E-Book Tecnologias de Aceleração de Negócios E-Consulting Corp. 2010

2 Conteúdo | Tecnologias de Aceleração de Negócios

Conteúdo Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled” ..................................................................................................... 4

A TI no Mundo das Nuvens ........................................................................................................................................................................ 7

BI, CRM e KM: Tecnologias para Convergência dos Públicos de Interesse ............................................................................................... 10

Redes Sociais se Tornam Obrigação para Empresas. Culpa da Convergência ........................................................................................... 12

O Papel Central dos Smartphones na Convergência ................................................................................................................................. 16

Anywhere Office ...................................................................................................................................................................................... 21

A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência ........................................................................................................................ 23

Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica .......................................................................................................... 26

Cloud Computing => Everything as a Service ............................................................................................................................................ 28

Como a Computação em Nuvem vai Impactar seu Negócio ..................................................................................................................... 30

Riscos & Benefícios para as Empresas Usuárias ....................................................................................................................................... 32

Trate a TI como Ativo de Valor ................................................................................................................................................................. 34

CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores ............. 39

3 Conteúdo | Tecnologias de Aceleração de Negócios

A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de

Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia,

Telecom e Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços

profissionais em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o.,

a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias

associadas às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta

experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia.

Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

4 Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled” | Tecnologias de Aceleração de Negócios

Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled”

m dos principais mantras da cartilha

corporativa da gestão de clientes é o

de definir com clareza seu público-

alvo e esquecer os demais. Uma lição de foco

(compreender e gerenciar um único perfil de

cliente é muito mais simples do que múltiplos!)

e um direcionador que leva a um

relacionamento mais qualificado e

rentabilizado (seguindo a regra de quanto mais

one-to-one for o relacionamento com os

clientes, maiores as possibilidades de

aproveitamento de oportunidades comerciais).

Entretanto, parece que este mantra não tem

sido mais suficiente para uma estratégia de

relacionamento com clientes de sucesso.

Diversas variáveis de clientes e consumidores

podem ser analisados no processo de

elaboração estratégica, cada qual com sua

própria complexidade de entendimento e

gestão. Porém, enxergar os clientes e

consumidores ao longo de seu ciclo de vida

(CLC – Customer Life Cycle) é fator crítico em

um contexto de alta competitividade e de

volatilidade dos relacionamentos comerciais.

A forma como o consumidor evolui no

relacionamento com a empresa, da compra à

fidelização, traz n possibilidades de caminhos a

serem seguidos, na proporção da diversidade

do histórico de eventos que o cliente teve com

a empresa, da sua situação de satisfação atual

e das múltiplas opções a serem criadas para

conduzir cada cliente a novos patamares de

relacionamento. Diante de tal panorama,

começar a pensar em ciclo de vida pode atingir

graus significativos de complexidade.

Porém, para atribuir gerenciabilidade ao

processo de gestão, a metodologia de

desenvolvimento do modelo conceitual

(framework) da estratégia de relacionamento

CLC enabled deve, entre suas etapas,

clusterizar os grupos de clientes em função de

variáveis-chaves como os direcionadores

estratégicos de relacionamento da empresa

(recência, freqüência, valor, nível de adoção,

grau de utilização, comportamento de compra,

etc) e de seu momento de relacionamento

(awareness, experimentação, primeira compra,

recompra, adoção, fidelidade, descontinuidade,

etc).

Uma vez que tais grupos centrais de clientes

foram criados e seus desejos e necessidades

identificados em cada um dos principais

momentos do ciclo de vida, o passo seguinte

consiste em criar o caminho, um roteiro, para

que os clientes atinjam um novo patamar no

relacionamento, que esteja alinhado aos

objetivos e estratégias da empresa.

U

5 Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled” | Tecnologias de Aceleração de Negócios

Mas tal roteiro não é algo explícito. Assim

como nos contos infantis, onde o coelho segue,

eternamente, a cenoura pendurada à sua

frente, a empresa deverá criar uma estratégia

baseada nos artifícios-chave (proposta de

valor) que levem os clientes de cada um dos

grupos definidos a estes níveis superiores de

relacionamento. Tal estratégia terá como

elemento central, o chassis competitivo da

empresa, formado por seus veículos de

relacionamento (canais, mídias, meios,

ambientes, etc), que serão os responsáveis pela

disseminação da mensagem, cada qual com

uma abordagem específica e de forma

complementar aos demais.

No contexto atual, o relacionamento multicanal

é a tendência a ser seguida para trazer maior

valor à relação empresa-cliente e sanar as

tradicionais inconsistências das abordagens e

interações pulverizadas e desalinhadas nos

múltiplos canais. Para tanto, a convergência e

integração dos diversos veículos (sob um claro

chapéu estratégico e direcionadores táticos de

relacionamento bem definidos) deve estar no

centro da estratégia de clientes e do próprio

modelo de negócio corporativo.

Conforme novos e inovadores veículos de

relacionamento surgem, primordialmente nos

ambientes virtuais, derivados da Internet e

demais redes de comunicação, interação e

colaboração, o chassis de relacionamento das

empresas se torna defasado e incapaz de

atender às novas naturezas de demandas de

seus clientes. E este é um ponto crítico para

qualquer estratégia de relacionamento,

principalmente se tem o conceito de CLC em

sua modelagem. Se o cliente quer uma nova

vida, em novos canais, de forma integrada,

como não se adequar?

Atualizar o composto de relacionamento com

os novos veículos é apenas uma das vertentes

que uma estratégia de relacionamento

convergente exige. Dentre eles, destacamos:

• Guarda-chuva estratégico com

direcionadores táticos e

operacionais para cada veículo de

relacionamento.

• Modelo de Governança do

Relacionamento, disseminado nas

áreas com processos e atividades de

relacionamento com o cliente.

• Fóruns, comitês, grupos de

trabalhos e demais arquiteturas

funcionais/matriciais para

alinhamento, coordenação e

integração das diversas ações de

relacionamento.

• Visão de portfólio de soluções, onde

as áreas de negócio possam definir o

melhor mix veículos de

relacionamento (canal, mídia, meio,

etc) em função de seus objetivos.

• Atualização constante em termos de

novos veículos (como dito).

• Atuação multicanal, onde cada

mídia, meio, canal, veículo, etc tem

6 | Tecnologias de Aceleração de Negócios

seu papel estratégico claramente

delimitado e integrado aos demais.

• Processos de BI apoiados por visão

de clusterização e CLC para análise

da evolução de clientes e do

relacionamento.

• Indicadores adequados a uma visão

convergente e multicanal, que

mensurem o grau de utilização de

inter-canais, seus fluxos e

migrações, o grau de sinergia e

complementaridade, etc.

Dessa forma, uma estratégia de

relacionamento convergente, multicanal e CLC

enabled gera impacto significativos nos

processos corporativos, demandando novos

skills de gestão e práticas de relacionamento,

tanto nas áreas de frente quanto no

BackOffice.

Transformar uma estratégia de relacionamento

tradicional nesta nova visão estratégica não é

algo trivial, mas é cada vez mais necessário

para gerar experiências únicas e diferenciadas

e criar novos nichos de valor para a empresa.

7 A TI no Mundo das Nuvens | Tecnologias de Aceleração de Negócios

A TI no Mundo das Nuvens

loud Computing presume que em um

futuro próximo não mais precisaremos

ter softwares, sistemas, aplicativos,

hardwares, arquivos etc em nossos

computadores, pois eles estarão em algum

lugar, mais precisamente na chamada Nuvem,

formada por uma intrincada rede de

servidores, computadores e plataformas que,

interconectadas, possibilitam ao usuário

comum o acesso móvel e convergente, em

padrão anytime-anywhere, a aplicativos de

edição de texto e imagem, planilhas,

apresentações, e-mails, softwares de gestão,

bem como ao usufruto remoto e on-demand

de recursos de hardware (como processamento

e armazenamento, que poderão ser utilizados

ou acessados num modelo de serviços em que

se paga pelo uso e não pela posse).

Para nós da E-Consulting, Cloud Computing é

uma das mais importantes tendências

emergentes nos próximo 2 anos, tanto é que

entrou, este ano, como Hot Tech em nosso

estudo anual 7 Hot Techs, que aponta as 7

tecnologias mais relevantes dos próximos 2

anos. Justamente por isso, gigantes como Sun,

Microsoft, Amazon, Nokia e Google procuram

fazer parte deste jogo e assumir a dianteira na

oferta de modelos de serviços cost-effective

aos usuários comuns... ou seja, nós.

