E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Conteúdo 1

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Conteúdo 2

Conteúdo A Tecnologia da Informação como Viabilizadora de Valor Corporativo .............................................................................................................................................. 4

Trate a TI como Ativo de Valor ............................................................................................................................................................................................................ 6

Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica .................................................................................................................................................. 11

Como a Computação em Nuvem vai Impactar seu Negócio ............................................................................................................................................................. 13

Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled” ........................................................................................................................................... 17

BI, CRM e KM: Tecnologias para Convergência dos Públicos de Interesse ....................................................................................................................................... 20

CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores ................................................... 22

E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas .................................................................................................................................................................. 25

Chassis Competitivo – Negócios, Processos e Tecnologias ............................................................................................................................................................... 27

Governança de TI para Modelos de Negócio Únicos ......................................................................................................................................................................... 29

Papel da TI na Construção de Valor das Empresas ............................................................................................................................................................................ 32

Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporações ................................................................................................................................................... 34

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | 3

A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Proje-

tos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e

Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais

em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o.,

a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associa-

das às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta expe-

riência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu

modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias

comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | A Tecnologia da Informação como Viabilizadora de Valor Corporativo 4

A Tecnologia da Informação como Viabilizadora de Valor Corporativo

a medida em que a Tecnologia da Informação tor-

nou-se a principal construtora e mantenedora das

principais vias de tráfego de dados e informações

corporativas, muito em função de aumentar rapidamente sua

presença e importância nos ambientes e plataformas transa-

cionais e de relacionamento das empresas, entendemos que o

uso correto, estratégico e eficiente da Tecnologia da Informa-

ção impacta diretamente o sucesso ou fracasso destas empre-

sas nos mais diversos setores.

Dentre os setores da economia que fazem uso mais intensivo

da Tecnologia da Informação está o setor bancário/financeiro,

justificado pelo alto volume de dados e transações com a ne-

cessidade de velocidade no processamento, alta escala de ar-

mazenamento e máxima segurança em seus sistemas nos mais

diversos processos, operações, canais e ambientes potenciali-

zas pela TI.

Dentre os principais fatores e variáveis que afetam diretamente

os resultados das empresas deste setor podemos destacar o

imperativo do intenso e contínuo investimento em Tecnologia da Informação, a fim de

atender a uma demanda que se caracteriza, fundamentalmente, por um relaciona-

mento intenso e volumoso para com clientes (PF e PJ), funcionários e demais steke-

holders, que pressionam por serviços eficientes, ágeis, seguros, interativos, de fácil

acesso e ótima usabilidade.

De acordo com o estudo Brazil Financial Insights Investment, realizado pela IDC Brasil

com 33 bancos e 29 seguradoras, 54% das 62 empresas têm certeza ou claras inten-

ções de que vão ampliar os investimentos em TI em 2011 em relação a 2010. Os que

afirmam que vão manter o mesmo volume aplicado neste ano representam 42% do

total. Já os que disseram que vão gastar menos foram 3%. Segundo estudo desenvol-

vido pela E-Consulting Corp, o setor financeiro deve ser responsável por perto de R$

17 bilhões do total de investimento em TI no ano de 2010, e 62% das 100 maiores

empresas do setor aumentará o budget para TI em 2011, incluindo aquisições e ope-

rações/manutenção.

Uma vez que a Tecnologia da Informação pode ser considerada uma área “meio” (para

empresas que não vendem serviços de TI ou correlatos), seu principal papel é o de

contribuir para que todas as demais áreas da empresa (sejam elas de negócio, relacio-

namento com clientes ou mesmo as administrativas e de suporte a operação) possam

N


atingir seus resultados de forma eficiente, aumentando assim

consideravelmente seus índices de performance e produtivida-

de.

Neste sentido, a contribuição da Tecnologia da Informação vem

agregando valor e competitividade às empresas do setor finan-

ceiro na medida em que viabilizam novos canais eletrônicos e

digitais de atendimento, inclusive o auto-atendimento (por e-

xemplo, a Internet Banking obteve um crescimento de 255%

entre 2003 e 2009), relacionamento, vendas e serviços, auto-

matizando processos internos, provendo níveis de segurança

cada vez mais elevados, disponibilizando conhecimento acerca

do mercado e seus clientes com sistemas analíticos de CRM ou

mesmo utilizando-se do poder de processamento de visões que

os sistemas de Business Intelligence proporcionam.

Via de regra, o retorno proporcionado pelos investimentos em

Tecnologia da Informação recaem sobre critérios quantitativos

e qualitativos, a saber: redução de custos operacionais, otimi-

zação de processos, eliminação de redundâncias e trabalhos

repetitivos, maior agilidade na obtenção de informações, redu-

ção do time to market, maior controle gerencial, incremento do trabalho colaborativo,

satisfação dos clientes, criação de vantagens competitivas e diferenciação percebida

por clientes e demais stakeholders, assim como valorização da marca e inovação.

Vale ressaltar que apesar dos benefícios serem de conhecimento da grande maioria

dos executivos do setor, percebe-se, ainda, muito em função da velocidade e repre-

sentatividade que os aspectos tecnológicos assumiram nos últimos anos, que os inves-

timentos em TI são, em grande parte, contabilizados como um gasto ou investimento

necessário sem que exista uma correlação direta ou mesmo indireta com os benefícios

e resultados gerados. Esta situação leva a alguns impactos que tendem a ser o fiel da

balança no que tange a priorização e definição de investimentos, assim como em rela-

ção à percepção de valor, de fato, agregado ao negócio pela TI.

Sem dúvida as tendências apontam para um “Banco do Futuro” que seja multicanal,

multiplataforma, 24X7, personalizado, customizável, seguro, interativo e intuitivo. Tais

atributos irão ditar a percepção de valor do mais importante stakeholder de qualquer

empresa – o cliente – e somente pela contribuição ativa, integrada e eficaz da Tecno-

logia da Informação é que será possível entregar tal oferta.

Para saber sobre Valoração do Ativo TI e conhecer a Metodologia ITVM (IT Value

Management)

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Trate a TI como Ativo de Valor 6

Trate a TI como Ativo de Valor

valor da TI geralmente está escondido. Justamente

por isso, parece que não tem.

Custos, despesas e complicações são palavras mais

associadas à TI nas empresas, principalmente por quem não

entende nada de TI; ou seja, todos os outros executivos pares e

chefes do CIO (com raras exceções).

Os CIOs, em sua grande maioria, não foram treinados para

pensar negócios de forma mais ampla.

Justamente por isso – e ainda mais agora, que respondem aos

CFOs (que também não entendem de TI) – acabam aceitando

métricas insustentáveis para tentar justificar os resultados em

seus projetos de TI que, na visão da empresa toda, consomem

um monte dinheiro, demoram muito para ficar prontos e, quer

saber, no final nunca ficam como deveriam.

Os CIOs aceitam o que não deveriam.

E são julgados sob a lente da ignorância alheia, geralmente movida por uma percep-

ção simplória, helpdeskiana, do que é e de como se faz TI.

Resultado é diferente de valor. Todos deveriam saber disso. Diretores de TI, Marketing

e RH mais ainda. Para sua própria sobrevivência. Mas CIOs, no geral, não são bons de

comunicação e expressão...

Resultado é algo tangível, que se entrega no curto prazo e que se contabiliza em caixa

de forma direta. Valor é algo geralmente intangível, mais de longo prazo, que se de-

monstra em valuations, simulações, comparações e balanços.

