View
37
Download
18
Category
Preview:
DESCRIPTION
Citation preview
1
Gestão Estratégica
Fernando Flessati,Agradecimento especialíssimo ao Prof Vitor Pires, pesquisador e autor do material
2
A Nova Natureza da Competitividade
Gestão EstratégicaGestão Estratégica
3
4
O novo mundo das organizações e dos negócios
O Envelhecimento da população A Preocupação Ambiental Ética e Responsabilidade Social O Avanço Tecnológico O encurtamento do ciclo de vida dos produtos O Tempo como Vantagem Competitiva
5
Muitos vendedores, poucos compradores A redução da taxa de crescimento econômico O Processo Irreversível da Globalização
Ideologia de livre comércio Desenvolvimento em escala no mercado global Redução das distâncias geográficas e culturais Difusão de padrões mais elevados de qualidade Mercados fragmentados
O novo mundo das organizações e dos negócios
6
Competindo através da Tecnologia da Informação (TI) Utilização da TI para aumento da competitividade O e-business
Competindo em um ambiente de trabalho mutável A redução do emprego Flexibilização
Competindo através da inovação Inovação organizacional em função da diversidade,
benchmarking, como meio de alcançar liderança no mercado e foco no cliente.
Conhecimento: A mudança das mudanças Informação, Inteligência e competência para aprender
O novo mundo das organizações e dos negócios
7
O Mundo muda ... a Sociedade também
Estilos de vida e alimentações mais saudáveis
Emancipação da mulher
Avanços nos direitos humanos
Progresso da medicina
A Busca pelo lazer
Consciência ecológica
Retardamento do envelhecimento
Renascimento espiritual
Encasulamento
Redes Sociais
8
O Mundo muda muito rápido(Adaptado de Chiavenato & Sapiro, 2004, pág 21-22)
Transformações no ambiente empresarial
O foco do planejamento agora é de LONGO prazo
As empresas preocupam-se mais com o relacionamento com o cliente do que com a venda propriamente dita
Existe uma maior oferta de produtos com uma menor diferenciação entre eles
Existe uma maior competição no mercado, mas também uma maior colaboração entre empresas, mesmo competidoras
9
Qualidades para a Sobrevivência
Conectividade parcerias, relacionamentos, mercados em que atua
Capacidade de Adaptação Mudança; Se preparar para várias possibilidades
Rapidez de resposta Rapidez em processos, lançamento de novos produtos, rapidez nas
decisões e ... Estar mais próximas das necessidades dos clientes.
Posicionamento, Cultura e Valores - Consciência de sua identidade
Inovação - Tolerância a novas idéias Sensibilidade ao ambiente externo Valorizar as pessoas e organizar-se para aprender
10
Processo Estratégico
Administração Estratégica
11
Introdução Origem da palavra estratégia palavra grega
“strategos” significa : “ o que o general fez”.(arte do general).
A competição militar
Alguns significados da palavra estratégia no tempo:
Antes de Napoleão – “Arte e ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo”.
Na época napoleônica – “Movimentos políticos e econômicos, visando melhores mudanças para a vitória”.
12
Crepúsculo de uma Nova Era
“O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade - época em que cada passo fazia prever o passo
seguinte - e o advento de uma
ERA DE DESCONTINUIDADE,
onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a
humanidade como sistema.”
Peter Drucker
13
Razão de ser das organizações
A razão de ser de toda organização
humana é satisfazer necessidades de
sobrevivência do próprio homem.
14
EstratégiaConjunto de linhas de ação que objetivam:
Empreender um relacionamento dinâmico a Organização;
Proporcionar os instrumentos para o atendimento de novas demandas;
Identificar as potencialidades a serem exploradas;
Prospecção de recursos;
Tomada de consciência, por parte da organização, de pontos fracos que possam comprometer os seus objetivos.
---------------------------------------------------------------------------------ANSOFF, H.I., DECLERK, R.P. & HAYES, R.L. (org.) Do planejamento estratégico à administração estratégica.
15
Finalidade da Estratégia Empresarial
Estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos empresariais.
Otimizar recursos
Tornar a empresa competitiva
Superar a concorrência
Melhor aproveitar as questões ambientais
A Estratégia Empresarial deverá:
16
Percepção do Problema Estratégico
A análise estratégica, dentro do enfoque
da administração surgiu de uma
preocupação manifestada pelas
organizações com o ambiente externo,
em particular com a adequação entre a
oferta de produtos e o mercado
consumidor.
17
Organização orientada para a estratégia
Convicção de que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a estratégia em si;
atitude mental dos integrantes orientada para o desempenho;
acreditar que as oportunidades para a criação de valor para a sociedade estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas em conhecimento;
18
Como orientar organização para a estratégia
Desdobrar a estratégia em termos operacionais;
alinhar a organização para a estratégia;
transformar a estratégia em compromisso de todos;
converter a estratégia em processo contínuo;
mobilizar a mudança por meio da liderança.
19
Marco conceitual
formulaçãoestratégica
análise de stakeholders
análise ambiental
missão
fatores críticos
pontos fracos
pontos fortes
oportunidades
ameaças
macroprocessos
valores
objetivos/ações
visão
ação
avaliação prospecção
processo deplanejamento estratégico
processo degestão estratégica
20
Planejamento EstratégicoProcesso de desenvolver e manter uma viabilidade entre os objetivos organizacionais, os recursos e as
oportunidades ambientais em constante mutação.
O alvo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar a organização e seus produtos/
serviços de forma que eles combinem resultados e
desenvolvimento.
21
Principais Funções do Planejamento Estratégico Determinar o propósito da organização e a filosofia de gestão;
Identificar forças e fraquezas internas;
Monitorar mudanças do ambiente externo;
Prever condições futuras e estabelecer premissas de planejamento;
Determinar oportunidades e ameaças;
Formular metas específicas;
Identificar e avaliar estratégias e políticas alternativas;
Selecionar a melhor alternativa em termos de plano estratégico;
Possibilitar a elaboração de planos de ação.
22
Alguns Princípios do Planejamento Estratégico
(Fahey & Randall, 1999 página 17)
Envolve a gestão da estratégia de mercado, da empresa e do relacionamento entre ambas.
Sua função essencial é o gerenciamento da interface entre empresas e o ambiente
Envolve a antecipação, a adaptação à mudança e a criação da mudança, tanto no ambiente como na empresa
É induzida pela busca obstinada de oportunidades
23
Articulação entre os Planejamentos
24
Conceitos Atuais de Estratégia A Estratégia tem muito a ver com o comportamento sistêmico e holístico. Ela se refere ao comportamento adaptativo da organização.
A Estratégia tem muito a ver com o futuro da organização e é orientada para os objetivos estratégicos e para os interesses dos stakeholders.
A Estratégia significa o comportamento global da organização em relação ao ambiente de negócio.
LeituraInteressante
25
A Estratégia precisa ser formulada e entendida pelos membros da organização
A Estratégia precisa ser planejada
A Estratégia precisa ser implementada
A Estratégia precisa ser avaliada quanto ao seu desempenho e resultados
Conceitos Atuais de Estratégias
LeituraInteressante
26
Alguns Princípios da Estratégia(Fahey & Randall, 1999 página 20)
A Estratégia é o meio pelo qual a empresa cria e/ou alavanca as mudanças ambientais
A Estratégia é sempre condicional; a escolha da estratégia depende das condições ambientais e das condições da própria empresa
A Estratégia diz respeito a superar os concorrentes em inteligência e movimentação, por meio da melhor e mais rápida antecipação da mudança e da adoção de medidas compatíveis
LeituraInteressante
27
A Estratégia trata da interface entre a empresa e o ambiente de mercado
A intenção de mercado da Estratégia consiste em ser melhor do que os concorrentes, na atração, conquista e retenção dos clientes
A Estratégia dificilmente será vencedora se não envolver algum grau de conteúdo empreendedor: a sua abordagem precisa ser diferente daquela dos concorrentes
Alguns Princípios da Estratégia(Fahey & Randall, 1999 página 20)
LeituraInteressante
28
Alguns Princípios da Estratégia(Fahey & Randall, 1999 página 20)
A Estratégia deve ser renovada de forma contínua; o escopo, a postura e as metas se encontram em constante ajustamento, para aumentar as chances de vencer no mercado.
