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Gerenciamento da Integração de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento da Integração dos Projetos
Professor: Júnior Rodrigues
Júnior RodriguesMSc*, MBA, PMP, Itil
http://br.linkedin.com/in/rodriguesjunior
. Mestrando em Administração pela PUC/RJ.
. MBA em Gerenciamento de Projetos pela UVA/RJ.
. Especialista em Tecnologia e Projetos de Redes pela UNESA/RJ.
. Graduado em Administração pela UFRRJ.
. Experiência de 6 anos como Profissional de Gerenciamento de Projetos nas áreas de TI, Telecom, Construção e Mineração,
. Experiência de 15 anos em Consultoria e Cargos Gerenciais, com atuação em Vendas, Produção, Logística e Educação Acadêmica.
. Voluntário do PMI Rio de Janeiro Chapter
. Gerente de Projetos e Professor.
. Consultor em projetos e mantenedor do site www.gespro.com.br
Como seu trabalho impacta na Integração?
O que você realiza está contribuindo
para o sucesso do projeto?
Por que devo trabalhar para os resultados do projeto?
- Se você não é parte da solução, é parte
do problema
- Manter empregabilidade
- Para obter conhecimento e sucesso
Objetivos do Tema
Os princípios básicos do Gerenciamento de projetos.
O Gerenciamento da Integração dos Projetos para promover o alcance de resultados da organização diante da estratégia.
Apresentar os processos, ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciar a Integração de um projeto
As diferentes abordagens existentes no mercado de Gerenciamento de Projetos.
Avaliação em Grupo
Business Case
Termo de Abertura do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto
Status Report
Apresentação em Grupo
De onde partimos?
É a arte e a ciência de mobilizar
esforços e recursos variados para o
alcance de resultados
R A Z Ã OE M O Ç Ã OX
Gerenciar projetos é antes de mais nada... gerenciar!
- Empreendimento único
- Temporário
início e fim
- Por pessoas
- Resultados
- Prazo
- Custo
- Qualidade
O que é um Projeto?HOUSTON!
We have a Project!
Um projeto de sucesso?
Alcançar ou
exceder as
expectativas dos
stakeholders
Sucesso não é evento e sim estado coletivo de satisfação!
Exemplos de Projetos
Lançamento de um novo produto
Construção de uma fábrica
Pavimentação de uma estrada
Desenvolvimentode um software
Realização de uma viagem de
férias
Organização de um evento
Não são Projetos
Fabricação de um automóvel
Venda de um produto
Manutenção de um equipamento
Compra de materiais
Gerenciamentode uma rede de computadores
E o que é então gerenciamento de projetos?
É a aplicação de conhecimentos,
ferramentas e técnicas de gestão
que contribuam para o alcance
dos objetivos do projeto de
acordo com os seus requisitos....
RAZÃO
E o que é então gerenciamento de projetos?
....contando com a experiência,
habilidades, competências e a
intuição do tomador de decisões
para saber o momento certo de
usá-los
EMOÇÃO
Sim
É possível construir uma casa sem
projeto e sem gestão?
EXPERIÊNCIA e INTUIÇÃO
são úteis.... Mas são
insuficientes!
Resultados
indesejáveis:
- Atrasos no cronograma
- Orçamentos não cumpridos
- Qualidade ruim
Se você respondeu
SIM...você está....
...utilizar PADRÕES, METODOLOGIAS e MELHORES
PRÁTICAS DE GESTÃO!
- Reduzir incertezas
- Controlar
mudanças
- Reduzir os riscos
- Gerenciar recursos
Então, em Gerenciamento de
Projetos,....
Um projeto é um quebra-
cabeças que precisa ser
montado a partir do
entendimento das relações
sistêmicas existentes
entre suas diferentes
dimensões.
Por onde continuamos para aplicarmos esses
princípios ao gerenciamento de projetos?
O ciclo PDCA
Act Plan
DoCheck
O que se pretende
realizar em um
determinado
período de tempo
A execução visa
atingir os objetivos
estabelecidos no
plano
Verifica se os
resultados estão de
acordo com o que
foi planejado
As ações corretivas
para aproximar o
resultado ao que foi
planejado
Ciclo básico dos projetos
Planejamento Execução Controle
Passado Presente Futuro
Início Meio Fim
Iniciação Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle Encerramento
Grupos de processos de
gerenciamento de projetos
Os processos de gerenciamento de projetos
segundo o Guia PMBoK®
Esforço
Tempo
Conexão entre projetos e
estratégia
Do sucesso dos projetos
e do alcance de seus
objetivos individuais
depende o sucesso das
estratégias e, em
decorrência, o sucesso
da organização.
