E-Book TI e a Gestão nas Empresas E-Consulting Corp. 2010

TI e a Gestão nas Empresas| Melhores Análises, Melhores Insights 1


Índice

5. Governança de TI para Modelos de Negócio Únicos

7. Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente

9. Web como Rede É Complicado. Transforme-a em Ferramenta

12. Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação das corporações

14. Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa

18. Governança de TI e Governança Corporativa na “Mesma Página do Livro”

21. Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo

23. Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC

25. CIO: Cuide do seu Jardim!

28. Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI

31. Chassis Competitivos – Negócios, Processos e Tecnologias

33. Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente


A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a E-Consulting® Corp. desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associadas às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multi-disciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia.

Seu modelo de negócios e atuação reúne somente cliente preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.


O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a criação e disseminação de conhecimento autêntico em prol do desenvolvimento nacional.

O grupo ECC é constituido por 5 empresas de destaque em seus segmentos de atuação, interligadas através de sua vasta rede de valor, contribuição e conhecimento.

A E-Consulting Corp. é o braço tecnológico do Grupo ECC, desenvolvendo e implementando Projetos e Serviços Profissionais em TI, Internet, Telecom, Mídia e Contact Center.

A DOM Strategy Partners (DOM/SP) é a primeira consultoria integralmente nacional focada em Estratégia Corporativa, com ofertas metodológicas golden-standard e proprietárias.

A Knowledge For Business (K4B) tem como objetivo vender para o mercado Produtos de Conhecimento gerados pelas empresas da Holding e seus parceiros.

O Instituto Titãs é uma organização do 3º Setor formada por brilhantes cérebros universitários, cuja missão é Capacitar ONGs e Governos a Serem Mais Eficientes, a partir da transferência de conhecimento e recursos da iniciativa privada.

A InVentures é uma VCC com o objetivo de Apoiar Start-Ups e Idéias Inovadoras ligadas ao core-business do Grupo ECC.


Governança de TI para Modelos de Negócio Únicos

Quando procuramos desenvolver cenários que representem a competitividade futura da grande maioria dos mercados, é inevitável compreender que dentre as diversas forças de influência, a evolução tecnológica será a que terá maior impacto na forma de se fazer negócios. Por este motivo, grande parte da evolução futura das organizações passará por habilitar e beneficiar tecnologicamente seus processos – sejam eles core ou periféricos – como caminho para adoção de padrões superiores de complexidade que viabilizem o desenvolvimento de modelos de negócio únicos.

Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evolução tecnológica são absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las, tanto de forma estratégica - garantindo alinhamento aos objetivos corporativos - como no âmbito tático e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas que não evoluem em seus instrumentos e frameworks de governança e gestão.

Diante deste contexto, o aumento da relevância que a Governança de TI e a normatização dos Modelos de Gestão assumem dentro da Governança Corporativa é proporcional, considerando que esta consiste em um conjunto de processos e diretrizes que orientam a conduta dos gestores para a tomada de decisão, garantindo a preservação dos direitos e interesses dos stakeholders da organização, inclusive de seus acionistas.

Tratando especificamente da Governança de TI, podemos entendê-la como a estrutura de políticas, relações e processos que permitem o gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento de TI. Para muitas organizações, a informação e a tecnologia que suportam o negócio representam o seu mais valioso recurso e são essenciais para que a área de TI suporte as tomadas de decisão de forma rápida, constante e com custos cada vez mais baixos.

Os caminhos para que a TI atinja os objetivos de uma auto-governança eficiente e alinhada aos padrões internacionais são muitos, representados pela famosa sopa de letrinhas da TI. Dentre as principais metodologias, podem-se evidenciar aquelas que possuem alta maior aplicabilidade, como Cobit, ITIL, CMMI e CGEIT e, apesar de modelos mais genéricos e aplicáveis a diversas áreas, 6 Sigma e PMP também entram no bolo. O COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) é um guia de boas práticas apresentado como framework, dirigido para a gestão de tecnologia de informação (TI).

Especialistas em gestão e institutos independentes recomendam o uso do COBIT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (Ex. ROI) percebido, fornecendo métricas para avaliação dos resultados.

O COBIT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas, tal como independe do tipo de negócio e do


valor e participação que a tecnologia da informação tem na cadeia produtiva da empresa. Dessa forma, é a metodologia mais conhecida e adotada, ainda mais pelo benefício relacionado de que 80% de seus processos suportam a lei americana Sarbanes-Oxley (SOx), de 2002, que criou mecanismos de auditoria e segurança para as empresas, obrigatório para aquelas listadas na Bolsa de Valores de NY, por exemplo.

Já a ITIL, (Information Technology Infrastructure Library) é um conjunto de boas práticas a serem aplicadas na infra-estrutura, operação e manutenção de serviços de tecnologia da informação (TI). A ITIL possui uma dimensão mais voltada a ampliação da visão operacional do ambiente de TI e seus standards e SLAs, com menos foco na gestão e integração com o negócio em comparação com o COBIT. Aprofundando o aspecto tático e operacional da ITIL, o CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um modelo de referência que contém práticas (genéricas ou específicas) necessárias à maturidade em disciplinas específicas, como o processo de desenvolvimento de produtos e serviços ou os processos de aquisição e terceirização de bens e serviços relacionados à TI.

Dentre estas e as dezenas de outras metodologias de governança relacionadas à TI, a CGEIT (Certified in the Governance of Enterprise IT) busca consolidar, sob um mesmo framework, todo o conhecimento relacionado ao tema. Utilizando como base a biblioteca da ITIL e também o COBIT, o CGEIT aborda questões como alinhamento estratégico, gestão de recursos, gestão de riscos, mensuração

de performance e entrega de valor, com a proposta de ser a certificação completa que destaca profissionais que possuem conhecimento, habilidade e experiência em maximizar a contribuição de TI para o sucesso da empresa em gestão e mitigação dos riscos apresentados pela TI.

No campo das metodologias de gestão, o conhecimento e aplicação das diretrizes do PMP e 6 Sigma trazem uma dimensão de negócios e resultado à TI. O PMO, Project Management Office (Escritório de Projetos) é uma atribuição normatizada pela certificação no modelo PMP, que atesta aos profissionais habilitados profundos conhecimentos nas boas práticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e ética.

O 6 Sigma, por sua vez, é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas para melhorar sistematicamente os processos produtivos. Hoje em dia, o 6 Sigma é visto como uma prática de gestão com ênfase no controle da qualidade, análise e solução de problemas, uso sistemático de ferramentas estatísticas e utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir).

