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apresentacao dos principais conceitos de gerencia de projeto e implantação de um escritorio de projetos
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GERENCIA DE PROJETOS
COM FOCO NO
PMO
(Escritoacuterio de Projetos)
Eduardo Castro MSc ejrcastrogmailcom
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Agenda
bull Introduccedilatildeo
bull Instituto de Gerenciamento de Projeto
PMI e o PMBOK
bull Projeto
bull Gerecircncia
bull Gerecircncia de Projeto ndash GP
bull Processos de GP
bull Aacutereas de GP
bull Responsabilidade do Gerente Projeto
bull Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO
bull Softwares para o GP
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Introduccedilatildeo
bull As pessoas tecircm planejado e gerenciado projetos desde o
iniacutecio dos tempos
Toda vez que uma civilizaccedilatildeo criou suas raiacutezes houve
projetos a serem gerenciados preacutedios a construir estradas a
pavimentar e leis a serem escritas
Mesmo sem as ferramentas teacutecnicas e metodologias
avanccediladas de que dispomos hoje as pessoas criaram linhas
de tempo alocaram materiais e recursos e avaliaram os
riscos envolvidos em seus projetos
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Projeto e Gerenciamento
bull Um velho exemplo
bull 4500 anos atraacutes
bull Processo definido organizado e controlado
bull 5000 trabalhadores especializados auxiliados por 20000
temporaacuterios
bull 20 anos para conclusatildeo
Introduccedilatildeo
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bull Com o passar do tempo as pessoas perceberam que as
teacutecnicas para controle de custo desenvolvimento da
programaccedilatildeo procura e compra de recurso e gerenciamento
de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de
projetos
Seja erguendo pontes realizando colheitas sazonais ou
decidindo como se governar
Estas ideacuteias foram as precursoras do estabelecimento de
teacutecnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como
ldquoGerenciamento de Projetos modernordquo
Introduccedilatildeo
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bull Um novo exemplo
bull 10 anos
bull 12 bilhotildees de euros
bull 4 milhotildees de peccedilas de 16 unidades diferentes
bull Faacutebricas Alemanha Gratilde-Bretanha Franccedila Espanha
bull Montagem final em Toulouse Franccedila
Introduccedilatildeo
Projeto e Gerenciamento
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7 Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
bull Um projeto bem sucedido eacute aquele para o qual se aplicam os aspectos seguintes
ndash Clienteusuaacuterio satisfeito
ndash Auxiliou positivamente na obtenccedilatildeo da meta do negoacutecio
ndash Executou o escopo exatamente como previsto e o software estaacute sendo utilizado como previsto
ndash Atendeu agraves especificaccedilotildees teacutecnicas de qualidade e desempenho
ndash Atendeu agraves restriccedilotildees de prazo e custo
bull Pouquiacutessimos projetos de TI seriam classificados como bem sucedidos
Projeto Bem Sucedido
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PMI e o PMBOK
O que eacute o PMI
O PMIreg - Project Management Institute fundado em 1969 eacute a
maior organizaccedilatildeo natildeo-governamental em niacutevel mundial que tem
como objetivo o estudo e disseminaccedilatildeo dos conhecimentos
teacutecnicas e praacuteticas em gerenciamento de Projetos
Site wwwpmiorg
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O que eacute o PMI
O PMI apoacuteia a criaccedilatildeo de redes de informaccedilatildeo e
intercacircmbio entre os profissionais em todo o mundo
PMI Chapters - dispersos em 45 paiacuteses com 140 capiacutetulos
formados 40 potenciais e 9 em estudo
bull Satildeo Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Paranaacute
Brasiacutelia-DF Rio Grande do Sul
PMP - Project Management Professional
bull Certificaccedilatildeo profissional com reconhecimento de
qualificaccedilatildeo internacional
PMBOK - A Guide to the Project Manegement Boby of
Knowledge
PMI e o PMBOK
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bull PMIreg no Brasil
Hoje aleacutem do de Satildeo Paulo estatildeo estabelecidos os seguintes
Chapters brasileiros
bull Satildeo Paulo httpwwwpmisporgbr
bull Rio httpwwwpmirioorgbr
bull Minas Gerais httpwwwpmimgorgbr
bull Distrito Federal httpwwwpmidforg
bull Rio Grande do Sul httpwwwpmirsorgbr
bull Paranaacute httpwwwpmiprorgbr
bull Bahia (Potencial)
bull Amazonas (Potencial)
bull Pernambuco (Potencial)
bull Santa Catarina (Potencial)
bull Espiacuterito Santo (Potencial)
bull Cearaacute (Potencial)
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O PMBOK
PMBOK Guidereg ndash A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento ldquoUm Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg)rdquo congrega a
soma dos conhecimentos intriacutensecos agrave profissatildeo de
gerenciamento de projetos incluindo praacuteticas tradicionais
comprovadas e amplamente aplicadas aleacutem de praacuteticas
inovadoras
O PMIreg estaacute compromissado com a expansatildeo e melhoria
contiacutenua do PMBOKreg Guide assim como com o
desenvolvimento de padrotildees adicionais
PMI e o PMBOK
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PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Agenda
bull Introduccedilatildeo
bull Instituto de Gerenciamento de Projeto
PMI e o PMBOK
bull Projeto
bull Gerecircncia
bull Gerecircncia de Projeto ndash GP
bull Processos de GP
bull Aacutereas de GP
bull Responsabilidade do Gerente Projeto
bull Escritoacuterio de Gerenciamento de Projeto ndash PMO
bull Softwares para o GP
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Introduccedilatildeo
bull As pessoas tecircm planejado e gerenciado projetos desde o
iniacutecio dos tempos
Toda vez que uma civilizaccedilatildeo criou suas raiacutezes houve
projetos a serem gerenciados preacutedios a construir estradas a
pavimentar e leis a serem escritas
Mesmo sem as ferramentas teacutecnicas e metodologias
avanccediladas de que dispomos hoje as pessoas criaram linhas
de tempo alocaram materiais e recursos e avaliaram os
riscos envolvidos em seus projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Projeto e Gerenciamento
bull Um velho exemplo
bull 4500 anos atraacutes
bull Processo definido organizado e controlado
bull 5000 trabalhadores especializados auxiliados por 20000
temporaacuterios
bull 20 anos para conclusatildeo
Introduccedilatildeo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Com o passar do tempo as pessoas perceberam que as
teacutecnicas para controle de custo desenvolvimento da
programaccedilatildeo procura e compra de recurso e gerenciamento
de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de
projetos
Seja erguendo pontes realizando colheitas sazonais ou
decidindo como se governar
Estas ideacuteias foram as precursoras do estabelecimento de
teacutecnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como
ldquoGerenciamento de Projetos modernordquo
Introduccedilatildeo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Um novo exemplo
bull 10 anos
bull 12 bilhotildees de euros
bull 4 milhotildees de peccedilas de 16 unidades diferentes
bull Faacutebricas Alemanha Gratilde-Bretanha Franccedila Espanha
bull Montagem final em Toulouse Franccedila
Introduccedilatildeo
Projeto e Gerenciamento
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7 Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
bull Um projeto bem sucedido eacute aquele para o qual se aplicam os aspectos seguintes
ndash Clienteusuaacuterio satisfeito
ndash Auxiliou positivamente na obtenccedilatildeo da meta do negoacutecio
ndash Executou o escopo exatamente como previsto e o software estaacute sendo utilizado como previsto
ndash Atendeu agraves especificaccedilotildees teacutecnicas de qualidade e desempenho
ndash Atendeu agraves restriccedilotildees de prazo e custo
bull Pouquiacutessimos projetos de TI seriam classificados como bem sucedidos
Projeto Bem Sucedido
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
8 8
PMI e o PMBOK
O que eacute o PMI
O PMIreg - Project Management Institute fundado em 1969 eacute a
maior organizaccedilatildeo natildeo-governamental em niacutevel mundial que tem
como objetivo o estudo e disseminaccedilatildeo dos conhecimentos
teacutecnicas e praacuteticas em gerenciamento de Projetos
Site wwwpmiorg
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
9 9
O que eacute o PMI
O PMI apoacuteia a criaccedilatildeo de redes de informaccedilatildeo e
intercacircmbio entre os profissionais em todo o mundo
PMI Chapters - dispersos em 45 paiacuteses com 140 capiacutetulos
formados 40 potenciais e 9 em estudo
bull Satildeo Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Paranaacute
Brasiacutelia-DF Rio Grande do Sul
PMP - Project Management Professional
bull Certificaccedilatildeo profissional com reconhecimento de
qualificaccedilatildeo internacional
PMBOK - A Guide to the Project Manegement Boby of
Knowledge
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull PMIreg no Brasil
Hoje aleacutem do de Satildeo Paulo estatildeo estabelecidos os seguintes
Chapters brasileiros
bull Satildeo Paulo httpwwwpmisporgbr
bull Rio httpwwwpmirioorgbr
bull Minas Gerais httpwwwpmimgorgbr
bull Distrito Federal httpwwwpmidforg
bull Rio Grande do Sul httpwwwpmirsorgbr
bull Paranaacute httpwwwpmiprorgbr
bull Bahia (Potencial)
bull Amazonas (Potencial)
bull Pernambuco (Potencial)
bull Santa Catarina (Potencial)
bull Espiacuterito Santo (Potencial)
bull Cearaacute (Potencial)
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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O PMBOK
PMBOK Guidereg ndash A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento ldquoUm Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg)rdquo congrega a