A Estratégia
É o modo pelo qual uma organização
procura alcançar sua visão.
MISSÃO VISÃOESTRATÉGIA
“Se não se sabe para onde vai,
qualquer caminho serve”(Adaptado de “Alice no país das maravilhas”)
Estratégia e ambiente de
negócio
Como gerar resultados de curto prazo,
servindo de trampolim para resultados de
médio e longo prazo?
Curto
Prazo
Médio
Prazo
Longo
Prazo
Executando a estratégia por
meio de projetos
Projetos fecham o GAP da estratégia
Alta administração
Recursos
disponíveis
Iniciativas das áreas
Mercado
Clientes
Demandas Estratégias Projetos
Melhoria de
processos
Aumento da
capacidade produtiva
Novo produto
Evento realizado
Melhor caminho
Critérios de seleção
Realizar ou não
projeto
Objetivos
Ambiente funcional
Ligação do Gerenciamento
de Projetos e Estratégia
Projetos Programas Portfolio
Coleção de projetos e
programas, não
necessariamente
relacionados, para
suportar um objetivo
estratégico ou metas de
negócios da
organização
Grupo de projetos
relacionados e que
fornecem benefícios
mais significativos
quando gerenciados
em conjunto
Possuem objetivos
definidos
Escopo é elaborado
progressivamente
durante o ciclo de vida
do projeto
Operacional Tático Estratégico
Gerenciamento de Portfolio e
Estratégia
Projeto x Programa x Portfolio
Escritório de Gerenciamento
de Projetos (PMO)
Project Management Office – unidade organizacional centralizada
que supervisiona a gestão de projetos e programas, para:
• Estabelecer e manter padrões e procedimentos
metodológicos, e documentar os projetos
• Gerenciar recursos designados para os projetos
• Ser ponto de reporte para gerentes e membros de equipe
• Suportar os projetos e treinar recursos em conceitos de GP
• Prover mentores ou consultores em planejamento,
estimativas, etc
NIVEL DE AUTORIDADE
Mínimo TotalCancelar ProjetosAconselhar Interface
Por que o Gerenciamento de Projetos?
- Aumento de empresas que cada vez mais
orientam suas atividades por projetos
- Conscientização sobre a necessidade de
se utilizar padrões ou metodologias para
gerenciá-los
- Número crescente de profissionais que se
interessam pela área, buscando
certificações ou pós-graduações
Guia PMBOK® (Project
Management Body of Knowledge)
- Criado pelo PMI® – Project Management Institute
- É um guia de melhores práticas que contém um
conjunto de conhecimentos, ferramentas e técnicas
que permitem o planejamento, a execução e o
controle mais eficaz de projetos, garantindo uma
maior chance de sucesso
- Certificação PMP® – Project Management
Professional, uma das certificações mais
reconhecidas no mercado mundial (cerca de 250 mil
certificados)
Estudar o Glossário!
Qualidade
Tempo
Custos
Escopo Riscos
Comunicações
Aquisições
Recursos Humanos
Integração
As áreas de conhecimento
do Guia PMBOK
Partes Interessadas
Como fazer
- O Guia PMBOK® indica “o quê” fazer, não “como” fazer
- Precisa de uma metodologia (já existente ou criada)
- Prince2 (Projects In Controlled Environments) é uma
metodologia do OGC (Office of Government Commerce)
- Fornece passo a passo para gerenciar projetos
- Manual – Gerenciando Projetos de Sucesso com Prince2
- Não-proprietário e com foco no negócio
Tarefa: Leitura e discussão texto Prince2
Como aplicar melhor
- IPMA (International Project Management Association)
- Referencial NCB (National Competence Baseline)
- Foco nas competências necessárias para aplicar os
conhecimentos e no desenvolvimento profissional
Conhecimentos
Habilidades
AtitudesHabilidades
Habilidades
humanas
Habilidades
contextuais
técnicas
Habilidades requeridas dos
Gerentes de Projetos...