Na visão do Gartner, no mundo Cloud “alguém

vai assumir a responsabilidade de entregar

algumas funções de TI como serviços para

alguns clientes e estes não precisarão saber

como elas funcionam, pois simplesmente as

usarão”. De fato, Cloud Computing e a visão de

TI on-demand, como serviços, têm tudo a ver.

Dentre os 3 principais benefícios do Cloud

Computing, podemos destacar:

• Maximização de Ativos e

Investimentos em TI, por exemplo,

pelo melhor aproveitamento dos

investimentos em hardware

(consolidação e compartilhamento

de hardware com métodos de

gerenciamento eficiente e

localidades de baixo custo,

possibilitando economia individual

aos usuários pelo rateio por

diversos, milhares de usuários),

• Ganhos de Flexibilidade, a partir do

aumento da capacidade de

processamento, que poderá ser

contratada sob demanda, bem

como com a entrega imediata

C

8 A TI no Mundo das Nuvens | Tecnologias de Aceleração de Negócios

• upgrades de equipamentos e

software e independência de

localidades geográficas e padrões

tecnológicos (interoperabilidade).

• Democratização do Acesso/Uso,

uma vez que de posse de um

browser e uma boa conexão à

internet, o usuário comum poderá

acessar, via celular, smartphone ou

TV Digital, um computador de alta

performance sem a necessidade de

manter altos investimentos em

hardware e infra-estrutura.

Por outro lado, alguns riscos importantes são

inerentes ao modelo de negócio Cloud, pois

este propicia o surgimento de novos

“monopolistas” da rede.

Em outras palavras, quando se trata de padrões

tecnológicos, a história nos mostra que “the

winner takes it all”. Vale lembrar que o Google

já levou o mercado de ferramentas de buscas

na Web e a Microsoft o de softwares,

principalmente para usuário individual, como o

pacote Office.

Por isso, opiniões contrárias respeitáveis e

também críticas alarmistas ao modelo pipocam

a todo momento na blogosfera e nas mídias

específicas. Para Richard Stallman, fundador da

Free Software Foundation e criador do GNU, o

Cloud Computing é uma armadilha que forçará

as pessoas a comprar softwares proprietários.

Para ele, “os usuários deveriam manter seus

arquivos nas próprias mãos – ou HDs... pois, do

contrário, poderão se ver tendo que pagar para

acessá-los de uma hora para a outra, tornando-

se reféns das empresas e, portanto, indefesos”.

O fato é que o mercado parece rumar a todo

vapor para o padrão Cloud, principalmente

porque este parece beneficiar usuários PF e

micro, pequenas e médias empresas, a grande

massa de usuários que não têm vocação,

demanda ou capital para investimentos em

softwares mais pesados. E no meio desta

discussão de prós e contras, players como

Google e Amazon parecem surfar esta onda de

maneira mais agressiva.

O Google, por exemplo, com data centers

espalhados pelos 4 cantos do mundo, utiliza-se

de sua capacidade de escala e poder na Web

para ofertar serviços a milhões de usuários em

diversos países.

Já a Amazon, uma das pioneiras no Cloud

Computing, adotou a estratégia Cloud para o

aproveitamento e rentabilização da capacidade

ociosa de seu parque tecnológico, inicialmente

dimensionado para o atendimento de seus

momentos de pico (datas críticas, períodos de

maior movimento, etc). Com isso passou a

alugar, como serviço, parte desta capacidade

ociosa ao mercado, criando linhas de serviço

específicas para esta finalidade.

Em 2006, por exemplo, a grande varejista

lançou 2 serviços abertos ao público: o Simple

Storage Solution (S3), que permite ao usuário

comprar espaço para armazenar arquivos

online, e o Elastic Compute Cloud (EC2), que


permite ao usuário se utilizar de máquinas

virtuais completas.

No mundo corporativo a tendência também

vem ganhando força, principalmente no

universo das PMEs que acreditam que a TI

pode fazer diferença em sua produtividade e

competitividade. Por exemplo, a

salesforce.com, empresa que comercializa

softwares de gestão no modelo IT Service, já

possui mais de 55.000 empresas clientes

utilizando seu CRM.

Entretanto, apesar de os movimentos e altos

investimentos para massificação da adoção do

Cloud Computing andarem em ritmo acelerado,

algumas questões relacionadas à segurança da

informação, acesso íntegro aos sistemas e

bancos de dados, assim como modelos de

cobrança, garantias e qualidade de serviços,

ainda carecem de definições e normativas que

propiciem a confiabilidade necessária para que

se veja o real potencial do Cloud se transformar

em valor para o usuário. Modelos de SLA

específicos para abordagem Cloud devem ser

criados, bem como algum aparato jurídico para

proteção de dados, níveis de permissão e

demais questões relacionadas à segurança da

informação, dos ativos de conhecimento e do

próprio usuário.

Independentemente dessas questões, para nós

o Cloud vai pegar... e coexistir com os modelos

tradicionais de aquisição de software e

hardware. E vai pegar porque funciona,

porque, muitas vezes, é mais barato, tanto

nominalmente, quanto em termos de custo X

benefício, e porque é convergente... ou seja,

nossos celulares, smart-phones, handhelds, TVs

Digitais, PCs e notebooks nos levarão

diretamente às nuvens, onde processaremos

informação, usaremos serviços,

armazenaremos conhecimento, trocaremos

comunicação, buscaremos entretenimento,

dentre outros.

Estranho pensamento, mas este início de Séc.

XXI está de certa forma, detonando o mito de

que “estar com a cabeça nas nuvens” é uma

atitude meramente negativa. O bolso e a

comodidade parecem pesar mais para o

usuário do que a segurança e a posse. Inversão

de valores? Será? Bem-vindos aos dilemas da

era Cloud!

10 BI, CRM e KM: Tecnologias para Convergência dos Públicos de Interesse | Tecnologias de Aceleração de Negócios

BI, CRM e KM: Tecnologias para Convergência dos Públicos de Interesse

onhecimento pertence às Empresas e

é um ativo gerador de Valor

Cada vez mais, o conhecimento e a

inovação, juntamente com a marca e a cultura

corporativa (valores, princípios, modelo de

gestão, etc.) serão os ativos realmente próprios

e, de certa maneira, inimitáveis de uma

empresa. Isso porque, em grande parte, já são

os responsáveis por gerar e proteger valor para

as empresas.

O gerenciamento do conhecimento corporativo

parte da premissa que o conhecimento

existente em uma empresa pertence a ela

própria, independente de ele estar na mente

das pessoas, nas veias dos processos ou nos

corações dos departamentos. Para que isso

seja verdade o conhecimento deve ter

portabilidade e ser extraído das mentes, veias e

corações, transformando-se em pacotes,

rotinas e modelos.

Fundamentos de Modelagem de Organizações

O conhecimento faz parte de uma espiral

evolutiva, infinita e mutável já que ele cresce a

cada interação entre os diferentes cérebros.

Dessa forma, aprendemos com Peter Senge

(em sua tese de learning organization), que

todo conhecimento deve estar disponível na

empresa, já que esta evolui ao aprender.

A tese de Peter Senge, associado aos conceitos

de “empresa viva” de Arie de Geus (analogia da

empresa como organismos vivos) e “empresa

quântica” de Clemente Nóbrega (analogia com

conceitos da física quântica – fractais, sistemas

abertos e teoria do caos) são hoje fundamentos

importantes utilizados na modelagem das

organizações modernas.

KM: Informações transformam-se em

Conhecimento

Por sua vez, o gerenciamento do conhecimento

(GC ou KM) significa organizar a capacidade de

uma empresa de (i) captar, (ii) analisar, (iii)

armazenar e (iv) gerir e (v) distribuir a

informação que flui em toda a organização. Em

seguida, garantir que essa informação se

transforme em conhecimento e que esteja

acessível para as pessoas interessadas.

A partir deste conceito, e compreendendo a

importância da Gestão do Conhecimento para

efetivar o fenômeno da Convergência que as

tecnologias de BI, CRM e KM passam a assumir

um papel cada vez mais estratégico nas

organizações.

Internet e Convergência: Palco para novas

Formas de Relacionamento com Stakeholders

C


A evolução e crescimento dos níveis de

inclusão digital dos agentes que compõem as

cadeias de valor das empresas, assim como o

estabelecimento da Web como o palco

principal para a convergência forneceram os

ingredientes para que novas formas de

relacionamento com stakeholder possam ser

aplicadas pelas empresas, potencializando suas

estratégias corporativas.

