O CRM como ferramenta estratégica

8/7/2019 O CRM como ferramenta estratgica

1/56

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO PAR

CENTRO DE CINCIAS NATURAIS E TECNOLOGIA

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

LLIAN ARIADNE DA TRINDADE

O CRM COMO TECNOLOGIA ESTRATGICA

PARA A EMPRESA DE TELEFONIA MVEL

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produo da Universidade Estado do Par para

a obteno da Graduao em Engenharia de Produo.

Belm - Par


2/56

Junho de 20032

TRINDADE, Llian Ariadne. O CRM como TecnologiaEstratgica para uma Empresa de Telefonia Mvel, 2003. 55 f.Monografia (Graduao em Engenharia de Produo) - Curso deEngenharia de Produo, UEPA, Belm.

Orientadora: Regina Cleide Teixeira, Dra.Defesa: 17/06/2003

Estudo da viabilidade de implantao da ferramenta estratgicaCRM em uma empresa da rea da telecomunicao, realizadoatravs de uma pesquisa qualitativa, associando a teoria e a prtica,com base no estudo de caso da empresa Oi operadora Mvel daTelemar e apresentao de propostas e sugestes gesto daempresa.


3/56

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO PAR

CENTRO DE CINCIAS NATURAIS E TECNOLOGIA

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

LILIAN ARIADNE DA TRINDADE

O CRM COMO TECNOLOGIA ESTRATGICA PARA

A EMPRESA DE TELEFONIA MVEL

Esta monografia foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Graduao em

Engenharia de Produo, e aprovada na sua forma final pelo Curso de Engenharia de

Produo, Centro de Cincias Naturais e Tecnologia, Universidade Estadual do Par.

Belm, 17 de junho de 2003.

Banca Examinadora:

Prof. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira, Dra.Orientadora Curso de Engenharia de Produo - UEPA

Prof. Ivandi Silva Teixeira, Dr.Curso de Engenharia de Produo - UEPA

3


4/56

Prof. Ana Paula Vilhena, Esp.

AGRADECIMENTOS

Deus, por ser a base de alcance essa vitria dando-nos: sabedoria, paz, sade e determinao.

Aos familiares possibilitaram um ambiente propcio ao nosso estudo e conquista desse sonho.

Ao coordenador do curso Andr Clementino por todo o esforo e dedicao com a turma.

A todos que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desta pesquisa

4


5/56

S quem permanece aberto para aprender

capaz de assimilar a sabedoria e encontrar o

caminho da realizao.

5


6/56

Provrbio 9 (7 12)

RESUMO

TRINDADE, Llian Ariadne. O CRM como Tecnologia Estratgica para uma Empresa de

Telefonia Mvel, 2003. 55 f. Monografia (Graduao em Engenharia de Produo) - Curso deEngenharia de Produo, UEPA. Belm.

A monografia: O CRM como Tecnologia Estratgica para uma Empresa de Telefonia Mvel

faz um estudo sobre a filosofia do CRM (Customer Relationship Management) fornecendo

histrico, conceito, objetivo, vantagens e fatores essenciais para o sucesso da empresa. Mostra por

que as empresas esto focalizando suas aes estratgias no cliente e como o marketing pode

colaborar na estratgia de obter informaes desses clientes. O presente estudo apresenta a Oi

Operadora Mvel da Telemar, empresas de Telefonia Mvel com sede regional no Estado do Par,

para fazer a anlise do estudo da viabilidade de implantao do CRM como ferramenta tecnolgica

estratgica.

Palavras Chaves: CRM, Filosofia, Clientes e Ferramenta Estratgica.

6


7/56

ABSTRACT

TRINDADE, Llian Ariadne. O CRM como Tecnologia Estratgica para uma Empresa de

Telefonia Mvel, 2003. 55 f. Monografia (Graduao em Engenharia de Produo) - Curso de

Engenharia de Produo, UEPA. Belm.

The monograph: CRM as Strategic Technology for a Company of Mobile Telephony does a

study on CRM's Philosophy (Customer Relationship Management) supplying historical, concept,

goal, advantages and essential factors for the success of the company. Exhibition why the

companies are focalizing their strategies actions in the client and as the marketing can collaborate in

the strategy of geting information of these clients. The present study introduces the Oi OperadoraMvel da Telemar, companies of Mobile Telephony with regional thirst in Par State, to do the

analysis of the study of the implantation viability of CRM as strategic technological tool.

key words: CRM, Philosophy, Clients and Strategic Tool.

7


8/56

SUMRIO

Captulo 1...........................................................................................................................................11

INTRODUO.................................................................................................................................11

Captulo 2...........................................................................................................................................13

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.....................................................................................13

2.1- PROBLEMATIZAO.............................................................................................................13

2.2- JUSTIFICATIVA......................................................................................................................14

2.3- OBJETIVOS..............................................................................................................................15

2.3.1-Objetivo Geral................................................................................................................................. 16

2.3.2-Objetivos Especficos....................................................................................................................... 16

2.4- TRAJETRIA METODOLGICA..........................................................................................16

2.5- DELIMITAO DO ESTUDO.................................................................................................17

2.6- ESTRUTURA DA MONOGRAFIA..........................................................................................17

Captulo 3...........................................................................................................................................18

FUNDAMENTAO TERICA.....................................................................................................18

3.1- INTRODUO..........................................................................................................................18

3.2- UMA ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E DA INFLUNCIATECNOLGICA...............................................................................................................................19

3.3- MARKETING E TECNOLOGIA..............................................................................................20

3.4- OS CONCEITOS DE CRM.......................................................................................................23

3.4.1- Tipos de CRM................................................................................................................................. 24CRM operacional...................................................................................................................................25

3.5- IMPLEMENTANDO O CRM...................................................................................................26

3.5.1 Foco no Produto X Foco no Cliente............................................................................................. 30

3.5.2- Etapas de Desenvolvimento........................................................................................................... 333.5.1.1- Estabelecer Metas Precisas:.........................................................................................................................333.5.1.2- Envolver Todos Os Departamentos Afetados..............................................................................................333.5.1.3- Saber Escolher Os Funcionrios..................................................................................................................333.5.1.4- Influenciar A Organizao...........................................................................................................................343.5.1.5- Coordenar com outras Iniciativas da Empresa............................................................................................ 343.5.1.6- Acompanhar o Progresso do Projeto Cuidadosamente................................................................................343.5.1.7- Respeitar Interfaces, Converses e Transferncia de Dados.......................................................................343.5.1.8- Envolver Muitos Indivduos........................................................................................................................35

3.5.1.9- Encontrar Um Patrocinador.........................................................................................................................35

8


9/56

3.5.1.10- Acelerar o Progresso por Meio de um Senso de Urgncia........................................................................ 353.5.1.11- Tornar a Participao No Projeto Atraente................................................................................................353.5.1.12- Comunicar-se Continuamente com as Partes Interessadas........................................................................363.5.1.13- Manter A Cabea No Lugar (Fique Calmo).............................................................................................. 363.5.1.14- No Economizar em Treinamento e Aprendizado.....................................................................................36

3.5.1.15- Considerar o Uso do Projeto de Aplicao Rpida (Par).......................................................................... 373.5.1.16- A Lucratividade Da Implementao..........................................................................................................373.5.1.17- Evitar Solues Especializadas Demais.................................................................................................... 373.5.1.18- Ser Crtico Na Escolha Da Metodologia................................................................................................... 373.5.1.19- Preparar Ondas de Implementao............................................................................................................383.5.1.20- Enfoque Nos Sucessos Rpidos.................................................................................................................38

3.6- CONSIDERAES GERAIS...................................................................................................38

Captulo 4...........................................................................................................................................39

ESTUDO DE CASO REALIZADO NA EMPRESA DE TELEFONIA MVEL OI....................39

4.1- INTRODUO..........................................................................................................................39

4.1.1-Cenrio das Telecomunicaes....................................................................................................... 39

4.1.2- A OI Operadora Mvel da Telemar........................................................................................... 40

4.2- A VISO ESTRATGICA DA EMPRESA OI........................................................................41

4.2.1- Misso da Empresa........................................................................................................................ 42

4.2.2- Viso do Futuro.............................................................................................................................. 42

4.3- Estratgias de penetrao no mercado DA EMPRESA OI......................................................43

4.4- tecnologia DA EMPRESA OI...................................................................................................44

4.5- diferenciais competitivas DA EMPRESA OI............................................................................464.6- relacionamento com clientes DA EMPRESA OI.....................................................................48

4.7- gerenciamento de clientes DA EMPRESA OI..........................................................................49

Captulo 5...........................................................................................................................................52

CONCLUSES, RECOMENDAES E SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS..........52

5.1- CONCLUSES..........................................................................................................................52

5.2- RECOMENDAES................................................................................................................53

5.3-SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS.........................................................................54

BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................55

9


10/56

LISTA DE ILUSTRAES

10


11/56

Captulo 1

INTRODUO

No novo cenrio econmico a tecnologia da informao movimenta todo o mercado

competitivo entre as empresas, inmeros sistemas so implementados cada vez mais na pertinncia

de estarem atualizadas frente concorrncia. Num mercado onde o comrcio est sem fronteiras e

sofrendo constantes revolues nas teorias administrativas nas fuses e separaes

interempresariais, h a necessidade de descobrir importncia de se tratar bem o cliente.

O setor de marketing das empresas busca ao longo de sua trajetria desenvolver estratgias

que visem estimular o relacionamento duradouros que estabeleam conexes diretas entre

fornecedor e cliente final sem barreiras e distores criadas por intermedirios. importante que

haja dentro da filosofia da empresa um acompanhamento especializado durante todo o ciclo devenda (pr-venda, venda e ps-venda), para que o cliente sinta-se parte integrante da empresa.