A importância da escolha do gerente de projeto!
Fazer
Ser
Saber
..e a relação entre os Stakeholders
e o Projeto
Grau de influência nos projetos
Visão geral dos grupos e
seus processos no
PMBOK
- Sequência iterativa de
execução dos processos
- Não são fases do projeto
- Reflete TODOS (42) os
processos que devem ser
realizados
- Não descreve COMO
- Tailoring - adaptação à
realidade da empresa e do
projeto
4ª Edição
Mudanças no Guia
PMBOK 5ª Edição
Os processos Identificar
Partes Interessadas e
Gerenciar Partes
Interessadas mudaram
para a nova área Partes
Interessadas
Cinco novos processos:
- Planejar Gerenciamento
do Escopo
- Planejar Gerenciamento
do Tempo
- Planejar Gerenciamento
do Custo
- Planejar Gerenciamento
das Partes Interessadas
- Monitorar Envolvimento
das Partes Interessadas
Outras mudanças no Guia
- Business Value
O valor total da empresa, a soma de
todos os ativos tangíveis e
intangíveis
Valor para o negócio, benefícios que
o projeto irá gerar, alinhamento com
estratégia (Business Case)
- Práticas ágeis
Incorporação de algumas práticas
ágeis
Desenvolvimento e planejamento
iterativo e incremental, Backlog,
Retrospectiva
Business Case
Fornece
informações
necessárias
do ponto de
vista de um
negócio, para
determinar se
o projeto
justifica ou
não o
investimento
Tarefa: Criar o Business Case
Revisado periodicamente para assegurar que
projeto está na direção certa dos benefícios
Grupos de processos no
contexto do Projeto
Fluxo dos 47 processos
Integrar o quê?
• Os diversos elementos do gerenciamento do projeto
• Os diferentes aspectos a serem gerenciados no projeto
• O projeto com os procedimentos e operações das
organizações envolvidas:
• Durante o projeto
• Entrada em operação
O que caracteriza a integração?
• Identificar; definir; combinar; unificar; coordenar;
consolidar; articular; ...
• Fazer escolhas; tomar decisões; pro-atividade:
antecipar-se aos problemas, às ameaças e às
oportunidades
• Buscar equilíbrio entre objetivos e alternativas
conflitantes
• Coordenar o trabalho; gerenciar as expectativas;
gerenciar as mudanças
Interferência x Interface
Realizar a análise
de interferências
das tarefas de
forma a identificar
o nível de
comprometimento
Um plano atrasado
ou antecipado
interfere
diretamente em
todos os projetos
existentes
Projetos e Pessoas
• Projetos...Conduzidos por Pessoas
• Para Satisfazer as Necessidades de Pessoas
• Ou Organizações ... Representadas por Pessoas!
Satisfazer as Necessidades..
Necessidades & Requisitos
• Análise das Partes Interessadas
• Transformar necessidades, desejos e expectativas em...
Requisitos
• O projeto deve satisfazer as Necessidades para as quais
foi criado
• Mas... As Expectativas devem ser gerenciadas
• Exceder os requisitos é perda de tempo e dinheiro
• Mas as expectativas podem incluir ... “Características
Implícitas”!
Características Explícitas X Características Implícitas
Análise das Partes Interessadas
Objetivos
• Ganhar melhor compreensão sobre as partes interessadas
e suas expectativas sobre o Projeto
• Discutir como atender às expectativas
Priorizando Requisitos
• Selecionar as Partes Interessadas
• Identificar, Analisar e Descrever seus Interesses-Chave
• Priorizar os Interesses-Chave de cada Parte Interessada:1. Requisitos Obrigatórios (Necessidades Explícitas)
2. Requisitos de Satisfação (Desejos Explícitos)
3. Requisitos de Encantamento (Necessidades Implícitas)
Papel do Gerente de Projetos
Integrar diferentes partes
desenvolvidas pela equipe de
projeto, da iniciação ao
encerramento:
• Muitos componentes a integrar e a
composição de cada componente
com os outros vai ser diferente
• O gerente de projeto deve ter
autoridade suficiente para integrar
todas as partes do projeto
7 Falhas Comuns do Gerente
de Projetos
Gerente deve manter o
foco de atenção
durante todo o projeto,
especialmente em
relação aos 7 pontos
Metodologia
Comunicação
Parceiros
ExpectativasControle de Mudanças
Participação de Usuários
Envolvimento de grupos-
chaves
Documentar Lições
Importância dos detalhes
Conformidade e adequação
Resiliência do Gerente de Projetos
Mudança é um PROCESSO e o GP deve saber lidar e liderar!