Naturalmente, as bases desses

relacionamentos e a conseqüente construção

da presença digital das empresas, precisam

ponderar a capacidade desta de gerir esses

relacionamentos com base nas características e

necessidades de seus principais stakeholders.

Esses relacionamentos e o conhecimento

apreendido a partir deles, podem (e o são)

fontes de criação e/ou proteção de valor para

as empresas. Exemplos são a melhoria na

comunicação interna, construção de marcas e a

melhoria no relacionamento com clientes.

Conclusão

Em resumo, conhecimento é fonte de valor

para as empresas, pois as permite evoluir e

crescer. A Internet e a Convergência, por sua

vez, são catalisadores de conhecimento, pois, a

partir das interações com os diversos

stakeholders, as empresas podem apreender

informações e transformá-las em

conhecimento. O processo de transformação

do conhecimento passa pela metodologia de

GK que permite isso. E, finalmente, tecnologias

como CRM e BI dão o suporte a todo esse

processo.


Redes Sociais se Tornam Obrigação para Empresas. Culpa da Convergência

Web 2.0 – ou Social Media – se

tornou frenesi nos ambientes

corporativos. Muito se tateia, mas, de

fato, pouco se mostra de tangível e

interessante (em termos de resultados claros)

em termos aplicações 2.0 pelas empresas.

Twitter, Orkut, Facebook, LinkedIn, Flickr,

MySpace, Google, Yahoo, Formspring, Youtube,

além de Wikis, Blogs, 3DWeb e outros

aplicativos desenhados para a lógica das redes

e comunidades fizeram a Internet, sob o ponto

de vista do marketing, do relacionamento e da

colaboração, renascer para o mundo

corporativo, principalmente no tocante a

interação das empresas com 2 públicos

fundamentais: clientes e funcionários.

A Web Social passou a fazer sentido para as

empresas, quando seu tom interativo e

transacional começou a aflorar. E isso se deu,

de fato, com o mundo

multicanal/multidevice/multiplataforma que a

convergência e a mobilidade proporcionaram a

estas aplicações, antes vistas como simples

“redezinhas” de bate-papo de amigos,

adolescentes e nerds.

Se um dia, um grande pensador/empresário do

varejo norte-americano disse “nunca chame

seu cliente de idiota, porque sua esposa é um

deles”, o mesmo vale para as redes sociais:

nunca subestimes grupos, redes e

comunidades, porque seu filho, funcionário,

cliente, amigo, marca, produto, serviço, esposa,

amante... e até seu cachorro estão lá, mesmo

que não saibam ou não queiram.

Aceitemos o fato. Social Media, para empresas,

não é tendência. É urgência. É mainstream.

Mas isso não quer dizer que deve ser infantil,

desconecta da estratégica ou eventual.

As empresas, independentemente de setor,

core-business, cadeia, tamanho ou região,

estão enfiadas até a cabeça na Economia das

Redes, na era do interligado, do

interconectado, das trocas incessantes. Trocam

a todo o momento informações, recursos,

impressões, sensações, experiências, idéias,

opiniões... Influenciam e são influenciadas

diuturnamente por seus diversos stakeholders.

O Fator Relacionamento assume cada vez mais

peso na Economia e no equilíbrio das forças

mercadológicas, uma vez que se tem muito

mais informação, acesso e, portanto,

capacidade de formar opinião e ler realidades.

A cada momento brotam comunidades, micro-

sociedades, grupos e tribos auto-organizadas

por interesses, gostos, hábitos, regiões,

comportamento, pontos de vista. É o Homem

procurando seu similar, seu igual em qualquer

A


canto do mundo. Religiões, valores, crenças,

culturas, doutrinas e preferências são

aglutinadores mais que poderosos. O mundo se

redefine a todo instante sócio-geo-

politicamente, se reorganizando em novos

grupos, transnacionais, transregionais, meta-

étnicos. Isso é da natureza humana, é 2.0.

Sempre foi e sempre será.

Aonde vamos parar é uma resposta inexata –

aliás não há resposta para essa pergunta. O

Homem é o único animal capaz de planejar e

alterar seu destino. O todo social é fruto da

construção do um, somado ao um e ao um e ao

um... elevado à enésima potência, com

diversos vetores, a todo instante. Justamente

por isso as redes (não só locais, mas virtuais),

frutos dessas interações infinitas, são o novo

emaranhado social, o novo tecido que dará o

tom da nossa sociedade, rediscutindo valores,

relendo a História, reinterpretando fatos,

reavaliando propostas, recriando mercados. E

as empresas (e suas marcas, produtos, serviços,

mensagens, grupos, áreas, colaboradores...)

são enormes hubs dessas redes, quer queiram,

quer não.

A Internet e as TICs (Tecnologias da Informação

e Comunicação) são o fermento de todo esse

processo de natureza eminentemente humana.

É do Homem – e de suas organizações, como as

empresas - querer trocar, comerciar, aprender,

imitar, influenciar. É exponencial esse processo

bio-sociológico do Homem na Era Digital das

micro-redes que formam a Grande Rede.

Esse novo Mercado está em equilíbrio

dinâmico; ou seja, a cada nova interação se cria

um novo patamar de equilíbrio mercadológico,

diferente do anterior. A cada novo patamar,

variáveis novas aparecem, novos

comportamentos aparecem, velhos paradigmas

ficam para trás. Esse novo Mercado não é

estático, não é perene, não tem dono; somente

atores. O equilíbrio das forças é derivado direto

do poder de cada ator e do poder dos grupos

(permanentes ou temporários) formados por

esses atores – que representam interesses

diversos, modus vivendi e modus operandi

diversos. Por isso é tão dinâmico e tão mais

potencialmente democrático.

É sabido que as redes de informação – que

antes estavam confinadas à proximidade física

– agora ficaram globais e intermitentes por

conta da Internet. A Grande Rede é, no fundo,

uma mega arquitetura mutante, pseudo-

desorganizada de computadores, notebooks,

hand-helds, celulares, smart-phones, TVs e

demais devices com acesso à Rede. O mundo

do IP determinará o novo padrão das trocas

entre os humanos e suas empresas, seja das

trocas de informação e recursos, seja das

transações mesmo. Aumentam-se assim as

possibilidades por se aumentar a

instantaneidade e a riqueza informacional.

Pesquisar, checar, informar, ofertar, requisitar

e comparar são tarefas mais fáceis, mais

possíveis a cada um.

A Informação é o recurso básico dessa nova

Economia que transforma tudo em informação


– de produtos e conhecimento à capital

financeiro, que migra a todo segundo de

transferência eletrônica a transferência

eletrônica em formato de informação. Tudo

que pode ser transformado em bit pode ser

considerado informação.

Esse fluxo infinito de informações tem valor –

valores diferentes para agentes econômicos

diferentes em momentos e ocasiões diferentes.

A informação de valor a um agente é aquela

capaz de ser processada, de ser entendida,

tratada, trocada e armazenada. Esse processo é

feito pelas diversas mídias disponíveis (PCs,

TVs, Celulares, Smart-Phones, etc), desde que

estes estejam conectados à Rede. A natureza e

variedade desses devices somente aumentarão

com o tempo. Tudo que puder estar online

estará. Relógios, roupas, óculos, eletro-

domésticos, eletro-eletrônicos... tudo poderá

trocar informação, via rede, com os outros

devices servindo a outros atores.Nossa leitura é

que nós humanos – aparentemente

fornecedores e usuários dessas informações –

agentes de interação pontual com a Rede

seremos, cada vez mais, como parte integrante

online desta Rede.

A revolução digital, principalmente a

convergente, mobile/wireless, está se

permeando entre nós, guiada por uma

explosão de novas diretrizes e tecnologias que

foram, uma vez, o mundo da ficção científica e

de seus heróis. Os telefones celulares, os palm-

tops, handhelds, laptops e as redes sem fios

fazem a Internet virtualmente acessível em

qualquer lugar, a qualquer momento. Hoje isso

já é possível, mas amanhã teremos a Web

realmente transparente, praticamente uma

utility, perceptível somente quando em falta,

como já ocorre com a energia elétrica e o gás.

Neste momento, quando tudo estiver online,

cada ser humano será um nó ativo no fluxo

online e instantâneo de informações. Por este

nó de rede passarão os impulsos

informacionais. É mais ou menos como se cada

Ser Humano fosse um elo na arquitetura da

mega rede de informações, assim como os

computadores já o são. Ou seja, como se cada

Humano fosse, em si, também mídia para essas

informações, uma vez que a produz,

transforma, trata, armazena, dissemina e troca.