O conceito de CRM (Customer Relationship Management - Gerncia do Relacionamento

com Clientes), antigo, mas era visto de uma forma simples e personalizada, como era o caso do

relacionamento existente entre o comprador assduo e o feirante, onde este ltimo conhece todas as

preferncias e se antecipa s necessidades do cliente. O tratamento especializado, hoje tem que ser

administrado no ramo das grandes empresas, ou seja, a empresa dever conhecer cada um dos seus

milhes de clientes (um a um), pois o cliente ser o foco das novas estratgias.

No CRM o marketing ganha papel importantssimo ser o colaborador responsvel em

formular estratgias para melhor reter dados e informaes de clientes e levar a todos os outros

setores da empresa as informaes gerenciadas para que todos atuem em relao s necessidades e

expectativas do cliente.

11


12/56

A ferramenta estratgia, CRM, indicada s empresas que pensam ser lder de mercado,

empresas que aceitam desafios em investir em inovaes tecnolgicas, mas vale ressaltar que a

adoo do CRM s ser vlida para empresas que mantm o equilbrio perfeito em seus processos

vitais e triviais tais como: qualidade de seus produtos e servios, polticas de preos, funcionamento

do sistema de gesto integrada e gerenciamento de seus custos. Caso exista alguma deficincia vir

a prejudicar a utilizao desta ferramenta.

Por ser um setor que investe maciamente em marketing, o setor das telecomunicaes, em

especial o da telefonia mvel, passou a ser foco do estudo apresentado, principalmente pelas

similaridades dos produtos e servios oferecidos pela concorrncia.

No Estado do Par existem quatro empresas de telefonia mvel, sendo que esto divididas

em duas que apresentam a mesma tecnologia TDMA (Time Division Mltiplo Access-padro digital

de telefonia celular) e duas que apresentam a mais recente tecnologia utilizada em 70% da rede de

telefones mveis no mundo, o GSM (Global System Mobile sistema global mvel). Os produtos,

servios e os diferenciais competitivos so mnimos aos olhos do cliente tornando difcil fideliz-

los, j que estes so possuidores de todas as informaes dessas empresas, tornando possvel a

escolha de acordo com sua preferncia.

O estudo dessa monografia baseia-se em analisar a viabilidade de implantao de uma

ferramenta como o CRM para gerenciar um canal focalizado no cliente dentro da empresa Oi

Operadora Mvel da Telemar, atravs das observaes adotadas na metodologia do trabalho e

propor recomendaes e sugestes esta empresa. importante que a comunidade acadmica do

curso de Engenharia de Produo tenha conhecimento desta nova ferramenta estratgica entendendo

a sua filosofia para ampliar novos estudos nessa rea que promete ser o alvo das corporaes neste

sculo.

12


13/56

Captulo 2

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

2.1- PROBLEMATIZAO

O contexto globalizado das empresas de telefonia mvel faz com que as operadoras

consigam garantir fcil penetrao em mercados distintos, garantidos por lei atravs do poder

pblico baseada no princpio da livre, ampla e justa competio o que antes eram dificultados pelas

legislaes do Governo Federal.

O cenrio da telefonia mvel no Estado do Par hoje se encontra em situao competitiva

cada vez mais acirrada, devido insero de novas operadoras com prestaes semelhantes, o que

dificulta a liderana, porm h diferenciaes de teor tecnolgico que influenciam na evaso de

clientes que buscam diferenciais em seus servios.

Para garantir o domnio do mercado, empresas buscam sair da viso mope que a maioria

dos mercados se encontram: a focalizao no produto para a focalizao no cliente.

Uma das abordagens mais adotadas ainda hoje pela maioria das empresas a focalizao noproduto, ou seja, empresas tentam estabelecer parmetros voltados para antigas prticas

competitivas como qualidade total, reengenharia de processos, produtividades, gerenciamento dos

custos e tempos, por exemplo, aes que se assemelham entre empresas de mesmos servios e

produtos. Nesse cenrio a fidelidade e a reteno de cliente um desafio para empresas que se

utilizam o marketing tradicional e das velhas prticas competitivas, hoje o cliente quer sentir-se

parte da empresa.

13


14/56

Focalizar no cliente no apenas um modismo da tecnologia da informao, mas sim, uma

necessidade para empresas que buscam diferenciar-se no atual mercado, a sociedade esta retornando

a uma prtica muito antiga, s vezes feitas de maneira intuitiva, mas que sempre norteou o caminho

das empresas de sucesso.

Com o aumento das complexidades das transaes comerciais, seja pela diversidade na

oferta de produtos e servios, seja pela especificidade que cada cliente solicita, a gesto das

informaes que auxiliam no relacionamento com o cliente tornou-se onerosa e, por vezes,

tecnicamente impraticvel.

Atualmente, porm, os avanos no campo da informtica possibilitam tcnica e

economicamente, a utilizao do conhecimento que temos sobre nossos clientes de forma muito

mais ampla e til.

Com as ferramentas existentes, os dados esto disposio para serem tratados, analisados e

utilizados em favor de um atendimento muito mais personalizado e adequado ao perfil e as

expectativas de cada cliente.

Mesmo sabendo que a prtica da focalizao no cliente o diferencial estratgico que deve

ser amadurecido pelas empresas, h dificuldades de adoo desta, visto que o investimento em

tecnologia, mudana organizacional e mesmo reestrutura no marketing, so visualizados como

despesas e no investimentos.

2.2- JUSTIFICATIVA

Para manter a competitividade e lucratividade na nova economia tudo depende do cliente, e

converge para o cliente. Em vista da desconcertante diversidade de produtos e prestaes de

servios por todos os ramos de atividades, optar pelo caminho certo para a manuteno e conquista

de novos clientes o ponto decisivo para o xito de empresas no mercado global.

14


15/56

Este trabalho propende expor uma ferramenta estratgica centrada na focalizao no cliente

e seu relacionamento com a empresa, o CRM, que a unio dos avanos da tecnologia que

permitem analisar e avaliar a base de dados dos clientes, possibilitando a realizao do to sonhado

atendimento personalizado, um a um, onde um dos seus maiores objetivos est em conquistar, reter

e fidelizar os clientes.

A base de dados completa com todas as informaes a respeito dos clientes permite que as

empresas acompanhem o valor que cada cliente possui dentro da sua estrutura o que permite uma

melhor realocao de investimento destinados ao marketing de seus produtos/servios. Conhecer

seus valores de aquisio ao longo de suas vidas de consumo em termos de lucratividade (LTV-LifeTime Value Valor Vitalcio do Cliente) faz possvel com que a empresa consiga diferenciar os trs

tipos bsicos de classificao de cliente:

CMV (Cliente de Maior Valor): clientes mais lucrativos para a empresa;

CMP (Cliente de Maior Potencial): clientes que tem potencial a ser desenvolvido;

BZ (Below Zero) cliente de valor real e estratgico abaixo do custo de atendimento, ou seja,

no h perspectiva de lucratividade para a empresa.

2.3- OBJETIVOS

Este estudo tem como seu grande objetivo viabilizar as organizaes a compreenso da

importncia de se ter um instrumento capaz de visualizar a complexidade das inter-relaes

existentes no ambiente empresarial em que estas se encontram inseridas. Assim, se tem como foco

neste trabalho evidenciar o CRM, como um instrumento de crucial importncia para o

desenvolvimento de estratgias pelas empresas. Para conseguir realizar este estudo a seguir se

apresenta o desdobramento do objetivo norteador desta monografia que so os seus objetivos gerais

e especficos.

15


16/56

2.3.1-Objetivo Geral

Analisar a viabilidade da implantao de um sistema de informao (CRM) buscando a

focalizao da empresa no cliente para superar suas expectativas e antecipar-se s suas ansiedades,

garantindo maior fidelidade, aumento de suas bases de clientes e maior rentabilidade.

2.3.2-Objetivos Especficos

Conceituar, analisar e descrever objetivos e vantagens do CRM.

A contextualizao scio-administrativa da empresa em estudo, Oi Operadora Mvel da

Telemar no Estado do Par.

Analisar o relacionamento atual da empresa com seus clientes.

Apresentar a empresa em estudo a importncia de estudar a viabilidade de implantar o CRM.

Levantar propostas e sugesto de acordo com os dados da pesquisa realizada.

2.4- TRAJETRIA METODOLGICA

O trabalho caracterizou-se por ser um estudo exploratrio, fundamentado no mtodo de

estudo de caso. Para melhor estruturao metodolgica do estudo, este apresenta seu sustentculo

inicialmente na pesquisa bibliogrfica, fundamental para o processo de elaborao dos pressupostos

primordiais para o direcionamento do estudo. Como suporte para o estudo de caso, utilizou-se ainda

o mtodo de pesquisa qualitativa, atravs da aplicao de um roteiro semi-estruturado de entrevista

na empresa pesquisada: Oi Operadora Mvel da Telemar.

Este estudo apresenta uma proposta para a anlise sobre a viabilidade da implantao do

CRM na empresa Oi, fundamentado em um breve histrico de suas atuaes e tecnologias

praticadas. Assim, este trabalho apresenta como sustentculo os seguintes passos metodolgicos:

16


17/56

Estudo Exploratrio: Observaes aplicadas na Oi (escritrio e lojas), funcionrios, clientes

e call-center (matriz-Rio de Janeiro).

Anlise documental: Pesquisa em teses, artigos, internet, revistas, legislaes e documentos

da empresa.

Pesquisa bibliogrfica: Metodologia cientfica, livros de estratgia de marketing, quais

abordam o CRM em cima da focalizao no cliente.

2.5- DELIMITAO DO ESTUDO

O estudo realizado teve como propsito compreender se a empresa de telefonia mvel,

intitulada Oi Operadora Mvel da Telemar, sediada no Estado do Par, localizada na Avenida Assis

de Vasconcelos N 623 no Bairro do Reduto em Belm do Par, quanto existncia na estrutura de

gesto desta organizao da metodologia CRM.

