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Conteúdo
Da Personalização à Clusterização: O Marketing na Web deve ser Contexto, Utilidade e Verdade ................ 4
Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web ............................................................................ 7
Internet: Fermento da Estratégia Competitiva das Empresas........................................................................... 9
A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio................................................................. 11
Governança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado .............................................................. 16
A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas ............................................................................... 20
Web: da Informação Aberta à Inteligência Competitiva ................................................................................. 23
A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência .............................................................................. 26
A TI no Mundo das Nuvens .............................................................................................................................. 29
A Nova Propaganda na Nova Internet ............................................................................................................. 32
Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica ................................................................ 35
Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled” ......................................................... 37
A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio ........................................................................................... 40
3
A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br),
empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Projetos e
Conhecimento 100% brasileira, especializada nos
setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e
Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e
implementação de estratégias e serviços profissionais
em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas
líderes em seus mercados.
Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e
Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a
E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e
soluções a partir de metodologias proprietárias associadas às metodologias golden-standard de mercado.
A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta
experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia.
Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras,
metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em
resultados.
4
Da Personalização à Clusterização: O Marketing na Web
deve ser Contexto, Utilidade e Verdade
A Internet permite os acessos aos mais diferentes
Sites, Ambientes e Comunidades Online e, com
isso, o perfil das pessoas que acessam e usam a
Internet varia do mais alto executivo de uma
multinacional a um aluno de uma escola estadual.
Compreendendo isso, e as diferentes
necessidades de cada usuário, nasceu o conceito
– e, por decorrência, as plataformas - de
personalização da comunicação digital e também
da navegação nos Sites e Ambientes Digitais.
Atualmente, a quantidade, qualidade, origem,
variedade e formato da informação
disponibilizada nos diferentes ambientes digitais
(Sites, Lojas Virtuais, Intranets, Blogs,
Comunidades, etc) é muito grande e,
obviamente, boa parte dessas informações passa
a ser inútil para a maioria de pessoas. Claro, os
modelos de segmentação presumem uma
redução sensível no volume de usuários
impactados, potencialmente direcionados e
sensíveis à determinada informação, porque
esses modelos incorporam parâmetros de corte e
organização de universos, tais como idade, sexo,
região, etc. No marketing digital, assim como no
tradicional, segmentação é fundamental porque é
sinal de foco, relevância, inteligência e otimização
de mensagens, impactos e efeitos. Isso é o
mesmo que dizer maior assertividade e maior
conversão a menores custos.
Na Web 2.0, no mundo interconectado
multidevice, multi-ambiente, muti-usuário,
multiformato e multicanal, segmentar não é mais
suficiente. Pessoas se tornam avatares. Usuários
assumem diferentes chapéus ao mesmo tempo. A
famosa lei da física – um corpo só em um só lugar
do espaço – cai por terra. A mesma pessoa está
em vários ambientes, às vezes sendo ela mesma,
às vezes sendo outra pessoa. Diferentes pessoas
estão no mesmo ambiente, ocupando
exatamente o mesmo lugar no espaço, às vezes
sendo a mesma pessoa (ou melhor, avatar).
Mapear, trackear e organizar isso é muito difícil.
Compreender mais ainda. Identificar padrões,
encontrar soluções e aproveitar oportunidades...
bem isso é o que se espera do Marketing, não é?
No mundo em que logs e senhas não são mais
suficientes para determinar quem é quem e que
papel interpreta naquele momento, rever a
forma de organizar os indivíduos e seus grupos é
a saída mais óbvia. Clusterizar é o nome da
5
técnica de organização de indivíduos e universos
em função de seu comportamento, hábitos,
atitudes, preferências, opiniões, pertencimentos,
ligações, conexões, valores, interesses, história de
vida, etc.
A Web social é sobre comportamentos
simultâneos das pessoas – de usuário, de
consumidor, de emissor de mensagens, de
formador de opinião, de blogueiro... Na verdade
tudo isso 2.0 (consumidor 2.0, funcionário 2.0,
etc). Que ter sucesso comercial, relevância de
mensagem e recall na Web 2.0? Clusterize seus
targets – e isto começa por segmentá-los; mas
não pára por aí, porque os critérios são
diferentes, como visto acima.
Para provar a necessidade de se pensar
sistemicamente e começar a clusterizar
indivíduos – CRM 2.0 – basta ver os exemplos
abaixo. Os números de cada onda da Web são
meramente ilustrativos (uma abstração mesmo)...
mas representam um pouco a evolução da
interação e do comportamento de empresas e
indivíduos na Internet. Vejamos:
Exemplo Web 1.0 (Personalização)? Um usuário
cadastrado que visita uma loja de CDs e têm
preferência pelo estilo de música clássica acaba
recebendo informações sobre as músicas do
momento ou os últimos lançamentos do jazz...
porque alguém achou que pessoas que gostam
de música clássica, gostam de jazz e transformou
isso em regra de sistema, de tecnologia. Esse tipo
de postura causa perda de tempo,
descontentamento e pode fazer com que esse
usuário abandone sua compra ou até a visitação
do Site no futuro.
Exemplo Web 1.25 (Personalização +
Comunidades)? Um membro da comunidade
“Adoro Heavy Metal” no Orkut é um enfermeiro
de 45 anos que não participa da comunidade
aberta “Enfermeiros Maduros” nem da
comunidade “Enfermeiros do Hospital X” – em
que trabalha - e que, afinal, não tem interesse
qualquer em trocar informação sobre os temas
de sua profissão com seus “colegas” de profissão.
Se comunicar com ele? Como? Outro exemplo?
Um grupo social do tipo “Sou Corintiano e daí”
com toda horda de perfis e públicos – de crianças
a senhoras de idade, de japoneses a negros,
passando por homossexuais... Segmentar fica
difícil.
Exemplo Web 1.5 (Personalização + Comunidades
+ Multiformato)? Um usuário recebe um vídeo
comercial de seu amigo e o replica para sua rede
de contatos. Esse vídeo é transformado em
download e se torna game. Também virá tema de
e-mail replicado para toda lista desta pessoa. A
marca de uma empresa está diluída na
comunicação nos diferentes formatos. O viral
acontece em áudio, vídeo, imagem, interação...
6
Exemplo Web 1.75 (Personalização +
Comunidades + Multiformato + Multicanal)? Você
está andando no Shopping e recebe um SMS de
sua loja de roupas preferida sobre uma
promoção. Você não gosta do que vê. Ao
contrário, filma uma pessoa que está vestindo
algo que seria de seu interesse e reenvia à loja,
dizendo que quer algo assim. Eles não têm! Você
nem passa lá. Envia a mesmo foto a uma
comunidade de amigos, pede para que
descubram a marca daquela roupa. É do maior
concorrente de sua loja preferida. Você compra
no concorrente. E posta no seu Blog.
Exemplo Web 2.0 (Personalização + Comunidades
+ Multiformato + Multicanal + Multichapéu)? O
funcionário de uma grande operadora de
telefonia celular é também seu cliente. Mas um
cliente um pouco diferente, porque está do lado
de dentro. Ele sabe o porquê das coisas. O
telefone não funciona. O SMS não funciona. Ele
liga para o Contact Center. É mal atendido. Fica
sem solução... como qualquer cliente normal.
Mas ele não é cliente normal, por que sabe o
porquê das coisas. E o que faz então? Comunica a
verdade dos fatos em suas redes e comunidades
na Web, vai a Sites de reclamação, posta no seu
blog, vão os comparadores de produtos e
serviços... Esquece as prerrogativas de cada
chapéu, porque é um ser humano, naquele
momento, frustrado e com raiva. Só que o que diz
tem fundamento... o tal celular não funciona
porque a torre da região está sem manutenção.
Ele entrega o ouro para a concorrência... ou para
os advogados processistas.
A Internet é um tanto quanto fria em termos de
relacionamento com os clientes. A maioria das
empresas também, independente do canal.
Engatinham...
Já os usuários adoram ser reconhecidos pelo
nome – quando querem ser - e de ter a facilidade
de achar o conteúdo, serviço e produto que
procuram o mais rápido possível.
Esse é o novo desafio das marcas e das empresas
em sua relação com consumidores – atuais ou
prospects, interessados ou não. O marketing do
contexto, do momento, da verdade e da
utilidade.
7
Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a
Web
A tecnologia da informação, as mídias interativas
e a Internet como ambiente/canal de
relacionamentos e colaboração definitivamente
transformaram a maneira tradicional de se fazer
negócios, de vender, atender e fidelizar clientes.
O relacionamento com consumidores, em
especial, tem passado por profundas mudanças.
Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o
hábito de acessar e comparar informações e
demandar relações cada vez mais personalizadas
e imediatas com marcas e empresas, uma vez
que, além de consumidores, possuem um papel
de geradores de mídia, portanto construtores ou
destruidores da reputação das empresas
(produtos, serviços, marcas, etc).
Aos poucos, este relacionamento, que era
basicamente embasado na habilidade presencial
de vendedores e interlocutores em gerar
empatia, com algumas poucas restrições que
dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo
arsenal de comunicação e relacionamento cada
vez mais recheado com técnicas e tecnologias
capazes de alimentar sua interação com
conteúdos e informações precisas e
personalizadas, em diversos formatos. E, nesse
contexto, a multiplicidade de canais e a
experiência proporcionada são os pontos
relevantes.