A Estratégia precisa ser (re)inventada com freqüência, para atingir o sucesso “precursor”. É necessário criar uma estratégia que seja nova no mercado e que se distancie de forma significativa dos rivais.
LeituraInteressante
29
Esquema Analítico do Planejamento Estratégico
(Adaptado de Telles, 2003, páginas 101)
PREMISSAS(Visão e Missão)
Macro-ambiente
Microambiente(Mercado)
LegislaçãoPolíticaCulturaEconomia...
ClientesConcorrentesFornecedoresParceiros... Organização
CONTROLE
Ameaças Oportunidades
Fraquezas Forças
Análise Externa
Análise Interna
Estratégias
Objetivos
Plano de Ação
OrçamentoPlanejamento
Subprodutos do Planejamento:• Compreensão compartilhada• Referência de comparação
30
Modelo Geral do Processo Estratégico
Intenção Estratégica
Análise Ambiental e Identificação de
Oportunidades
ArquiteturaEstratégica
ImplementaçãoEstratégica
ControleEstratégico
Definição do Negócio, Missão, Visão e Valores Corporativos
• Diagnóstico Externo e Interno• Fatores Críticos do Sucesso
• Objetivos Estratégicos• Formulação das Estratégias
Auditoria de Desempenhoe Resultado
•Implementação•Planos de Ação
31
Intenção Estratégica
Administração Estratégica
32
Qual é o negócio da organização?
Quem são os clientes e o que lhes é valioso em termos de produtos/serviços?
Quais serão os resultados da organização?
A quem interessa chegar a esses resultados?
Questões básicas da Intenção Estratégica
33
Os Grupos de Influência – Stakeholders A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações.
Tradicionalmente, as organizações davam ênfase aos acionistas – os stakeholders mais óbvios do negócio
Modernamente, as empresas estão tentando atender de forma simultânea e balanceada todos os stakeholders envolvidos com a organização
34
Grupos de Influências – Stakeholders(Chiavenato & Sapiro, 2004, pág. 53)
Organização
Stakeholders noMercado de Capitais:
• Acionistas• Investidores• Fontes Externas de Capital
Stakeholders noMercado do Produto:
• Clientes• Canais de Distribuição• Atacadistas• Varejistas
Stakeholders noMercado de Fornecedores:
• Fornecedores de matérias-primas• Fornecedores de tecnologias• Fornecedores de serviços
Stakeholders Externos:• Agências regutadoras• Sindicatos• Órgãos governamentais• Sociedade• Comunidade• Mídia
Stakeholders dentro da Organização:
• Diretores e Dirigentes• Executivos• Funcionários• Pessoal Terceirizado
Eles proporcionam...Possuem interesse em...
35
36
Balanceamento dos Stakeholders:
Identificar e classificar os stakeholders mais importantes
Identificar os interesses de cada stakeholder
Priorizar os mais importantes (caso náo se possa atender a todos)
Alinhar todas as perspectivas no mesmo programa de obtenção de resultados
Proporcionar retornos a todos os stakeholders
37
Definição do Negócio A definição do negócio de uma empresa visa
determinar o seu âmbito de atuação.
Em geral as empresas definem seu negócio sob o enfoque do produto (visão míope), esquecendo-se que a sua existência depende do cliente.
Isso limita a capacidade de enxergar oportunidades e ameaças à empresa, colocando em risco sua própria existência.
38
Definição do Negócio (Escopo Estratégico)
Fu
nçõ
es p
ara
Cli
ente
s
Grupos de Clientes
Tecnologias
Altern
ativas
Ex: Empresa X
Negócio: projeto de sistemas de iluminação incandescente para estúdio de televisão
•Grupo de clientes: estúdios de televisão
•Necessidade: iluminação
•Tecnologia: iluminação incandescente
39
Definição do Negócio
Qual é o nosso negócio?
Visão míope ( produto ) Chocolate Visão estratégica ( cliente ) Presentes
Outras perguntas: Qual será o nosso negócio? (adaptação
as mudanças previstas )
Qual deveria ser o nosso negócio? (oportunidades que existem ou que estão sendo criadas )
40
Definição do NegócioEmpresa Visão Míope
(Produto ou Serviço)Visão Estratégica(Benefício)
Ferrovias Americanas Transporte Férreo TransporteProdutoras de Hollywood Filmes Diversão e CulturaRevlon Cosméticos BelezaAvon Cosméticos BelezaXerox Copiadoras Automação de EscritórioHonda Motos/Automóveis TransporteMonsanto Química Bem EstarIBM Computadores InformaçãoMercedez Bens Veículos Soluções de TransporteExxon Combustível EnergiaEstrela Brinquedos AlegriaKopenhagen Chocolate PresentesCitibank Serviços Financeiros Soluções FinanceirasAbril Livros e Revistas Informação e CulturaTelesp Serviços Telefônicos Transporte de InformaçõesRandon Veículos e Implementos Soluções para TransporteSLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para AgriculturaAtlas Elevadores TransporteLocaliza Aluguel de Carros Soluções em TransporteCemig Energia Elétrica EnergiaCeval Commodities AlimentosArisco Tempero AlimentosFreios Vargas Freios Desaceleração de Veículos
41
Missão Organizacional•Razão de ser de uma organização. Declaração do propósito. Tema-guia que articula suas ações. Tem caráter geral e é visionária.
• A missão expressa onde e como a empresa opera e como espera obter lucros através da prestação de um serviço considerado útil e desejável.
Qual é a razão de ser da organização? Qual o papel da organização na sociedade? Qual a natureza do negócio da organização? Quais os tipos de atividade em que a organização deve
concentrar seus esforços no futuro?
42
Roteiro prático de definição da missão de uma empresa: Fazer o que? (Qual é o nosso negócio?) Para quem? (Quem é o nosso cliente?) Onde? (Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio) Como? (Desafio, diferencial da instituição) Com que finalidade? (Complemento social, Grupos de interesse)
Grupos de interesse:
Cliente/variáveis: preço, qualidade, prazoEmpregados/variáveis: remuneração, condições de trabalhoFornecedores/variáveis: relações comerciais estáveis, éticasGoverno/variáveis: impostos, investimentosComunidade/variáveis: zelo com o meio ambiente, geração de empregos
Aspectos de alinhamento da Missão:
43
Exemplos de Missão Organizacional
GILLETTE"Nossa missão á alcançar ou acentuar uma clara liderança mundial nas categorias de produtos de consumo, existentes ou novas, nas quais decidimos competir."
GOODYEAR"Nossa missão é a melhoria constante em produtos e serviços para atender as necessidades dos nossos clientes. Esse é o único meio para o sucesso do negócio da Goodyear e prosperidade para seus investidores e funcionários."
EDITORA ABRIL"Contribuir para a difusão da informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas."
44
FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO“A Fundação Roberto Marinho tem por missão, contribuir para o desenvolvimento social através de ações educacionais, culturais e de apoio a atividades comunitárias, conduzidas através da criação de modelos ou programas sistêmicos de caráter permanente”.
BNDES"Ser agente de desenvolvimento econômico e social.”
