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Gestão da Mudançaum enfoque prático

J. Miguel N. Sacramentomiguel.sacramento@fgv.br

José Miguel Noronha Sacramento

• Professor do departamento de Produção e Operações da EAESP/ FGV.

• Sócio da MSacramento Consultoria, com atuação na área de Estratégia e Gestão de Operações.

• Graduado em Engenharia Mecânica pela Escola Politécnica da USP.

• Especialização em Administração de Empresas pela EAESP/FGV.

• Doutor em Ciências na área de Tecnologia Nuclear pelo Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares da USP.

• Autor do capítulo “Qualidade e Produtividade” do livro “Manual de Gestão Empresarial” publicado em 2007 pela Editora Atlas.

• Participou do Building Ventures in Latin America da Harvard Business School.

• Executivo de empresas no Brasil e no exterior no período 1975-1995.

• Consultor de empresas desde 1993. Focos de atuação: Planejamento Estratégico, Gestão de Operações, Modelo Toyota de Administração e Teoria das Restrições.

Introdução

• Gestão de mudança são processos, ferramentas e técnicas para gerenciar os vários aspectos envolvidos em um processo de mudança a fim de que os resultados previstos sejam atingidos e da forma mais eficazpossível.

É preciso mudar?

Por que as empresas precisam mudar?

• Para sobreviver

• Buscar crescimento

• Busca prosperidade

Principais razões para a mudança?

• Mercado e competitividade

• Inovações

• Globalização

Objetivo da Gestão de Mudanças

• Adotar e manter abordagem equilibrada nos aspectos técnicos e organizacionais visando minimizar possíveis resistências obtendo uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo.

Caso – Gestão da Produção

CONTEXTO

• ACC - empresa tradicional do pulverizado mercado

americano de conectores

• Alta variedade de produtos e embalagens,

necessidade de entregas rápidas

• Foco no cliente, custos baixos, qualidade boa

graças a inspeção 100%

• Baixo custo de insumos e matéria prima

DJC CORPORATION

• Concorrente japonês montando fábrica nos EUA, com uma filosofia de foco na produção.

Priorização da simplicidade e facilidade para manufaturar, não da inovação

• Eliminação do que não agrega valor, utilização de materiais alternativos, alta qualidade

assegurada no processo, custos baixos pela racionalização máxima da produção

• Escolha de processos confiáveis (evolução no lugar da revolução), novas tecnologias só

implementadas após domínio completo

Caso – Gestão da Produção

Custos DJC (Kawasaki) vs. ACC (Sunnyvale)

Kawasaki

94 funcionários

Sunnyvale

396 funcionários

Mão de obra indireta

Controle 11,7% 16,7%

Desenvolvimento 12,8% 6,8%

Materiais 3,2% 10,4%

Mecânica 4,3% 11,9%

Mão de obra direta (produção) 68% 54%

Total 100,0% 100,0%

Comparação da utilização de mão de obra

Nota: Produção estimada da Kawasaki – 700 milhões de unidades

Produção estimada da Sunnyvale – 420 milhões de unidades

Caso – Gestão da Produção

Kawasaki

94 funcionários

Sunnyvale

396 funcionários

Produção por m2 (milhares de unidades) 151 109

Produção por empregado (milhões de unidades) 7,45 1,06

Utilização de ativos (%)

Planta sem demanda 5,7% 28,6%

Paradas não programadas 13,2% 23,5%

Falhas de processo 1,0% 8,9%

Manutenção preventiva 2,0% 2,4%

Trocas de produto 2,0% 4,8%

Perdas por qualidade 0,7% 1,6%

Utilização efetiva 75,4% 30,2%

Comparação produtividade

Caso – Gestão da Produção

Passado (5 anos) Atual

Kawasaki Sunnyvale Kawasaki Sunnyvale

Material (produto) 14,32 10,40 12,13 9,39

Material (embalagem) 3,27 2,25 2,76 2,10

Mão de obra 9,93 8,53 3,77 10,30

Eletricidade 2,47 1,80 1,40 0,80

Depreciação 7,63 5,52 1,80 5,10

Outros 4,12 4,41 4,24 6,10

Total 41,74 32,91 26,10 33,79

Chip-to-board-connector:

Custo em dólares por 1.000 unidades

Caso – Gestão da Produção

Kawasaki

Japão

Indice Kawasaki

EUA

Sunnyvale

Material (produto) 12,13 0,6 7,28 9,39

Material (embalagem) 2,76 0,6 1,66 2,10

Mão de obra 3,77 1,1 4,15 10,30

Eletricidade 1,40 0,80 1,12 0,80

Depreciação 1,80 1 1,80 5,10

Outros 4,24 1 4,24 6,10

Total 26,10 20,25 33,79

Custo total – DJC (Kawasaki) produzindo nos Estados Unidos

QUESTÕES

• Avalie a ameaça da Kawasaki. Quanto da diferença de custos se deve à eficiência

operacional da fábrica? Quais os pontos mais relevantes da comparação de custos?

• Como a produção pode afetar o desempenho da empresa?

• Quais os principais processos de gestão da produção?

Caso – Gestão da Produção

´60

´70

´90

´80Re

luçã

Bill of materials

Automático BOM

MRP - Material

Requirements Planning BOM

MRP

MRPII - Manufacturing

Resources Planning BOM

MRP

MRPII

ERP - Enterprise

Resources Planning BOM

MRP

MRPII

ERP

Evolução histórica dos Sistemas integrados de gestão

JIT

Revolução Industrial

Busca pela Excelência em Gestão

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Linha de montagem

Tarefa especializada

Divisão do trabalho

Administração científica

Controle da qualidade

Diversificação

Logística

Pesquisa operacional

PDCA, CEP

JIT, 5S, 5W2H

Qualidade total

QFD, DOE, GQT

MRP, ERP, SWOT

PERT/COM, 6σ

TPM, CCQ, Kaizen

Lean production

Supply Chain

B2B

Benchmarking

S&OP

Evolução da Gestão na Revolução Industrial

• Just in Time (JIT)

• Sistema Toyota de Produção (STP)

• Modelo Toyota de Administração

• Lean Manufacturing

Evolução da Gestão da Produção

Jeffrey LIKER & David MEIER

• JEFFREY K. LIKER – professor de engenharia Industrial e de Produção e diretor do Japan Technology Management Program da Universidade de Michigan

• DAVID MEIER – ex-engenheiro da Toyota em Georgetown (EUA) e presidente do Lean Associates. Autor de vários livros como Lean Manufacturing: The Plant Floor Guide

Lean Associates

• The knowledge of what Toyota does, and exactly how they do it has been widely known for over 30 years, but the overall level of success is very low.

• A survey conducted by Industry Week magazine of over 1,000 companies indicated only a 2% rate of achievement of intended improvements.

• All of our senior associates are former managers at Toyota. We learned Toyota's system directly from Toyota. We teach Toyota's system the way we learned it from Toyota. We received a 1st generation lean education directly from the source.

• Our aim is to transfer knowledge and create internal capability in the shortest and most direct manner possible. We are committed to generating measurable, sustainable P&L results and don't spend client time and resources on 'surface lean.’

Lean Associates

Jeffrey LIKER & David MEIER

• JEFFREY K. LIKER – professor de engenharia Industrial e de Produção e diretor do Japan Technology Management Program da Universidade de Michigan

• DAVID MEIER – ex-engenheiro da Toyota em Georgetown (EUA) e presidente do Lean Associates. Autor de vários livros como Lean Manufacturing: The Plant Floor Guide

Realidade Industrial Ocidental Pós-Guerra

• Pouca diversificação de produtos• Produtos com longos ciclos de vida• Poucos concorrentes • Mercado interno em expansão• Padrões de consumo conhecidos• Sistemas produtivos eficientes • Canais de distribuição montados • Mão de obra experiente e abundante• Bom nível de Qualidade e Produtividade• Matérias primas disponíveis • Recursos naturais, financeiros, energéticos e tecnológicos

abundantes• Espaço disponível.

Sistema de Planejamento e Controle de Produção Vigente

• Previsão de demanda

• Planejamento das requisições de materiais

• Programação de ordens de compra e produção

• Follow up (Conttrôle)

• Mercado interno “inexistente”• Mercado mundial desconhecido• Grande concorrência internacional• Grande diversificação de produtos • Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos • Canais de distribuição precários• Distante dos consumidores finais• Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade• Mão-de-obra escassa e inexperiente• Matérias-primas escassas e fornecedores distantes• Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e

tecnológicos• Pouco espaço.