Apesar da tentação de se desenvolver novos
ambientes de forma pontual ou de inserir uma
mega estrutura digital da noite para o dia -
modelo top down - a forma mais efetiva de se
inserir a Web nos negócios com os clientes é de
forma orgânica, combinada com planejamento e
inteligência.
Para tanto, a empresa deve partir das
necessidades e possibilidades atuais derivadas
dos principais modelos, processos e atividades
transacionais, de relacionamento e de
comunicação com seus diferentes perfis de
clientes, e verificar como as tendências,
ferramentas e funcionalidades associadas à Web
podem aprimorá-las, potencializá-las, maximizá-
las ou mesmo redefini-las. Essa é a melhor forma
de se destinar corretamente os recursos e
investimentos para o mundo digital.
Deve-se olhar simultaneamente em volta e para
dentro da empresa. Exemplo: a Mobilidade é um
passo natural para toda e qualquer empresa que
já atua na Web. Porém, conforme a audiência
migra cada vez mais para as mini-telas e os
formatos de Web se renovam, as tradicionais
8
estratégias de Push-Pull perdem a efetividade e
são substituídas pelo Follow. Só que nesse caso,
são as empresas que devem acompanhar clientes
e consumidores de forma proativa e intuitiva para
onde quer que estejam.
As empresas que desejam fazer parte do novo
mundo do relacionamento, colaboração,
conteúdo, branding e transação 2.0 deverão ter
claras as características dos desafios que irão
enfrentar. A dinâmica da atuação digital é distinta
e uma vez inserida no modelo de negócio, altera
significativamente os processos corporativos –
mesmos os mais maduros e estabelecidos, além
de impactar em variáveis fundamentais, como
posicionamento de marcas, modelos de
competição e interatividade com seus públicos.
Dessa forma, não basta provisionar um
investimento significativo para Web se a
estratégia de atuação (e mais ainda, de inserção
da Web no âmbito corporativo) não estiver bem
definida e consensada com os principais públicos
internos que, na grande maioria dos casos, terão
que “mostrar a cara”, respondendo aos
questionamentos e dando satisfação (em tempo
real!) para seus clientes.
Preparada ou não, cedo ou tarde, será imperativo
às empresas destinarem recursos relevantes para
a Web – do desenvolvimento à comunicação. A
curva de investimento cresce a cada ano e quanto
mais tarde uma empresa compreender seu futuro
inexorável, menos chance terá para competir
com sucesso nos novos mercados.
9
Internet: Fermento da Estratégia Competitiva das
Empresas
Segundo Michael Porter, um dos maiores
especialistas em estratégia corporativa, "a
Internet não muda as regras do jogo para as
indústrias existentes ou companhias
estabelecidas". Porter afirma que “a Internet não
substitui a estratégia; torna-a mais relevante”.
Concordamos em parte com sua constatação e
complementamos com o racional que usamos
aqui na E-Consulting Corp.: entendemos que a
Internet, para ser implementada com sucesso e
eficácia em uma empresa, deve responder às
seguintes perguntas (ref. Metodologia ECi,
proprietária da E-ConsultingCorp.:
1. Como sua adoção ou implementação,
na forma de projetos de infra-
estrutura, relacionamento, transações,
automações, comunicações, branding,
colaboração, dentre outros, fomentará
vantagem competitiva à empresa (ou
acelerará seu momentum) e,
2. Como esses projetos gerarão maior
valor aos acionistas.
Sem essas respostas tangíveis e comparáveis, a
Web corporativa é só modismo, fumaça, barulho,
inveja do vizinho ou influência do sobrinho.
As verdadeiras vantagens competitivas para as
empresas se encontram em diferenciais
fundamentais como o oferecimento de valores
únicos e exclusivos aos clientes, conhecimento e
práticas de negócios próprias e valiosas, um
melhor posicionamento dos produtos, processos
de produção mais ágeis e eficientes, flexibilidade
de trabalho anytime-anywhere, melhores
serviços aos clientes, abordagens integradas
multicanais e relações mais transparentes com os
diversos públicos corporativos. Efetivamente, a
Internet pode remodelar esses critérios, mudá-los
de escopo, valorizá-los... mas não suplantá-los.
Com isso, obviamente, a Internet é uma
vantagem competitiva não duradoura. Será,
somente, neste momento de "corrida" pela
transformação das companhias. É certo que
quando as principais companhias padronizarem
suas aplicações de Internet e utilizarem a rede de
forma sistêmica, cada vez mais estas deixarão de
ter na Internet vantagens competitivas de mais
longo-prazo. Isso é setorial, mas é também geral
no mercado.
Se há algo que esses 10 anos de projetos
complexos de Estratégia e Modelos de Negócio
baseados em Web para as empresas nos
10
ensinaram é que a cópia não só é possível, como
muitas vezes inerente a mercados, ofertas e
empresas, quando se trata de mundo digital.
Então, mercados copiáveis comoditizam as
aplicações de Web, exigindo mais criatividade,
modelos mais inovadores e melhor performance
nas operações digitais. Como em tudo ligado ao
universo das empresas – principalmente das
grandes que trabalham com o consumidor final -,
a utilização maciça de algo anula sua vantagem.
No fundo, o que podemos afirmar é que e-
strategy e estratégia devem ser umas coisas só,
derivadas e interdependentes. Quando isso
acontece, business e e-business também é uma
coisa só e as empresas conseguem ter maior
alinhamento estratégico e colhem melhores
resultados práticos.
Assim, para nós, a soma "Internet + Estratégia"
não é e-strategy. A Internet deve estar prevista
na estratégia de longo prazo das companhias. E
com eficácia, qualidade, gestão, monitoramento,
inovação e lucratividade!
Depois de uma década, cai definitivamente o
mito. A internetização das companhias deixa de
ser um ganho fantástico, um “virado de jogo” e
passa a ser uma obrigação. O investimento passa
a ser compulsório e recorrente. Em muitos casos,
pode-se não ganhar "quase nada" com isso... a
não ser a sobrevivência, talvez.
Dia a dia, as empresas tradicionais certamente
serão organizações mais inteligentes. Têm de ser!
Com a obrigação de serem adaptáveis e
inovadoras, é papel delas serem capazes de tirar
reais vantagens de seu processo de
internetização nas diversas ondas de Web que se
sucedem (agora, por exemplo, estamos na 2.0 – a
colaborativa, das redes sociais e comunidades
online). Vale ressaltar que, na perpetuidade,
essas vantagens não existem... portanto,
enquanto esse processo no mercado ainda é
embrionário, aquelas que sabem antecipar os
movimentos certos, a cada onda de disrupção
que emerge, são as grandes coroadas com os
ganhos gerados direta ou indiretamente pela
Internet.
Mas não nos esqueçamos: a cada onda, isso vai
ser sempre temporário. Só por um período de
tempo finito. Mas será sempre uma grande
oportunidade.
11
A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de
Negócio
A Internet foi originalmente projetada com o
objetivo de facilitar a comunicação e o
compartilhamento de informações entre
universidades e unidades do Governo Norte-
Americano, inclusive o Exército. No entanto, o
projeto foi além e habilitou uma série de
transformações sequer imaginadas à época de
seu lançamento, na década de 1970. A Internet
permitiu o aparecimento de uma vila global e
intensiva em informação onde as pessoas estão
apenas a um clique de distância das outras.
O impacto nas organizações não foi menor.
Indústrias inteiras e, com elas, milhares de
empresas e empregos foram substituídos e outros
tantos foram (re) criados (alguns sequer existiam
há poucos anos).
Vejamos alguns desses setores e quais são suas
perspectivas futuras:
1. Agências de Turismo
Como era
Agências de Turismo desfrutavam de tarifas
especiais junto a empresas de aviação e
hospedagem em troca do direcionamento de
seus clientes a essas empresas.
Além disso, capitalizavam sobre os custos de
transação e incerteza associados ao
planejamento de uma viagem em razão da
dificuldade de encontrar informações confiáveis
sobre destinos, preços, taxas de câmbio e demais
informações.
Como se deu a ruptura
De início, operadoras de aviação low cost
optaram por vender passagens e serviços
diretamente aos clientes por meio da Internet
Além disso, inúmeros sites de comparação de
preços e recomendações reduziram a assimetria
de informações e permitiram aos próprios
consumidores acessarem as informações
necessárias ao planejamento de suas viagens.
Finalmente foram criados diversos portais de
turismo que utilizam intensamente tecnologia e
são capazes de oferecer pacotes, passagens e
hospedagens a preços mais competitivos que os
preços de muitas agências.
Futuro
O mercado tem se especializado. De um lado,
tem-se a criação de “super-agências”, capazes de
adquirir pacotes em grandes volumes e, com isso,
12
oferecer pacotes turísticos a preços ultra-
competitivos aos clientes.
Outras empresas têm se especializado em nichos
de mercado como roteiros de cunho religioso,
para a 3ª idade ou lugares exóticos. O modelo de
negócios dessas empresas é baseado em
atendimento personalizado e preços premium.
Turismo cada vez mais será o subproduto de
serviços com entretenimento. Desta forma, a
expansão do produto (ex. uma viagem, um navio,
um restaurante) pelos caminhos da experiência
interativa, intelectual e até sensorial,
possibilitada pela Internet, redefinirá a indústria
conhecida hoje como T&E (Turismo &
Entretenimento), ainda mais quando se considera
o conjunto de tecnologias disponíveis capazes de
possibilitar, por exemplo, leilões de assentos
vagos em aviões ou superpreficação dos
melhores quartos em hotéis concorridos, ou
ainda tours experienciais fantásticos em
ambientes remotos como geleiras, grutas e
desertos.