soma dos conhecimentos intriacutensecos agrave profissatildeo de
gerenciamento de projetos incluindo praacuteticas tradicionais
comprovadas e amplamente aplicadas aleacutem de praacuteticas
inovadoras
O PMIreg estaacute compromissado com a expansatildeo e melhoria
contiacutenua do PMBOKreg Guide assim como com o
desenvolvimento de padrotildees adicionais
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
12 12
PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
13 13
- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Introduccedilatildeo
bull As pessoas tecircm planejado e gerenciado projetos desde o
iniacutecio dos tempos
Toda vez que uma civilizaccedilatildeo criou suas raiacutezes houve
projetos a serem gerenciados preacutedios a construir estradas a
pavimentar e leis a serem escritas
Mesmo sem as ferramentas teacutecnicas e metodologias
avanccediladas de que dispomos hoje as pessoas criaram linhas
de tempo alocaram materiais e recursos e avaliaram os
riscos envolvidos em seus projetos
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Projeto e Gerenciamento
bull Um velho exemplo
bull 4500 anos atraacutes
bull Processo definido organizado e controlado
bull 5000 trabalhadores especializados auxiliados por 20000
temporaacuterios
bull 20 anos para conclusatildeo
Introduccedilatildeo
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bull Com o passar do tempo as pessoas perceberam que as
teacutecnicas para controle de custo desenvolvimento da
programaccedilatildeo procura e compra de recurso e gerenciamento
de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de
projetos
Seja erguendo pontes realizando colheitas sazonais ou
decidindo como se governar
Estas ideacuteias foram as precursoras do estabelecimento de
teacutecnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como
ldquoGerenciamento de Projetos modernordquo
Introduccedilatildeo
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bull Um novo exemplo
bull 10 anos
bull 12 bilhotildees de euros
bull 4 milhotildees de peccedilas de 16 unidades diferentes
bull Faacutebricas Alemanha Gratilde-Bretanha Franccedila Espanha
bull Montagem final em Toulouse Franccedila
Introduccedilatildeo
Projeto e Gerenciamento
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7 Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
bull Um projeto bem sucedido eacute aquele para o qual se aplicam os aspectos seguintes
ndash Clienteusuaacuterio satisfeito
ndash Auxiliou positivamente na obtenccedilatildeo da meta do negoacutecio
ndash Executou o escopo exatamente como previsto e o software estaacute sendo utilizado como previsto
ndash Atendeu agraves especificaccedilotildees teacutecnicas de qualidade e desempenho
ndash Atendeu agraves restriccedilotildees de prazo e custo
bull Pouquiacutessimos projetos de TI seriam classificados como bem sucedidos
Projeto Bem Sucedido
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PMI e o PMBOK
O que eacute o PMI
O PMIreg - Project Management Institute fundado em 1969 eacute a
maior organizaccedilatildeo natildeo-governamental em niacutevel mundial que tem
como objetivo o estudo e disseminaccedilatildeo dos conhecimentos
teacutecnicas e praacuteticas em gerenciamento de Projetos
Site wwwpmiorg
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O que eacute o PMI
O PMI apoacuteia a criaccedilatildeo de redes de informaccedilatildeo e
intercacircmbio entre os profissionais em todo o mundo
PMI Chapters - dispersos em 45 paiacuteses com 140 capiacutetulos
formados 40 potenciais e 9 em estudo
bull Satildeo Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Paranaacute
Brasiacutelia-DF Rio Grande do Sul
PMP - Project Management Professional
bull Certificaccedilatildeo profissional com reconhecimento de
qualificaccedilatildeo internacional
PMBOK - A Guide to the Project Manegement Boby of
Knowledge
PMI e o PMBOK
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bull PMIreg no Brasil
Hoje aleacutem do de Satildeo Paulo estatildeo estabelecidos os seguintes
Chapters brasileiros
bull Satildeo Paulo httpwwwpmisporgbr
bull Rio httpwwwpmirioorgbr
bull Minas Gerais httpwwwpmimgorgbr
bull Distrito Federal httpwwwpmidforg
bull Rio Grande do Sul httpwwwpmirsorgbr
bull Paranaacute httpwwwpmiprorgbr
bull Bahia (Potencial)
bull Amazonas (Potencial)
bull Pernambuco (Potencial)
bull Santa Catarina (Potencial)
bull Espiacuterito Santo (Potencial)
bull Cearaacute (Potencial)
PMI e o PMBOK
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O PMBOK
PMBOK Guidereg ndash A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento ldquoUm Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg)rdquo congrega a
soma dos conhecimentos intriacutensecos agrave profissatildeo de
gerenciamento de projetos incluindo praacuteticas tradicionais
comprovadas e amplamente aplicadas aleacutem de praacuteticas
inovadoras
O PMIreg estaacute compromissado com a expansatildeo e melhoria
contiacutenua do PMBOKreg Guide assim como com o
desenvolvimento de padrotildees adicionais
PMI e o PMBOK
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PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
34 34
Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
35 35
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Projeto e Gerenciamento
bull Um velho exemplo
bull 4500 anos atraacutes
bull Processo definido organizado e controlado
bull 5000 trabalhadores especializados auxiliados por 20000
temporaacuterios
bull 20 anos para conclusatildeo
Introduccedilatildeo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Com o passar do tempo as pessoas perceberam que as
teacutecnicas para controle de custo desenvolvimento da
programaccedilatildeo procura e compra de recurso e gerenciamento
de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de
projetos
Seja erguendo pontes realizando colheitas sazonais ou
decidindo como se governar
Estas ideacuteias foram as precursoras do estabelecimento de
teacutecnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como
ldquoGerenciamento de Projetos modernordquo
Introduccedilatildeo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Um novo exemplo
bull 10 anos
bull 12 bilhotildees de euros
bull 4 milhotildees de peccedilas de 16 unidades diferentes
bull Faacutebricas Alemanha Gratilde-Bretanha Franccedila Espanha
bull Montagem final em Toulouse Franccedila
Introduccedilatildeo
Projeto e Gerenciamento
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7 Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
bull Um projeto bem sucedido eacute aquele para o qual se aplicam os aspectos seguintes
ndash Clienteusuaacuterio satisfeito
ndash Auxiliou positivamente na obtenccedilatildeo da meta do negoacutecio
ndash Executou o escopo exatamente como previsto e o software estaacute sendo utilizado como previsto
ndash Atendeu agraves especificaccedilotildees teacutecnicas de qualidade e desempenho
ndash Atendeu agraves restriccedilotildees de prazo e custo
bull Pouquiacutessimos projetos de TI seriam classificados como bem sucedidos
Projeto Bem Sucedido
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PMI e o PMBOK
O que eacute o PMI
O PMIreg - Project Management Institute fundado em 1969 eacute a
maior organizaccedilatildeo natildeo-governamental em niacutevel mundial que tem
como objetivo o estudo e disseminaccedilatildeo dos conhecimentos
teacutecnicas e praacuteticas em gerenciamento de Projetos
Site wwwpmiorg
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O que eacute o PMI
O PMI apoacuteia a criaccedilatildeo de redes de informaccedilatildeo e
intercacircmbio entre os profissionais em todo o mundo
PMI Chapters - dispersos em 45 paiacuteses com 140 capiacutetulos
formados 40 potenciais e 9 em estudo
bull Satildeo Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Paranaacute
Brasiacutelia-DF Rio Grande do Sul
PMP - Project Management Professional
bull Certificaccedilatildeo profissional com reconhecimento de
qualificaccedilatildeo internacional
PMBOK - A Guide to the Project Manegement Boby of
Knowledge
PMI e o PMBOK
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bull PMIreg no Brasil
Hoje aleacutem do de Satildeo Paulo estatildeo estabelecidos os seguintes
Chapters brasileiros
bull Satildeo Paulo httpwwwpmisporgbr
bull Rio httpwwwpmirioorgbr
bull Minas Gerais httpwwwpmimgorgbr
bull Distrito Federal httpwwwpmidforg
bull Rio Grande do Sul httpwwwpmirsorgbr
bull Paranaacute httpwwwpmiprorgbr
bull Bahia (Potencial)
bull Amazonas (Potencial)
bull Pernambuco (Potencial)
bull Santa Catarina (Potencial)
bull Espiacuterito Santo (Potencial)
bull Cearaacute (Potencial)
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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O PMBOK
PMBOK Guidereg ndash A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento ldquoUm Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg)rdquo congrega a
soma dos conhecimentos intriacutensecos agrave profissatildeo de
gerenciamento de projetos incluindo praacuteticas tradicionais
comprovadas e amplamente aplicadas aleacutem de praacuteticas
inovadoras
O PMIreg estaacute compromissado com a expansatildeo e melhoria
contiacutenua do PMBOKreg Guide assim como com o
desenvolvimento de padrotildees adicionais
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Com o passar do tempo as pessoas perceberam que as
teacutecnicas para controle de custo desenvolvimento da
programaccedilatildeo procura e compra de recurso e gerenciamento
de riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de
projetos
Seja erguendo pontes realizando colheitas sazonais ou
decidindo como se governar
Estas ideacuteias foram as precursoras do estabelecimento de
teacutecnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como
ldquoGerenciamento de Projetos modernordquo