De forma resumida, a adoção de tais metodologias para uma melhor Governança da TI (e mesmo sua gestão quotidiana) tem como objetivo maior melhorar o processo de análise de riscos e tomada de decisão de TI, garantindo alinhamento aos objetivos corporativos e, principalmente, à Governança Corporativa e seus padrões de excelência de mercado


Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente

O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vêm aumentando significativamente ao longo dos últimos anos. Processos inter-departamentais, equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, dispersões geográficas de equipes e colaboradores, assim como a busca de organização e agilidade na otimização dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficiência nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou outra, acontece via algum processo (estruturado ou não). A padronização e a otimização dos processos é, sem dúvida, um fator que contribui para a eficiência empresarial, principalmente na medida em que aumentam a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos recursos humanos, automatizam a burocracia, definem papéis e responsabilidades, reduzem erros e inconsistências, enfim, tratam de organizar o fluxo de informações e atividades por etapas a serem cumpridas, muitas vezes por pessoas/áreas/funções distintas e com características e perfis/prerrogativas complementares. A eficiência da cadeia de atividades e informações depende,

principalmente, da eficiência individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenário competitivo exige níveis de performance cada vez maiores: fazer mais com menos, mais rápido, com menor custo e tudo de maneira organizada e controlada. A falta de visibilidade das relações de causa e efeito entre processos que fazem parte de uma cadeia maior de valor podem afetar todo um resultado corporativo, expondo a empresa a toda a sua cadeia de valor, potencializando riscos e perdas de competitividade.

Diferenciar-se é sobre ocupar uma posição de destaque no ecossistema corporativo e requer agilidade e qualidade nas decisões, sejam elas estratégicas e/ou táticas, que por sua vez requerem dados e informações qualificadas e analíticas acerca das principais variáveis que impactam os resultados, assim como de indicadores de performance e valor.

Metodologias, melhores práticas, modelos de gestão, operações e tecnologia se fundem com processos. Neste cenário vemos os sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) como o grande destaque no provimento de soluções corporativas de gestão.


O amplo escopo de atuação dos sistemas de ERP, que promovem a gestão e visão integrada de processos internos e externos, foram - e tem sido - uma das principais plataformas geradoras de dados e informações para a tomada de decisões nas organizações, assim como promotoras de ganhos de produtividade e eficiência operacional.

Outro benefício colateral da adoção de sistemas de gestão (ERPs) constitui-se na definição ou homologação formal de regras de negócio, muitas das quais passíveis de serem realizadas por um sistema. Pessoas cada vez mais passam a ter foco em atividades de maior valor agregado e não na execução mecânica de tarefas, já que são liberadas para atuarem sobre as informações geradas e assim utilizarem sua capacidade intelectual e experiência como diferencial.

Um dos fatores críticos de sucesso para uma correta implantação de sistemas de gestão (ERPs) está na participação ativa de uma equipe multidisciplinar interna que possua o conhecimento de todos ou, pelo menos, dos principais processos que serão integrados. Vale ressaltar que o acompanhamento e suporte de consultorias externas, via de regra, estão presentes nos projetos, constituindo-se de uma força tarefa focada única e exclusiva para o desenvolvimento das atividades relacionadas ao mesmo.

Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de forma integrada, acabam por formar o tripé de sustentação, execução e entrega das estratégias corporativas. Assim, quanto maior a aderência e resposta deste tripé às exigências e definições estratégicas da empresa, maior será sua capacidade competitiva da mesma.


Web como Rede É Complicado. Transforme-a em Ferramenta

Em artigos recentes, como o “Empresas Anti Sociais” (http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/empresas-anti-sociais), ilustramos o quanto a utilização da Web de forma corporativa ainda é um dilema para a maioria das empresas. Desconhecimento de como utilizá-la de forma estratégica para entrega do posicionamento e atributos de valor, desgovernança tática - com cada área implementado suas próprias iniciativas e ambientes, sem integração ou consistência mínima - e desespero ao cogitar assumir os riscos associados à atuação na Web e repetir os erros crassos que gigantes corporativos ainda cometem diariamente, são algumas das facetas do fenômeno que nos referimos.

Apenas para ilustrar, a atuação da Nestlé no Facebook é um clássico recente de desastre na atuação em redes sociais, ao solicitar que seus usuários não utilizassem avatares com o logo da empresa alterado, sob pena de terem seus comentários apagados. Não é de se espantar a enxurrada de respostas indignadas que veio em seguida, acerca de temas como liberdade de expressão, conteúdo aberto na Web, dentre outros. As réplicas dos moderadores foram desastrosas. Entenda o thread abaixo como um pequeno exemplo de como não se relacionar online.

Para o consumidor/usuário, fica a ruptura de seu conceito e percepção de marca. Como a moça do leite condensado pode ser tão grosseira? E o que a Nestlé ganha com isso? Detalhe: acima, temos a interação de apenas um dos ex-clientes da companhia, como o Sr. Paul Griffin acima (leia mais na matéria Nestle's Facebook Page: How a

Company Can Really Screw Up Social Media http://blogs.bnet.com/businesstips/?p=6786).

Nestlé errando a mão nas Mídias Sociais

A Web, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportunidades e ameaças, assim como qualquer relacionamento de natureza humana (fato é que ninguém, nem mesmo as grandes empresas com suas complexas políticas de governança, estão a salvo de deslizes). A Web é rede, mas não só

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/empresas-anti-sociais�



http://blogs.bnet.com/businesstips/?p=6786�

http://blogs.bnet.com/businesstips/?p=6786�


rede. A Web também é ferramenta e essa compreensão é essencial para que um pouco do mito da utilização corporativa da Web seja derrubado.

Ganho de escala, alcance de novos mercados, consolidações de grande porte e ampliação exponencial da cadeia de relacionamentos só poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta é o conceito chave para a resolução e simplificação das complexidades que toda e qualquer empresa enfrenta atualmente, desde a Gestão até os aspectos de Infra-Estrutura, passando pela função BRV (Branding, Relacionamento e Vendas).

No campo da Gestão, as ferramentas e funcionalidades que a Web disponibiliza encontram larga aplicação. A possibilidade de gerenciar recursos remotamente e de forma integrada, em uma dinâmica de processos e sistemas, permitem uma revolução na divisão do trabalho (assim como Ford fez com a linha de montagem no início do século passado), uma ampliação do grau de controle e monitoramento de variáveis em níveis de profundidade antes inimagináveis e uma capacidade de mensuração e consolidação de resultados e performance que efetivamente permitem a execução do PDCA como definido em sua essência.

Da Gestão do Conhecimento à Gestão de Projetos, inúmeras funcionalidades da Web cumprem este papel de gestão integrada e holística. Um bom exemplo são os sites de Gestão de Projetos que

integram todas as ferramentas e funcionalidades para a gestão integral de um projeto no modelo PMI, porém em um ambiente intuitivo e de fácil utilização (que não exige dezenas de horas de treinamento ou certificações reconhecidas).