Resultado gera o caixa para empresa existir hoje. Valor gera a capacidade da empresa

em gerar caixa no futuro e, portanto, existir no futuro.

Um não vive sem o outro. TI poucas vezes gera resultado; mas quase sempre gera – e

protege – valor.

Temos estudado os intangíveis todos – como marca, sustentabilidade, governança,

relacionamento, TI e mais de 80 outros – há 5 anos, desenvolvendo metodologias ca-

pazes de identificá-los, categorizá-los, qualificá-los e quantificá-los.

O


Há cerca de 2 anos estamos trabalhando em modelos de ali-

nhamento TI-Estratégia e ScoreCards de Performance e Valor.

E temos ajudado os CIOs a mostrarem para suas empresas e

acionistas que não só gastam budgets com coisas que ninguém

compreende – apesar, de certa forma, de saberem que preci-

sam -, mas, acima de tudo, que constroem e protegem valor.

Tudo depende da abordagem, da forma de se enxergar, catego-

rizar, gerir, mensurar e comunicar o que se faz.

Os KPIs são a questão chave. Mas KPIs só têm sentido se res-

ponderem às necessidades estratégicas materiais e relevantes

da empresa – e aos interesses de seu CFO, CEO e acionistas,

nessa escadinha de “aprovações e percepções”.

O primeiro passo de nossa metodologia “Gestão do Valor da TI”

é identificar profundamente, a partir da análise do setor de

atuação da empresa, de sua estratégia e de sua conjuntura, o

papel designado à TI em sua operação, desenvolvimento e evo-

lução competitiva.

De análises internas das estratégias de, governança, arquiteturas e projetos de TI aos

benchmarks externos e melhores práticas, modelamos conceitualmente a estrutura

de correlação performance-valor de todas as iniciativas de TI da empresa, de infra-

estrutura a sistemas, passando por gestão, segurança, etc.

Na grande maioria das empresas, principalmente dos setores financeiro, telecom e

varejo – mas também indústrias e serviços em geral -, a TI tem se tornado praticamen-

te a base e a sustentação das operações corporativas, respondendo por seus proces-

sos e fluxos, canais e ambientes.

Mais do que isso, também é da TI que vêm os projetos viabilizadores de novas formas

de se fazer velhas coisas e a maioria das inovações.

A TI é importante demais para ser tratada com back-office, shared service ou função

de suporte.

Para as empresas, a TI é o esqueleto no T da tecnologia e o sangue no I da informação.

O CIO é praticamente o COO da empresa, sem saber.

Nosso modelo então categoriza todas das tecnologias (plataformas, ambientes, siste-

mas, projetos, etc) existentes na empresa de acordo com o quadrante abaixo:


Não traz, a cada quadrante, uma visão aguda do binômio resultado-valor a partir da sua correta compreensão como ativos no cenário corporativo, dos bene-

fícios esperados e de sua importância para a estratégia da empresa e seu potencial simulado de gerar (ex. mobilidade) ou proteger (ex. segurança) valor.


De acordo com nossa metodologia, na base da figura está o

conjunto de ações e investimentos básicos que a empresa deve

fazer, adotando a TI no coração de suas operações, substituin-

do processos e fluxos analógicos por digitais ou automatizados,

a fim de entregar o esperado operacionalmente, aquilo que a

empresa (gestão e acionistas) espera da estratégia formulada,

geralmente com foco central em redução de custos, ganhos de

performance e maximização da eficiência operacional.

No intermédio do triângulo, em um nível de exigência mais so-

fisticado, porém não menos importante, está à organização

destes processos e fluxos já tecnológicos em um modelo organizacional-tecnológico

inteligente – o modelo de TI como sustentação das operações – englobando a cons-

trução de arquiteturas ou chassis (mapas de processos, estruturas de áreas, etc) capa-

zes de endereçar a estratégia corporativa adotada.

Ou seja, neste caso, TI é ambiente de viabilização e potencialização de competitivida-

de.

Já o topo da pirâmide é preenchido pelo modelo de gestão de valor da empresa, ou

seja, o conjunto de investimentos em TI que farão, de fato, a diferença em termos de

valor e vantagem competitiva para a empresa perante seus concorrentes, ou seja, TI

como elemento de inovação ou diferenciação.


O próximo passo é qualificar os ativos gerados ou protegidos

por TI, atribuindo-lhes gerenciabilidade a partir do detalhamen-

to de cada dimensão da pirâmide em termos do binômio resul-

tado-valor, a partir da implementação de PMOs claros para

cada grupo de projetos, sistemas e plataformas tecnológicas,

definindo variáveis de gestão elementares, como sponsors,

stakeholders, processos associados, objetos transacionados,

riscos, governança, etc (modelo PMI, por exemplo) e seus atri-

butos sustentadores de valor, atribuindo KPIs viáveis e alinha-

dos (aqueles que fazem sentido) a cada um desses atributos.

Assim, aos atributos ligados à base da pirâmide e à grande mai-

oria dos atributos do meio da pirâmide devemos pensar em

escolher KPIs de performance, mais táticos, ligados a ativos

tangíveis, como redução de custos e ganhos de produtividade.

Já a algumas das tecnologias do meio da pirâmide e aquelas do

topo devemos atribuir KPIs de valor, mais estratégicos, ligados

aos ativos intangíveis, como inovação, conhecimento, credibili-

dade, reputação, segurança e business continuity.

Mensurar e quantificar esses KPIs, tanto no ScoreCard de Performance (Tático), como

no de Valor (Estratégico), é fundamental para mostrar à empresa como a TI agrega

valor ao negócio... ou seja, para separar o joio do trigo.

Portanto, nossa recomendação aos CIOs modernos é que discutam com seus gestores

as métricas que vão aceitar como parâmetros de mensuração do que fazem e do valor

que entregam.

Do contrário, se não conseguirem provar isso, helpdesk, shared services e suporte é o

que lhes será creditado à sua gestão, além da percepção de serem responsáveis por

um monte de sistemas que não funcionam como deveriam (ex. ERPs e CRMs).

Da próxima vez que seu CEO perguntar qual o ROI do projeto de segurança da infor-

mação ou do modelo de governança de TI que está pensando em implementar respire

fundo por 5 segundos... e depois pergunte a ele qual o ROI do jurídico, da compliance

ou dos processo de gestão de riscos que ele toca com tanto zelo e sigilo. Afinal, KPIs

são como bananas.

Para comparar, devem ser bananas com bananas, na TI como em qualquer outra fun-

ção da empresa.

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica 11

Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica

nformação é a tônica da evolução corporativa e a Internet

é a ferramenta que não só amplia exponencialmente a ca-

pacidade de interação contínua e qualificada de uma em-

presa com seu ecossistema, como também a que permite uma

maior consciência sobre si própria, em termos de identidade e

imagem, meios e fins, através, principalmente, da coleta de

indicadores estratégicos, táticos e operacionais e das múltiplas

percepção sobre seu valor.

Com a criação de novos modelos de negócios pautados na utili-

zação intensiva de recursos e funcionalidades oriundas da In-

ternet, o papel da empresa em sua cadeia de valor deixa de ser

o de um ente isolado, que se relaciona de forma unilateral e

pontual com seus públicos, para ser o de um parceiro que co-

constrói oportunidades de colaboração e negócios em conjunto

com seus fornecedores, distribuidores, clientes, funcionários,

acionistas, dentre outros.

