1

Balanced Scorecard: Ferramenta de gestão estratégica

Guilherme Abdala David de Almeida – guilhermeabdala@hotmail.com

Governança nas Tecnologias da Informação

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Goiânia, GO, 29/05/2016

Resumo

Ao analisar o cenário atual, percebe-se que as empresas estão cada vez mais competitivas, o

que as estimulam a fazer o uso da gestão estratégica. Este artigo tem como objetivo

demonstrar que o Balanced Scorecard é um modelo de gestão que nos auxilia a traduzir a

estratégia em objetivos operacionais, do qual deve apontar a melhor forma da empresa

realizar sua missão e visão, através da definição dos fatores críticos de sucesso,

monitoramento dos indicadores de desempenho e aderência às metas. Foi realizada uma

pesquisa bibliográfica, com o estudo e a análise de conceitos de diversos autores e concluiu-

se que o BSC é um sistema de gestão de desempenho, derivado da visão e estratégia,

refletindo os aspectos mais importantes do negócio.

Palavras-chave: Balanced Scorecard. Estratégia. Mapa Estratégico. Indicadores. Metas.

1. Introdução

O presente artigo tem como objetivo realizar a descrição do Balanced Scorecard (BSC), como

ferramenta de gestão estratégica organizacional. Ele é destinado aos executivos para auxiliar

na tomada de decisões, visando cumprir o planejamento estratégico da informação. Para

Kaplan e Norton (2004), os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa, sendo

utilizados para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades estratégicas.

Somente assim as empresas serão capazes de não só apenas criar a estratégia, mas também

implementá-las. Esta metodologia começou a ser desenvolvida em 1990 por eles: Robert

Kaplan e David Norton, professores da Harvard Bussines School onde começaram um estudo

denominado de Measuring Performance in the Organization of the Future, que teve a

finalidade de averiguar como seria o método de medição de desempenho das empresas no ano

de 2000. Deste estudo surgiram vários artigos The Balanced Scorecard – Measures That

Drive Performance, foi o primeiro a ser publicado em 1992 pela Harvard Business Review

(HBR) (que também publicou os outros artigos), que considerava o BSC apenas como um

sistema de medição de desempenho; o segundo artigo com o nome de: Puting the Balanced

Scorecard to Work foi publicado no ano seguinte (1993), com enfoque na importância dos

indicadores ligados a estratégia do negócio. Mais foi a partir do ano de 1996 (ano em que foi

lançado o livro: The Balanced Scorecard – Translating Strategic into Action) com o artigo:

Using the Balanced Scorecard as a Strategjc Manangement Sysyem, que o BSC teve sua

divulgação associada à estratégia organizacional. As estratégias organizacionais são diretrizes

e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no seu ambiente

(OLIVEIRA, 1995). São elas que determinam as políticas e os programas estratégicos

necessários para se atingirem objetivos operacionais, rumo ao cumprimento das metas e o

estabelecimento dos métodos necessários para assegurar sua execução. De acordo com

Kaplan e Norton (2004), “70% das estratégias fracassadas na empresa não são por má

estratégia e sim por má execução da mesma”. Então, com esta problemática temos: Qual

ferramenta poderá auxiliar na gestão estratégica? Para atingir os objetivos estratégicos é

necessário criar um mapa estratégico com suas relações de causa e efeito e monitorar cada

2

perspectiva do BSC (Financeira, Cliente, Processo e Aprendizado e Crescimento), através dos

KPIs (Key Performance Indicator). Desta forma, temos como hipótese que: Pelo

monitoramento das perspectivas do BSC é possível gerir a estratégia.

Kaplan e Norton afirman:

[...] de que os resultados financeiros só serão alcançados se os clientes-alvo

estiverem satisfeitos. A proposição de valor para os clientes descreve como gerar

vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo. Os processos internos criam e

cumprem a proposição de valor para os clientes. Os ativos intangíveis que respaldam

os processos internos sustentam os pilares da estratégia. (2004, p.34).