Realidade Industrial Japonesa Pós-Guerra

• Grande diversificação de produtos • Grande aumento da demanda• Mercados desconhecidos• Desenvolvimento contínuo de novos produtos • Alta produção simultânea de produtos diferentes• Fornecedores globais• Clientes globais• Grande concorrência internacional...

Japão pós-guerra: Ambiente operacional

• Processos flexíveis

• Alta qualidade

• Aumento exponencial da quantidade de soluções requeridas

• Rápido processamento de informações

• Aumento proporcional na velocidade nas decisões...

Implicações do novo ambiente operacional

• Hierarquia rígida

• Empregados sem iniciativa

• Severa punição por erros cometidos

• Restrição ao conhecimento:

– Atividades departamentalizadas

– Isolamento do indivíduo e restrição à visão global

• Cliente interno: inimigo

• Cliente externo: mal necessário

A cultura industrial japonesa pós-guerra

• Layout funcional

• Planejamento, Programação e e Controle de Produção (PPCP) tradicional

• Grande quantidade de material em processo.

• Altos índices de retrabalho e refugo

• Pouca flexibilidade

• Grande lead time (tempo de resposta)

A cultura industrial japonesa pós-guerra

Supermercado

Quebrando o paradigma

• TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE PCP EMPURRAVAM AS ORDENS DE PRODUÇÃO

• SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA A PRODUÇÃO (NÃO AS ORDENS DE PRODUÇÃO)

O sistema de empurrar

COMPRAS VENDAS

WIP?COMPRAS VENDAS

O sistema de empurrar

COMPRAS VENDAS

O sistema de puxar

Linhade montagem

células

célula

células

célula

gôndolas

O Sistema Supermercado de Produção

• Gerenciador de fluxo perfeito

• Regula o estoque máximo

• Prioriza produção

• Identifica gargalos de produção

• Exige alta qualidade

• Permite alta flexibilidade

• Permite visualização do mercado

• Descobre problemas de produção

• Cria vínculo cliente-fornecedor

Como transformar esta descoberta em uma vantagem competitiva sustentável?

O que é kanban

SUA FUNÇÃO BÁSICA É GERENCIAR O FLUXO DE MATERIAL

ENTRE CLIENTE E FORNECEDOR.

• Em japonês significa cartão

• É um cartão que é vinculado permanentemente a um contentor com uma quantidade definida de peças

• É uma autorização para produção desta peça.

Um cartão kanban

• PEÇA: 123.098

• DESCRIÇÃO: MANGA DE EIXO

• QTD : 25 PEÇAS

• ORIGEM: MÁQUINA 45FA

• DESTINO: SUB MONTAGEM SM34

Kanban: dimensionamento

Como calcular a quantidade de cartões para cada elo cliente–fornecedor para que não haja falta ou excesso de estoque?

PEÇAS

HORASTr

TEMPO DE RESPOSTA

ESTOQUEMÍNIMO =

n.Q

DDEMANDADIÁRIADO CLIENTE

TcQTD DE HORASTRABALHADAS POR DIAPELO CLIENTE

VELOCIDADE MÉDIA DE CONSUMO DO CLIENTE

D / Tc

D . Trn = ----------

Tc.Q X ( 1 +ALPHA)

Kanban: dimensionamento

D . Tr

n = --------- X ( 1 +ALPHA)Q . Tc

O ESTOQUE é diretamente proporcional aoTEMPO DE RESPOSTA

Kanban: dimensionamento

Componentes do tempo de resposta

• Obter informação

• Fila de espera

• Preparação da máquina

• Produção de peças p/ contentor

• Inspeção de qualidade

• Manutenção do equipamento

• Transporte

D . Trn = --------- X ( 1 +ALPHA)

Q . Tc

O ESTOQUE é diretamente proporcional aoTEMPO DE RESPOSTA

D.T(INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE)

n = ---------------------------------------------- X ( 1 +ALPHA)