Introduccedilatildeo
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bull Um novo exemplo
bull 10 anos
bull 12 bilhotildees de euros
bull 4 milhotildees de peccedilas de 16 unidades diferentes
bull Faacutebricas Alemanha Gratilde-Bretanha Franccedila Espanha
bull Montagem final em Toulouse Franccedila
Introduccedilatildeo
Projeto e Gerenciamento
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7 Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
bull Um projeto bem sucedido eacute aquele para o qual se aplicam os aspectos seguintes
ndash Clienteusuaacuterio satisfeito
ndash Auxiliou positivamente na obtenccedilatildeo da meta do negoacutecio
ndash Executou o escopo exatamente como previsto e o software estaacute sendo utilizado como previsto
ndash Atendeu agraves especificaccedilotildees teacutecnicas de qualidade e desempenho
ndash Atendeu agraves restriccedilotildees de prazo e custo
bull Pouquiacutessimos projetos de TI seriam classificados como bem sucedidos
Projeto Bem Sucedido
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PMI e o PMBOK
O que eacute o PMI
O PMIreg - Project Management Institute fundado em 1969 eacute a
maior organizaccedilatildeo natildeo-governamental em niacutevel mundial que tem
como objetivo o estudo e disseminaccedilatildeo dos conhecimentos
teacutecnicas e praacuteticas em gerenciamento de Projetos
Site wwwpmiorg
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O que eacute o PMI
O PMI apoacuteia a criaccedilatildeo de redes de informaccedilatildeo e
intercacircmbio entre os profissionais em todo o mundo
PMI Chapters - dispersos em 45 paiacuteses com 140 capiacutetulos
formados 40 potenciais e 9 em estudo
bull Satildeo Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Paranaacute
Brasiacutelia-DF Rio Grande do Sul
PMP - Project Management Professional
bull Certificaccedilatildeo profissional com reconhecimento de
qualificaccedilatildeo internacional
PMBOK - A Guide to the Project Manegement Boby of
Knowledge
PMI e o PMBOK
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bull PMIreg no Brasil
Hoje aleacutem do de Satildeo Paulo estatildeo estabelecidos os seguintes
Chapters brasileiros
bull Satildeo Paulo httpwwwpmisporgbr
bull Rio httpwwwpmirioorgbr
bull Minas Gerais httpwwwpmimgorgbr
bull Distrito Federal httpwwwpmidforg
bull Rio Grande do Sul httpwwwpmirsorgbr
bull Paranaacute httpwwwpmiprorgbr
bull Bahia (Potencial)
bull Amazonas (Potencial)
bull Pernambuco (Potencial)
bull Santa Catarina (Potencial)
bull Espiacuterito Santo (Potencial)
bull Cearaacute (Potencial)
PMI e o PMBOK
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O PMBOK
PMBOK Guidereg ndash A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento ldquoUm Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg)rdquo congrega a
soma dos conhecimentos intriacutensecos agrave profissatildeo de
gerenciamento de projetos incluindo praacuteticas tradicionais
comprovadas e amplamente aplicadas aleacutem de praacuteticas
inovadoras
O PMIreg estaacute compromissado com a expansatildeo e melhoria
contiacutenua do PMBOKreg Guide assim como com o
desenvolvimento de padrotildees adicionais
PMI e o PMBOK
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PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
6 6
bull Um novo exemplo
bull 10 anos
bull 12 bilhotildees de euros
bull 4 milhotildees de peccedilas de 16 unidades diferentes
bull Faacutebricas Alemanha Gratilde-Bretanha Franccedila Espanha
bull Montagem final em Toulouse Franccedila
Introduccedilatildeo
Projeto e Gerenciamento
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7 Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
bull Um projeto bem sucedido eacute aquele para o qual se aplicam os aspectos seguintes
ndash Clienteusuaacuterio satisfeito
ndash Auxiliou positivamente na obtenccedilatildeo da meta do negoacutecio
ndash Executou o escopo exatamente como previsto e o software estaacute sendo utilizado como previsto
ndash Atendeu agraves especificaccedilotildees teacutecnicas de qualidade e desempenho
ndash Atendeu agraves restriccedilotildees de prazo e custo
bull Pouquiacutessimos projetos de TI seriam classificados como bem sucedidos
Projeto Bem Sucedido
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PMI e o PMBOK
O que eacute o PMI
O PMIreg - Project Management Institute fundado em 1969 eacute a
maior organizaccedilatildeo natildeo-governamental em niacutevel mundial que tem
como objetivo o estudo e disseminaccedilatildeo dos conhecimentos
teacutecnicas e praacuteticas em gerenciamento de Projetos
Site wwwpmiorg
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O que eacute o PMI
O PMI apoacuteia a criaccedilatildeo de redes de informaccedilatildeo e
intercacircmbio entre os profissionais em todo o mundo
PMI Chapters - dispersos em 45 paiacuteses com 140 capiacutetulos
formados 40 potenciais e 9 em estudo
bull Satildeo Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Paranaacute
Brasiacutelia-DF Rio Grande do Sul
PMP - Project Management Professional
bull Certificaccedilatildeo profissional com reconhecimento de
qualificaccedilatildeo internacional
PMBOK - A Guide to the Project Manegement Boby of
Knowledge
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull PMIreg no Brasil
Hoje aleacutem do de Satildeo Paulo estatildeo estabelecidos os seguintes
Chapters brasileiros
bull Satildeo Paulo httpwwwpmisporgbr
bull Rio httpwwwpmirioorgbr
bull Minas Gerais httpwwwpmimgorgbr
bull Distrito Federal httpwwwpmidforg
bull Rio Grande do Sul httpwwwpmirsorgbr
bull Paranaacute httpwwwpmiprorgbr
bull Bahia (Potencial)
bull Amazonas (Potencial)
bull Pernambuco (Potencial)
bull Santa Catarina (Potencial)
bull Espiacuterito Santo (Potencial)
bull Cearaacute (Potencial)
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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O PMBOK
PMBOK Guidereg ndash A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento ldquoUm Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg)rdquo congrega a
soma dos conhecimentos intriacutensecos agrave profissatildeo de
gerenciamento de projetos incluindo praacuteticas tradicionais
comprovadas e amplamente aplicadas aleacutem de praacuteticas
inovadoras
O PMIreg estaacute compromissado com a expansatildeo e melhoria
contiacutenua do PMBOKreg Guide assim como com o
desenvolvimento de padrotildees adicionais
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
42
bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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7 Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
bull Um projeto bem sucedido eacute aquele para o qual se aplicam os aspectos seguintes
ndash Clienteusuaacuterio satisfeito
ndash Auxiliou positivamente na obtenccedilatildeo da meta do negoacutecio
ndash Executou o escopo exatamente como previsto e o software estaacute sendo utilizado como previsto
ndash Atendeu agraves especificaccedilotildees teacutecnicas de qualidade e desempenho
ndash Atendeu agraves restriccedilotildees de prazo e custo
bull Pouquiacutessimos projetos de TI seriam classificados como bem sucedidos
Projeto Bem Sucedido
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PMI e o PMBOK
O que eacute o PMI
O PMIreg - Project Management Institute fundado em 1969 eacute a
maior organizaccedilatildeo natildeo-governamental em niacutevel mundial que tem
como objetivo o estudo e disseminaccedilatildeo dos conhecimentos
teacutecnicas e praacuteticas em gerenciamento de Projetos
Site wwwpmiorg
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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O que eacute o PMI
O PMI apoacuteia a criaccedilatildeo de redes de informaccedilatildeo e
intercacircmbio entre os profissionais em todo o mundo
PMI Chapters - dispersos em 45 paiacuteses com 140 capiacutetulos
formados 40 potenciais e 9 em estudo
bull Satildeo Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Paranaacute
Brasiacutelia-DF Rio Grande do Sul
PMP - Project Management Professional
bull Certificaccedilatildeo profissional com reconhecimento de
qualificaccedilatildeo internacional
PMBOK - A Guide to the Project Manegement Boby of
Knowledge
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull PMIreg no Brasil
Hoje aleacutem do de Satildeo Paulo estatildeo estabelecidos os seguintes
Chapters brasileiros
bull Satildeo Paulo httpwwwpmisporgbr
bull Rio httpwwwpmirioorgbr
bull Minas Gerais httpwwwpmimgorgbr
bull Distrito Federal httpwwwpmidforg
bull Rio Grande do Sul httpwwwpmirsorgbr
bull Paranaacute httpwwwpmiprorgbr
bull Bahia (Potencial)
bull Amazonas (Potencial)
bull Pernambuco (Potencial)
bull Santa Catarina (Potencial)
bull Espiacuterito Santo (Potencial)
bull Cearaacute (Potencial)
PMI e o PMBOK
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O PMBOK
PMBOK Guidereg ndash A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento ldquoUm Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg)rdquo congrega a
soma dos conhecimentos intriacutensecos agrave profissatildeo de
gerenciamento de projetos incluindo praacuteticas tradicionais
comprovadas e amplamente aplicadas aleacutem de praacuteticas
inovadoras
O PMIreg estaacute compromissado com a expansatildeo e melhoria
contiacutenua do PMBOKreg Guide assim como com o
desenvolvimento de padrotildees adicionais
PMI e o PMBOK
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PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PMI e o PMBOK
O que eacute o PMI
O PMIreg - Project Management Institute fundado em 1969 eacute a
maior organizaccedilatildeo natildeo-governamental em niacutevel mundial que tem
como objetivo o estudo e disseminaccedilatildeo dos conhecimentos
teacutecnicas e praacuteticas em gerenciamento de Projetos
Site wwwpmiorg
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O que eacute o PMI
