E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | Conteúdo 1


Conteúdo A Internet e a (Re)Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio ..................................................................................................................................................... 4

A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo Online ............................................................................................................ 9

Da Convergência Digital à Convergência Corporativa ....................................................................................................................................................................... 11

Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na Competitividade do País............................................................................................................................. 13

Marketing Digital: Cases em Mobile e TV Digital ............................................................................................................................................................................... 15

Sustentabilidade Também Pode Ser Digital ....................................................................................................................................................................................... 18

Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM ........................................................................................................................................... 21

Da Tribo a Tribo .................................................................................................................................................................................................................................. 23

Tecnologia Para que te Quero... ........................................................................................................................................................................................................ 26

Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web ............................................................................................................................................................ 28

INFORMARKETING: Marketing para uma Nova Era ........................................................................................................................................................................... 30

As Tecnologias Sustentáveis se Sustentarão? ................................................................................................................................................................................... 33


A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Proje-

tos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e

Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais

em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o.,

a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associa-

das às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta expe-

riência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu

modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias

comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Internet e a (Re)Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio 4

A Internet e a (Re)Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio

Internet foi originalmente projetada com o objetivo

de facilitar a comunicação e o compartilhamento de

informações entre universidades e unidades do Go-

verno Norte-Americano, inclusive o Exército.

No entanto, o projeto foi além e habilitou uma série de trans-

formações sequer imaginadas à época de seu lançamento, na

década de 1970.

A Internet permitiu o aparecimento de uma vila global e inten-

siva em informação onde as pessoas estão apenas a um clique

de distância das outras.

O impacto nas organizações não foi menor. Indústrias inteiras

e, com elas, milhares de empresas e empregos foram substitu-

ídos e outros tantos foram (re) criados (alguns sequer existiam

há poucos anos).

Vejamos alguns desses setores e quais são suas perspectivas

futuras:

1. Agências de Turismo

Como era

Agências de Turismo desfrutavam de tarifas especiais junto a empresas de aviação e

hospedagem em troca do direcionamento de seus clientes a essas empresas.

Além disso, capitalizavam sobre os custos de transação e incerteza associados ao pla-

nejamento de uma viagem em razão da dificuldade de encontrar informações confiá-

veis sobre destinos, preços, taxas de câmbio e demais informações.

Como se deu a ruptura

De início, operadoras de aviação low cost optaram por vender passagens e serviços

diretamente aos clientes por meio da Internet.Além disso, inúmeros sites de compara-

ção de preços e recomendações reduziram a assimetria de informações e permitiram

aos próprios consumidores acessarem as informações necessárias ao planejamento de

suas viagens.

Finalmente foram criados diversos portais de turismo que utilizam intensamente tec-

nologia e são capazes de oferecer pacotes, passagens e hospedagens a preços mais

competitivos que os preços de muitas agências.

A


Futuro

O mercado tem se especializado. De um lado, tem-se a criação

de “super-agências”, capazes de adquirir pacotes em grandes

volumes e, com isso, oferecer pacotes turísticos a preços ultra-

competitivos aos clientes.

Outras empresas têm se especializado em nichos de mercado

como roteiros de cunho religioso, para a 3ª idade ou lugares

exóticos.

O modelo de negócios dessas empresas é baseado em atendi-

mento personalizado e preços Premium.

Turismo cada vez mais será o subproduto de serviços com en-

tretenimento.

Desta forma, a expansão do produto (ex. uma viagem, um na-

vio, um restaurante) pelos caminhos da experiência interativa,

intelectual e até sensorial, possibilitada pela Internet, redefini-

rá a indústria conhecida hoje como T&E (Turismo & Entreteni-

mento).

Ainda mais quando se considera o conjunto de tecnologias disponíveis capazes de pos-

sibilitar, por exemplo, leilões de assentos vagos em aviões ou superpreficação dos me-

lhores quartos em hotéis concorridos, ou ainda tours experienciais fantásticos em am-

bientes remotos como geleiras, grutas e desertos.

2. Indústria Fonográfica e Cinematográfica.

Como era

Músicas e filmes eram armazenados em uma mídia física (como LP, CD ou DVD) para

serem então distribuídos em locações selecionadas de varejo.


Tecnologias de compressão (tipo MP3 e Wav), de compartilhamento (tipo Kazaa ou

Torrent) e de cópia romperam com o modelo tradicional de várias maneiras.

De repente, diversas barreiras ao consumo e a distribuição caíram, pois os consumido-

res foram capazes de receber a mídia em formato digital em sua casa, em vários devi-

ces (computadores, mp3 players, celulares, etc) e, em muitos casos gratuitamente

(graças à pirataria), podendo compra ou adquirir sem custos o limite de uma faixa de

um disco todo (aqui, o produto se desconstruiu).


Futuro

Produtoras de conteúdo têm optado por fontes adicionais de

receita como o licenciamento de marcas, já que as receitas

com venda de CD e DVDs e até mesmo cinema vêm diminuindo

há alguns anos.

No caso da indústria cinematográfica, algumas empresas apos-

tam em versões 3D que permitem preços superiores e que

ainda não são pirateadas.

A distribuição de filmes Cult ou com custos inferiores ao pa-

drão holiwoodiano de produção também tem sido um caminho

trilhado por vários estúdios.

A indústria fonográfica, por sua vez, ainda luta para definir o

modelo ideal.

De um lado, se vêem obrigadas a participar do Tunes e desfru-

tarem de margens reduzidas.

De outro, tentam inovar; um caso interessante foi o modelo de

pague quanto quiser adotado pela banda inglesa Radiohead

recentemente. Mesmo assim, o desafio de distribuir suas mú-

sicas em canais distintos, como móbile, somado à necessidade

de agregar valor ao seu produto (ex. configurar como entretenimento) – e ganhar com

isso – é uma barreira ainda não vencida.

3. Operadoras de Telefonia Fixa

Como era

Usuários eram tarifados em função de uma combinação de tempo e distância (tanto

para telefones móveis quanto para telefones fixos).


A Tecnologia VOIP associada à popularização da banda larga permitiu realizar chama-

das a preços próximos a zero (independente de tempo ou distância) e minou o modelo

baseado em assinatura e pulsos das operadoras fixas.

A principal mudança se deu nas expectativas de valor do usuário que estão cientes que

os custos associados à telefonia são muito baixos (tanto que o Skype não cobra liga-

ções entre si) e, portanto, o desembolso de grandes quantias não se justificaria – pelo

menos do ponto de vista econômico.

Futuro

Operadoras fixas se anteciparam a essa tendência e desencadearam um movimento de

aquisição de empresas de Internet banda larga e telefonia móvel, formando empresas

triple play (telefonia fixa + móvel + banda larga).


A próxima etapa é a convergência de toda essa infraestrutura

aos demais equipamentos eletronicamente habilitados e o

desenvolvimento de novos modelos de serviços e ofertas, co-

mo Entertainment as a Service.

As implicações disso ainda não são claras, pois resultará na

redefinição de cadeias inteiras de valor, onde, por exemplo,

empresas tradicionais de mídia poderão associar-se aos fabri-

cantes de equipamentos diversos e permitirão ao usuário-

internauta-consumidor acessar conteúdo em devices como a

TV Digital, Automóveis ou a Geladeira.

4. Indústria da Propaganda (Emissora Rádio e TV, Jornais,

Empresas de Outdoor, etc).

Como era

Tradicionalmente seu modelo de negócios foi baseado na ven-

da de audiência para anunciantes a partir da crença de que

uma parcela da audiência poderia ser influenciada pelas pro-

pagandas e, portanto, se interessar em adquirir o produ-

to/serviço anunciado.

O que sempre esteve em questão foi à mensuração dessa par-

cela.


A popularização da Internet e da propaganda online alterou profundamente as expec-

tativas de anunciantes quanto ao retorno dos investimentos em propaganda. Isso se

deu em função da possibilidade de se medir eficazmente a taxa de cliques (e, portanto,

audiência) e também à quantidade de cliques que foram convertidos em vendas.

Além disso, o Google propôs um modelo no qual os anunciantes somente pagam pelos

cliques efetivados.

