E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | Sumário 1


Sumário

Chassis Competitivo – Negócios, Processos e Tecnologias ................................................................................................................................................................. 4

A Tecnologia da Informação como Viabilizadora de Valor Corporativo .............................................................................................................................................. 6

Tecnologia Para que te Quero... .......................................................................................................................................................................................................... 8

A Tecnologia da Informação e a Comunicação Corporativa .............................................................................................................................................................. 10

Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente ............................................................................................................................................. 12

Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC.................................................................................................................................................................................. 14

Papel da TI na Construção de Valor das Empresas ............................................................................................................................................................................ 16

T2I - Tecnologia da Informação e Inovação ....................................................................................................................................................................................... 18

Anywhere Office ................................................................................................................................................................................................................................ 21

As Tecnologias Sustentáveis se Sustentarão? ................................................................................................................................................................................... 23

Contra-Governança, Leis de Newton & Governança de TI ................................................................................................................................................................ 27


A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Proje-

tos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e

Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais

em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o.,

a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associa-

das às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta expe-

riência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu

modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias

comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | Chassis Competitivo – Negócios, Processos e Tecnologias 4

Chassis Competitivo – Negócios, Processos e Tecnologias

ritmo e a complexidade das atividades desenvolvi-

das nas empresas vêm aumentando significativa-

mente ao longo dos últimos anos. Com o advento da

Internet, informações podem ser coletadas e disponibiliza-

das/enviadas a uma rapidez assustadora.

Processos interdepartamentais e equipes multidisciplinares

atuando de maneira integrada em projetos comuns, dispersões

geográficas de equipes e colaboradores e a busca de organiza-

ção e agilidade na otimização dos processos corporativos aca-

bam por fornecer o pano de fundo para que a eficiência nos

processos corporativos passe a ser um tema de extrema rele-

vância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma ma-

neira ou de outra, acontece via algum processo (estruturado ou

não). A padronização e a otimização dos processos é sem dúvi-

da um fator que contribui para a eficiência empresarial, contri-

buindo para o aumento da qualidade dos produtos finais, redu-

zindo burocracias e redundâncias e/ou sobreposições de pa-

péis, evitando erros, otimizando relacionamentos, dentre ou-

tros. Racionalizar a gestão por processos se trata, no fundo, de organizar o fluxo de

informações por etapas a serem cumpridas em função de finalidades e convocatórias,

muitas vezes por pessoas distintas compondo times multidisciplinares com responsa-

bilidades complementares.

A eficiência da cadeia de informações depende, principalmente, da eficiência individu-

al de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenário competi-

tivo, exige níveis de performance cada vez maiores. Fazer mais, com menos, mais rá-

pido, com menor custo e de forma integrada às necessidades de negócio é fator crítico

de sucesso para o desempenho superior e o atingimento de um posicionamento dife-

renciado para as empresas no Séc. XXI.

Metodologias e tecnologias se fundem com processos. Áreas de negócio passam a ser

“sócias” das áreas técnicas e a empresa tem que auferir os lucros desta interação.

A utilização do arsenal tecnológico viabiliza em grande parte esta problemática. Viabi-

liza, mas não resolve. Sistemas de gerenciamento de informações (EIS), bancos de

dados e workflows, soluções de acesso remoto (via PDAs, celulares, smart-phones,

etc), assim como migração de sistemas para plataformas Web, com controle, organi-

zação, colaboração e multi-interação permitem que atividades simultâneas e encade-

adas sejam realizadas por pessoas – ou grupos - onde quer que estejam.

O

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | 5

Uma vez que sistemas são, ou deveriam ser, fruto de uma ne-

cessidade de negócios e que os negócios acompanham flutua-

ções e alterações - muitas vezes imprevisíveis - nos rumos dos

mercados em que está inserida, a flexibilidade nas regras de

negócios destes sistemas e processos passa a ser fator essencial

para a capacidade de reação das empresas. Compreender, atu-

ar, participar e até remodelar/redefinir as cadeias de valor em

que estão inseridas é prerrogativa das empresas modernas

mais competitivas.

A tecnologia da informação, quando utilizada de forma apro-

priada, é uma ferramenta extremamente valiosa para o aumen-

to da competitividade das empresas. Um dos principais benefí-

cios que a tecnologia proporciona é a de permitir maior controle, organização e agili-

dade na coleta e processamento de dados e informações, ou seja, provê as condições

para que áreas de negócios sejam mais eficientes e dinâmicas. .

Negócios, processos e tecnologia acabam por formar o tripé de sustentação e execu-

ção das estratégias corporativas, desempenhando sua função tática de entregar a es-

tratégia da empresa.

Quanto maior a aderência e capacidade de resposta deste tripé às exigências e defini-

ções estratégicas da empresa frente às mudanças e pressões de seus mercados e

stakeholders, maior será a competitividade desta empresa. Nas empresas da era glo-

bal, assim como para as máquinas de alta peformance, quanto melhor o chassis, me-

lhor a performance.

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | A Tecnologia da Informação como Viabilizadora de Valor Corporativo 6

A Tecnologia da Informação como Viabilizadora de Valor Corporativo

a medida em que a Tecnologia da Informação tor-

nou-se a principal construtora e mantenedora das

principais vias de tráfego de dados e informações

corporativas, muito em função de aumentar rapidamente sua

presença e importância nos ambientes e plataformas transaci-

onais e de relacionamento das empresas, entendemos que o

uso correto, estratégico e eficiente da Tecnologia da Informa-

ção impacta diretamente o sucesso ou fracasso destas empre-

sas nos mais diversos setores.

Dentre os setores da economia que fazem uso mais intensivo

da Tecnologia da Informação está o setor bancário/financeiro,

justificado pelo alto volume de dados e transações com a ne-

cessidade de velocidade no processamento, alta escala de ar-

mazenamento e máxima segurança em seus sistemas nos mais

diversos processos, operações, canais e ambientes potenciali-

zas pela TI.

Dentre os principais fatores e variáveis que afetam diretamente

os resultados das empresas deste setor podemos destacar o

imperativo do intenso e contínuo investimento em Tecnologia da Informação, a fim de

atender a uma demanda que se caracteriza, fundamentalmente, por um relaciona-

mento intenso e volumoso para com clientes (PF e PJ), funcionários e demais

stakeholders, que pressionam por serviços eficientes, ágeis, seguros, interativos, de

fácil acesso e ótima usabilidade.

De acordo com o estudo Brasil Financial Insights Investment, realizado pela IDC Brasil

com 33 bancos e 29 seguradoras, 54% das 62 empresas têm certeza ou claras inten-

ções de que vão ampliar os investimentos em TI em 2011 em relação a 2010. Os que

afirmam que vão manter o mesmo volume aplicado neste ano representam 42% do

total. Já os que disseram que vão gastar menos foram 3%. Segundo estudo desenvol-

vido pela E-Consulting Corp, o setor financeiro deve ser responsável por perto de R$

17 bilhões do total de investimento em TI no ano de 2010, e 62% das 100 maiores

empresas do setor aumentará o budget para TI em 2011, incluindo aquisições e ope-

rações/manutenção.