2. Desenvolvimento

O BSC é uma ferramenta de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em

objetivos operacionais, permitindo o acompanhamento das evoluções nas decisões das

empresas. Monitora a aderência às metas com o auxílio dos indicadores-chave, ajustando

comportamentos e desempenhos, sendo eles financeiros ou não financeiros. Ele se destaca dos

outros modelos de gestão por agregar vários tipos de controles existentes, desde que

propiciem ao gestor uma forma de indicador de desempenho.

Para Leme e Vespa:

Equivocadamente, algumas pessoas dizem que o BSC é um instrumento de

Gestão de Indicadores. Na realidade, essa ferramenta utiliza indicadores para

certificar se a estratégia empresarial esta sendo cumprida, mas, na essência, o

BSC é uma ferramenta de gestão de estratégia empresarial. (2015, p.30)

Quando o BSC foi concebido como um instrumento de mensuração de desempenho, seja para

indicadores financeiros ou não financeiros, Kaplan e Norton (2004) diziam: “como não é

possível realizar um voo seguro baseando-se apenas no velocímetro de um avião, indicadores

financeiros não são suficientes para garantir que a empresa esteja caminhando na direção

correta”. Para eles os indicadores contábeis e financeiros já estavam se tornando obsoletos,

pois mensuravam apenas os resultados de investimentos, não contemplando as atividades

criadoras de valores, relacionado aos ativos intangíveis (habilidades, competências e

motivação dos empregados, bancos de dados e tecnologias da informação, processos,

inovação em produtos e serviços, relacionamentos com os clientes e imagem da organização),

os motivadores da rentabilidade a longo prazo. Indicadores como o de Turnover (aprendizado

e crescimento), ajudam a entender as questões internas da empresa, sinalizando problemas de

liderança, de clima organizacional e de valorização dos colaboradores. Quando a empresa

passa por estes problemas internos, possivelmente eles irão refletir nos processos, nos

atendimentos ao cliente e no financeiro. Para Johnsen (2001), os indicadores financeiros serão

uma consequência do desenvolvimento dos indicadores não financeiros e não um fim de si

mesmo.

Características do BSC na visão de Kaplan e Norton (2001):

Conhecer e acompanhar a implementação da estratégia;

Informar para toda a empresa sobre a estratégia;

3

Alinhar as metas pessoais de cada empregado, de cada setor com as estratégias da

empresa;

Integrar os objetivos de curto e longo prazo, indicadores financeiros e não

financeiros e informações passadas e futuras;

Permitir aos gestores, com base na estratégia da organização a construção de

indicadores;

Absorver e alinhar iniciativas estratégicas;

Efetuar correções estratégicas periódicas e sistemáticas;

Promover o “feedback” para aperfeiçoar a estratégia e consequentemente os

resultados da organização;

Estruturar os indicadores nas quatro perspectivas do BSC, determinando os

fatores-chave de sucesso além das relações de causa e efeito entre eles.

Através dos tópicos, percebemos que é preciso definir e divulgar o escopo entre os

envolvidos, acompanhar a aderência dos objetivos de curto e longo prazo por meio de

indicadores e fazer ajustes quando necessário. É um sistema de gestão que traduz a estratégia

de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos

participantes da organização (HERRERO apud BORGES, 2013, p. 21).

Para criar um BSC é preciso compreender todo o processo estratégico da organização que

pode ser dividido em quatro etapas, conforme é mostrado na figura 1:

Figura 1 – Etapas do BSC

Fonte: Adaptado de KAPLAN, Robert S; DAVID, Norton P (2004)

4

3. Planejamento estratégico

É nesta etapa que será definido os aspectos que irão direcionar a segunda etapa, que é a das

estratégias. Com o delineamento da direção de alto nível da organização, através da definição

do negócio, missão, valor e visão para que os objetivos maiores da organização se tornem

significativos e factíveis para todos os empregados.

O negócio é a essência do que a organização faz, ou seja, é algo de valor que o

empreendimento produz e entrega ao seu público-alvo.