O resultado prático disso é que a mensuração dos gastos com publicidade online pode

ser justificada facilmente ao passo que a off-line não.

Em setembro de 2009, na Grã-Bretanha, os gastos com publicidade na Internet ultra-

passaram, pela primeira vez, os gastos com propagandas na televisão.

A questão é que, diferente do ocorrido nas TVs, parece haver uma tendência à disper-

são dos gastos.

Futuro

Jornais e revistas têm sido aqueles que mais sofrem. De um lado com a redução da

receita com anúncios e, de outro, com a dificuldade de cobrarem pela leitura do con-

teúdo na Internet (já que as expectativas dos consumidores é a de acessar conteúdo

gratuitamente). Não parece ainda haver um roteiro claro a ser seguido.

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | 8

Alguns grupos têm optado por se associarem e juntar forças

(como a recente parceria entre Grupo Estado e Microsoft).

Outros grupos têm optado pela criação de barreiras (vide Mur-

doch) cobrando pelo acesso do conteúdo do jornal Times.

Assim como a Telefonia, esse é outro segmento fortemente

impactado pela Convergência, em que o caminho a ser trilhada

passa pela capacidade de extrair e gerar valor em um mercado

ainda inexplorado e indefinido.

Internet: Redução das Ineficiências de Mercado e Novas Ex-

pectativas dos Consumidores

A Internet reduziu drasticamente o custo de criar, enviar e ar-

mazenar informações, ao mesmo tempo em que facilitou a

colaboração e compartilhamento destas. Os custos de transa-

ção relacionados à pesquisa por produtos, fornecedores e pre-

ços diminuíram significativamente e, com isso, diversas indús-

trias foram redefinidas.

No entanto, talvez a maior mudança deu-se na percepção de valor dos usuários, que

passaram

a usufruir de uma variedade de produtos e serviços a preços ínfimos ou próximos de

zero; ou que ainda exigem uma revisão da precificação de muitos serviços, já que a

Internet possibilita produzir tais serviços a preços mais competitivos.

Nesse artigo, buscamos ilustrar como esse conjunto de mudanças alterou drástica e

rapidamente indústrias inteiras (muitas das quais historicamente estáveis e lucrativas).

O ponto aqui é: ninguém está a salvo e, portanto, as seguintes questões, dentre ou-

tras, devem ser feitas pelos executivos de todos os setores:

Como a Internet tem contribuído para alterar as expectativas dos meus consumidores?

Que novas tecnologias foram habilitadas pela Internet que permitem aos consumido-

res – ou a própria empresa – usufruir/oferecer os produtos/serviços de uma maneira

mais competitiva?

Que ineficiências de mercado minha empresa explora e como a Internet pode superá-

la/substituí-la?

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo Online 9

A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo Online

s novos modelos e formas de negócio surgidos a

partir da evolução e massificação do uso da Internet

como ambiente e plataforma para a realização de

negócios trazem consigo novas oportunidades derivadas de

características e particularidades específicas do meio, tais co-

mo interatividade, comunicação on-time-anywhere-

multilateral, meios de pagamento digitais, processos logísticos

integrados, dentre outras.

Neste contexto, o atual consumidor 2.0, habitante do mundo

digital, possui um arsenal de informações, canais de comunica-

ção e ferramentas de simulação, busca e comparação que o

possibilitam obter subsídios mais qualificados e realistas sobre

características de produtos e serviços, como diferenciais técni-

cos, performance, satisfação e opiniões de outros consumido-

res/usuários, variância de preços e prazos de entrega.

Consultar, pesquisar, avaliar opções e buscar ofertas é ativida-

des que fazem parte do processo natural de compra. A agilida-

de que as ferramentas de busca e Sites de comparação de pre-

ços proporcionaram a este processo vão de encontro ao imenso volume de dados e

informações que a internet disponibiliza.

Atualmente, quase 50% dos consumidores já foram influenciados a comprar algum

produto devido à publicidade na Internet, de acordo com recente pesquisa realizada

pelo CAEPM (Centro Avançado de Estudos e Pesquisas da ESPM), em parceria com o

Ibope Media.

Ainda, segundo outra pesquisa denominada Media Democracy, realizada pela Deloitte

nos Estados Unidos, Japão, Alemanha, Reino Unido e Brasil, o internauta brasileiro gas-

ta, em média, por semana, 17 horas assistindo TV e cerca de 30 horas navegando na

Web.

Desta forma, o canal Web se torna cada vez mais relevante tanto para os e-

consumidores quanto para as empresas varejistas que investem cada vez mais em es-

tratégias de comunicação, relacionamento e exposição de seus produtos e/ou serviços.

Pesquisa sobre E-Commerce, realizada pelo IBOPE, mostrou que 38% dos indivíduos

que acessam a Internet costumam utilizá-la para pesquisar preços. Dentre estes, 75%

são da classe AB e 48% declaram que o último item comprado foi adquirido pela Inter-

net.

O


Pesquisa similar da E-Consulting do primeiro trimestre deste

ano aponta crescimento nas vendas pela internet, de acordo

com o índice VOL – Varejo Online – publicado trimestralmente

pela companhia desde 2002, da ordem de 24% para 2010,

frente a 2009.

É fato que o ambiente digital proporciona oportunidades de

criação de diferenciais competitivos e/ou de reforço destes,

sejam eles de posicionamento, de produtos, de qualidade, de

relacionamento 24X7, de privacidade, conforto e interativida-

de multicanais, ou mais internos, de gestão das empresas, co-

mo controle, custos transacionais reduzidos (preços mais com-

petitivos). Na medida em que as barreiras geográficas nada

mais são do que abstrações no mundo virtual, o acesso a pro-

dutos ou serviços antes localizados e restritos a regiões geo-

gráficas de influência e atuação dos varejistas tradicionais ago-

ra se oferecem acessíveis, comparáveis e multi-avaliados em simples cliques.

A conveniência, comodidade e facilidade de se comprar pela Internet vêm se solidifi-

cando ano a ano, deixando de ser discurso para se tornarem fato percebido e mensu-

rado.

Diversos fatores têm contribuído para a crescente confiança do consumidor no

processo de compra online, tais como a evolução das plataformas tecnológicas,

provendo maior facilidade de navegação, a presença sólida de grandes e reconhecidas

marcas, as soluções de pagamento digitais confiáveis e as empresas logísticas que

realizam a entrega dos produtos comprados no local indicado com maior consistência.

Independentemente do canal escolhido pelo cliente, as empresas devem estar

preparadas para atendê-los, proporcionando qualidade no relacionamento,

experiências únicas e vantagens exclusivas como formas de diferenciação.

Sem dúvida alguma o E-Commerce, quando bem estruturado e gerido, pode ser um

canal de vendas e relacionamento essencial para um consumidor cada vez mais digital.

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | Da Convergência Digital à Convergência Corporativa 11

Da Convergência Digital à Convergência Corporativa

utilização do elemento convergente como alavanca

de diferenciação e vantagem competitiva é a princi-

pal tendência que direciona a estratégia atual das

empresas e de suas áreas de Tecnologia da Comunicação e

Informação (TICs).

Direcionar a convergência digital (ferramentas, ambientes,

funcionalides, devices, redes, soluções etc) para a convergên-

cia de negócios é o principal desafio, esteja a inovação conver-

gente relacionada ao core business da empresa ou não – ou

seja, alinhada à sua missão, objetivos, produtos e serviços ou

com impacto restrito à otimização de seus processos corpora-

tivos, às atividades de gestão, aos meios e veículos de comuni-

cação interna, etc – adotar as novas tecnologias e práticas con-

vergentes se torna cada vez mais uma prerrogativa e um habili-

tador competitivo.

Na última década houve um aumento exponencial de conteú-

dos disponíveis em formato digital. Atualmente, quase a tota-

lidade da produção musical e de cinema, programas televisivos e vídeo são produzida e

distribuída em meios digitais.

Revistas e jornais são produzidos em meios digitais antes de serem impressos. No meio

cientifico, trabalhos como dissertações e relatórios técnicos são disseminados em mei-

os eletrônicos.

A codificação digital das fontes de informações é um dos pilares para percepção de

valor da convergência.