GP – Agente de Mudanças
Profissionais que se adaptam rapidamente desempenham papel
fundamental nas empresas
Ativar a mudança no nível da equipe de projeto, ajudando os indivíduos
a aceitar a mudança em primeiro lugar
Liderar a equipe para uma visão comum e realizar uma MUDANÇA
PLANEJADA
Deve-se evitar forçar uma mudança!
INDIVIDUALInsegurança, redução de rendimentos, incerteza, audição
seletiva, aumento de trabalho, mudança de hábitos
ORGANIZACIONALInércia estrutural, foco limitado, ameaça à especialização,
preconceito com resultado, falha na comunicação
Resistência à Mudanças
Como superar:
• Educação e
comunicação
• Participação
• Facilitação e
apoio
• Negociação
• Manipulação e
cooptação
• Em último
caso:
Coerção!
Assistir o vídeo
Seleção de Projetos
Avaliação de Projetos
Principal objetivo de qualquer empresa é a maximização da riqueza
de seus acionistas, onde os recursos são limitados
Tipos de Projetos:
Análise de Viabilidade – determinar se um projeto:
• É viável
• Tem Probabilidade de Sucesso
Independentes X Mutuamente Exclusivos
Investimentos são realizados para gerar valor!
• Retorno ⇒ total de ganhos ou prejuízos dos proprietários,
decorrentes de um investimento durante um determinado período
de tempo. É calculado considerando-se as mudanças de valor do
ativo, mais qualquer distribuição de caixa durante o período, cujo
resultado é dividido pelo valor do investimento no início do período
• Risco ⇒ possibilidade de prejuízo financeiro ou, mais formalmente,
a variabilidade de retornos associada a um determinado ativo.
Quanto mais certo for o retorno de um ativo, menor será a
variabilidade e, portanto, menor o risco
Avaliação de Projetos
Maximizar retorno para um dado risco e vice-versa
Avaliação de Projetos
Payback
• Período de recuperação do capital investido
• O método consiste em escolher um determinado limite de tempo e
aceitar projetos de investimento que possuem períodos de payback
iguais ou inferiores à este limite de tempo determinado e rejeitar
projetos que possuem períodos de payback superiores à este limite
de tempo determinado
PB = Investimento Inicial / Fluxo de caixa
Avaliação de Projetos
Método do valor presente líquido (VPL)
• Descontar os fluxos de caixa positivos e os negativos a um
determinado custo de capital
• Sendo o VPL encontrado positivo ou nulo, o projeto se torna viável
ou indiferente, respectivamente
Fórmula:
Na HP12C:
Avaliação de Projetos
Custo de oportunidade
• Custo de se escolher uma opção em detrimento de outras. Ganha de
um lado, perde de outro
Análise de custo-benefício
• Comparar o custo de produzir o produto, serviço ou resultado, aos
benefícios (geralmente financeiros) que a organização receberá
como resultado de executar o projeto
Aspectos técnicos e aderência à tecnologia existente na
empresa também devem ser considerados!
Avaliação de Projetos
PAYBACK* VALOR PRESENTE LÍQUIDO
Desconsidera o valor
do dinheiro no tempo
Caso ocorra uma alteração na
distribuição dos fluxos de caixa
teremos diversos payback
Negligencia os fluxos de caixa
posteriores ao período de
recuperação
Reconhece o valor
do dinheiro no tempo
Reflete o aumento de
riqueza do acionista
Depende somente dos fluxos de
caixa e do custo de capital
VPL´s podem ser somados
Melhor método de avaliar projetos
*O Payback Descontado traz os fluxos a valor presente, porém
possui todas as demais desvantagens do método Payback
Atividades do Gerenciamento de
Projetos
Tarefa: Sequenciar atividades do projeto
O que é Gerenciamento de
Integração?