Cita-se como exemplo o negócio do banco HSBC:

“Por meio de uma rede global interligada por tecnologia de ponta, o HSBC oferece a seus

clientes uma ampla gama de serviços financeiros: banco de varejo, comercial, corporate,

investment e private banking; trade services; cash management; serviços de tesouraria e

mercados de capital; seguros e previdência; empréstimos e financiamentos; fundos de pensão

e investimento e muito mais.”

A missão mantém as energias da entidade focalizada em seu negócio essencial e motiva as

partes envolvidas; é o detalhamento da razão de ser da empresa.

Cita-se como exemplo a missão do banco HSBC:

“Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para

clientes e acionistas.”.

Valores ou princípios têm como objetivo comandar atitudes, comportamentos e o caráter que

a instituição quer seguir através de um código que construa uma cultura coesa e que apoie a

missão e a visão. Para Borges (2013, p.31), “Os valores estabelecem uma infraestrutura que

confere um caráter e um modo de ser próprios a uma instituição, são as regras para a vida”.

Leme e Vespa (2015, p.27) afirmam que os valores que não são cultivados deixam de existir.

Exemplo de valor do banco HSBC:

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;

Nossa comunicação deve ser clara e precisa;

Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na

responsabilidade e confiança entre as partes.

5

A visão estabelece os objetivos/metas de médio e longo prazo. É o que se quer alcançar com a

prática da missão. Kaplan e Norton (2004), recomendam que a missão tenha:

Objetivo ousado, isto é, uma meta expandida que seja uma descontinuidade em relação à

posição atual da instituição;

Horizonte temporal ou definição de tempo, durante o qual a meta expandida será

alcançada;

Definição clara de segmento ou nicho no qual a instituição pretende otimizar o seu

desempenho e vencer obstáculos.

Leme e Vespa (2015, p.27), alertam: “Somente implante um BSC se sua empresa estiver

certeza de sua visão. Não corra risco de conduzir sua empresa para um objetivo errado”.

Exemplo de visão do HSBC:

“Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e

colaboradores”.

4. Gestão Estratégica

Com as definições do planejamento estratégico pronto, inicia-se a elaboração das estratégias.

Elas consistem em apontar a melhor forma da organização realizar com excelência a missão e

visão, ao mesmo tempo em que ela deve ajudar a companhia a ganhar a preferência do

consumidor e criar uma vantagem competitiva sustentável, e gerar dinheiro suficiente para os

acionistas. (CHARAN, apud BORGES, 2013, p. 21), ou seja, para que a organização tenha

um papel de destaque no mercado é essencial a criação de uma estratégia, pois é ela que

indicará um caminho a ser seguido diante das incertezas e dificuldades dos cenários, apoiando

as decisões, objetivos, resultados do negócio, tipo de organização econômica e humana que se

pretende ter e a definição da natureza e das contribuições a serem dadas aos acionistas,

colaboradores, clientes e comunidade. De acordo com Porter (1999), “a estratégia é criar uma

posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades”, sendo elas

atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou as mesmas atividades, porém de maneira

diferente, competindo para ser único. “Navegar em oceanos azuis”. O termo “oceano azul” é

devido ao livro de Kim e Mauborgne (A estratégia do Oceano Azul: Como criar novos

mercados e tornar a concorrência irrelevante, 2005), onde eles comparam o mercado como se

fossem dois tipos de oceanos: um vermelho que representa todos os setores existentes no

mercado, ou seja, um aglomerado de concorrentes na competição direta por resultados e os

oceanos azuis que são espaços de mercado inexplorados com grande potencial de

crescimento. Assim, a estratégia do oceano azul desafia as empresas a transpor as barreiras

do oceano vermelho da competição sangrenta, mediante a criação de espaços de mercado

inexplorados que tornem a concorrência irrelevante. De acordo com Porter (2004), “a

estratégia é uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas)

pelos quais ela está buscando chegar lá”.

Além das políticas estratégicas, deve-se fazer uma análise de ambientes com o auxílio de uma

matriz FOFA (SWOT), podendo identificar os pontos Fortes e Fracos (ambientes internos) e

6

as Oportunidades e Ameaças do mercado (ambientes externos). E com isto eleger quais serão

os fatores críticos para o negócio, ou seja, os pontos-chaves para o sucesso.