O PMI apoacuteia a criaccedilatildeo de redes de informaccedilatildeo e
intercacircmbio entre os profissionais em todo o mundo
PMI Chapters - dispersos em 45 paiacuteses com 140 capiacutetulos
formados 40 potenciais e 9 em estudo
bull Satildeo Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Paranaacute
Brasiacutelia-DF Rio Grande do Sul
PMP - Project Management Professional
bull Certificaccedilatildeo profissional com reconhecimento de
qualificaccedilatildeo internacional
PMBOK - A Guide to the Project Manegement Boby of
Knowledge
PMI e o PMBOK
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bull PMIreg no Brasil
Hoje aleacutem do de Satildeo Paulo estatildeo estabelecidos os seguintes
Chapters brasileiros
bull Satildeo Paulo httpwwwpmisporgbr
bull Rio httpwwwpmirioorgbr
bull Minas Gerais httpwwwpmimgorgbr
bull Distrito Federal httpwwwpmidforg
bull Rio Grande do Sul httpwwwpmirsorgbr
bull Paranaacute httpwwwpmiprorgbr
bull Bahia (Potencial)
bull Amazonas (Potencial)
bull Pernambuco (Potencial)
bull Santa Catarina (Potencial)
bull Espiacuterito Santo (Potencial)
bull Cearaacute (Potencial)
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O PMBOK
PMBOK Guidereg ndash A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento ldquoUm Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg)rdquo congrega a
soma dos conhecimentos intriacutensecos agrave profissatildeo de
gerenciamento de projetos incluindo praacuteticas tradicionais
comprovadas e amplamente aplicadas aleacutem de praacuteticas
inovadoras
O PMIreg estaacute compromissado com a expansatildeo e melhoria
contiacutenua do PMBOKreg Guide assim como com o
desenvolvimento de padrotildees adicionais
PMI e o PMBOK
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PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
31
bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
32 32
Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
33 33
Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
35 35
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
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bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
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bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
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bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
9 9
O que eacute o PMI
O PMI apoacuteia a criaccedilatildeo de redes de informaccedilatildeo e
intercacircmbio entre os profissionais em todo o mundo
PMI Chapters - dispersos em 45 paiacuteses com 140 capiacutetulos
formados 40 potenciais e 9 em estudo
bull Satildeo Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Paranaacute
Brasiacutelia-DF Rio Grande do Sul
PMP - Project Management Professional
bull Certificaccedilatildeo profissional com reconhecimento de
qualificaccedilatildeo internacional
PMBOK - A Guide to the Project Manegement Boby of
Knowledge
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull PMIreg no Brasil
Hoje aleacutem do de Satildeo Paulo estatildeo estabelecidos os seguintes
Chapters brasileiros
bull Satildeo Paulo httpwwwpmisporgbr
bull Rio httpwwwpmirioorgbr
bull Minas Gerais httpwwwpmimgorgbr
bull Distrito Federal httpwwwpmidforg
bull Rio Grande do Sul httpwwwpmirsorgbr
bull Paranaacute httpwwwpmiprorgbr
bull Bahia (Potencial)
bull Amazonas (Potencial)
bull Pernambuco (Potencial)
bull Santa Catarina (Potencial)
bull Espiacuterito Santo (Potencial)
bull Cearaacute (Potencial)
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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O PMBOK
PMBOK Guidereg ndash A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento ldquoUm Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg)rdquo congrega a
soma dos conhecimentos intriacutensecos agrave profissatildeo de
gerenciamento de projetos incluindo praacuteticas tradicionais
comprovadas e amplamente aplicadas aleacutem de praacuteticas
inovadoras
O PMIreg estaacute compromissado com a expansatildeo e melhoria
contiacutenua do PMBOKreg Guide assim como com o
desenvolvimento de padrotildees adicionais
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull PMIreg no Brasil
Hoje aleacutem do de Satildeo Paulo estatildeo estabelecidos os seguintes
Chapters brasileiros
bull Satildeo Paulo httpwwwpmisporgbr
bull Rio httpwwwpmirioorgbr
bull Minas Gerais httpwwwpmimgorgbr
bull Distrito Federal httpwwwpmidforg
bull Rio Grande do Sul httpwwwpmirsorgbr
bull Paranaacute httpwwwpmiprorgbr
bull Bahia (Potencial)
bull Amazonas (Potencial)
bull Pernambuco (Potencial)
bull Santa Catarina (Potencial)
bull Espiacuterito Santo (Potencial)
bull Cearaacute (Potencial)
PMI e o PMBOK
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O PMBOK
PMBOK Guidereg ndash A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento ldquoUm Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg)rdquo congrega a
soma dos conhecimentos intriacutensecos agrave profissatildeo de
gerenciamento de projetos incluindo praacuteticas tradicionais
comprovadas e amplamente aplicadas aleacutem de praacuteticas
inovadoras
O PMIreg estaacute compromissado com a expansatildeo e melhoria
contiacutenua do PMBOKreg Guide assim como com o
desenvolvimento de padrotildees adicionais
PMI e o PMBOK
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
11 11
O PMBOK
PMBOK Guidereg ndash A Guide to the Project Management Body
of Knowledge
O documento ldquoUm Guia do Conjunto de Conhecimentos em
gerenciamento de Projetos (Guia PMBOKreg)rdquo congrega a
soma dos conhecimentos intriacutensecos agrave profissatildeo de
gerenciamento de projetos incluindo praacuteticas tradicionais
comprovadas e amplamente aplicadas aleacutem de praacuteticas
inovadoras
O PMIreg estaacute compromissado com a expansatildeo e melhoria
contiacutenua do PMBOKreg Guide assim como com o
desenvolvimento de padrotildees adicionais
PMI e o PMBOK
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PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PROJETO
CONCEITO DE PROJETO
PROJETO eacute um empreendimento uacutenico e natildeo repetitivo de
duraccedilatildeo determinada formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de
objetivos preacute-estabelecidos
Os projetos constituem-se em um meio das organizaccedilotildees
atingirem seus planejamentos estrateacutegicos
Sendo assim os projetos devem estar alinhados com os
objetivos definidos nos planejamentos estrateacutegicos das
organizaccedilotildees
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
32 32
Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
33 33
Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
34 34
Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
35 35
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- CONCEITO DE PROJETO
Temporaacuterio significa que todo projeto tem um iniacutecio e um teacutermino
definidos - Quando os objetivos do projeto foram alcanccedilados
- Quando os objetivos do projeto natildeo seratildeo ou natildeo poderatildeo ser alcanccedilados
- Quando a necessidade estrateacutegica do projeto natildeo mais existir
Uacutenico significa que o produto ou serviccedilo eacute de algum modo
diferente de todos os produtos e serviccedilos semelhantes
PROJETO
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull CONCEITO DE PROJETO
Aleacutem dos projetos as organizaccedilotildees tambeacutem executam
trabalhos operacionais com o propoacutesito de atingir um
conjunto de objetivos
Os trabalhos operacionais e os projetos tecircm muitas
caracteriacutesticas comuns dentre as quais podemos destacar
- Satildeo realizados por pessoas
- Possuem recursos limitados
- Tecircm que ser planejados executados e controlados
As operaccedilotildees e projetos diferem entre si principalmente
porque as operaccedilotildees tecircm um caraacuteter contiacutenuo e repetitivo
ao passo em que os projetos tecircm um caraacuteter temporaacuterio e
uacutenico
PROJETO
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
31
bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
32 32
Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
33 33
Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
35 35
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
42
bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
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bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
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Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
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bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
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Referecircncias
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EXEMPLOS DE PROJETO
Projetos pessoais
Projetos corporativos
Projetos operacionais
Projetos de pesquisa e desenvolvimento
Projetos de infra-estrutura
Projetos de tecnologia de informaccedilatildeo
Projetos de conhecimento
Projetos de marketing e vendas
Projetos administrativos em geral
PROJETO
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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CONCEITOS ASCENDENTES
Plano eacute um instrumento que representa o planejamento de alto
niacutevel normalmente implementado em niacutevel governamental
mostrando uma certa coerecircncia entre os diversos programas e
projetos
Programa eacute um grupo famiacutelia ou conjunto de projetos que eacute
conveniente administrar de forma coordenada
Os projetos de um programa podem desenvolver-se
paralelamente ou sequumlencialmente
PROJETO
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CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
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astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
17 17
CONCEITOS DESCENDENTES