Dizer que o aumento de conteúdos disponíveis em formatos digitais foi uma revolução

que ocorreu de forma silenciosa e constante nos últimos 20 anos, atingindo quase a

totalidade das formas e meios de produção cultural e científica, não seria um exagero.

Quando transferimos este mesmo raciocínio para o mundo corporativo percebemos o

quanto aquém está a formalização e disseminação de forma estruturada do conheci-

mento e inteligência corporativa.

A implementação de processos de Gestão do Conhecimento, Inteligência Competitiva,

CRM, BI, etc é apenas a ponta do iceberg da excelência e diferenciação. Fomentar es-

tas e outras práticas e disciplinas relacionadas através das pelas tecnologias conver-

gentes é o desafio principal, principalmente para a área de TI.

A


Como exemplo, trazer o potencial de geração de novas opor-

tunidades de negócio e de conhecimento da Web 2.0 para a

malha corporativa de trocas, relações e relacionamentos cor-

porativos se mostram uma tendência inevitável no curto e mé-

dio prazo, ainda mais com a perspectiva de tempos de crise.

Segundo estudo da E-Consulting de 2008, 11% das corporações

já usam as redes sociais para vender seus produtos no Brasil.

Para 2009, estimamos que este número cresça para perto de

25%. Reflexo do poder das redes sociais e comunidades e de

novas práticas viabilizadas por abientes como Orkut, MySpace,

Facebook e MSN.

Implementar a convergência esbarra, em primeira instância, em questões tecnológicas

de ordem sistêmica e de arquitetura.

A convergência, em oposição aos modelos verticais de sistemas e soluções, deve estar

lastreada em infraestruturas integradas de larga escala que permitam o roteamento da

massa de dados, informações e conteúdos convergentes produzidos por seus usuários,

bem como a integração dos serviços corporativos em uma plataforma acessível através

de qualquer device.

Falar é fácil, modelar e implementar tais soluções, considerando o parque tecnológico

instalado e a natureza dos legados, nem tanto, dada a disrupção que os novos modelos

tecnológicos trazem.

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na Competitividade do País 13

Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na Competitividade do País

Inclusão Digital deve ser vista como uma máquina do

tempo para nosso país.

Estamos a mais ou menos uns 20/30 anos atrasados

em termos de Educação nesse país, se considerar o resto do

mundo desenvolvido.

E sabemos todos que sem Educação não há desenvolvimento;

sem Educação não há igualdade social. Educação é competiti-

vidade - individual empresarial e nacional.

Sob o ponto de vista de nações, a Tecnologia é, por definição e

por constatação, um meio para o desenvolvimento; não um

fim.

Como meio, pode e deve ser usada para promover a evolução

das estruturas de suporte e operações de nosso país. E aí entra

a Educação.

Usar a Tecnologia (Internet, por exemplo) para incluir brasilei-

ros como cidadãos no mundo da informação, na Era do Conhe-

cimento, vai nos economizar pelo menos uns 10 anos em nos-

so gap educacional em relação ao resto do mundo. Isso quer dizer economia de tempo,

dinheiro... quer dizer autoestima, consumo, desenvolvimento, melhores índices soci-

ais.

Não se pode pensar em um país forte sem Conhecimento de valor e sem Tecnologia

como ativo estratégico.

O Brasil precisa de ambos. Onde está nossos planos de médio-longo prazo consideran-

do a Competição por Conhecimento (e não commodities) e os investimentos em Tec-

nologia e Inovação? Sem esses 2 pilares não chegaremos de forma sustentável a lugar

algum.

O primeiro passo para a Inclusão Digital deveria ser a formulação de uma política real e

mensurável - qualitativa e quantitativamente - de inclusão empresarial (micro, peque-

nas e médias empresas, que juntas concentram mais de 80% de nossa força de traba-

lho).

Só aí teríamos mais quase 60 milhões de brasileiros incluídos por efeito dominó (do-

brando o contingente de usuários que temos hoje). Mas falta visão, financiamento,

aculturamento, senso de urgência e parceria entre os setores privado, públicos e as

ONGs no que tange a essa questão.

A


Entendemos que a Inclusão Digital é um esforço tripartite, do

Governo, das empresas (via inclusão empresarial) e do indiví-

duo (que precisa querer ser incluído).

E esses vértices não funcionam independentemente.

De per se, o Governo não pode fazer tudo. Ser agente patroci-

nador da Inclusão Digital do indivíduo é sua tarefa, até porque

facilita e muito o processo educacional e desenvolvimentista

do país.

Mas não unicamente dele Governo.

Cabe às empresas se responsabilizarem pela inclusão individual

de seus colaboradores, o que, no limite máximo, representaria

a inclusão da população economicamente ativa (registrada) do

país.

Mas para isso, a empresa brasileira (principalmente pequenas

e médias) precisa se incluir, ou seja: para haver a inclusão indi-

vidual, é preciso que antes ocorra a inclusão empresarial.

O que é premissa para que as empresas se incluam digitalmente na economia é mais

do que óbvio... são os mesmos fatores de sempre: cultura, acesso, crédito, conheci-

mento, gestão, etc.

Com isso, o Governo, em conjunto com as ONGs, poderia se concentrar na sua parte,

ou seja, se ater em patrocinar a inclusão digital individual dos excluídos do mercado de

trabalho, uma exclusão, na verdade mais que digital; uma exclusão social.

Por fim, vale lembrar que a Inclusão Empresarial é, no mínimo, condição si ne qua non

para a sobrevivência de uma empresa na era da informação.

Parece-nos positivo perceber que a sobrevivência das empresas no mercado competi-

tivo e globalizado depende de seu nível de digitalização e que a empregabilidade dos

indivíduos também. Essa poderosa e feliz convergência deverá ser responsável pela

maturação da Internet no Brasil, uma vez que forças ambas as partes a buscarem a

Internet.

No mais, é premente se entender investimentos em Inclusão Digital como investimen-

tos em Educação, nas 3 esferas de Governo, independente do perfil ou partido do Go-

verno... porque essa questão, como algumas outras, é de interesse do país, é de Esta-

do, portanto... e não pode ficar a mercê de políticas passageiras.

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | Marketing Digital: Cases em Mobile e TV Digital 15

Marketing Digital: Cases em Mobile e TV Digital

unca houve tantas oportunidades para os especia-

listas em marketing atingirem seus públicos-alvo.

Além dos meios de comunicação, novas plataformas

digitais disponibilizam possibilidades únicas para interação,

relacionamento, colaboração e comunicação entre empresas,

seus produtos e os consumidores.

Vale ver como algumas empresas têm abordado o marketing

digital em Smartphones (através dos apps) e na TV Digital.

E também algumas das características comuns observadas em

campanhas de sucesso de marketing digital.

Mobile Marketing

O Mobile Marketing, embora ainda esteja em sua infância, já

abrange uma ampla gama de opções que podem atender às

diferentes necessidades do mercado.

As regras básicas já foram definidas: obter a permissão do usu-

ário e oferecer algo que é relevante, importante ou útil, na

forma certa, na dose certa, no ti-ming ideal.

As opções disponíveis são variadas, tais como: SMS promocionais, Cupons, Mobile

Websites, Links patrocinados de busca, Conteúdo Patrocinado (Games, Aplicativos,

Vídeos e Notícias) e Local SearcMarketing.

Coca Cola e Kraft alcançam resultados com Apps

Recentemente, com a popularização dos smartphones, os aplicativos (apps) patrocina-

dos têm sido uma das ações priorizadas por anunciantes para comuni-car e interagir

com seu público-alvo.

N


A razão disso é que “investimentos em aplicativos” tem sido a

resposta preferencial à seguinte pergunta: Quais razões levam

um consumidor a querer interagir com uma marca através de

seu celular?

Dentro do universo de possibilidades de desenvolvimento de

aplicativos patrocinados, empresas têm observado maior re-

torno em dois grandes grupos. Um deles são os aplicativos do

tipo time killers (“matar tempo”), que é para entretenimento,

construção de marca e engajamento.

A Coca-Cola desenvolveu um game desse tipo chamado Magic

8 Ball, em que o usuário balança seu iPhone e o aplicativo res-

ponde à questões variadas.