2. Indústria Fonográfica e Cinematográfica
Como era
Músicas e filmes eram armazenados em uma
mídia física (como LP, CD ou DVD) para serem
então distribuídos em locações selecionadas de
varejo.
Como se deu a ruptura
Tecnologias de compressão (tipo MP3 e Wav), de
compartilhamento (tipo Kazaa ou Torrent) e de
cópia romperam com o modelo tradicional de
várias maneiras.
De repente, diversas barreiras ao consumo e a
distribuição caíram, pois os consumidores foram
capazes de receber a mídia em formato digital em
sua casa, em vários devices (computadores, mp3
players, celulares, etc) e, em muitos casos
gratuitamente (graças a pirataria), podendo
compra ou adquirir sem custos o limite de uma
faixa de um disco todo (aqui, o produto se
desconstruiu).
Futuro
Produtoras de conteúdo têm optado por fontes
adicionais de receita como o licenciamento de
marcas, já que as receitas com venda de CD e
DVDs e até mesmo cinema vêm diminuindo há
alguns anos.
No caso da indústria cinematográfica, algumas
empresas apostam em versões 3D que permitem
preços superiores e que ainda não são
pirateadas. A distribuição de filmes Cult ou com
custos inferiores ao padrão holiwoodiano de
produção também tem sido um caminho trilhado
por vários estúdios.
13
A indústria fonográfica, por sua vez, ainda luta
para definir o modelo ideal. De um lado, se vêem
obrigadas a participar do iTunes e desfrutarem de
margens reduzidas. De outro, tentam inovar; um
caso interessante foi o modelo de pague quanto
quiser adotado pela banda inglesa Radiohead
recentemente. Mesmo assim, o desafio de
distribuir suas músicas em canais distintos, como
móbile, somado à necessidade de agregar valor
ao seu produto (ex. configurar como
entretenimento) – e ganhar com isso – é uma
barreira ainda não vencida.
3. Operadoras de Telefonia Fixa
Como era
Usuários eram tarifados em função de uma
combinação de tempo e distância (tanto para
telefones móveis quanto para telefones fixos).
Como se deu a ruptura
A Tecnologia VOIP associada à popularização da
banda larga permitiu realizar chamadas a preços
próximos a zero (independente de tempo ou
distância) e minou o modelo baseado em
assinatura e pulsos das operadoras fixas.
A principal mudança se deu nas expectativas de
valor do usuário que estão cientes que os custos
associados à telefonia são muito baixos (tanto
que o Skype não cobra ligações entre si) e,
portanto, o desembolso de grandes quantias não
se justificaria – pelo menos do ponto de vista
econômico.
Futuro
Operadoras fixas se anteciparam a essa tendência
e desencadearam um movimento de aquisição de
empresas de Internet banda larga e telefonia
móvel, formando empresas triple play (telefonia
fixa + móvel + banda larga).
A próxima etapa é a convergência de toda essa
infra-estrutura aos demais equipamentos
eletronicamente habilitados e o desenvolvimento
de novos modelos de serviços e ofertas, como
Entertainment as a Service.
As implicações disso ainda não são claras, pois
resultará na redefinição de cadeias inteiras de
valor, onde, por exemplo, empresas tradicionais
de mídia poderão associar-se aos fabricantes de
equipamentos diversos e permitirão ao usuário-
internauta-consumidor acessar conteúdo em
devices como a TV Digital, Automóveis ou a
Geladeira.
4. Indústria da Propaganda (Emissora Rádio e
TV, Jornais, Empresas de Outdoor, etc)
Como era
Tradicionalmente seu modelo de negócios foi
baseado na venda de audiência para anunciantes
a partir da crença de que uma parcela da
audiência poderia ser influenciada pelas
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propagandas e, portanto, se interessar em
adquirir o produto/serviço anunciado.
O que sempre esteve em questão foi a
mensuração dessa parcela.
Como se deu a ruptura
A popularização da Internet e da propaganda
online alterou profundamente as expectativas de
anunciantes quanto ao retorno dos investimentos
em propaganda.
Isso se deu em função da possibilidade de se
medir eficazmente a taxa de cliques (e, portanto,
audiência) e também à quantidade de cliques que
foram convertidos em vendas.
Além disso, o Google propôs um modelo no qual
os anunciantes somente pagam pelos cliques
efetivados.
O resultado prático disso é que a mensuração dos
gastos com publicidade online pode ser
justificada facilmente ao passo que a off-line não.
Em setembro de 2009, na Grã-Bretanha, os
gastos com publicidade na Internet
ultrapassaram, pela primeira vez, os gastos com
propagandas na televisão. A questão é que,
diferente do ocorrido nas TVs, parece haver uma
tendência à dispersão dos gastos.
Futuro
Jornais e revistas têm sido aqueles que mais
sofrem. De um lado com a redução da receita
com anúncios e, de outro, com a dificuldade de
cobrarem pela leitura do conteúdo na Internet (já
que as expectativas dos consumidores é a de
acessar conteúdo gratuitamente).
Não parece ainda haver um roteiro claro a ser
seguido. Alguns grupos têm optado por se
associarem e juntar forças (como a recente
parceria entre Grupo Estado e Microsoft). Outros
grupos têm optado pela criação de barreiras (vide
Murdoch) cobrando pelo acesso do conteúdo do
jornal Times.
Assim como a Telefonia, esse é outro segmento
fortemente impactado pela Convergência, em
que o caminho a ser trilhado passa pela
capacidade de extrair e gerar valor em um
mercado ainda inexplorado e indefinido.
Internet: Redução das Ineficiências de Mercado
e Novas Expectativas dos Consumidores
A Internet reduziu drasticamente o custo de criar,
enviar e armazenar informações, ao mesmo
tempo em que facilitou a colaboração e
compartilhamento destas. Os custos de transação
relacionados à pesquisa por produtos,
fornecedores e preços diminuíram
significativamente e, com isso, diversas indústrias
foram redefinidas.
15
No entanto, talvez a maior mudança deu-se na
percepção de valor dos usuários, que passaram a
usufruir de uma variedade de produtos e serviços
a preços ínfimos ou próximos de zero; ou que
ainda exigem uma revisão da precificação de
muitos serviços, já que a Internet possibilita
produzir tais serviços a preços mais competitivos.
Nesse artigo, buscamos ilustrar como esse
conjunto de mudanças alterou drástica e
rapidamente indústrias inteiras (muitas das quais
historicamente estáveis e lucrativas). O ponto
aqui é: ninguém está a salvo e, portanto, as
seguintes questões, dentre outras, devem ser
feitas pelos executivos de todos os setores:
Como a Internet tem contribuído para alterar as
expectativas dos meus consumidores?
Que novas tecnologias foram habilitadas pela
Internet que permitem aos consumidores – ou a
própria empresa – usufruir/oferecer os
produtos/serviços de uma maneira mais
competitiva?
Que ineficiências de mercado minha empresa
explora e como a Internet pode superá-
la/substituí-la?
16
Governança para Web: Imperativa para o Crescimento
Organizado
Diversas organizações têm apresentado
enormes dificuldades em criar, implementar e
gerenciar uma estratégia digital. Dos ambientes
e canais, à definição de públicos, modelos
colaborativos, ferramentas, conteúdo e
funcionalidades disponíveis, as corporações vêm
se complicando em compreender como
fenômenos do tipo convergência (multicanal,
multiformato, multimídia), mobilidade, redes e
comunidades, dentre outros, estão dominando a
Internet e redefinindo seu papel e peso nas
estratégias corporativas, principalmente no que
chamamos na E-Consulting de tripé da Estratégia
Web: Vendas, Relacionamento e Branding ou
VRB.
Acreditamos que essas dificuldades serão cada
vez maiores tendo em vista que a presença das
empresas na Web vai aumentar forçosamente
(inclusive à sua revelia, nos chamados ambientes
terceiros, onde marcas, produtos e serviços são
objetos contínuos de opiniões, análises,
críticas...), assim como a complexidade da
mesma. Além disso, este aumento de demanda
por presença e o crescimento das experiências
em novas tecnologias, canais, modelos e
formatos têm se dado de maneira desorganizada
e desestruturada, uma vez que é latente a
ausência de políticas, pessoas e processos
adequados.
Os riscos dessa desorganização são variados e
não devem ser desprezados. Dentre eles
podemos citar:
Baixa eficácia e pouca clareza nas ações
digitais (comerciais, marketing,
posicionamento, relacionamento,
atendimento, etc), fator que pode
canibalizar as ações off-line, confundindo
estratégia, posicionamento, mensagem e,
portanto, minimizando as chances de
bons resultados,
Disponibilização de informações e
conteúdo inconsistentes, desatualizados e
desalinhados, gerando frustração e
confusão nos diversos públicos,
Incapacidade de posicionar ambientes,
mídias e ferramentas com o conteúdo
certo, para os públicos certos, nos
momentos certos, inclusive na Web
aberta,
Incapacidade de escolher, moldar e gerir
canais de forma integrada (abordagem
multicanal,
17
(integração com CRM, etc), associada à
baixa compreensão dos públicos de
interação e seu life cycle,
Inconsistência nos modelos de
colaboração com os diversos públicos, ora
pouco atrativos, ora pouco interativos, ora
pouco interessantes,
Baixa capacidade de gerenciar os ciclos de
transacionais de clientes e consumidores,
principalmente em ambientes multimídia
e em relacionamentos continuados,
Inexistência de métricas e modelos de
mensuração de performance e valor
adequados à gestão corporativa – e não
somente à gestão do canal,
Indefinição sobre autoridades e padrões,
bem como sobre convocatórias e
responsabilidades entre áreas e
departamentos da empresa (ex.