Em termos de Infra-Estrutura, a evolução do Cloud Computing é ainda muito recente para mostrar o potencial de resultados e impacto sistêmico que é capaz de gerar. O sonho de 10 entre 10 CIOs responsáveis por data centers proprietários ou complexos sistemas legados é o de se livrar da dor de cabeça de gerenciá-los. Sem falar dos investimentos em aumento de custos necessários para qualquer manutenção de maior porte ou ampliação da estrutura. Transformar as estruturas de TICs cada vez mais Web-based será prerrogativa competitiva básica – uma vez que convergência, mobilidade, interoperabilidade e segurança vêm tornando este tipo de abordagem mais e mais eficiente – e a atuação em nuvem atende diretamente a esta necessidade. Em última instância, resguardada a qualidade da performance e segurança da informação, pouco importa se a base de dados da empresa está hospedada no Ceará, na Califórnia ou na Eslovênia.

Uma vez atendido o contexto interno da empresa em seus aspectos de Gestão e Infra-Estrutura, utilizar-se da Web (como ferramenta!) para potencializar a função de Branding-Relacionamento-Vendas e a Experiência decorrente junto aos


stakeholders da empresa, principalmente clientes, consumidores, funcionários e acionistas. A essência da construção de uma experiência efetiva integra pontes e conexões entre percepção, interação e transação, partindo da primeira e objetivando a última. Afinal, de nada adianta a empresa fazer uma promessa ao mercado (através de seu posicionamento e atributos de valor defendidos) se isso não resplandece na prática e no cotidiano do relacionamento (walk the talk – onde a Nestlé falhou no exemplo acima) e, finalmente, se traduz na confiança e prestígio atribuído pelos stakeholders: o cliente, que decide adquirir os produtos e serviços da empresa, o acionista, que mantém ou amplia suas cotas de investimento e o funcionário, que se engaja e reafirma seu compromisso, apenas para nos restringirmos aos exemplos citados.

E a Web como ferramenta BRV é a forma mais clara e efetiva de

desenvolver tal experiência, através do direcionamento do usuário para ambientes específicos e exclusivos. Conforme o usuário utiliza cada ambiente e suas funcionalidades, ele terá acesso a novos ambientes direcionados, específicos e exclusivos (com conteúdos e oportunidades únicas), seja porque o link está disponível no final de um podcast, seja porque os usuários heavy-users são convidados.

Ou seja, não há novo ambiente, funcionalidade ou tecnologia por si só. Há a apenas a utilização dos elementos já existentes de forma estratégica, inteligente e integrada aos modelos de gestão de stakeholders e aos objetivos estratégicos da empresa. Apesar de todo potencial que a Web possui, recomenda-se cautela na sua utilização e exploração. Compreender seu papel como ferramenta, apesar de menos “nobre”, já é um bom começo.


Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação das corporações

Se a estratégia pode ser considerada o cérebro de uma empresa, podemos dizer que os processos são as veias e artérias que nutrem o corpo(rativo) com dados e informações necessários para seus movimentos.

A inteligência de construção de um “chassis” corporativo que suporte os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes, móveis) de negócio, derivadas de decisões estratégicas com focos específicos em aumento da competitividade da empresa, não pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informação.

A velocidade, volume e organização de dados e informações são vitais para a tomada de decisão; quanto mais eficientes os processos implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza, maior será o potencial competitivo de uma empresa.

O sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as informações fluem pelas “veias” corporativas, que por sua vez são construídas pela Tecnologia da Informação.

Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e operações/processos. O papel desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não foram unificados, trabalham numa relação

visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta diretamente o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou seja, as metas estratégicas de responsabilidade do CEO.

KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são atingidos por pessoas que realizam seu trabalho com base em processos e são suportadas por tecnologias eficazes e na medida correta da necessidade do uso. Já não é de hoje que as principais ferramentas utilizadas no dia a dia dos negócios são as tecnológicas, seja para produção, gestão, relacionamento, transação ou comunicação.

No processo de desenvolvimento de sistemas, a análise tradicional já não é suficiente para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificação dos processos envolvidos é fundamental para que a área de negócio seja plenamente atendida pela solução.

Somente através de uma abordagem orientada a processos e serviços é que a TI poderá atender às reais expectativas do negócio.

Diversas organizações conceberam padrões normativos para que a relação entre a TI, processos e negócios se tornasse uma realidade. Por exemplo, o padrão ITIL (Information Technology


Infrastructure Library): sua meta é promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). O ITIL endereça estruturas de processos para a gestão de TI, apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional para alcançar o alinhamento estratégico com os negócios.

Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 é a primeira norma editada pela ISO que define as melhores práticas de gerenciamento de TI e que fornece um conjunto de processos estruturados e com qualidade para gerenciar estes serviços.

As intersecções e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 frentes, a saber:

• Fase 1 - Procedimentos internos: a princípio cada organização conta com uma série de procedimentos internos, que nem sempre interagem entre si;

• Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas: com a criação da biblioteca ITIL®, definem-se processos e procedimentos gerenciais para que a organização possa fazer sua gestão tática, operacional e

alcançar o alinhamento estratégico com os negócios;

• Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certificar estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL®;

• Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL®, as empresas que seguem as melhores práticas conseguem alcançar a Certificação ISO 20000 com maior facilidade, alinhando os objetivos de negócio com os objetivos do cliente (interno e externo), melhorando o nível de serviço.

Na arquitetura corporativa atual, Negócios, Processos e TI formam um importante tripé de sustentação operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relações do tipo causa-efeito, com desdobramentos críticos para o sucesso ou fracasso das organizações.

Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar as barreiras que ainda possam existir entre TI e Negócios é fator crítico de sucesso para a evolução das empresas nos mercados agressivos. Porque só o correto alinhamento estratégico e a importante sinergia gerada pela integração harmônica deste tripé podem colocar uma empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.


Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa

O bojo de ações tradicionais para o corte de despesas e custos e a suspensão arbitrária de investimentos (novos projetos, publicidade, inovação, novas tecnologias, novos produtos) demanda disciplina e fundamentação na sua implementação; caso contrário restarão seqüelas na condição competitiva das empresas no médio prazo. Estas iniciativas permitem realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao não atacarem as ineficiências estruturais do modelo de negócio, podem comprometer os objetivos de longo prazo. Ou seja, cortar custos maus é bom, mas cortar custos bons é mau.

Cada vez mais, como já afirmou Gary Hamel, a competição se dá no âmbito dos modelos de negócios. Cada vez mais, complementamos que se dá também em quão bem se implementa, diferencia e gerencia esses modelos de negócios.

O desafio está justamente em, simultaneamente com as iniciativas de melhoria de eficiência, manter e desenvolver as competências críticas que, no momento de retomada econômica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando capacidade de reinvenção sistemática da empresa. Ou seja, os cortes não podem sangrar

tanto a ponto de macular a capacidade criativa e geradora da empresa.

Neste contexto, é fundamental desenvolver uma visão integrada e abrangente que alinhe os esforços de gestão de custos.