2.6- ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Esta monografia se apresenta desdobrada em captulos conforme a seguinte estrutura lgica,

com a finalidade de propiciar um melhor entendimento do foco central deste estudo.

1. Introduo

2. Procedimentos Metodolgicos

3. Fundamentao Terica

4. Estudo de Caso Oi Operadora Mvel da Telemar

5. Concluses, Recomendaes e Consideraes Finais.

17


18/56

Captulo 3

FUNDAMENTAO TERICA

3.1- INTRODUO

Com o desenvolvimento de tecnologias de informao com propostas cada vez mais

ousadas, a todo o momento so apresentadas as organizaes, ferramentas estratgicas como

soluo dos problemas momentneos em que a organizao se apresenta. No meio as ondas

estratgicas est o CRM (Customer Relationship Management- Gerncia do Relacionamento com

Clientes), mas o que vem a ser CRM e porque se preocupar com ele? Na verdade algumas

organizaes no entendem o que vem a ser o CRM, como us-lo e os benefcios que trar ao

investir nessa nova forma de relacionamento. Estas acreditam que investir em novas tecnologias,

como hardwares (componentes fsicos da mquina) e softwares (conjunto de instrues arranjadas

logicamente) uma forma de aquisio do CRM e lhe trar retornos imediatos de investimentos. O

analista Bob Chapman (apud Darwin, 2002) declarou que em pesquisa realizada pela Forrest

Research, 55% das organizaes esperam o resultado do sucesso ou insucesso de implementao de

outras organizaes, para depois investir e ainda existem algumas organizaes que chegam a

investir, mas utilizam dois ou mais canais de interao com os clientes e ainda esto na fase

filtrao de dados para depois redesenh-lo para estudar o comportamento do consumidor.

O que em sua maioria leva ao fracasso e descrena na ferramenta. O que essas organizaes

no entendem que o problema est em um investimento estreito, em fragmentaes do projeto e

na falta de focalizao no cliente. No conseguem perceber o valor do CRM para o seu negocio e

nem o retorno tangvel do investimento (ROI).

18


19/56

O CRM exige uma abordagem de empreendimento para o atendimento do cliente. Envolve

uma interao entre os pontos de contato e as operaes de retaguarda. Requer a concentrao no

cliente e a capacidade de aprender com cada interao que venha manter.

3.2- UMA ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E DA INFLUNCIA

TECNOLGICA

Considera-se que a grande preocupao das organizaes segmentar seus clientes,

buscando a necessidade de cada indivduo e a melhor forma de sensibiliz-lo para o consumo. Neste

contexto que se discute a tecnologia de CRM como potencial de informao, assim como suas

dificuldades de implementao e sua ascenso nas empresas brasileiras.

Na era da comunicao e do marketing voltados aos indivduos; as empresas tentam se

adequar o mais rpido possvel s exigncias dos modelos de negcios digitais. Muitas delas esto

se lanando no comrcio eletrnico, mas sem entender muito bem os conceitos de CRM, seus

objetivos, suas influncias, seus potenciais e suas fragilidades. Acreditam que apenas investindo em

novas tecnologias adequadas, inovaro seus negcios, solucionaro problemas existentes na

empresa tradicional e, ainda, aumentaro seus lucros rapidamente.

Segundo Shumpeter (apud Canesso, 2003) a esfera produtiva que conduz todo o processo

econmico. Para produzir coisas novas ou as mesmas coisas de forma diferente, a empresa deve

combinar diferentemente materiais e foras que esto ao seu alcance. Hoje, a comunicao e o

marketing parecem reconfigurar este pensamento. O produto no mais o centro das atenes, massim, o cliente. As empresas devem tentar aumentar a percepo de valor dos seus produtos e

servios e atender s expectativas do consumidor, que com a nova era da economia, ficou mais

exigente com relao qualidade, confiabilidade, grau de interao e velocidade nas respostas. Os

materiais e as foras disponveis se multiplicaram. Para a empresa, o problema agora como

administrar informaes complexas, interessantes, importantes e sem se perder no meio delas.

19


20/56

Anlises dos tipos de comunicaes existentes e da evoluo do marketing e da tecnologia

esto sendo propostas para a melhor compreenso do ambiente organizacional e do cliente na era

digital por muitos consultores. Pressupe-se que a tecnologia de CRM, alm de ser uma forma

eficiente de organizar e gerenciar a informao, uma ferramenta imprescindvel orientao das

estratgias de marketing e escolha do modelo ideal de comunicao para cada situao.

3.3- MARKETING E TECNOLOGIA

A recomendao feita por Davidow (apud Canesso, 2003) sobre a necessidade de no

considerarmos mais o marketing como apenas o que visvel, a exemplo da publicidade e da

promoo de vendas, mas sim, como o saber cumprir as promessas feitas aos clientes e descobrir o

que eles realmente querem, indica que a comunicao com informao precisa e retorno imediato

imprescindvel s organizaes que desejam sucesso no mercado. Isso tambm fica claro se for

analisado a progresso do marketing dcada a dcada e algumas inovaes tecnolgicas

concomitantes.

Canesso (2003, p.4) faz uma anlise sublime sobre a evoluo do ambiente organizacional,

e a influncia dos gurus do marketing e da tecnologia. A histria do marketing parece evoluir a

cada dcada com maior fora e revolues baseados nas necessidades do mercado, na tecnologia da

informao e nos clientes. Os pais do marketing Philip Kotler, Theodore Levitt, Peter Drucker e

Tom Peters foram os grandes precursores de uma gama de consultores e pesquisadores que nascem

a cada dia com inovaes, tcnicas e armadilhas para as empresas sobreviverem diante da enorme

concorrncia.

Na dcada de 60, o desafio estava na comunicao de massa, no desenvolvimento de

produtos certos por custos compatveis que atendessem a um mercado homogneo. Philip Kotler,

autoridade mundial em marketing, lanava seus 4Ps produto, preo, promoo e praa.

Na dcada de 70, Theodore Levitt e Peter Drucker desenvolvem experincias de sucesso em

empresas que consideravam os desejos e as necessidades de mercados segmentados. Para Castells

20


21/56

(1999, p. 64), a revoluo da Tecnologia da Informao (TI) propriamente dita, nasceu nesta poca.

Foram lanados os videocassetes, os microprocessadores e os microcomputadores e os softwares. A

fibra tica comeou a ser produzida em escala industrial e as redes eletrnicas de comunicao, que

posteriormente se tornou na Internet, expandiu atravs da inveno do TCP/IP (Transmission

Control Protocol/ Internet Protocol conjunto de protocolos que permitem o compartilhamento

entre diferentes bases de computadores). Assim, a sociedade passou a interagir efetivamente com a

tecnologia.

Na dcada de 80, Tom Peters, guru da administrao, prova a importncia da qualidade e da

prestao de um bom servio. Nesta poca, o marketing de nichos abordava segmentos cada vez

mais especficos do mercado.

A Era do Indivduo chega ao marketing nos anos 90. Assim, se evidencia que as TIs

segundo Rapp e Collins (1999, p. 56) so fundamentais para:

...definir / contratar / persuadir / vender / desenvolver um relacionamento rentvel com osclientes potenciais e existentes, cujo nome, endereo e outras caractersticas, armazenadasem um banco de dados, a empresa conhece. Ela redefine constantemente o mercado emtermos do comportamento do consumidor e seleciona apenas os indivduos maisadequados a receber a mensagem do produto ou servio que leva venda.

Neste momento buscou-se segmentar os clientes de acordo com seu valor representativo

para a empresa, com a finalidade fundamental de conquista, manuteno e reduo de custos por

cliente.

Para a adoo de uma ferramenta estratgica como o CRM necessrio que as idias

principais da organizao (desmembramento do produto, redefinio do mercado e fomentao de

comunidades de clientes) estejam bem definidos, pois se trata da nova tecnologia do sc. XXI, quedepois do ERP (Enterprise Resource Planning- Planejamento de Recursos Empresariais), final do

sc. XX tornou-se a menina dos olhos de muitas empresas.

O que Davidow (2001) ressalta que agora as empresas e os profissionais de marketing tm

as ferramentas da informao para a realizao de pesquisas sobre os desejos e necessidades dos

clientes e para o cumprimento das promessas, o CRM.

21


22/56

O estudo prope trs idias principais: desmembramento do produto, redefinio do

mercado e fomentao de comunidades de clientes.

O desmembramento do produto segue o mesmo princpio do marketing individualizado. No

existe mais o consumidor mdio, o genrico, que consome a mesma coisa que outros

consomem. Cada cliente conta com vrias possibilidades de combinaes para um produto ou

servio. A empresa expande o conceito de produto, o valor da mercadoria pode aumentar conforme

o grau de melhoria proposto pelo prprio cliente e ainda existe a possibilidade de combinaes

inditas e incomuns que podem evoluir para novas categorias de produtos.

A segunda estratgia a redefinio do mercado. Com tantas possibilidades para o produtoou servio oferecido, a complexidade do processo empresarial aumenta muito. O melhor ento,

que a intermediao seja eliminada ou tambm seja includa no rol de opes ao cliente. A empresa

pode economizar dinheiro, atender a um nmero maior de clientes, estreitar relacionamentos, mas

deve estar apta a gerenciar as dificuldades imprevistas. Isso s possvel com o aperfeioamento da

comunicao, o gerenciamento completo das informaes, atravs do uso da tecnologia apropriada.

A terceira a de fomentao de comunidades de clientes, que depende da terceirizao de

vrias atividades, a exemplo da logstica. A empresa precisa dar nfase s novas possibilidades de

negcios e ao relacionamento com seus clientes. Mais uma vez, a tecnologia pode resolver o

problema de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Segundo Kotler (apud Canesso, 2003), as

empresas precisaro pensar mais no futuro e nas diferenas estratgicas e nas vantagens

competitivas que iro adotar daqui a trs anos, ou seja, as empresas devem acompanhar as

inovaes tecnolgicas para estar sempre a um passo frente na competitividade.