5. BSC

A partir do Planejamento e da Gestão Estratégica, entramos com a parte do BSC que auxiliará

na identificação e tradução dos objetivos estratégicos e indicadores da organização como um

todo. Norton e Kaplan identificam quatro perspectivas básicas que permeiam a estratégia

empresarial. São elas:

Perspectiva financeira: tem como objetivo a maximização do crescimento sustentável e a

lucratividade da companhia para os acionistas, através da mensuração dos resultados tangíveis

como retorno sobre investimento, valor econômico agregado, lucro operacional, receita por

cliente e custo por unidade produzida. Segundo Kaplan e Norton (2004) a conexão com a

estratégia ocorre quando as organizações decidem um equilíbrio entre as forças em geral

contraditórias, do crescimento (longo prazo) e da produtividade (curto prazo), e é através

deste equilíbrio que se estabelece o restante do mapa estratégico. “Esta perspectiva deve

mostrar os resultados das escolhas estratégicas feitas sobre outras perspectivas”. (OLVE,

ROY e WETTER apud BORGES, 2013, p. 45). Exemplo: as empresas promovem o

crescimento lucrativo da receita aprofundando-se em seus relacionamentos com os clientes

existentes. É ela que indica se a estratégia da organização esta caminhando para o sucesso ou

para o fracasso.

Possíveis indicadores:

Rentabilidade sobre o patrimônio líquido;

Valor econômico agregado;

Liquidez corrente;

Crescimento da receita;

Margem bruta e geração de caixa e vendas.

Perspectiva do cliente: Para um bom desempenho financeiro, é fundamental ter êxito com os

clientes-alvo. Através dos indicadores é possível demonstrar resultados como satisfação,

retenção e crescimento da organização. A perspectiva do cliente gera os segmentos de

clientes-alvo, do qual é a estratégia principal a ser atingida. De acordo com Leme e Vespa

(2015), esta perspectiva deve mostrar como a empresa deve ser vista e percebida pelos seus

clientes, descrevendo como a organização criará valor diferenciado e sustentável para os

mesmos.

Possíveis indicadores:

Satisfação do cliente;

Retenção do cliente;

Conquista de cliente;

Rentabilidade dos clientes;

7

Participação de mercado;

Participação nas compras dos clientes.

Para Kaplan e Norton:

Estes indicadores podem ser vistos em si mesmos como relações de causa e

efeito. Por exemplo, a satisfação do cliente geralmente leva a retenção do mesmo,

e por meio da propaganda boca a boca se conquista novos clientes. Ao retê-los a

empresa aumenta a participação de mercado e consequentemente a rentabilidade

do negócio (2004, p. 41).

Ainda Kaplan e Norton (2004), depois que a organização forma uma imagem clara desses

objetivos das perspectivas financeiras e de clientes, os objetivos das perspectivas de processo

e de aprendizado e crescimento descrevem como executar a tarefa. (OLVE, ROY e WETTER

apud BORGES, 2013, p. 45)

Perspectiva de processo: refere-se aos processos internos da empresa, ou seja, o que é

necessário ter ou manter para atingir a excelência nas operações ou para satisfazer nossos

clientes e acionistas, que processos devemos dominar? Sendo assim consiste em melhorias

dos processos de operação, pós-venda e de inovação junto aos clientes e aos resultados

financeiros.

Possíveis indicadores:

Conformidade do produto em relação ao padrão;

Conformidade do serviço em relação ao padrão;

Produtividade;

Eficiência operacional;

Conformidade do processo crítico;

Variabilidade do processo crítico;

Flexibilidade;

Desperdício;

Qualidade do planejamento;

Qualidade resultante do processo crítico de apoio;

Eficácia do sistema de qualidade.

