View
2.377
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Aula 9A estrutura organizacional e a
gestão do conhecimento
Carlos Luiz Alves
Ementa: No mundo globalizado, o conceito de estrutura organizacional
vem sendo repensado, pois cada vez mais se percebe que uma
estrutura mais flexível é, sem dúvida, mais adaptável às mudanças do
que uma rígida e burocrática. O fato é que estruturas tradicionais não
mais respondem adequadamente às mudanças e aos desafios que
atualmente se exigem das organizações. Nesta aula, teremos a
oportunidade de redefinir o conceito de estrutura organizacional e
refletir sobre seus impactos na gestão do conhecimento.
Objetivos:
- Conceituar estrutura organizacional;
- Conhecer os vários tipos de estruturas organizacionais e seus
impactos na gestão do conhecimento.
INTRODUÇÃO
Como já dissemos na ementa, as estruturas tradicionais,
principalmente, as rígidas, não mais respondem aos desafios que a
globalização impõe às empresas, pois, em função de suas demandas,
por serem menos flexíveis, acabam se revelando incoerentes a uma
proposta que objetiva o desenvolvimento da criatividade e,
consequentemente, da implementação de iniciativas e inovações. Além
disso, as estruturas tradicionais se demostraram estáticas, passivas e
propensas à acomodação, fatos que geram transtornos, obstáculos às
mudanças e possíveis prejuízos às organizações.
O fato é que estruturas dessa natureza foram projetadas
exclusivamente para desempenhar tarefas rotineiras e produzir bens e
serviços com maior eficiência, porém, ao longo do tempo,
demonstraram-se ineficazes diante da nova ordem econômica mundial
que se estabelece.
Para resolver problemas mais dinâmicos e complexos, novos modelos
estruturais se tornam indispensáveis, quando se pensa em inovar e
desenvolver conhecimentos mais elaborados dentro das organizações.
Conhecimentos esses que se tornam fatores críticos de sucesso para as
mesmas.
Neste quadro que se apresenta desafiador, em função das turbulências do
mercado, proveniente da própria crise do sistema capitalista, dos avanços
das novas tecnologias da informação e do conhecimento e das condições
sociais que se apresentam inconstantes, fazer com que os colaboradores
participem do processo gerencial da empresa se tornou fato relevante.
Logo, estruturas mais rígidas acabam coibindo a participação e,
consequentemente, o desenvolvimento e a gestão do conhecimento
empresarial, que, como já vimos, é compreendido como sendo muito mais
valioso do que as estruturas tangíveis de uma organização, é o seu capital
intelectual.
Para favorecer uma maior participação dos colaboradores, as
empresas modernas têm proporcionado um clima mais favorável ao
fomento da criatividade e da inovação, permitindo estruturas mais
flexíveis que estão sendo estabelecidas como modelos mais
adequados ao desenvolvimento do capital intelectual.
Veremos nos tópicos a seguir, modelos de estruturas mais afinadas
aos desafios do mercado.
O que é uma estrutura organizacional?
A estrutura organizacional representa as relações existentes entre os
indivíduos e as empresas. Envolvem funções, tarefas, divisão do trabalho,
normas, regulamentos, níveis de autoridade e reponsabilidade que
colocam os sujeitos em um contexto de controle e ou gestão, que acaba
influenciando e modificando comportamentos. Em outras palavras, é a
forma como as organizações desenvolvem suas atividades dentro de seus
âmbitos.
Em organizações extremamente formais, os indivíduos se apresentam
menos autônomos, devido a imobilidade e a hierarquia, com baixo grau
de inovação e criatividade, executando tarefas rotineiras com bastante
eficiência, porém, com baixa eficácia em relação aos inúmeros
problemas que hoje atingem as empresas.
Sabemos que é praticamente impossível uma empresa funcionar sem
uma estrutura organizacional, no entanto, mantê-la sempre rígida é
praticamente “dar um tiro no pé”. Mesmo sistemas mais burocráticos
têm suas razões de existirem. É sabido que a burocracia é bastante
eficiente e, por esta razão, não pode ser ignorada. O ideal é manter uma
estrutura operacional (burocrática) ao lado de uma flexível. Enquanto
esta se torna mais eficaz na resolução de problemas, aquela é mais
eficiente na execução e na busca de objetivos.
As estruturas organizacionais
1 – Tradicional (burocrática): é adequada a condições estáveis e a
realização eficiente dos trabalhos de rotina. Enfatiza o controle e a
previsibilidade de funções específicas. Em situações que exigem uma
resposta rápida, esse tipo de estrutura se torna ineficaz, pois o seu
controle acaba suprimindo as iniciativas individuais. Devido a rigidez, há
menos compartilhamento de ideias entre pessoas e departamentos.
