipos as ferramentas para o CRM,
agrupando-as de acordo com os seus componentes tecnológicos. São eles:
§ Interação com cliente que inclui canais novos como a Internet, “call centers”
e também os canais tradicionais: pontos de varejo de venda e força de
vendas;
§ Software de Front Office, ou seja, software de interação com o usuário
final, com vendas, marketing, pós-vendas e automatização de funções de
apoio;
§ Software de Back Office, controle de banco de dados, de armazenamento,
consistindo principalmente de bancos de dados, apoio de decisão, data
marts de marketing, data mining e soluções de colaboração e fluxo de
dados.
Segundo a classificação de Tronchin (op. cit.) existem dois tipos de CRM, o
analítico e o operacional. O primeiro, determina clientes distintos, diferentes e
procura conhecer seus hábitos e suas necessidades. Esta caracterização se
confunde com a metodologia do marketing de ralacionamento, também conhecido
como marketing um-para-um, criado em 1994 pelos norte americanos Don
Peppers e Martha Rogers.
É no segundo tipo, o operacional, que a maioria das empresas está focada.
Nele são utilizados sistemas de automação de vendas, centros de atendimento a
clientes (call-centers), serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), sites de
comércio eletrônico, entre outros. É importante ressaltar que estas aplicações
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52
devem estar integradas aos sistemas de ERP e com os sistemas de back office,
citados anteriormente.
Faz-se necessária a abordagem de alguns tópicos que podem ser
considerados problemáticos durante o processo de implantação do CRM. A
criação de um modelo de negócio focado no cliente não deve ser encarada
levianamente, já que envolverá uma grande revolução e resistência interna;
mudanças a nível cultural são sempre mais ameaçadoras. Por exemplo, os riscos
de integrar informações de vendas com o call center cria uma natural resistência
do pessoal de vendas quanto a seus clientes. Eles teriam de dar uma grande
prova de confiança ao acreditar que a integração de outras funções com o cliente
vai melhorar as relações que eles se esforçaram tanto para cultivar.
Segundo Andrew B. Whinston, diretor do Center for Research in Electronic
Commerce da Universidade do Texas (Revista Computerworld), algumas
empresas estão montando divisões centradas no cliente, separadas, livres da
cultura corporativa e de disputas existentes.
Miram Bretzke (1999), defende que a tecnologia de CRM sem o redesenho
dos processos de um modelo de relacionamento que faça uma entrega
sustentada de valor para o cliente, será apenas um projeto de informatização de
call center ou vendas, não conduzindo efetivamente ao estágio de resposta em
tempo real. Para evitar que a empresa trate o CRM apenas como tecnologia,
Bretzke recomenda que a empresa assuma a estratégia em quatro etapas:
§ Definição e planejamento do modelo de relacionamento;
§ Redesenho dos processos de atendimento ao cliente;
§ Seleção da solução;
§ E por fim, a implantação da tecnologia de CRM.
Ainda segundo Bretzke, esta definição de estratégia influenciará de forma
crucial para que o CRM realmente funcione e a empresa tenha o retorno
almejado.
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O CRM E A ESTRATÉGIA
A utilização do CRM como ferramenta para a obtenção de vantagem
competitiva lentamente ganha espaço no meio empresarial. A sua utilização no
mercado brasileiro ainda é modesta como mostra Ralphe Manzone Jr. (1999).
Para Mirian Bretzke (1999), as empresas cada vez mais reconhecem a
importância da estratégia de CRM para conquistar um diferencial competitivo a
longo prazo. Para a autora, o marketing deve ser em tempo real e as ações e
decisões referentes ao cliente atual e potencial precisam estar fortemente
fundamentadas em informações que agilizem e otimizem todo o processo de
vendas e atendimento.
Através da compreensão dos hábitos de consumo das pessoas podem ser
desenvolvidas estratégias de diferenciação para lançamento de novos produtos e
serviços. O CRM além de reduzir as margens de erro na concepção do produto
ideal para o consumidor, torna-os fieis com marketing de relacionamento na pós
venda, pois o atendimento é personalizado.