Para isso, devem-se considerar alguns fatores, dentre os quais:

• A gestão de custos faz parte da estratégia da empresa, sendo necessário aferir os impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negócio estabelecidos, evitando reduções de custos arbitrárias que afetam igualmente áreas de baixa e alta performance,

• A gestão de custos não é uma decisão arbitrária e, como tal, deve considerar a opção de se rever a estrutura e drivers de custos,

• Existem oportunidades sinérgicas na gestão de custos, dado que os ganhos mais significativos podem ser atingidos através do SCM (Supply Chain Management), ou seja, a integração informacional e de processos da empresa com seu ecossistema de negócios,

• Os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de


longo prazo, garantindo o crescimento e longevidade da operação,

• As reduções de custos devem ser muito bem dimensionadas e priorizadas

• Alguns tipos de investimentos, que podem ser “custos”, geram dinheiro, portanto não podem ser cortados (são os famosos custos de substituição, como digitalização de processos, e custos de oportunidade).

Algumas iniciativas com vieses de redução de custos e geração de competitividade em projetos voltados à otimização de workflow (processos) - ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, Portais, Mobilidade e Supply-Chain – ou otimização de infra-estrutura - Virtualização, ITaaS, Shared Services, Outsourcing e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns ganhos são significativamente fundamentados, senão pelo retorno direto do projeto, por seu impacto quantificável nos demais processos e atividades da empresa, tais como:

• Simplificação das operações e integração real do workflow, isto porque a otimização e estandardização dos processos possibilitam uma redução drástica das despesas,

• Ganhos de eficiência a partir do approach self-service do B2E/E2B baseados na Internet, conjuntamente com a centralização das funções da

área de recursos humanos, redução de custos de treinamento (e-learning, dentre outros) e o enxugamento administrativo

• Gestão eficiente dos processos, gerando ganhos significativos através de melhorias introduzidas na utilização do ERP, SCM, EAI e Portais Corporativos, bem como redução de prazos, níveis de estoques – principalmente intermediários ou wip (work in process) - e ciclos de produção,

• Rentabilização de ativos, gerando economias de investimentos e maiores níveis de produtividade e eficiência, principalmente depois do conceito de arquiteturas 3 camadas, além de EAI, XML, Servidores de Aplicação, Middleware, Portais Corporativos e componentização de aplicativos,

• Otimização da relação entre os custos fixos e os variáveis, que ocorre, por exemplo, com a sub-contratação de serviços e a adoção de outsourcing, criando estruturas de custos mais flexíveis e mantendo foco no core business,

• Redução de custos operacionais e de riscos, como por exemplo a partir da terceirização da infra-estrutura tecnológica, e portanto de pessoal, para IDCs,


garantindo escala, flexibilidade, manutenção 24/7, segurança, dentre outros pontos constantes das SLAs,

• Collaborative work, garantindo, via engenharia simultânea, eficiência e qualidade na produção dos projetos, menor nível de erros e consistência com as expectativas do cliente,

• Capacidade de geração do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e armazenar conhecimento, alimentando a organização.

Portanto, a digitalização, que definimos como a aplicação das tecnologias digitais (TI, Internet, por exemplo) nos negócios, é um caminho inexorável para as empresas. Porque? Por que em economia (micro, principalmente), tudo o que, mantendo ou aumentando a competitividade, reduz custos é automático; ou seja, ocorre por osmose. Essa é a lógica da sobrevivência pela adaptação, que as espécies corporativas vêm aprendendo e utilizando por estarem involuntariamente submetidas ao processo de globalização dos mercados.

Assim, quando uma empresa toma decisões inexoráveis em função de redução de custos damos o nome de substituição lucrativa. Por exemplo, ao trocar um software antigo com custo alto de operação, por um mais adequado, com investimentos iniciais altos, porém com custos de operação mais baixos (fechando assim a conta

positivamente ao longo do tempo) a empresa está fazendo essa substituição lucrativa.

Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI + SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning + E-Procurement + KM + Intranets/Extranets/Websites/Portais Corporativos + Webservices... ou seja, qualquer ação de substituição ou redefinição de processos analógicos por digitais. É por isso que dizemos que, cada vez mais, Processos = Tecnologia.

A decisão de se digitalizar uma empresa deve ser sustentada pelas respostas de duas perguntas: Qual a vantagem competitiva que a empresa poderá aferir ao se digitalizar? Qual o valor gerado/protegido para o acionista?

Hoje, ainda, a tecnologia está razoavelmente dissociada de processos. Mas em pouco tempo serão uma só arquitetura. No universo da interoperabilidade total, da integração das cadeias produtivas e de valor e da standartização da tecnologia como meio, caberá aos gestores de TI entenderem como alinhar as estruturas que constroem, arquitetam, desenvolvem e implementam (infra-estrutura + processos), com as estratégias dos negócios para os quais trabalham.

A boa notícia é que os CIOs e CTOs participarão mais e mais das decisões estratégicas. A “má” é que também passarão a ser co-responsáveis pelo sucesso das estratégias, medidos em


performance e resultados por modelos como o ITValue e BSC, suportadas por métricas como ROI e TCO.

As atuais condições econômicas constituem, também, uma oportunidade para aquelas empresas

que estejam dispostas a enfrentar este desafio. As soluções existem e os benefícios são tanto maiores quanto a capacidade de adequar a gestão de custos às oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negócios praticado pela empresa.


Governança de TI e Governança Corporativa na “Mesma Página do Livro”

A importância que a Tecnologia da Informação vem assumindo, notadamente, nos últimos anos, é indiscutível. Seja como meio ou fim, o fato é que a Tecnologia da Informação contribui sobremaneira para que os aspectos táticos e operacionais viabilizem o atingimento dos objetivos e metas estratégicas definidas pelas corporações. Com isso, as empresas vêm conseguindo alcançar incrementos competitivos e posicionamentos diferenciados.

Em função de estar ligada prioritariamente à demanda por suporte, continuidade e confiabilidade das operações, uma vez que é contextualizada como área meio, a TI e sua mensuração tangível, ou mesmo as métricas e impactos derivados de sua utilização nas organizações, têm demandado intensivos estudos acerca de metodologias e processos de qualificação de sua gestão, não raro endossando a necessidade por uma abordagem mais formal, uma abordagem de Governança específica para a TI.

Pelo fato da Tecnologia da Informação permear praticamente e/ou potenciamente todos os pontos internos e externos da cadeia de valor das empresas, faz-se premente e necessária uma política dedicada de gestão para a TI, ou melhor, de Governvança da TI. Essa política, para ser bem sucedida, deve estar harmonicamente alinhada e integrada às práticas e modelos de gestão dos

negócios da empresa - sua Governança Corporativa, o que lhe permitirá controlar, gerir e mensurar melhor os impactos da Tecnologia da Informação não só nos processos e operações quotidianas, mas também na avaliação efetiva da capacidade do chassis corporativo, mormente habilitado pela TI, entregar a estratégia definida.