Garantir a unificação, consolidação, articulação e
ações integradoras essenciais para concluir o projeto
- Gerenciar expectativas e atender requisitos com sucesso
- Suportar escolha de alocação de recursos e concessões entre
objetivos e alternativas conflitantes
- Gerenciar documentos e dependências mútuas entre os
processos
- Assegurar consistência no plano do projeto e entregas dentro
do escopo definido
- Na prática, interage ao longo de todas as fases do projeto
O que é Gerenciamento de
Integração?
Dimensões do Projeto
Dimensões de Influência
Dimensões do Motivação
Processos do Gerenciamento
de Integração – Visão PMI
- Iniciação
- Desenvolver o TAP
- Planejamento
- Desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projeto
- Execução
- Orientar e Gerenciar a
execução do Projeto
- Monitoramento e Controle
- Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
- Realizar o Controle
Integrado de Mudanças
- Encerramento
- Encerrar o Projeto ou
Fase
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Documento que Autoriza formalmente o projeto
• Delega autoridade ao gerente de projeto para
utilizar recursos da organização
• Reconhece formalmente a necessidade, os
objetivos e a existência do Projeto. Além disso:
- Estabelece uma parceria entre o executor e o solicitante
- Conecta o projeto à estratégia da organização
- Sempre autorizado por Patrocinador, PMO ou Comitê
- Fornece requisitos e descrição do produto em alto nível,
permitindo aprofundar detalhamento
.
Itens do processo
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Entradas
Contrato (quando aplicável)
Existe quando projeto é realizado para um cliente externo
Declaração do trabalho do projeto
Descrição das características do resultado do projeto com base
nos requisitos de negócios e objetivos estratégicos
Business Case
Determina se projeto justifica ou não investimento, para atender
uma demanda de mercado, necessidade organizacional,
solicitação do cliente, avanço tecnológico, requisito legal/social
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Entradas
Fatores Ambientais
Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de
Mercado
Ativos de processo organizacionais
Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições
de projetos anteriores
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Informações recebidas de grupo ou pessoas com
educação especializada, conhecimentos, habilidades,
experiência ou treinamentos adequados
Técnicas de Facilitação
Brainstorming, Resolução de Conflitos, Solução de
Problemas e Reuniões são usadas para apoiar equipe
e indivíduos a realizarem atividades
Saídas
Termo de Abertura do Projeto
Documenta as necessidades de negócio, o entendimento atual
das necessidades do cliente e o resultado que irá satisfazer
Itens Básicos:
• Justificativa
• Objetivos Mensuráveis
• Requisitos de Alto Nível
• Gerente de Projeto e Nível de Autoridade
• Restrições (Prazo e Custo)
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Tarefa: Criar Termo de Abertura do Projeto
Assistir o vídeo
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Descreve como o projeto será executado, monitorado e
controlado. Integra e consolida todos os planos subsidiários e
linhas de base dos processos de planejamento:
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Escopo... Incluir todo (e apenas) o trabalho necessário
Prazo... Concluir com pontualidade
Custos.. Completar dentro do Orçamento
Qualidade... Satisfazer as necessidades para as quais o Projeto foi criado
RH... Produtividade e desenvolvimento
Comunicação... Informações adequadas e com pontualidade
Riscos... Identificar, analisar, e responder aos riscos
Aquisições... Aquisição dos produtos e serviços de fora da Organização
Partes Interessadas... Satisfazer as necessidades com Sucesso
Itens do processo
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Diferença entre
o Plano de
Gerenciamento
e os
documentos do
Projeto
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Nem sempre serão
necessários todos
os documentos!
Entradas
Termo de Abertura
Fornece requisitos e descrição do produto em alto nível,
permitindo aprofundar detalhamento
Saídas dos Processos de Planejamento
Recebe linhas de base e planos auxiliares definidos em outros
processos, como Gerenciamento do Tempo, Custo, Riscos, etc
Na prática, o processo é retroalimentado durante todo o
planejamento e demais fases do projeto
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Entradas
Fatores Ambientais
Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de
Mercado
Ativos de processo organizacionais
Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições
de projetos anteriores
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Informações recebidas de grupo ou pessoas com
educação especializada, conhecimentos, habilidades,
experiência ou treinamentos adequados
Técnicas de Facilitação
Brainstorming, Resolução de Conflitos, Solução de
Problemas e Reuniões são usadas para apoiar equipe
e indivíduos a realizarem atividades
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Saídas
Plano de Gerenciamento de Projeto
Descreve como o projeto será executado, monitorado e
controlado, integrando e consolidando planos e documentos:
• Linha de base de Escopo
• Linha de base de Cronograma
• Linha de base de Custos
• Requisitos
• Comunicação
• Riscos
• Execução do Trabalho
• Etc...