Esse novo Ser Humano digital – o Homus

Informatione - terá acesso instantaneamente à

informação, captando-a, traduzindo-a,

disseminando-a, mas principalmente, criando

novas informações, gerando conhecimento,

deixando suas pegadas, tornando-se, ele

próprio, em informação. Analogamente, é

como se cada ser humano, nesta rede de

informações fosse similar a um poste de

energia elétrica na rede de distribuição e

gerenciamento de energia. E será o usuário 2.0

o artífice desta evolução, porque também será

o consumidor 2.0, o acionista 2.0, o funcionário

2.0, o ex-funcionário 2.0, o ongueiro 2.0, etc.

Sem dúvida alguma estamos migrando para

essa realidade. E quando isso ocorrer, toda

uma nova Economia, novos mercados com


novos valores e práticas brotarão. Muitos dos

que hoje dominam morrerão e terão cumprido

seu papel de ponte tecnológica. Alguns

sobreviverão inúmeros nascerão. Vale lembrar,

porém, que, atualmente, a digitalização é uma

grandeza ofertada somente a poucas pessoas

no mundo – algo exclusivo das classes e países

mais ricos. A inclusão digital é um imperativo

para que essa nova Economia – mais

transparente, pulsante e democrática – cresça,

eliminando os vícios de concentração e

exclusão daquela oriunda da lógica agro-

industrial. Estamos em momento real de

transição e é nesses momentos que se definem

os futuros possíveis da evolução humana. Que

futuro quer? Que Economia quer? Que lógica

política quer? Por isso tenho dito – Tecnologias

Sociais – em conjunto com educação e estímulo

à auto-educação - é o investimento de base

mais importante para o sucesso desse novo

milênio.

Ah... querem saber se Internet 2.0 é nova

bolha? Claro que é, porque esse é o processo

de evolução espiral da rede. E como tal,

quando explodir, matará a grande maioria de

seus surfadores. Mas depois virá a 3.0, a 4.0... a

n.0. Querem apostar?

16 O Papel Central dos Smartphones na Convergência | Tecnologias de Aceleração de Negócios

O Papel Central dos Smartphones na Convergência

onvergência significa que empresas

que costumavam estar em indústrias

distintas, como as operadoras de

telefonia fixas e móveis, os provedores de

Internet, as empresas de TV por assinatura,

Mídia, Entretenimento, Eletro-Eletrônicos e TI,

dentre outras, estão agora potencialmente no

mesmo negócio. Isso também significa que

seus modelos de negócios dependerão cada

vez mais da eficácia da combinação do tripé

Software, Devices e Serviços.

Diversos fatores contribuem para isso, dentre os quais:

1. A emergência de novos pontos de

acesso a Internet Wi-Fi. Cerca de 50

mil em 2003 para mais de 1 milhão

em 2008 (Fonte Wefi),

2. A crescente proliferação de Devices,

Serviços e Redes IP, que continuará

apresentando ritmos fortes,

3. Os gastos com Música & Games

Online e também com a adoção de

banda larga, que se materializam a

taxas aceleradas em todo o mundo

4. O tráfego mundial de Internet, que

continua a crescer acima de 50% ao

ano (Fonte MIT).

Em paralelo à revolução ocorrida nos setores

econômicos acima, podemos observar uma

batalha por padrões de tecnologia de

transferência de dados, voz e informação. Já é

possível apostar na dominância da chamada

Tecnologia IP sobre as tradicionais redes de

comunicação (wireless/móvel e a PSTN – rede

pública de telefonia comutada).

A primeira batalha foi ganha quando as

grandes corporações e usuários finais passaram

a utilizar serviços como o Skype para realizar

suas ligações. A segunda grande batalha está se

dando nesse momento, quando a nova geração

de smartphones (liderado pelo iphone 3G) traz

em suas funcionalidades as possibilidades de

acesso à Internet rápida e a utilização de

serviços de Mobile Voip.

O Papel Central dos Smarthphones

C


Em função da combinação inédita de

processamento, armazenamento e capacidade

multimídia, os smartphones estão acelerando a

convergência e, com isso, levando nossa

experiência multimídia (jogos, músicas, TV,

Internet e vídeos), fotográfica, de navegação

por GPS e de compras a outro nível.

Nos próximos anos, podemos prever um forte

crescimento no mercado da nova geração de

smartphones – aqueles que convergem

funcionalidades de voz, com aplicações de PDA,

multimídia e games online. Esses dispositivos

irão expandir o mercado para incluir novas

categorias de consumidores, que irão utilizá-los

para atividades muito além das tradicionais

chamadas de telefone móvel.


Essa é a razão principal pela qual Dell, Apple e

Microsoft querem participar desse mercado.

Em 2011, a venda mundial de smartphones

deverá ultrapassar a venda de PCs, alçando um

volume próximo a 400 milhões de unidades.


Dentre as principais Implicações deste cenário, podemos evidenciar:

1. O surgimento de novas

funcionalidades e aplicativos C2B,

B2B e B2C,

2. O crescimento da importância de M-

Payments e M-Commerce,

3. As novas aplicações M2M (Machine-

to-Machine), como Automóveis ou

Produtos transmitindo informações

(Kindle, Geladeiras, Automação

Comercial),

4. As redefinições da TV como a

conheceram, com a TV Digital

impactada pela popularização de

streaming por celular (TV, Youtube,

etc), com implicações significativas

em toda a cadeia (principalmente

produção e distribuição de

conteúdo),

5. A substituição de carteiras, chaves e

outros “apetrechos” do quotidiano,

6. A aceleração da intensidade das

conexões 2.0 nas diversas redes e

comunidades existentes (com um

forte impacto na demanda por

trocas P2P),

7. O crescimento da importância das

lojas de aplicativos mobile como

canal de distribuição,

Divulgação de produtos e informações,

relacionamento com consumidores e,

principalmente, fontes de receitas – não


somente para desenvolvedores e conteudistas,

mas para toda a cadeia de valor envolvida, tais

como:

1. Em 2009 a Apple Store ultrapassou a

casa de 1 bilhão de aplicativos

vendidos,

2. A empresa Kraft desenvolveu o IFood

Assistant (aplicativo de planejamento

de receitas culinárias) e, ao invés de

“patrociná-lo”, resolveu vendê-lo por

US$0,99. (Exemplo que ilustra nossa

tese que modelos de negócios

precisarão cada vez mais de Devices,

Softwares & Serviços).

Sites de comparação online estendendo sua

cobertura para varejistas e demais negócios

off-line,

Pessoas e organizações, independente de sua

localização, podendo se comunicar entre si,

não somente através de conversas básicas, mas

também através de vídeos e troca de

informações, como por exemplo:

1. Aumento da produtividade,

permitindo um número maior de

funcionários utilizarem as TIC a

qualquer momento,

2. Aumento da satisfação de

consumidores por permitir

respostas mais rápidas a seus

requerimentos,

3. Maior eficiência do processo

decisório ao reduzir o tempo

necessário para respostas e permitir

funcionários utilizar Internet, e-mail

e serviços de voz mais rapidamente,

4. Redução do TOC ao reduzir a

necessidade de adquirir múltiplas

licenças de software e hardware,

dentre outros fatores.

De modo resumido, o conjunto de implicações

resultantes da maior utilização de smartphones

com acesso à Internet pode ser categorizado

em dois grupos. De um lado, existem as

implicações no modo de viver da população –

tornar o dia-a-dia mais fácil. De outro, as

implicações na maneira que transações são

realizadas (compras e trocas de informações),

tanto por indivíduos quanto por organizações.

As implicações derivadas dar-se-ão de forma

desigual nos vários setores da Economia, assim

como nos vários departamentos das

organizações. No futuro próximo, acreditamos

que os Setores da Convergência acima listados,

além dos setores de característica varejista,

como Finanças, Varejo, Seguros, Serviços, etc e

os Departamentos de TI (Desenvolvimento,

Infra-Estrutura e Internet), Logística &

Operações, Marketing (especialmente

Promoção & Relacionamento com Clientes) e

Vendas devam ser mais impactados. Mas isso é

nossa aposta.

21 Anywhere Office | Tecnologias de Aceleração de Negócios

Anywhere Office

odemos citar que os conceitos e

modelos de trabalho têm mudado

muito nestes últimos dez anos. Com a

adesão das empresas à Internet e a evolução

da Tecnologia da Informação, o mundo

coorporativo começou a ter acesso a muito

mais informações; com isto, as empresas, que

trabalhavam suas estratégias para Era da

Informação, logo passaram a ter que se

preparar para o paradigma do valor intangível.