O CRM também é uma tecnologia com capacidade de atender a requisitos
de estratégias de custos. Edson Carli, gerente da consultoria KPMG (Revista
Computerworld), alerta que as companhias estão acostumadas a medir
rentabilidade do produto, mas não do consumidor.
Quando há uma fidelização de um cliente, como já mostrado anteriormente,
a instituição ganha com a redução de custo, já que, para garimpar um novo
consumidor teria que desembolsar cinco vezes mais. O cliente satisfeito, de
acordo com Manzoni Jr. (op. cit.), pode trazer bons negócios para a companhia e
em tempos de crise, mantê-lo fiel e ofertando os produtos que ele quer adquirir,
pode ser a diferença entre sucumbir à recessão ou sobreviver à adversidade.
O atendimento automatizado oferecido pelas várias ferramentas já citadas
do CRM ao cliente conferem qualidade e padronização, e além disto, uma ótima
relação de custo versus benefício. As campanhas de marketing podem orientar-se
do banco de dados de clientes, dirigindo seus anúncios adequadamente,
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ponderando as nuances dos clientes rentáveis e dos não rentáveis. Fernando
Nimer, gerente da consultoria PricewaterhouseCoopers (Revista Computerworld),
declara que o banco de dados de marketing permite o conhecimento da carteira
de clientes e que as estratégias de massa não funcionam com todos eles. Há uma
incrível diferença entre eles e isto é refletido no custo de cada campanha. Com
ações mais precisas de marketing, naturalmente há uma economia de recursos.
As empresas passam a conhecer quando um cliente deu ou poderá dar prejuízo.
Dessa forma, o conjunto de esforços que leva a uma redução de custos é
visto refletido no resultado final da empresa, com a maximização do lucro nas
vendas de produtos e serviços.
O Gartner Group (Revista Computerworld) considera que se o banco de
dados do cliente for bem assimilado pode trazer uma série de vantagens
competitivas para as companhias que o utilizam.
4.4. Ferramentas para trabalho colaborativo em grupo
O trabalho em grupo sempre foi praticado pelo homem ao longo de toda a
sua história. Com o advento dos computadores e meios de comunicação, o
contato físico entre os integrantes do grupo deixou de ser essencial para o
desenvolvimento de atividades em grupo.
Para uma melhor compreensão do poder dos grupos, tornam-se necessários
alguns esclarecimentos sobre o conceito de grupo.
Morandini (1998) (apud Mitchel 1996) apresenta as necessidades satisfeitas
pelos grupos:
- Um grupo capacita as pessoas a sobreviverem;
- Um grupo satisfaz necessidades psicológicas dos indivíduos;
- Um grupo pode preencher as necessidades das pessoas para informação e
- Um grupo satisfaz necessidades interpessoais dos indivíduos.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
55
Ainda, obtem-se as seguintes vantagens através da organização em grupo:
- Aumento da produtividade;
- Melhoria da Comunicação;
- Realização de tarefas que um indivíduo sozinho não consegue realizar;
- Melhor uso dos recursos e
- Maior criatividade e eficiência na solução de problemas.
Para Morandini (op. cit.), o trabalho colaborativo é aquele que envolve duas
ou mais pessoas de forma colaborativa, ou seja, compartilhando informações,
sem barreiras e com sinergia. O trabalho colaborativo pressupõe a existência de
indivíduos habilitados para trabalho em grupo, com espírito de coletividade, boa
comunicação e bom relacionamento, a fim de permitir uma boa integração e
dessa forma o desenvolvimento eficiente de atividades.
A realização de tarefas na complexa sociedade atual exige, cada vez mais, a
otimização de recursos e eficiência. Em se tratando do ambiente empresarial, a
interação entre pessoas e entre grupos é um dos aspectos chave na melhoria do
desempenho.