O outro tipo de aplicativo é aquele orientado à conveniência.

Por exemplo, o iFood Assistant da Kraft, que facilita o consu-

midor a encontrar no supermercado os ingredientes procura-

dos.

TV Digital

A TV Digital não deve ser vista apenas como uma evolução

tecnológica da televisão.

A tecnologia proporciona ganhos em termos de qualidade de vídeo e áudio, aumento

da oferta de programas televisivos e novas possibilidades de serviços e aplicações.

Mais do que isso, a TV digital traz consigo novas possibilidades de interação entre usu-

ários, anunciantes e emissoras e, com isso, novos modelos de negócios e de marketing.

As possibilidades variam desde a simples sobreposição de mensagens sobre programas

de TV a complexas aplicações que permitem aos usuários comprarem produtos ou se

engajarem com a marca por determinado período de tempo.

Uma coisa que é consistente é que as opções interativas permitem uma experiência de

publicidade mais dependente de imersão do que o tradicional anúncio de quinze ou

trinta segundos. A publicidade interativa pode criar uma experiência inédita entre usu-

ário e TV, similar hoje ao que ocorre hoje na Internet com um PC. O case da Budweiser,

abaixo, também é interessante, porque alcança vários objetivos de Marketing através

de anúncio interativo em TV Digital.


Em agosto de 2009, a cerveja Budweiser se tornou a patroci-

nadora oficial da FA Premier League (FAPL) e tinha por objetivo

que os consumidores estivessem cientes dessa iniciativa.

A campanha “Você faz o futebol, nos fazemos à cerveja” per-

mitia aos usuários interagirem com a marca, terem a chance

de ganhar ingressos da copa do mundo e conhecerem o perfil

de algumas das cheerleaders patrocinadas pela empresa, tudo

isso através da TV Digital.

Uma pesquisa foi realizada para avaliar o efeito da campanha

em KPIs fundamentais, como reconhecimento, alcance e im-

pacto sobre a percepção da marca Budweiser e impacto sobre

a consideração de compra da cerveja.

Cerca de 500.000 pessoas interagiram com o comercial, com o

objetivo de ganhar tickets para a copa do mundo. Resultados

consideráveis também foram alcançados em relação ao reco-

nhecimento de marca e à intenção de compra.

A verdade é que a Internet e suas ramificações digitais têm

sido o campo de testes preferencial dos especialistas em mar-

keting digital ao redor do mundo desde o início da década.

Poucos foram aqueles que souberam associar o imenso potencial de audiência e inte-

ração dos diversos devices (PC, Mobiles, TV Digital e redes sociais, dentre outros) com

as iniciativas de Marketing, que vão além do simples sucesso em audiência do Youtu-

be.

Gerar resultados mensuráveis em vendas é o objetivo central de qualquer iniciativa de

marketing e empresas e agências não devem se esquecer disso. Pouco a pouco se ob-

serva que algumas empresas têm obtido sucesso. Já é possível identificar uma série de

“melhores práticas” que têm marcado essas iniciativas.

Cases de sucesso (dos quais esse artigo mencionou apenas alguns) têm em comum um

desejo genuíno de construir uma relação em 2 vias, em que marcas/empresas se rela-

cionam com usuários-consumidores.

Adicionalmente, essas ações de marketing digital móbil têm sido caracterizadas pela

oferta de benefícios (tangíveis ou não) aos usuários-consumidores.

E, finalmente, as campanhas de marketing digital têm sido amparadas pelos devices e

grandes plataformas de alguns dos principais players da convergência.

Naturalmente, essas iniciativas não são definitivas. De um lado, todos ainda estão a-

prendendo a lidar com os desafios e oportunidades do marketing em devices digitais –

inclusive os usuários-consumidores. De outro, mudanças rápidas nas tecnologias con-

tinuam a causar novas oportunidades e desafios em uma espiral sem fim – pelo menos

por enquanto.

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | Sustentabilidade Também Pode Ser Digital 18

Sustentabilidade Também Pode Ser Digital

epois de transitar com muito vai-e-vem pelos âmbi-

tos científico, acadêmico, empresarial e político, o

conceito da Sustentabilidade finalmente chega à

casa das milhões de famílias brasileiras.

Além do resultado da rodada do futebol do dia anterior e da

condição climática para o final de semana, os impactos do des-

carte de lixo doméstico ou do consumo residencial de água no

aquecimento global passam a fazer parte da pauta de assuntos

e preocupações cotidianas de boa parte dos cidadãos brasilei-

ros.

Em outras palavras, depois que a palavra Sustentabilidade foi

dita e “martelada” na consciência do cidadão uma porção de

vezes durante os debates e a propaganda política das eleições

para presidente e governador, o tema definitivamente entrou

na agenda de prioridades da sociedade (e da mídia em geral)

como relevante para seu envolvimento, contribuição e aplica-

ção.

Este cidadão comum, que por sua vez também é um cliente de empresas e consumidor

de produtos e serviços, cada vez mais se questiona em relação ao seu papel como

agente de transformação e, por consequência, busca informações sobre como

transformar seus hábitos e ações em aplicação da Sustentabilidade. Algumas das

questões que se colocam são: Como devo contribuir?

O que devo fazer para cumprir minha obrigação e co-responsabilidade? E quanto se

fala de co-responsabilidade, cada pessoa (em seus diversos papéis: cidadão, consumi-

dor, familiar, líder, etc) ou organização de pessoas (empresa, governo, entidade, asso-

ciação, etc) tem sua “parcela de culpa e responsabilidade no cartório”.

Quando avaliamos o papel das empresas, outros pontos aparecem, tais como: Qual

deve ser o conjunto de filosofias, ações e premissas que as empresas devem seguir

respeitar e incentivar para se tornarem qualificadas como praticantes da Sustentabili-

dade (considerando seus aspectos econômico, social e ambiental – triple bottom line)?

Quão profunda ou ampla deverá ser a defesa de tais conceitos em sua adoção corpora-

tiva? E quais os resultados esperados para a empresa, para seus públicos de interesse

e para o entorno?

D

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | Sustentabilidade Também Pode Ser Digital 19

Essas são questões complexas e existenciais, que mexem pro-

fundamente na cultura e no modelo de negócio das empresas,

e que deverão ser respondidas no curto prazo por livre e

espontânea pressão estratégica. Com o pequeno agravante de

que a intensidade de cobrança das relações de co-

responsabilidade entre os diversos envolvidos (e culpados)

aumenta exponencialmente no ritmo das redes sociais digitais.

Neste contexto, não há espaço para a falta de transparência ou

de diálogo contínuo com os diversos públicos de interesse, seja

em relação a demandas relacionadas à postura sustentável da

empresa ou não, pois o simples fato de atuar nas redes sociais

representa uma oportunidade de aplicar a Sustentabilidade na

prática.

Dessa forma, a aplicação digital da Sustentabilidade (ou o de-

senvolvimento de uma política e conduta de Sustentabilidade

Digital) representa uma aplicação essencial do tema para as

empresas conscientes e comprometidas com sua relação.

Porém, um ponto importante a ser destacado se refere ao fato

de que a Sustentabilidade Digital não é uma abordagem isola-

da de uma ou outra empresa, mas sim uma postura e com-

promisso setorial que não deve incluir apenas empresas, mas

que fundamentalmente envolve o usuário e demais agentes como governo, universi-

dades e ONGs.

Ou seja, de nada adianta a empresa ser digitalmente responsável se o usuário, consu-

midor ou funcionário não fizer sua parte.

Como a Web é uma rede de relações e relacionamentos, todos os agentes estão corre-

lacionados e são, portanto, interdependentes e co-responsáveis por sua governança e

utilização responsável. Dessa forma, a definição de um Código de Conduta para a Atu-

ação Digital Sustentável nas empresas se faz premente.

Como a próprio conceito de Sustentabilidade demanda a construção conjunta e cola-

borativa (co-construção), colocamos a primeira pedra sugerindo as 5 primeiras políti-

cas e diretrizes para as empresas se tornarem digitalmente sustentáveis.