Cientes que seus bens mais valiosos são as

pessoas - e não a produção, os processos ou

mesmo as tecnologias – as empresas se

forçaram a integrar mais estrategicamente ao

planejamento corporativo suas áreas de RH

(Recursos Humanos), hoje em dia

denominadas, por alguns, de TH (Talentos

Humanos).

Atualmente, é discurso recorrente nas

empresas o tema qualidade de vida dos

funcionários. Com isso, o conceito Home

Office, possibilitado pela mobilidade e pela

convergência de tecnologias da informação e

comunicação, tem sido bastante abordado,

uma vez que consegue alinhar as tendências de

evolução da TI e da Internet, às exigências dos

modelos mais modernos de gestão de pessoal e

ao benefício da possibilidade de construção de

redes de colaboração e valorização de recursos

humanos.

A chegada do mundo wireless multimídia,

multiformato ao mundo operacional das

empresas só incentiva essa tendência, uma vez

que permite o trabalho remoto de qualquer

lugar, a custos baixíssimos.

A Era do Conhecimento oferece aos

profissionais a possibilidade de trabalharem em

empresas onde podem ter autonomia e acesso

às tecnologias que fazem parte de sua vida, se

relacionamento de forma mais transparente

com elas.

P


A evolução desse contexto está levando o

conceito de Home Office a algo mais similar ao

que definimos como Anywhere Office, uma vez

que as pessoas podem trabalhar na praia, nas

montanhas, em restaurantes, aviões,

aeroportos, cafés ou mesmo em movimento,

com seus smartphones, além de suas casas.

Se a Internet tem permitido o Home Office

(ainda que embrionariamente no Brasil), as

tecnologias Mobile e Convergentes permitirão

o Anywhere Office em larga escala.

A justificativa para o máximo interesse nesse

modelo de operação em redes é que este

modelo, além de mais flexível e learning (no

conceito de Peter Senge), de fato tenderá a

trazer maior facilidade e economia às pessoas e

empresas. A sociedade está mudando o

modelo de vida e perfil de demandas das

pessoas e suas organizações sociais –

independente de finalidade - também.

Infelizmente, no Brasil, o acesso à tecnologia

ainda é caro e os impostos são altos para

produtos importados e até nacionais (vide

liderança global em consumo de pirataria, por

exemplo). Porém, isto vem mudando

paulatinamente e a inclusão digital propiciada

pelos celulares – e que será altamente

exponenciada pelas TVs interativas, quando

massificadas – construirão um modelo

particular de adesão maciça à convergência e

ao Anywhere Office.

Os números mais recentes mostram que os

brasileiros têm aderido aos novos padrões e

formatos da Internet e a prova disso é o

aumento considerável de brasileiros em

comunidades virtuais no mundo, liderando boa

parte das mais relevantes, além da excelente

performance em tempo de navegação e

variedade de interesses e utilização de serviços

online.

Assim sendo, o conceito Anywhere Office

deverá se tornar uma realidade mais forte no

mundo e, particularmente no Brasil à medida

que as empresas possam auferir benefícios

comprovados do modelo a riscos menores,

principalmente com a flexibilização das leis

trabalhistas, realidade ainda bastante aquém

da velocidade de transformação causada pelos

avanços tecnológicos e até pelo barateamento

das tecnologias.

As novas gerações já começam a vivenciar este

conceito. Muitos profissionais da geração Y - o

futuro da alta gestão das empresas em 10 anos

- operam sob a realidade de que o local em que

se produz, em si, não é tão relevante, mas sim

o acesso aos melhores arsenais de

conhecimento, suporte e monitoramento de

valor agregado (do tipo coaching, mentoring,

etc) que o farão produzir mais e melhor, com

maior liberdade e em menor tempo.

23 A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência | Tecnologias de Aceleração de Negócios

A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência

Web 2.0, termo criado por Tim

O’Reilly, não traz quase nenhum

paradigma tecnológico novo, mas

aponta para o conceito de ampla troca de

informações e colaboração dos usuários dos

serviços, sem, contudo, demandar uma infra-

estrutura proprietária para o fornecimento de

conteúdo.

Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura

conhecida, o conteúdo vem de todos os

lugares, de dentro ou fora da empresa, de

fornecedores tradicionais ou de consumidores

e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de

um agente, em um lugar qualquer, que nunca

participou da cadeia de negócios da empresa.

São novas fronteiras para a inovação que estão

se apresentando para serem conquistadas.Há

uma miríade de ferramentas que estão

invadindo as empresas e estão no rol da Web

2.0. Algumas empresas barram seu uso, sob a

alcunha da segurança da informação e da

governança de TI, mas, a todo o momento,

surgem novidades que burlam a vigilância da TI

e servem de novo canal de comunicação e

interatividade para os funcionários e destes

com os diversos agentes externos, inclusive

concorrentes e clientes.

Exemplo? Quando as companhias aprenderam

a bloquear os comunicadores instantâneos,

como o MSN Messenger, o microblogging

Twitter, feito em HTML, surgiu para acentuar a

dor de cabeça dos gestores corporativos. Em

breve, as empresas decidirão que o melhor é

gerenciar com alguma liberdade essa demanda

de comunicação pessoal em vez de proibi-la.

Não há como ser de outra forma. Novas

versões de aplicativos de escritório prometem

ligação direta com redes sociais, como o

Facebook ou o que existir de hype até lá.

Softwares de voz sobre IP (Voip) se misturam

com instant messengers, mashups começam a

ser encarados como uma nova camada na

infra-estrutura de TI, etc. É o mundo da

produção em massa de conteúdo, usando de

insumo o conteúdo alheio misturado com o

próprio. É a Web 2.0 acelerando a

convergência, dando-lhe finalidade e propósito,

traduzidos por conteúdo, entretenimento,

conhecimento, relacionamento, colaboração e

outras tantas atividades nobres do ser-

humano.

A Web 2.0 é, no final do dia, o fermento da

nova bolha causada pela convergência

agressiva entre internet, Telecom, mídia,

tecnologia, conteúdo, entretenimento e

negócios... convergência essa que, no fundo, se

A

24 A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência | Tecnologias de Aceleração de Negócios

alimenta de estourar a sucessivas bolhas que

ela mesmo incentiva.

Entretanto, para as companhias, a adoção

dessas novidades é ainda lenta; porém por

pouco tempo, acreditamos. Com as demandas

crescentes sobre ampliação dos negócios,

conquista de novos clientes, aumento das

demandas de colaboração entre funcionários e

da utilização de meios e tecnologias

ecologicamente sustentáveis (menos papel e

menos hardware), não há como não visualizar

com alto grau de certeza a concretização dessa

tendência. Se não para uma automação de

processos braçais, como foi a TI até hoje, para

o aumento da distribuição e coleta de

conhecimento de valor, visando a otimização

das atividades e rotinas organizacionais.

Contudo, esse avanço impossível de se conter

abre também um perigoso caminho para o

aumento do risco operacional traduzido em

questões como segurança da informação,

permissão, bancos de dados, segredos

industriais, dentre outros.

Essa troca intermitente de informações nesse

novo cenário convergente, em grande parte

aberto e desgovernado, envolve pessoas,

sistemas e eventos externos que estão longe

do atual controle dos departamentos de TI e

seus modelos de governança. Talvez, por isso, a

Web 2.0 tenha ganhado mais corpo para o

marketing, a propaganda, a inovação e a gestão

de projetos nas empresas.

Contudo, podemos perceber que Web 2.0 traz

para as empresas uns olhares especiais aos

chamados ativos intangíveis. Dentre outros

fatores, como marca relacionamento,

comunidades e reputação, a distribuição e o

uso de conteúdos dispersos pela Internet estão

intimamente ligados às questões de proteção

da propriedade intelectual, que, tecnicamente

ainda não foram resolvidas sob o ponto de

vista jurídico.

As companhias precisam começar a produzir

juízo de valor sobre seus conteúdos

proprietários (tais como metodologias,

princípios, projetos, contratos, bases de dados,

documentações em geral...); demandando,

talvez, até novos profissionais ou sistemas que

surjam dessa necessidade. Por exemplo,

modelos de gestão convergente do

conhecimento distribuído (GC 2.0) ou

ambientes colaborativos protegidos podem

surgir com valor corporativo evidente. Novos

tipos de profissionais, como curadores de

conhecimento corporativo, gestores de

componentes de softwares ou validadores de

conteúdo adquirido valioso para a empresa

podem se tornar importantes num futuro

próximo.