Entendemos por Governança Corporativa o conjunto de relações, políticas e normas estruturadas e normatizadas entre a administração de uma empresa, seu conselho de administração, seus acionistas e demais stakeholders, voltado a prover transparência, definir claramente responsabilidades, harmonizar relações e prerrogativas, otimizar controles e regular modelos de gestão golden-standard, capazes de garantir previsibilidade, confiabilidade e monitoramento do dia a dia da gestão da empresa em sua busca pelo atingimento dos objetivos definidos na estratégia traçada.

Inserida neste contexto, a Governança de TI deve prover mecanismos de gerenciamento, controle e utilização de seus ativos e riscos para a criação e proteção de valor para a empresa e seus acionistas, permitindo maior eficácia nas decisões sobre investimentos, retornos e beneficios a serem alcançados.


De acordo com o The Ministry of International Trade and Industry, Governança de TI é a “capacidade organizacional de controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e guiar a mesma na direção adequada com o propósito de gerar vantagens competitivas para a corporação”.

A adoção integral ou parcial das metodologias padronizadas de Governança de TI deve estar adaptada às particularidades de cada empresa. Dentre as metodologias mais comumente utilizadas e aceitas pelo mercado – ainda que com perspectivas individuais distintas, podemos destacar o CobIT (Control Objectives for Information and Related Technology), o ITIL (Information Technology Infrastruture Library) e o CMM (Capability Maturity Model).

Outras metodologias nascidas e desenvolvidas com escopos de atuação e objetivos não exclusivos para a Governança da TI também são utilizadas para complementar e refinar este propósito, geralmente incorporadas às metodologias “puramente tecnológicas”. Dentre essas metodologias adaptadas podemos citar as várias modalidades da ISO (International Standards Organization), o BSC (BalancedScoreCard), o Seis Sigma e a metodologia do PMI (Project Management Institute) para gestão de projetos.

Independentemente da metodologia a ser adotada, a implementação de modelos de Governança de TI deve adotar como escopo de atuação, gestão e campo de domínio um conjunto de práticas em consonância as

recomendações do Board Briefing on IT Governance, dentre as quais estão:

• Alinhamento Estratégico - objetivando manter o alinhamento entre as soluções de TI e as demandas e prioridades de negócio da empresa,

• Gestão do Valor de TI - visando otimizar a geração e proteção de valor pela TI, a partir de sua correlação com os resultados e a performance da empresa e com os processos de gestão de custos, racionalização de investimentos e monitoramento de riscos associados a TI,

• Gerenciamento de Riscos - buscando assegurar a proteção dos ativos de TI, a recuperação de informações em caso de desastres e manutenção da continuidade da operação dos serviços,

• Gerenciamento de Recursos – focando em otimizar o conhecimento real e potencial disponíveis e a infra-estrutura de TI aportada e

• Medidas de Performance – estruturadas para possibilitar o acompanhamento da entrega dos projetos de TI, das metas de TI, de seu impacto nas metas e objetivos da empresa, além da monitoria do nível de seus serviços.

Por tudo isto, não restam dúvidas de que a Governança de TI é de grande importância para a saudabilidade e a consistência operacional do ambiente corporativo; entretanto, o desafio de alinhamento do binômio tecnologia-negócios, via de regra, é o fator crítico a ser resolvido.


Variáveis e recursos de grande impacto nas organizações estão em jogo, assim como grandes orçamentos e a continuidade dos negócios. O desenvolvimento e a manutenção de um chassis de TI de alta performance (arquitetura, workflows, sistemas, plataformas e infra-estrutura) requerem altos investimentos e exigem, em contrapartida, um alto desempenho nos níveis de gestão dos ativos e dos processos de TI, cada vez mais exatos, claros e objetivos.

Acreditamos que muito do desgaste, perda de energia e situações mal resolvidas entre as áreas de negócio e

de TI das empresas poderiam ser resolvidas ou dirimidas mediante o esforço mútuo de alinhamento e compreensão das particularidades, necessidades e gestão de capacidades entre o que o negócio espera e o que a TI pode entregar. Isso só pode ser atingido se houver compreensão mútua de cada um dos domínios de atuação dos envolvidos e se houver a integração de ambas na “mesma página do livro”. Em outras palavras, a Governança de TI é fundamental, mas Governança de TI alinhada à Governança Corporativa é fundamental e funciona melhor.


Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo

Para se coordenar várias equipes ao mesmo tempo, trabalhando em projetos diferentes - uns mais simples e outros complexos, com tempos de execução diferentes - e ainda assim fazer com que tudo saia no prazo estipulado e com o custo estimado, é necessário que o gestor de TI tenha acesso fácil e rápido a todas as informações importantes para o andamento de cada projeto.

A falta dessa coordenação pode gerar grandes custos operacionais para as organizações, pois o grande desafio da gestão é o conjunto de forças que agem no projeto, tais como o grande volume de demanda por informações (quando disponíveis, geralmente em diferentes formatos ou níveis de profundidade e confiabilidade), a capacidade de adaptação às mudanças de escopo do projeto demandadas pelo usuário e o modo de trabalho de cada cliente (interno ou externo).

Dessa forma, a maneira mais rápida para se ter acesso às informações necessárias para o sucesso de um projeto é através da própria tecnologia, dentre as quais podemos citar algumas famosas, como EIS, KM, CRM, ERP, BI, Portais Corporativos, Intranets e Extranets. Sem dúvida, essas tecnologias/ambientes/plataformas estão se tornando comuns e podem trazer – quando associadas a modelos

de uso e gestão maduros - resultados gerenciais muito positivos para as organizações.

Assumindo o parágrafo acima como verdade, podemos dizer que sistemas deste tipo podem resolver diversos problemas de qualquer organização, inclusive no que tange à gestão de pessoas; mas isso não é verdade absoluta.

Entendemos que a tecnologia, mecanicista por definição, nada mais é que um meio e, como tal, ajuda a captar e gerar informações com agilidade, a controlar variáveis teoricamente complexas, a coordenar ações e entregas e a alcançar outputs, dentre outros. Entretanto, a tomada de decisão ainda é prerrogativa humana. Em essência, são as pessoas que desenvolvem e administram os projetos.

Uma pesquisa realizada pela E-Consulting Corp., em Agosto de 2008 com 129 profissionais do setor de TI que tomam decisões nas organizações, mostra que 57% deles se valem mais do instinto - e não das informações – no momento decisivo, do que os modelos estruturados de informação. Em outras palavras, feeling, insights e experiência tendem a contar mais do que dados e conhecimento.


Quando uma empresa é contratada ou demandada a executar um projeto de TI, geralmente se organiza para poder

entregar o maior resultado possível com o menor

número viável de recursos, tempo e dinheiro, ou seja, equilibrar o “ter melhor performance” com o “atender melhor ao cliente”.