Q . Tc

Kanban: dimensionamento

Tempo de resposta e composição do estoque

OPERAÇÃO

AOPERAÇÃO

INFORMAÇÃO

TRANSPORTE

SET UP

PRODUÇÃO

INSPEÇÃO

123.456 234.567 345.678 456.789

Um quadro de kanban

Kanban

D . Trn = --------- X ( 1 +ALPHA)

Q . Tc

O ESTOQUE é diretamente proporcional ao TEMPO DE RESPOSTA

Ferramentas para reduziro Tempo de Resposta

• Obtenção da informação:– Kanban, lay out

• Fila de espera:– Redução do tamanho do lote

• Preparação da máquina:– Set up rápido, SMED, OTED

• Produção de peças p/ contentor:– Análise de valor, automação, salto tecnológico

• Inspeção de qualidade:– Poka yoke, CEP

• Manutenção do equipamento:– MPT

• Transporte:– Lay out, lay out celular

O processo JIT exige a transferência da responsabilidade para os próprios executantes das operações.

• Toda melhoria é uma mudança

• Toda mudança causa insegurança

Portanto:

• Toda melhoria causa insegurança !

Retirar e adicionar novamente cartões de kanban faz um problema aparecer e desaparecer novamente.

Disseminar conhecimentopara reduzir estoques

SET UP MANUTENÇÃO

QUALIDADE

PROCESSO

Disseminar conhecimentopara reduzir estoques

Q= 1 PEÇAS

n= 4

ESTOQUE= 4 PEÇAS

Q= 1 PEÇAS

n= 3

ESTOQUE= 3 PEÇAS

Q= 1 PEÇAS

n= 2

ESTOQUE= 2 PEÇAS

Reduzindo os estoques

• O kanban só estará sendo utilizado em sua plenitude se estiver caminhando para a sua

EXTINÇÃO!

Reduzindo os estoques

E onde há desemprego?

• Administração de Recursos Humanos deve monitorar:

–Nível de capacitação e

–Estágio evolutivo nas várias relações cliente-fornecedor

mantendo reserva de material humano para aprimoramento de processos ounecessidades de ampliação do quadro .

Filosofia Lean

• Aumentar a lucratividade através da redução de custo ou aumento da produtividade.

• A redução de custo e aumento da produtividade são conseguidos através da redução do DESPERDÍCIO.

Os principais desperdícios

• Transporte

• Super produção

• Defeituosos

• Tempo de espera

• Processo

• Estoque

• Movimentação

• Potencial Humano

Layout celular

• Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício em TRANSPORTE.

• Redução de custo ou ganho de produtividade com redução do desperdício em FORÇA DE TRABALHO.

Layout celular:hora homem x hora máquina

•MÁQUINAS•8 OPERADORES•ESTOQUE

COM 4 CÉLULAS

Layout

ARRANJO FÍSICO é a organização das pessoas e do processo no espaço.

-O melhor arranjo físico de um grupo pode ser inviabilizado pela

INCAPACITAÇÃO DE SEUS COMPONENTES

Polivalência

• multifuncionalidade

• otimização do uso da mão de obra

• quebra de rotina (ler)

• aumento do nível de conhecimento

• valorização do operador

• motivação e confiança

• reforça conceito cliente >fornecedor

• controla qualidade e quantidade do próprio trabalho

• aumenta oportunidades para melhoramento contínuo.

Evolução

+10%+76%

+126%

Peças

produzidas

por hora

homem

trabalhada

Empurrar Puxar Lay out

Celular

Grupo de

Manufatura

50 -55 -

88 -

113 -

Alguns resultados obtidos

• Instrumentos de escrita• Redução de 50% da área ocupada.

• Redução do lead time de 45 dias para 13,5 horas

• Redução de mão de obra de 1.350 para 750 funcionários

• Aumento de qualidade.

• Redução do WIP em US$ 1,3 milhão.

• Tempo de implantação 18 meses.