Aprender a usar corretamente uma tecnologia

de ruptura e inovação tão rica como a Web 2.0

em ambientes convergentes, capaz de mudar a

forma de fazer, fazer mais rápido, fazer melhor,


fazer com mais eficiência e produtividade, não

é tendência, mas imperativo das empresas

vencedoras. Essa tecnologia, quando

corretamente compreendida, implementada e

gerida é capaz de assegurar vantagem

competitiva sustentável às empresas.

Entretanto, seu real diferencial se traduz em

como é utilizada, escolhida e de que modo são

extraídos dela benefícios para as organizações.

Dizem os mais céticos que, em sua grande

maioria, esses benefícios são intangíveis e,

portanto, secundários. Mas cá para nós... são

inegáveis, não são?

26 Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica | Tecnologias de Aceleração de Negócios

Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica

nformação é a tônica da evolução

corporativa e a Internet é a ferramenta

que não só amplia exponencialmente a

capacidade de interação contínua e qualificada

de uma empresa com seu ecossistema, como

também a que permite uma maior consciência

sobre si própria, em termos de identidade e

imagem, meios e fins, através, principalmente,

da coleta de indicadores estratégicos, táticos e

operacionais e das múltiplas percepções sobre

seu valor.

Com a criação de novos modelos de negócios

pautados na utilização intensiva de recursos e

funcionalidades oriundas da Internet, o papel

da empresa em sua cadeia de valor deixa de ser

o de um ente isolado, que se relaciona de

forma unilateral e pontual com seus públicos,

para ser o de um parceiro que co-constrói

oportunidades de colaboração e negócios em

conjunto com seus fornecedores,

distribuidores, clientes, funcionários,

acionistas, dentre outros.

A Internet, como rede, para o bem ou para mal,

tem suas oportunidades e ameaças, assim

como qualquer relacionamento de natureza

humana (fato é que ninguém, nem mesmo as

grandes empresas com suas complexas

políticas de governança, estão a salvo de

deslizes). A Web é rede, mas não só rede. A

Web também é ferramenta e essa

compreensão é essencial para que um pouco

do mito da utilização corporativa da Web seja

derrubado.

Ganhos de escala alcancem de novos

mercados, consolidação de grande porte e

ampliação exponencial da cadeia de

relacionamentos só poderiam dar nisso

mesmo: mais complexidade. A Web entendida

como ferramenta é o conceito-chave para a

resolução e simplificação das complexidades

que toda e qualquer empresa enfrenta

atualmente, desde a Gestão até os aspectos de

Infra-Estrutura, passando pela função BRV

(Branding, Relacionamento e Vendas).

No campo da Gestão, a Internet é Processo. As

ferramentas e funcionalidades que a Web

disponibiliza encontram larga aplicação e

ampliam a possibilidade de gerenciar recursos

remotamente e de forma integrada habilitando

uma revolução na divisão do trabalho, uma

ampliação do grau de controle e

monitoramento de variáveis em níveis de

profundidade antes inimagináveis e uma

capacidade de mensuração e consolidação de

resultados e performance que efetivamente

I

27 Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica | Tecnologias de Aceleração de Negócios

permitem a execução do PDCA como definido

em sua essência.

Porém, tais possibilidades só se tornam

factíveis em nível corporativo a partir da

atuação estratégica da TI como viabilizadora da

inserção da Internet na lógica de processos

corporativos integrados, inteligentes, neurais,

instantâneos, conectados, multiformato e,

principalmente, colaborativos e co-construídos.

Diante deste desafio, a complexidade de

gestão, governança e controles cresce de forma

importante e a estruturação, tanto da

hierarquia interna de áreas (e interfaces de

comunicação e gestão internas), como da

arquitetura externa de ambientes, canais,

veículos e mídias da empresa, deverá suportar

a atuação em Rede de seus processos-fim

(ligados a Branding, Vendas e Relacionamento),

Colaboração, Gestão, Conteúdo, Conhecimento

e demais naturezas de atividades. E quando se

fala em adaptar e transformar processos para a

dinâmica de redes – essencialmente virtuais – a

convocatória e responsabilidades da área de TI,

como agente corporativo viabilizador (ou

atravancador) deste movimento de evolução

da organização se acentua.

Conforme as novas camadas de possibilidades

derivadas da evolução tecnológica são

absorvidas pelo modus operandi das empresas,

gerenciá-las, tanto de forma estratégica –

garantindo alinhamento aos objetivos

corporativos – como no âmbito tático e

operacional, torna-se um desafio sem tamanho

para aquelas empresas que não evoluem em

seus instrumentos e frameworks de

governança e gestão.

Governar os investimentos para a Internet

aplicada aos processos corporativos é o desafio

que precisa ser superado, uma vez que hoje, na

maioria das empresas, existe um entendimento

vertical e hierárquico para o tema.

O fato é que a Internet deve permear as

empresas, e, portanto, os orçamentos

direcionados à sua viabilização deverão

também permear os diversos centros de custos

das unidades, áreas e funções corporativas, do

Planejamento Estratégico à Operação, da

Gestão ao Relacionamento, sem restrições

.

28 Cloud Computing => Everything as a Service | Tecnologias de Aceleração de Negócios

Cloud Computing => Everything as a Service

loud Computing é um daqueles

termos sobre o qual paira mais

confusão do que compreensão. E, se

tratando de um mercado potencial de USD 150

bi em 2013, é melhor esclarecermos alguns

pontos.

Em termos simples, a nuvem é o próximo

estágio de evolução da Internet. Por meio da

nuvem, sofisticados recursos de TI poderão ser

contratados a preços módicos em um modelo

de pay-per-use.

Dessa forma, indivíduos e pequenas empresas

têm acesso a sofisticados recursos e serviços de

TI, tais como: análises de CRM, database

marketing, capacidade de armazenamento de

dados ou poder de processamento

computacional.

É interessante notar que serviços como esses

antes eram restritos às empresas que possuíam

uma cara infra-estrutura de TI – tanto de

hardware, como de software.

O grande benefício da nuvem é que tanto

indivíduos como empresas poderão aumentar a

produtividade de seus negócios e maximizar os

investimentos em TI. A nuvem facilita a

inovação e o empreendedorismo em um

modelo que promete iniciar uma nova onda de

desenvolvimento econômico.

Ainda mais importante é que a nuvem facilitará

a criação e expansão de novos produtos e

serviços e até a resolução compartilhada de

alguns dos principais problemas da

humanidade.

Um exemplo disso é o projeto da IBM chamado

World Community Grid

(http://www.worldcommunitygrid.org/), no

qual pessoas, universidades e empresas doam

recursos de TI ociosas, que são utilizados por

pesquisadores em vários projetos de pesquisas

humanitárias.

E-Consulting vem alertando sobre a tendência

desde 2006

C

http://www.worldcommunitygrid.org/�


Em paralelo, durante o desenvolvimento desse

artigo, notamos que, tanto a tendência de

Computação em Nuvem, assim como suas

conseqüências foram identificados em nossos

estudos anuais de “7 Hot Techs®”.

Em 2006, apontamos de forma pioneira no país

a emergência dos modelos de “Service TI“.

Em 2008, já falávamos da InterneTI , ou de

como a Internet vinha se tornando o principal

celeiro de desenvolvimento das aplicações

corporativas, tanto de infra-estrutura, como de

operação.

E, em 2009, os conceitos de Cloud

Customization, Customized Application

Frameworks e Open Remote Libraries já

apontavam o cenário que vivemos atualmente.

Everything as a Service

Isso tudo é apenas o início. A nuvem facilita a

entrega de “Everything as a Service”. As

interações pessoais são suportadas por

softwares, aplicativos, ferramentas, processos

de análise e resolução de problemas são

compartilhados e acessados remotamente, o

alcance da TI se imponência. Além disso, novos

modelos de negócio baseados inteiramente na

nuvem estão sendo criados.