Segundo Borges (2013), “é neste ponto que faz-se necessário identificar poucos processos

internos críticos que realizarão os objetivos contidos nas perspectivas de clientes e

financeira”.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: descreve como pessoas, tecnologia e clima

organizacional, se relacionam para sustentar a estratégia e gerar melhorias junto aos

indicadores de crescimento e desemepenho financeiro da empresa, assegurando a capacidade

de renovação a longo prazo, segundo (OLVE, ROY e WETTER apud BORGES, 2013, p. 47),

é um prequisito para a sobrevivência no decorrer do tempo. Deve trazer aspectos que os

colaboradores devem ser supridos e as capacitações necessárias, para que possam atender às

8

exigências das perspectivas. Para Kaplan e Norton (2004), “ela descreve os ativos intangíveis

da organização e seus papéis”, dividindo-os em três categorias:

Capital Humano: a disponibilidade de habilidades, talentos e know-how

necessários para sustentar a estratégia;

Capital da Informação: a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura da

informação de que se precisa para apoiar a estratégia;

Capital Organizacional: a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o

processo de mudança imprescindível para executar a estratégia.

Os ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.

Possíveis indicadores:

Turnvoer;

Headcount;

Absenteísmo;

Horas Extras;

Clima;

Horas homens treinadas;

Conhecimento/habilidade;

Avanço na carreira;

Quantidade de chamadas.

As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para

os processos internos, clientes e desempenho financeiro. Kaplan e Norton (2004). Todas estas

perspectivas são interligadas em uma série de relações de causa e efeito. Figura 2

9

A representação gráfica dessas perspectivas é o que chamamos de mapa estratégico que

fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, facilitando a definição

e o gerenciamento dos objetivos e indicadores, ou seja, representando o elo perdido entre a

formulação e a execução da mesma. Kaplan e Noton (2004), dizem que: “a estratégia não é

um processo gerencial isolado. É uma das etapas de um processo contínuo lógico que

movimenta toda a organização desde a declaração de missão de alto nível até o trabalho

executado pelos empregados da linha de frente e de suporte”. Ele é o conjunto de objetivos

estratégicos que se conectam através das relações casuais.

“O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos dos

processos internos críticos, que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-

los.” (KAPLAN e NORTON, 2004). Veja como exemplo o mapa estratégico na figura 3 e as

relações de causa e efeito da empresa norte americana SouthwestAirlines que tem como

negócio o transporte aéreo.

Figura 2 - Perspectivas BSC

Fonte: Adaptado de KAPLAN, Robert S; DAVID, Norton P (2004)

10

Para Leme e Vespa:

“Os indicadores financeiros são atingidos à medida que a empresa atende e satisfaz

seus clientes. Isso, por sua vez, só ocorre se os processos internos estiverem

alinhados para alcançar a excelência. A excelência nos processos internos é

consequência, além de sistemas que respondam adequadamente as necessidades

organizacionais de pessoas motivadas e competentes.” (2015).

Nesse sentido, (RAMPERSAD, apud BORGES, 2013, p. 48), reforça a ideia de que “todos os

objetivos estratégicos devem ser integrados e afetar uns aos outros”. Ele nos orienta a fazer

uso de alguns objetivos para atingir os outros que, por sua vez, levarão ao objetivo final da

organização. Uma maneira de comprovar as relações no mapa estratégico é fazendo o uso de

dois questionamentos: como – ao navegar no mapa de “cima para baixo” e para que na

ordem inversa do mapa. Exemplo: De acordo com o mapa estratégico da SouthwestAirlines

figura 3, temos como objetivo estratégico atrair e reter mais clientes. Se formos olhar “para

cima”, podemos usar o “para que”, como questionamento. Para que eu preciso atrair e reter

mais clientes? Logo vem a resposta: Para aumentar o faturamento! E na lógica inversa

Figura 3 - Mapa estratégico – SouthwestAirlines

Fonte: Adaptado de KAPLAN, Robert S; DAVID, Norton P (2004)

11

podemos utilizar o “como” para questionamento: Como posso aumentar o faturamento?

Atraindo e retendo mais clientes!

6. Operação

Na parte da operação que será definido as formas como os objetivos serão atingidos, através

de metas, iniciativas e ações. Sendo assim, para atingir os objetivos do mapa estratégico o

Balanced Scorecard os traduz em indicadores e metas.