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Oficina de Aceleração de Planejameto do Projeto
(Project Planning Acceleration Workshop)
• Abordagem organizada e completa com toda a equipe para
redução do tempo de planejamento
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Planeje o plano
Defina o localDefina a
agenda (3 dias)
Use técnicas colaborativas
Documente tudo
Atribua tarefas para conclusão
Realize o Kickoff do projeto
Tarefa: Criar Plano de Gerenciamento de Projeto
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Assistir o vídeo
Processo de liderar e realizar o trabalho definido no
plano e implementar mudanças aprovadas para
alcançar objetivos do projeto, incluindo:
• Realizar atividades do projeto
• Criar entregas
• Prover, treinar e gerenciar membros da equipe
• Obter, gerenciar e usar recursos físicos
• Estabelecer e gerenciar canais de comunicação
• Gerenciar riscos e implementar ações
• Gerenciar envolvidos e seu engajamento, ...
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Gerenciamento das Relações Profissionais• Delegação
• Supervisão
• Motivação
• Desenvolvimento da Equipe
• Gerenciamento de Conflitos
Auto - Gerenciamento• Responsabilidade (“Response-Ability”)
• Tempo
• Stress
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Riscos e Mudanças – Certezas em meio à incerteza!
• Em algum grau, vão ocorrer Riscos que se
tornarão problemas se não forem tratados
• E os impactos vão provocar Mudanças no
Projeto
• Caso não ocorram Riscos, os envolvidos vão
pedir Mudanças no Projeto
• E Mudanças implicam em Riscos
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
AÇÕES
CORRETIVAS
AÇÕES
PREVENTIVAS
REPARO DE
DEFEITOS
Itens do processo
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Contém os planos relacionados ao trabalho, como
Escopo, Requisitos, Cronograma, Custos, Partes
Interessadas, etc...
Requisições de Mudança Aprovadas
São saídas do processo Realizar Controle Integrado
de Mudanças que contém as requisições revisadas,
aprovadas e agendadas para implantação
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Entradas
Fatores Ambientais
Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de
Mercado
Ativos de processo organizacionais
Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições
de projetos anteriores
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada – consultores, área técnica, seniores
Sistema de Informação de Gestão de Projetos – acesso à
ferramentas (Cronograma, Aprovações, Configuração, Coleta e
Distribuição de Informação, KPIs)
Reuniões – troca de informações, Brainstorming, validação de
opções, tomada de decisão
MS Project/Sharepoint – Primavera – Spider Project
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Saídas
Entregas (Deliverables)
Resultado tangível único e verificável, produzido para concluir
um processo, fase ou projeto (inclusive itens do plano)
Informações sobre Desempenho do Trabalho
Coletadas durante o projeto, a respeito da Situação das
entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
Eficácia – fazer certo da primeira vez
Eficiência – fazer menor com menor uso de recursos
Saídas
Solicitações de Mudança
Proposta formal para modificar documento, entrega ou linha de
base, a fim de reparar um problema, prevenir risco ou corrigir
percurso, gerando atualização nos demais documentos
Atualizações no Plano de Projeto e Documentos
Os planos auxiliares e linhas de base podem necessitar de
atualização
Orientar e Gerenciar
Trabalho do Projeto
“Não é a mais forte das espécies, não a mais inteligente que
sobrevive, mas sim as que mais se adaptam às mudanças“
Charles Darwin
Acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para
atender aos objetivos de desempenho definidos
no plano de gerenciamento do projeto. Permite
envolvidos a entender o status atual, passos
realizados e previsões de custo, escopo e prazos, via:
• Comparação do real com o planejado
• Avaliação do desempenho para indicar ações
• Identificação/controle de riscos novos ou não
• Provimento de informações para reports, etc...