SUSTENTABILIDADE DIGITAL

1. Responsabilidade no Relacionamento com Públicos de Interesse

Adoção de clareza e respeito à permissão de interação e acesso dada por cada público

e adequação da mensagem, conteúdo e formato da informação (e rede de interação)

ao seu interesse e perfil.

2. Transparência na Comunicação Institucional

Garantir correção, atualização e prontidão na disponibilização de dados e informações

de interesse e relevância para cada público.


3. Transparência nos Processos de Transação Online

Garantir a realização de compras, vendas, aquisições, licita-

ções, leilões e demais formas de transação com condições cla-

ras e regras bem definidas, evitando erros de compreensão ou

indução ao erro.

4. Responsabilidade no Monitoramento

Monitorar o comportamento do usuário para evitar fraudes à

empresa ou aos públicos de interesse definindo os devidos

limites entre monitoramento e invasão de privacidade.

5. Utilização Devida da Propriedade Intelectual

Utilizar de forma responsável à propriedade intelectual através da citação de fontes e

autores, no caso de conteúdo de terceiros, e da adoção de dispositivos de proteção de

capital intelectual quando proprietário, bem como incentivos aos demais públicos de

interesse sobre esta diretriz.

Discorda ou tem um ponto de vista diferente sobre a adoção das políticas e diretrizes

abaixo como Sustentabilidade Digital?

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM 21

Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM

pesar de indiscutivelmente importantes, para muitas

empresas os processos de interação e relacionamen-

to com consumidores ainda são tidos como caros e

complexos. Isso é mais bem observado naquelas companhias

com um volume muito grande de transações para uma base

pujante de clientes.

Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relacio-

namento de grandes empresas do setor financeiro, de tele-

com., varejistas ou de bens de consumo, que devem ser capa-

zes de atender demandas, prover informações e solucionar

dúvidas de alguns milhões de clientes. Essa observação é i-

gualmente válida para as operações terceirizadas de Call Cen-

ter.

À medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a

criar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir

custos ou níveis de complexidade. Em contextos como esses é

que se observa, de acordo com o termo cunhado pela E-

Consulting, a oportunidade de criação dos chamados CCNs, ou

Customer Care Networks, sobre os modelos vigentes de CRM (Customer Management

Center).

Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores de determinada marca e/ou em-

presa tenderão a se transformar nos novos centros dinâmicos de suporte e atendimen-

to aos consumidores, em substituição ã boa parte das atuais operações conduzidas

pelos Call Centers ou Contact Centers.

Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting, os CCNs serão os novos canais e

plataformas de relacionamento entre empresas e consumidores, tendo seu modelo

operacional e de aprendizado pautado no atendimento e resolução dos problemas,

dúvidas e interesses de consumidores pelos próprios consumidores da empresa, sem

custos adicionais às empresas.

Embora existam muitas discussões ao redor do impacto das redes sociais sobre as em-

presas, em especial sobre programas de marketing e relacionamento, pouco se discu-

tiu sobre as possibilidades dessas se tornarem os novos canais ativos de relacionamen-

to empresa-cliente/consumidor.

De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e parentes, o relacionamento

entre empresas e consumidores também tem se dado, e se dará cada vez mais, em um

A


“Mundo 2.0” e, portanto, passível de ser interativo multimídia

e multidirecional.

As grandes rupturas que emergem desse contexto são:

1. Se os clientes querem promover “conversações” com

suas empresas e marcas prediletas, como facilitar isso?

2. Clientes, Colaboradores e Empresas já se tornaram

“2.0” (i.e. transações e relacionamentos multidirecio-

nais, ao invés de unidirecionais)?

3. Se clientes vão ter maior influência sobre o teor do re-

lacionamento com as empresas, em detrimento do po-

der das empresas, como garantir que isso não prejudi-

que a rentabilidade das empresas?

4. Se o suporte, atendimento e relacionamento com clien-

tes se darão no mundo digital, como organizar uma

arquitetura que prevê múltiplas tecnologias, formatos, indicadores e requisi-

tos? E como isso será integrado aos tradicionais modelos off-line?

5. Como os consumidores serão gerenciados, integrados e suportados pela em-

presa, para prestarem serviços em nome dessas, para outros consumidores?

Com que liberdade agirá? Que responsabilidade assumirá? E como e se serão

remunerados?

O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva e

barata, um conjunto de ferramentas e poderes que não podem ser desconsiderados

pelas empresas em suas estratégias e práticas de relacionamento.

Consumidores engajados é uma rica fonte de informações e experiências sobre marcas

e produtos e isso deve ser capturado pelas empresas.

Mais do que isso, consumidores engajados podem ser agentes transformadores, pres-

tadores de serviços, embaixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empre-

sas perante os demais consumidores.

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | Da Tribo a Tribo 23

Da Tribo a Tribo

uito já foi dito sobre a Internet, especialmente

nestes últimos 2 anos de Web 2.0.

Que a rede tem alterado conceitos e padrões

sociais ninguém questiona.

Porém, a premissa mais importante que está por trás da vali-

dade econômico-comercial de todo processo digital (e-

whatever) é a existência de redes sociais e comunidades virtu-

ais ativas e integradas… e, sobre elas, pouco se sabe pouco se

consegue dimensionar, pouca experiência se tem pouco efeti-

vamente se faz.

Comunidades virtuais são grupos de pessoas que se unem es-

pontaneamente em torno de valores, assuntos, interesses,

vontades, comportamentos e atitudes comuns.

Isto quer dizer que pessoas “parecidas” podem pertencer a

comunidades diferentes e pessoas aparentemente “tão dife-

rentes” podem pertencer às mesmas comunidades.

Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de inte-

resses musicais, por exemplo.

Com a nova Internet social, o mistério de formação de comunidades transcende a tra-

dicional análise de perfis.

A segmentação de públicos-alvo passa a ter um caráter diferenciado, uma vez que

premissas sócio-econômicas, geográficas e comportamentais não são mais suficientes;

cultura, atitudes e crenças/valores têm relevância preponderante.

As pessoas têm traços de personalidade comuns, mas isto não significa necessariamen-

te que sejam parecidas. Ser parecido em um ponto com alguém não significa ser pare-

cido com alguém (alfaces e marcianos são verdes e nem por isso existe qualquer rela-

ção entre eles).

Pensemos em conjuntos e sub-conjuntos: torcedores de times de futebol fazem parte

do conjunto “Torcedores de Times de Futebol” portanto têm, em nível superior, os

mesmos interesses.

Porém, torcedores do Corinthians e do São Paulo, dois subconjuntos, têm interesses

específicos, comportamentos e atitudes completamente diferentes entre si… são 2

M

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | Da Tribo a Tribo 24

comunidades completamente distintas. Idem para protestan-

tes e católicos dentro do conjunto cristãos… tão parecidos e

tão discordantes.

É premente que se entenda a complexidade do processo de

agrupamento de pessoas em torno de valores, origens e temas

e específicos para se entender a força motriz que alimenta as

comunidades virtuais e as redes sociais.

Comunidades virtuais não são construídas. Se auto-constroem.

Mas podem ser potencializadas, incentivadas.

O interesse e vontade (aceitação) das pessoas são mais forte

que qualquer processo formal de agrupamento.

No mundo virtual, leva vantagem àquele que entender que o

papel do gerenciador de comunidades é criar condições para

que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, con-

teúdo, alimento para seu progresso.

A interferência exagerada do mestre de cerimônias nos sites,

portais ou redes e seu arsenal de ferramentas de comunidades

(blogs, wikis, messengers, chats, forums, clubes de fidelidade,

grupos de e-mail, grupos de opinião, etc) não é aconselhada.

Estes ambientes virtuais dirigidos a determinados públicos devem servir de palco para

a interpretação e desenrolar das relações entre os indivíduos-membro das

comunidades. Outro ponto interessante é a forma como as comunidades evoluem de

maneira auto-gerenciada.

Por isso, seu comportamento e “futuro” são de certa maneira caóticos. As comunida-

des podem ser temporárias.

A previsibilidade e o controle do comportamento das comunidades devem ser tratados

no nível sugestional, no nível do entendimento da experiência dos usuários. Só quando

se entende a experiência, pode-se modelá-la.

Assim, poderíamos, exercitando McLuhan, definir comunidades virtuais como as aldei-

as, tribos da nova ordem sócio-econômica.