KELLOGG"Kellogg é uma companhia global comprometida com a obtenção de um crescimento de longo prazo em volume lucro e com incremento da sua liderança mundial, provendo produtos de alimentos nutritivos do mais alto valor."
Exemplos de Missão Organizacional
45
Visão Organizacional A visão deve apresentar um quadro descritivo do que a organização quer ser no futuro
Premissas da Visão: Aderência aos fatos reais: situações sonhadas devem ser possíveis Equilíbrio para os stakeholders: a visão deve favorecer a todos se quiser obter o comprometimento de todos Descrição concisa e poderosa: a visão precisa de um foco definido.
46
Visão Organizacional
A visão é eficaz quando define objetivos claros a serem alcançado ao longo do tempo.
Algumas visões de negócios: Coca-cola: “matar a sede”- isso explica a coca-cola atuar em
diferentes categorias de bebidas. BIC: “oferecer produtos descartáveis”- indicando a
preocupação em disponibilizar produtos e serviços práticos para os usuários
Visão: O que a empresa quer ser
Missão: O que a empresa deve fazer
47
Diferenças entre Visão e Missão
Características da Visão
- É o que se sonha para o negócio
- É aonde vamos
- É o passaporte para o futuro
- Energiza a empresa
- Projeta quem desejamos ser
- Focalizada no futuro
Características da Missão
- Identifica o negócio
- É a partida
- É a carteira de identidade da empresa
- identifica quem somos
- Dá rumo a empresa
48
Visão Organizacional - Exemplos
Grupo Gerdau: “ser uma empresa siderúrgica internacionalmente de classe mundial”
O Boticário: “Ser reconhecido por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua, como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer de sua ações para preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade”
Sadia: “ A empresa se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade nos produtos”
49
Valores Corporativos
• É o conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e emprega e está acima das práticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo.
• Os princípios organizacionais referem-se a conceitos dos quais não está disposto a abrir mão, como ética e honestidade.
• Os valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes da organização, como: transparência, respeito a diversidade, cultura para a qualidade, respeito ao meio-ambiente
50
Valores Corporativos Transforme os valores em políticas, práticas e padrões
para o comportamento.
Os valores de uma empresa norteiam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades.
Exemplos de Valores CorporativosBusca pela excelência; Integridade e ética; Respeito a clientes e funcionários; Entusiasmo; Trabalho em equipe; Responsabilidade Social; Pessoas; Lucro e crescimento e etc.
51
Objetivos e Metas Organizacionais
Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização pretende alcançar
Os objetivos: Apresentam uma situação futura Constituem uma fonte de legitimidade Servem como padrões Aglutinam esforços
O processo de estabelecer objetivos é complexo e dinâmico
Organizações não buscam somente um objetivo, mas vários
52
DiagnósticoEstratégico Externo
53
Ambiente Empresarial
Ambiente Empresarial – é constituído de participantes e forças externas a ele que afetam a capacidade de administração de marketing e desenvolver e manter bons relacionamentos com seus clientes-alvo.
Inclui: Microambiente – forças próximas à empresa que
afetam sua capacidade de atender seus clientes. Macroambiente – forças maiores que afetam o
microambiente - forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.
54
Fornecedores
Empresa
Intermediários
de MercadoClientes
Concorrentes
Públicos
Eco
nôm
ico
Político-Legal
Sócio-cultural
Físico
Tecn
oló
gic
o
Dem
ográfi
co
Análise do Macroambiente
Sempre buscar entender o impacto das variáveis no
mercado e na empresa.
55
Ambiente econômico
Tendência de crescimento da renda real
Tendência em níveis de poupança e de endividamento
Tendência dos padrões de gasto
Inflação
Taxas de desemprego
Política Monetária e Fiscal
Taxa de Juros
Forças do Macroambiente da Empresa
56
Ambiente Natural
Escassez de certas matérias-primas
Custo da energia
Níveis de poluição ambiental
Papel do governo na proteção ambiental
Clima
Chuvas e ventos
Forças do Macroambiente da Empresa
57
Ambiente tecnológico
Ritmo acelerado de mudança tecnológica
Oportunidade de inovação
Investimentos em pesquisa e desenvolvimento
Pequenas melhorias x Grandes inovações
Legislação de ciência e tecnologia
Forças do Macroambiente da Empresa
58
Ambiente político/legal
Legislação governamental sobre
negócios
Órgãos governamentais de aplicação
de leis (estrutura e atuação)
Grupos de pressão.
Interesse de políticos em incentivar e
proteger determinados setores da
economia
Forças do Macroambiente da Empresa
59
Ambiente demográfico
Crescimento e tamanho da população
Sexo e estado civil
Idade média da população e estrutura
etária
Número de pessoas por domicílio
Movimentações geográficas da
população
Composição étnica da população
Mercado segmentado
Tipo de residência
Forças do Macroambiente da Empresa
60
Ambiente Social e Cultural
Estudo das tendências socioculturais que influenciam o comportamento dos consumidores Saúde e nutrição Retardamento do envelhecimento Consciência ambientalista Renascimento espiritual Encasulamento Conveniência e Comodidade
Mudança estratégica para ampliar a liderança
61
62
De padrão de qualidade ao relacionamento
63
64
Sustentabilidade
65
A mudança no branding
66
67
A percepção da marca Globo
68
69
70
71
73
Filmes para vender os conceitos
74
Filme de 2001
75
Pesquisa: o que fazer?
76
77
Trabalhar mais a emoção e o afeto
78
O Nascimento da nova filosofia
79
80
PERFIL DOS CONCORRENTES
CARACTERÍSTICAS
ESTRATÉGIAATUAL
METASFUTURAS
PREMISSAS HABILIDADES
• Satisfeito com situação atual ?
• Quais suas prováveis ações ?
• Quais seus pontos vulneráveis ?
• Quais ações nossas provocariam reações ?
• Quais as reações mais prováveis ?
• As reações seriam eficazes ?
motivaçõesdo
concorrente
intenções ecapacidade
do concorrente
81
Análise da Concorrência Quantos e quais são?
Quais são as forças e fraquezas de cada concorrente?
Quais são os diferenciais competitivos dos concorrentes?
Qual a participação de cada concorrente no mercado ?
Qual seu faturamento, volume de vendas e lucros?
Qual o tipo e nível de força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores?
Qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências?
82
Algumas Questões Selecionadas
Produto ou serviço De que maneira é definido um produto ou serviço concorrente? Como ele se parece com o seu e com os outros produtos e serviços? De que maneira ele é diferente do seu e dos outros? A concorrência é especializada ou oferece variedade de opções? Quais características do seu produto ou serviço satisfazem o mercado alvo da
concorrência? Que características do produto ou serviço da concorrência satisfazem o seu mercado
alvo? Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar? Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência? Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às
mudanças tecnológicas? Que imagem o consumidor associa à concorrência?
LeituraInteressante
83
Algumas Questões Selecionadas
Preço Qual é a estratégia de preço do
concorrente?
Quais são suas políticas de desconto?
Quais são suas políticas para financiamento?
Como é sua política de preço em relação à do concorrente?
Que margens de lucro o concorrente pratica?
Como é avaliada a relação custo-benefício do concorrente pelo cliente? Como é a sua avaliação de custo-benefício?
Distribuição (Praça) Onde está localizado o concorrente?
Como é sua localização em relação à dele?
Ele tem espaço para crescer?
Como é a estrutura de distribuição?
Qual a política de canal do concorrente?
Como é a logística? Qual o nível de serviço oferecido pelo concorrente?
Como esses fatores se comparam com os que sua empresa pratica?