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Itens do processo
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Entradas
Plano de Gerenciamento de Projeto
Descreve como o projeto será executado, monitorado,
e controlado
Previsões de Cronograma e Custos
Determina se projeto ainda está dentro dos limites
toleráveis e necessidade de mudanças
Mudanças Validadas
Confirma execução apropriadas das mudanças
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Entradas
Informações sobre Desempenho do Trabalho
Coletadas durante o projeto, a respeito da Situação das
entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos
Fatores Ambientais
Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de Mercado,
Padrões Específicos da Indústria relevantes para a EAP
Ativos de processo organizacionais
Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições de projetos
anteriores
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Informações recebidas de grupo ou pessoas com educação
especializada, conhecimentos, habilidades, experiência ou
treinamentos adequados
Técnicas Analíticas
Prevê resultados potencias baseado em possíveis variações do
projeto ou ambiente, e correlações. Exemplos: Análise de
Regressão, Métodos de Previsão, FMEA, Tendências, GVA, etc...
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Ferramentas e Técnicas
Diagrama de Ishikawa
Analisando
relações de
causa e efeito
Em cada
momento há
um fator crítico
Ferramentas e Técnicas
Curva S
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
SIMPLES ACUMULADO SIMPLES ACUMULADO
1 2.000 2.000 4.000 4.000
2 3.000 5.000 4.000 8.000
3 5.000 10.000 4.000 12.000
4 6.000 16.000 4.000 16.000
5 7.000 23.000 6.000 22.000
6 8.000 31.000 8.000 30.000
7 8.000 39.000 10.000 40.000
8 5.000 44.000 10.000 50.000
9 3.000 47.000 10.000 60.000
10 2.000 49.000 10.000 70.000
PLANEJADO - R$ REAL - R$MÊS
Reverter
Boca de Jacaré!
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Ferramentas e Técnicas
Sistema de Informação de Gestão de Projetos
Acesso à ferramentas (Cronograma, Aprovações, Configuração,
Coleta e Distribuição de Informação, KPIs)
Reuniões
Troca de informações, Brainstorming, validação de opções,
tomada de decisão
Scope creep – mudança não aprovada/documentada
Saídas
Relatórios de Desempenho
Correlaciona e contextualiza dados coletados, fornecendo subsídios
para decisões de projeto
Solicitações de Mudança
Proposta formal para modificar documento, entrega ou linha de base, a
fim de reparar um problema, prevenir risco ou corrigir percurso,
gerando atualização nos demais documentos
Atualizações no Plano de Projeto e Documentos
Os planos auxiliares e linhas de base podem necessitar de atualização
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
Tarefa: Criar Status Report
Revisão de todas as solicitações de mudança,
aprovação e gerenciamento de mudanças em:
• Entregas
• Plano de Gerenciamento do Projeto
• Documentos do Projeto
• Ativos de Processos Organizacionais
Garantir que somente mudanças aprovadas serão
incorporadas à linha de base revisada!
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Método evolutivo para identificar e solicitar mudanças
Oportunidade de validar e aprimorar projeto, e
impacto de cada mudança
Mecanismo para comunicar todas as mudanças
aprovadas e rejeitadas aos envolvidos
Inclui atividades de gestão da configuração:• Identificação
• Registro da situação
• Verificação e auditoria
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Itens do processo
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Entradas
Plano de Gerenciamento de Projeto
Descreve como o projeto será executado, monitorado, e
controlado
Relatórios de Desempenho
Correlaciona e contextualiza dados coletados, fornecendo
subsídios para decisões de projeto
Solicitações de Mudança
Proposta formal para modificar documento, entrega ou linha de
base
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Entradas
Fatores Ambientais
Cultura organizacional, Infraestrutura, Condições de
Mercado,
Padrões Específicos da Indústria relevantes para a
EAP
Ativos de processo organizacionais
Políticas, procedimentos, arquivos, modelos e lições
de projetos anteriores
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada – consultores, área técnica,
seniores
Reuniões – troca de informações, Brainstorming,
validação de opções, tomada de decisão
Ferramentas de Controle de Mudanças – manuais ou
automatizadas, comunicação e suporte aos membros
do CCB
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Change Control Board
Saídas
Solicitações de mudança Aprovadas
Itens aprovados serão implementados na execução e o registro
de todas as solicitação, aprovadas ou não, ficarão no log
Log de Mudanças
Usado para documentar mudanças que ocorrem durante o
projeto
Atualizações no Plano de Projeto e Documentos
Os planos auxiliares e linhas de base podem necessitar de
atualização
Realizar Controle Integrado
de Mudanças
Processo de formalização da conclusão das
entregas e atividades terminadas do projeto.