Uma vez que a Tecnologia da Informação pode ser considerada uma área “meio” (para

empresas que não vendem serviços de TI ou correlatos), seu principal papel é o de

contribuir para que todas as demais áreas da empresa (sejam elas de negócio, relacio-

namento com clientes ou mesmo as administrativas e de suporte a operação) possam

N


atingir seus resultados de forma eficiente, aumentando assim

consideravelmente seus índices de performance e produtivida-

de.

Neste sentido, a contribuição da Tecnologia da Informação vem

agregando valor e competitividade às empresas do setor finan-

ceiro na medida em que viabilizam novos canais eletrônicos e

digitais de atendimento, inclusive o autoatendimento (por

exemplo, a Internet Banking obteve um crescimento de 255%

entre 2003 e 2009), relacionamento, vendas e serviços, auto-

matizando processos internos, provendo níveis de segurança

cada vez mais elevados, disponibilizando conhecimento acerca

do mercado e seus clientes com sistemas analíticos de CRM ou

mesmo utilizando-se do poder de processamento de visões que

os sistemas de Business Intelligence proporcionam.

Via de regra, o retorno proporcionado pelos investimentos em

Tecnologia da Informação recaem sobre critérios quantitativos

e qualitativos, a saber: redução de custos operacionais, otimi-

zação de processos, eliminação de redundâncias e trabalhos

repetitivos, maior agilidade na obtenção de informações, redu-

ção do time to Market, maior controle gerencial, incremento do trabalho colaborativo,

satisfação dos clientes, criação de vantagens competitivas e diferenciação percebida

por clientes e demais stakeholders, assim como valorização da marca e inovação.

Vale ressaltar que apesar dos benefícios serem de conhecimento da grande maioria

dos executivos do setor, percebe-se, ainda, muito em função da velocidade e repre-

sentatividade que os aspectos tecnológicos assumiram nos últimos anos, que os inves-

timentos em TI são, em grande parte, contabilizados como um gasto ou investimento

necessário sem que exista uma correlação direta ou mesmo indireta com os benefícios

e resultados gerados. Esta situação leva a alguns impactos que tendem a ser o fiel da

balança no que tange a priorização e definição de investimentos, assim como em rela-

ção à percepção de valor, de fato, agregado ao negócio pela TI.

Sem dúvida as tendências apontam para um “Banco do Futuro” que seja multicanal,

multiplataforma, 24X7, personalizado, customizável, seguro, interativo e intuitivo. Tais

atributos irão ditar a percepção de valor do mais importante stakeholders de qualquer

empresa – o cliente – e somente pela contribuição ativa, integrada e eficaz da Tecno-

logia da Informação é que será possível entregar tal oferta.

Para saber sobre Valoração do Ativo TI e conhecer a Metodologia ITVM (IT Value

Management)

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | Tecnologia Para que te Quero... 8

Tecnologia Para que te Quero...

setor de telecomunicações brasileiro está inserido

em um ambiente de extremo dinamismo, onde, de

um lado, as empresas buscam constantemente for-

mas de melhorar sua competitividade, reduzindo custos e me-

lhorando a produtividade e, de outro, a tecnologia traz novida-

des quase diariamente, gerando tanto oportunidades, quanto

riscos em relação à adaptação ao que chamamos de conver-

gência.

Os avanços da tecnologia, sedimentados no setor pelo fenôme-

no da convergência tecnológica, trazem novos e mais comple-

xos desafios, além de exigir uma maior participação e integra-

ção da área de Tecnologia da Informação (TI) - mais alinhada e

aderente aos objetivos estratégicos corporativos, assim como

as tendências e desafios do mercado.

A inovação fomentada ou suportada pelas novas tecnologias

(Voip, Wi-Max, IPTV etc) alça a TI a um posto de agente de in-

tegração e agente de mudança, ocupando um papel crucial no

ambiente competitivo.

A inovação em processos e produtos, que, no mercado de Telecom, passa principal-

mente pela Tecnologia da Informação, é um dos fatores essenciais na geração de van-

tagem competitiva, impulsionando novas soluções e gerando valor através de ruptu-

ras dos processos tradicionais, uma vez que os serviços básicos (voz) pouco diferem

entre os principais concorrentes.

A proximidade entre a realidade de mercado/negócio e TI é crucial, uma vez que, por

um lado, a TI deve fornecer às áreas de negócio a visão das limitações e capacidades

tecnológicas, assim como as áreas de negócio mostrar às áreas técnicas as necessida-

des de inovação e recursos que o negócio demanda.

As estratégias de competitividade começam a se estabelecer, em conjunto, buscando

critérios de diferenciações em serviços, flexibilidade e velocidade no lançamento de

novos produtos/serviços e no empacotamento de novas propostas de valor ao cliente.

Além das necessidades de alinhamento interno, as mudanças das estratégias de negó-

cio nas empresas levam à necessidade de integrações com toda uma nova cadeia de

valores, levando a um intenso processo de mudança tecnológica como descentraliza-

ção dos sistemas de informação, descentralização no processamento, integrações,

estruturação e automação de processos, foco no cliente externo imperando acesso a

dados e informações em tempo real, sistemas de personalização, CRMs analíticos etc,

O


ou seja, uma real compreensão e comprometimento com resul-

tados mercadológicos, apesar de sua posição de retaguarda nos

níveis de proximidade direta com clientes.

Porém, vale ressaltar a alta complexidade em que se insere o

ambiente tecnológico das empresas de Telecom, com centenas

de sistemas, níveis discrepantes de interoperabilidade entre si -

em muitos casos, baixos -, constantes necessidades de adequa-

ções de plataformas e aplicações para atendimento das normas

emitidas pelos órgãos regulatórios etc.

Neste cenário, torna-se essencial um plano estratégico que aborde o tema de gover-

nança e as melhores soluções de arquitetura, propondo um modelo futuro que seja

mais flexível e aderente às novas demandas e necessidades da organização como um

todo (e do mercado em geral).

Na medida em que a TI se insere como agente ativo na estratégia da empresa, melho-

rando o processo de planejamento das atividades com priorizações mais claras e raci-

onais e menos impositivas e urgentes, a área de TI passa não somente a trabalhar na

melhoria de seus processos de negócio atuais, mas também a buscar modelos mais

inovadores que auxiliem na geração de competitividade e diferenciação em um ambi-

ente altamente dinâmico e alicerçado fortemente em tecnologia e inovação.

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | A Tecnologia da Informação e a Comunicação Corporativa 10

A Tecnologia da Informação e a Comunicação Corporativa

capacidade de se comunicar, trocar ideais, experiên-

cias, informações, passar, transmitir e registrar co-

nhecimento e novas descobertas sem dúvida foi uma

das mais importantes características que fizeram do ser huma-

no o ser dominante do planeta, o mais “tecnologicamente“

capacitado para competir pelos recursos disponíveis.