Este é um paradigma básico, pois leva ao tradicional realizar mais com menos. E como bom paradigma, esta questão pode ser formulada em uma função, dotada de seu ponto ótimo – no caso, o de equilíbrio – mais lucro com maior satisfação do cliente –, alcançado combinando e ponderando diversas variáveis – algumas externas, mais macro, outras relativas à dinâmica de cada empresa, outras de caráter humano, culturais ou ainda intrínsecas ao projeto e sua natureza em si. Coordenar tudo isso e ainda extrair e entregar valor é o que um gestor competente de projetos de TI deve ser capaz de fazer, quando coordena suas equipes e gerencia suas empreitadas.

Os coordenadores de equipes precisam ter em suas mãos equipes coesas e, ao mesmo tempo, heterogêneas, ou seja, cada equipe tem que funcionar como

uma orquestra, em que todos conheçam seu papel e o que tem que fazer – mas cientes de que são papéis diferentes, com características, às vezes, incomparáveis.

Um bom exemplo para representar um bom gestor de TI é compará-lo a um maestro, que não precisa aparecer, mas tem que fazer com que a equipe desempenhe afinadamente, sem maiores problemas.

Para tanto, muitas vezes é pelo meio de percepção no trabalho e o olhar aguçado em outros pontos, mesmo que aparentemente sem qualquer relacionamento com a rotina, que o gerente essencialmente técnico sai de cena e entre o gerente que precisa conhecer de negócios e de gente, com capacidade de gerenciar os recursos através das informações captadas.

Dessa forma, a liderança em TI está relacionada cada vez mais à gestão de pessoas e de negócios, e não somente focada na tecnologia em si.


Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC

No panorama competitivo pautado pela construção de diferenciação a partir dos ativos intangíveis, o papel do Conhecimento Corporativo, como ativo central e viabilizador dos demais ativos, passa a ter relevância ímpar, uma vez que praticamente todas as trocas realizadas pela empresa com seus stakeholders podem ser realizadas de forma virtual (“bitizável”), com o apoio do avanço tecnológico.

Quando pensamos em tecnologia aplicada ao mundo dos negócios, naturalmente enxergamos a Tecnologia da Informação (TI) e suas práticas como a exata tradução do processo de geração de Conhecimento a partir da tecnologia aplicada às relações e relacionamentos corporativos. Porém, a própria sigla TI indica qual é o objetivo dessa prática de negócios: informação.

A diferença entre informação e conhecimento não é apenas semântica ou uma relação de parte-todo. Certamente, os dados e as informações compõem um determinado Conhecimento, mas não são os únicos. Conhecimento é muito mais do que dados ou informações bem organizadas. Conhecimento é o resultado de um processo intelectual humano profundo, de interpretação e tradução de sua realidade, que quando realizado por múltiplos indivíduos

organizados em trocas cotidianas formam a realidade corporativa, o Conhecimento Corporativo.

Assim, a informação de per se (a exceção das situações em que esta é exclusiva) não pode ser considerada Conhecimento, e por conseqüência, ativo. Por este motivo, o suporte da tecnologia não poderá ser para a informação, mas sim para a geração do conhecimento. Do contrário, temos um monte de dados reunidos, que podem ter finalidades diversas, mas não um ativo de valor, uma vez que a informação, em sua grande maioria não é perene. De outra forma, podemos dizer que Conhecimento é Informação formatada para o uso competitivo, que agrega valor e causa transformações, decisões, enfim, gera impactos.

Ao invés do uso da tecnologia para a informação, a tendência que se mostra mais relevante para a evolução competitiva das corporações e do papel de TI (de área e atividade operacional de suporte para competência estratégica) é construir uma base sustentável de Conhecimento passível de ser formatado e gerenciado, através da TC (Tecnologia do Conhecimento). Afinal, o que é tecnologia do conhecimento, senão gerar, reter, armazenar, combinar, disseminar, compartilhar e proteger conhecimento (além de apenas informação)?


A Tecnologia do Conhecimento é a vertente da tecnologia que compreende o fluxo de construção de valor através do conhecimento em sua visão ampla e sistêmica, habilitando e potencializando, com ferramental e expertise tecnológica, cada Troca, Relação e Relacionamento (Matriz TRR) dos stakeholders internos da empresa entre si e com os stakeholders externos.

E de que forma a tecnologia do conhecimento pode auxiliar nessa tarefa? As relações dentro de qualquer organização humana estão pautadas na troca de conhecimento (e, nesse aspecto, a comunicação é essencial). A aplicação das vertentes, ferramentas e ambientes tecnológicos de colaboração, mobilidade e convergência no centro das interações corporativas, como agente viabilizador e fomentador, é apenas a mais óbvia delas. O uso combinado e integrado da TC com as melhores práticas de gestão, inteligência competitiva, planejamento estratégico, etc é o movimento que permite levar a performance da empresa a novos patamares.

Porém, a TC não se restringe ao conteúdo em si, mas incorpora a gestão tecnológica do conhecimento como

massa de dados e informações de valor. A estruturação do Conhecimento Corporativo em Componentes de Conhecimento (assim como se faz com softwares e aplicativos), em formatos ready-to-use disponíveis a quem de direito, no momento ideal para seu uso, é tão importante quanto o próprio conhecimento, uma vez que navegar em meio a terabytes de dados, informação e conhecimento é uma tarefa cada vez mais complexa e que exige skills avançados (e paciência!) para encontrar o que se deseja.

Aceleração para execução, economia de escala e redução de custos de produção/gestão, redução de time-to-market, apropriação do aprendizado pregresso, customização da entrega e do uso, possibilidade de colaboração e, principalmente, transformação Conhecimento Corporativo em ativo replicável, customizável, agregável, via componentização e encapsulamento, são apenas alguns dos benefícios que as empresas que desejam ser efetivamente competitivas não poderão abrir mão, se quiserem performar na nova ordem dos negócios. E, para tanto, precisam aprender a contar com a Tecnologia do Conhecimento para tal tarefa.


CIO: Cuide do seu Jardim!

Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas críticos e estratégicos de TI (infra, sistemas, aplicações, integrações, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internet costuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouço tecnológico desenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porém em escala planetária e com riscos e ameaças proporcionalmente maiores.

Frente a um mundo tão desconhecido e potencialmente ameaçador, as diretrizes de TI e Segurança - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) - postulam o óbvio bloqueio corporativo à Web para grande parte do escalão hierárquico e áreas de negócios. Afinal, não há nada “lá fora” que seja tão essencial para o trabalho “aqui dentro” que não se possa abrir mão.

Na tentativa de se estabelecer fronteiras, perímetros, construir muros (firewalls) e cercas (necessários, porém com escala e proporção adequadas), alguns CIOs – como jardineiros aprendizes – podam em demasia e sufocam o que em tese deveriam cultivar com responsabilidade: a disseminação da Web produtiva, colaborativa, informativa e até transacional em todas as camadas e níveis corporativos.

Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os CIOs deverão gradativamente assumir responsabilidades para as quais não há

profissional mais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essência e dinâmica da Web como rede e como expressão dos interesses, potencialidades e comportamentos corporativos no mercado e dos indivíduos na corporação. Diversas são as questões atualmente “abandonadas”, tais como: qual a topologia e padrões característicos da Web? Como as estruturas de navegação são construídas? Como maximizar a usabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua expansão e funcionamento: Leis de Potência, Sistemas Dinâmicos, Hubs, Conexões Preferenciais, Rewiring? O que significam? O que são redes colaborativas, afinal... e como podem ser adotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office funciona? Mobilidade e convergência de que jeito?...

Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO têm seu motivo de ser, pois cada vez mais a Internet está assumindo papel deveras estratégico e disruptivo nos modelos de negócios e práticas corporativas (processos e rotinas) e o principal responsável por sua viabilização e gestão não pode estar à parte da discussão e, muito menos, ser carregado nas ondas da Web pelas requisições das áreas de negócios.

Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna o “rei”, a miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como geração de valor vs. proteção de valor. A balança historicamente pesa para o


lado de cá, da proteção, porém os resultados e oportunidades derivados da inovação web-based são mais do que suficientes para determinar uma mudança de curso. Porém, algumas iniciativas são necessárias para permitir que o jardim do CIO floresça novamente.

A primeira delas é o alinhamento com a estratégia corporativa. Como em qualquer crescimento desordenado, os processos, atividades, produtos, serviços, práticas, ambientes e demais elementos virtuais relacionados à Web costumam surgir organicamente, conforme as demandas dos diversos stakeholders atravessam as fronteiras dos canais tradicionais e as imposições competitivas (a grama do vizinho é mais verde!) movem as engrenagens corporativas.

Em momento de maturidade, as empresas - conscientes da necessidade de renovar e inovar seu mindset competitivo e modelo de negócios - devem estruturar suas estratégias corporativas de Web e modelos de gestão e governança digital para consolidar o movimento bottom-up da Web e ganhar musculatura, skills competitivos digitais e sinergias entre as ações, projetos e práticas existentes e pulverizados.

Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido em grande parte das empresas é a existência de uma função com convocatória de Web, associada a TI em modelo shared services, responsável por prover suporte consultivo – menu de soluções, recomendações e resultados projetados, etc – para as áreas de

negócio interessadas em potencializar suas ações através da Web. Adicionalmente (e essencialmente), a função é responsável por garantir o alinhamento das múltiplas frentes de atuação na Web, bem como a gestão e mensuração dos resultados e desenvolvimento dos planos de ação, cuja conceção estão nas áreas de negócios ou usuárias (a Web também deve estar presente nas áreas de negócios, mas com caráter funcional e de business).

Como parte do movimento corporativo de oficialização da Web, o CIO (em seu job description tradicional) deverá garantir a infra-estrutura de conectividade e diretrizes de acesso necessárias para que as áreas de negócios (produtos, marketing, comunicação, recursos humanos, comercial, etc) possam criar suas próprias conexões, ambientes, portais, funcionalidades transacionais, etc e explorar as possibilidades de negócio que a Web traz.

Em sua atribuição e convocatória digital, o CIO se torna o suporte consultivo para se compreender os meandros tecnológicos da Web e sua potencialização nos modelos de negócios, distantes da realidade das áreas de negócio, provendo a visão estratégica de Web para a corporação (está aí uma parte da tal visão e papel estratégico que a área de TI tanto reclama!).

Aos CIOs incautos ou céticos, um alerta: cuidado para a Web não “brotar” sob seus pés, com raízes e arbustos intrincados de tal forma que, no futuro, não seja mais possível apenas podar ou replantar algumas mudas para organizar o jardim. Cuidado com a


contra-governança! Porque a governança tradicional da TI já se provou incapaz de evitar que os usuários – as áreas de negócios mesmo – desenvolvam suas atividades,

projetos e interesses na Web aberta, 2.0, gratuita, instantânea (e muito mais rápida que o FIFO da área de TI), que se apresenta a um click de decisão..


Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI

Muitos CIOs já se deram conta da insuficiência de se medir o valor (e os gastos) associado à TI simplesmente com métricas tecnológicas. Este é o grande paradoxo de TI. De um lado, exerce um papel importante na geração de valor e crescimento do negócio (através da automação, revisão de processos, inovação, etc); de outro, é geralmente incapaz de provar seu valor.

A razão disso é que os demais executivos da organização são incapazes de traduzir métricas tecnológicas em métricas de “valor”. Para eles, métricas tecnológicas significam “nada” (ou seja, não contribuem para a geração de valor). E, como significam “nada”, são tratadas como custos. Ao serem tratadas como custos, passam a ser objetos de redução de custos... e o resto da história todos já sabemos...

Os demais executivos de uma organização precisam ser capazes de compreender como a infra-estrutura, processos e aplicativos de TI auxiliam no atingimento dos objetivos corporativos e na geração de valor para a empresa e para seus acionistas.

A adoção de métricas estratégicas baseadas em modelos como o BSC permite aos responsáveis pela TI migrarem da “linguagem dos custos” para a “linguagem do valor”.

Apresentando o BSC

O BSC é uma metodologia que permite monitorar o desempenho de uma organização à luz de suas escolhas estratégicas.

A metodologia utiliza métricas financeiras e não financeiras para gerenciar as partes de uma organização que não estão alcançando o desempenho esperado. Uma pesquisa realizada pela consultoria Bain & Company revelou que cerca de 60% das grandes empresas mundiais utilizam o BSC – em algum nível de implementação - como ferramenta estratégica.

Modelo de BSC Tradicional

O modelo original prevê quatro dimensões: Financeira, Clientes e Mercados, Processos Internos e Aprendizado & Crescimento. Tais dimensões são contrapostas à luz da missão e da estratégia da organização.


Da mesma forma, o BSC pode incorporar em seu modelo a gestão do desempenho da TI e sua contribuição aos objetivos da organização.

Integrando BSC e TI

Martinsons e Tse* sugeriram uma modificação no modelo tradicional que permite gerenciar a TI estrategicamente. De acordo com os autores, as quatro perspectivas seriam:

1. Orientação ao Futuro (ante Aprendizado) - Como garantir a melhoria futura? 2. Orientação ao Usuário (ante Cliente) - Como os clientes enxergam TI? 3. Valor para o Negócio (ante Financeiro) - Como garantir que a TI gere valor para o

negócio? 4. Excelência Operacional (ante Processos Internos) - Como garantir que TI seja

eficiente?

BSC de TI


Conclusão

Comunicar a contribuição da TI para a geração de valor do negócio é muito importante. Dessa maneira evita-se que o orçamento de TI seja tratado apenas como custo e, portanto, objeto de “redução de custos”.