A Internet, como rede, para o bem ou para mal, tem suas opor-

tunidades e ameaças, assim como qualquer relacionamento de

natureza humana (fato é que ninguém, nem mesmo as grandes empresas com suas

complexas políticas de governança, estão a salvo de deslizes). A Web é rede, mas não

só rede. A Web também é ferramenta e essa compreensão é essencial para que um

pouco do mito da utilização corporativa da Web seja derrubado.

Ganho de escala alcance de novos mercados, consolidação de grande porte e amplia-

ção exponencial da cadeia de relacionamentos só poderiam dar nisso mesmo: mais

complexidade.

A Web entendida como ferramenta é o conceito-chave para a resolução e simplifica-

ção das complexidades que toda e qualquer empresa enfrenta atualmente, desde a

Gestão até os aspectos de Infra-Estrutura, passando pela função BRV (Branding, Rela-

cionamento e Vendas).

No campo da Gestão, a Internet é Processo. As ferramentas e funcionalidades que a

Web disponibiliza encontram larga aplicação e ampliam a possibilidade de gerenciar

recursos remotamente e de forma integrada habilitando uma revolução na divisão do

trabalho, uma ampliação do grau de controle e monitoramento de variáveis em níveis

de profundidade antes inimagináveis e uma capacidade de mensuração e consolida-

ção de resultados e performance que efetivamente permitem a execução do PDCA

como definido em sua essência.

I


Porém, tais possibilidades só se tornam factíveis em nível cor-

porativo a partir da atuação estratégica da TI como viabilizado-

ra da inserção da Internet na lógica de processos corporativos

integrados, inteligentes, neurais, instantâneos, conectados,

multiformato e, principalmente, colaborativos e co-construídos.

Diante deste desafio, a complexidade de gestão, governança e

controles cresce de forma importante e a estruturação, tanto

da hierarquia interna de áreas (e interfaces de comunicação e

gestão internas), como da arquitetura externa de ambientes,

canais, veículos e mídias da empresa, deverá suportar a atua-

ção em Rede de seus processos-fim (ligados a Branding, Vendas

e Relacionamento), Colaboração, Gestão, Conteúdo, Conheci-

mento e demais naturezas de atividades. E quando se fala em

adaptar e transformar processos para a dinâmica de redes –

essencialmente virtuais – a convocatória e responsabilidades da

área de TI, como agente corporativo viabilizador (ou atravancador) deste movimento

de evolução da organização se acentua.

Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evolução tecnológica são

absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las, tanto de forma

estratégica – garantindo alinhamento aos objetivos corporativos – como no âmbito

tático e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas que

não evoluem em seus instrumentos e frameworks de governança e gestão.

Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos é o

desafio que precisa ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas, existe

um entendimento vertical e hierárquico para o tema.

O fato é que a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os orçamentos dire-

cionados à sua viabilização deverão também permear os diversos centros de custos

das unidades, áreas e funções corporativas, do Planejamento Estratégico à Operação,

da Gestão ao Relacionamento, sem restrições.

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Como a Computação em Nuvem vai Impactar seu Negócio 13

Como a Computação em Nuvem vai Impactar seu Negócio

omputação em Nuvem, onde SaaS (Software as a Ser-

vice) se inclui, rapidamente começa a moldar-se como

uma dessas grandes mudanças capazes de alterar tan-

to a estratégia das empresas – em função de sua capacidade de

gerar valor - quanto o cenário competitivo das indústrias de TI.

Para se ter uma idéia disso, o Gartner prevê que o mercado

para produtos e serviços baseados em Nuvem irá evoluir de

US$ 46,4 bilhões em 2010 para US$150 bilhões em 2013. Mas qual a implicação desta

tendência para as empresas de hoje?

Oportunidades advindas com a Computação em Nuvem

1. Nova Geração de Produtos & Serviços

A própria estrutura da computação em nuvem permite às empresas usuárias criarem

produtos e serviços inovadores que não eram possíveis antes.

C


Um exemplo disso são pesquisas e análises mais sofisticadas,

que exigem grande capacidade de processamento computacio-

nal e que só podiam ser realizadas nos grandes laboratórios.

Entre esses exemplos, é possível citar: pesquisa de novas dro-

gas, soluções complexas de engenharia aeroespacial e sequen-

ciamento genético.

2. Maior Tolerância para a Inovação e a Experimentação dentro

das Empresas

Com menos barreiras técnicas e econômicas para a criação de

novas formas de melhorar o negócio, a computação em nuvem

permitirá a prototipagem e validação de novas abordagens de

mercado de maneira mais rápida e barata que antes.

Naturalmente, as áreas Jurídica, de Marketing e de Compliance

tenderão a ter dificuldades em acompanhar esse ritmo.

3. Imersão no Mundo 2.0

Quando a computação em nuvem for adotada por uma organização, ela automatica-

mente se encontrará imersa no Mundo 2.0 com o resto do mundo online. Isso se dará

tanto através da utilização de Ferramentas e Redes Sociais, como do SaaS, do Open

Supply Chains, do Global SOA e de outras siglas afins.

Ao final, essa imersão fará muito bem a várias organizações, na medida em que elas

serão capazes de adquirir, desenvolver e experimentar as novas habilidades e pers-

pectivas necessárias para competir efetivamente no século XXI.

4. Maior Flexibilidade e Responsividade nos Contratos com Fornecedores de BPO e TI

Empresas que terceirizaram parte de seus serviços de TI no passado reconhecem a

complexidade e a dificuldade em efetuar mudanças nos contratos de serviços. Pelas

próprias características intrínsecas, a computação em nuvem irá proporcionar níveis

de agilidade e flexibilidade que a terceirização tradicional não poderá igualar.

5. Mercado de TI Irá Mudar com o Surgimento de Novos Líderes e Fornecedores


Veja o video

Muitos dos tradicionais players de TI estão utilizando seus re-

cursos para criar ofertas competitivas baseadas na computação

em nuvem, notoriamente Sales Force e IBM.

Em paralelo, uma nova geração de empresas tradicionalmente

não ligadas ao fornecimento de TI está se posicionando nessa

arena, tais como Google, Amazon e a empresas locais, como

Locaweb.

6. Auto-Serviço em TI

Muitas soluções de computação em nuvem, especialmente no tocante ao SaaS, exigi-

rão cada vez menos envolvimento do Departamento de TI. Os usuários corporativos

vão poder utilizar no futuro muitas dessas soluções inteiramente baseadas em um

modelo self-service, o que a E-Consulting definiu, já em 2002, como Self-Technologies,

em seu estudo anual 7 Hot Techs.

http://www.fortunesmallbusiness.com/video/technology/2009/06/01/fortune.tt.goog.cloud.fortune/�


Riscos & Benefícios para as Empresas Usuárias

Obviamente, ainda existem perguntas não respondidas, desafi-

os desconhecidos e até alguns riscos potencialmente importan-

tes na adoção de Computação em Nuvem.

Notadamente, estes incluem a segurança dos dados, o risco de

bloqueio ao acesso da plataforma e a perda de controle sobre

os recursos geridos e armazenados por terceiros na nuvem.

Por outro lado, existem benefícios importantes que precisam ser considerados. De

modo geral, estes incluem a redução significativa dos custos e a capacidade de alavan-

car rapidamente os recursos de TI, quando necessário. Além disso, a computação em

nuvem traz a promessa de facilitar a gestão da mudança da infra-estrutura, incluindo a

manutenção e atualizações (redução óbvia de TCO), bem como oferecer agilidade pa-

ra mudar de fornecedores, especialmente quando a interoperabilidade da nuvem tor-

na-se realidade.