Essas tribos online são, na verdade, evoluções cruzadas e enriquecidas das tradicionais

tribos sócio-comportamentais, dentre as quais podemos exemplificar surfistas, estu-

dantes, mauricinhos, solteiras, dentre outras.

Nossa sociedade pré-Internet ainda estava delimitada por barreiras como geografia,

tempo, informação. Era, portanto formada pelas tribos sócio-comportamentais como

as acima citadas, mas principalmente pelas tribos primárias, formadas a partir de fato-

res como região, geografia, cultura e história. Brasileiros, bascos, gaúchos, paulistanos,

platinos, sul-americanos, moradores da Vila Carrão são exemplos de tribos.


Outros motivadores capazes de agregar tribos são fatores ine-

rentes ao ser-humano, como paternidade, raças, opção sexual

e religiões (vide exemplos como GLBT, negros, católicos, os

Kennedy, etc).

Portanto, entendendo as unidades fundamentais de nossa civi-

lização, como as tribos indígenas e os visigodos, por exemplo,

podemos afirmar que tudo o que conhecemos e definimos

hoje como sociedade cabe dentro do racional evolutivo dessas

tribos (e povos). Aliás, muitas delas, como as indígenas, se

formaram e mantiveram fieis à sua cultura, história e valores

ao longo dos anos. Essas tribos primárias dividiam ritos e hábi-

tos como forma de afirmação de suas crenças e existência.

O mais interessante é que, mesmo mudando a roupagem e

motes congremiadores de indivíduos em tribos, as atuais tribos

virtuais também se validam por ritos e rituais.

Fenômenos como a fidelização a marcas e o espelhamento

individual em ídolos, dentre outros, nos mostram que, apesar

de mudarmos de casca, não mudamos na essência.

A Internet, como palco potencializador das mais variadas tri-

bos, está resgatando e maximizando o processo de fragmenta-

ção da capacidade de inserção social (e efervescendo o tal do micromarketing e dando

voz a teorias conceitualmente falhas como “cauda longa” e “mundo plano”).

É o nirvana de nossas identidades.

Imaginemos então como seria a experiência de levar esse ambiente digital, tão rico e

interativo, a essas tribos arraigadas, como as indígenas?

Certamente, seria uma forma de integrar essas tribos ao universo e, ao mesmo tempo,

criar uma forma de oferecer aos seus membros duas oportunidades especiais: retro-

afirmar seus valores utilizando-se de outras formas (como blogs, fotologs, wikis, pod-

casts, fóruns, chats, etc) e mostrá-los à sociedade (aproveitando a capacidade de uni-

versalização da informação que a Internet proporciona).

Esse movimento significa levar o futuro ao passado, ou seja, uma viagem no tempo

capaz de unir valores absolutamente distintos, de tribos separadas por milhares de

anos, em um mesmo ambiente.

É, sociologicamente falando, uma oportunidade bastante interessante de avaliar a evo-

lução de nossos valores, em que estágio realmente estamos, comparando nossos valo-

res atuais como os valores tribais que um dia tivemos e, talvez, ainda tenhamos na

essência.

Acreditamos que vale tentar, se não por fundamento sócio antropológico, por pura

curiosidade.

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | Tecnologia Para que te Quero... 26

Tecnologia Para que te Quero...

setor de telecomunicações brasileiro está inserido

em um ambiente de extremo dinamismo, onde, de

um lado, as empresas buscam constantemente

formas de melhorar sua competitividade, reduzindo custos e

melhorando a produtividade e, de outro, a tecnologia traz no-

vidades quase diariamente, gerando tanto oportunidades,

quanto riscos em relação à adaptação ao que chamamos de

convergência.

Os avanços da tecnologia, sedimentados no setor pelo fenô-

meno da convergência tecnológica, trazem novos e mais com-

plexos desafios, além de exigir uma maior participação e inte-

gração da área de Tecnologia da Informação (TI) - mais alinha-

da e aderente aos objetivos estratégicos corporativos, assim

como as tendências e desafios do mercado.

A inovação fomentada ou suportada pelas novas tecnologias

(VoIP, Wi-Max, IPTV etc) alça a TI a um posto de agente de in-

tegração e agente de mudança, ocupando um papel crucial no

ambiente competitivo.

A inovação em processos e produtos, que, no mercado de Telecom, passa principal-

mente pela Tecnologia da Informação, é um dos fatores essenciais na geração de van-

tagem competitiva, impulsionando novas soluções e gerando valor através de rupturas

dos processos tradicionais, uma vez que os serviços básicos (voz) pouco diferem entre

os principais concorrentes.

A proximidade entre a realidade de mercado/negócio e TI é crucial, uma vez que, por

um lado, a TI deve fornecer às áreas de negócio a visão das limitações e capacidades

tecnológicas, assim como as áreas de negócio mostrar às áreas técnicas as necessida-

des de inovação e recursos que o negócio demanda.

As estratégias de competitividade começam a se estabelecer, em conjunto, buscando

critérios de diferenciações em serviços, flexibilidade e velocidade no lançamento de

novos produtos/serviços e no empacotamento de novas propostas de valor ao cliente.

Além das necessidades de alinhamento interno, as mudanças das estratégias de negó-

cio nas empresas levam à necessidade de integrações com toda uma nova cadeia de

valores, levando a um intenso processo de mudança tecnológica como descentraliza-

ção dos sistemas de informação, descentralização no processamento, integrações, es-

truturação e automação de processos, foco no cliente externo imperando acesso a

O


dados e informações em tempo real, sistemas de personaliza-

ção, CRMs analíticos etc, ou seja, uma real compreensão e

comprometimento com resultados mercadológicos, apesar de

sua posição de retaguarda nos níveis de proximidade direta

com clientes.

Porém, vale ressaltar a alta complexidade em que se insere o

ambiente tecnológico das empresas de Telecom, com centenas

de sistemas, níveis discrepantes de interoperabilidade entre si

- em muitos casos, baixos -, constantes necessidades de ade-

quações de plataformas e aplicações para atendimento das

normas emitidas pelos órgãos regulatórios etc.

Neste cenário, torna-se essencial um plano estratégico que aborde o tema de gover-

nança e as melhores soluções de arquitetura, propondo um modelo futuro que seja

mais flexível e aderente às novas demandas e necessidades da organização como um

todo (e do mercado em geral).

Na medida em que a TI se insere como agente ativo na estratégia da empresa, melho-

rando o processo de planejamento das atividades com priorizações mais claras e racio-

nais e menos impositivas e urgentes, a área de TI passa não somente a trabalhar na

melhoria de seus processos de negócio atuais, mas também a buscar modelos mais

inovadores que auxiliem na geração de competitividade e diferenciação em um ambi-

ente altamente dinâmico e alicerçado fortemente em tecnologia e inovação.

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web 28

Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web

tecnologia da informação, as mídias interativas e a

Internet como ambiente/canal de relacionamentos e

colaboração definitivamente transformaram a ma-

neira tradicional de se fazer negócios, de vender, atender e

fidelizar clientes. O relacionamento com consumidores, em

especial, tem passado por profundas mudanças.

Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hábito de

acessar e comparar informações e demandar relações cada vez

mais personalizadas e imediatas com marcas e empresas, uma

vez que, além de consumidores, possuem um papel de gerado-

res de mídia, portanto construtores ou destruidores da reputa-

ção das empresas (produtos, serviços, marcas, etc).

Aos poucos, este relacionamento, que era basicamente emba-

sado na habilidade presencial de vendedores e interlocutores

em gerar empatia, com algumas poucas restrições que dirigiam

sua conduta, passa a ser moldado pelo arsenal de comunicação

e relacionamento cada vez mais recheado com técnicas e tec-

nologias capazes de alimentar sua interação com conteúdos e informações precisas e

personalizadas, em diversos formatos.

E, nesse contexto, a multiplicidade de canais e a experiência proporcionada são os

pontos relevantes.

Apesar da tentação de se desenvolver novos ambientes de forma pontual ou de inserir

uma mega estrutura digital da noite para o dia - modelo top down - a forma mais efeti-

va de se inserir a Web nos negócios com os clientes é de forma orgânica, combinada

com planejamento e inteligência.