Atividade eacute o conjunto de accedilotildees cujo resultado em dado
periacuteodo contribui para o atendimento de uma necessidade
administrativa ou operacional
Tarefa eacute o conceito mais simples da parte executiva de um
projeto
PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
18 18
Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
19 19
GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
21 21
Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
32 32
Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
33 33
Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
35 35
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
18 18
Conceitos
Caracteriacutesticas do Projeto
bull Empreendimento natildeo repetitivo
bull Sequumlecircncia clara e loacutegica de eventos
bull Iniacutecio meio e fim
bull Objetivo claro e definido
bull Conduzido por pessoas
bull Projetos utilizam recursos
bull Paracircmetros preacute-definidos
ldquoalgo novordquo
Atividades com
acompanhamento e
controle
ldquociclo de
vidardquo
Metas e resultados
estabelecidos Alguma
duacutevida
Humanos
materiais
financeiros
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
32 32
Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
35 35
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GEREcircNCIA
CONCEITO DE GEREcircNCIA
ldquoGerenciar consiste em executar atividades e tarefas
que tecircm como propoacutesito planejar e controlar
atividades de outras pessoas para atingir objetivos
que natildeo podem ser alcanccedilados caso as pessoas
atuem por conta proacutepriardquo [Koontz e OrsquoDonnel]
ldquoHaacute um consenso na literatura de que a gerecircncia ndash ou
a ausecircncia de gerecircncia ndash eacute um dos aspectos mais
criacuteticos dos projetos de softwarerdquo [Thayer]
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GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
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bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
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Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
20 20
GERENCIAMENTO DE PROJETO
bull CONCEITO
Segundo o Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo gerenciamento de
Projetos eacute
ldquoa aplicaccedilatildeo de conhecimento habilidades
ferramentas e teacutecnicas agraves atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitosrdquo
lsquoO gerenciamento de Projetos busca assegurar que os recursos
disponiacuteveis satildeo alocados da maneira mais eficiente e eficaz
permitindo aos executivos seniores a perceber dentro das
organizaccedilotildees
ldquoo que estaacute acontecendordquo e
ldquopara onde as coisas estatildeo indordquo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
21 21
Ao gerenciar um projeto os gerentes normalmente
enfrentam o que chamam de ldquorestriccedilatildeo triplardquo composta
pelo escopo tempo e custo do projeto
Estas necessidades conflitantes do projeto tecircm de ser
gerenciadas pelo gerente do projeto
Um projeto tido como de alta qualidade eacute aquele cujo
produto serviccedilo ou resultado eacute entregue dentro do escopo
prazo e orccedilamento planejados
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Portfoacutelios e Gerenciamento de Portfoacutelios
Eacute o agrupamento de projetos e programas visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender
aos objetivos estrateacutegicos dos negoacutecios das organizaccedilotildees
Os programas e projetos que compotildeem um portfoacutelio natildeo
necessitam obrigatoriamente ser inter-relacionados ou
interdependentes
Uma das tarefas do gerenciamento de portfoacutelio eacute manter no
mesmo apenas projetos e programas alinhados com seus
objetivos estrateacutegicos e da alta direccedilatildeo
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
23
Visatildeo Estrateacutegica
de Projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
24 24
bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
32 32
Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
35 35
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
24 24
bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
ldquoPartes interessadas no projeto satildeo pessoas e organizaccedilotildees
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuccedilatildeo ou do teacutermino do
projetordquo (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
A equipe de gerenciamento de projetos deve identificar
quem satildeo as partes interessadas no projeto e quais satildeo suas
expectativas uma vez que as partes interessadas
influenciam nos objetivos e resultados do projeto
As expectativas que normalmente satildeo diferentes e
conflitantes e influecircncias devem ser gerenciadas pelo
gerente e pela equipe de gerenciamento do projeto
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
32 32
Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
Durante a conduccedilatildeo de um projeto os niacuteveis de
responsabilidade e autoridade das partes interessadas varia
Relaccedilatildeo entre as partes interessadas do projeto
(Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
As principais partes interessadas nos projetos incluem mas
natildeo se limitam a
- Gerente de Projetos Sobre o qual jaacute tratamos
anteriormente
- Cliente ou Usuaacuterio Quem utilizaraacute o produto do projeto
podendo ser uma pessoa ou organizaccedilatildeo
- Organizaccedilatildeo Executora Organizaccedilatildeo que estaacute conduzindo
atraveacutes de seus colaboradores a execuccedilatildeo do projeto
- Equipe do Projeto Grupo de pessoas no projeto que estaacute
executando seus trabalhos
- Equipe de gerenciamento de Projetos Grupo de pessoas
diretamente ligados agraves atividades de gerenciamento de
projetos
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
48 48
Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Partes Interessadas no Projeto (Stakeholders)
- Patrocinador Pessoa grupo ou organizaccedilatildeo que fornece os
recursos financeiros para o projeto
- Influenciadores Pessoas ou grupos que podem influenciar
positiva ou negativamente o projeto apesar de natildeo estarem
relacionados agrave aquisiccedilatildeo ou uso do produto do projeto
devido agrave sua posiccedilatildeo na organizaccedilatildeo cliente ou na
organizaccedilatildeo executora
- PMO Nas organizaccedilotildees em que o PMO tem
responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do
projeto o mesmo passa a ser uma parte interessada
GERENCIAMENTO DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
32 32
Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
34 34
Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
35 35
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
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o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
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bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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FASES DO GERENCIAMENTO
bull Fases do Projeto
Com a finalidade de melhorar o controle gerencial e as
ligaccedilotildees com as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo executora os
projetos satildeo divididos em fases
As fases dos projetos tecircm como caracteriacutestica a entrega ou
teacutermino e aprovaccedilatildeo de um ou mais produtos do projeto
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bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
29
bull Fases do Projeto
As fases dos projetos geralmente recebem seus nomes de acordo
com os produtos que resultam das mesmas como por exemplo
requisitos projeto construccedilatildeo testes etc
As fases dos projetos satildeo encerradas normalmente com a revisatildeo
do trabalho realizado e de seus produtos
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
32 32
Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
33 33
Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Fases do Projeto
A partir da revisatildeo decide-se pela necessidade ou natildeo de algum
trabalho adicional para encerrar a fase e se as atividades da fase
seguinte podem ser iniciadas antes do encerramento da fase atual
Entretanto o encerramento de uma fase natildeo autoriza
automaticamente o iniacutecio da fase seguinte sendo necessaacuteria a
autorizaccedilatildeo formal para iniacutecio da fase
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Produto
O Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo chama genericamente de
produto
ldquoo resultado mensuraacutevel e verificaacutevel do trabalho como
uma especificaccedilatildeo um relatoacuterio de estudo de viabilidade
um documento de projeto detalhado ou um protoacutetipo
Alguns produtos podem corresponder ao processo de
gerenciamento de projetos
enquanto outros
Satildeo os produtos finais ou componentes dos produtos finais
para os quais o projeto foi concebido
FASES DO GERENCIAMENTO
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Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
32 32
Processo
Um processo eacute um conjunto de accedilotildees e atividades inter-relacionadas
realizadas para obter um conjunto preacute-especificado de produtos
resultados ou serviccedilos
O gerenciamento de projetos eacute realizado atraveacutes de processos usando
conhecimento habilidades ferramentas e teacutecnicas do gerenciamento de
projetos que recebem entradas e geram saiacutedas
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
33 33
Os processos podem ser enquadrados em duas categorias
principais
Os processos de gerenciamento de projetos
Comuns agrave maioria dos projetos na maior parte do tempo cujo objetivo eacute
iniciar planejar executar controlar e encerrar um projeto
Esses processos interagem entre si e tambeacutem podem interagir em
relaccedilatildeo a escopo custo cronograma do projeto etc que satildeo