A evolução do Homem associada à criação de sistemas mais

complexos de organizações e modelos de sociedades, incluin-

do-se relações e relacionamentos de todo tipo (inclusive co-

mercias) foi impulsionando gradativamente o desenvolvimento

das formas e meios de comunicação empregados por estes in-

divíduos e suas organizações, utilizando-se cada vez mais da

tecnologia como elemento chave para a viabilização das novas

necessidades e formas de se comunicar.

Quando falamos em comunicação corporativa, os níveis de

complexidade são bastante respeitáveis, pois presumem a exis-

tência e operação em níveis adequados de estruturas de comu-

nicação mais formais, distribuídas, integradas, harmônicas e

controláveis. A construção de uma arquitetura de comunicação eficiente é pré-

requisito para que se obtenha sucesso no mundo corporativo.

O sucesso nos mercados impõe um alinhamento de visões e objetivos entre diversas

pessoas com papéis complementares e necessidades específicas de acesso a dados,

informações, relacionamentos etc, muitas vezes em locais e com línguas distintas.

A orquestração da comunicação entre os diversos colaboradores que devem direta ou

indiretamente trabalhar como uma equipe, ou, seja, o trabalho colaborativo, consiste,

quando bem executada, de um grande diferencial competitivo, capaz de trazer resul-

tados superiores e inovadores, pela melhor utilização e divulgação do conhecimento e

interação entre aqueles que possuem algum objetivo momentâneo comum a ser

cumprido.

A comunicação falada, escrita, documentada, padronizada, captada, comprada, gera-

da... deve, de alguma forma, fluir, ser capturada, armazenada e disponibilizada de

forma permitir que pessoas possam acessá-la e processá-la de acordo com suas ne-

cessidades.

A


A tecnologia da informação desempenha papel principal na

viabilização deste cenário, em que padrões, fluxos e processos

devem conviver com o caos da comunicação e suas relações,

motivações e objetivos, muitas vezes, aparentemente, desco-

nexos.

Uma comunicação integrada com os principais stakeholders,

com as redes de colaboração ou cadeia de valor é premissa

fundamental para a Era Digital, principalmente na época em

que vivemos, onde as mudanças, inovações e evoluções ocor-

rem a um ritmo acelerado e a capacidade de compartilhar in-

formações, acontecimentos e de se comunicar são ainda mais

relevantes, já que o conhecimento, em muitos casos, é o único

diferencial.

Atualmente a TI e a Comunicação são peças interdependentes de um sistema de in-

formações, conhecimentos e relacionamentos que permite tanto empresas quanto

indivíduos a estabelecerem relações de forma cada vez mais interativa, dinâmica e

rica, em conteúdo e em formatos.

A sociedade do conhecimento já está em curso e com ela a necessidade premente de

se reinventar as arquiteturas corporativas. Em outras palavras, se as empresas não se

ajustarem dentro de suas fronteiras, não poderão concorrer com competitividade em

seu ecossistema. O chassis operacional e infraestrutural das empresas, pautado por

processos e, principalmente, tecnologias, é o grande habilitador de modelos comuni-

cação, interação e relacionamento eficientes entre a empresa e seus diversos

stakeholders. Podemos dizer sim que os sistemas de comunicação corporativa são tão

mais eficazes, quão melhor desenhadas e integradas forem suas arquiteturas tecnoló-

gicas corporativas.

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente. 12

Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente.

ritmo e a complexidade das atividades desenvolvi-

das nas empresas vêm aumentando significativa-

mente ao longo dos últimos anos. Processos inter-

departamentais, equipes multidisciplinares atuando de maneira

integrada em projetos comuns, dispersões geográficas de equi-

pes e colaboradores, assim como a busca de organização e agi-

lidade na otimização dos processos corporativos acabam por

fornecer o pano de fundo para que a eficiência nos processos

corporativos passe a ser um tema de extrema relevância para

as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma ma-

neira ou outra, acontece via algum processo (estruturado ou

não). A padronização e a otimização dos processos é, sem dúvi-

da, um fator que contribui para a eficiência empresarial, princi-

palmente na medida em que aumentam a qualidade dos pro-

dutos finais e a produtividade dos recursos humanos, automa-

tizam a burocracia, definem papéis e responsabilidades, redu-

zem erros e inconsistências, enfim, tratam de organizar o fluxo

de informações e atividades por etapas a serem cumpridas,

muitas vezes por pessoas/áreas/funções distintas e com características e per-

fis/prerrogativas complementares.

A eficiência da cadeia de atividades e informações depende, principalmente, da efici-

ência individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do

cenário competitivo exige níveis de performance cada vez maiores: fazer mais com

menos, mais rápido, com menor custo e tudo de maneira organizada e controlada. A

falta de visibilidade das relações de causa e efeito entre processos que fazem parte de

uma cadeia maior de valor podem afetar todo um resultado corporativo, expondo a

empresa a toda a sua cadeia de valor, potencializando riscos e perdas de competitivi-

dade.

Diferenciar-se é sobre ocupar uma posição de destaque no ecossistema corporativo e

requer agilidade e qualidade nas decisões, sejam elas estratégicas e/ou táticas, que

por sua vez requerem dados e informações qualificadas e analíticas acerca das princi-

pais variáveis que impactam os resultados, assim como de indicadores de performan-

ce e valor.

Metodologias, melhores práticas, modelos de gestão, operações e tecnologia se fun-

dem com processos. Neste cenário vemos os sistemas de ERP (Enterprise Resource

Planning) como o grande destaque no provimento de soluções corporativas de gestão.

O

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente. 13

O amplo escopo de atuação dos sistemas de ERP, que promo-

vem a gestão e visão integrada de processos internos e exter-

nos, foram - e tem sido - uma das principais plataformas gera-

doras de dados e informações para a tomada de decisões nas

organizações, assim como promotoras de ganhos de produtivi-

dade e eficiência operacional.

Outro benefício colateral da adoção de sistemas de gestão

(ERPs) constitui-se na definição ou homologação formal de re-

gras de negócio, muitas das quais passíveis de serem realizadas

por um sistema. Pessoas cada vez mais passam a ter foco em

atividades de maior valor agregado e não na execução mecâni-

ca de tarefas, já que são liberadas para atuarem sobre as in-

formações geradas e assim utilizarem sua capacidade intelectual e experiência como

diferencial.

Um dos fatores críticos de sucesso para uma correta implantação de sistemas de ges-

tão (ERPs) está na participação ativa de uma equipe multidisciplinar interna que pos-

sua o conhecimento de todos ou, pelo menos, dos principais processos que serão in-

tegrados. Vale ressaltar que o acompanhamento e suporte de consultorias externas,

via de regra, estão presentes nos projetos, constituindo-se de uma força tarefa focada

única e exclusiva para o desenvolvimento das atividades relacionadas ao mesmo.

Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de forma integrada, acabam por formar

o tripé de sustentação, execução e entrega das estratégias corporativas. Assim, quan-

to maior a aderência e resposta deste tripé às exigências e definições estratégicas da

empresa, maior será sua capacidade competitiva da mesma.

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC. 14

Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC.

o panorama competitivo pautado pela construção

de diferenciação a partir dos ativos intangíveis, o

papel do Conhecimento Corporativo, como ativo

central e viabilizador dos demais ativos, passa a ter relevância

ímpar, uma vez que praticamente todas as trocas realizadas

pela empresa com seus stakeholders podem ser realizadas de

forma virtual (batizável), com o apoio do avanço tecnológico.

Quando pensamos em tecnologia aplicada ao mundo dos negó-

cios, naturalmente enxergamos a Tecnologia da Informação (TI)

e suas práticas como a exata tradução do processo de geração

de Conhecimento a partir da tecnologia aplicada às relações e

relacionamentos corporativos. Porém, a própria sigla TI indica

qual é o objetivo dessa prática de negócios: informação.

A diferença entre informação e conhecimento não é apenas

semântica ou uma relação de parte-todo. Certamente, os dados

e as informações compõem um determinado Conhecimento,

mas não são os únicos. Conhecimento é muito mais do que

dados ou informações bem organizadas. Conhecimento é o

resultado de um processo intelectual humano profundo, de interpretação e tradução

de sua realidade, que quando realizado por múltiplos indivíduos organizados em tro-

cas cotidianas formam a realidade corporativa, o Conhecimento Corporativo.

Assim, a informação de per se (a exceção das situações em que esta é exclusiva) não

pode ser considerada Conhecimento, e por consequência, ativo. Por este motivo, o

suporte da tecnologia não poderá ser para a informação, mas sim para a geração do

conhecimento. Do contrário, temos um monte de dados reunidos, que podem ter fi-

nalidades diversas, mas não um ativo de valor, uma vez que a informação, em sua

grande maioria não é perene. De outra forma, podemos dizer que Conhecimento é

Informação formatada para o uso competitivo, que agrega valor e causa transforma-

ções, decisões, enfim, gera impacto.

Ao invés do uso da tecnologia para a informação, a tendência que se mostra mais re-

levante para a evolução competitiva das corporações e do papel de TI (de área e ativi-

dade operacional de suporte para competência estratégica) é construir uma base sus-

tentável de Conhecimento passível de ser formatado e gerenciado, através da TC

(Tecnologia do Conhecimento). Afinal, o que é tecnologia do conhecimento, senão

gerar, reter, armazenar, combinar, disseminar, compartilhar e proteger conhecimento

(além de apenas informação)?

N


A Tecnologia do Conhecimento é a vertente da tecnologia que

compreende o fluxo de construção de valor através do conhe-

cimento em sua visão ampla e sistêmica, habilitando e potenci-

alizando, com ferramental e expertise tecnológica, cada Troca,

Relação e Relacionamento (Matriz TRR) dos stakeholders inter-

nos da empresa entre si e com os stakeholders externos.

E de que forma a tecnologia do conhecimento pode auxiliar

nessa tarefa? As relações dentro de qualquer organização hu-

mana estão pautadas na troca de conhecimento (e, nesse as-

pecto, a comunicação é essencial). A aplicação das vertentes,

ferramentas e ambientes tecnológicos de colaboração, mobili-

dade e convergência no centro das interações corporativas,

como agente viabilizador e fomentador, é apenas a mais óbvia

delas. O uso combinado e integrado da TC com as melhores

práticas de gestão, inteligência competitiva, planejamento es-

tratégico, etc é o movimento que permite levar a performance

da empresa a novos patamares.

Porém, a TC não se restringe ao conteúdo em si, mas incorpora a gestão tecnológica

do conhecimento como massa de dados e informações de valor. A estruturação do

Conhecimento Corporativo em Componentes de Conhecimento (assim como se faz

com softwares e aplicativos), em formatos ready-to-use disponíveis a quem de direito,

no momento ideal para seu uso, é tão importante quanto o próprio conhecimento,

uma vez que navegar em meio à terabytes de dados, informação e conhecimento é

uma tarefa cada vez mais complexa e que exige skills avançados (e paciência!) para

encontrar o que se deseja.

Aceleração para execução, economia de escala e redução de custos de produ-

ção/gestão, redução de time-to-market, apropriação do aprendizado pregresso, cus-

tomização da entrega e do uso, possibilidade de colaboração e, principalmente, trans-

formação Conhecimento Corporativo em ativo replicável, customizável, agregável, via

componentização e encapsulamento, são apenas alguns dos benefícios que as empre-

sas que desejam ser efetivamente competitivas não poderão abrir mão, se quiserem

performar na nova ordem dos negócios. E, para tanto, precisam aprender a contar

com a Tecnologia do Conhecimento para tal tarefa.

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | Papel da TI na Construção de Valor das Empresas 16

Papel da TI na Construção de Valor das Empresas

que você, como profissional de TI, deve compreen-

der sobre sua atuação para colaborar com os objeti-

vos da corporação?

Fundamental! A TI tem papel fundamental na construção de

valor das empresas, para si próprias e para os stakeholders de

sua rede. Em termos práticos, a TI pode desenvolver e entregar

o conceito de valor através de suas 2 vertentes principais:

Tangível | Financeiro | Curto Prazo

Intangível | Econômico | Longo Prazo

Em artigos anteriores, discutimos o desafio que os CEOs e ges-

tores estratégicos enfrentam para equilibrar a sede dos acionis-

tas por resultados no próximo quarter com o crescimento sus-

tentável e a perenidade corporativa no longo prazo.

Gerar resultado como ativo tangível não é novidade para nin-

guém em TI, ou seja, está no dia-a-dia buscar a implementação

tecnológica com viés de redução de custos, busca de eficiência

operacional, maximização de ativos existentes, automatização de processos, etc.

O lado da conta que muitas vezes se encontra escondido ou esquecido é o valor como

ativo intangível, quando se trata de TI. Por serem ativos não-físicos, interdependentes

e de difícil mensuração, as empresas ainda os entendem como custo ou despesa, ig-

norando seu papel estratégico e o valor da estruturação de um racional para sua ges-

tão.

Mas como a TI gera Valor Intangível?

É possível que seu navegador não suporte a exibição desta imagem. Teórico da década

de 60 sobre os meios de comunicação, Marshall McLuhan foi precursor dos estudos

midiológicos como foco na compreensão de sua interferência nas sensações humanas.

Daí o conceito de "meios de comunicação como extensões do homem" ou "prótese

técnica". Em outras palavras, a forma de um meio social tem a ver com a percepção (e

fato) das novas possibilidades viabilizadas pelas tecnologias da informação.