Foi no contexto de um universo econmico e tecnolgico em mutao, na nfase domarketing em trabalhar com a diferenciao cada vez maior dos produtos e servios j existentes, na

necessidade da empresa de disciplinar e operacionalizar a comunicao, gerenciar as informaes e

o relacionamento com seus clientes que surgiu o CRM.

22


23/56

3.4- OS CONCEITOS DE CRM

A ferramenta de relacionamento com o cliente foi lanada no ano de 1999 e se tornou um

nicho extremamente rentvel para os fabricantes de tecnologia. Ainda hoje, so os prprios

fornecedores de tecnologia que divulgam o CRM e impem infinitas solues de informatizao.

Ocorre, ento, o maior erro acerca do CRM: a tendncia de trat-lo apenas como tecnologia, e no

um equilbrio entre estratgia e TI. Por este motivo que Bretzke (2000, p.139) ressalta que a

implantao do CRM est assentada sobre dois pilares:

Um processo de trabalho orientado para o cliente que permeia e compartilhado por toda a

empresa;

O uso intenso da informao do cliente, suportado pela informatizao de vendas, marketing

e servios.

Segundo Gartner Group (apud Brown, 2001):

CRM uma estratgia de negcios voltada ao entendimento e antecipao dasnecessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista

tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa,consolidando todos os dados capturados internos e externamente em um banco de dadoscentral, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados desta analise aos vriospontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravsde qualquer ponto de contato com a empresa.

CRM estratgia sim, mas tambm informao, e a principal questo est em transformar

a ferramenta tecnolgica da informao em uma ferramenta estratgica para obter relacionamentos

duradouros e lucrativos. Est tambm em perceber o que o cliente deseja hoje, mas tambm o que

vai precisar daqui a algum tempo. envolv-lo, faz-lo acreditar e confiar no seu negcio.

surpreend-lo, entend-lo e seduzi-lo.

S tecnologia e informao so capazes de tudo isso? No. A empresa toda precisa estar

comprometida e entendendo a cultura da organizao. Os funcionrios devem estar envolvidos no

processo e devem receber treinamentos.

Outro aspecto importante no desenvolvimento dos projetos de CRM o envolvimento da

alta diretoria da empresa. Segundo Rosenwald (apud Portal Exame, 2002), este um dos problemas

do CRM no Brasil. Os executivos das reas de administrao e marketing tm delegado cada vez

23


24/56

mais o trabalho a seus subordinados. Eles dedicam muito pouco tempo aos detalhes. Perdem

grandes oportunidades, porque os subordinados tendem a optar pela segurana, e no pela inovao.

De grosso modo, pode-se reavivar a necessidade de um empresrio que arrisque na mudana, um

empreendedor, que opera novas combinaes de fatores produtivos, que capaz de coordenar

tarefas jamais vistas, num ambiente incerto e confuso e que usa de iniciativa, previso, intuio e

liderana para enfrentar o desconhecido. Trata-se de um construtor de novas vias que tambm deve

evitar discusses internas e disputas de clientes, comuns implementao de programas de

marketing direto ou de relacionamento.

importante considerar, antes de tudo, a necessidade de cada empresa. O CRM s deve ser

aplicado com planejamento e objetivos concretos, e no simplesmente, porque meu concorrentetem ou porque minha empresa precisa de status tecnolgico. O CRM pode ser implementado

gradativamente, atendendo s necessidades de cada departamento, como afirma Bruno Rossi, do

instituto de pesquisas de mercado IDC (apud Brown, 2001) a era dos grandes projetos de CRM

est chegando ao fim. Projetos menores, com prazos mais curtos de implementao podem ser

avaliados melhor e causam menos desconfiana e resistncia interna. E sobre a avaliao, esta deve

evitar confrontos entre as reas de tecnologia e do negcio propriamente dito.

Os autores Jack Schmid e Alan Webber (apud Rosenwald, 2002), demonstram que um

aumento de 5% no volume de negcios realizados hoje pode resultar em um aumento de 50% nos

lucros.

O desafio de muitas empresas discernir que o CRM no apenas a utilizao de

ferramentas tecnolgicas e sim a utilizao de ferramentas estratgicas ao negcio que envolve

aspectos operacionais, analticos e colaborativos. No basta adquirir um software denominado

CRM e coloc-lo em funcionamento, necessrio entender os diversos aspectos a serem

estruturados na empresa dentro de toda a filosofia CRM.

3.4.1- Tipos de CRM

O CRM para melhor processo de gerenciamento da informao para auxlio na atividade de

tomada de deciso por uma empresa apresenta como suporte os seguintes instrumentos de suporte,

conforme se pode evidenciar.

24


25/56

CRM operacional

CRM Operacional a denominao adotada para o conjunto de ferramentas e processos que

envolvem as atividades de atendimento ao cliente, o registro de suas manifestaes e

encaminhamento destas s reas verticais que cuidam de sua resoluo, dentro ou fora da empresa,

abastecendo uma base de conhecimentos deste cliente atravs da formao do histrico de seu

relacionamento com a organizao, nas suas mais variadas formas, por qualquer meio de contato.

Para garantir um melhor funcionamento da interao entre cliente e empresa, so adotados

alguns produtos tecnolgicos tais como: de SFA (Sales Force Automation - automao de fora de

vendas), SCA (Sales Channel Automation - automao de canais de venda), sistemas de comrcioeletrnico e call centers.

CRM colaborativo

a aplicao da tecnologia de informao (TI) que permite a automao e a integrao entre

todos os pontos de contato do cliente com a empresa.

Aps a captura das informaes pelo CRM operacional, a prxima etapa segmentar as

informaes e direcionar s demais reas da empresa, atravs dos mais diversos canais de

transmisso como e-mail, FAX, carta, WAP, mala direta, telefone, URA (Unidade de Resposta

Audvel) entre outros. A figura a seguir apresenta os canais mais convenientes aos clientes no

momento em que os clientes desejam manter contato com a empresa.

Figura 01. As diversas formas de contato da empresa.

Fonte: PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. Enterprise one to one: tools forcompeting in the Interactive age. Nova York, Currency/Doubleday, 1997.

25


26/56

Na industria de telecomunicaes perceptvel que os canais mais utilizados so URA, call

center, quiosques das lojas e as paginas da internet. O contato direto pouco utilizado neste setor.

CRM Analtico

O CRM analtico permite transformar informao em conhecimento e conhecimento em

aes que promovam o efetivo aumento da rentabilidade por cliente, permitindo uma viso

analtica e gerencial de todas as formas de manifestao de clientes e consumidores, a partir de

todos os canais de interao disponibilizados, do call center web, gerando subsdios para aes de

marketing de relacionamento, fidelizao, cross seling (vendas cruzadas) e up selling (venda de

mais produtos relacionados ao que o cliente j tem), segmentaes de pblico por diferentes filtrose valorizao do cliente a partir de diferentes critrios atribudos.

Dessa forma, o CRM Analtico trata as informaes captadas pelo CRM Operacional,

transformando-as em aes geradoras de rentabilidade, motivadoras de satisfao ou indicadoras de

oportunidades futuras.

No CRM Analtico, reside a principal promessa do CRM, que reter e fidelizar os clientes

atravs da segmentao e personalizao por perfil, valor de contribuio, valor potencial, etc.

As informaes geradas pelas reas operacionais devem alimentar a estrutura analtica da

empresa permitindo que o conceito de CRM torne-se concreto na organizao e que seja possvel

mensurar o ROI do CRM.

3.5- IMPLEMENTANDO O CRM

Para se implementar uma filosofia moderna de uma estratgia de negcios em uma empresa,

existem muitas dificuldades que vo da aceitao dos funcionrios at utilizao das tecnologias

que ho de ser adotadas. Handen (apud Brown, 2001, p.14-17), mostra os cinco elementos

essenciais para se implementar um programa de CRM em uma empresa, so eles: estratgia,

segmentao, tecnologia, processo e organizao.Para se implementar uma filosofia moderna de

uma estratgia de negcios em uma empresa, existe muitas dificuldades que vo da aceitao dos

funcionrios at utilizao das tecnologias que ho de ser adotadas. Handen (apud Brown, 2001,

26


27/56

p.14-17), mostra os cinco elementos essenciais para se implementar um programa de CRM em uma

empresa, so eles: estratgia, segmentao, tecnologia, processo e organizao.

1. Estratgia:

A escolha do canal de transmisso, da segmentao de clientes e do estabelecimento de

preo ao cliente, afeta o aproveitamento de um programa de CRM. Por exemplo, o canal que ser

utilizado via cliente-empresa, determinar como as ofertas e os demais servios chegaro ao cliente.

Devido a este fato, a empresa ter que coletar quais os melhores meios de comunicao melhor

interagem com sua fatia de clientes. Ex: Uma empresa de telecomunicao relaciona-se com seu

cliente atravs do seu call center, nesta ocasio servios so solucionados, e propostas so sugeridas

por clientes, h uma relao de aprendizado entre ambos, alm das ofertas de novos servios. A

segmentao de clientes determinar como os clientes e a organizao de marketing sero

estruturados, o que vai depender essencialmente do nicho de mercado e do produto/servios em que

a empresa atua. A estratgia do estabelecimento de preo o principal diferenciador do mercado,

atravs desta estratgia que a empresa poder direcionar suas ofertas para os tipos de clientes

segmentados.

2. Segmentao:

As empresas usam a segmentao para avaliar o valor dos tipos de clientes para seus

negcios, aproveitando para a reduo de custos de investimentos em marketing para clientes de

acordo com suas necessidades. Para uma melhor eficcia da segmentao do cliente, a empresa

deve estar atenta maneira e ao modo que classifica seus clientes, que pode ser atravs do: histrico

de compra, psicogrficos, dados demogrficos, idade do cliente, comportamento, ou seja, de acordo

com a ferramenta o ideal que seja implementado um algoritmo que junte diversos tipos de

adequao de clientes para melhor indicar e encaixar seus clientes em suas categorias, finalizando

como uma ferramenta estratgica para a manipulao de dados dos clientes.