Interessado em saber como a Computação em

Nuvem vai Impactar seu Negócio? Clique aqui.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/knowledge/estudos/estudos-de-praticas-e-tecnologias/7-hot-techs/?searchterm=hot%20techs�

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/midia/ultimos-artigos/as-7-tecnologias-quentes-para-acompanhar-em-2009/?searchterm=hot%20techs�



http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/midia/ultimos-artigos/como-a-computacao-em-nuvem-vai-impactar-seu/?searchterm=Como%20a%20Computa%C3%A7%C3%A3o%20em%20Nuvem%20vai%20Impactar%20seu%20Neg%C3%B3cio%29�

30 Como a Computação em Nuvem vai Impactar seu Negócio | Tecnologias de Aceleração de Negócios

Como a Computação em Nuvem vai Impactar seu Negócio

omputação em Nuvem, onde SaaS (Software as a Service) se inclui, rapidamente começa a moldar-se como

uma dessas grandes mudanças capazes de alterar tanto a estratégia das empresas – em função de sua capacidade de gerar valor - quanto o cenário competitivo das indústrias de TI. Para se ter uma idéia disso, o Gartner prevê que o mercado para produtos e serviços baseados em Nuvem irá evoluir de US$ 46,4 bilhões em 2010 para US$150 bilhões em 2013. Mas qual a implicação desta tendência para as empresas de hoje? Oportunidades advindas com a Computação em Nuvem

1. Nova Geração de Produtos & Serviços A própria estrutura da computação em nuvem

permite às empresas usuárias criarem produtos e serviços inovadores que não eram possíveis antes. Um exemplo disso são pesquisas e análises mais sofisticadas, que exigem grande capacidade de processamento computacional e que só podiam ser realizadas nos grandes laboratórios. Entre esses exemplos, é possível citar: pesquisa de novas drogas, soluções complexas de engenharia aeroespacial e sequenciamento genético. 2. Maior Tolerância para a Inovação e a Experimentação dentro das Empresas Com menos barreiras técnicas e econômicas para a criação de novas formas de melhorar o negócio, a computação em nuvem permitirá a prototipagem e validação de novas abordagens

C


de mercado de maneira mais rápida e barata

que antes. Naturalmente, as áreas Jurídica, de Marketing e de Compliance tenderão a ter dificuldades em acompanhar esse ritmo. 3. Imersão no Mundo 2.0 Quando a computação em nuvem for adotada por uma organização, ela automaticamente se encontrará imersa no Mundo 2.0 com o resto do mundo online. Isso se dará tanto através da

utilização de Ferramentas e Redes Sociais, como do SaaS, do Open Supply Chains, do Global SOA e de outras siglas afins. Ao final, essa imersão fará muito bem a várias organizações, na medida em que elas serão capazes de adquirir, desenvolver e experimentar as novas habilidades e perspectivas necessárias para competir efetivamente no século XXI. 4. Maior Flexibilidade e Responsividade nos

Contratos com Fornecedores de BPO e TI Empresas que terceirizaram parte de seus serviços de TI no passado reconhecem a complexidade e a dificuldade em efetuar mudanças nos contratos de serviços. Pelas próprias características intrínsecas, a computação em nuvem irá proporcionar níveis de agilidade e flexibilidade que a terceirização tradicional não poderá igualar. 5. Mercado de TI Irá Mudar com o Surgimento de Novos Líderes e Fornecedores

Veja o video

http://www.fortunesmallbusiness.com/video/technology/2009/06/01/fortune.tt.goog.cloud.fortune/�


Muitos dos tradicionais players de TI estão utilizando seus recursos para criar ofertas competitivas baseadas na computação em nuvem, notoriamente Sales Force e IBM. Em paralelo, uma nova geração de empresas tradicionalmente não ligadas ao fornecimento de TI está se posicionando nessa arena, tais

como Google, Amazon e a empresas locais, como Locaweb. 6. Auto-Serviço em TI Muitas soluções de computação em nuvem, especialmente no tocante ao SaaS, exigirão

cada vez menos envolvimento do Departamento de TI. Os usuários corporativos vão poder utilizar no futuro muitas dessas soluções inteiramente baseadas em um modelo self-service, o que a E-Consulting definiu, já em 2002, como Self-Technologies, em seu estudo anual 7 Hot Techs.

Riscos & Benefícios para as Empresas Usuárias

Obviamente, ainda existem perguntas não

respondidas, desafios desconhecidos e até

alguns riscos potencialmente importantes na

adoção de Computação em Nuvem.

Notadamente, estes incluem a segurança dos

dados, o risco de bloqueio ao acesso da


plataforma e a perda de controle sobre os

recursos geridos e armazenados por terceiros

na nuvem.

Por outro lado, existem benefícios importantes

que precisam ser considerados. De modo geral,

estes incluem a redução significativa dos custos

e a capacidade de alavancar rapidamente os

recursos de TI, quando necessário.

Além disso, a computação em nuvem traz a

promessa de facilitar a gestão da mudança da

infra-estrutura, incluindo a manutenção e

atualizações (redução óbvia de TCO), bem

como oferecer agilidade para mudar de

fornecedores, especialmente quando a

interoperabilidade da nuvem torna-se

realidade.

34 Trate a TI como Ativo de Valor | Tecnologias de Aceleração de Negócios

Trate a TI como Ativo de Valor

valor da TI geralmente está

escondido. Justamente por isso,

parece que não tem. Custos,

despesas e complicações são palavras mais

associadas a TI nas empresas, principalmente

por quem não entende nada de TI; ou seja,

todos os outros executivos pares e chefes do

CIO (com raras exceções).

Os CIOs, em sua grande maioria, não foram

treinados para pensar negócios de forma mais

ampla. Justamente por isso – e ainda mais

agora, que respondem aos CFOs (que também

não entendem de TI) – acabam aceitando

métricas insustentáveis para tentar justificar os

resultados em seus projetos de TI que, na visão

da empresa toda, consomem um monte

dinheiro, demoram muito para ficar prontos e,

quer saber, no final nunca ficam como

deveriam. Os CIOs aceitam o que não

deveriam. E são julgados sob a lente da

ignorância alheia, geralmente movida por uma

percepção simplória, helpdeskiana, do que é e

de como se faz TI.

Resultado é diferente de valor. Todos deveriam

saber disso. Diretores de TI, Marketing e RH

mais ainda. Para sua própria sobrevivência.

Mas CIOs, no geral, não são bons de

comunicação e expressão...

Resultado é algo tangível, que se entrega no

curto prazo e que se contabiliza em caixa de

forma direta. Valor é algo geralmente

intangível, mais de longo prazo, que se

demonstram em valuations, simulações,

comparações e balanços.

Resultado gera o caixa para empresa existir

hoje. Valor gera a capacidade da empresa em

gerar caixa no futuro e, portanto, existir no

futuro. Um não vive sem o outro. TI poucas

vezes gera resultado; mas quase sempre gera –

e protege – valor.

Temos estudado os intangíveis todos – como

marca, sustentabilidade, governança,

relacionamento, TI e mais de 80 outros – há 5

anos, desenvolvendo metodologias capazes de

identificá-los, categorizá-los, qualificá-los e

quantificá-los.

Há cerca de 2 anos estamos trabalhando em

modelos de alinhamento TI - Estratégia e

ScoreCards de Performance e Valor. E temos

ajudado os CIOs a mostrarem para suas

empresas e acionistas que não só gastam

budgets com coisas que ninguém compreende

– apesar, de certa forma, de saberem que

precisam -, mas, acima de tudo, que constroem

e protegem valor. Tudo depende da

O


abordagem, da forma de se enxergar,

categorizar, gerir, mensurar e comunicar o que

se faz. Os KPIs são a questão chave. Mas KPIs

só têm sentido se responderem às

necessidades estratégicas materiais e

relevantes da empresa – e aos interesses de

seu CFO, CEO e acionistas, nessa escadinha de

“aprovações e percepções”.

O primeiro passo de nossa metodologia

“Gestão do Valor da TI” é identificar

profundamente, a partir da análise do setor de

atuação da empresa, de sua estratégia e de sua

conjuntura, o papel designado a TI em sua

operação, desenvolvimento e evolução

competitiva. De análises internas das

estratégias de governança, arquiteturas e

projetos de TI aos benchmarks externos e

melhores práticas, modelamos

conceitualmente a estrutura de correlação

performance-valor de todas as iniciativas de TI

da empresa, de infra-estrutura a sistemas,

passando por gestão, segurança, etc.

Na grande maioria das empresas,

principalmente dos setores financeiro, Telecom

e varejo – mas também indústrias e serviços

em geral -, a TI tem se tornado praticamente a

base e a sustentação das operações

corporativas, respondendo por seus processos

e fluxos, canais e ambientes. Mais do que isso,

também é da TI que vêm os projetos

viabilizadores de novas formas de se fazer

velhas coisas e a maioria das inovações. A TI é

importante demais para ser tratada com

BackOffice, shared service ou função de

suporte. Para as empresas, a TI é o esqueleto

no T da tecnologia e o sangue no I da

informação. O CIO é praticamente o COO da

empresa, sem saber.

Nosso modelo então categoriza todas das

tecnologias (plataformas, ambientes, sistemas,

projetos, etc) existentes na empresa de acordo

com o quadrante abaixo:


E então traz, a cada quadrante, uma visão

aguda do binômio resultado-valor a partir da

sua correta compreensão como ativos no

cenário corporativo, dos benefícios esperados e

de sua importância para a estratégia da

empresa e seu potencial simulado de gerar (ex.

mobilidade) ou proteger (ex. segurança) valor.