Marketing e TI ou Marketing e Clientes),
Riscos de litígio, problemas com segurança
da informação, difamação nas redes 2.0,
presença em Sites de reclamação, gestão
de problemas com
atendimento/trocas/garantias/delivery,
dentre outros fatores ligados às chamadas
liabilities,
Gestão precária e sem rotina definida (ex.
PDCA), baixa integração com os chassis
operacional da empresa (processos e
modelos de gestão), má gestão de
projetos e iniciativas digitais (ex. PMO),
orçamentos insuficientes, ausência de
accountability clara e reconhecida, pouca
ou nenhuma integração com a estratégia
corporativa, desconexão das metas e
modelos de compensação de empresa e
escolha de tecnologias inadequadas
ajudam a rechear a lista...
A Governança da Web é, similarmente à
Governança Corporativa e à Governança de TI,
um instrumento capaz de fornecer modelos
maduros de resolução destas questões, pois
estabelece como os recursos (pessoas, tempo,
dinheiro, etc) devem ser alocados frente às
estratégias, objetivos e metas traçadas.
A Governança da Web estabelece autoridades,
responsabilidades e regras que são necessárias
para efetivamente gerenciar todo o ciclo de
operação digital da empresa, desde a concepção
até à execução, independente de canais,
ambientes, mídias, ferramentas, funcionalidades,
públicos, conteúdo, formatos, finalidades,
tecnologias e processos ligados.
Podemos dizer, em suma, que uma boa
Governança de Web, em qualquer dimensão
18
relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita
orquestração entre o que chamamos de 3Ps
(Pessoas, Processos e Padrões) da Gestão Digital.
Pessoas
Relacionado à definição de responsabilidades e autoridades (sponsors, matriz de
responsabilidades, mapa de stakeholders impactados, clientes e fornecedores internos e
internos, etc)
Processos
Métodos e modelos de organização e gerenciamento da operação digital da empresa, incluindo
tecnologias, sistemas, funcionalidades, ferramentas, ambientes, canais, mídias, conteúdo,
públicos, etc, além de rotinas de gestão, relatórios, métricas, dashboards, dentre outros.
Padrões
Definições de padrões (guidelines) a serem seguidos, em dimensões como Marcas, Mensagem,
Conteúdo, Segurança da Informação, Gestão de Projetos, Qualidade, Questões Jurídicas, Gestão
de TI, Modelagem e Integração de TI, Implementação e Operação de TI, Orçamentação,
Investimentos, Bonificação, Desempenho e Remuneração, Relacionamento com Stakeholders
Internos e Externos, Práticas de Compras, etc.
Dentre os benefícios de adoção da Governança
da Web podemos citar:
Aumento da eficácia, performance e
resultados em função de maior
controle e transparência dos processos
e investimentos da empresa,
Definição de papéis, responsabilidades
e processos de todo o ciclo de Web,
facilitando o fluxo interno das
questões ligadas à Web na empresa,
Definição de linhas gerais para o
desenvolvimento estratégico,
comercial, mercadológico, criativo e
técnico, mais alinhados ao modelo off-
line vigente,
Definição de orçamentos adequados
para a criação e operação da
estratégia digital e suas iniciativas,
projetos e ambientes.
No entanto, a implementação de um modelo de
Governaça da Web não é fácil. Para ter sucesso, o
novo modelo deve ter o apoio e a cooperação de
toda a organização, estabelecendo, inicialmente,
líder (es) para mobilização e formatação da nova
arquitetura de gestão a ser implementada.
A relevância, o orçamento e os riscos associados
às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos
19
anos. Mais precisamente triplicar nos próximos 4
anos. Sua empresa vai continuar gerindo a
Internet como um campo de provas?
No entanto, a implementação de um modelo de
Governaça da Web não é fácil. Para ter sucesso, o
novo modelo deve ter o apoio e a cooperação de
toda a organização, estabelecendo, inicialmente,
líder (ES) para mobilização e formatação da nova
arquitetura de gestão a ser implementada.
A relevância, o orçamento e os riscos associados
às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos
anos. Mais precisamente triplicar nos próximos 4
anos. Sua empresa vai continuar gerindo a
Internet como um campo de provas?
20
A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas
Os gestores de TI e Marketing, por força da
concorrência e por força do cliente/consumidor,
serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de
forma mais prática e também profissional. O
novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um
usuário por definição. Mas não só de produtos,
serviços, canais, sistemas e informação. Ele é,
antes de tudo, um usuário da marca da empresa,
de sua proposta de valor e atributos diferenciais
de personalidade e posicionamento. O usuário
2.0, que é o cliente 2.0, é um comprador racional
e comparativo que concentra suas análises na
informação que coleta nas redes e comunidades
que participa e consulta direta ou indiretamente,
com seus pares e conhecidos (outros usuários-
clientes), e também no manancial de informações
disponível sobre a empresa/produto/serviço, seja
este conteúdo, no formato em que estiver,
gerado pela própria empresa (“chapa-branca”) ou
por outros atores que com ela interagem e que,
eventualmente, consomem seus produtos e
serviços. O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é um
usuário de experiência, acima de tudo.
Experiência e própria e de terceiros. É, portanto,
um usuário da marca da empresa.
O “Web 2.0”, criado por Tim O’Reilly, não traz
quase nenhum paradigma tecnológico novo, mas
aponta para o conceito de ampla troca de
informações e colaboração dos usuários dos
serviços, sem, contudo, necessitar uma infra-
estrutura proprietária para o fornecimento de
conteúdo.
Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura
conhecida, o conteúdo vem de todos os lugares,
de dentro ou fora da empresa, de fornecedores
tradicionais ou de consumidores e parceiros de
negócio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares
que nunca participaram da cadeia de negócios da
empresa. A Web 2.0 é cloud. São novas fronteiras
para a inovação que estão se apresentando para
serem conquistadas. A Web 2.0 redefine o
conceito de cadeia de valor para cadeia de
colaboração e repagina o papel dos stakeholders
– seus direitos, deveres, convocatórias,
responsabilidades e prerrogativas.
Há uma miríade de ferramentas que estão
invadindo as empresas e estão no rol da Web 2.0.
Algumas empresas barram seu uso, mas sempre
surge uma novidade capaz de burlar a vigilância
da TI e se transformar no novo canal de
comunicação e interatividade para os
funcionários. Isso porque os funcionários 2.0,
antes de funcionários de determinada empresa,
são usuários 2.0 e, portanto, pertencem a grupos,
listas, comunidades e redes. Quando as
companhias finalmente pensaram ter conseguido
21
bloquear comunicadores instantâneos, como o
MSN Messenger, surgiu o Twitter e, com ele,
novas dores de cabeça. Em breve, as empresas
decidirão que o melhor é gerenciar essa demanda
de comunicação pessoal, usá-la a favor do
colaborador e da empresa, ao invés de proibi-la.
Não há como ser de outra forma. Novas versões
de aplicativos de escritório prometem ligação
com redes sociais, como o Facebook ou o que
existir de hype até lá. Softwares de voz sobre IP
(VoIP) se misturam com instant messengers,
mashups começam a ser encarados como uma
nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web
2.0 é distribuída em armazenamento,
processamento e disseminação. É o mundo da
produção em massa de conteúdo usando-se
como insumo o conteúdo alheio misturado ao
próprio.
2.0 é a nova bolha nesse ramo de internet e
informática que vive de sucessivas bolhas. Para as
companhias, a adoção dessas novidades com
finalidade de business (de produtividade a
vendas) é lenta ainda. Mas, com as demandas
crescentes sobre ampliação dos negócios,
conquista de novos clientes, aumento da
colaboração entre funcionários e a utilização de
meios ecologicamente sustentáveis (menos papel
e menos hardware), não há como não ter certeza
da concretização dessa tendência. Se não para
uma automação de processos braçais, como foi a
TI até hoje, será para aumentar a distribuição e
coleta de conhecimento para otimizar os afazeres
e rotinas da companhia.
Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias
dinâmicas que podem ou não ser usadas na
automatização de algum processo dentro das
corporações. Com o passar dos anos, e com a
chegada da chamada Geração Y (formada por
pessoas nascidas entre 1978 e 1994, precedida
pela Geração “baby boomers", nascida entre
1945 e 1961, e pela a Geração X, nascida entre
1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais e
ao mercado de consumo, esse quadro será
mudado aos poucos. É o mesmo caminho que
tomou a Internet comercial durante toda a
década de 90.
É possível enxergar a Web 2.0 como uma
evolução do “faça-você-mesmo”. Em vez de kits
de mecânica e marcenaria, essa nova onda provê
ferramentas para que o consumidor se aproxime
do produto de consumo e o ajude a transformar
em um produto do consumidor, para o
consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio
criativo e produtivo para isso, ganha com a
adesão de “força especial de trabalho
qualificado” – os usuários “construtores e
refinadores de produtos e serviços”. Essa
transformação da empresa em redes amplas de
trabalho colaborativo é algo que ainda está
ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com
22
certeza, seu resultado mais à frente, nas
prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da
recepcionista das empresas.