Assim uma vez identificados os clientes torna-se possvel diferenci-los de maneira a

priorizar os esforos e aproveitar o mximo possvel o valor que eles tem a oferecer podendo lanar

estratgias baseado em suas necessidades, o objetivo da diferenciao o de identificar o CMV

(Cliente de Maior Valor), o CMP (Cliente de Maior Potencial) e o BZ ( Below Zero abaixo de

27


28/56

zero), que so os Clientes de Menor Valor, segundo a filosofia CRM, o LTV (Life Time Value),

conhecido como Valor Vitalcio do Cliente.

Como os CMVs so aqueles clientes que compram freqentemente na empresa so tambm

os clientes que se deve implantar programas de reteno. Programas que possibilitem o

reconhecimento e utilizao de canais de comunicao exclusivos, um relacionamento de

aprendizado e personalizado, ou seja, deve trat-los proporcionalmente em relao ao seu valor

representativo visando ret-los.

Os CMPs so os tipos de clientes que se deve estimular, pois necessitam de tratamentos

privilegiados, pois perceptvel que so clientes que podem oferecer investimentos empresa,podendo tornar-se um cliente CMV. Os estmulos podem ser dados atravs de up-sellinge do cross-

selling, desenvolvendo assim o potencial destes tipos de clientes.

BZs estes so os tipos de clientes que possuem valores reais e estratgicos abaixo do custo

de atendimento por isso deve ser gerenciado de forma que esses custos sejam cobrados em servios

oferecidos a eles, para que a empresa venha a ter prejuzos, os investimentos de marketing em

malas-diretas e outras tentativas de contato devem ser sucumbidos.

Algumas empresas evitam a adoo de clientes BZs e criam estratgias que os faam

ingressar para a carteira de clientes de outras empresas. A preocupao qual a melhor maneira a

ser adotada para fazer a transferncia dos BZs.

Veja o grfico 01, que mostra a relao entre a estratificao do cliente e o seu valor para a

empresa e a estratgia que esta dever adotar para manter uma tima relao sem deixar de lucrar.

Grfico 01: Estratgias versus o valor do clientes para a empresa.

Fonte: PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. Enterprise one to one: tools for competing in

28


29/56

the Interactive age.Nova York, Currency/Doubleday, 1997.

3. Tecnologia:

Todo o processo de CRM precisa analisar dados de clientes e administr-los. Para essa

administrao necessria a criao de um banco de dados que esteja funcionando com enfoque nas

operaes, integrado e lgico, este banco de dados pode ser feito de acordo com a aquisio de um

programa de uma empresa implementadora de sistemas, ou atravs da adaptao do sistema interno

j existente, ou at mesmo de um simples banco de dados feito no excel (poder no ser to

eficiente na velocidade da resposta quanto de um sistema desenvolvido exclusivamente para o

gerenciamento dos dados do cliente).

Para um melhor funcionamento dos sistemas de gerenciamento do CRM, faz-se necessrio

o uso de outros elementos tais como o data mining(ferramenta de anlise e de minerao de dados

e relatrios analticos), o data warehouse (banco de dados que apia a tomada de deciso), os

hardwares e demais softwares que sero utilizados no acompanhamento do gerenciamento de dados

do CRM. importante que as empresas conheam detalhes das ferramentas adquiridas de forma

que consigam flexibiliz-las e concili-las at mesmo com o sistema j existente dentro da empresa.

4. Processo

O comprometimento e excelente gerenciamento na implantao de um CRM so

fundamentais para o sucesso do funcionamento deste. Com a implantao do CRM, a empresa

passa a exigir um alto grau de envolvimento e melhoria contnua nos processos, pois se torna

necessria soluo rpida aos problemas no suporte ao cliente, maior agilidade dos funcionrios,

comprometimento na atualizao de dados, enfim, deve-se ter uma soluo rpida e criativa sem

criar constrangimento a outros envolvidos.

5. Organizao

A estrutura da organizao deve ser capaz de diferir o marketing direto e marketing indireto,

ser perspicaz na adoo de aes que venham a reconquistar ou salvar clientes, prospecting,

fidelidade, e cross-seling e up-seling. A escolha da equipe envolvida no processo do CRM deve

estar apta a transmitir o conhecimento dos processos que sero utilizados em suas respectivas reas,

29


30/56

assim como exercitar e ser capaz de adapt-los estrutura j existente. Vale lembrar que o maior

obstculos das empresas a disponibilidade das informaes da carteira de cliente entre sua equipe

de vendas, que pode vir de contra com a filosofia do CRM, pois esta requer compartilhamento das

informaes entre todos os segmentos da empresa.

visvel que muitas empresas criadoras de sistemas em geral propagam a versatilidade das

instalaes de software e hardware como soluo ideal para gerir algumas estratgias empresariais,

porm, necessrio mais que um equipamento e uma soluo para um perfeito funcionamento de

uma tecnologia da informao, necessrio principalmente um amplo desenvolvimento na equipe

que trabalhar com o projeto e o funcionamento do sistema na empresa. Faz-se tambm preciso

obter um grande foco no negcio para assegurar a mudana, sem ela no ser possvel implantao da nova ferramenta estratgica. Veja como Andersen e Jacobsen (apud Brown, 2001,

p.255) pensam sobre a implantao do CRM, atravs da formulao, na equao 01.

NOVA TECNOLOGIA + ORGANIZAO ANTIGA = ORGANIZAO ANTIGA E CARA

Equao 01: Equao dos problemas quanto implementaoFonte: BROWN, Stanley A. CRM Customer Relationship Management. So Paulo: Makron Books,2001.

3.5.1 Foco no Produto X Foco no Cliente

Um produto algo tangvel que se pode agarrar, tocar e vender. mais rpida a percepo

do retorno de investimentos neles, uma vez que as empresas ao longo da historia competem em

seus setores atravs de preos, qualidade, entrega, flexibilidade, inovaes enfim com as mesmas

estratgias. Porm o mercado est exigindo diferenciais competitivos em meio a tantas marcas com

caractersticas semelhantes, afim de que este produto no venha apresentar prejuzos. Em meio atentativas de competies, o mercado esta exigindo que empresas mudem seu direcionamento

focalizando o cliente, atravs do gerenciamento da relao do cliente e empresa.

A empresa focada no cliente medir sua performance mediante a reteno de seus clientes,

pela repetio de suas compras, pelo nmero de novos negcios abertos por seus clientes por meio

de indicaes e/ou referncias e tambm pelo nmero de clientes perdidos para concorrncia.

30


31/56

Para que realmente a empresa tenha foco no cliente e tire proveito do poder dos sistemas de

CRM de hoje, os processos devem ser adaptados experincia do cliente em relao a compra,

avaliao e ps-venda. A melhor forma de faz-lo atravs da construo de um mapa de contatos

detalhado, que define cada interao com a empresa ao longo da vida do relacionamento com

cliente. O cliente pode ser evidenciado pela figura 02 que segue, nela possvel que a empresa

acompanhe e entenda toda a experincia de relao com o cliente.

Figura 02. O ciclo do clienteFonte: PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. Enterprise one to one: tools for competing inthe Interactive age. Nova York, Currency/Doubleday, 1997.

Pesquisas diversas mostram que a nova face do mercado est voltada a se concentrar nas

necessidades do cliente, o mito de que uma empresa lder no mercado por causa de seu

produto/servio est por desabar, hoje os clientes esto cada vez mais agressivos em sua exigncia,

atravs da adoo da nova filosofia empresarial que a ferramenta estratgica CRM traz, que as

empresas podem administrar melhor os seus negcios, sabendo focalizar e administrar

eficientemente seu relacionamento com os clientes. No basta adotar a filosofia, tem que entender,

praticar e se dedicar.

O foco do produto no pode ser esquecido, tudo funciona se estiver em equilbrio, no existe

um excelente CRM em funcionamento se o produto de pssima qualidade, ou se o servio de

entrega demorado, deve haver conciliao entre as focalizaes ou tudo tende a dar errado.

31


32/56

Comodismo no combina com mudana. Mudana sinnimo de reestruturao e

comprometimento de todos para o alcance do objetivo mximo. Para o alcance do sucesso a

empresa deve investir seu potencial em uma nova tecnologia aliada a uma nova organizao.

A seguir algumas razes para que o sucesso do projeto possa acontecer em um maior tempo

e com um maior custo.

1-Ancoragem: o projeto a partir de sua inicializao deve ser ancorado numa base slida,

que vai desde a alta gerncia at aos demais departamentos que utilizaro o sistema quando

instalado, ou seja, o projeto no poder restringir-se a apenas ao departamento de TI, caso contrrio

existir resistncia por parte dos colaboradores, por se tratar de uma nova mudana na empresa, oque retardar o processo de pleno funcionamento do sistema.

2-Necessidades de recursos: os recursos internos e externos necessrios ao projeto de CRM

devem ser tratados com todo o cuidado possvel, pois alguns fatores tais como falta de

comprometimento da equipe e fora de vontade para buscar o melhor aproveitamento dos recursos

podem levar o projeto a obter um maior gasto de tempo e de dinheiro na implantao.

3-Expectativas irreais: algumas empresas acreditam que a inicializao do sistema trar

rpida vantagem competitiva sobre as demais empresas, mesmo que seja em mdio prazo, o que no

pode deixar de pensar e que para que o retorno da implantao de um sistema tenha sucesso o

processo do negcio, a busca do objetivo em conjunto e a instalao esteja andando sempre

simultaneamente.

4-Falta de treinamento suficiente: no h porque ter pressa em apresentar o sistema instalado

e em funcionamento e no treinar os colaboradores com eficcia. No treinamento no deve serensinado apenas o bsico de CRM, faz-se necessrio que o sistema seja amplamente detalhado, pois

os prejuzos em posteriores treinamentos podem sair muito mais caros do que o treinamento durante

o projeto de inicializao.