Para tanto, a empresa deve partir das necessidades e possibilidades atuais derivadas

dos principais modelos, processos e atividades transacionais, de relacionamento e de

comunicação com seus diferentes perfis de clientes, e verificar como as tendências,

ferramentas e funcionalidades associadas à Web podem aprimorá-las, potencializá-las,

maximizá-las ou mesmo redefini-las.

Essa é a melhor forma de se destinar corretamente os recursos e investimentos para o

mundo digital.

Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa.

A


Exemplo: a Mobilidade é um passo natural para toda e qual-

quer empresa que já atua na Web.

Porém, conforme a audiência migra cada vez mais para as mini

telas e os formatos de Web se renovam, as tradicionais estra-

tégias de Push-Pull perdem a efetividade e são substituídas

pelo Follow.

Só que nesse caso, são as empresas que devem acompanhar

clientes e consumidores de forma proativa e intuitiva para on-

de quer que estejam.

As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do rela-

cionamento, colaboração, conteúdo, branding e transação 2.0

deverão ter claras as características dos desafios que irão en-

frentar.

A dinâmica da atuação digital é distinta e uma vez inserida no modelo de negócio, alte-

ra significativamente os processos corporativos – mesmos os mais maduros e estabe-

lecidos, além de impactar em variáveis fundamentais, como posicionamento de mar-

cas, modelos de competição e interatividade com seus públicos.

Dessa forma, não basta provisionar um investimento significativo para Web se a

estratégia de atuação (e mais ainda, de inserção da Web no âmbito corporativo) não

estiver bem definida e consensada com os principais públicos internos que, na grande

maioria dos casos, terão que “mostrar a cara”, respondendo aos questionamentos e

dando satisfação (em tempo real!) para seus clientes.

Preparada ou não, cedo ou tarde, será imperativa às empresas destinarem recursos

relevantes para a Web – do desenvolvimento à comunicação. A curva de investimento

cresce a cada ano e quanto mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorá-

vel, menos chance terá para competir com sucesso nos novos mercados.

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | INFORMARKETING: Marketing para uma Nova Era 30

INFORMARKETING: Marketing para uma Nova Era

ais do que uma nova forma de fazer o que se

sempre se fez, o INFORMARKETING será uma

nova forma de fazer coisas novas! Esse é o mais

novo conceito que nós, da E-Consulting, propomos para sua

reflexão e análise.

INFORMARKETING não é uma nova roupagem para o tradicio-

nal modelo de se fazer marketing. INFORMARKETING é por si

só, um novo modelo de marketing, totalmente baseado no

domínio e tratamento inteligente e interativo da informação.

O INFORMARKETING, como apresentou, não é simplesmente

uma ferramenta.

É uma nova forma de business que integra de maneira racional

as facilidades e possibilidades geradas pela tecnologia da in-

formação e o avanço das comunicações à forte concorrência e

imposições racionais de resultados impostas atualmente às

estratégias de marketing. A partir desta afirmativa, podemos

então definir INFORMARKETING como o sistema de planeja-

mento, gestão e comunicação mercadológico mais adequado

às tendências sócio-econômico-culturais que se verificam nos dias de hoje e que se

presumem verdadeiras no futuro próximo.

É o suporte tecnológico e de informação presente na própria empresa e na constela-

ção stakeholders que a cerca sendo utilizado pelo marketing de forma dirigida e volta-

da para resultados imediatos, seja no mundo físico, seja no mundo virtual.

Certamente, no curto prazo, a mídia/rede de comunicação mais capaz de servir como

meio para o exercício do INFORMARKETING por uma empresa é a Internet. Mas com a

evolução assustadora das capacidades móveis e da convergência digital, celulares,

PDAs, TVs, etc são campo aberto para a prática.

E, se isso é verdade na Internet tradicional, com a Web 2.0 e o consumidor 2.0 isso

passa a ser verdade exponencial.

Podemos dizer que os mercados atuais operam em equilíbrio dinâmico; ou seja, a cada

nova interação entre os agentes operantes, se cria um novo patamar de equilíbrio

mercadológico, diferente do anterior.

A cada novo patamar, variáveis novas aparecem, novos comportamentos aparecem,

velhos paradigmas ficam para trás. Esse novo Mercado não é estático, não é perene,

não tem dono; somente atores.

M


O equilíbrio das forças é derivado direto do poder de cada ator

e do poder dos grupos (permanentes ou temporários)

formados por esses atores – que representam interesses di-

versos, modus vivendi e modus operandi diversos.

Por isso é tão dinâmico, tão mais potencialmente democrático

e tão atrativo e, ao mesmo tempo, arriscado.

Todos sabem que as redes de informação – que antes estavam

confinadas à proximidade física – agora ficaram globais e in-

termitentes por conta da Internet.

A Grande Rede é, no fundo, uma mega arquitetura mutante,

pseudo-desorganizada, de computadores, hand-helds, celula-

res, smart-phones, TVs e demais devices com acesso à Rede.

O mundo do IP determinará o novo padrão das trocas entre as

empresas e seus stakeholders – principalmente clientes e con-

sumidores – sejam essas trocas de informação e recursos, se-

jam transações mesmo.

Aumentam-se assim as possibilidades por se aumentar a ins-

tantaneidade e a riqueza informacional.

Pesquisar, checar, informar, ofertar, requisitar e comparar é tarefas mais fáceis, mais

possíveis a cada ator.

A Informação é o recurso básico dessa nova Economia que transforma tudo em infor-

mação – de produtos e conhecimento à capital financeiro, que migra a todo segundo

de transferência eletrônica a transferência eletrônica em formato de informação.

Tudo que pode ser transformado em bit pode ser considerado informação.

Esse fluxo infinito de informações tem custo relativo baixo e alto valor – valores dife-

rentes para agentes econômicos diferentes em momentos e ocasiões diferentes.

A informação de valor a um agente é aquela capaz de ser processada, de ser entendi-

da, tratada, trocada e armazenada. Tudo que puder estar online estará.

Relógios, roupas, óculos, eletrodomésticos, eletroeletrônicos… tudo poderá trocar in-

formação, via rede, com os outros devices servindo a outros atores.

Nossa leitura é que as empresas – aparentemente fornecedoras e usuárias dessas in-

formações – agentes de interação pontual com a Rede seremos, cada vez mais, nós

integrantes online desta Rede.

Essa nova empresa hiperdigital terá acesso instantaneamente à informação, captando-

a, traduzindo-a, disseminando-a, mas principalmente, criando novas informações,


gerando conhecimento, deixando suas pegadas, tornando-se,

ela própria, informação.

E isso também valerá para o usuário 2.0, artífice desta

evolução, que é também o consumidor 2.0, o acionista 2.0, o

funcionário 2.0, o ex-funcionário 2.0, o açongueiro 2.0, etc.

Então, marketing (as we know it) sera INFORMARKETING.

Quanto mais evoluída a Web (2.0, 3.0, N.0), mais essa

tendência se tornará verdade irrefutável. Sem dúvida alguma estamos migrando para

essa realidade. E quando isso ocorrer, toda uma nova Economia, com novos mercados

e com novos valores e práticas brotarão.

Muitos dos que hoje dominam morrerão e terão cumprido seu papel de ponte darwi-

nista mercadológica entre o passado e o futuro. Alguns sobreviverão e, acima de tudo,

inúmeros outros nascerão.

E-Book Futuro Digital E-Consulting Corp. 2011 | As Tecnologias Sustentáveis se Sustentarão? 33

As Tecnologias Sustentáveis se Sustentarão?

obreviver corporativamente hoje e no futuro passa por

entender que qualquer organização empresarial faz

parte de um todo, que deve ser sustentável per se para

poder evoluir.

Portanto, para que as empresas consigam ter sucesso, seu am-

biente, sua cadeia de valor, formada pelo conjunto de seus

stakeholders diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve pros-

perar o que torna a empresa corresponsável por este processo,

juntamente com governos, Academia, ONGs e os próprios ci-

dadãos.

Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa passou a ser mais

que um conceito importante.