23
Web: da Informação Aberta à Inteligência Competitiva
A informação é, sem dúvida nenhuma, o mais
valioso recurso estratégico para as empresas nos
dias de hoje. Quando beneficiada sob as
diretrizes de um processo estruturado de
Inteligência Competitiva, este ativo, muitas vezes
exclusivo, pode gerar importantes diferenciais
qualitativos na otimização do processo de
tomada de decisão nas organizações.
Em um ambiente de negócios global, com
informações igualmente globalizadas,
“democratizadas” e acessíveis em escala
(anytime, anywhere, by anyone), faz-se premente
construir processos corporativos capazes de
identificar, selecionar, coletar, beneficiar, analisar
e distribuir as informações que realmente
importam para a empresa e para cada indivíduo
na organização (cargo, função...), ou seja, fazer o
delivery da informação que agrega efetivamente
à estratégia competitiva da empresa (fruto de seu
ecossistema de negócios) e ao conjunto de
responsabilidades do colaborador-usuário,
racionalizando outputs que, de forma eficaz,
gerem vantagens a quem deles dispor.
A Internet é tanto um grande supermercado
global de dados e informações gratuitas – em
grande parte - disponibilizadas em tempo real,
como também uma imensa biblioteca com
informações pregressas sobre tudo e mais
alguma coisa (oficiais ou oficiosas, fidedignas ou
não), responsável por fornecer um arsenal
informacional competitivo sem precedentes para
quem souber encontrá-las, filtrá-las e aplicá-las.
A Inteligência Competitiva, como prática
sistêmica, ao fazer uso deste ambiente online e
integrado em redes propicia que o fluxo de
informações na organização seja armazenado,
compartilhado e beneficiado, de forma
retroalimentativa, a partir de agregações e
colaborações provenientes tanto de fontes
endógenas, quanto exógenas às fronteiras da
empresa.
A criação e a disponibilização de ambientes e
ferramentas online adequadas aos colaboradores
possibilitam a rica troca de informações e o
compartilhamento interativo e participativo de
conhecimento, opiniões e dados (primários,
secundários ou analíticos), com maior ou menor
valor. Porém, o maior benefício para a
organização está na formação e na valorização
dos agentes coletores e beneficiadores das
informações relevantes para o negócio, de cunho
competitivo. Em outras palavras, redes
colaborativas internas (de projetos, temas,
processos, etc) são importantes ferramentas
competitivas; mas desenvolver a habilidade de
encontrar informações relevantes nos diversos
24
mecanismos de busca e
ambientes/redes/comunidades digitais
disponíveis na Internet aberta também o são.
Por outro lado, a utilização de e-mails, blogs,
wikis, RSS e fóruns, por exemplo, não se restringe
a ambientes fora da corporação; pelo contrário,
devem, respondendo a uma estratégia que
detenha clara compreensão de finalidade de cada
ambiente e da cultura corporativa, ser
incentivados e alimentados para que a
disseminação de conhecimento na empresa passe
pela monitoria do que ocorre em seu entorno e
seja compartilhada com quem de direito. Ou seja,
aprofundar os conceitos de componentes
reutilizáveis e agregáveis de conhecimento, em
modelo de bibliotecas proprietárias ou mesmo
cloud, pode fazer a diferença no momento de se
embasar uma tomada de decisão relevante.
Paralelamente ao processo de compartilhamento
de informações, deve-se ter em mente a
importância de se definir o escopo, abrangência,
amplitude e periodicidade das informações que
realmente impactam a organização. A definição
das necessidades de informação deve compor,
por stakeholder (ex. clientes, concorrentes,
setores da economia, etc) e por tema de
interesse (ex. marketing, petróleo,
sustentabilidade, etc), o guideline de diretrizes do
mapa informacional competitivo da corporação,
que por sua vez deve alimentar (endossar,
reforçar ou revisar) a estratégia competitiva da
empresa.
Isso necessariamente implica numa
sistematização dos processos relacionados à
Inteligência Competitiva e a definição de
sponsors, responsáveis e matriz clientes-
fornecedores da informação, passando pela clara
definição das informações estratégicas
necessárias e de seus processos de sustentação,
até a identificação das fontes, dos ambientes e
ferramentas a serem utilizados, do fluxo de
operacionalização e distribuição, chegando a
definições acerca de permissões de acesso e
utilização dos ambientes, bem como seu modelo
de monitoramento, atualização das bases
informacionais e geração de outputs
personalizados (ex. relatórios).
Informações, mesmo que relevantes, se não
forem devidamente tratadas e classificadas,
acabam por perder grande parte do seu potencial
valor. Aliás, seu valor só existe se essas são
utilizadas para benefício competitivo da empresa,
de preferência de forma exclusiva ou particular
(i.e., diferente da concorrência). Informações
personalizadas devem levar em consideração
necessidades e criticidades inerentes aos temas,
assuntos e abordagens tratadas por seu usuário,
para que de fato tenham função utilidade real.
25
Por fim, vale ressaltar que informação não é
conhecimento e que a inteligência é o elemento
catalisador para que a informação se torne algo
útil e com aplicabilidade estratégica. É na análise
e no beneficiamento exclusivo e criativo da
informação – e sua transformação em
conhecimento – que reside seu grande
diferencial. Até porque, uma coisa é informação
competitiva, outra é Inteligência Competitiva.
26
A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência
A Web 2.0, termo criado por Tim O’Reilly, não
traz quase nenhum paradigma tecnológico novo,
mas aponta para o conceito de ampla troca de
informações e colaboração dos usuários dos
serviços, sem, contudo, demandar uma infra-
estrutura proprietária para o fornecimento de
conteúdo.
Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura
conhecida, o conteúdo vem de todos os lugares,
de dentro ou fora da empresa, de fornecedores
tradicionais ou de consumidores e parceiros de
negócio. Pode, inclusive, vir de um agente, em
um lugar qualquer, que nunca participou da
cadeia de negócios da empresa. São novas
fronteiras para a inovação que estão se
apresentando para serem conquistadas.
Há uma miríade de ferramentas que estão
invadindo as empresas e estão no rol da Web 2.0.
Algumas empresas barram seu uso, sob a alcunha
da segurança da informação e da governança de
TI, mas, a todo o momento, surgem novidades
que burlam a vigilância da TI e servem de novo
canal de comunicação e interatividade para os
funcionários e destes com os diversos agentes
externos, inclusive concorrentes e clientes.
Exemplo? Quando as companhias aprenderam a
bloquear os comunicadores instantâneos, como o
MSN Messenger, o microblogging Twitter, feito
em HTML, surgiu para acentuar a dor de cabeça
dos gestores corporativos. Em breve, as empresas
decidirão que o melhor é gerenciar com alguma
liberdade essa demanda de comunicação pessoal
em vez de proibi-la.
Não há como ser de outra forma. Novas versões
de aplicativos de escritório prometem ligação
direta com redes sociais, como o Facebook ou o
que existir de hype até lá. Softwares de voz sobre
IP (VoIP) se misturam com instant messengers,
mashups começam a ser encarados como uma
nova camada na infra-estrutura de TI, etc. É o
mundo da produção em massa de conteúdo,
usando de insumo o conteúdo alheio misturado
com o próprio. É a Web 2.0 acelerando a
convergência, dando-lhe finalidade e propósito,
traduzidos por conteúdo, entretenimento,
conhecimento, relacionamento, colaboração e
outras tantas atividades nobres do ser-humano.
A Web 2.0 é, no final do dia, o fermento da nova
bolha causada pela convergência agressiva entre
internet, telecom, mídia, tecnologia, conteúdo,
entretenimento e negócios... convergência essa
que, no fundo, se alimenta de estourar a
sucessivas bolhas que ela mesma incentiva.
Entretanto, para as companhias, a adoção dessas
novidades é ainda lenta; porém por pouco
tempo, acreditamos. Com as demandas
27
crescentes sobre ampliação dos negócios,
conquista de novos clientes, aumento das
demandas de colaboração entre funcionários e da
utilização de meios e tecnologias ecologicamente
sustentáveis (menos papel e menos hardware),
não há como não visualizar com alto grau de
certeza a concretização dessa tendência. Se não
para uma automação de processos braçais, como
foi a TI até hoje, para o aumento da distribuição e
coleta de conhecimento de valor, visando a
otimização das atividades e rotinas
organizacionais.
Contudo, esse avanço impossível de se conter
abre também um perigoso caminho para o
aumento do risco operacional traduzido em
questões como segurança da informação,
permissão, bancos de dados, segredos industriais,
dentre outros.
Essa troca intermitente de informações nesse
novo cenário convergente, em grande parte
aberto e desgovernado, envolve pessoas,
sistemas e eventos externos que estão longe do
atual controle dos departamentos de TI e seus
modelos de governança. Talvez, por isso, a Web
2.0 tenha ganhado mais corpo para o marketing,
a propaganda, a inovação e a gestão de projetos
nas empresas.