A utilização de um framework modificado a partir da dinâmica do BSC pode permitir a tradução das métricas tecnológicas da TI em métricas de performance de negócios e métricas estratégicas de valor. Dessa maneira, o

foco em redução de custos passa a ser um foco importante em gestão de performance; ao passo que a inovação via TI pode ser, por exemplo, relevante para a geração de valor. Para tanto, é necessário que os gestores de TI sejam capazes de identificar e selecionar as métricas relevantes para seu negócio a partir dos drivers estratégicos da organização, do mercado e do modelo produtivo-operacional da empresa.

Caso tenha interesse em conhecer mais sobre a metodologia entre em contato conosco.


Chassis Competitivos – Negócios, Processos e Tecnologias

O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vêm aumentando significativamente ao longo dos últimos anos. Com o advento da Internet, informações podem ser coletadas e disponibilizadas/enviadas a uma rapidez assustadora.

Processos inter-departamentais e equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, dispersões geográficas de equipes e colaboradores e a busca de organização e agilidade na otimização dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficiência nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou de outra, acontece via algum processo (estruturado ou não). A padronização e a otimização dos processos é sem dúvida um fator que contribui para a eficiência empresarial, contribuindo para o aumento da qualidade dos produtos finais, reduzindo burocracias e redundâncias e/ou sobreposições de papéis, evitando erros, otimizando relacionamentos, dentre outros. Racionalizar a gestão por processos se trata, no fundo, de organizar o fluxo de informações por etapas a serem cumpridas em função de finalidades e convocatórias, muitas vezes por pessoas distintas compondo times multidisciplinares com responsabilidades complementares.

A eficiência da cadeia de informações depende, principalmente, da eficiência

individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenário competitivo, exige níveis de performance cada vez maiores. Fazer mais, com menos, mais rápido, com menor custo e de forma integrada às necessidades de negócio é fator crítico de sucesso para o desempenho superior e o atingimento de um posicionamento diferenciado para as empresas no Séc. XXI.

Metodologias e tecnologias se fundem com processos. Áreas de negócio passam a ser “sócias” das áreas técnicas e a empresa tem que auferir os lucros desta interação.

A utilização do arsenal tecnológico viabiliza em grande parte esta problemática. Viabiliza, mas não resolve. Sistemas de gerenciamento de informações (EIS), bancos de dados e workflows, soluções de acesso remoto (via PDAs, celulares, smart-phones, etc), assim como migração de sistemas para plataformas Web, com controle, organização, colaboração e multi-interação permitem que atividades simultâneas e encadeadas sejam realizadas por pessoas – ou grupos - onde quer que estejam.

Uma vez que sistemas são, ou deveriam ser, fruto de uma necessidade de negócios e que os negócios acompanham flutuações e alterações - muitas vezes imprevisíveis - nos rumos dos mercados em que estão inseridos, a flexibilidade nas regras de negócios destes sistemas e processos passa a ser fator essencial para a capacidade de reação das empresas. Compreender,


atuar, participar e até remodelar/redefinir as cadeias de

valor em que estão inseridas é prerrogativa das empresas modernas mais competitivas.

A tecnologia da informação, quando utilizada de forma apropriada, é uma ferramenta extremamente valiosa para o aumento da competitividade das empresas. Um dos principais benefícios que a tecnologia proporciona é a de permitir maior controle, organização e agilidade na coleta e processamento de dados e informações, ou seja, provê as condições para que áreas de negócios sejam mais eficientes e dinâmicas.

Negócios, processos e tecnologia acabam por formar o tripé de

sustentação e execução das estratégias corporativas, desempenhando sua função tática de entregar a estratégia da empresa.

Quanto maior a aderência e capacidade de resposta deste tripé às exigências e definições estratégicas da empresa frente às mudanças e pressões de seus mercados e stakeholders, maior será a competitividade desta empresa. Nas empresas da era global, assim como para as máquinas de alta peformance, quanto melhor o chassis, melhor a performance.


Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente

O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vêm aumentando significativamente ao longo dos últimos anos. Processos inter-departamentais, equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, dispersões geográficas de equipes e colaboradores, assim como a busca de organização e agilidade na otimização dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficiência nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou outra, acontece via algum processo (estruturado ou não). A padronização e a otimização dos processos é, sem dúvida, um fator que contribui para a eficiência empresarial, principalmente na medida em que aumentam a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos recursos humanos, automatizam a burocracia, definem papéis e responsabilidades, reduzem erros e inconsistências, enfim, tratam de organizar o fluxo de informações e atividades por etapas a serem cumpridas, muitas vezes por pessoas/áreas/funções distintas e com características e perfis/prerrogativas complementares.

A eficiência da cadeia de atividades e informações depende, principalmente, da eficiência individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenário competitivo exige níveis de performance cada vez

maiores: fazer mais com menos, mais rápido, com menor custo e tudo de maneira organizada e controlada. A falta de visibilidade das relações de causa e efeito entre processos que fazem parte de uma cadeia maior de valor podem afetar todo um resultado corporativo, expondo a empresa a toda a sua cadeia de valor, potencializando riscos e perdas de competitividade.

Diferenciar-se é sobre ocupar uma posição de destaque no ecossistema corporativo e requer agilidade e qualidade nas decisões, sejam elas estratégicas e/ou táticas, que por sua vez requerem dados e informações qualificadas e analíticas acerca das principais variáveis que impactam os resultados, assim como de indicadores de performance e valor.

Metodologias, melhores práticas, modelos de gestão, operações e tecnologia se fundem com processos. Neste cenário vemos os sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) como o grande destaque no provimento de soluções corporativas de gestão.

O amplo escopo de atuação dos sistemas de ERP, que promovem a gestão e visão integrada de processos internos e externos, foram - e tem sido - uma das principais plataformas geradoras de dados e informações para a tomada de decisões nas organizações, assim como promotoras de ganhos de produtividade e eficiência operacional.


Um outro benefício colateral da adoção de sistemas de gestão (ERPs) constitui-se na definição ou homologação formal de regras de negócio, muitas das quais passíveis de serem realizadas por um sistema. Pessoas cada vez mais passam a ter foco em atividades de maior valor agregado e não na execução mecânica de tarefas, já que são liberadas para atuarem sobre as informações geradas e assim utilizarem sua capacidade intelectual e experiência como diferencial.

Um dos fatores críticos de sucesso para uma correta implantação de sistemas de gestão (ERPs) está na participação ativa de uma equipe multidisciplinar interna que possua o conhecimento de todos ou, pelo menos, dos principais

processos que serão integrados. Vale ressaltar que o acompanhamento e suporte de consultorias externas, via de regra, estão presentes nos projetos, constituindo-se de uma força tarefa focada única e exclusiva para o desenvolvimento das atividades relacionadas ao mesmo.

Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de forma integrada, acabam por formar o tripé de sustentação, execução e entrega das estratégias corporativas. Assim, quanto maior a aderência e resposta deste tripé às exigências e definições estratégicas da empresa, maior será sua capacidade competitiva da mesma.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-

consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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