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled” 17

Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled”

m dos principais mantras da cartilha corporativa da

gestão de clientes é o de definir com clareza seu

público-alvo e esquecer os demais. Uma lição de

foco (compreender e gerenciar um único perfil de cliente é

muito mais simples do que múltiplos!) e um direcionador que

leva a um relacionamento mais qualificado e rentabilizado (se-

guindo a regra de quanto mais one-to-one for o relacionamen-

to com os clientes, maiores as possibilidades de aproveitamen-

to de oportunidades comerciais). Entretanto, parece que este

mantra não tem sido mais suficiente para uma estratégia de

relacionamento com clientes de sucesso.

Diversas variáveis de clientes e consumidores podem ser anali-

sadas no processo de elaboração estratégica, cada qual com

sua própria complexidade de entendimento e gestão. Porém,

enxergar os clientes e consumidores ao longo de seu ciclo de

vida (CLC – Customer Life Cycle) é fator crítico em um contexto

de alta competitividade e de volatilidade dos relacionamentos

comerciais.

A forma como o consumidor evolui no relacionamento com a empresa, da compra à

fidelização, traz n possibilidades de caminhos a serem seguidos, na proporção da di-

versidade do histórico de eventos que o cliente teve com a empresa, da sua situação

de satisfação atual e das múltiplas opções a serem criadas para conduzir cada cliente a

novos patamares de relacionamento. Diante de tal panorama, começar a pensar em

ciclo de vida pode atingir graus significativos de complexidade.

Porém, para atribuir gerenciabilidade ao processo de gestão, a metodologia de desen-

volvimento do modelo conceitual (framework) da estratégia de relacionamento CLC

enabled deve, entre suas etapas, clusterizar os grupos de clientes em função de variá-

veis-chaves como os direcionadores estratégicos de relacionamento da empresa (re-

cência, freqüência, valor, nível de adoção, grau de utilização, comportamento de

compra, etc) e de seu momento de relacionamento (awareness, experimentação, pri-

meira compra, recompra, adoção, fidelidade, descontinuidade, etc).

Uma vez que tais grupos centrais de clientes foram criados e seus desejos e necessi-

dades identificados em cada um dos principais momentos do ciclo de vida, o passo

seguinte consiste em criar o caminho, um roteiro, para que os clientes atinjam um

novo patamar no relacionamento, que esteja alinhado aos objetivos e estratégias da

empresa.

U

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled” 18

Mas tal roteiro não é algo explícito. Assim como nos contos

infantis, onde o coelho segue, eternamente, a cenoura pendu-

rada à sua frente, a empresa deverá criar uma estratégia base-

ada nos artifícios-chave (proposta de valor) que levem os clien-

tes de cada um dos grupos definidos a estes níveis superiores

de relacionamento. Tal estratégia terá como elemento central,

o chassis competitivo da empresa, formado por seus veículos

de relacionamento (canais, mídias, meios, ambientes, etc), que

serão os responsáveis pela disseminação da mensagem, cada

qual com uma abordagem específica e de forma complementar

aos demais.

No contexto atual, o relacionamento multicanal é a tendência a

ser seguida para trazer maior valor à relação empresa-cliente e

sanar as tradicionais inconsistências das abordagens e intera-

ções pulverizadas e desalinhadas nos múltiplos canais. Para

tanto, a convergência e integração dos diversos veículos (sob

um claro chapéu estratégico e direcionadores táticos de rela-

cionamento bem definidos) deve estar no centro da estratégia

de clientes e do próprio modelo de negócio corporativo.

Conforme novos e inovadores veículos de relacionamento sur-

gem, primordialmente nos ambientes virtuais, derivados da

Internet e demais redes de comunicação, interação e colabora-

ção, o chassis de relacionamento das empresas se torna defasado e incapaz de aten-

der às novas naturezas de demandas de seus clientes. E este é um ponto crítico para

qualquer estratégia de relacionamento, principalmente se tem o conceito de CLC em

sua modelagem. Se o cliente quer uma nova vida, em novos canais, de forma integra-

da, como não se adequar?

Atualizar o composto de relacionamento com os novos veículos é apenas uma das

vertentes que uma estratégia de relacionamento convergente exige. Dentre eles, des-

tacamos:

• Guarda-chuva estratégico com direcionadores táticos e operacionais para cada

veículo de relacionamento.

• Modelo de Governança do Relacionamento, disseminado nas áreas com pro-

cessos e atividades de relacionamento com o cliente.

• Fóruns, comitês, grupos de trabalhos e demais arquiteturas funcio-

nais/matriciais para alinhamento, coordenação e integração das diversas ações

de relacionamento.

• Visão de portfólio de soluções, onde as áreas de negócio possam definir o me-

lhor mix veículos de relacionamento (canal, mídia, meio, etc) em função de

seus objetivos.

• Atualização constante em termos de novos veículos (como dito).


• Atuação multicanal, onde cada mídia, meio, canal, veí-

culo, etc tem seu papel estratégico claramente delimi-

tado e integrado aos demais.

• Processos de BI apoiados por visão de clusterização e

CLC para análise da evolução de clientes e do relacio-

namento.

• Indicadores adequados a uma visão convergente e mul-

ticanal, que mensurem o grau de utilização de inter-

canais, seus fluxos e migrações, o grau de sinergia e complementaridade, etc.

Dessa forma, uma estratégia de relacionamento convergente, multicanal e CLC ena-

bled gera impacto significativos nos processos corporativos, demandando novos skills

de gestão e práticas de relacionamento, tanto nas áreas de frente quanto no back-

office.

Transformar uma estratégia de relacionamento tradicional nesta nova visão estratégi-

ca não é algo trivial, mas é cada vez mais necessário para gerar experiências únicas e

diferenciadas e criar novos nichos de valor para a empresa.

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | BI, CRM e KM: Tecnologias para Convergência dos Públicos de Interesse 20

BI, CRM e KM: Tecnologias para Convergência dos Públicos de Interesse

onhecimento pertence às Empresas e é um ativo ge-

rador de Valor

Cada vez mais, o conhecimento e a inovação, junta-

mente com a marca e a cultura corporativa (valores, princípios,

modelo de gestão, etc.) serão os ativos realmente próprios e,

de certa maneira, inimitáveis de uma empresa. Isso porque, em

grande parte, já são os responsáveis por gerar e proteger valor

para as empresas.

O gerenciamento do conhecimento corporativo parte da pre-

missa que o conhecimento existente em uma empresa perten-

ce a ela própria, independente de ele estar na mente das pes-

soas, nas veias dos processos ou nos corações dos departamen-

tos.

Para que isso seja verdade o conhecimento deve ter portabili-

dade e ser extraído das mentes, veias e corações, transforman-

do-se em pacotes, rotinas e modelos.

Fundamentos de Modelagem de Organizações

O conhecimento faz parte de uma espiral evolutiva, infinita e mutável já que ele cres-

ce a cada interação entre os diferentes cérebros.

Dessa forma, aprendemos com Peter Senge (em sua tese de learning organizations),

que todo conhecimento deve estar disponível na empresa, já que esta evolui ao a-

prender.

A tese de Peter Senge, associado aos conceitos de “empresa viva” de Arie de Geus

(analogia da empresa como organismos vivos) e “empresa quântica” de Clemente Nó-

brega (analogia com conceitos da física quântica – fractais, sistemas abertos e teoria

do caos) são hoje fundamentos importantes utilizados na modelagem das organiza-

ções modernas.