denominadas aacutereas do conhecimento
Os processos orientados ao produto
Especificam e criam o produto do projeto Satildeo normalmente definidos
pelo ciclo de vida do projeto e variam por aacuterea de aplicaccedilatildeo
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
34 34
Os processos de gerenciamento de projetos e os processos
orientados ao produto se sobrepotildeem e interagem durante todo o
tempo
Por exemplo o escopo do projeto natildeo pode ser definido sem
que haja algum entendimento baacutesico de como criar o produto
especificado
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
35 35
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos cada um deles com
um ou mais processos e podem se sobrepor ou interagir entre si
conforme a fase do projeto
Para que um projeto seja bem-sucedido a equipe do projeto
deve
- Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambeacutem conhecidos
como grupos de processos) necessaacuterios para atender aos
objetivos do projeto
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Controle
Execuccedilatildeo
Encerramento
Grupos de Processos
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Natildeo confundir processos com as fases do projeto
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Iniciaccedilatildeo Planejamento
Controle Execuccedilatildeo
Encerramento
Inicial Intermediaacuteria Final
Fases
PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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PROCESSOS DE GEREcircNCIA
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
bullCiclo de Vida do Projeto
Eacute o conjunto de fases que compotildeem um projeto ou seja
define as fases do projeto do seu iniacutecio ateacute o seu teacutermino
Como jaacute citamos uma fase normalmente inicia-se apoacutes a
fase anterior ter terminado e suas entregas terem sido
revisadas
Entretanto natildeo eacute incomum que uma nova fase seja iniciada
antes da aprovaccedilatildeo das entregas da fase anterior nos casos
em que os riscos envolvidos satildeo baixos eou aceitaacuteveis
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
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GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
Natildeo existe um ciclo de vida ideal bem como natildeo existe um
nuacutemero exato ou ideal de fases que o comporatildeo
A definiccedilatildeo do ciclo de vida depende da natureza do
projeto
Muitas organizaccedilotildees estabelecem ciclos de vida padratildeo para
seus projetos de uma mesma natureza ou seja que
comungam caracteriacutesticas comuns
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
De forma geral os ciclos de vida definiratildeo
- Quais trabalhos seratildeo realizados em cada fase
- Quem estaraacute envolvido nestes trabalhos
- Quando as entregas seratildeo geradas em cada uma das fases
- Como as entregas seratildeo revisadas verificadas e validadas
- Como o controle seraacute exercido em cada fase e como cada
uma delas seraacute aprovada
- Quais accedilotildees de transiccedilatildeo no final do projeto seratildeo
realizadas para ligar o projeto agraves operaccedilotildees da organizaccedilatildeo
executora
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bullCiclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
52
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
54
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
45
Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Devemos distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto
- O ciclo de vida do projeto possui uma sequumlecircncia de fases
para criar e entregar o produto
- Jaacute o ciclo de vida do produto continua ateacute que o mesmo
seja descontinuado
- O ciclo de vida do projeto costuma ser considerado como
parte do ciclo de vida do produto
- O ciclo de vida do produto poderaacute contar com novo(s)
projeto(s) para atualizaccedilatildeo do produto
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
47 47
bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
48 48
Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
49 49
Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
50 50
Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
51 51
Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
54
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
55
- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
46
Ciclo de Vida do Projeto x do Produto
Relaccedilatildeo entre o produto e o ciclo de vida do projeto (Guia PMBOKreg Terceira Ediccedilatildeo)
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
47 47
bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
48 48
Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
49 49
Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
50 50
Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
51 51
Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
52
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
53
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
54
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
55
- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
47 47
bull Eacute o documento legal que reconhece a existecircncia de um projeto
bull Designa o Gerente do Projeto
bull Pode ter outros ldquonomesrdquo
bull Sugestatildeo
ndash Tiacutetulo do Projeto
ndash Condiccedilotildees que definem o Projeto
ndash Nome do Gerente de Projeto
ndash Necessidades baacutesicas
ndash Descriccedilatildeo do produto do Projeto
ndash Cronograma baacutesico
ndash Estimativas de custo
ndash Criteacuterios de aceitaccedilatildeo
Project Charter
Formalizaccedilatildeo do Iniacutecio do Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
48 48
Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
49 49
Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
50 50
Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
51 51
Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
52
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
53
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
54
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
55
- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
48 48
Plano do Projeto
bull Project Charter
bull Declaraccedilatildeo do Escopo
bull EAP ndash Estrutura Analiacutetica do Projeto
bull Estimativas de custo e prazo
bull Cronograma
bull Orccedilamento
bull Marcos importantes
bull Planos de gerenciamento
ndash Escopo
ndash Cronograma
ndash Custos
ndash Qualidade
ndash Comunicaccedilotildees
ndash Aquisiccedilotildees
ndash Riscos
ndash hellip
PRAacuteTICA
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
49 49
Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
50 50
Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
51 51
Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
53
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
54
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
55
- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
49 49
Execuccedilatildeo do Projeto
bull Executar o que foi planejado (Plano do Projeto)
bull Processos
ndash Garantia da Qualidade
ndash Distribuiccedilatildeo de Informaccedilotildees
ndash Administraccedilatildeo de Contratos
ndash Desenvolver a equipe de execuccedilatildeo
ndash Monitorar os recursos
Assegurar que o Projeto estaacute dentro dos
padrotildees de qualidade estabelecidos
ldquoconformidade com os requisitos e
adequaccedilatildeo ao usordquo
Fazer com que as informaccedilotildees estejam
disponiacuteveis a todos os envolvidos
Acompanhar o trabalho
dos contratados e seus
fornecimentos
Identificar as necessidades da
equipe
Time-sheets por
exemplo
PRAacuteTICA
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
50 50
Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
51 51
Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
52
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
53
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
54
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
55
- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
50 50
Controle do Projeto
bull Garantir proativamente
ndash Que eventos planejados aconteccedilam como planejados
ndash Que eventos natildeo planejados possam ser avaliados e introduzidos se necessaacuterio
ndash Que eventos indesejaacuteveis natildeo apareccedilam
bull Garantir reativamente
ndash Que as variaccedilotildees ao que foi planejado possam ser identificadas analisadas e corrigidas
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
51 51
Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
52
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
53
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
54
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
55
- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
51 51
Encerramento do Projeto
bull Encerramento de contratos com terceiros
bull Fechamento do Projeto
bull Documentar o Projeto
PRAacuteTICA
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
52
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
53
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
54
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
55
- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
52
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
O PMBOK eacute organizado em aacutereas de conhecimento onde cada
uma destas aacutereas eacute descrita atraveacutes de processos
- Cada aacuterea de conhecimento se refere a um aspecto a ser
considerado dentro da gerecircncia de projetos
- A natildeo execuccedilatildeo de processos de uma aacuterea afeta negativamente
o projeto pois o projeto eacute um esforccedilo integrado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
53
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
54
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
55
- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
54
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
55
- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
54
- Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto
inclua
-todo o trabalho necessaacuterio e apenas o necessaacuterio para que o
projeto possa ser completado com sucesso
- Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro dos prazos estabelecidos
- Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusatildeo do
projeto dentro do orccedilamento aprovado
- Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderaacute agraves necessidades para as quais foi empreendido
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
55
- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
55
- Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso
mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto
- Gerenciar as COMUNICACcedilOtildeES do projeto para assegurar a coleta
e disseminaccedilatildeo apropriada de todas as informaccedilotildees do projeto
- Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificaccedilatildeo
anaacutelise e tomada de accedilotildees necessaacuterias aos riscos do projeto
maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as
consequumlecircncias de eventos adversos
- Gerenciar as AQUISICcedilOtildeES de bens e serviccedilos externos a
organizaccedilatildeo necessaacuterios ao andamento do projeto
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
56
- Gerenciar a INTEGRACcedilAtildeO do projeto para garantir que os vaacuterios
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada
-- realizando as negociaccedilotildees dos conflitos entre objetivos e
alternativas do projeto
-- com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas
-
AacuteREAS DE GEREcircNCIA DE PROJETO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
57
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
58
AacuteREAS DE
CONHECIMENTO
E
GRUPOS DE
PROCESSO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
59 59
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
- Planejar o trabalho a ser realizado para atender agraves necessidades do
projeto
- Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos
- Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos atraveacutes do
acompanhamento e mediccedilatildeo do progresso do projeto e da tomada de
accedilotildees corretivas quando necessaacuterias
- Assegurar que os requisitos do cliente estatildeo sendo atendidos
- Assegurar que os prazos e custos estatildeo sendo mantidos dentro do
planejado
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
60 60
-Assegurar que os produtos do projeto atendam aos criteacuterios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrotildees estabelecidos
- Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas
- Formalizar a aceitaccedilatildeo dos produtos de fases ou etapas do projeto
- Realizar a prospecccedilatildeo de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementaccedilatildeo
- Facilitar e coordenar o contato com clientes fornecedores e pessoal do
projeto
- Elaborar relatoacuterios de avaliaccedilatildeo e de acompanhamento da situaccedilatildeo do
projeto
- Participar de reuniotildees de acompanhamento e de revisatildeo do projeto
RESPONSABILIDADES DO GERENTE
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
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Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
61
GERENTE DE PROJETO amp AacuteREA DE APLICACcedilAtildeO
Atenccedilatildeo A disciplina de gerecircncia de projeto eacute independente da aacuterea
de aplicaccedilatildeo ndash mas os gerentes de projeto natildeo
- Eacute fundamental o conhecimento teacutecnico da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
62 62
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
ldquoIdentificar estimular e apoiar a utilizaccedilatildeo das melhores praticas de
gerenciamento de projetos de tal forma que a organizaccedilatildeo possa
implementar suas estrateacutegias e alcanccedilar seus objetivosrdquo (DINSMORE
2005)
Eacute um Local fiacutesico dentro de uma organizaccedilatildeo que abrigam pessoas com
conhecimentos de gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio
aos gerentes de projetos ao time do projeto e aos patrocinadores
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
63 63
(PMO ndash Project Management Office)
Conceitos
O escritoacuterio de projetos pode abranger toda organizaccedilatildeo ou a
um uacutenico projeto podendo existir mais de um PMO dentro da
mesma organizaccedilatildeo com caracteriacutesticas distintas e atuando
tambeacutem em niacuteveis distintos na estrutura organizacional
Um PMO pode ser comparado a um QG (Quartel General) onde
as questotildees relevantes para o sucesso dos projetos estaratildeo
sendo discutidas auxiliando os gerentes nas tomadas de decisatildeo
concentrando-se no planejamento priorizaccedilatildeo e execuccedilatildeo
coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da
organizaccedilatildeo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
64 64
(PMO ndash Project Management Office)
Objetivos
bull Representar fisicamente o projeto
bull Padronizar informaccedilotildees cronogramas estimativas relatoacuterios planos
bull Ser o elemento central de informaccedilotildees
bull Ser um centro de apoio aos times de projetos
bull Estimular o espiacuterito de equipe
bull Manter histoacuterico dos projetos
bull Realizar comparaccedilotildees de desempenho entre projetos
bull Estimar riscos e accedilotildees de mitigaccedilatildeo aos mesmos
bull Oferecer uma sala de reuniotildees entre o time e o cliente
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
65 65
E porque um PMO eacute necessaacuterio
Natildeo haacute um padratildeo para reportar desempenho
Os gerentes de projeto estatildeo sobrecarregados e sem tempo para
anaacutelise de dados e tomada de decisatildeo
As liccedilotildees aprendidas natildeo satildeo documentadas
Reconhece-se a gerecircncia de projetos como competecircncia criacutetica
para o seu sucesso
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
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78 78
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79 79
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80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
66 66
b) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Tipos de PMO
De forma anaacuteloga as metodologias de gerenciamento de projetos
existem inuacutemeras modalidades de PMOrsquos
Os modelos mais comuns conforme a literatura teacutecnica estatildeo
listados conforme abaixo
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support
Office)
a) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise
Project Support Office - EPSO)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
67 67
Tipos de PMO
a) Equipe de Projetos Autocircnoma (APT ndash Autonomous Project Team)
Pontos fundamentais para o sucesso de um APT
bull A experiecircncia do gerente de projetos e a maturidade da equipe
bull Um sponsor (patrocinador) com poder ou influecircncia para gerenciar
fatores externos ao projeto
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
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Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
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84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
68 68
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Eacute escritoacuterio de projeto de esfera departamental para apoio a diversos
projetos simultacircneos
Fornece suporte ferramentas e serviccedilos de planejamento controle de
prazos custos qualidade dentre outros
Fornece recursos teacutecnicos metodologia de gerenciamento de projetos
metodologia de gestatildeo do conhecimento interfaces
organizacionais
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
69 69
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Metodologia processos baseados em atividades coerentes e detalhadas
sobre como fazer projetosEsta metodologia deve ser compreendida e
respeitada por todos os integrantes das equipes de projetos
Interfaces em organizaccedilotildees de estruturas matriciais a comunicaccedilatildeo em
linhas horizontais e verticais eacute de alta relevacircncia ( Comunicaccedilatildeo Cross )
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
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astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
70 70
Tipos de PMO
b) Escritoacuterio de Suporte de Projetos ( PSO ndash Project Support Office )
Pontos fundamentais para o sucesso de um PSO
Competecircncia pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte
teacutecnico
Recursos teacutecnicos equipamentos (Hardware) ferramentas de apoio
operacional (SAO - softwares) e processos de boa qualidade e
viabilidade coorporativa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
71 71
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute escritoacuterio de projetos de esfera corporativa atuando no gerenciamento
estrateacutegico de todos os projetos da organizaccedilatildeo
Suas principais funccedilotildees satildeo
- planejamento estrateacutegico dos projetos
- gerenciamento de projetos interdepartamentais
- gestatildeo do conhecimento empresarial
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
72 72
Tipos de PMO
c) Escritoacuterio de Suporte de Projetos Empresarial (Enterprise Project
Support Office - EPSO)
Eacute a referecircncia de projetos na empresa mas natildeo assume a
responsabilidade pelos resultados dos projetos
Na praacutetica esse tipo de estrutura eacute recomendada para empresas cujos
projetos satildeo de naturezas bem diversificadas
Assume como responsabilidade maior prover informaccedilotildees agraves partes