32


33/56

3.5.2- Etapas de Desenvolvimento

Nesta parte do trabalho possvel identificar como Andersen e Jacob (apud Brown, 2001, p.

253-267) defendem algumas solues orientadas aos negcios fundamentais para seguir as etapas

de desenvolvimento do projeto de CRM com sucesso.

3.5.1.1- Estabelecer Metas Precisas:

Nesta etapa so definidos os estgios principais para o desenvolvimento de implantao do

CRM (aqui pode ser um software ou qualquer outro tipo de ferramenta estratgica voltada aos

objetivos do CRM). o momento em que a empresa precisa mostrar aos envolvidos o quo daimportncia da mudana e porque ela est sendo inserida afim de todos conseguirem chegar ao

sucesso.

Os objetivos devem estar focalizados principalmente na principal estratgia que aliar os

produtos, canais e clientes para o alcance da competitividade e conseqentemente maiores lucros.

As metas podem ser itens que contabilizem a porcentagem do aumento dos nmeros de clientes de

maior valor, nmero de novos negcios atingidos, nmero de vendas atravs das vendas cruzadas

tambm chamadas de cross-selling, e diminuio dos custos sobre a propaganda dos produtos, por

exemplo.

3.5.1.2- Envolver Todos Os Departamentos Afetados

Os gerentes de todos departamentos devem comprometer-se a fim de mostrar a seuscolaboradores a importncia da estratgia, do incio ao fim do projeto. Os gerentes precisam

vender internamente a idia de da mudana e defender a situao.

3.5.1.3- Saber Escolher Os Funcionrios

A reunio dos funcionrios que mais entendem do negcio da empresa fundamental. Na

reunio de projetos so essenciais as presenas dos tcnicos em CRM e dos responsveis pelos

33


34/56

departamentos que mais utilizam a ferramenta estratgica, estes ltimos devem sentir-se donos do

processo, auxiliar os tcnicos na maneira mais adequada e customizadas para a empresa.

3.5.1.4- Influenciar A Organizao

A mudana, geralmente difcil de gerenciar, deve ser um elemento central no gerenciamento

do projeto. Os lderes do projeto devem saber influenciar as equipes de trabalho e repensar as novas

maneiras de trabalho. Algumas organizaes ao implantar o CRM comeam a disponibilizar todas

as informaes de clientes a para toda a equipe de vendas. Para tal evento ser possvel necessrio

ter muita responsabilidade, confiana e esprito de empreendedor por parte da equipe de vendas,

assim como em outros departamentos que podem sofrer modificaes.

3.5.1.5- Coordenar com outras Iniciativas da Empresa

A equipe de projeto da empresa ter que aliar todos os projetos aos j existentes na empresa,

tais como o ERP, o BI (Business Inteligence Inteligncia de Negcios), por exemplo, para que o

sistema de informao da empresa possa ficar integrado em voltado a um nico objetivo. Partes

externas como fornecedores e consultores externos de CRM e TI tambm devem ser includas no

projeto.

3.5.1.6- Acompanhar o Progresso do Projeto Cuidadosamente

A equipe de projeto deve ter muito cuidado com os contra-tempos do projeto, por mais que o

gerenciamento seja de altssimo nvel, feito com uma equipe especialista e softwares voltados a

projetos, inmeras falhas podem acontecer, principalmente porque a implantao depende de

fatores externos. Um dos pontos que precisa ser levado em considerao nessa fase o

gerenciamento da mudana. As etapas devem ser acompanhadas pelos especialistas a fim de evitar

o menor nmero de erros possveis, caso isso ocorra s tender a atrasar ainda mais as fases do

projeto e encarec-lo.

3.5.1.7- Respeitar Interfaces, Converses e Transferncia de Dados

34


35/56

Fazem parte do projeto as interfaces, converses e transferncia de dados. As pessoas que

faro este trabalho devem saber qual a fundamental importncia deste processo, caso contrrio

difcil manter o comprometimento das pessoas envolvidas.

3.5.1.8- Envolver Muitos Indivduos

No incio do projeto fundamental que todos possam colaborar, atravs de opinies, testes,

palestras, enfim o colaborador deve sentir-se parte importante no projeto e conseqentemente

comprometidos com o sistema passo a passo, s assim os envolvidos conseguiro aceitar as

mudanas.

3.5.1.9- Encontrar Um Patrocinador

O indivduo que ser o patrocinador do CRM, geralmente algum da alta gerncia, algum

que exera uma liderana mpar e que seja bom entendedor do negcio da empresa. Este indivduo

o patrocinador que sustentar os objetivos do CRM aps a implantao, depois que os especialistas

do CRM deixarem a empresa, por exemplo. O cargo da mais alta responsabilidade, pois fazer

perpetuar uma mudana estratgica no fcil, o patrocinador deve conhecer como gerenciar a

mudana na ntegra para obter o melhor sucesso em seu empreendimento.

3.5.1.10- Acelerar o Progresso por Meio de um Senso de Urgncia

Os gerentes devem dar segurana e disponibilizar sempre todos os recursos necessrios para

agilizar o progresso do projeto. O envolvimento direto da gerncia no projeto e a comunicao

contnua sobre a importncia da iniciativa do CRM so decisivos para o sucesso do projeto.

3.5.1.11- Tornar a Participao No Projeto Atraente

Para tornar a participao do colaborador no projeto mais atraente necessrio

disponibilizar a este uma posio. Esta estratgia demonstra maior compromisso para cada um. Os

gerentes devem deixar claro a todos qual o papel de cada indivduo depois da implantao,

deixando-os seguros em seus papis.

35


36/56

3.5.1.12- Comunicar-se Continuamente com as Partes Interessadas

Sem comunicao, impossvel obter informaes. As partes interessadas sempre devem estar

bem informadas sobre qualquer tipo de modificao e ao no projeto. Os coletadores das

informaes devem ser bem selecionados, e demonstrarem confiana nas revelaes dos dados,

busca-se evitar pessoas muito prximas empresa porque fica muito mais difcil de controlar as

informaes, a gerncia no deve ter medo de repetir a mensagem quando isso for preciso, os

colaboradores devem ter a oportunidade de contriburem com informaes, a linguagem por meio

de figuras pode facilitar a comunicao e reduzir o tempo de resposta e todas as informaes devem

reunir-se depois de filtrada e tornarem-se disponveis para todos os envolvidos.

3.5.1.13- Manter A Cabea No Lugar (Fique Calmo)

Como em qualquer projeto demorado em fase de inicializao a satisfao em realiz-lo e

estar participando para uma mudana torna o colaborador bastante otimista, com uma alta

expectativa. Quando o colaborador descobre a complexidade do projeto o otimismo comea a

declinar de uma tal forma que pode levar at uma desistncia do indivduo, neste momento a

situao vai depender muito dos gerentes responsveis pelo projeto. Quando o CRM comea a

tomar forma, surge uma nova fase de otimismo, e engajamento dos colaboradores novamente no

projeto, neste momento que o gerenciamento da mudana deve atuar fortemente para que nada

possa fazer os colaboradores se desmotivarem com o projeto.

3.5.1.14- No Economizar em Treinamento e Aprendizado

A primeira etapa de treinamento dar ao colaborador a compreenso dos negcios de CRM,

explicando a estratgia total, a estratgia de cliente e no que ela baseada, depois devem serexplicados detalhadamente o funcionamento da ferramenta. A tecnologia geralmente cria um clima

de insegurana para qualquer indivduo, s vezes difcil de ser absorvida, dependendo do nvel em

que ela foi construda, o comportamento do homem diante de uma mudana tangvel o desencoraja

facilmente em tentar absorv-la. O treinamento pode ser eficaz quando bem apropriado ao tipo de

colaboradores que a empresa obtm, existem vrios mtodos de aprendizado e pode ser ministrado

em qualquer lugar, vai depender onde os colaboradores melhor se adequarem, para facilitar a

absoro de informaes. Quando o ser humano adquire novos conhecimentos, eles conseguem

36


37/56

aumentar sua autoconfiana e sua auto-estima, o que ajuda bastante no progresso e no

comprometimento dos envolvidos no projeto.

3.5.1.15- Considerar o Uso do Projeto de Aplicao Rpida (PAR)

Para considerar o uso do Projeto de Aplicao Rpida (PAR), os gerentes do projeto devem

arriscar adequando a ferramenta aos setores com uma maior praticidade a quem vai utiliz-lo. Os

riscos diferem-se muito entre si neste processo, para isso o projeto deve ser continuamente

analisado para uma busca ideal e padro para a empresa. Os tcnicos devem estar aptos para

fazerem modificaes de acordo com o pedido da empresa.

3.5.1.16- A Lucratividade Da Implementao

A implementao do sistema de CRM significativamente onerosa para a empresa, porm

medidas podem ajudar no apoio ao investimento, tais como escolher partes da organizao que

obtero maior benefcio com o CRM, que podem ser as mais problemticas, a vantagem de fazer

por partes mostrar ao patrocinador que o sistema pode dar certo at nos setores mais deficientes e

conseguir maior apoio deste.

3.5.1.17- Evitar Solues Especializadas Demais

Solues especializadas demais de acordo com viso da empresa que est adquirindo o

sistema podem complicar os efeitos de atualizao de software assim como dificultar os mtodos de

implantao diante dos tcnicos, alm de tornarem-se caros demais devido alta customizao. Os

tcnicos especialistas e os gerentes de projetos devem aliar as prticas e a teoria do CRM, melhor

maneira de escolher os mtodos e processo adequado para a empresa.