KM: Informações transformam-se em Conhecimento

Por sua vez, o gerenciamento do conhecimento (GC ou KM) significa organizar a capa-

cidade de uma empresa de (i) captar, (ii) analisar, (iii) armazenar e (iv) gerir e (v) dis-

tribuir a informação que flui em toda a organização.

Em seguida, garantir que essa informação se transforme em conhecimento e que este-

ja acessível para as pessoas interessadas.

C

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | BI, CRM e KM: Tecnologias para Convergência dos Públicos de Interesse 21

A partir deste conceito, e compreendendo a importância da

Gestão do Conhecimento para efetivar o fenômeno da

Convergência que as tecnologias de BI, CRM e KM passam a

assumir um papel cada vez mais estratégico nas organizações.

Internet e Convergência: Palco para novas Formas de Relacio-

namento com Stakeholders

A evolução e crescimento dos níveis de inclusão digital dos a-

gentes que compõem as cadeias de valor das empresas, assim

como o estabelecimento da Web como o palco principal para

a convergência forneceram os ingredientes para que novas

formas de relacionamento com stakeholder possam ser aplica-

das pelas empresas, potencializando suas estratégias corporati-

vas.

Naturalmente, as bases desses relacionamentos e a conseqüen-

te construção da presença digital das empresas, precisam pon-

derar a capacidade desta de gerir esses relacionamentos com base nas características

e necessidades de seus principais stakeholders.

Esses relacionamentos e o conhecimento apreendido a partir deles, podem (e o são)

fontes de criação e/ou proteção de valor para as empresas.

Exemplos são a melhoria na comunicação interna, construção de marcas e a melhoria

no relacionamento com clientes.

Conclusão

Em resumo, conhecimento é fonte de valor para as empresas, pois as permite evoluir

e crescer. A Internet e a Convergência, por sua vez, são catalisadores de conhecimen-

to, pois, a partir das interações com os diversos stakeholders, as empresas podem

apreender informações e transformá-las em conhecimento.

O processo de transformação do conhecimento passa pela metodologia de GK que

permite isso. E, finalmente, tecnologias como CRM e BI dão o suporte a todo esse pro-

cesso.

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores

22

CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento

com Clientes e Consumidores

entre os diversos fatores e variáveis competitivas

que direcionam e impulsionam as empresas a pata-

mares diferenciados de competitividade podemos

destacar o foco no cliente como parte integrante e estratégica

do negócio, assim como a eficiência na execução de processos

e assertividade e rapidez para a tomada de decisão.

Quando falamos em foco no cliente, hoje em dia, pensamos em

relacionamento, que passa a ocorrer em formatos, modelos e

tons diferenciados em meios eletrônicos, digitais, analógicos,

móveis e, claro, presenciais.

Com a ampliação dos pontos de contato com clientes, decor-

rentes de fenômenos como a convergência digital, a arquitetu-

ra multicanal e as mídias sociais, crescem sobremaneira as pos-

sibilidades de captura de dados e informações que se bem pro-

cessadas e analisadas se transformam em conhecimento dife-

rencial para tomada de decisões mais acertada e alinhamento de rotas mercadológi-

cas e estratégicas.

Neste contexto, a Gestão do Relacionamento de Clientes como parte integrante de

uma estratégia de diferenciação se apóia fortemente em modelos e ferramentas tec-

nológicas como o CRM, investindo em processos, tecnologias e pessoas com o intuito

de capturar, internalizar e usar de forma inteligente e competitiva os valiosos dados e

informações que devem vir à tona com a implementação de estratégias e ações ade-

quadas para tal.

Apesar de a promessa e lógica nos remeter a uma percepção de que sem um CRM

adequado, a visão do cliente (principal ativo e razão de existir de qualquer empresa)

fica comprometida, a ponto de impactar toda uma estratégia e seus resultados para a

empresa, o que se viu e se vê são inúmeros projetos bem intencionados que morre-

ram ao longo do caminho ou tiveram suas implementações e objetivos reduzidos em

função de erros, restrições e cortes que acontecem ao longo do caminho.

D

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores

23

Entretanto, apesar dos percalços, o CRM, não como plataforma,

mas como conceito-processo gerencial, ainda é um dos pontos-

chave para uma gestão competitiva do relacionamento da em-

presa com seus clientes e consumidores.

Com as novas arquiteturas mais leves, remotas e distribuídas,

com os canais 2.0 quase gratuitos e com tecnologias transacio-

nais mais baratas, a tendência é de que o custo médio dos pro-

jetos de CRM reduza e os índices de fracasso diminuam, dado

os níveis de maturidade tecnológicos mais sólidos, interfaces

mais amigáveis e maiores e melhor interoperabilidade com os

atuais sistemas legados existentes em qualquer média ou gran-

de empresa.

Mesmo com custos relativos mais baixos, os investimentos no-

minais, por sua vez, devem aumentar em função da importân-

cia que a dimensão relacionamento vem assumindo na capaci-

dade de transacionar das empresas, bem como da ampliação

dos pontos de contato e canais de comunicação e da pressão

interna e externa que executivos de marketing vêm sofrendo

para provarem retornos financeiros em relação a seus investi-

mentos em campanhas de marketing, comunicação, vendas ou

promoção.

Ainda sim, os investimentos em CRM enfrentam outro desafio que é o de provar seu

retorno. Via de regra os investimentos para implantação de projetos, modelos e sis-

temas de CRM demandam volumes de dinheiro e esforços proporcionais ao tamanho

e a complexidade das operações de cada empresa.

Vale lembrar, por exemplo, que o CRM trabalha com a captura de dados e informa-

ções que podem estar dispersas em vários sistemas legados (back-office) e áreas, sis-

temas, ambientes e pessoas com contato direto com clientes (front-office).

De certo, se as taxas de sucesso em projetos de CRM não melhorarem, dificilmente os

investimentos poderão ser justificados com facilidade, ainda mais em momentos de

controles mais severos de orçamento.

Uma das alternativas mais promissoras para a melhora do TCO (Total Cost of Owner-

ship) destes projetos, em substituição ao modelo de compra de licenças, é o SaaS

(Software as a Service), que transforma pesados investimentos pela compra de licen-

ças em serviços pagos pela utilização de seus sistemas.

Esta é uma tendência que entrega, principalmente, uma considerável melhora do flu-

xo de caixa e a possibilidade de conquista de mercados ainda inacessíveis (como pe-

quenas e médias empresas).

Algumas das gigantes da indústria já disponibilizam suas soluções no modelo SaaS, tais

como Microsoft, Salesforce, Oracle e SAP.


Como conclusão, o CRM deve ter sua origem na estratégia de

negócios, desencadeando mudanças culturais na organização e

nos processos direta e indiretamente relacionados aos clientes

e consumidores. Vivemos um momento de grandes mudanças culturais e de hábitos

onde toda “ajuda” decorrente do uso eficiente e planejado da tecnologia pode fazer a

diferença.

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas 25

E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas

ada vez mais as empresas buscam um modelo organi-

zacional e de operações mais enxuto e flexível, objeti-

vando sua adequação rápida às condições de mercado

e buscando vantagens competitivas pela constante inovação e

reinvenção de si mesmas.

Dentro desta filosofia, as empresas passam a focar seus negó-

cios no seu “core business”, buscando na Tecnologia da Infor-

mação (TI) subsídios que possam automatizar processos mecâ-

nicos e burocráticos não ligados diretamente a sua atividade

fim.