O suporte do computador ao trabalho colaborativo tem melhorado
significativamente a produtividade dos grupos. As pessoas utilizam as máquinas
ligadas em rede para a realização de um trabalho específico e com a ajuda de
softwares especializados em trabalho compartilhado.
A palavra Groupware pode ser traduzida como um conjunto de ferramentas
organizadas de forma a apoiar o trabalho colaborativo apoiado pelo computador.
Lévy (1993) explica com o groupware pode ajudar o trabalho em equipe:
- Ajuda ao raciocínio;
- Argumentação;
- Discurssão;
- Criação;
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56
- Organização e
- Planejamento.
Segundo ele, os Groupwares de auxílio à concepção e à discussão coletiva
ajudam cada interlocutor a situar-se dentro da estrutura lógica da discussão em
andamento, pois fornecem-lhe uma representação gráfica da rede de argumentos.
Permitem também a ligação efetiva de cada argumento com os diversos
documentos aos quais ele se refere, que talvez até o tenham originado, e que
formam o contexto da discussão. Este contexto, ao contrário do que ocorre
durante uma discussão oral, encontra-se agora totalmente explicitado e
organizado.
A Lotus (www.lotus.com), indica áreas na empresa onde, segundo ela,
encontram-se os maiores desafios do groupware:
a) Processos - O desafio da automação do fluxo do conhecimento pode
gerar excelência operacional;
b) Experiência dos Funcionários, clientes e parceiros - O desafio da gerência
do conhecimento pode gerar conhecimento aplicado, essencial na tomada
de decisões estratégicas;
c) Pessoas - Comunicação - O desafio da comunicação pode gerar equipes
eficientes.
Os benefícios proporcionados pela excelência operacional são refletidos em
melhores processos, redução de custos com automação, interação com
funcionários em trânsito.
O Conhecimento aplicado caracteriza-se pelo fácil compartilhamento de
informações, o acesso de qualquer lugar ao conhecimento atualizado e a troca de
informações e discussão entre equipes.
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As equipes eficientes permitem a maximização dos investimentos existentes,
através da integração entre sistemas existentes, a redução de custos, a agilidade
nos processos e a interação efetiva, em tempo real, com compartilhamento de
seus dados e aplicações.
São recursos do Groupware:
- Gerência eletrônica de documentos;
- Conferência on-line;
- Aplicações internet, intranet e extranet;
- Correio eletrônico e Fax;
- Comércio eletrônico;
- Suporte e acesso remoto ;
- Agendamento corporativo;
- Automação e gerenciamento de processos e
- Treinamento à distância.
A Lotus explica o Groupware, tomando como base três características do
trabalho em grupo:
§ Comunicação - A troca de informações, solicitações, e instruções;
§ Colaboração - Entre pessoas em projetos comuns;
§ Coordenação - De sequência de tarefas de um processo.
De acordo com a Lotus, Groupware é uma categoria de ferramentas que
possibilita que um grupo de pessoas trabalhe em cooperação, sendo o seu
principal objetivo o aumento da produtividade de grupos de trabalho.
A comunicação está presente na rotina das pessoas na empresa e suas
formas comuns são: Fax, e-mail, trabalho com parceiros, agendamento em grupo,
treinamento a distância;
A colaboração na produtividade individual pode ser através de e-mail,
gerenciamento da informação e publicação de informação. A colaboração entre
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58
grupos pode ser através de acompanhamento de tarefas, grupos de discussão e
notícias, automação do fluxo de trabalho entre departamentos e incorporação de
regras de negócios aos processos.
A coordenação é a participação de indivíduos de um grupo de trabalho em
processos estruturados. O Workflow é uma ferramenta que permite a automação
e coordenação destes processos de negócios da empresa. Alguns exemplos de
coordenação são: Processamento de pedidos, automação da força de vendas e
rotinas de Recursos Humanos.