diretamente interessadas ao inveacutes de comandar projetos
Eacute como um nuacutecleo de conhecimentos que dita e profere diretrizes baacutesicas
para a confecccedilatildeo do projeto desde sua fase inicial seguindo-o em todo o
seu ciclo de vida ateacute o seu encerramento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
73 73
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
Em geral haacute 4 Estaacutegios de Implementaccedilatildeo
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office (Foco em Padronizaccedilatildeo)
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo (Foco em Acompanhamento e
Controle de Projetos)
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo (Foco em Melhoria Contiacutenua)
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio (Foco Corporativo
Estrateacutegico)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
74 74
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 1 ndash Criaccedilatildeo do Project Office
Foco em Padronizaccedilatildeo
1048583 Localizaccedilatildeo
1048583 Infra-estrutura
1048583 Papeacuteis e responsabilidades
1048583 Alocaccedilatildeo de recursos
1048583 Escopo do Project Office e sua implementaccedilatildeo
1048583 Metodologia
1048583 Procedimentos
1048583 Ferramentas
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Doutrinar)
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
75 75
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 2 ndash Entrada em Operaccedilatildeo
Foco em Acompanhamento e Controle de Projetos
1048583 Suporte ao Gerente de Projetos (Operar)
1048583 Criaccedilatildeo e Manutenccedilatildeo da base de dados
1048583 Revisatildeo documentaccedilatildeo existente
1048583 Correccedilatildeo de desvios
1048583 Atualizaccedilatildeo de documentaccedilatildeo de projeto
1048583 Produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo de relatoacuterios
1048583 Revisatildeo e suporte a projetos-problema
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
76 76
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 3 ndash Realimentaccedilatildeo
Foco em Melhoria Contiacutenua
1048583 Refinamento de processos existentes
1048583 Base de dados com performance em projetos anteriores
1048583 Base de dados sobre recursos humanos e materiais otimizando
sua utilizaccedilatildeo em projetos
1048583 Recomendaccedilotildees de treinamento em funccedilatildeo de performance
passada e de necessidades futuras
1048583 Base de dados com capital intelectual para reutilizaccedilatildeo e
transferecircncia de conhecimento
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
77 77
Diretrizes de Implantaccedilatildeo do PMO
- Estaacutegio 4 ndash Alinhamento com o Negoacutecio
Foco Corporativo Estrateacutegico
1048583 Definiccedilatildeo de criteacuterios de seleccedilatildeo e priorizaccedilatildeo de projetos
1048583 Gerenciamento de portfoacutelio de recursos e projetos
1048583 Previsatildeo de demanda de recursos
1048583 Divulgaccedilatildeo de praacuteticas de gerecircncia de projetos por toda a
empresa
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
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84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
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85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
78 78
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
79 79
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
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84 84
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85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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79 79
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80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
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82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
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84 84
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85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
80 80
Responsabilidades da Direccedilatildeo Gerecircncia do PMO
bull Definir os niacuteveis de atuaccedilatildeo do PMO
bull Definir os processos baacutesicos para geraccedilatildeo de workflow
bull Desenhar processos baseados nas praacuteticas atuais assim como seus
respectivos fluxos
bull Validar desenho de processos e fluxogramas
bull Definir equipe PMO e matriz de responsabilidades
bull Elaborar cronograma de implantaccedilatildeo do PMO
bull Captar recursos fiacutesicos e humanos para a implantaccedilatildeo do PMO
bull Elaborar plano de comunicaccedilatildeo da implantaccedilatildeo
bull Prover treinamento operacional e acadecircmico (Certificaccedilotildees)
bull Iniciar Piloto
bull Adequar piloto promover e ampliar o PMO para outros projetos
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81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
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84 84
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
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86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
81 81
Usados nas fases de planejamento e controle
bull Principais do mercado
ndash Primavera Project Planer (P3) SureTrack
wwwprimaveracom
ndash Artemis
wwwartemispmcom
ndash Microsoft Project
wwwmicrosoftcomproject
ndash Superproject
wwwcacom
ndash Oracle Projects
wwworaclecom
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
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o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
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84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
82
EPM ndash MS Project
Market Share + 90
bull Caracteriacutesticas positivas
ndash Preccedilo
ndash Uso Amigaacutevel
ndash Customizaccedilatildeo
bull Enterprise Project Management (EPM)
ndash Project 2002 Professional
ndash Project Server 2002
ndash MS SharePoint
Ferramentas de Gerencia de Projetos
Eduard
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
83 83
Cuidado com os Mitos
bull Natildeo acredite que implantar um escritoacuterio de projetos eacute
instalar um software eacute muito mais do que isso
bull Natildeo buscar apoio dos alto-executivos por acreditar que o
trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
bull Implantar um PMO visando agrave criaccedilatildeo de um ambiente de
fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
bull Achar que PMO eacute moda no mercado e segui-la porque todo
mundo estaacute fazendo
ESCRITOacuteRIO DE PROJETOS
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
84 84
Eduardo Jose Ribeiro de Castro
ejrcastrogmailcom
wwwquaddractcombr
CONTATO
Eduard
o C
astr
o
Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
85 85
Referecircncias
bull ALADWANI A M IT project uncertainty planning and success Information Technology amp People Volume 15 no 3 paacuteg 210 a 226 2002
bull AYAS K Integrating corporate learning with project management International Journal of Production Economics no 51 Elsevier Science 1997 paacuteg 59 a 67
bull JAAFARI A Management of risks uncertainties and opportunities on projects time for a fundamental shift International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 89 a 101
bull KWAK YH STODDARD J Project Risk Management Lessons Learned from Software Development Environment Technovation Elsevier Science 2003 paacuteg 2 a 6
bull MARTINS J C Gestatildeo de Projetos de Desenvolvimento de Software Rio de Janeiro Brasport 2002
bull MENEZES L C Gestatildeo de Projetos Satildeo Paulo Atlas 2003
bull PENDER S Managing incomplete knowledge Why risk management is not sufficient International Journal of Project Management no 19 Elsevier Science Ltd 2001 paacuteg 79 a 87
bull PHILLIPS J Gerecircncia de Projetos de Tecnologia da Informaccedilatildeo Rio de Janeiro Elsevier 2003
bull PMI - Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ndash Third Edition Project Management Institute Inc Four Campus Boulevard Newton Square PA 2004
bull RAI A AL-HINDI H The effects of development process modeling and task uncertainty on development quality performance Information amp Management no 37 Elsevier Science Ltd 2000 paacuteg 335 a 346
Eduard
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86 86
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Referecircncias
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Cuidado com os Mitos
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trabalho de implantar um PMO eacute meramente teacutecnico
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fiscalizaccedilatildeo e natildeo de colaboraccedilatildeo
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bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
bull WIEGERS K E Know Your Enemy Software Risk Management Software Development Magazine Outubro 1998
Referecircncias
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Gerecircncia de Projeto com foco no PMO (Escritoacuterio de Projetos)
86 86
bull SHENHAR A J Improving PM linking success criteria to project type Symposium ldquoCreating Canadian Advantage through Project Managementrdquo Calgary Canada 2001
bull SCHWALBE K Information Technology Project Management Second Edition Course Technology Thomson Learning Inc Thomson Place Boston Massachussetts United States 2002
bull TURNER J R MUumlLLER R On the nature of the project as a temporary organization International Journal of Project Management no 21 Pergamon Elsevier Science Ltda 2002
bull VARGAS R V Manual Praacutetico de Plano de Projeto Rio de Janeiro Brasport 2003
bull WARD S CHAPMAN C Transforming project risk management into project uncertainty management International Journal of Project Management no 21 Elsevier Science Ltd 2003 paacuteg 97 a 105
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