Trazendo mais para perto do contexto presente, Andy Clark - especialista em Ciência

Cognitiva - foi além, mostrando que nossa mente não se limita àquilo que o cérebro

faz, mas torna-se aquilo que o cérebro é capaz de fazer, graças a contribuições exter-

nas, incluídas aquelas que nos chegam através da tecnologia, como o computador e o

smartphone.

O


Recordando o que dissemos no artigo De Company Erectus pa-

ra Company Sapiens (Newsletter DOM/SP), a utilização de tec-

nologias e ambientes colaborativos - como plataformas Share-

point, CMS, Facebook e Twitter - incentivam o usuário a comu-

nicar “o que está pensando/fazendo agora?” gerando, ao final

do dia, um repositório de pensamentos, ideias, opiniões e in-

sights que formam uma rede social similar ao cérebro humano

(rede de neurônios que trocam informações = rede de pessoas

que trocam informações), com incrível potencial de utilização

por parte das empresas na identificação de oportunidades de

negócio e de evolução corporativa.

A esta altura da análise, fica claro que a amplitude e capacida-

des e oportunidades deste cérebro corporativo dependem, em

primeiro lugar, das tecnologias adotadas. As possibilidades de

se construir valor acumulado diferencial – mas mais do que

isso, valor único|uniqueness, de natureza intangível – derivam

sim das tecnologias como meio, como habilitadora e fomenta-

dora das diversas finalidades corporativas, mas também da TI como fim, ligada à ino-

vação nas questões relacionadas ao core business das empresas.

Dada essa constatação, atualmente não é difícil encontrar executivos de TI de alto

escalão quebrando a cabeça para entender como as novas tecnologias podem poten-

cializar a entrega dos atributos de marca, valores corporativos e da experiência do

consumidor com o produto ou serviço: a TI estratégica, menos vista como custo e mais

como vetor de negócio. Ou a tecnicidade dando espaço à visão de competitividade

com diferenciação.

É elementar que o valor intangível é construído através da percepção dos stakehol-

ders externos à corporação e a informação é seu insumo básico, o tijolo da percepção.

Como a TI é Tecnologia da Informação (e Comunicação), as possibilidades que ela dis-

ponibiliza são os insumos que o arquiteto corporativo terá para construir valor.

E quando se fala de arquitetura, o tamanho (e resultados) da obra é proporcional aos

recursos disponibilizados para concluí-la com excelência. Cabe ao profissional de TI se

capacitar e à empresa com tais novas possibilidades.

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/de-company-erectus-para-company-sapiens

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E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | T2I - Tecnologia da Informação e Inovação 18

T2I - Tecnologia da Informação e Inovação

novação. Se nos aventurarmos a explicar seu significado,

dificilmente deixaremos de orbitar nas práticas, produtos,

resultados e consequências derivadas da Inovação, especi-

ficamente daquela gerada pela Tecnologia da Informação (TI). A

inovação pode se expressar de muitas formas - inovações soci-

ais, de comportamento, biológicas, educacionais, etc - mas na-

da se compara, em termos de novas possibilidades, velocidade

e amplitude, à inovação tecnológica. De todos os possíveis be-

nefícios derivados da aplicação da TI nos negócios - desde a

realização de atividades impensáveis, em grande escala ou

economicamente inviáveis, à automatização e simplificação de

processos, passando pela redução de custos -, nenhum se com-

para ao caráter de inovação em mercados e modelos de negó-

cio que as tecnologias permitiram nos últimos 50 anos.

Segundo o renomado professor de Harvard, Clayton Christen-

sen existe dois modelos centrais de inovação: o modelo pauta-

do na inovação incremental - que é aquele que melho-

ra/aperfeiçoa o estado atual, gerando vantagem competitiva

agregada para a empresa - e o modelo da inovação disruptiva,

que rompe com o estado atual, desequilibra os vetores de forças, elimina as empresas

inábeis para o novo cenário, seleciona as empresas sobreviventes, potencializa novas

empresas com novos modelos, etc, reconfigurando o cenário competitivo como um

todo.

Esta natureza peculiar da inovação disruptiva - de gerar o caos seguido da reordena-

ção em um novo status quo superior - associada às possibilidades trazidas pela TI, é a

forças que cria os novos mercados, com novas dinâmicas e necessidades; novos min-

dset corporativos com novos valores e premissas estratégicas; e, principalmente, no-

vas empresas, com modelos de negócio e chassis competitivos impensados anterior-

mente, especialmente moldados para explorar as novas oportunidades, normalmente

virgens e inexploradas.

A forma como as novas tecnologias da informação, associadas a cada ciclo de disrup-

ção, irão permear e suportar os processos e estruturas corporativas, desde as ativida-

des de estratégia e inteligência, até recursos humanos e operações em geral, é o que

determina o sucesso da empresa no novo contexto.

Como exemplo, no caso dos processos de relacionamento, conforme vão ampliando

seus tentáculos (capilaridade) para novos canais e ambientes, amparados pelas inova-

ções tecnológicas, às empresas precisam estar atentas à garantia da consistência de

I

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | T2I - Tecnologia da Informação e Inovação 19

sua mensagem, abordagem, tom e objetivo de cada interação

com os clientes em cada um dos canais, de forma sinérgica. A

tentação de cada canal agir por conta própria, independente de

qualquer diretriz estratégica de integração é alta, bem como o

ônus para a satisfação e fidelidade do cliente.

Pensando em novos modelos comerciais, tomando como

exemplo um varejista - seja ele uma loja física, um site E-

Commerce, um programa de televendas ou vendas por catálo-

go - hoje se consegue disponibilizar uma gama de serviços e

soluções associadas à mercadoria adquirida, que o produto em

si passa a ser apenas mais um dos elementos que o consumidor

considera no processo de compra. A competição com atributos

como comodidade, praticidade, rapidez, segurança e proximi-

dade, pela maior relevância para a tomada de decisão, é injusta

para o comoditizado produto tangível, que só é fator crítico em

caso de escassez.

Combinar da melhor forma cada um dos elementos, para cada

tipo de cliente, é a chave para o sucesso. A intuição e astúcia do

vendedor experiente não estão mais lá para entender, em uma

fração de segundo, o que se passa na cabeça do cliente indeciso

e oferecer exatamente aquele produto ou serviço que o cliente

deseja, mas nem sabe.

A tarefa de personalizar e clusterizar (em escala de massa!) cada uma das variáveis

relevantes no processo de decisão e transformá-las em ofertas individualizadas (que a

princípio vendem mais que o pacotão padrão) é das mais complexas, exigindo infra-

estrutura tecnológica, inteligência virtual e uma boa dose de bom senso analítico para

acertar o alvo.

Neste contexto, não se pode minimizar o papel da TI, que além de ter seu espaço cati-

vo no back office operacional, é um dos principais atores para a entrega dos atributos

intangíveis tão valorizados

Pergunte aos clientes do Pão de Açúcar o que significa ter uma lista online com os

produtos de compras recorrentes que podem ser adquiridas em um click e entregues

na porta de casa.