“Os indicadores apontam como se comportam os eventos, processos e outros fatores críticos,

e buscam mensurar os impactos das ações e decisões gerenciais em relação àqueles eventos,

processos e fatores” (Kugler, 2013), ou seja, é por meio dos indicadores que se torna possível

o monitoramento da evolução no alcance dos objetivos estratégicos da organização. Para cada

objetivo estratégico é preciso identificar pelo menos um indicador. O conjunto desses

indicadores é o que chamamos de cockpit ou scorecard, que deve proporcionar para o líder ou

gestor uma visão geral do negócio ou da unidade administrada. Além disso, cada objetivo

estratégico gera várias metas, que são os resultados a serem alcançados, onde/como queremos

estar no futuro. Para (RAMPERSAD, apud BORGES, 2013, p.64), “as metas são alvos

quantitativos dos indicadores de desempenho”. A definição da meta é algo de extrema

importância, pois é a partir dela que a estratégia será norteada. Para a definição da meta é

necessário alguns pontos de atenção:

Definir o que deve ser alcançado: a partir de um destino definido, que saberemos em

que direção mover;

Criar metas desafiadoras e realistas: elas devem ser atingíveis, porém não muito

fáceis. As metas “difíceis” forçam o desenvolvimento, as metas muito difíceis

(impossíveis de serem alcançadas), geram frustrações, enquanto as fáceis geram

comodismo, além de poucas mudanças no processo. Sempre que necessário as metas

devem ser atualizadas;

Ter influência nos resultados: você deve ter ação sobre a meta e os processos que

geram os resultados;

Medir os progressos: defina um prazo para o cumprimento da meta e defina um

indicador para a monitoração da aderência e assim ter os possíveis ajustes;

Checar os recursos: saiba o que/quem será os apoiadores do processo;

Avaliar os custos: teremos tempo/dinheiro que nos apoie no alcance das metas? Vale a

pena focarmos no alcance da meta?;

Fazer plano de ação: verifique quais são as etapas a serem passadas para o alcance da

meta maior e assim estabelecendo metas menores e específicas para vencer estes

obstáculos.

7. Conclusão

Diante dos dados coletados do presente artigo, concluímos que é possível gerir a estratégia

com o uso do BSC, através do monitoramento dos indicadores em suas perspectivas. Para que

isto fosse possível, foi necessário compreender todo o processo estratégico e suas quatro

fases. No planejamento estratégico, que é a primeira fase, definiu-se qual seria o objetivo

principal da organização, através dos conceitos de negócio, missão, valor e visão. Em seguida,

tivemos a fase da gestão estratégica, que com o auxílio de uma análise de ambiente, consistiu

em criar a melhor estratégia para cumprir com o planejamento estratégico e assim definir

quais seriam os fatores críticos para o negócio. Na terceira fase, a do BSC, é que se traduzem

12

os objetivos estratégicos em indicadores, criando o mapa estratégico e suas relações de causa

e efeito, entre as quatro perspectivas (Financeira, Cliente, Processo e Aprendizado e

Crescimento). E por fim, a operação, que por meio dos objetivos estratégicos verifica a

evolução das decisões das empresas, monitorando a aderência às metas com o auxílio dos

indicadores-chave, ajustando os comportamentos e desempenhos, sendo assim o BSC uma

importante ferramenta na gestão estratégia organizacional.

8. Bibliografia

BALZANI, Haylla, BALANCED SCORECARD – BSC: UMA FERRAMENTA DE

GESTÃO. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/balanced-

scorecard-bsc-uma-ferramenta-de-gestao/12951/>. Acesso em: 12/11/2015

BAZE, Frank, Balanced Scorecard (BSC): Uma importante ferramenta para aplicação do

planejamento estraté. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/balanced-scorecard-bsc-uma-

importante-ferramenta-para-aplicacao-do-planejamento-estrate/50860/>. Acesso em:

05/01/2016

BISPO, Patrícia, A atuação do RH diante do Balanced Scorecard. Disponível em:

<http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/3509/a-atuacao-do-rh-diante-do-

balanced-scorecard.html#>. Acesso em: 08/11/2015

BORGES, Dobson Ferreira. Os Es da gestão. São Paulo. Editora Ser Mais, 2013

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima.