Contudo, podemos perceber que Web 2.0 traz
para as empresas um olhar especial aos
chamados ativos intangível. Dentre outros
fatores, como marca, relacionamento,
comunidades e reputação, a distribuição e o uso
de conteúdos dispersos pela Internet estão
intimamente ligados às questões de proteção da
propriedade intelectual, que, tecnicamente ainda
não foram resolvidas sob o ponto de vista
jurídico.
As companhias precisam começar a produzir juízo
de valor sobre seus conteúdos proprietários (tais
como metodologias, princípios, projetos,
contratos, bases de dados, documentações em
geral...); demandando, talvez, até novos
profissionais ou sistemas que surjam dessa
necessidade. Por exemplo, modelos de gestão
convergente do conhecimento distribuído (GC
2.0) ou ambientes colaborativos protegidos
podem surgir com valor corporativo evidente.
Novos tipos de profissionais, como curadores de
conhecimento corporativo, gestores de
componentes de softwares ou validadores de
conteúdo adquirido valioso para a empresa
podem se tornar importantes num futuro
próximo.
Aprender a usar corretamente uma tecnologia de
ruptura e inovação tão rica como a Web 2.0 em
ambientes convergentes, capaz de mudar a forma
de fazer, fazer mais rápido, fazer melhor, fazer
com mais eficiência e produtividade, não é
tendência, mas imperativo das empresas
28
vencedoras. Essa tecnologia, quando
corretamente compreendida, implementada e
gerida é capaz de assegurar vantagem
competitiva sustentável às empresas. Entretanto,
seu real diferencial se traduz em como é utilizada,
escolhida e de que modo são extraídos dela
benefícios para as organizações.
Dizem os mais céticos que, em sua grande
maioria, esses benefícios são intangíveis e,
portanto, secundários. Mas cá para nós... são
inegáveis, não são?
29
A TI no Mundo das Nuvens
Cloud Computing presume que em um futuro
próximo não mais precisaremos ter softwares,
sistemas, aplicativos, hardwares, arquivos etc em
nossos computadores, pois eles estarão em
algum lugar, mais precisamente na chamada
Nuvem, formada por uma intrincada rede de
servidores, computadores e plataformas que,
interconectadas, possibilitam ao usuário comum
o acesso móvel e convergente, em padrão
anytime-anywhere, a aplicativos de edição de
texto e imagem, planilhas, apresentações, e-
mails, softwares de gestão, bem como ao
usufruto remoto e on-demand de recursos de
hardware (como processamento e
armazenamento, que poderão ser utilizados ou
acessados num modelo de serviços em que se
paga pelo uso e não pela posse).
Para nós da E-Consulting, Cloud Computing é uma
das mais importantes tendências emergentes nos
próximo 2 anos, tanto é que entrou, este ano,
como Hot Tech em nosso estudo anual 7 Hot
Techs, que aponta as 7 tecnologias mais
relevantes dos próximos 2 anos. Justamente por
isso, gigantes como Sun, Microsoft, Amazon,
Nokia e Google procuram fazer parte deste jogo e
assumir a dianteira na oferta de modelos de
serviços cost-effective aos usuários comuns... ou
seja, nós.
Na visão do Gartner, no mundo Cloud “alguém
vai assumir a responsabilidade de entregar
algumas funções de TI como serviços para alguns
clientes e estes não precisarão saber como elas
funcionam, pois simplesmente as usarão”. De
fato, Cloud Computing e a visão de TI on-demand,
como serviços, têm tudo a ver.
Dentre os 3 principais benefícios do Cloud
Computing, podemos destacar:
-Maximização de Ativos e Investimentos em TI,
por exemplo, pelo melhor aproveitamento dos
investimentos em hardware (consolidação e
compartilhamento de hardware com métodos de
gerenciamento eficiente e localidades de baixo
custo, possibilitando economia individual aos
usuários pelo rateio por diversos, milhares de
usuários),
-Ganhos de Flexibilidade, a partir do aumento da
capacidade de processamento, que poderá ser
contratada sob demanda, bem como com a
entrega imediata upgrades de equipamentos e
software e independência de localidades
geográficas e padrões tecnológicos
(interoperabilidade).
30
-Democratização do Acesso/Uso, uma vez que de
posse de um browser e uma boa conexão à
internet, o usuário comum poderá acessar, via
celular, smartphone ou TV Digital, um
computador de alta performance sem a
necessidade de manter altos investimentos em
hardware e infra-estrutura.
Por outro lado, alguns riscos importantes são
inerentes ao modelo de negócio Cloud, pois este
propicia o surgimento de novos “monopolistas”
da rede.
Em outras palavras, quando se trata de padrões
tecnológicos, a história nos mostra que “the
winner takes it all”. Vale lembrar que o Google já
levou o mercado de ferramentas de buscas na
Web e a Microsoft o de softwares,
principalmente para usuário individual, como o
pacote Office.
Por isso, opiniões contrárias respeitáveis e
também críticas alarmistas ao modelo pipocam a
todo o momento na blogosfera e nas mídias
específicas. Para Richard Stallman, fundador da
Free Software Foundation e criador do GNU, o
Cloud Computing é uma armadilha que forçará as
pessoas a comprar softwares proprietários. Para
ele, “os usuários deveriam manter seus arquivos
nas próprias mãos – ou HDs... pois, do contrário,
poderão se ver tendo que pagar para acessá-los
de uma hora para a outra, tornando-se reféns das
empresas e, portanto, indefesos”.
O fato é que o mercado parece rumar a todo
vapor para o padrão Cloud, principalmente
porque este parece beneficiar usuários PF e
micro, pequenas e médias empresas, a grande
massa de usuários que não têm vocação,
demanda ou capital para investimentos em
softwares mais pesados. E no meio desta
discussão de prós e contras, players como Google
e Amazon parecem surfar esta onda de maneira
mais agressiva.
O Google, por exemplo, com data centers
espalhados pelos 4 cantos do mundo, utiliza-se
de sua capacidade de escala e poder na Web para
ofertar serviços a milhões de usuários em
diversos países.
Já a Amazon, uma das pioneiras no Cloud
Computing, adotou a estratégia Cloud para o
aproveitamento e rentabilização da capacidade
ociosa de seu parque tecnológico, inicialmente
dimensionado para o atendimento de seus
momentos de pico (datas críticas, períodos de
maior movimento, etc). Com isso passou a alugar,
como serviço, parte desta capacidade ociosa ao
mercado, criando linhas de serviço específicas
para esta finalidade.
Em 2006, por exemplo, a grande varejista lançou
2 serviços abertos ao público: o Simple Storage
31
Solution (S3), que permite ao usuário comprar
espaço para armazenar arquivos online, e o
Elastic Compute Cloud (EC2), que permite ao
usuário se utilizar de máquinas virtuais
completas.
No mundo corporativo a tendência também vem
ganhando força, principalmente no universo das
PMEs que acreditam que a TI pode fazer
diferença em sua produtividade e
competitividade. Por exemplo, a salesforce.com,
empresa que comercializa softwares de gestão no
modelo IT Service, já possui mais de 55.000
empresas clientes utilizando seu CRM.
Entretanto, apesar de os movimentos e altos
investimentos para massificação da adoção do
Cloud Computing andarem em ritmo acelerado,
algumas questões relacionadas à segurança da
informação, acesso íntegro aos sistemas e bancos
de dados, assim como modelos de cobrança,
garantias e qualidade de serviços, ainda carecem
de definições e normativas que propiciem a
confiabilidade necessária para que se veja o real
potencial do Cloud se transformar em valor para
o usuário. Modelos de SLA específicos para
abordagem Cloud devem ser criados, bem como
algum aparato jurídico para proteção de dados,
níveis de permissão e demais questões
relacionadas à segurança da informação, dos
ativos de conhecimento e do próprio usuário.
Independentemente dessas questões, para nós o
Cloud vai pegar... e coexistir com os modelos
tradicionais de aquisição de software e hardware.
E vai pegar porque funciona, porque, muitas
vezes, é mais barato, tanto nominalmente,
quanto em termos de custo X benefício, e porque
é convergente... ou seja, nossos celulares, smart-
phones, handhelds, TVs Digitais, PCs e notebooks
nos levarão diretamente às nuvens, onde
processaremos informação, usaremos serviços,
armazenaremos conhecimento, trocaremos
comunicação, buscaremos entretenimento,
dentre outros.
Estranho pensamento, mas este início de Séc. XXI
está, de certa forma, detonando o mito de que
“estar com a cabeça nas nuvens” é uma atitude
meramente negativa. O bolso e a comodidade
parecem pesar mais para o usuário do que a
segurança e a posse. Inversão de valores? Será?
Bem-vindos aos dilemas da era Cloud!
32
A Nova Propaganda na Nova Internet
A necessidade de inserção da mídia digital no mix
de ações publicitárias e de comunicação é
premente; é uma realidade que não pode ser
ignorada ou deixada para um futuro que não seja
de curtíssimo prazo, principalmente para setores
como varejo, financeiro, bens de consumo e
telecom, dentre outros.
A evolução dos meios digitais trouxe uma nova
dimensão de comunicação: mais integrada,
convergente, interativa, que coloca o
usuário/consumidor em posição privilegiada em
face às demais mídias: o consumidor agora é
gerador de mídia, tem poder de influência. Todas
estas mudanças acarretaram em seu bojo novos
desafios e oportunidades para um “novo”
mercado a ser explorado em uma “nova”
Internet: a “nova” propaganda online
colaborativa, rica e convergente.