Ou ao uso, na loja, de um carrinho inteligente que localiza produtos, verifica preços e

registra as compras. Saia do segmento de varejo e vá para o setor imobiliário que a

história é a mesma, com clientes comprando apartamentos da Tecnisa pela Internet

(sem ao menos visitar o imóvel!).

Apesar dos mercados estarem repletos de exemplos (que não são nenhuma novidade)

de como a TI pode fazer toda a diferença, gastar um pouco de fosfato em um brains-

torm de sinapses para vislumbrar a oportunidade óbvia, em seu próprio mercado, não

faz mal a ninguém (exceto ao concorrente…).

Portanto cabe se perguntar:


Como posso utilizar a TI para potencializar e rentabilizar

minhas atividades comerciais?

Como meu cliente, seja ele B2B ou B2C, pode ter uma

experiência única que apenas o uso estratégico da TI

permita?

E para meus intermediários, fornecedores, acionistas,

funcionários: como a TI pode alavancar valor de cada re-

lacionamento?

As últimas evoluções e tendências tecnológicas já fazem parte do meu portfó-

lio de soluções?

É possível incrementar ainda mais minha performance através da TI?

Em suma, as corporações precisam rever suas práticas e atividades sob a ótica da TI

como vetor de inovação, bem como a adequação dos valores de sua cultura corporati-

va à nova realidade competitiva, pois o futuro já é, agora mesmo, digital e convergen-

te.

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | Anywhere Office 21

Anywhere Office

odemos citar que os conceitos e modelos de trabalho

têm mudado muito nestes últimos dez anos. Com a

adesão das empresas à Internet e a evolução da Tec-

nologia da Informação, o mundo coorporativo começou a ter

acesso a muito mais informações; com isto, as empresas, que

trabalhavam suas estratégias para Era da Informação, logo pas-

saram a ter que se preparar para o paradigma do valor intangí-

vel. Cientes que seus bens mais valiosos são as pessoas - e não

a produção, os processos ou mesmo as tecnologias – as empre-

sas se forçaram a integrar mais estrategicamente ao planeja-

mento corporativo suas áreas de RH (Recursos Humanos), hoje

em dia denominadas, por alguns, de TH (Talentos Humanos).

Atualmente, é discurso recorrente nas empresas o tema qualidade de vida dos funcio-

nários. Com isso, o conceito Home Office, possibilitado pela mobilidade e pela conver-

gência de tecnologias da informação e comunicação, tem sido bastante abordado,

uma vez que consegue alinhar as tendências de evolução da TI e da Internet, às exi-

gências dos modelos mais modernos de gestão de pessoal e ao benefício da possibili-

dade de construção de redes de colaboração e valorização de recursos humanos.

A chegada do mundo wireless multimídia, multiformato ao mundo operacional das

empresas só incentiva essa tendência, uma vez que permite o trabalho remoto de

qualquer lugar, a custos baixíssimos.

A Era do Conhecimento oferece aos profissionais a possibilidade de trabalharem em

empresas onde podem ter autonomia e acesso às tecnologias que fazem parte de suas

vidas, se relacionamento de forma mais transparente com elas.

A evolução desse contexto está levando o conceito de Home Office a algo mais similar

ao que definimos como Anywhere Office, uma vez que as pessoas podem trabalhar na

praia, nas montanhas, em restaurantes, aviões, aeroportos, cafés ou mesmo em mo-

vimento, com seus smartphones, além de suas casas.

P


Se a Internet tem permitido o Home Office (ainda que embrio-

nariamente no Brasil), as tecnologias Mobile e Convergentes

permitirão o Anywhere Office em larga escala.

A justificativa para o máximo interesse nesse modelo de opera-

ção em redes é que este modelo, além de mais flexível e lear-

ning (no conceito de Peter Senge), de fato tenderá a trazer

maior facilidade e economia às pessoas e empresas. A socieda-

de está mudando o modelo de vida e perfil de demandas das

pessoas e suas organizações sociais – independente de finali-

dade - também.

Infelizmente, no Brasil, o acesso à tecnologia ainda é caro e os

impostos são altos para produtos importados e até nacionais

(vide liderança global em consumo de pirataria, por exemplo).

Porém, isto vem mudando paulatinamente e a inclusão digital

propiciada pelos celulares – e que será altamente exponencia-

da pelas TVs interativas, quando massificadas – construirão um

modelo particular de adesão maciça à convergência e ao Anywhere Office.

Os números mais recentes mostram que os brasileiros têm aderido aos novos padrões

e formatos da Internet e a prova disso é o aumento considerável de brasileiros em

comunidades virtuais no mundo, liderando boa parte das mais relevantes, além da

excelente performance em tempo de navegação e variedade de interesses e utilização

de serviços online.

Assim sendo, o conceito Anywhere Office deverá se tornar uma realidade mais forte

no mundo e, particularmente no Brasil à medida que as empresas possam auferir be-

nefícios comprovados do modelo a riscos menores, principalmente com a flexibiliza-

ção das leis trabalhistas, realidade ainda bastante aquém da velocidade de transfor-

mação causada pelos avanços tecnológicos e até pelo barateamento das tecnologias.

As novas gerações já começam a vivenciar este conceito. Muitos profissionais da gera-

ção Y - o futuro da alta gestão das empresas em 10 anos - operam sob a realidade de

que o local em que se produz, em si, não é tão relevante, mas sim o acesso aos melho-

res arsenais de conhecimento, suporte e monitoramento de valor agregado (do tipo

coaching, mentoring, etc) que o farão produzir mais e melhor, com maior liberdade e

em menor tempo.

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | As Tecnologias Sustentáveis se Sustentarão? 23

As Tecnologias Sustentáveis se Sustentarão?

obreviver corporativamente hoje e no futuro passa por

entender que qualquer organização empresarial faz

parte de um todo, que deve ser sustentável per se para

poder evoluir.

Portanto, para que as empresas consigam ter sucesso, seu am-

biente, sua cadeia de valor, formada pelo conjunto de seus

stakeholders diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve pros-

perar, o que torna a empresa co-responsável por este processo,

juntamente com governos, Academia, ONGs e os próprios cida-

dãos.

Ultimamente, Sustentabilidade Corporativa passou a ser mais

que um conceito importante. De fato, passou a ser um vetor

determinante no sucesso das empresas, seja por estimular sua

capacidade de interagir com seus stakeholders gerando ganhos

para ambas as partes, seja por sua preponderância de constru-

ção de reputação e credibilidade a partir de questões ligadas à

governança corporativa, tais como transparência, ética, cidada-

nia corporativa e responsabilidade social empresarial. Portanto,

o conceito de Sustentabilidade Corporativa, embasado no cha-

mado tripé resultado econômico-financeiro X resultado social X resultado ambiental é

cada vez mais valorizado por acionistas, clientes e colaboradores, tornando-se um

imperativo para o sucesso das corporações.