O Workflow é qualquer tarefa executada em série ou em paralelo por dois
membros ou mais de um grupo de trabalho, para alcançar um objetivo. São
exemplos de Workflow: apontamento de horas, aprovação de férias, aprovação de
empréstimos e pedido de compra de material.
Através da utilização do Workflow pode-se conhecer informações sobre o
recebimento e leitura da mensagem enviada, hora do término de uma tarefa,
sequência de passos após uma tarefa, tomar decisões sobre mensagens
enviadas e não abertas e mapear o fluxo de documentos e tarefas dentro da
empresa com maior habilidade.
Com o surgimento da internet, foram incorporados novos recursos ao
Groupware:
- Compartilhamento de informações na rede mundial de computadores;
- Comércio eletrônico e
- Canal de comunicação mundial.
O GROWPWARE E A ESTRATÉGIA
O Groupware, como uma ferramenta essencialmente de gestão do
conhecimento corporativo, resultado da interação entre pessoas, processos,
clientes e parceiros favorece à criação de vantagens competitivas importantes. A
melhoria nos processos de comunicação das pessoas cria maior eficiência para
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59
as organizações. Com processos documentados e automatizados, obtêm-se
excelência operacional. O estreitamento da comunicação com clientes e parceiros
gera relacionamentos mais bem sucedidos. Estes são fatores que contribuem
tanto para estratégias de custo como de diferenciação, aumentando a vantagem
competitiva da corporação e maximizando o valor ao acionista.
A colaboração em grupo combina a experiência e a informação das pessoas
para tornar as empresas mais produtivas e competitivas. O fluxo de informação
torna-se mais rápido e eficiente contribuindo para a criação de uma estrutura de
suporte a tomada de decisão inteligente.
David Evans, diretor da Business Week Executive Programs, acredita que
hoje as empresas bem sucedidas são aquelas que encontram uma maneira de
gerenciar a informação de forma a obter vantagem competitiva. Segundo ele, é
necessário saber identificar as tendências e aplicá-las ao negócio rapidamente
para oferecer melhores serviços aos clientes e construir uma rede entre estes,
parceiros e fornecedores. Só assim a empresa saberá responder a situações
competitivas. Este gerenciamento da informação, identificação de tendências e
aplicação no negócio e construção de uma rede de comunicação estão ligados à
atividade do groupware.
William Wetreich, analista de negócios da Standard and Poor’s revela que
um fator chave na avaliação de uma empresa é a maneira como ela usa a
tecnologia para reduzir fatores de risco e aumentar a sua competitividade. Esta
tecnologia de gestão do conhecimento pode reduzir os fatores de risco na medida
em que permite competir globalmente com suas ferramentas de comunicação e
aumenta a produtividade da organização. O aumento da competitividade é uma
conseqüência tangível com a melhoria da eficiência, da excelência operacional e
de relacionamentos mais bem sucedidos.
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
60
5. Conclusão
O Capital, como principal fonte de criação de riqueza, está sendo substituído
cada vez mais pelo conhecimento e a informação. A gerência competente destes
bens intangíveis é a forma adequada de se perceber vantagens a partir de
incontáveis fontes de dados. Para este fim, tornou-se crescente a necessidade de
utilização de ferramentas apropriadas para coletar, tratar, obter e absorver
informações com rapidez e eficiência.
O objetivo da utilização de ferramentas de TI, como foi verificado neste
trabalho, é a construção de um ambiente otimizado e favorável à obtenção de
vantagens competitivas. A organização que estará atuando no ainda mais
disputado mercado dos próximos anos deverá ser aquela que conseguir tirar o
melhor proveito destes novos ativos. Dessa forma, a tecnologia pode interferir na
companhia e torná-la mais apta a competir no mercado em constante
transformação.