De fato, passou a ser um vetor determinante no sucesso das

empresas, seja por estimular sua capacidade de interagir com

seus stakeholders gerando ganhos para ambas as partes, seja

por sua preponderância de construção de reputação e credibi-

lidade a partir de questões ligadas à governança corporativa,

tais como transparência, ética, cidadania corporativa e responsabilidade social empre-

sarial.

Portanto, o conceito de Sustentabilidade Corporativa, embasado no chamado tripé

resultado econômico-financeiro X resultado social X resultado ambiental é cada vez

mais valorizado por acionistas, clientes e colaboradores, tornando-se um imperativo

para o sucesso das corporações.

Mas, para ser traduzido em ativos de valor, o programa de Sustentabilidade Corporati-

va da empresa deve estar obrigatoriamente ligado ao core business do negócio e, por-

tanto, à sua estratégia corporativa.

E se isso vale para a estratégia geral da empresa, vale para toda e qualquer tecnologia

habilitadora desta estratégia.

Por conta disso tudo, e por que as empresas são agentes altamente influentes nos e-

cossistemas em que estão inseridas, elas não podem mais abrir mão de se engajar no

processo de transformação sócio-ambiental que nosso planeta, em instância maior,

necessita. Não podem, portanto, ignorar a relação de causa-impacto específica da tec-

nologia com o meio ambiente, ou seja, o conceito de tecnologia verde.

S


Não há dúvidas que nosso planeta está ameaçado pelo aque-

cimento global.

Nós já impomos tensões cada vez maiores ao finito e limitado

meio ambiente, ultrapassando a sua capacidade de se susten-

tar.

Nós já estamos consumindo 25% mais recursos naturais a cada

ano do que o planeta é capaz de repor. E neste ritmo, em 2050

estaremos consumindo mais que o dobro da capacidade da

Terra.

A procura por soluções mais amigáveis ao meio ambiente está

pouco a pouco se disseminando por todos os setores econômi-

cos.

Podemos até dizer que em breve estaremos entrando em uma

nova onda verde, onde as questões ambientais deixarão de ser

apenas obrigação dos parâmetros legais, mas um dos fatores

preponderantes para sustentabilidade do negócio.

Os executivos começam a perceber que no futuro a questão

ambiental poderá ser uma restrição ou uma ferramenta para

alavancar negócios. As estratégias de negócio vão ter que ali-

nhar competitividade com sustentabilidade. Provavelmente

este movimento vai se acelerar após 2012, quando o Protocolo de Kyoto será revalida-

do e possivelmente deverá fixar normas mais rígidas para as empresas brasileiras.

Qualquer que seja o setor econômico a preocupação ambiental vai se tornar cada vez

mais evidente, e envolverá desde a construção de novas plantas industriais e prédios

até a concepção, desenvolvimento, fabricação, distribuição e descarte do produto fi-

nal.

A pressão por parte da sociedade e dos parceiros de negócios no exterior será cada vez

maior para que as empresas tenham processos cada vez mais limpos e ecológicos.

Muito bem, e a área de TI? Como se encaixa neste contexto? Uma recente pesquisa

efetuada nos EUA pela Info-Tech Research Group mostra que ainda existe uma distân-

cia muito grande entre o que as empresas americanas consideram uma área “IT green”

e o que realmente estão fazendo. Mas, também acredita que o crescente interesse em

adotar medidas de redução de energia e desperdício começará a gerar ações mais in-

tensas.

E aqui no Brasil? Na avaliação de Cezar Taurion, estrategista de TI da IBM, pouca coisa

tem sido debatida e mesmo estudada. Estamos começando agora a compreender o

problema. Muitos executivos de empresas globais ainda estão mais preocupados com

os seus acionistas que com as questões de sustentabilidade.

Uma recente pesquisa feita pelo Insead, escola de negócios francesa, mostrou que

apenas um em cada seis executivos de grandes corporações acha que suas companhias


devam ajudar na resolução de problemas sociais e ambientais.

É uma preocupação ainda débil no topo das organizações. Nes-

te contexto, o que um CIO pode e deve fazer?

Já sabemos que o custo de energia sobe constantemente…

Considerando apenas a tarifa média cobrada do consumidor

industrial, houve um aumento de 200% entre 2001 e 2006,

muito superior aos índices de inflação do período. E, segundo

estimativas, o preço médio da energia no Brasil até 2015, po-

derá aumentar em até 20,4%. E para a indústria, a alta será

mais pesada, chegando até 30%.

Aliás, a tarifa da energia elétrica industrial brasileira é elevada,

quando comparada a de outros países.

Por exemplo, analisando os preços de 2006, em US$/MWh,

vemos que o preço no Brasil é de 39 dólares, enquanto que

outros países como França (35 dólares), Canadá (28 dólares) e

EUA (25 dólares) tem preços bem menores.

Com certeza, à medida que mais e mais informações sobre

consumo de energia comecem a se disseminar entre os execu-

tivos, os CIOs também deverão ficar mais preocupados.

Algumas estimativas mostram que em muitos datacenters, o consumo de energia che-

ga a 20% dos seus gastos totais.

Portanto a primeira providência será inserir gastos ambientais e de energia nos seus

estudos de custos de propriedade.

Da conscientização devemos passar à ação, ou seja, uma vez mensurado os gastos (su-

gerimos fazer um assessment da situação atual), deve-se criar um “Action Plan”, que

identifique e priorize os objetivos da sua iniciativa “verde” (cada empresa tem objeti-

vos e prioridades diferentes), e insera energia como um dos critérios na seleção de

tecnologias.

Sugerimos adotar ações de resultados rápidos como virtualização e consolidação de

servidores e storage (eliminando servidores antigos, que consumam muita energia),

implementar medidas que reduzam desperdício (uso desnecessário de impressoras,

desligar micros quando não em uso, adotar thin-client quando adequado…), redese-

nhar o data center, incentivando negociações que tenham como pano de fundo o ve-

tor da reciclagem e da inclusão social, implementar o trabalho remoto, etc.

Pensar em lucro é premissa de existência de uma empresa; mas não sua finalidade

absoluta. O lucro empresarial é imperativo e deve ser exigido das empresas (como

forma de mensuração de seu direito de existir como agente econômico de transforma-

ção sócio-econômica); porém, deve ser entendido como meio, energia, combustível

que permite à empresa atingir seus objetivos e sua missão.


Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de suas ONGs, dos

órgãos governamentais, da imprensa e na própria figura do

indivíduo-cidadão (como eleitor, consumidor e acionis-

ta/investidor) passa a exigir das empresas, principalmente as

de capital aberto, que estas adotem a prática da transparência

no seu processo de governança corporativa e distribuição de

riqueza, obrigando-as a mostrar, a quem de direito, que estão

devolvendo à sociedade (em diferentes formas) os recursos

que utilizam para produzir suas riquezas.

Por sua monta, os consumidores estão cada vez mais cientes

do seu poder de transformação social e começam a demandar

mais responsabilidade das empresas no que se refere às ques-

tões sociais e ambientais. Para jogar o jogo de hoje, é preciso

pensar além dos ganhos empresariais, é preciso avaliar o que a

comunidade, a região, país e mesmo o mundo vão ganhar com

o sucesso da empresa.

Em outras palavras, a capacidade de gerar riqueza de uma empresa, como agente eco-

nômico, passa a ser, cada vez mais, fundamentalmente dependente de sua aprovação

social.

Sem esta aprovação social, a capacidade comercial (e, portanto, de sobrevivência da

empresa no longo prazo) tende a ser comprometida.

E isto afeta aos acionistas, executivos, funcionários e a toda cadeia de stakeholders

envolvida direta e indiretamente em suas operações.

Não é de hoje que sabemos que a imagem da empresa é “quase” tudo o que ela tem

no mercado. Reputação é nome do jogo no futuro. Uma marca, símbolo da organiza-

ção, bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qual quer ganho de curto prazo

Portanto, reduzir desperdício, tornar sua empresa mais produtiva e ainda ajudar a sal-

var o planeta…Parece ser um bom negócio!

E se é um bom negócio para TI e seus stakeholders, é um bom negócio para a empresa,

para o mercado, para sociedade, para o planeta.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nos newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos

sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

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