De acordo com nossa metodologia, na base da

figura está o conjunto de ações e investimentos

básicos que a empresa deve fazer, adotando a

TI no coração de suas operações, substituindo

processos e fluxos analógicos por digitais ou

automatizados, a fim de entregar o esperado

operacionalmente, aquilo que a empresa

(gestão e acionistas) espera da estratégia

formulada, geralmente com foco central em

redução de custos, ganhos de performance e

maximização da eficiência operacional.

No intermédio do triângulo, em um nível de

exigência mais sofisticado, porém não menos

importante, está à organização destes

processos e fluxos já tecnológicos em um

modelo organizacional-tecnológico inteligente

– o modelo de TI como sustentação das

operações – englobando a construção de

arquiteturas ou chassis (mapas de processos,

estruturas de áreas, etc) capazes de endereçar

a estratégia corporativa adotada. Ou seja,

neste caso, TI é ambiente de viabilização e

potencialização de competitividade.

Já o topo da pirâmide é preenchido pelo

modelo de gestão de valor da empresa, ou seja,

o conjunto de investimentos em TI que farão,

de fato, a diferença em termos de valor e

vantagem competitiva para a empresa perante

seus concorrentes, ou seja, TI como elemento

de inovação ou diferenciação.


O próximo passo é qualificar os ativos gerados

ou protegidos por TI, atribuindo-lhes

gerenciabilidade a partir do detalhamento de

cada dimensão da pirâmide em termos do

binômio resultado-valor, a partir da

implementação de PMOs claros para cada

grupo de projetos, sistemas e plataformas

tecnológicas, definindo variáveis de gestão

elementares, como sponsors, stakeholders,

processos associados, objetos transacionados,

riscos, governança, etc (modelo PMI, por

exemplo) e seus atributos sustentadores de

valor, atribuindo KPIs viáveis e alinhados

(aqueles que fazem sentido) a cada um desses

atributos.

Assim, aos atributos ligados à base da pirâmide

e à grande maioria dos atributos do meio da

pirâmide devemos pensar em escolher KPIs de

performance, mais táticos, ligados a ativos

tangíveis, como redução de custos e ganhos de

produtividade. Já a algumas das tecnologias do

meio da pirâmide e aquelas do topo devemos

atribuir KPIs de valor, mais estratégicos, ligados

aos ativos intangíveis, como inovação,

conhecimento, credibilidade, reputação,

segurança e business continuity.

Mensurar e quantificar esses KPIs, tanto no

ScoreCard de Performance (Tático), como no

de Valor (Estratégico), é fundamental para

mostrar à empresa como a TI agrega valor ao

negócio... ou seja, para separar o joio do trigo.

Portanto, nossa recomendação aos CIOs

modernos é que discutam com seus gestores as

métricas que vão aceitar como parâmetros de

mensuração do que fazem e do valor que

entregam. Do contrário, se não conseguirem

provar isso, helpdesk, shared services e suporte

é o que lhes será creditado à sua gestão, além

da percepção de serem responsáveis por um

monte de sistemas que não funcionam como

deveriam (ex. ERPs e CRMs).

Da próxima vez que seu CEO perguntar qual o

ROI do projeto de segurança da informação ou

do modelo de governança de TI que está

pensando em implementar respire fundo por 5

segundos... e depois pergunte a ele qual o ROI

do jurídico, da Compliance ou dos processo de

gestão de riscos que ele toca com tanto zelo e

sigilo. Afinal, KPIs são como bananas. Para

comparar, devem ser bananas com bananas, na

TI como em qualquer outra função da empresa.

39 CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores | Tecnologias de Aceleração de Negócios

CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no

Relacionamento com Clientes e Consumidores

entre os diversos fatores e variáveis

competitivas que direcionam e

impulsionam as empresas a

patamares diferenciados de competitividade

podemos destacar o foco no cliente como parte

integrante e estratégica do negócio, assim

como a eficiência na execução de processos e

assertividade e rapidez para a tomada de

decisão.

Quando falamos em foco no cliente, hoje em

dia, pensamos em relacionamento, que passa a

ocorrer em formatos, modelos e tons

diferenciados em meios eletrônicos, digitais,

analógicos, móveis e, claro, presenciais.

Com a ampliação dos pontos de contato com

clientes, decorrentes de fenômenos como a

convergência digital, a arquitetura multicanal e

as mídias sociais, crescem sobremaneira as

possibilidades de captura de dados e

informações que se bem processadas e

analisadas se transformam em conhecimento

diferencial para tomada de decisões mais

acertada e alinhamento de rotas

mercadológicas e estratégicas.

Neste contexto, a Gestão do Relacionamento

de Clientes como parte integrante de uma

estratégia de diferenciação se apóia

fortemente em modelos e ferramentas

tecnológicas como o CRM, investindo em

processos, tecnologias e pessoas com o intuito

de capturar, internalizar e usar de forma

inteligente e competitiva os valiosos dados e

informações que devem vir à tona com a

implementação de estratégias e ações

adequadas para tal.

Apesar de a promessa e lógica nos remeter a

uma percepção de que sem um CRM

adequado, a visão do cliente (principal ativo e

razão de existir de qualquer empresa) fica

comprometida, a ponto de impactar toda uma

estratégia e seus resultados para a empresa, o

que se viu e se vê são inúmeros projetos bem

intencionados que morreram ao longo do

caminho ou tiveram suas implementações e

objetivos reduzidos em função de erros,

restrições e cortes que acontecem ao longo do

caminho.

Entretanto, apesar dos percalços, o CRM, não

como plataforma, mas como conceito-processo

gerencial, ainda é um dos pontos-chave para

D


uma gestão competitiva do relacionamento da

empresa com seus clientes e consumidores.

Com as novas arquiteturas mais leves, remotas

e distribuídas, com os canais 2.0 quase

gratuitos e com tecnologias transacionais mais

baratas, a tendência é de que o custo médio

dos projetos de CRM reduza e os índices de

fracasso diminuam, dado os níveis de

maturidade tecnológicos mais sólidos,

interfaces mais amigáveis e maiores e melhor

interoperabilidade com os atuais sistemas

legados existentes em qualquer média ou

grande empresa.

Mesmo com custos relativos mais baixos, os

investimentos nominais, por sua vez, devem

aumentar em função da importância que a

dimensão relacionamento vem assumindo na

capacidade de transacionar das empresas, bem

como da ampliação dos pontos de contato e

canais de comunicação e da pressão interna e

externa que executivos de marketing vêm

sofrendo para provarem retornos financeiros

em relação a seus investimentos em

campanhas de marketing, comunicação,

vendas ou promoção.

Ainda sim, os investimentos em CRM

enfrentam outro desafio que é o de provar seu

retorno. Via de regra os investimentos para

implantação de projetos, modelos e sistemas

de CRM demandam volumes de dinheiro e

esforços proporcionais ao tamanho e a

complexidade das operações de cada empresa.

Vale lembrar, por exemplo, que o CRM trabalha

com a captura de dados e informações que

podem estar dispersas em vários sistemas

legados (BackOffice) e áreas, sistemas,

ambientes e pessoas com contato direto com

clientes (front - office).

De certo, se as taxas de sucesso em projetos de

CRM não melhorarem, dificilmente os

investimentos poderão ser justificados com

facilidade, ainda mais em momentos de

controles mais severos de orçamento. Uma das

alternativas mais promissoras para a melhora

do TCO (Total Cost of Ownership) destes

projetos, em substituição ao modelo de

compra de licenças, é o SaaS (Software as a

Service), que transforma pesados

investimentos pela compra de licenças em

serviços pagos pela utilização de seus sistemas.

Esta é uma tendência que entrega,

principalmente, uma considerável melhora do

fluxo de caixa e a possibilidade de conquista de

mercados ainda inacessíveis (como pequenas e

médias empresas). Algumas das gigantes da

indústria já disponibilizam suas soluções no

modelo SaaS, tais como Microsoft, Salesforce,

Oracle e SAP.

Como conclusão, o CRM deve ter sua origem na

estratégia de negócios, desencadeando

mudanças culturais na organização e nos

processos direta e indiretamente relacionados

aos clientes e consumidores. Vivemos um

momento de grandes mudanças culturais e de

hábitos onde toda “ajuda” decorrente do uso

eficiente e planejado da tecnologia pode fazer

a diferença.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos

sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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