Mas, para ser traduzido em ativos de valor, o programa de Sustentabilidade Corpora-

tiva da empresa deve estar obrigatoriamente ligado ao core business do negócio e,

portanto, à sua estratégia corporativa. E se isso vale para a estratégia geral da empre-

sa, vale para toda e qualquer tecnologia habilitadora desta estratégia.

Por conta disso tudo, e por que as empresas são agentes altamente influentes nos

ecossistemas em que estão inseridas, elas não podem mais abrir mão de se engajar no

processo de transformação sócio-ambiental que nosso planeta, em instância maior,

necessita. Não podem, portanto, ignorar a relação de causa-impacto específica da

tecnologia com o meio ambiente, ou seja, o conceito de tecnologia verde.

Não há dúvidas que nosso planeta está ameaçado pelo aquecimento global. Nós já

impomos tensões cada vez maiores ao finito e limitado meio ambiente, ultrapassando

a sua capacidade de se sustentar. Nós já estamos consumindo 25% mais recursos na-

turais a cada ano do que o planeta é capaz de repor. E neste ritmo, em 2050 estare-

mos consumindo mais que o dobro da capacidade da Terra.

S


A procura por soluções mais amigáveis ao meio ambiente está

pouco a pouco se disseminando por todos os setores econômi-

cos. Podemos até dizer que em breve estaremos entrando em

uma nova onda verde, onde as questões ambientais deixarão

de ser apenas obrigação dos parâmetros legais, mas um dos

fatores preponderantes para sustentabilidade do negócio. Os

executivos começam a perceber que no futuro a questão ambi-

ental poderá ser uma restrição ou uma ferramenta para ala-

vancar negócios. As estratégias de negócio vão ter que alinhar

competitividade com sustentabilidade. Provavelmente este

movimento vai se acelerar após 2012, quando o Protocolo de

Kyoto será revalidado e possivelmente deverá fixar normas

mais rígidas para as empresas brasileiras.

Qualquer que seja o setor econômico a preocupação ambiental

vai se tornar cada vez mais evidente, e envolverá desde a cons-

trução de novas plantas industriais e prédios até a concepção,

desenvolvimento, fabricação, distribuição e descarte do produ-

to final. A pressão por parte da sociedade e dos parceiros de

negócios no exterior será cada vez maior para que as empresas

tenham processos cada vez mais limpos e ecológicos.

Muito bem, e a área de TI? Como se encaixa neste contexto?

Uma recente pesquisa efetuada nos EUA pela Info-Tech Rese-

arch Group mostra que ainda existe uma distância muito grande entre o que as em-

presas americanas consideram uma área “IT Green” e o que realmente estão fazendo.

Mas, também acredita que o crescente interesse em adotar medidas de redução de

energia e desperdício começará a gerar ações mais intensas.

E aqui no Brasil? Na avaliação de Cezar Taurion, estrategista de TI da IBM, pouca coisa

tem sido debatida e mesmo estudada. Estamos começando agora a compreender o

problema. Muitos executivos de empresas globais ainda estão mais preocupados com

os seus acionistas que com as questões de sustentabilidade. Uma recente pesquisa

feita pelo Insead, escola de negócios francesa, mostrou que apenas um em cada seis

executivos de grandes corporações acha que suas companhias devam ajudar na reso-

lução de problemas sociais e ambientais. É uma preocupação ainda débil no topo das

organizações. Neste contexto, o que um CIO pode e deve fazer?

Já sabemos que o custo de energia sobe constantemente… Considerando apenas a

tarifa média cobrada do consumidor industrial, houve um aumento de 200% entre

2001 e 2006, muito superior aos índices de inflação do período. E, segundo estimati-

vas, o preço médio da energia no Brasil até 2015, poderá aumentar em até 20,4%. E

para a indústria, a alta será mais pesada, chegando até 30%. Aliás, a tarifa da energia

elétrica industrial brasileira é elevada, quando comparada a de outros países. Por

exemplo, analisando os preços de 2006, em US$/MWh, vemos que o preço no Brasil é

de 39 dólares, enquanto que outros países como França (35 dólares), Canadá (28 dóla-

res) e EUA (25 dólares) tem preços bem menores.


Com certeza, à medida que mais e mais informações sobre con-

sumo de energia comecem a se disseminar entre os executivos,

os CIOs também deverão ficar mais preocupados. Algumas es-

timativas mostram que em muitos datacenters, o consumo de

energia chega a 20% dos seus gastos totais. Portanto a primeira

providência será inserir gastos ambientais e de energia nos seus

estudos de custos de propriedade.

Da cosncientização devemos passar à ação, ou seja, uma vez

mensurado os gastos (sugerimos fazer um assessment da situa-

ção atual), deve-se criar um “Action Plan”, que identifique e

priorize os objetivos da sua iniciativa “verde” (cada empresa

tem objetivos e prioridades diferentes), e insera energia como

um dos critérios na seleção de tecnologias. Sugerimos adotar

ações de resultados rápidos como virtualização e consolidação

de servidores e storage (eliminando servidores antigos, que

consumam muita energia), programar medidas que reduzam

desperdício (uso desnecessário de impressoras, desligar micros

quando não em uso, adotar thin-client quando adequado…),

redesenhar a data Center, incentivando negociações que te-

nham como pano de fundo o vetor da reciclagem e da inclusão

social, implementar o trabalho remoto, etc.

Pensar em lucro é premissa de existência de uma empresa; mas não sua finalidade

absoluta. O lucro empresarial é imperativo e deve ser exigido das empresas (como

forma de mensuração de seu direito de existir como agente econômico de transfor-

mação sócio-econômica); porém, deve ser entendido como meio, energia, combustí-

vel que permite à empresa atingir seus objetivos e sua missão.

Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de suas ONGs, dos órgãos governamentais,

da imprensa e na própria figura do indivíduo-cidadão (como eleitor, consumidor e

acionista/investidor) passa a exigir das empresas, principalmente as de capital aberto,

que estas adotem a prática da transparência no seu processo de governança corpora-

tiva e distribuição de riqueza, obrigando-as a mostrar, a quem de direito, que estão

devolvendo à sociedade (em diferentes formas) os recursos que utilizam para produzir

suas riquezas.

Por sua monta, os consumidores estão cada vez mais cientes do seu poder de trans-

formação social e começam a demandar mais responsabilidade das empresas no que

se refere às questões sociais e ambientais. Para jogar o jogo de hoje, é preciso pensar

além dos ganhos empresariais, é preciso avaliar o que a comunidade, a região, país e

mesmo o mundo vão ganhar com o sucesso da empresa.

Em outras palavras, a capacidade de gerar riqueza de uma empresa, como agente

econômico, passa a ser, cada vez mais, fundamentalmente dependente de sua apro-

vação social.