A Internet como canal de comunicação já deixou
de ser algo direcionado às camadas A e B da
população, assim como não pode mais ser
considerada como canal de nicho. Segundo dados
recentes do Ibope, o acesso à Internet no Brasil é
feito por 67,5 milhões de pessoas e mais da
metade das pessoas com acesso nas regiões
metropolitanas pertencem às classes C, D e E
(51,6%), enquanto as classes A e B juntas
representam 48,4%. Da mesma forma, o Brasil,
segundo a E-Consulting, deve terminar 2010 com
mais de 14 milhões de e-compradores.
De acordo com dados do projeto Inter-meios, a
Internet é a mídia que mais cresce no país.
Valores acumulados de abril de 2009 e abril de
2010 mostram que a Internet teve um
crescimento de faturamento bruto na ordem de
33,5% frente a 26% do faturamento total de
publicidade, representando 4,25% do total
investido em publicidade no país.
Frente a este cenário crescente, anunciantes e
empresas de comunicação vêm investindo
fortemente na melhoria contínua e no
aperfeiçoamento de suas técnicas e estratégias
para criarem campanhas e peças publicitárias que
integrem todos os atributos inerentes aos
ambientes digitais para públicos cada vez mais
“antenados”, participativos, opinativos e
“móveis”.
Dados adicionais confirmam a tendência: a
densidade de celulares por habitante atingiu a
marca de 97celulares/100habitantes e o 3G já é
uma realidade para cerca de 11 milhões de
pessoas. O acesso a informações, assim como a
mensagens publicitárias mais “ricas“ e
persuasivas em formas e formatos no canal
móbile, traz novas possibilidades de interação e
33
comunicação “1to1” baseadas em localização,
buscas personalizadas, preferências, referências,
clusterização, dentre outras.
Pesquisa realizada pela comScore (nos EUA, com
2 milhões de internautas) mostrou que as
propagandas online geram igual ou maior retorno
aos anunciantes do que mídia veiculada na TV. A
pesquisa monitorou os hábitos de compra de
clientes de redes de supermercado que faziam
parte de programas de fidelidade (a fim de
monitorarem seus hábitos de compra frente a
exposição de campanhas na Internet e TV). A
comScore observou que as campanhas online
conseguiram elevar as vendas dos produtos
anunciados em 9%, em média, quando
comparadas à TV. Cerca de 80% das marcas
anunciadas online tiveram aumento significativo
de vendas. Os resultados foram comparados com
um estudo da efetividade da mídia veiculada em
TV feita pela Information Resources Inc – IRI
(EUA), que mostrou, ao longo de 12 meses, que
as campanhas de mídia feitas para a TV geraram
um aumento de 8% nas vendas dos produtos, a
custos infinitamente maiores e com menor grau
de controle, tracking e
relacionamento/experiência interativa com o
cliente.
De acordo com o Ibope Nielsen Online, o ranking
com os maiores anunciantes da Internet no ano
de 2009 no Brasil foi:
ANUNCIANTE INVESTIMENTO R$ (000)
1 BRADESCO 215.869
2 UNILEVER BRASIL 139.008
3 COCA-COLA 68.027
4 FIAT 64.649
5 ITAÚ 58.236
6 DEMAIS ANUNCIANTES 1.270.144
Quando avaliados os setores que mais apostaram
na Internet em 2009, na primeira posição está o
financeiro/seguros, seguido por telecom,
veículos/peças/acessórios, higiene pessoal/beleza
e bebidas.
Os investimentos em publicidade nos meios
digitais vêm crescendo em níveis superiores a
todas as demais mídias, conseqüência do
incremento exponencial do número de
internautas, assim como do conhecimento,
evolução e conscientização tanto de anunciantes
quanto de empresas que planejam e criam
campanhas e peças publicitárias cada vez mais
instigantes, interativas e adequadas ao público e
34
ao meio digital. Entendemos que a Internet não
substitui as mídias tradicionais, mas sim amplia e
potencializa resultados e alcance de suas
estratégias de comunicação.
A seguir alguns exemplos criativos, alguns com
resultados expressivos, que foram veiculados na
web e premiados no Grande Prêmio Cyber Lions
em Cannes 2009:
O Melhor emprego do Mundo (melhor campanha
interativa)
http://www.youtube.com/watch?v=iTUUWOV
4Vns
Eco: Drive (melhor campanha com ferramentas
interativas)
http://www.fiat.com/ecodrive/
Why so Serious (melhor campanha com
publicidade viral/marketing viral)
http://www.youtube.com/watch?v=VpuC7HhC
PWA
35
Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI
Estratégica
Informação é a tônica da evolução corporativa e a
Internet é a ferramenta que não só amplia
exponencialmente a capacidade de interação
contínua e qualificada de uma empresa com seu
ecossistema, como também a que permite uma
maior consciência sobre si própria, em termos de
identidade e imagem, meios e fins, através,
principalmente, da coleta de indicadores
estratégicos, táticos e operacionais e da múltipla
percepção sobre seu valor.
Com a criação de novos modelos de negócios
pautados na utilização intensiva de recursos e
funcionalidades oriundas da Internet, o papel da
empresa em sua cadeia de valor deixa de ser o de
um ente isolado, que se relaciona de forma
unilateral e pontual com seus públicos, para ser o
de um parceiro que co-constrói oportunidades de
colaboração e negócios em conjunto com seus
fornecedores, distribuidores, clientes,
funcionários, acionistas, dentre outros.
A Internet, como rede, para o bem ou para mal,
tem suas oportunidades e ameaças, assim como
qualquer relacionamento de natureza humana
(fato é que ninguém, nem mesmo as grandes
empresas com suas complexas políticas de
governança, estão a salvo de deslizes). A Web é
rede, mas não só rede. A Web também é
ferramenta e essa compreensão é essencial para
que um pouco do mito da utilização corporativa
da Web seja derrubado.
Ganho de escala alcance de novos mercados,
consolidação de grande porte e ampliação
exponencial da cadeia de relacionamentos só
poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade.
A Web entendida como ferramenta é o conceito-
chave para a resolução e simplificação das
complexidades que toda e qualquer empresa
enfrenta atualmente, desde a Gestão até os
aspectos de Infra-Estrutura, passando pela função
BRV (Branding, Relacionamento e Vendas).
No campo da Gestão, a Internet é Processo. As
ferramentas e funcionalidades que a Web
disponibiliza encontram larga aplicação e
ampliam a possibilidade de gerenciar recursos
remotamente e de forma integrada habilitando
uma revolução na divisão do trabalho, uma
ampliação do grau de controle e monitoramento
de variáveis em níveis de profundidade antes
inimagináveis e uma capacidade de mensuração e
consolidação de resultados e desempenho que
efetivamente permitem a execução do PDCA
como definido em sua essência.
36
Porém, tais possibilidades só se tornam factíveis
em nível corporativo a partir da atuação
estratégica da TI como viabilizadora da inserção
da Internet na lógica de processos corporativos
integrados, inteligentes, neurais, instantâneos,
conectados, multiformato e, principalmente,
colaborativos e co-construídos.
Diante deste desafio, a complexidade de gestão,
governança e controles cresce de forma
importante e a estruturação, tanto da hierarquia
interna de áreas (e interfaces de comunicação e
gestão internas), como da arquitetura externa de
ambientes, canais, veículos e mídias da empresa,
deverá suportar a atuação em Rede de seus
processos-fim (ligados a Branding, Vendas e
Relacionamento), Colaboração, Gestão,
Conteúdo, Conhecimento e demais naturezas de
atividades. E quando se fala em adaptar e
transformar processos para a dinâmica de redes –
essencialmente virtuais – a convocatória e
responsabilidades da área de TI, como agente
corporativo viabilizador (ou atravancador) deste
movimento de evolução da organização se
acentua.
Conforme as novas camadas de possibilidades
derivadas da evolução tecnológica são absorvidas
pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las,
tanto de forma estratégica – garantindo
alinhamento aos objetivos corporativos – como
no âmbito tático e operacional, torna-se um
desafio sem tamanho para aquelas empresas que
não evoluem em seus instrumentos e frameworks
de governança e gestão.
Governar os investimentos para a Internet
aplicada aos processos corporativos é o desafio
que precisa ser superado, uma vez que hoje, na
maioria das empresas, existe um entendimento
vertical e hierárquico para o tema.
O fato é que a Internet deve permear as
empresas, e, portanto, os orçamentos
direcionados à sua viabilização deverão também
permear os diversos centros de custos das
unidades, áreas e funções corporativas, do
Planejamento Estratégico à Operação, da Gestão
ao Relacionamento, sem restrições.
37
Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal
“CLC Enabled”
Um dos principais mantras da cartilha corporativa
da gestão de clientes é o de definir com clareza
seu público-alvo e esquecer os demais. Uma lição
de foco (compreender e gerenciar um único perfil
de cliente é muito mais simples do que
múltiplos!) e um direcionador que leva a um
relacionamento mais qualificado e rentabilizado
(seguindo a regra de quanto mais one-to-one for
o relacionamento com os clientes, maiores as
possibilidades de aproveitamento de
oportunidades comerciais). Entretanto, parece
que este mantra não tem sido mais suficiente
para uma estratégia de relacionamento com
clientes de sucesso.