LeituraInteressante
84
Algumas Questões Selecionadas
Comunicação (Promoção) De que maneira a concorrência faz propaganda? A propaganda da concorrência é
efetiva?
O concorrente investe com foco no longo prazo (imagem) ou no curto prazo (promoções)?
Quanto eles gastam em propaganda? Quanto gastam em promoções e eventos? Quanto gastam em merchandising?
Qual sua mensagem? Que meios (mídias) eles utilizam?
Quais as principais atividades promocionais do concorrente?
O concorrente se utiliza de relações públicas? De que maneira?
O esforço de venda pessoal do concorrente é efetivo?
O concorrente patrocina alguma atividade cultural ou esportiva? O concorrente patrocina projetos sociais, educacionais ou ambientais?
Como é a imagem institucional do concorrente?
LeituraInteressante
85
Concorrentes Concorrentes na Indústriana Indústria
Rivalidade Rivalidade entre entre
Empresas Empresas ExistentesExistentes
Concorrentes Concorrentes na Indústriana Indústria
Rivalidade Rivalidade entre entre
Empresas Empresas ExistentesExistentes
As cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria
As cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria
CompradorCompradoreses
CompradorCompradoreses
EntrantesEntrantesPotenciaisPotenciaisEntrantesEntrantesPotenciaisPotenciais
SubstitutosSubstitutosSubstitutosSubstitutos
FornecedoreFornecedoress
FornecedoreFornecedoress
Ameaças de Ameaças de Serviços ou Serviços ou Produtos Produtos SubstitutosSubstitutos
Poder de Poder de Negociação dos Negociação dos compradorescompradores
Ameaças de Ameaças de Novos EntrantesNovos Entrantes
Poder de Poder de Negociação dos Negociação dos
fornecedoresfornecedores
86
Novos EntrantesNovos EntrantesNovos EntrantesNovos Entrantes
Novas Empresas Trazem: Nova capacidade Desejo de ganhar parcela de mercado Recursos substanciais
Resultado Queda nos preços, aumento dos custos e redução da rentabilidade
87
Barreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de Entrada
Economias de Escala Diferenças de produtos
patenteados Identidade de marca Custo de mudança Exigências de capital Acesso à distribuição
Vantagens de custo Vantagens de custo absolutoabsoluto
Curva de Curva de aprendizagemaprendizagem
Acesso a insumos Acesso a insumos necessáriosnecessários
Projetos de produtos Projetos de produtos de baixo custode baixo custo
Política Política governamentalgovernamental
Retaliação esperadaRetaliação esperada
88
Barreiras de Entrada
A ameaça de entrada em uma indústria depende das
barreiras de entrada existentes ebarreiras de entrada existentes e da reação que o
novo concorrente pode esperar da parte dos
concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas,
o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada
dos concorrentes na defensiva, logo a ameaça de
entrada de um novo concorrente é pequena.
89
Barreiras de EntradaExistem seis fontes principais de barreiras de entrada:
Economia de escala referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto (ou operação ou função que entra na produção de um produto), à medida que o volume absoluto por período aumenta. Esta barreira detém a empresa entrante forçando-a a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.
Ex.: Economias de escala na produção, marketing, pesquisa e serviços são as principais barreiras de entrada no segmento da indústria de computadores.
90
Barreiras de Entrada2. Diferenciação do produto significa que as organizações estabelecidas têm a sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforço passado de publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indústria.
A diferenciação cria uma barreira à entrada forçando os entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os vínculos criados com os clientes. Este esforço, em geral, acarreta prejuízos iniciais e, com frequência, dura um longo período de tempo. Estes investimentos na formação de uma marca são particularmente arriscados, pois não se têm nenhum valor residual se a tentativa de entrada falhar.
91
Barreiras de Entrada3. Necessidades de capital a necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital é requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou para pesquisa e desenvolvimento.
O capital pode ser necessário não somente para as instalações de produção mas também para itens como o crédito ao consumidor, estoques ou a cobertura de prejuízos iniciais.
Se o capital necessário estiver disponível nos mercados de capitais, a entrada representa um uso arriscado deste capital, o que se refletirá em margens de risco cobradas aos pretendentes à entrada; o que constitui vantagem para as empresas estabelecidas.
92
Barreiras de Entrada4. Custos de mudança estes são os custos com que se defronta o
comprador quando muda de um fornecedor de um produto para outro.
Os custos de mudança podem incluir custo de um novo treinamento
dos empregados, custo de um novo equipamento auxiliar, custo e
tempo para testar e qualificar uma nova fonte, necessidade de
assistência técnica em decorrência da confiança depositada no
vendedor, novo projeto de produto, ou mesmo os custos psíquicos de
desfazer um relacionamento.
Se estes custos de mudança são altos, os recém-chegados precisam
oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho
para que o comprado se decida por deixar um produto já estabelecido.
93
Barreiras de Entrada5. Acesso aos canais de distribuição uma barreira de entrada pode ser criada perla necessidade da empresa entrante assegurar a distribuição para o seu produto. Considerando que os canais de distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade em cooperação entre outros, o que reduz os lucros.
O fabricante de um novo produto alimentício, por exemplo, precisa persuadir o varejista a ceder espaço na bastante disputada prateleira do supermercado através de promessas de promoções, intensos esforços de venda para o varejista, ou por qualquer outro meio.
Quanto mais limitados os canais de distribuição no atacado e no varejo para um produto e quanto maior o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente mais difícil será a entrada na indústria.
94
Barreiras de Entrada6. Desvantagens de custo independente da escala As empresas estabelecidas
podem ter vantagens de custo impossíveis de ser igualadas pelas entrantes potenciais,
qualquer que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas. As vantagens mais
críticas são fatores como os seguintes:
Tecnologia patenteada do produto: o “know-how” do produto ou as características do
projeto são protegidos por patentes ou segredo.
Acesso favorável às matérias-primas: as empresas estabelecidas podem ter fechado as
fontes mais favoráveis e/ou controlado as necessidades previsíveis com antecedência a
preços que refletiam uma demanda menor do que a atualmente existente.
Localizações favoráveis: as empresas estabelecidas ocuparam localizações favoráveis
antes que as forças do mercado elevassem seus preços de modo a captar todo o seu
valor.
Subsídios oficiais: subsídios preferenciais do governo podem dar às empresas
estabelecidas vantagens duradouras em alguns negócios.
95
Barreiras de Entrada6. Desvantagens de custo independente da escala (cont.)
Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns negócios, há uma tendência
observada no sentido de os custos unitários declinarem à medida que a empresa
acumula maior experiência na fabricação de um produto.
Os custos declinam pois os operários aprimoram seus métodos e se tornam mais
eficientes (a curva clássica de aprendizagem), o “layout” é aperfeiçoado, são
desenvolvidos equipamentos e processos especializados, consegue-se um melhor
desempenho do equipamento, as mudanças no projeto do produto tornam mais fácil
a sua fabricação, melhoram as técnicas de medição e controle das operações e
assim por diante.
Experiência é tão somente um nome para certos tipos de mudança tecnológica e
pode ser aplicada não só à produção, mas à distribuição, atividades de apoio e
outras funções.
96
Determinantes do Poder do Determinantes do Poder do FornecedorFornecedorDeterminantes do Poder do Determinantes do Poder do FornecedorFornecedor
É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria a qual vende.
Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria.
A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do
comprador. Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo
desenvolveu custos de mudanças.