Isto tem gerado uma maior divisão de trabalho entre as empre-

sas, envolvendo vários perfis de fornecedores, parceiros e ter-

ceiros cada qual com suas especializações, conseqüentemente

estreitando as relações entre os vários players de um determi-

nado setor.

A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de clusters geo-

gráficos, gerando o conceito de clusters (redes, comunidades)

empresariais por setor de atuação, foco, similaridade e com-

plementaridade de estratégias, objetivos e ações. Entretanto, temos visto como prin-

cipais inibidores à evolução e formação destes novos ambientes de negócios, a hete-

rogeneidade dos estágios tecnológicos de empresas e a diferença de tamanho entre

as empresas - ainda que pertencentes a um mesmo segmento.

As empresas participantes dessas redes de negócios online devem ter em mente a

necessidade de homogeneização de tecnologias e protocolos de comunicação entre si,

pois somente desta forma todos os participantes serão capazes de “conversar com o

outro”, ou seja, enviar e receber dados e informações em formato compatível com

seus sistemas internos de gestão (ex. erp, crm, eis, sfa, etc).

Uma vez superadas as barreiras tecnológicas, as relações intra e interempresariais,

quando convergidas a um mesmo ambiente digital (um E-Marketplaces, por exemplo),

formam clusters empresariais que realizam negócios que competem em seus aspectos

redundantes na venda, colaboram entre si no momento da compra e contribuem para

a heterogeneização do ambiente com seus aspectos não redundantes e complemen-

tares.

Anteriormente restritos aos ambientes do tipo portal, com a Web 2.0 esses market-

places digitais transbordaram as fronteiras de seu domínio www, germinando em re-

des e comunidades coopetitivas, uma vez que a colaboração é desígnio central dos

C

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas 26

ambientes 2.0 e a competição é efeito natural da proximidade

de empresas do mesmo setor ou com o mesmo mercado.

No processo de venda – ou concorrência, os aspectos técnicos

envolvidos nestas plataformas corporativas digitais devem ser

arquitetados de maneira a realizar a identificação do que é re-

dundante e propiciar um ambiente de livre concorrência, onde

os principais diferenciais baseiam-se nas relações previamente

firmadas com seus compradores, incluindo seu histórico, assim

como na capacidade de prover o melhor atendimento de pra-

zos, condições de pagamento, características específicas de

produtos, dentre outros.

Por sua vez, a cooperação entre empresas competidoras se dá

principalmente na utilização conjunta/compartilhada de recur-

sos tecnológicos, na compra de matérias primas e materiais

genéricos e na publicação de demandas mútuas, bem como na

incorporação de tendências, ofertas de produtos genéricos e

busca por fornecedores detentores de expertises especiais,

dentre outras.

É nítido que não são somente as empresas que estão na linha

de frente da cadeia de negócios, vendendo e comprando, as

beneficiadas por este tipo de rede. As instituições governamen-

tais e de pesquisa, bem como fornecedores, clientes, imprensa,

ONGs e demais stakeholders podem fazer parte e se inserirem dentro deste contexto,

provendo rico conhecimento explítico e opinativo, interagindo com as empresas e

fazendo negócios igualmente.

Na medida em que as empresas passam a utilizar-se de meios digitais com o objetivo

de transacionar e realizar negócios com maior frequência, poderemos perceber a evo-

lução destes cenários e ambientes para redes mais fluidas e integradas de negócios.

Como elemento de base, a Internet – hoje em sua versão 2.0 móvel, convergente e

colaborativa – se fortalece como o ambiente potencializador de novos arranjos orga-

nizacionais e maneiras de se fazer negócios.

Vale ressaltar que a criação das reais e sólidas vantagens competitivas, via de regra,

ainda ocorre no mundo offline, mediante a oferta de produtos e serviços diferencia-

dos, metodologias e processos de produção mais eficazes e elaboração de corretas

estratégias mercadológicas, dentre outros fatores diferenciadores.

Mas é igualmente relevante reforçar que a Internet pode evidenciar estas vantagens

de forma retumbante para quem souber utilizá-la.

Desta forma, ao passo que temos uma mesma “porta de entrada” para diversas em-

presas que competem entre si em alguns pontos e colaboram em outros, o sucesso

particular dos players dar-se-á cada vez mais na capacidade individual de explorar me-

lhor os benefícios propiciados pela Internet e pela TI, seja atendendo a velocidade

exigida pela nova ordem do mercado, seja maximizando sua eficiência em agregar e

fazer perceber valor em seus produtos e/ou serviços.

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Chassis Competitivo – Negócios, Processos e Tecnologias 27

Chassis Competitivo – Negócios, Processos e Tecnologias

ritmo e a complexidade das atividades desenvolvi-

das nas empresas vêm aumentando significativa-

mente ao longo dos últimos anos.

Com o advento da Internet, informações podem ser coletadas e

disponibilizadas/enviadas a uma rapidez assustadora.

Processos interdepartamentais e equipes multidisciplinares

atuando de maneira integrada em projetos comuns, dispersões

geográficas de equipes e colaboradores e a busca de organiza-

ção e agilidade na otimização dos processos corporativos aca-

bam por fornecer o pano de fundo para que a eficiência nos

processos corporativos passe a ser um tema de extrema rele-

vância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma ma-

neira ou de outra, acontece via algum processo (estruturado ou

não). A padronização e a otimização dos processos é sem dúvi-

da um fator que contribui para a eficiência empresarial, contri-

buindo para o aumento da qualidade dos produtos finais, redu-

zindo burocracias e redundâncias e/ou sobreposições de pa-

péis, evitando erros, otimizando relacionamentos, dentre outros. Racionalizar a gestão

por processos se trata, no fundo, de organizar o fluxo de informações por etapas a

serem cumpridas em função de finalidades e convocatórias, muitas vezes por pessoas

distintas compondo times multidisciplinares com responsabilidades complementares.

A eficiência da cadeia de informações depende, principalmente, da eficiência individu-

al de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenário competi-

tivo, exige níveis de performance cada vez maiores.

Fazer mais, com menos, mais rápido, com menor custo e de forma integrada às neces-

sidades de negócio é fator crítico de sucesso para o desempenho superior e o atingi-

mento de um posicionamento diferenciado para as empresas no Séc. XXI.

Metodologias e tecnologias se fundem com processos. Áreas de negócio passam a ser

“sócias” das áreas técnicas e a empresa tem que auferir os lucros desta interação.

A utilização do arsenal tecnológico viabiliza em grande parte esta problemática. Viabi-

liza, mas não resolve. Sistemas de gerenciamento de informações (EIS), bancos de

dados e workflows, soluções de acesso remoto (via PDAs, celulares, smart-phones,

etc), assim como migração de sistemas para plataformas Web, com controle, organi-

zação, colaboração e multi-interação permitem que atividades simultâneas e encade-

adas sejam realizadas por pessoas – ou grupos - onde quer que estejam.

O


Uma vez que sistemas são, ou deveriam ser, fruto de uma ne-

cessidade de negócios e que os negócios acompanham flutua-

ções e alterações - muitas vezes imprevisíveis - nos rumos dos

mercados em que está inserido, a flexibilidade nas regras de

negócios destes sistemas e processos passa a ser fator essencial

para a capacidade de reação das empresas.

Compreender, atuar, participar e até remodelar/redefinir as

cadeias de valor em que estão inseridas é prerrogativa das em-

presas modernas mais competitivas.