Sem esta aprovação social, a capacidade comercial (e, portanto,

de sobrevivência da empresa no longo prazo) tende a ser com-

prometida. E isto afeta aos acionistas, executivos, funcionários

e a toda cadeia de stakeholders envolvida direta e indiretamen-

te em suas operações.

Não é de hoje que sabemos que a imagem da empresa é “qua-

se” tudo o que ela tem no mercado. Reputação é nome do jogo

no futuro. Uma marca, símbolo da organização, bem cuidada ao longo dos anos vale

mais do que qualquer ganho de curto prazo.

Portanto, reduzir desperdício, tornar sua empresa mais produtiva e ainda ajudar a

salvar o planeta… Parece ser um bom negócio! E se é um bom negócio para TI e seus

stakeholders, é um bom negócio para a empresa, para o mercado, para sociedade,

para o planeta.

E-Book As Empresas São Tecnologia E-Consulting Corp. 2011 | Contra-Governança, Leis de Newton & Governança de TI. 27

Contra-Governança, Leis de Newton & Governança de TI.

conceito de Contra-Governança foi originalmente

cunhado para explicar o processo de ruptura nas

formas tradicionais de comunicação em massa.

A premissa do conceito é que a comunicação em massa explo-

rava o fato de ser unidirecional – e, portanto não participativa e

colaborativa - para embutir em usuários-consumidores a sua

visão de mundo (representada por seus padrões, tecnologias e

produtos preferidos).·····.

Os chamados canais de massa (tanto TV e rádio quanto canais

de distribuição de produtos/ serviço em massa), com suas ca-

pacidades únicas de audiência, influência e capilaridade, foram

utilizados pelas empresas como plataformas de transformar

tendências (políticas, sociais, culturais, tecnológicas e de con-

sumo) em verdades absolutas e inquestionáveis.

Afinal, quem ousaria duvidar da seriedade do apresentador do

telejornal ou da qualidade dos produtos veiculados em seu in-

tervalo? O mesmo se deu em tecnologia; afinal se os “experts”

recomendam a utilização de determinada tecnologia, eles pro-

vavelmente fizeram testes criteriosos, certo? Se os “experts” dizem que a Apple é

“cool”, ela provavelmente o deve ser, não é verdade? Quantas tecnologias não se tor-

naram padrão por terem sido ovacionadas pelos “experts” de plantão?

Contra-Governança chega a TI e questiona até Newton

A chegada da Web 2.0 e da mobilidade traz consigo as sementes da ruptura. A “mas-

sa” se transformou em “nicho” e o “macro” em “micro”. O marketing de massa se

transformou em marketing onde-to-one. O que aconteceu com Marketing se dará

com a TI. A Contra-Governança chega a TI e esse é o conceito expandido que estamos

defendendo.

A 3ª Lei de Newton, sob a ótica de negócios, pode ser compreendida sob a seguinte

ótica: Quando um Ator A (“empresas) exerce uma força (“ padrões impostos ”) em B

(“usuários-consumidores”), B simultaneamente exerce uma força sobre A (“aceitação

de produtos e padrões”), em mesma intensidade e direção inversa.

“To every action there is always an equal and opposite reaction: or the forces of two

bodies on each other are always equal and are directed in opposite directions.”

O


Esse movimento de Contra-Governança, caracterizado pelo

descontrole de uso, formatos e padrões tecnológicos dentro

das empresas (hoje muitos aplicativos e conteúdos são grátis,

por download, customizável e imediato) redefiniu, de certa

forma, a terceira de Lei de Newton.

Agora, a reação não se dá na direção contrária, mas sim em

formato de dispersão.

Na Web 2.0, as leis da mecânica são substituídas pelas leis do

caos. A reação aos movimentos de A se darão em várias formas

(concordar, reforçar, refutar, compartilhar, descartar), por vá-

rios grupos (heavy users, soft users, followers, prospects, etc) e

em vários momentos (hoje, amanhã, nunca).

E mais: conceitos e leis tradicionais, como a que prega que 2 corpos não podem ocu-

par o mesmo lugar no espaço, bem como a lei de que um corpo não pode estar simul-

taneamente em 2 lugares ao mesmo tempo praticamente são sabotadas, com os di-

versos avatares e personagens criados pelos usuários.

E Agora Governança de TI?

A Governança de TI deriva da Governança Corporativa, que por sua vez se reforçou a

partir dos escândalos que culminaram com as regulações de compliance da Lei Sarba-

nes Oxley. Uma das maneiras de se compreender a Governança de TI é entender que

se trata de um modelo que visa padronizar as decisões, regras e gestão para encorajar

comportamentos desejáveis para TI, da aquisição, desenvolvimento e customização,


ao uso e disseminação. As intenções da Governança de TI são

garantir a máxima performance e previsibilidade dos sistemas

de TI, com o mínimo possível de riscos e impactos diretos e

indiretos.

No entanto, isso é compreendido de maneira diferente por

muitos usuários e consumidores de TI (sejam de sistemas, apli-

cativos, produtos ou conteúdos). A Governança de TI tem sido

compreendida como um conjunto de regras arbitrárias, impos-

tas por “alguém lá em cima” para defender práticas pouco fun-

cionais. Para os usuários corporativos, principalmente os mais

jovens (entre 20 e 30 anos), Governança de TI é algo que atra-

palha sua experiência de uso/consumo da tecnologia e, ainda

por cima, torna os fluxos internos mais burocráticos e lentos.

Afinal, para quê esperar (ou como justificar) que determinada

funcionalidade ou aplicativo que o RH ou o Marketing precisam

com rapidez seja implementadas em 2 ou 3 meses, com inúme-

ras idas e vindas de validação de escopo e testes, se a nuvem

da Web oferece ferramentas em ASP ou aplicativos para down-

load, gratuitamente ou a custos módicos, que fazem “quase” exatamente o que RH ou

Marketing necessitam?

Os ingredientes para o surgimento de movimentos de Contra-Governança estão sobre

a mesa. E rapidez, flexibilidade, disponibilidade, atualização e baixos custos são alguns

deles. Isso afora, ainda existem outros ingredientes mais apimentados, como o ques-

tionamento à imposição de padrões, a defesa de interesses individuais e a oposição às

relações unidirecionais.

Usuários-consumidores já estão buscando suas soluções de TI na “nuvem” e em for-

matos como o SaaS. O modelo tradicional de distribuição, precificação e desenvolvi-

mento de TI já está sendo questionado.

De maneira similar ao ocorrido com o Marketing, a TI e seus CIOs deverão ser capazes

de lidar com esse novo mindset de preferências e expectativas de seus usuários-

consumidores.

A TI continuará a ter um papel indispensável na gestão operacional e na contribuição

às formulações estratégicas da empresa. A diferença agora é que seu desempenho

será avaliado também por outras variáveis, como capacidade de customização, flexibi-

lidade e velocidade (time to market).


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nos newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos

sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons.

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