Dentre as ferramentas analisadas, pode-se destacar o ERP e as ferramentas
para trabalho colaborativo em grupo como sendo as mais diretamente ligadas ao
ambiente interno da organização. Estas duas, estão voltadas para a busca de
vantagens restritas basicamente a processos produtivos internos, embora
ultimamente os produtores estejam incorporando recursos como a integração com
a cadeia de valor neste tipo de software, tendendo então a extrapolar a fronteria
da empresa. Mas, em suma, as variáveis monitoradas por estas duas ferramentas
são mais facilmente dominadas pela empresa para coleta, tratamento e
planejamento, e, em razão deste fato, pode-se chegar a grandes transformações
na estrutura produtiva na qual a companhia apóia-se para realizar os seus
negócios.
Já o Bussiness Intelligence e o CRM, também ferramentas de grande
importância, estão direcionadas para o mercado em que a empresa atua de um
modo amplo. Neste contexto, no qual a organização está incluída, as informações
dos competidores e dos clientes são mais escassas e por isto mais valiosas. Não
é tão simples e rápido coletar dados que não estão nos computadores da
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
61
companhia, mas, através do uso da internet esta tarefa tem sido facilitada. Uma
vez de posse dos dados sobre os clientes ou concorrentes, estas ferramentas
podem então desenpenhar o papel para o qual foram projetadas, trazendo para a
luz os fatos e tendências até então dispersos no infinito desconectado.
O sucesso da aplicação destas ferramentas é atingido basicamente em
função da eficiente gestão do conhecimento de todos aqueles envolvidos no
negócio, proporcionando alta produtividade da administração e maximização dos
lucros. Além disto, a análise consistente sobre informações pode revelar
horizontes novos para a corporação, agregando não apenas economia de
recursos, mas sobretudo oportunidades.
Existem várias tecnologias que podem favorecer a geração de vantagens
competitivas, associadas à redução de custos, com ganhos direto de receita e
melhoria da participação no mercado, com diferenciais para o cliente. Entretanto,
nem sempre as empresas conseguem se beneficiar dos resultados oferecidos por
ferramentas da TI. Normalmente precisam estar atentas a problemas capazes de
afastá-las em muito de seus propósitos iniciais.
Muitas experiências de investimentos em TI não contam com o
indispensável apoio incondicional da alta gerência. Como as mudanças
normalmente são amplas e envolvem choque culturais, sem este aval, as chances
de sucesso são reduzidas significativamente. A compreensão do poder de
transformação da TI nos negócios poderá ser tão maior quanto seja o
conhecimento dos gerentes, não só do negócio em si, mas também da dinâmica
da tecnologia. Sendo assim, é cada vez mais emergente a necessidade do
executivo adquirir maior conhecimento tecnológico.
Esta especialização certamente gerará compreensão suficiente para a
necessidade urgente da utilização da TI nos negócios. As ferramentas poderão
ser muito mais valorizadas e difundidas, já que o seu efeito-demonstração
romperá a barreira da sub-utilização e aumentará a percepção do valor agregado
destes recursos. Talvez, devido a dificuldade de quantificação de um benefício,
em primeira análise intangível, mas uma vantagem cristalina quando
TRANSFORMANDO INFORMAÇÃO EM VANTAGEM COMPETITIVA
62
quantificados os negócios perdidos, os custos elevados de processos que
puderam ser cortados, e a perda de competitividade.
Enquanto a informação e o conhecimento vão pouco a pouco ocupando
mais espaço nas salas de reunião, as empresas vão aproveitando melhor as
oportunidades que surgem. Tão rápidas como flashes, as chances aparecem e
podem ir embora invisíveis, se não aproveitadas estrategicamente. Todos aqueles
que puderem capturar rapidamente as mensagens do mercado, poderá ter as
suas vantagens competitivas implementadas seguramente bem antes dos
concorrentes. A estes, quando reagirem, caberá apenas a obrigação do
nivelamento. Neste ponto, com todos os competidores oferecendo a mesma
vantagem, esta perderá o poder de vantagem competitiva, anulando-se, e
passará a ser apenas mais um requisito para ingressar no mercado.
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63
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