A tecnologia da informação, quando utilizada de forma apro-

priada, é uma ferramenta extremamente valiosa para oaumen-

to da competitividade das empresas. Um dos principais benefí-

cios que a tecnologia proporciona é a de permitir maior controle, organização e agili-

dade na coleta e processamento de dados e informações, ou seja, provê as condições

para que áreas de negócios sejam mais eficientes e dinâmicas.

Negócios, processos e tecnologia acabam por formar o tripé de sustentação e execu-

ção das estratégias corporativas, desempenhando sua função tática de entregar a es-

tratégia da empresa.

Quanto maior a aderência e capacidade de resposta deste tripé às exigências e defini-

ções estratégicas da empresa frente às mudanças e pressões de seus mercados e sta-

keholders, maior será a competitividade desta empresa.

Nas empresas da era global, assim como para as máquinas de alta peformance, quan-

to melhor o chassis, melhor a performance.

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Governança de TI para Modelos de Negócio Únicos 29

Governança de TI para Modelos de Negócio Únicos

uando procuramos desenvolver cenários que repre-

sentem a competitividade futura da grande maioria

dos mercados, é inevitável compreender que dentre

as diversas forças de influência, a evolução tecnológica será a

que terá maior impacto na forma de se fazer negócios.

Por este motivo, grande parte da evolução futura das organiza-

ções passará por habilitar e beneficiar tecnologicamente seus

processos – seja eles core ou periféricos – como caminho para

adoção de padrões superiores de complexidade que viabilizem

o desenvolvimento de modelos de negócio únicos.

Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da

evolução tecnológica são absorvidas pelo modus operandi das

empresas, gerenciá-las, tanto de forma estratégica - garantindo

alinhamento aos objetivos corporativos - como no âmbito táti-

co e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aque-

las empresas que não evoluem em seus instrumentos e frame-

works de governança e gestão.

Diante deste contexto, o aumento da relevância que a Governança de TI e a normati-

zação dos Modelos de Gestão assumem dentro da Governança Corporativa é

proporcional, considerando que esta consiste em um conjunto de processos e

diretrizes que orientam a conduta dos gestores para a tomada de decisão, garantindo

a preservação dos direitos e interesses dos stakeholders da organização, inclusive de

seus acionistas. Tratando especificamente da Governança de TI, podemos entendê-la como a estrutu-

ra de políticas, relações e processos que permitem o gerenciamento balanceado do

risco com o retorno do investimento de TI.

Para muitas organizações, a informação e a tecnologia que suportam o negócio repre-

sentam o seu mais valioso recurso e são essenciais para que a área de TI suporte as

tomadas de decisão de forma rápida, constante e com custos cada vez mais baixos.

Os caminhos para que a TI atinja os objetivos de uma auto-governança eficiente e ali-

nhada aos padrões internacionais são muitos, representados pela famosa sopa de

letrinhas da TI.

Dentre as principais metodologias, podem-se evidenciar aquelas que possuem alta

maior aplicabilidade, como Cobit, ITIL, CMMI e CGEIT e, apesar de modelos mais gené-

ricos e aplicáveis a diversas áreas, 6 Sigma e PMP também entram no bolo.

Q

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Governança de TI para Modelos de Negócio Únicos 30

O COBIT (Control Objectives for Information and Related Tech-

nology) é um guia de boas práticas apresentado como frame-

work, dirigido para a gestão de tecnologia de informação (TI).

Especialistas em gestão e institutos independentes recomen-

dam o uso do COBIT como meio para otimizar os investimentos

de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (Ex. ROI)

percebido, fornecendo métricas para avaliação dos resultados.

O COBIT independe das plataformas de TI adotadas nas empre-

sas, tal como independe do tipo de negócio e do valor e partici-

pação que a tecnologia da informação tem na cadeia produtiva

da empresa.

Dessa forma, é a metodologia mais conhecida e adotada, ainda

mais pelo benefício relacionado de que 80% de seus processos

suportam a lei americana Sarbanes-Oxley (SOx), de 2002, que

criou mecanismos de auditoria e segurança para as empresas,

obrigatório para aquelas listadas na Bolsa de Valores de NY, por

exemplo.

Já a ITIL, (Information Technology Infrastructure Library) é um

conjunto de boas práticas a serem aplicadas na infra-estrutura,

operação e manutenção de serviços de tecnologia da informa-

ção (TI).

A ITIL possui uma dimensão mais voltada a ampliação da visão operacional do ambien-

te de TI e seus standards e SLAs, com menos foco na gestão e integração com o negó-

cio em comparação com o COBIT.

Aprofundando o aspecto tático e operacional da ITIL, o CMMI (Capability Maturity

Model Integration) é um modelo de referência que contém práticas (genéricas ou es-

pecíficas) necessárias à maturidade em disciplinas específicas, como o processo de

desenvolvimento de produtos e serviços ou os processos de aquisição e terceirização

de bens e serviços relacionados a TI.

Dentre estas e as dezenas de outras metodologias de governança relacionadas a TI, a

CGEIT (Certified in the Governante of Enterprise IT) busca consolidar, sob um mesmo

framework, todo o conhecimento relacionado ao tema.

Utilizando como base a biblioteca da ITIL e também o COBIT, o CGEIT aborda questões

como alinhamento estratégico, gestão de recursos, gestão de riscos, mensuração de

performance e entrega de valor, com a proposta de ser a certificação completa que

destaca profissionais que possuem conhecimento, habilidade e experiência em maxi-

mizar a contribuição de TI para o sucesso da empresa em gestão e mitigação dos ris-

cos apresentados pela TI.

No campo das metodologias de gestão, o conhecimento e aplicação das diretrizes do

PMP e 6 Sigma trazem uma dimensão de negócios e resultado à TI. O PMO, Project

Management Office (Escritório de Projetos) é uma atribuição normatizada pela certifi-

cação no modelo PMP, que atesta aos profissionais habilitados profundos conheci-


mentos nas boas práticas de gerenciamento de projetos, res-

ponsabilidade social e ética.

O 6 Sigma, por sua vez, é um conjunto de práticas originalmen-

te desenvolvidas para melhorar sistematicamente os processos

produtivos.

Hoje em dia, o 6 Sigma é visto como uma prática de gestão com

ênfase no controle da qualidade, análise e solução de

problemas, uso sistemático de ferramentas estatísticas e utilização do DMAIC (define-

measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do

PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir).

De forma resumida, a adoção de tais metodologias para uma melhor Governança da TI

(e mesmo sua gestão quotidiana) tem como objetivo maior melhorar o processo de

análise de riscos e tomada de decisão de TI, garantindo alinhamento aos objetivos

corporativos e, principalmente, à Governança Corporativa e seus padrões de excelên-

cia de mercado.

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Papel da TI na Construção de Valor das Empresas 32

Papel da TI na Construção de Valor das Empresas

que você, como profissional de TI, deve compreen-

der sobre sua atuação para colaborar com os objeti-

vos da corporação?

Fundamental! A TI tem papel fundamental na construção de

valor das empresas, para si próprias e para os stakeholders de

sua rede.

Em termos práticos, a TI pode desenvolver e entregar o concei-

to de valor através de suas 2 vertentes principais:

Tangível | Financeiro | Curto Prazo

Intangível | Econômico | Longo Prazo

Em artigos anteriores, discutimos o desafio que os CEOs e ges-

tores estratégicos enfrentam para equilibrar a sede dos acionis-

tas por resultados no próximo quarter com o crescimento sus-

tentável e a perenidade corporativa no longo prazo.