3.5.1.18- Ser Crtico Na Escolha Da Metodologia

Existem diversas metodologias, as maiorias so feitas a partir do tipo do gerenciamento do

projeto (geralmente softwares especializados) e de gerenciamento de mudana. A metodologia deve

adotar uma seqncia lgica de cada tarefa, calcular os custos necessrios, os recursos humanos

utilizados, os fornecedores, e todos os demais recursos. Mostrando sempre o estgio de avano do

projeto, e todos os processos.

37


38/56

3.5.1.19- Preparar Ondas de Implementao

Cada setor que comear a implementar o projeto deve estar a tento aos hardwares, e prever

se os colaboradores obtm habilidades de CRM e TI.

3.5.1.20- Enfoque Nos Sucessos Rpidos

No primeiro setor que ser desenvolvido o projeto de CRM dever propiciar a construo de

uma imagem de sucesso desde o incio do projeto, para que no trmino o setor possa exibir o CRM

como exemplo e garantir aos envolvidos um maior comprometimento. Um caso de sucesso mais

confivel se este vier de dentro da prpria empresa, porm no basta s o primeiro setor paragarantir o sucesso no projeto, mas sim todos os demais se comprometerem para alcanar o objetivo

mximo de toda a empresa.

3.6- CONSIDERAES GERAIS

Este captulo fundamental para o estudo, no momento em que viabiliza a base conceitual

de suporte para que se possa compreender se a empresa foco desta monografia utiliza ospressupostos do CRM na sua filosofia empresarial.

A empresa em estudo no possui o CRM como estratgia em sua organizao, a base

conceitual abordada nesta monografia ir viabilizar os subsdios para que se possa direcionar um

estudo da viabilizao implantao de um CRM.

38


39/56

Captulo 4

ESTUDO DE CASO REALIZADO NA EMPRESA DE

TELEFONIA MVEL OI

4.1- INTRODUO

4.1.1-Cenrio das Telecomunicaes

Em 1998, a privatizao marcou uma nova era para o setor de telefonia mvel no Brasil,

inaugurando um panorama de concorrncia acirrada e surpreendente avano tecnolgico. O

aumento da competitividade surgiu como conseqncia natural deste processo, gerando umaexploso na entrada de novos usurios.

O ano 2000 representou um pice na expanso de consumidores em todo o mercado

nacional, registrando mais de 23 milhes de usurios. Em outras palavras, uma penetrao de 14% e

um crescimento de 54% em relao ao ano anterior.

Ganhou destaque em 2000 a introduo dos servios de transmisso de dados e acesso internet, rompendo com o modelo tradicional de transmisso de voz. Um marco na evoluo

tecnolgica do setor de telefonia celular, com potencial de crescimento possivelmente superior ao

do modelo convencional.

No final do ano 2001, este nicho de mercado passou a contribuir com o aumento de receita

das operadoras, fortalecendo a sua atuao e desenvolvimento.

39


40/56

Tambm merece destaque o desempenho do servio pr-pago, que em 2000 passou de

coadjuvante protagonista no cenrio brasileiro da telefonia mvel. Ao final do ano, 59% da base

das operadoras do Brasil era composta por usurios do sistema pr-pago. Pode-se atribuir a este

servio a expanso sofrida pelo setor de telefonia mvel brasileiro, a partir da macia reduo da

barreira de entrada a novos consumidores.

A expanso e modernizao das redes de telefonia mvel no Brasil exigiram volumosos

investimentos por parte das operadoras, atingindo aproximadamente R$ 5 bilhes em 2000. Em

2001 novos entrantes surgiram no mercado brasileiro atravs de fuses, compras e separaes de

algumas empresas nacionais e internacionais.

Em 2002 empresas com a tecnologia TDMA (Time Division Mltiplo Access- padro digital

de telefonia celular) comearam a sofrer impactos por causa da nova tecnologias que estavam

entrando no mercado como o GSM (Global System Mobile sistema global mvel).

Em 2003 o mercado ficou dividido entre empresas que possuem tanto servios como TDMA

quanto as que possuem servios como GSM, que a tecnologia que domina 70 % de todos os

usurios do mundo inteiro. A estratgias da empresas de telefonia mvel no atual cenrio a de seconsolidar com sedes localizadas em todo o Brasil, atravs de compras e concesses de outras

empresas. Algumas empresas desenvolveram melhor sua estratgia competitiva atravs da aquisio

do CRM, focalizando o cliente como principal objeto de ao, alm de terceirizar e diminuir os

custos com call center.

4.1.2- A OI Operadora Mvel da Telemar

A empresa de telefonia mvel Oi iniciou sua operao em Junho de 2002, nos estados de

Rio de janeiro, Fortaleza e Salvador, depois que cumpriu a metas do segmento de telefonia mvel

imposta pela ANATEL (Agncia Nacional de Telecomunicaes), sendo subsidiria Integral da

empresa TELE NORTE LESTE Participaes, holding do grupo Telemar, at Maio de 2003, onde a

Telemar Norte Leste, maior operadora de telefonia fixa do pas, adquiriu a empresa celular do

grupo, devido principalmente dvida que esta adquiria para a Tele Norte Leste. Com a aquisio a

Tele Norte Leste postergava dbitos, assumia despesas financeiras e minimizava os tributos, haja

40


41/56

vista que a empresa ainda gera prejuzo de 4,8 bilhes de reais, com vencimentos at 2012 e

permanecem com crditos fiscais futuros.

A empresa Oi, atualmente a nica operadora mvel 100% brasileira, dona da primeira

rede GSM no Brasil, onde representou a maior empresa do mundo que utiliza a tecnologia GSM

com 2,4 mil torres instaladas (ERBs-Estao de Rdio Base). At Maio de 2003, j havia

conquistado 2 milhes de clientes.

A empresa de telefonia mvel opera em 14 Estados brasileiros e em 400 Municpios no

Brasil.

No Par a Oi responsvel em dirigir a regional que encobre os estados de Amap, Roraima

e Manaus. Sua sede composta de 30 funcionrios que esto empregados diretamente. No existe

call center na regional.

Alm da Oi o Estado do Par conta com mais 3 empresas de telefonia mvel, a Tim

(Telecom Italia Mobile), a Vivo (empresa do grupo TCO) e a Amaznia Celular (grupo Telemig, e

lder de mercado).

4.2- A VISO ESTRATGICA DA EMPRESA OI

Para desenvolver o nome e a marca comercial Oi, a Telemar contratou a Wolff Olins,

agncia inglesa, que especialista em desenvolver produtos e marcas inovadoras para o mercado, o

qual apresenta-se complicado e poludo de marcas, produtos, promoes, ofertas, panfletos, displays

e servios que no conseguem transmitir o sentido do que vem a ser a empresa e para que serve,

porque comprar um telefone deveria ser muito simples, segundo a assessoria de imprensa da Oi.

Em toda a sua campanha a Oi sempre deixou transparecer ao consumidor que ela uma

empresa que teve a coragem retirar tudo que fosse desnecessrio, descomplicando os servios e os

acessos aos usurios, com um perfil inteligente, radicalmente simples, espirituosa e corajosa.

Mostrou-se uma empresa transparente onde o simples nome deflagra a sua cultura e sua imagem.

41


42/56

A Wolff Olins inicilamente pesquisou 250 nomes. A expresso Oi ficou entre as finalistas e

foi escolhida por exprimir de forma muito clara como a Telemar v a telefonia mvel do futuro.

A Oi Operadora Mvel da Telemar atua no mercado de prestao de servio de telefonia

mvel, com a expanso e implantao destes servios, em sua respectiva rea de concesso.

A Oi procura oferecer meios de comunicaes para os seus clientes, para isso oferece

servios de telefonia mvel, com possibilidade da tecnologia GSM, que permite a transferncia de

dados em velocidade de at 144 kbps, 10 vezes maior que a permitida pelas atuais operadoras de

telefonia mvel do pas.

4.2.1- Misso da Empresa

Conquistar clientes em toda a Amrica latina, promovendo, realizando ou orientando a

prestao de servios de telefonia mvel, captando, em fontes internas e externas, de recursos a

serem aplicados pela empresa e tambm estimular atividades de estudos e pesquisas visando ao

desenvolvimento do setor de telefonia mvel.

4.2.2- Viso do Futuro

A Oi pretende ser a maior prestadora de servios de telefonia mvel na Amrica Latina. Para

tanto, pretende investir continuamente em qualidade e tecnologia do produto, para sempre estar

frente de suas concorrentes.

Em 2002 espera-se reforar a imagem da empresa no mercado, no s como Empresa

Nacional que traz a tecnologia, mas tambm a cultura, a cidadania e o conhecimento para a sua rea

de atuao.

O objetivo organizacional da empresa ser a maior prestadora de servios de telefonia

mvel da Amrica Latina, proporcionando a clientes corporativos e residenciais servios de dados,

telefonia mvel da mais alta qualidade. Para isso, apresenta os seguintes desdobramentos de seus

objetivos, com se pode observar:

42


43/56

Objetivos

Ampliar o roaming (fora da rea de mobilidade) nacional e internacional;

Investir maciamente em inovaes tecnolgicas;

Conquistar novos mercados corporativos;

Aumentar a base de clientes de 2 bilhes para 3 bilhes at o final de 2003.

Buscando atingir os seus objetivos estratgicos a empresa Oi evidencia as seguintes

metas como norte para ampliar a sua participao no mercado competitivo:

Aumentar a base de cliente da empresa para 10 milhes at 2010;

Investir R$ 2,7 milhes em infra-estrutura de rede at 2004;

Atingir 25 % do market share (distribuio de mercado) em sua rea de cobertura ficando

entre as 4 maiores do setor no pas;

Liquidar a dvida de financeira de R$ 4,8 bilhes com vencimento at 2012;

Primar pela qualidade nos servios oferecidos; Exercer uma poltica de marketing intensa a fim de concorrer com as novas operadoras;

Acompanhar de perto as crescentes mudanas no mercado e nos concorrentes.