Uma estrutura mais burocrática acaba, por fim, desencorajando os
colaboradores em usar a sua inteligência e sua sociabilidade, que lhes
são inatas, em prol da organização.
2 – Força-tarefa: elaborada para abordar os pontos fracos da burocracia,
busca ser mais flexível, dinâmica e participativa. Tem como objetivo
reunir os mais diferentes profissionais diante da resolução de uma tarefa
específica, projeto ou missão. Sob o comando de um líder, após a
consecução da tarefa, projeto ou missão, o grupo é desfeito. Pelo seu
curto espaço de tempo, há dificuldades em compartilhar com os demais
colaboradores a transferência e a disseminação dos novos
conhecimentos desenvolvidos pela equipe.
2 – Força-tarefa: elaborada para abordar os pontos fracos da burocracia,
busca ser mais flexível, dinâmica e participativa. Tem como objetivo
reunir os mais diferentes profissionais diante da resolução de uma tarefa
específica, projeto ou missão. Sob o comando de um líder, após a
consecução da tarefa, projeto ou missão, o grupo é desfeito. Pelo seu
curto espaço de tempo, há dificuldades em compartilhar com os demais
colaboradores a transferência e a disseminação dos novos conhecimentos
desenvolvidos pela equipe.
O importante é que compreendamos que nenhuma estrutura é melhor
do que a outra, ambas possuem pontos negativos e positivos. O ideal
seria que houvesse nas organizações estruturas mais híbridas ou mistas,
envolvendo burocracia e forças-tarefa.
As estruturas organizacionais mistas
Com o propósito de facilitar a criação e a disseminação do
conhecimento nas organizações, muitos autores propuseram modelos
de estruturas mais flexíveis e adequadas a esta finalidade.
1 – Inovadora (Galbraith): essa estrutura pressupõe a coexistência de duas
outras, uma operacional e outra inovadora. Cabe a inovadora conceber as
ideias e a operacional implementá-las. Para que isso ocorra, é importante
que se desenvolva um processo de transferência de ideias da inovadora
para a operacional, ou seja, que se estabeleça um processo de integração
entre as duas.
1 – Inovadora (Galbraith): essa estrutura pressupõe a coexistência de duas
outras, uma operacional e outra inovadora. Cabe a inovadora conceber as
ideias e a operacional implementá-las. Para que isso ocorra, é importante
que se desenvolva um processo de transferência de ideias da inovadora
para a operacional, ou seja, que se estabeleça um processo de integração
entre as duas.
Nesta estrutura, as pessoas assumem diferentes papéis:
a) Gerador ou defensor da ideia: é uma pessoa de nível hierárquico não elevado que propõe algo de interesse da organização.
a) Gerador ou defensor da ideia: é uma pessoa de nível hierárquico não elevado que propõe algo de interesse da organização.
b) Patrocinador: normalmente um gerente de nível médio que atua também no operacional que passa a defender a ideia na organização.
a) Gerador ou defensor da ideia: é uma pessoa de nível hierárquico não elevado que propõe algo de interesse da organização.
b) Patrocinador: normalmente um gerente de nível médio que atua também no operacional que passa a defender a ideia na organização.
c) Orquestrador: é a pessoa de nível hierárquico superior que protege todo o fomento de criação e inovação de novas ideias, integrando-as à estrutura operacional da empresa, defendendo-as de “políticas contrárias”.
a) Gerador ou defensor da ideia: é uma pessoa de nível hierárquico não elevado que propõe algo de interesse da organização.
b) Patrocinador: normalmente um gerente de nível médio que atua também no operacional que passa a defender a ideia na organização.
c) Orquestrador: é a pessoa de nível hierárquico superior que protege todo o fomento de criação e inovação de novas ideias, integrando-as à estrutura operacional da empresa, defendendo-as de “políticas contrárias”.
Para Galbraith, a estrutura inovadora considera que as atividades cotidianas tendem a destruir as novas ideias, por esta razão, o seu teste deve estar livre dos controles hierárquicos da organização operacional.
2 – Colateral (Kilmann): apresenta-se como alternativa para a
implantação de uma estrutura mista, em que há vieses do tradicional com
um colateral (inovador) voltado para a resolução de problemas, que não
devem ser rotineiros, mas complexos e que exigem certa dose de
criatividade para solucioná-los.
2 – Colateral (Kilmann): apresenta-se como alternativa para a
implantação de uma estrutura mista, em que há vieses do tradicional com
um colateral (inovador) voltado para a resolução de problemas, que não
devem ser rotineiros, mas complexos e que exigem certa dose de
criatividade para solucioná-los.