97
Determinantes da Ameaça de Determinantes da Ameaça de SubstituiçãoSubstituiçãoDeterminantes da Ameaça de Determinantes da Ameaça de SubstituiçãoSubstituição
Desempenho do preço relativo dos substitutos Custos de mudança Propensão do Comprador a substituir
98
Determinantes da RivalidadeDeterminantes da RivalidadeDeterminantes da RivalidadeDeterminantes da Rivalidade
Crescimento da Indústria Custos fixos (ou de
armazenamento)/valor adicionado
Excesso de capacidade Diferença de produtos Identidade de marca
Custos de mudançaCustos de mudança Concentração e Concentração e
equilíbrioequilíbrio Complexidade Complexidade
informacionalinformacional Diversidade de Diversidade de
concorrentesconcorrentes Interesses Interesses
empresariaisempresariais Barreiras de saídaBarreiras de saída
99
Determinantes do Poder do Determinantes do Poder do CompradorCompradorDeterminantes do Poder do Determinantes do Poder do CompradorComprador
Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor. Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus
custos próprios ( sensibilidade ao preço ). Os produtos que ele compra da indústria são padronizados. Ele enfrenta poucos custos de mudança. O comprador tem total informação. O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do
comprador.
100
DiagnósticoEstratégico Interno
101
102
103
104
Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva:
Superioridade em relação à concorrência em uma dimensão (ou mais) relevante do ponto de vista de valor para o cliente e/ou de operação do negócio no setor
Vantagem competitiva decorre da capacidade da empresa gerar valor para seus clientes através de estratégias adequadas
Analisar um concorrente é procurar e identificar as suas vantagens competitivas para, então, poder superá-las.
Fontes Externas de Vantagem Competitiva
Relações com consumidores Consumidores leais à marca Relacionamentos de longo
prazo Barreiras à mudança de marca
Legal Patentes e marcas registradas Vantagens de impostos Legislação local Restrições comerciais globais
Relações com os fornecedores Acordos de aliança estratégica
105
Fontes Internas de Vantagem Competitiva Relacionadas ao produto
Superioridade da marca Produtos exclusivos Qualidade superior Características superiores Serviço notável Pesquisa e desenvolvimento Garantia do produto
Relacionadas à distribuição Sistema de distribuição eficiente Controle de estoque just in time Sistema de informações superior Pontos exclusivos de distribuição Localizações convenientes
Relacionadas a preço Custos de produção menores Economia de escala Grande volume de compras Baixo custo de distribuição
Relacionadas à promoção Imagem da empresa Maior orçamento de promoção Força de vendas superior criatividade
Outras vantagens Talento gerencial superior Departamento de pesquisa
excelente Forte cultura organizacional
106
107
108
109
110
111
112
113
Fatores Críticos de Sucesso(Tarapanoff, 2001, pág 189-206)
FCS: São aquelas características, condições ou variáveis que, quando
devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competição
Objetivo geral: Identificar as características, condições ou variáveis que deverão
ser monitoradas e gerenciadas pela organização Este método têm sido muito utilizado para a determinação das
estratégias das empresas Ultimamente também tem sido utilizado para auxiliar na
formulação de Sistemas de Inteligência Competitiva, através do conceito de informação crítica
114
Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Indústria Automobilística
Indústria de Informática
Indústria de Alimentos
Empresas de Treinamento
Empresas de Alta Tecnologia
Estilo do Veículo
Economia de combustível
Atendimento à legislação ambiental
Rede de distribuição eficiente
Controle sobre custos de produção
Capacidade de inovação
Qualidade nas vendas e na literatura do usuário
Facilidade de uso dos produtos
Eficácia na propaganda
Eficácia na distribuição de produtos
Capacidade de inovação de produtos
Instrutores de competência reconhecida
Qualidade e tamanho da base de clientes e de prospects
Identificação de temas atuais e relevantes
Imagem reconhecida no mercado
Capacitação gerencial para atuar em ambiente competitivo
Capacidade de inovação
Marketing tecnológico
Integração com a comunidade científico e tecnológica
115
Análise SWOT
S WO T
Ambiente Externo
Ambiente Interno
RecursosCompetênciasLiderançaTecnologiaCustosImagemHabilidades
DistribuiçãoTalentosP&DTreinamentoProcessosQuestões Operacionais
MercadoConcorrentesTecnologiaEconomiaMudançasNovos ProdutosTelecomunicações
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
FORÇAS
OPORTUNIDADES
MercadoConcorrentesTecnologiaEconomiaMudançasNovos ProdutosTelecomunicações
strenghts, weaknesses, opportunities, threats
116
A Análise SWOT(Ferrel at al, 2000, pág. 62-78) & (Tarapanoff, 2001, pág. 209-225)
Faz parte do planejamento estratégico de uma organização
As informações devem ser recentes e isentas
As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização
Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos
Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc
Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos analistas
Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias que produzirão os resultados desejados
117
As 4 Categorias da Análise SWOT Forças e Fraquezas
Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes de canal, fornecedores ou consumidores
São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a uma necessidade do consumidor
Oportunidades e Ameaças
Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos da empresa
Não devem ser ignoradas, à medida que a empresa se envolve no desenvolvimento das forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas ineficaz
Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural, político/legal, ou interno da organização.
Baseadas em
dois conceitos:
Interno X Externo
Positivo X Negativo
Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às necessidades do consumidor
118
Forças Potenciais Internas
Recursos financeiros abundantes
Alguma competência distintiva
Bem conhecida como líder de mercado
Economia de escala
Tecnologia própria
Processos patenteados
Custos mais baixos
Boa imagem de mercado
Talento gerencial superior
Habilidades de marketing melhores
Qualidade de produto notável
Parcerias com outras empresas
Boa experiência em distribuição
Comprometida com os funcionários
119
Fraquezas Potenciais Internas
Falta de direção estratégica
Poucos gastos em P&D
Linha de produtos muito estreita
Distribuição limitada
Custos mais altos
Produtos desatualizados
Problemas operacionais internos
Imagem de mercado fraca
Experiência da administração limitada
Funcionários mal treinados
120
Oportunidades Potenciais Externas
Crescimento de mercado rápido
As empresas rivais são complacentes
Mudanças nas necessidades/gostos dos consumidores
Abertas aos mercados estrangeiros
Uma empresa rival enfrenta dificuldades
Encontrados novos usos do produto
Boom econômico
Desregulamentação
Nova tecnologia
Mudanças demográficas
Outras empresas procuram alianças
Alta mudança de marca
Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto
Novos métodos de distribuição
121
Ameaças Potenciais Externas Entrada de concorrentes estrangeiros
Introdução de novos substitutos
Ciclo de vida do produto em declínio
Mudanças das necessidades/gostos dos consumidores
As empresas rivais adotam novas estratégias
Aumento da regulamentação
Recessão
Nova tecnologia
Mudanças demográficas
Barreiras ao comércio exterior
Mal desempenho das empresas associadas
122
Técnica SWOT
Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos (tudo depende do ambiente): Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto
Quatro Tarefas Principais Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades
Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas
123
Análise da Matriz SWOT
Avaliação das forças e fraquezas da empresa envolve perceber além dos seus produtos atuais.
O analista deve também avaliar os processos gerenciais da empresa que são importantes para atender às necessidades dos consumidores.
Isso envolve oferecer soluções para os problemas dos consumidores, em vez de produtos específicos
FORÇAS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
Conversão
Combinação
Minimizar / Evitar
Combinação
Minimizar / Evitar
124
Objetivos Organizacionais
"O cumprimento eficaz de uma missão depende de como a organização
formula seus objetivos".
125
Objetivos - Conceituação Um objetivo organizacional é um resultado
almejado para qual a organização direciona seus esforços.
Os objetivos podem ser conceituados como estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica na obtenção de um fim ou resultado.
126
Importância dos Objetivos Organizacionais Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento,
organização, motivação e controle. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas organizações pode tomar qualquer direção.
Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como:
fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;
dar consistência à tomada de decisão entre grande número de administradores;
estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados;
fornecer base para as ações corretivas e o controle guia para aumentar e eficiência organizacional; guia para avaliação de desempenho
127
Características dos Objetivos Organizacionais Hierárquicos: disposição em escala hierárquica Quantitativos: devem ser expressos em termos quantitativos ou
operacionais (desafio-meta); Realistas: devem surgir de uma análise das oportunidades e ameaças e
dos pontos fortes e fracos, bem como dos recursos da empresa, e não de pensamentos e desejos de seus diferentes funcionários;
Consistentes: podem ser buscados vários objetivos de uma só vez, mas devem ter consistência;
Claros, entendidos e escritos: permitem maior amplitude de controle, visto que a tarefa da chefia é simplificada e o planejamento estratégico é mais fácil de ser feito quando os objetivos e desafios são claros;
Comunicados: sua finalidade e o conteúdo devem ser comunicados a todos os envolvidos em sua realização, de forma direta ou indireta;
Desmembrados em objetivos funcionais: detalhamento por área de atividade;
Motivacionais: devem proporcionar motivação para facilitar as ações a serem desenvolvidas pelos funcionários com vistas a obter o seu alcance;
128
Características dos Objetivos Organizacionais
MissãoOrganizacional
ObjetivosOrganizacionais
Objetivos Funcionais
Finanças RHProduçãoMarketing
Obs.: Objetivos Organizacionais (estratégicos)/ Objetivos Funcionais/ Objetivos Operacionais
DiagnósticoEstratégico
129
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS
DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM
DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.
• REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE,
COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA
• REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO
CONJUNTO DE NECESSIDADES
• SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO
• SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE
• SER DESAFIADOR
O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE:
130
Exemplos de Objetivos
Aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhões, em 2006, para R$ 4 milhões em 2007;
Aumentar o lucro líquido de R$ 200 mil em 2007;
Aumentar o índice de qualidade percebida do produto X de boa para ótima – de 57% em 2006 para 80% em 2008;
Alcançar uma participação geral de mercado de 16,5%.
131
Hierarquia de ObjetivosMissãoProduzir produtos padronizados e customizadospara várias aplicações na indústria de ferramentas
Objetivos EstratégicosPresidente
* 12% de retorno sobre o investimento* 5% de crescimento anual* Nenhum desligamento de empregado* Excelente serviço ao cliente
Objetivos Táticos
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor de Marketing* Lucro anual de 12%* Devedores duvidosos até 2%* Oferecer balancetes mensais* Reduzir estoques em 10%* Ciclo financeiro de 35 dias
* Produzir 1.200.000 produtos com custo médio de R$ 18,00* Reduzir refugos em até 3% * Aumentar produtividade em 2%* Reduzr ciclo operacional em 3%
Objetivos Operacionais
Gerente de Contas a Receber Supervisor de Máquinas Gerente de Vendas - Região 1
* Vender 1.200.000 produtos a um preço médio de R$ 27,00* Introduzir um novo produto* Aumentar vendas em 5%* Participar em 19% do mercado
* Enviar cobranças em 5 dias* Verificar novo crédito em 1dia* Cobrar devedores atrasados todos dias* Devedores duvidosos até 2%
* Produzir 150.000 unidades a um custo médio de R$ 16,00* Reduzir a 7% máquinas paradas* Reduzir refugos em até 3%* Reduzir ciclo operacional em 3%
* Responder ao cliente em 2 horas* Cota de vendas de 120.000 unidades anuais* Visitar 1 novo cliente cada 4 dias* Visitar grande cliente cada 7 dias
132
Áreas-Chaves de resultados nos NegóciosParticipação de Mercado
Faturamento em vendas
Lucratividade
Rentabilidade
Gestão de Recursos
Inovação e Tecnologia
Produtividade e Qualidade
Desenvolvimento de Executivos
Desenvolvimento de Funcionários
Responsabilidade Social
Captação, retenção e satisfação de clientes
As empresas perseguem um mix de objetivos, e não apenas um único.
133
Fatores que influenciam os objetivos da empresa:(Kotler, 1998, pág. 214)
Tamanho Histórico Administração (líderes atuais) Situação financeira Planos de expansão
134
Estratégias Competitivas Genéricas
135
PONTOS FORTESE PONTOS FRACOS
DA EMPRESA
AMEAÇAS EOPORTUNIDADES
DA INDÚSTRIA
ESPECTATIVASMAIS AMPLAS
DA SOCIEDADE
VALORES PESSOAISDOS PRINCIPAIS
EMPEENDEDORES
FATORESINTERNOS À
EMPRESA
FATORESEXTERNOS À
EMPRESA
Contexto onde a Estratégia é formulada
(MICHAEL PORTER)
ESTRATÉGIACOMPETIVA
136
2. O QUE ESTÁ ACONTECENDO NO AMBIENTE?
Análise do ramo de atividades Análise da concorrência Análise da sociedade Pontos fortes e pontos fracos
3. O QUE A EMPRESA DEVERIA ESTAR FAZENDO?
Testes das premissas e das estratégias Alternativas estratégicas Escolha estratégica
Processo para Formulação de uma Estratégia Competitiva
1. O QUE A EMPRESA ESTÁ FAZENDO?
Identificação da Estratégia Corrente (explícita ou implícita) Premissas Assumidas (implícitas)
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
Estratégias Gerais & Modelos Estratégicos
151
Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas
1 - Postura Estratégica de Sobrevivência1 - Postura Estratégica de Sobrevivência Redução de custos
Utilizada em períodos de recessão, onde a empresa procura a redução total dos custos e despesas, como por exemplo: redução de pessoal, redução de níveis de estoque, diminuir compras e etc. A situação é de desvantagem em relação a concorrência.
Desinvestimento A empresa se desfaz de linhas de negócios (ou linha de produtos) que
deixaram de ser interessantes ou em conflito, para não comprometer a organização como um todo e gerar caixa para as operações.
Liquidação do negócio Utilizada em último caso quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio.
Geralmente ocorre quando a empresa dedica-se a um único produto ou negócio.
152
Estratégia - Introdução
Origem da palavra estratégia palavra grega “strategos” significa : “ o que o general fez”.(arte do general).
Alguns significados da palavra estratégia no tempo: Antes de Napoleão – “Arte e ciência de conduzir forças militares para
derrotar o inimigo”. Na época napoleônica – “Movimentos políticos e econômicos, visando
melhores mudanças para a vitória”.
Finalidade da Estratégia Empresarial Estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de
ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos empresariais.
A Estratégia Empresarial deverá: Otimizar recursos Tornar a empresa competitiva Superar a concorrência Melhor aproveitar as questões ambientais
153
Estratégias Organizacionais e Funcionais
Quanto a amplitude as estratégias empresariais podem ser classificadas:
Estratégia Organizacional – ação que a empresa como um todo, vai adotar perante o ambiente, tendo em vista a missão e os objetivos organizacionais.
Estratégia Funcional – ação funcional de nível tático ( Marketing, Produção, Finanças, RH e etc.).
154
2 – Postura Estratégica de Manutenção2 – Postura Estratégica de Manutenção Estratégia de Estabilidade
Procura manter um estado de equilíbrio ameaçado. Geralmente o desequilíbrio é financeiro, onde a empresa deverá buscar o equilíbrio entre receitas e despesas. O mercado e os produtos estão em estágio de maturidade. O crescimento do mercado é pequeno e a concorrência por novos clientes é acirrada.
Estratégia de Nicho/Especialização A empresa procura dominar um segmento de mercado que atua, concentrando
seus esforços e recursos para preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem uma ambiente empresarial bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco.
A empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou único negócio, não pretendendo desviar seus recursos para outras atenções.
Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas
155
3 – Postura Estratégica de Crescimento3 – Postura Estratégica de Crescimento a) Estratégia de Inovaçãoa) Estratégia de Inovação
Esta estratégia procura o desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, Esta estratégia procura o desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, utilizando principalmente novas tecnologias. A empresa busca produtos inéditos e utilizando principalmente novas tecnologias. A empresa busca produtos inéditos e milagrosos. Os fatores como capital e riscos são elevados, porém a inovação é a atitude mais milagrosos. Os fatores como capital e riscos são elevados, porém a inovação é a atitude mais adequada em momentos de incerteza, pois novos produtos, mercados e processos são as adequada em momentos de incerteza, pois novos produtos, mercados e processos são as saídas para superar as áreas de turbulência e incertezasaídas para superar as áreas de turbulência e incerteza
b) Estratégia de Internacionalizaçãob) Estratégia de Internacionalização A empresa estende seus domínios para fora de seu país de origem. Pode ser caracterizada A empresa estende seus domínios para fora de seu país de origem. Pode ser caracterizada
por investimentos na instalação de unidades produtivas diretamente no mercado em que se por investimentos na instalação de unidades produtivas diretamente no mercado em que se tenha pretensão e utilização de know-how nos processos de produção e comercialização.tenha pretensão e utilização de know-how nos processos de produção e comercialização.
c) Estratégia de Joint-Venturec) Estratégia de Joint-Venture Utilizada para entrar em novo mercado, onde duas empresas se associam (normalmente Utilizada para entrar em novo mercado, onde duas empresas se associam (normalmente
uma empresa entra com capital e outra com tecnologia) para produzir um produto. Em alguns uma empresa entra com capital e outra com tecnologia) para produzir um produto. Em alguns casos esta união para produzir novo produto pode gerar uma terceira empresa. Procura casos esta união para produzir novo produto pode gerar uma terceira empresa. Procura oferecer produtos mais sofisticados tecnologicamente, a um custo mais conveniente.oferecer produtos mais sofisticados tecnologicamente, a um custo mais conveniente.
Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas
156
3 – Postura Estratégica de Crescimento3 – Postura Estratégica de Crescimento Estratégia Desenvolvimento de Mercado
A empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Portanto pode-se ter a abertura de novos mercados geográficos ou atuação em outros segmentos de mercado.
Normalmente são exigidos recursos adicionais, tanto financeiros como humanos. A empresa deverá observar e avaliar: influências ambientais, potencial de marcado, situação competitiva e viabilidade financeira.
Estratégia Desenvolvimento de Produto Utilizada quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores
produtos para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características, variações de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).
Integração Horizontal Envolve a aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios; É adotada num esforço para aumentar porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado.
A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo.
Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas
157
3 – Postura Estratégica de Crescimento3 – Postura Estratégica de Crescimento Integração Vertical
Consiste na aquisição de outras organizações num canal de distribuição. Utilizada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência ou melhor esforço de vendas.
Integração inversa (“ou para trás”) : quando uma organização adquire outras companhias que a suprem (fornecedores).
Integração direta (“ou para frente”) : quando uma organização adquire empresas que estejam mais próximas do consumidor final ( tais como atacadistas e varejistas).
Diversificação diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa
normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas
158
159
160
161
162
163
164
Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto
Estrela Oportunidade
Vaca Leiteira Abacaxi
Altamente atrativo
Gera muitos recursos
Exige investimento significativo
Inicialmente gera pouco recurso
Perspectiva de crescimento
Decisão de risco
Gera muito recurso
Não exige muito investimento
Recursos realocáveis
Gera pouco recurso
Não há crescimento de mercado
Melhor sair do negócio
Cre
scim
en
to d
o M
erc
ad
o
Participação Relativa do Mercado
165
Matriz Boston Consulting Group-BCG
IMPLICAÇÕES DA MATRIZ BCG
CATEGORIADO
NEGÓCIO
EFEITO / FORÇA DAPARTICIPAÇÃO
DO NEGÓCIO
RENTABILIDADE DO
NEGÓCIO
INVESTIMENTO
NECESSÁRIO
FLUXO DE CAIXALÍQUIDO
MANTER / AUMENTAR ALTA ALTOPRÓXIMO A ZEROOU LIGEIRAMENTE
NEGATIVO
VACA LEITEIRA
DÚVIDA
CACHORRO
MANTER
AUMENTAR
ALTA
ZERO OU NEGATIVA
BAIXA OU NEGATIVA
BAIXO
MUITO ALTO
DESINVESTIMENTO
COLHEITA / DESINVESTIMENTO
COLHEITA / DESINVESTIMENTO
DESINVESTIMENTO
ALTAMENTE POSITIVO
ALTAMENTE NEGATIVO
POSITIVO
POSITIVO
BAIXA OU NEGATIVA
ESTRELA
166
Implementação da Estratégia
167
168
169
170
1) Elaboração do Cronograma do processo de Planejamento Estratégico
Cronograma do Processo de Planejamento Estratégico
Atividades Datas
Formulação dos Planos de Ação (PAs)
Reunião de Apresentação e compatibilização dos Planos de Ação
Aprovação formal dos PLE e dos PAs
Evento de lançamento do PLE
Reuniões mensais de acompanhamento do PLE e PAs
Atualização anual do PLE
Formulação de novos Planos de Ação
171
2) Formulação dos Planos de Ação(LOBATO et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. pág.129)
O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento estratégico e serve para orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento da gestão estratégica
Podem-se utilizar formulários na para controle de planos de ação, nos quais os prazos e recursos para a implementação, bem como os responsáveis.
Objetivo Estratégia Prazo Responsável Recursos ($)
O1 E1.1 Início Término Fulano xxx,xx
E1.2
172
Ferramenta 5W2H para Planos de Ação(LOBATO et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. pág.129-135)
What: o que será feito. Define objetivos.
Who: quem fará o que. Determina os responsáveis.
When: quando será feito o que. Estabelece prazos.
Where: onde será feito o que. Determina o local ou espaço físico da implementação.
Why: por que será feito o que. Mostra a necessidade e a importância de cada atividade
How: como será feito o que. Define os meios para implementação e avaliação dos objetivos
How Much: quanto custará o que. Determina os custos envolvidos
O quê ? Quem ? Quando ? Onde ? Por que ? Como ? Quanto ?
Dia
gram
a de
Á
rvor
e
173
Concluindo a Implementação
3.º Passo – Compatibilização dos Planos de Ação
Evitar repetição de ações e definir a sequência
4.º Passo – Assegurar recursos para as ações
Quanto custa implantar a Ação?
Temos ou podemos captar esses recursos?
5.º Passo – Aprovação Formal do Plano Estratégico e dos Planos de Ação
174
Controle e Avaliação da Estratégia
175
176
177
178
179
180
Balanced Score Card
181
Balanced ScoreCard(Tarapanoff, 2001, pág.227-239)
É um sistema de gerenciamento estratégico, complementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as estratégias da organização de longo prazo por meio de mecanismos de mensuração, transformando a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratégia em andamento
Os mecanismos de mensuração são traduzidos em indicadores coletados, por sistemas de informação corporativa, diretamente ns transações e atividades do dia-a-dia.
182
O BSC permite que a estratégia seja conhecida por toda a organização, uma vez que dispõe de mecanismos de comunicação capaz de possibilitar o retorno das experiência de cada departamento ou indivíduo, disseminando a experiência vivida (capital intelectual) alinhando os esforços corporativos.
Objetivo Geral:Traduzir a missão e a estratégia das empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e de gestão estratégica.