Diversas variáveis de clientes e consumidores
podem ser analisadas no processo de elaboração
estratégica, cada qual com sua própria
complexidade de entendimento e gestão. Porém,
enxergar os clientes e consumidores ao longo de
seu ciclo de vida (CLC – Customer Life Cycle) é
fator crítico em um contexto de alta
competitividade e de volatilidade dos
relacionamentos comerciais.
A forma como o consumidor evolui no
relacionamento com a empresa, da compra à
fidelização, traz n possibilidades de caminhos a
serem seguidos, na proporção da diversidade do
histórico de eventos que o cliente teve com a
empresa, da sua situação de satisfação atual e
das múltiplas opções a serem criadas para
conduzir cada cliente a novos patamares de
relacionamento. Diante de tal panorama,
começar a pensar em ciclo de vida pode atingir
graus significativos de complexidade.
Porém, para atribuir gerenciabilidade ao processo
de gestão, a metodologia de desenvolvimento do
modelo conceitual (framework) da estratégia de
relacionamento CLC enabled deve, entre suas
etapas, clusterizar os grupos de clientes em
função de variáveis-chaves como os
direcionadores estratégicos de relacionamento
da empresa (recência, freqüência, valor, nível de
adoção, grau de utilização, comportamento de
compra, etc) e de seu momento de
relacionamento (awareness, experimentação,
primeira compra, recompra, adoção, fidelidade,
descontinuidade, etc).
Uma vez que tais grupos centrais de clientes
foram criados e seus desejos e necessidades
identificados em cada um dos principais
momentos do ciclo de vida, o passo seguinte
consiste em criar o caminho, um roteiro, para que
38
os clientes atinjam um novo patamar no
relacionamento, que esteja alinhado aos
objetivos e estratégias da empresa.
Mas tal roteiro não é algo explícito. Assim como
nos contos infantis, onde o coelho segue,
eternamente, a cenoura pendurada à sua frente,
a empresa deverá criar uma estratégia baseada
nos artifícios-chave (proposta de valor) que levem
os clientes de cada um dos grupos definidos a
estes níveis superiores de relacionamento. Tal
estratégia terá, como elemento central, o chassis
competitivo da empresa, formado por seus
veículos de relacionamento (canais, mídias,
meios, ambientes, etc), que serão os
responsáveis pela disseminação da mensagem,
cada qual com uma abordagem específica e de
forma complementar aos demais.
No contexto atual, o relacionamento multicanal é
a tendência a ser seguida para trazer maior valor
à relação empresa-cliente e sanar as tradicionais
inconsistências das abordagens e interações
pulverizadas e desalinhadas nos múltiplos canais.
Para tanto, a convergência e integração dos
diversos veículos (sob um claro chapéu
estratégico e direcionadores táticos de
relacionamento bem definidos) deve estar no
centro da estratégia de clientes e do próprio
modelo de negócio corporativo.
Conforme novos e inovadores veículos de
relacionamento surgem, primordialmente nos
ambientes virtuais, derivados da Internet e
demais redes de comunicação, interação e
colaboração, o chassis de relacionamento das
empresas se torna defasado e incapaz de atender
às novas naturezas de demandas de seus clientes.
E este é um ponto crítico para qualquer
estratégia de relacionamento, principalmente se
tem o conceito de CLC em sua modelagem. Se o
cliente quer uma nova vida, em novos canais, de
forma integrada, como não se adequar?
Atualizar o composto de relacionamento com os
novos veículos é apenas uma das vertentes que
uma estratégia de relacionamento convergente
exige. Dentre eles, destacamos:
Guarda-chuva estratégico com
direcionadores táticos e operacionais
para cada veículo de relacionamento.
Modelo de Governança do
Relacionamento, disseminado nas
áreas com processos e atividades de
relacionamento com o cliente.
Fóruns, comitês, grupos de trabalhos e
demais arquiteturas
funcionais/matriciais para
alinhamento, coordenação e
integração das diversas ações de
relacionamento.
39
Visão de portfólio de soluções, onde as
áreas de negócio possam definir o
melhor mix veículos de
relacionamento (canal, mídia, meio,
etc) em função de seus objetivos.
Atualização constante em termos de
novos veículos (como dito).
Atuação multicanal, onde cada mídia,
meio, canal, veículo, etc tem seu papel
estratégico claramente delimitado e
integrado aos demais.
Processos de BI apoiados por visão de
clusterização e CLC para análise da
evolução de clientes e do
relacionamento.
Indicadores adequados a uma visão
convergente e multicanal, que
mensurem o grau de utilização de
inter-canais, seus fluxos e migrações, o
grau de sinergia e
complementaridade, etc.
Dessa forma, uma estratégia de relacionamento
convergente, multicanal e CLC enabled gera
impacto significativos nos processos corporativos,
demandando novos skills de gestão e práticas de
relacionamento, tanto nas áreas de frente quanto
no BackOffice.
Transformar uma estratégia de relacionamento
tradicional nesta nova visão estratégica não é
algo trivial, mas é cada vez mais necessário para
gerar experiências únicas e diferenciadas e criar
novos nichos de valor para a empresa.
40
A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio
Assim como a Sustentabilidade, como conceito e
prática estão destinados a transformar
profundamente as corporações – desde sua visão,
missão, objetivos e valores, até seus processos e
atividades cotidianas –, a Internet (como rede),
da mesma forma, será responsável por impactos
estruturais e gerenciais semelhantes.
Conforme as interfaces e devices que permitem a
conexão do mundo off-line com o online se
tornar cada vez mais fáceis de serem utilizadas,
móveis, interconectadas e, claro, mais baratas -
ao ponto de permitirem a coleta e transmissão
ininterrupta de informações, maiores serão os
horizontes que empresas e profissionais terão
para expandir seu espectro de atuação e
influência.
Pois tudo o que puder ser virtual ou “bitizável” o
será. Informação é controle. Controle é poder:
poder para identificar tendências, padrões e
similaridades de comportamentos e fenômenos;
poder para inovar, criar novas oportunidades de
negócio, aperfeiçoar processos e atividades,
reduzir custos; poder para influenciar
positivamente a cadeia de stakeholders, oferecer
experiências únicas para clientes e consumidores,
compreender opiniões, desejos, demandas e
necessidades e traduzi-las em novos produtos,
serviços e soluções.
Informação é a tônica da evolução corporativa e a
Internet é a ferramenta que não só amplia
exponencialmente a capacidade de interação
contínua e qualificada de uma empresa com seu
ecossistema, como também a que permite uma
maior consciência sobre si própria, em termos de
identidade e imagem, meios e fins, através,
principalmente, da coleta de indicadores
estratégicos, táticos e operacionais e das
múltiplas percepções sobre seu valor.
Tais possibilidades que a Internet oferece estão
cada vez mais presentes nas estratégias e planos
de ação corporativos. Mais do que apenas um
novo canal de branding, marketing, comunicação,
relacionamento ou vendas, as empresas estão
gradualmente utilizando a Rede com finalidades
muito além de sua habitual forma. Não estamos
falando de novos modelos de negócio viabilizados
pela Internet (o que é prática comum), mas da
evolução dos modelos de negócio existentes para
novos patamares.
Não é a toa que alguns setores serão
profundamente impactados, ao ponto de a
utilização “aplicada” da Internet se tornar um
marco de sobrevivência, selecionando poucas
empresas e perecendo muitas, pois a primeira
que se posicionar e fidelizar seus clientes e
41
consumidores criará custos de troca (switching
costs) muito significativos.
O
Varej
o é
um bom exemplo. A quantidade de novas
tecnologias embarcadas nos PDVs tende
crescer significativamente e um fator crítico de
sucesso é que as mesmas estejam lindadas à
Internet e suas subredes como forma de permitir
o acesso a conteúdos exclusivos, sejam eles
proprietários ou não.
http://idgnow.uol.com.br/blog/glog/2010/06/17/
conheca-o-espelho-virtual-desenvolvido-pela-
ibm/
O que dizer do Espelho Virtual que pode
compartilhar a imagem de uma pessoa –
experimentando uma nova roupa, por exemplo –
em sua rede virtual, para que a mesma seja
votada por seus amigos (live feedback) para que
assim sua decisão tenha maior chance de
sucesso?
Ou de aplicativos para o iPhone, como o
desenvolvido pelo Bradesco
http://www.brainstorm9.com.br/trends/bradesc
o-lanca-primeiro-aplicativo-brasileiro-com-
realidade-aumentada-para-iphone/, que
permitem encontrar a agência mais próxima
apenas seguindo as placas que o celular aponta
durante o caminho?
Ainda, a utilização de tecnologias de realidade
aumentada que permitirão aos consumidores
aplicarem uma “camada personalizada” ao
ambiente físico de uma loja?
Os céticos dirão que ainda se tratam de
experimentos isolados ou de tendências de longo
prazo. Porém, a realidade da Internet que
permeia as atividades corporativas está mais
próxima do que se imagina, uma vez que o
gargalo é mais político do que técnico.
Governar os investimentos para a Internet
aplicada aos processos corporativos é o desafio
que precisa ser superado, uma vez que hoje, na
maioria das empresas, existe um entendimento
vertical e hierárquico para o tema.
Como dissemos anteriormente, a Internet deve
permear as empresas, e, portanto, os orçamentos
42
direcionados à sua viabilização deverão também
permear os diversos centros de custos das
unidades, áreas e funções corporativas, do
Planejamento Estratégico à Operação, da Gestão
ao Relacionamento, sem restrições.
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