As pessoas que compõem esta estrutura fazem parte de diferentes
departamentos da estrutura operacional, fato que proporciona um maior
compartilhamento de qualificações e informações.
As estruturas organizacional e operacional não coexistem de modo
independente, estão em constante interação. A base da proposta da
estrutura colateral de organizações é de um ciclo contínuo de sentir o
problema (a partir da estrutura organizacional), defini-lo e conceber
soluções (no desenho colateral) e implementá-las (no operacional).
Isso é facilitado em virtude dos mesmos indivíduos que participam do
colateral participarem também do operacional.
As estruturas organizacional e operacional não coexistem de modo
independente, estão em constante interação. A base da proposta da
estrutura colateral de organizações é de um ciclo contínuo de sentir o
problema (a partir da estrutura organizacional), defini-lo e conceber
soluções (no desenho colateral) e implementá-las (no operacional).
Isso é facilitado em virtude dos mesmos indivíduos que participam do
colateral participarem também do operacional.
No desenho colateral, os colaboradores trabalham entre duas e dez
horas semanais, sendo que o restante deve ser cumprido no
operacional.
3 – Hipertexto (Nonaka e Takeuchi): o pressuposto básico deste modelo
é de que a criação do conhecimento ocorre por meio da interação social
entre o conhecimento tácito e o explícito. Uma organização do
conhecimento deve ter uma estrutura não hierárquica e auto-organizada,
que funcione em conjunto com a estrutura hierárquica formal. Esta
organização em hipertexto seria constituída de três níveis
interconectados: o sistema de negócios (rotina, operacional), a equipe de
projeto (multidisciplinar) e a base do conhecimento (banco de
conhecimento). É um modelo híbrido, pois assimila a força-tarefa e a
burocracia.
4 – Por processo: a organização orientada para processos está surgindo
como a forma organizacional dominante para o século XXI, abdicando
de uma estrutura por funções, que era dominante nas empresas
durante o século XX.
CONCLUSÃO
Pelo exposto acima, nota-se, nas últimas décadas, um esforço por
parte das organizações em tornarem-se mais flexíveis e adaptáveis às
mudanças. Sabe-se que as condições em que atuam os colaboradores,
podem favorecer ou dificultar o desenvolvimento do conhecimento
nos âmbitos das empresas.
Por meio desta aula, foi possível observar que há uma tendência em
buscar estruturas mais horizontalizadas, flexíveis e adaptativas.
Trabalhos em equipes e de forma colaborativa devem fazer parte das
rotinas das empresas. Percebemos também que os fluxos de
informações e de conhecimento são fatores que configuram uma
vantagem competitiva.
Além de compartilhar conhecimentos com todos os colaboradores, uma
vez que os mesmos começam a enxergar a empresa com um todo, uma
estrutura mais moderna passa a valorizar o desenvolvimento de
competências e habilidades, assim como do trabalho de cada indivíduo.
Além de compartilhar conhecimentos com todos os colaboradores, uma
vez que os mesmos começam a enxergar a empresa com um todo, uma
estrutura mais moderna passa a valorizar o desenvolvimento de
competências e habilidades, assim como do trabalho de cada indivíduo.
Portanto, observar como se estruturam as organizações, é um
importante passo para uma gestão do conhecimento mais antenada
aos desafios que a globalização proporciona a todos.
ATIVIDADES NO BLOG
A partir dos questionamentos abaixo e dos conhecimentos desenvolvidos
nesta aula, produza um comentário entre 5 e 10 linhas sobre o tema
proposto e poste-o na página do blog, não se esqueça de colocar seu nome.
1 – Como a estrutura de uma organização pode facilitar ou dificultar o
compartilhamento de conhecimento?
2 – Uma estrutura burocrática é a mais adequada para a gestão do
conhecimento?
3 – Que estruturas permitem uma gestão do conhecimento mais antenada
às mudanças, à criatividade e a inovação?
4 – Devemos descartar totalmente uma estrutura burocrática? Justifique-se.
Leitura Complementar:
Dissertação de Mestrado – Estrutura Organizacional e a Gestão do
Conhecimento, disponível em:
www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde...123224/.../VFinal.pdf
Acesso em: 01/05/2016
Vídeo:
Vida de Inseto, disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=BV7ZjpDy8nw
Acesso em: 01/05/2016
Estrutura Organizacional e Organograma da Empresa, disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=hJZ_4lSx4D4
Acesso em:01/05/2016
REFERÊNCIAS
ANGELONI, M. T. (Org.) Organizações do Conhecimento: infraestrutura,
pessoas e tecnologia, 2. Ed. – São Paulo: Saraiva, 2008.
SVEIBY, Karl Erick. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
Recommended