Gerar resultado como ativo tangível não é novidade para nin-

guém em TI, ou seja, está no dia-a-dia buscar a implementação

tecnológica com viés de redução de custos, busca de eficiência

operacional, maximização de ativos existentes, automatização de processos, etc.

O lado da conta que muitas vezes se encontra escondido ou esquecido é o valor como

ativo intangível, quando se trata de TI.

Por serem ativos não-físicos interdependentes e de difícil mensuração, as empresas

ainda os entendem como custo ou despesa, ignorando seu papel estratégico e o valor

da estruturação de um racional para sua gestão.

Mas como a TI gera Valor Intangível?

É possível que seu navegador não suporte a exibição desta imagem. Teórico da década

de 60 sobre os meios de comunicação, Marshall McLuhan foi precursor dos estudos

midiológicos como foco na compreensão de sua interferência nas sensações humanas.

Daí o conceito de "meios de comunicação como extensões do homem" ou "prótese

técnica". Em outras palavras, a forma de um meio social tem a ver com a percepção (e

fato) das novas possibilidades viabilizadas pelas tecnologias da informação.

Trazendo mais para perto do contexto presente, Andy Clark - especialista em Ciência

Cognitiva - foi além, mostrando que nossa mente não se limita àquilo que o cérebro

faz, mas torna-se aquilo que o cérebro é capaz de fazer, graças a contribuições exter-

O


nas, incluídas aquelas que nos chegam através da tecnologia,

como o computador e o smartphone.

Recordando o que dissemos no artigo De Company Erectus pa-

ra Company Sapiens (Newsletter DOM/SP), a utilização de tec-

nologias e ambientes colaborativos - como plataformas Share-

point, CMS, Facebook e Twitter - incentivam o usuário a comu-

nicar “o que está pensando/fazendo agora?” gerando, ao final

do dia, um repositório de pensamentos, idéias, opiniões e insi-

ghts que formam uma rede social similar ao cérebro humano

(rede de neurônios que trocam informações = rede de pessoas

que trocam informações), com incrível potencial de utilização

por parte das empresas na identificação de oportunidades de

negócio e de evolução corporativa.

A esta altura da análise, fica claro que a amplitude e capacida-

des e oportunidades deste cérebro corporativo dependem, em

primeiro lugar, das tecnologias adotadas.

As possibilidades de se construir valor acumulado diferencial –

mas mais do que isso, valor único|uniqueness, de natureza in-

tangível – derivam sim das tecnologias como meio, como habilitadora e fomentadora

das diversas finalidades corporativas, mas também da TI como fim, ligada à inovação

nas questões relacionadas ao core business das empresas.

Dada essa constatação, atualmente não é difícil encontrar executivos de TI de alto

escalão quebrando a cabeça para entender como as novas tecnologias podem poten-

cializar a entrega dos atributos de marca, valores corporativos e da experiência do

consumidor com o produto ou serviço: a TI estratégica, menos vista como custo e mais

como vetor de negócio.

Ou a tecnicidade dando espaço à visão de competitividade com diferenciação.

É elementar que o valor intangível é construído através da percepção dos stakehol-

ders externos à corporação e a informação é seu insumo básico, o tijolo da percepção.

Como a TI é Tecnologia da Informação (e Comunicação), as possibilidades que ela dis-

ponibiliza são os insumos que o arquiteto corporativo terá para construir valor.

E quando se fala de arquitetura, o tamanho (e resultados) da obra é proporcional aos

recursos disponibilizados para concluí-la com excelência.

Cabe ao profissional de TI se capacitar e à empresa com tais novas possibilidades.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/de-company-erectus-para-company-sapiens�

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/de-company-erectus-para-company-sapiens�

E-Book Valor de TI E-Consulting Corp. 2011 | Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporações 34

Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporações

e a estratégia pode ser considerada o cérebro de uma

empresa, podemos dizer que os processos são as veias

e artérias que nutrem o corpo(rativo) com dados e in-

formações necessários para seus movimentos.

A inteligência de construção de uns “chassis” corporativa que

suporte os processos adequados e seja capaz de suprir as ne-

cessidades (mutantes, móveis) de negócio, derivadas de deci-

sões estratégicas com focos específicos em aumento da compe-

titividade da empresa, não pode mais estar dissociada da Tec-

nologia da Informação.

A velocidade, volume e organização de dados e informações

são vitais para a tomada de decisão; quanto mais eficientes os

processos implementados e mais eficaz a tecnologia que os

automatiza, maior será o potencial competitivo de uma empre-

sa.

O sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as

informações fluem pelas “veias” corporativas, que por sua vez

são construídas pela Tecnologia da Informação.

Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e operações/processos. O papel de-

sempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não foram unificados, trabalham

numa relação visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta diretamente o desem-

penho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou seja, as

metas estratégicas de responsabilidade do CEO.

KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são atingidos por pessoas que realizam

seu trabalho com base em processos e são suportadas por tecnologias eficazes e na

medida correta da necessidade do uso.

Já não é de hoje que as principais ferramentas utilizadas no dia a dia dos negócios são

as tecnológicas, seja para produção, gestão, relacionamento, transação ou comunica-

ção.

No processo de desenvolvimento de sistemas, a análise tradicional já não é suficiente

para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificação dos processos envolvidos

é fundamental para que a área de negócio seja plenamente atendida pela solução.

Somente através de uma abordagem orientada a processos e serviços é que a TI pode-

rá atender às reais expectativas do negócio. Diversas organizações conceberam pa-

drões normativos para que a relação entre a TI, processos e negócios se tornasse uma

realidade.

S


Por exemplo, o padrão ITIL (Information Technology Infrastruc-

ture Library): sua meta é promover a gestão com foco no clien-

te e na qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI).

O ITIL endereça estruturas de processos para a gestão de TI,

apresentando um conjunto abrangente de processos e proce-

dimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais

uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional

para alcançar o alinhamento estratégico com os negócios.

Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 é a primeira

norma editada pela ISO que define as melhores práticas de ge-

renciamento de TI.

E que fornece um conjunto de processos estruturados e com

qualidade para gerenciar estes serviços.

As intersecções e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL

podem ser resumidas em 4 frentes, a saber:

Fase 1 - Procedimentos internos: a princípio cada orga-

nização conta com uma série de procedimentos inter-

nos, que nem sempre interagem entre si;

Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas: com a criação da biblio-

teca ITIL®, definem-se processos e procedimentos ge-

renciais para que a organização possa fazer sua gestão tática, operacional e al-

cançar o alinhamento estratégico com os negócios;

Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certificar

estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL®;

Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL®, as empresas que se-

guem as melhores práticas conseguem alcançar a Certificação ISO 20000 com

maior facilidade, alinhando os objetivos de negócio com os objetivos do cliente

(interno e externo), melhorando o nível de serviço.

Na arquitetura corporativa atual, Negócios, Processos e TI formam um importante

tripé de sustentação operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relações do tipo

causa-efeito, com desdobramentos críticos para o sucesso ou fracasso das organiza-

ções.

Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar as barreiras que ainda possam exis-

tir entre TI e Negócios é fator crítico de sucesso para a evolução das empresas nos

mercados agressivos.

Porque só o correto alinhamento estratégico e a importante sinergia gerada pela inte-

gração harmônica deste tripé podem colocar uma empresa comum em um patamar

diferenciado de competitividade.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nos newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos

sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons.

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