4.3- ESTRATGIAS DE PENETRAO NO MERCADO DA EMPRESA OI

As estratgias adotadas na entrada da Oi no mercado brasileiro para competir com as

empresas de telefonia celular existentes no Brasil, no ano de 2002 foram as mais inovadoras

possveis:

Tecnologia GSM, GPRS (General Packet Radio Service Evoluo do

GSM/Sistema que permite conexo em alta velocidade e ininterrupta Internet), Oi

43


44/56

WAP (Wireless Alications Protocol-protocolo que permite o acesso internet pelo

celular);

Ligaes grtis nos finais de semana por 31 anos;

Menores tarifas de mercado;

Aproveitamento das vantagens competitivas: sinergia com subsidiria da Tele Norte

Leste-Telemar;

Conquista de capitais e cidades de maior porte (mais de 100 mil habitantes);

Aumento do roaming internacional e nacional;

Ligaes grtis de Oi para Oi;

Parcerias com rede de televises e celebridades, para fixao da marca e escolha do

nicho de mercado;

Baixos subsdios nos aparelhos / planos de servios agressivos;

Cobertura adequada com foco nas reas de maior rentabilidade;

- Cobertura GPRS em 6 capitais;

- 2467 torres em todo o Brasil;

- Investimento em infra-estrutura de rede - compartilhamento de ERBs (Estao de

Rdio Base) 971 / 531 prprias;

Foco no consumidor e no coorporativo atravs da alta capilaridade e variedade de

canais.

- Canais de distribuio;

- Mais de 1824 pontos de venda na regio I, com quebra de exclusividade canais

diversificadas com alta capilaridade, varejo, antes especializadas, quiosques, televendas.

4.4- TECNOLOGIA DA EMPRESA OI

Com uma estratgia ousada e inovadora a Oi entrou no mercado, como pioneira ao adotar a

tecnologia de telefone mvel GSM. As principais vantagens de se ter uma tecnologia GSM so as

seguintes:

44


45/56

Aparelhos e acessrios

Por ser uma tecnologia usada por mais de 650 milhes de usurios em todo o mundo fcil

de encontrar fornecedores que apresentem menu de variedades de aparelhos e acessrios que vo

desde cmera fotogrfica e vdeo que podem ser acopladas ao aparelho at dispositivos de MP3.

Encontram-se modelos com design arrojado e funes diferenciadas que vo muito alm dos j

conhecidos servios WAP e acesso Internet em alta velocidade. Graas ao GPRS, evoluo do

GSM, os novos terminais permitiro transmisso ininterrupta de dados em alta velocidade. Basta

ligar o aparelho para estar conectado Internet. Chat mvel, proteo de tela, utilizao de cones

divertidos da Web e at mesmo resistncia a choques e gua, so outras vantagens dessa

revoluo.

Cobertura no exterior

A tecnologia GSM representa 70% das redes de telefonia mvel do mundo, o que permite a

utilizao em rea de mobilidade internacional, Roaming International, com maior comodidade

com a utilizao do mesmo aparelho de Roaming National, sem burocracias por apresentar acordos

com outras operadoras.

Transmisso de dados de alta velocidade - GPRS

Este sistema permite uma conexo em alta velocidade e ininterruptas vantagens para quem

utilizar este recurso haja vista que com esta tecnologia o usurio cobrado pela quantidade de

informaes que acessa e no o tempo de conexo.

Liberdade

A liberdade propiciada por esta tecnologia esta no ato de que poder utilizar qualquer

aparelho com tecnologia similar com o seu chip onde esto armazenados servios, mensagens de

texto e informaes pessoais.

Segurana

45


46/56

O chip utilizado no aparelho um microprocessador capaz de codificar dados e realizar

assinatura digital. O que permite maior segurana e a inexistncia de clonagens o SIM Card

(Subscriber Identity Communications - chip que armazena as informaes do aparelho). Os servios

prestados so:

Servios de localizao (LBS),

Transmisso de dados,

Vdeo, fotos e msica via celular.

4.5- DIFERENCIAIS COMPETITIVAS DA EMPRESA OI

Alm da tecnologia de alto impacto inovador como o GSM, a Oi trouxe servios tais como:

Saldo Oi Permite ao cliente aos clientes dos planos Oi Carto (pr-pago) e Oi Conta (ps-

pago) controlar seus gastos gratuitamente sempre que quiserem. O servio pode ser acessado via

Internet no site da operadora (www.oi.com.br), no prprio celular, no call center ou pelo *144 do

prprio Oi para ps-pago e * 801 no caso de pr-pago.

Loja virtual Permite a compra de celular via Web. A loja virtual funciona no endereo

www.Oi.com.br

Recarga carto A recarga pode ser feita via caixa eletrnico, Internet (Internet Banking) e

telefone (call centerdos bancos). A recarga virtual on line e os crditos so inseridos diretamente

no telefone do cliente. Sero beneficiados com o novo servio os usurios do Oi carto que tmconta no Banco do Brasil ou no Bradesco.

Oi Seguro Oferece vrias vantagens para o consumidor em caso de roubo ou furto

qualificado (Oi Repe), proteo financeira (Oi Mesada) e quebra do aparelho (Oi Conserta).

Promoes

46


47/56

As promoes feitas pela empresa Oi so vistas como uma forma de selecionar focalizando

o nicho de mercado em que pretende atuar. Graas ao GSM, a Oi a primeira companhia de

telefonia mvel a oferecer produtos para segmentos de mercado. Com o GSM, inovamos criando

ofertas especficas para diferentes pblicos, pois s com o chip possvel desenvolver um menu de

servios focado numa determinada faixa de pblico, explica Alberto Blanco, diretor de marketing

da Oi. Em pouco menos de dois meses de lanamento, o Oi MTV j representa de 15% a 20% das

vendas da Oi. No incio, foi lanado somente no Rio, Esprito Santo e Minas Gerais, mas, a

aceitao do consumidor foi to grande, que expandimos a oferta para toda a rea de atuao da

Oi, completa.

Oi Corporativo Esta promoo leva s empresas um plano de aquisio de celulares quepermite um maior desconto entre todos os usurios.

Oi MTV o Oi MTV, primeiro produto da operadora desenvolvido para atender s

necessidades especficas de um pblico alvo: o jovem. O novo celular trouxe um mix do contedo e

de alguns programas da MTV direto para o consumidor, via celular Oi. Recursos de entretenimento,

como contedo do Drops MTV, alm de bate-papo, jogos, agenda e e-mail. O aparelho permite

acesso tambm a notcias relacionadas ao universo MTV, alm de dicas de livros, filmes e das

melhores festas e programao para o final de semana, descontos na compra de CDs e sorteios de

convites para shows e festas. Os fs telespectadores da MTV podero ainda votar via SMS

(mensagem de texto pelo celular) nos seus clipes favoritos pelo Disk MTV que vir no menu Oi. O

modelo T190 foi o escolhido para a oferta especial, j que combina funcionalidade e design.

Pesando apenas 85g e com 11cm, o celular Oi traz jogos, agenda, possibilidade de envio e

recebimento de mensagens, calculadora, alarme e vibracall.

Oi Xuxa o Oi Xuxa foi o primeiro telefone mvel assinado pela apresentadora. A

novidade foi desenvolvida especialmente para atender as expectativas dos fs da apresentadora e foi

um dos trunfos da Oi para o Natal. Totalmente exclusivo, o Oi Xuxa j sai da loja tocando Ilari,

msica cone da loira. O aparelho permite ao cliente enviar e receber torpedos dos amigos, pais e

at da Xuxa. O usurio pode ainda acessar jogos, piadas, dicionrio e tradutor, alm de ter uma

saudao com a voz dela na caixa postal e, ainda, cuidar da Xuxinha Virtual, onde a criana passa a

ser responsvel pela sua alimentao, estudo, emoes e diverso. O aparelho tem dois manuais, um

para a criana aprender as informaes do aparelho e brincar com adesivos, desenhos para colorir e

47


48/56

outras atividades e outro para os pais com informaes como roaming, ligaes para fora do estado

etc. O aparelho escolhido para a oferta foi o Siemens A40, com 122g e 118mm, por ser fcil de

manusear, possuir uma interface amigvel, display de alta definio grfica e agenda, alm de

permitir envio e recebimento de mensagens de texto.

4.6- RELACIONAMENTO COM CLIENTES DA EMPRESA OI

A Oi divide sua base de clientes em clientes especiais, corporativos e o/ou reincidentes.

Como foi visto nas promoes o Oi corporativo, faz parte da segmentao de Oi para empresas,

instituies, e grupos de pessoas que por alguma razo, fecham contrato com a empresa Oi para

terem diminuio na tarifa atravs de descontos especiais, por se tratar de um grupo especial.

Os planos de pagamento da Oi so tambm uma forma de diferenciar os grupos de clientes

adquiridos, veja:

Planos para telefones ps-pagos: os planos apresentam-se divididos em franquias, minutos

inclusos e tarifa por minutos, que acabavam por segmentar parcela de clientes. Todos os minutos

no utilizados ficavam para o ms seguinte, esta a estratgia que se diferenciava dos demais

servios de telefonia mvel.

Planos para telefones pr-pagos: neste os planos foram divididos por hora em que a pessoa

mais utiliza como o Oi Manh, Oi Tarde, Oi Noite e Oi toda Hora, nesses horrios a tarifa

reduzida.

Nos planos de ps-pagos e pr-pagos a empresa percebe a segmentao atravs do uso de

servios que cada usurio utiliza, por exemplo: a empresa percebe que a maior porcentagem de

clientes que adquirem o plano de pr-pago Oi Noite, so jovens na faixa etria de 16 a 24 anos, ou

seja, fica fcil elaborar promoes e servios que atendam as necessidades deste pblico, no se

deve deixar de lado os outros pblicos que no se encontram dentro dessa faixa etria.

48


49/56

Ultimamente a Oi lanou o primeiro plano voltado para uma fatia do mercado o Oi Famlia

que as pes

Documents

O CRM como ferramenta estratégica