FALCONI Editora, 2013

CORDELLA, Alfredo. Balanced Scorecard (BSC) Sistemas de Gestão Estratégica baseada no

uso de Indicadores. Disponível em:

<http://www.profcordella.com.br/unisanta/textos/gin13_balanced_scorecard.htm>. Acesso em

15/12/2015

CORRÊA, Kenneth, Executando a estratégia do RH com uso do BSC. Disponível em:

<http://pt.slideshare.net/kenaum/executando-a-estrategia-do-rh-com-uso-do-bsc>. Acesso em:

01/09/2015

GALINDO, Alexandre, BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE

ALINHAMENTO E CONTROLE ESTRATÉGICO DA GESTÃO. Disponível em:

<http://www.ceap.br/artigos/ART27082009162935.pdf> ; Acesso em: 01/12/2015

JOHNSEN, Age, Balanced Scorecard: theoretical perspectives and public

management implications, Managerial Auditing Journal, 2001

13

KAPLAN, Robert S; DAVID, Norton P. Mapas estratégicos convertendo ativos intangíveis

em resultados tangíveis. Rio de Janeiro. Elsevier, 2004

KAPLAN, Robert S; DAVID, Norton P. A execução premium a obtenção de vantagem

competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio. Rio de Janeiro.

Elsevier, 2008

KIM, Chan & MAUBORGNE, Renée: A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos

mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro. Campus, 2005.

KUGLER, José Luiz. Competência Analítica: conceitos e estratégias para a construção da

empresa inteligente. São Paulo. Saraiva, 2013

LEME, Rogério; VESPA, Márcia. Gestão do desempenho integrando avaliação e

competências com o balanced scorecard integração dos intrumentos de gestão do

desempenho humano com as estratégias empresariais. Rio de Janeiro. Qualitymark Editora,

2015

MARQUES, E. S. e M. L. A. OLIVEIRA, Balanced Scorecard: Ferramenta Estratégica e

Competitiva às Bibliotecas, Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação, São

Paulo. Nova Série, 2008

PAGANO, Robin, O que é um negócio?. Disponível em: <http://blog.intelligentia.com.br/o-

que-e-um-negocio/>. Acesso em: 01/12/2015.

PAGANO, Robin, Definição do negócio, o primeiro passo na construção da estratégia.

Disponível em: <http://blog.intelligentia.com.br/definicao-do-negocio-o-primeiro-passo-na-

construcao-da-estrategia/>. Acesso em: 01/12/2015.

PEREIRA, Ricardo, A ERA DA VELOCIDADE, O MERCADO DE TRABALHO E A

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA. Disponível em:

<http://temasdaeducacao.blogspot.com.br/2010/03/na-sociedade-de-hoje-as-mudancas.html>.

Acesso em 05/10/2015

Portal Educação, O que é Balanced Scorecard. Disponível em:

<http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/3949/o-que-e-balanced-

scorecard#ixzz3vhvGCQVP>. Acesso em: 05/10/2015.

PORTER, Michael E, Competição – estratégias competitivas essenciais; Rio de Janeiro,

Campus, 1999

14

PORTER, Michael E, Estratégia Competitiva técnicas de análise de indústria e da

concorrência; Rio de Janeiro, Elsevier, 2004

RAMOS, Rogério, Missão, Visão e Valores: Os Princípios Essenciais. Disponível em

<http://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-principios-

essenciais/>. Acesso em: 08/11/2015

SOARES, Glauciana, A implantação do Balanced Scorecard na gestão de Recrusos Humanos.

Disponível em: <https://repositorio-

aberto.up.pt/bitstream/10216/56847/2/A%20IMPLANTA%C3%83O%20DO%20BALANCE

D%20SCORECARD%20NA%20GEST%C3%83O.pdf>. Acesso em: 01/08/2015