Balanced ScoreCard(Tarapanoff, 2001, pág.227-239)
183
Objetivos do Balanced ScoreCard(Tarapanoff, 2001, pág.227-239)
Implementar uma estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a organização na execução de sua estratégia
Identificar as principais mudanças correspondentes necessárias para realizar a estratégia e mobilizar a organização
Comunicar as estratégias para toda a empresa Alinhar objetivos individuais e operacionais Vincular objetivos estratégicos e metas de longo prazo ao
orçamento anual Criar processos de feedback em todos os níveis para avaliar o
progresso feito em relação à estratégia e aprender com os erros e com os acertos
Monitorar e administrar questões e prioridades Medir o desempenho e a contribuição para a empresa Conduzir revisões periódicas de desempenho para aprimoramento
das estratégias
184
O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas
Financeira• Busca avaliar os objetivos de longo
prazo relacionados com o lucro a ser obtido para os acionistas
• No caso de organizações sem fins lucrativos, esta perspectiva relaciona-se com a eficiência de custo, isto é, criação do maior valor com o menor investimento
185
O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas Cliente
• Visa avaliar a capacidade da organização de dispor de produtos e serviços de qualidade, entrega eficiente e outros atributos que garantam total satisfação do cliente
• No caso de organizações sem fins lucrativos, os clientes têm precedência sobre os resultados puramente financeiros.
186
O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas
Processos Internos
• Foca os resultados dos processo internos da organização, avaliando-os face aos resultados financeiros e de satisfação dos clientes
• Deve-se identificar os processos chaves do negócio para obter-se resultados financeiros e de satisfação do cliente em níveis excelentes
• Tais processos são monitorados para garantir seu desempenho em função dos mecanismos de mensuração
187
O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas Aprendizado e Crescimento
• Avalia as habilidades e capacidades dos empregados, a qualidade do sistema de informação e seu ajustamento aos objetivos da organização.
• Os processos só terão sucesso se gerenciados por empregados motivados e com os recursos adequados.
• Mudanças nas expectativas dos clientes podem levar os empregados a adotarem novas posturas, que exigem diferentes habilidade, tecnologias e estruturas organizacionais.
188
Perspectivas e Estratégias(Tarapanoff, 2001, pág. 232)
MissãoVisão
Estratégia
Cliente
Aprendizagem / Crescimento
Financeira Processos Internos
Como nossos clientes nos vêem?
Como nossos acionistas nos vêem?
Em que nós devemos ser excelentes?
Estamos continuamente agregando e criando valor?
Objetivos Indicadores• Satisfação• Fidelização• Participação
Objetivos Indicadores• Eficiência• Eficácia• Qualidade
Objetivos Indicadores• Lucratividade• Fluxo de caixa• Rentabilidade
Objetivos Indicadores• Criatividade• Inovação• Sugestões
189
Mapa da Estratégia para o BSC(Chiavenato & Sapiro, 2004, pág. 391)
Perspectiva daInovação eAprendizado
Perspectiva dosProcessos Internos
Perspectivados Clientes
PerspectivaFinanceira
LUCRO
Assegurar treinamento e capacitação para a força
de trabalho
Melhorar os processos internos
Implantar novas tecnologias
Melhorar o atendimento aos clientes
Implantar sistema de relacionamento com os
clientes
Aumentar o desempenho financeiro
190
Descrição da Técnica BSC- 4 Passos
1. Definição da missão e dos objetivos Envolver os stakeholders na definição da missão e metas de
organizaçãoIdentificar fatores-chave que podem afetar o alcance das metasAlinhar atividades, processos e recursos para alcançar as metas
2. Medição de DesempenhoDesenvolver um conjunto de indicadores de desempenho em cada nível
da organização que demonstrem os resultados alcançados
Coletar dados suficientes, completos e acurados para medição do desempenho
Transmitir a informação sobre o desempenho de forma útil
Obs.: devemos nos limitar aos processos mais importantes, dentro de algum esquema de prioridades, vinculado a um sistema de responsabilidades e cuja coleta não seja muito dispendiosa.
191
Medição do DesempenhoProcesso de Montagem do Mapa do BSC
Desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas
Para cada perspectiva (financeira, cliente, processo interno e inovação):
Reconhecer o fator crítico de sucessoEscolher um indicador (métrica) para o
FCSDefinir-se uma meta a ser alcançadaPlanejar as ações para atendimento da
meta As estratégias para cada perspectiva
devem ser interligadas e integradas. O mapa deve ser criado e divulgado para
toda a organização
Fatores Críticos de Sucesso:Satisfação do Cliente
Objetivo Estratégico:Reduzir o prazo de entrega do produtos
Dimensão crítica:Expectativa de recebimento do produto
Indicador:Número de reclamações de clientes por atraso
Meta:Diminuir as reclamações de 20 para 5, em 6 meses
Ação:Disponibilizar o produto na data estabelecida
Perspectivado Cliente
Exemplo a partir da perspectiva do Cliente
192
Descrição da Técnica BSCpassos 3 e 4
4. Gerenciamento baseado no desempenho Adotar tomada de decisão baseada em resultados de desempenho Criar incentivos para aprimoramento da performance (prêmios por desempenho) Criar expertise em planejamento estratégico, avaliação de desempenho e uso de
informações sobre desempenho na tomada de decisão Integrar o gerenciamento baseado em desempenho na cultura da organização
Aspectos essenciais para a implementação do BSC
a) Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa
b) Fazer da estratégia um processo contínuo
c) Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos
3. Uso das informações sobre o desempenho
Usar a informação para melhorar a performance
Comunicar o desempenho aos stakeholders
Apresentar a eficácia do programa de desempenho
Apoiar políticas de tomada de decisão
193
Exemplo de um BSC básico(Chiavenato & Sapiro, 2004, pág. 393)
Perspectivas Mapa da EstratégiaObjetivos
EstratégicosIndicadores Metas Ações
Financeira
Crescimento do Negócio
Participação no mercado
Lucro operacional
Crescimento do negócio
Lucro 20% maiorFaturamento
12% maior
Aumento dos pontos de venda
Expansão do crédito
Clientes
Satisfação do cliente
Participação do cliente
% de retenção de clientes
% de satisfação de clientes
Crescimento vendas / ano
Retenção 50% maior
Satisfação 15% maior
Vendas 12% maior
Mais propaganda
Mais vendedoresImplantação do
atendimento ao ciente
Processos Internos
Melhoria da qualidade de fabricação
Maior eficiência
% de produtos fabricados sem defeito
Qualidade 30% maior
Eficiência 10% maior
Programa de qualidade total
Programa de produtividade
Inovação e Aprendizado
Treinar e equipar pessoal
Maior motivação do pessoal
Produtividade do pessoal
Melhoria do clima organizacional
Produtividade 10% maior
Melhoria do clima organizacional
Implantação da universidade corporativa
Mais treinamento
Competências Pessoais
Capacitação das
pessoas
Excelência na
Produção
Qualidade do Produto
Lucro
Receitas
194
Observações sobre o Balanced ScoreCard(Tarapanoff, 2001, pág.227-239) O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a implementação total do BSC Os objetivos e indicadores deste nível
serão os impulsionadores para os outros níveis da organização
É um modelo top-down
O processo de implantação deve envolver bases de dados informatizadas e workflow automatizado. A coleta de dados para
acompanhamento contínuo do BSC deve ser prática, rápida e de baixo custo.
Uma crítica ao método é que apenas a variável cliente é considerada em nível estratégico. Poderia também considerar-se outras variáveis estratégicas, tais como concorrentes, fornecedores, tecnologia, demografia, etc.
Missão, valores e visão
Estratégia
BSC Corporativo
BSC da Unidade de Negócios A
BSC da Unidade de Negócios B
BSC pessoal e da equipe
Recommended