• Principal resistência…

• Vestuário– Redução do lead time de 43 dias para no máximo

2 dias.– Tempo de implantação: 12 meses

• Eletrodoméstico linha branca– Redução de 70% da área ocupada– Redução do estoque em 60%– Redução de 25 % da mão de obra– Tempo de implantação: 8 meses

Alguns resultados obtidos

Evolução típica Lean

WIP

US$ MI

meses

0 12

2,0

1,5

1,0

0,5

JIT (ANO 3)

1,8

KB (ANO 2)

ANO 1

ANO 2

ANO 3

FILOSOFIA LEAN

MINIMIZAÇÃO DO ESTOQUE

FOCALIZAÇÃO DO PROBLEMA

MELHORIA DAS ATIVIDADES

ALTA PRODUTIVIDADE

REDUÇÃO DO DESPERDÍCIO DO POTENCIAL HUMANO

ELIMINAR CAUSAS ATRAVÉS DE:•TREINAMENTOEM TÉCNICAS ESPECÍFICAS•GRUPOS INFORMAIS•CCQ•CEDAC•PLANO DE SUGESTÕES•ATIVIDADES INDIVIDUAIS•ANÁLISE DE VALOR•KAIZEN ...

Evolução constante

• A evolução tecnológica aumenta exponencialmente.

• Nas organizações inúmeras atividades são aperfeiçoadas diariamente através da busca contínua por melhorias.

• Isso passa a exigir mudanças freqüentes nos sistemas de suporte.

• …da Revolução Industrial para a Era do Conhecimento….

O que muda ...

Mudança da economia:de Agroindustrial para Conhecimento

produtos

serviços

Evolução dos postos de trabalhopor segmento nos EUA

Goods-producing jobs:

1960 – 38%

2002 – 16%

2016 – 14%

1968: Triângulo de SábatoAmérica Latina: Estado forte, viés militar, protecionismo

GOVERNO

UNIVERSIDADE INDÚSTRIA

1996: A Tríplice Hélice (TH)(Etzkowitz& Leydesdorff)

Estado menor, capitalismo, início da globalização

GOVERNO

UNIVERSIDADE INDÚSTRIA

SISTEMAS PRODUTIVOS

UNIVERSIDADEGOVERNO

Século XXI: acelerando a THEstado mínimo, sociedade em rede, velocidades crescentes

BAIXA EFICIÊNCIA

VELOCIDADES EVOLUTIVAS

Segmentando a pá Sistemas produtivos

VELOCIDADES EVOLUTIVASParticipação no PIB

1860 2010

Segmentando a pá Sistemas produtivos

Em busca de um novo modelo

BAIXA EFICIÊNCIA

Baixa energia …..………… Alta energia

Meio sócio-econômico

Recursos naturais provem a energia que aciona as pástransferem sua energia para o meio

Régua

HÉLICE

Turbina do Sacramento

Meio sócio-econômico

MULTI-HÉLICESDA TURBINA

MULTI-PALHETASDA TURBINA

Turbina do Sacramento

A influência das Tecnologias da Informação e Comunicação

• Século XIX:Precárias, lentas e limitadas pouco afetaram o meio sócio-econômico

• Século XX:Aceleraram o processo de “energização” do meio sócio-econômico ao permitir a transformação de produtos em plataformas para venda de serviços.

• Século XXI:Criam continuamente novas “interfaces” com o meio sócio-econômico para captação da inteligência coletiva/ energia represada.

Tim Berners-LeeEvolução das TICs

A Tecnologia muda o comportamento da sociedade

• "Determinadas autoridades defendem o projeto nacional de inovação, mas acham que é possível ser nacional e isolado. A ciência e a Internet acabaram com a possibilidade de qualquer coisa neste mundo ser isolada e autônoma"

Antonio Britto presidente da InterfarmaAssociação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa

• ”Intelligence is controlled by a network of thousands of genes, with each making just a small contribution to overall intelligence, rather than the handful of powerful genes that scientists once predicted”

Robert Plominprofessor catedrático de Behavioural GeneticsInstitute of Psychiatry at King’s College, London

Ambiente operacionaldas empresas de TI

• Processos flexíveis

• Alta qualidade

• Aumento exponencial da quantidade de soluções requeridas

• Rápido processamento de informações

• Aumento proporcional na velocidade nas decisões...

Exigências deste ambiente operacional

Adequação ao público

Helpdesk medieval Gabi

Você conhece o perfil de seu público?

http://www.youtube.com/watch?v=4ZwJZNAU-hE