Revisão das informações de conclusão de
fases anteriores e investigação de ações
Benefícios: • Lições aprendidas
• Encerramento formal do trabalho
• Liberação dos recursos organizacionais
Encerrar Projeto ou Fase
Itens do processo
Encerrar Projeto ou Fase
Entradas
Plano de Gerenciamento de Projeto
Descreve como o projeto será executado, monitorado, e
controlado
Entregas Aceitas
Especificações de produtos aprovadas, recibos de entregas e
documentos de desempenho do trabalho, incluindo cancelados
Ativos de processo organizacionais
Políticas, procedimentos, arquivos, lições e métodos de
monitoramento que podem influenciar o processo
Encerrar Projeto ou Fase
Encerrar Projeto ou Fase
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Informações recebidas de grupo ou pessoas com educação
especializada, conhecimentos, habilidades, experiência ou
treinamentos adequados
Técnicas Analíticas
Prevê resultados potencias baseado em possíveis variações do
projeto ou ambiente, e correlações
Reuniões
Troca de informações, Brainstorming, validação de opções
Saídas
Transição do Produto, Serviço ou Resultado Final
Autorização para entrada em operação ou nova fase
Atualização de ativos de processos organizacionais
• Arquivos de Projetos
• Documento de conclusão de Projetos ou fase
• Informação Histórica
Encerrar Projeto ou Fase
Objetivos
• Entregar o Produto do Projeto ao Cliente
• Encerrar os trabalhos e desativar a Equipe de Projeto
• Incorporar a experiência e os conhecimentos adquiridos
Atividades
• Entregar
• Colocar em Uso
• Avaliar e Encerrar
Encerrar Projeto ou Fase
Equipe deve focar nas atividades do projeto pois a Gestão da
mudança é responsabilidade da organização
Porém, equipe trabalha para a gestão da mudança por conhecer
tecnicamente e ter status atualizado do projeto
Comunicação efetiva com envolvidos é o principal ponto para
endereçar o desafio da mudança:
• Explicar a razão para mudanças necessárias
• Definir, comunicar e suportar mudanças via treinamento
• Prover suporte para operação se adaptar
Desafio da Mudança
OOBEYA – A grande sala de
Projetos
• Um dos elementos do Sistema Toyota de Produção (Toyota
Production System)
• Fomenta e oferece suporte a um processo de desenvolvimento
proativo com ênfase na gestão visual
• Dedicar tempo e espaço para coordenação e resolução de
problemas, minimizando barreiras organizacionais, aumentando a
rapidez e a agilidade na implementação
• Espaço físico em que as pessoas se encontrem, centralizando as
informações e a tomada de decisão
• Suas paredes são revestidas com informações que permitem à
equipe manter o foco nos objetivos e acompanhar o progresso do
projeto a partir de uma visão sistêmica
OOBEYA – A grande sala de
Projetos
1. Protótipo – permite à
equipe mexer,
compreender, modelar
2. Quadro de Objetivos – na
parede em frente à porta
3. Resultado Esperado –
produto final (drivers e
requisitos)
4. Quadro de Métricas - status
5. Quadro de Ações – macro
cronograma
6. Quadro de Decomposição –
EAP
7. Quadro de Questões –
issues do projetos
Apresentação em Grupo
Tarefa: Apresentar Status Report
Perguntas
Links
www.gespro.com.br
www.pmi.org
www.pmi.org.br
www.ipmabrasil.org
http://www.prince-officialsite.com/
http://www.pmcanvas.com.br/
www.folj.com/lateral
www.scrumalliance.org
www.criticaltools.com
www.mundopm.com.br
IPMA BRASIL. NCB – National Competence Baseline – Referencial Brasileiro de Competências – Versão 3,
revisão 1.5. Brasil, 2011. Disponível em: <sites.google.com/a/ipmabrasil.org/ipmabr/>. Acesso em: 23 set. 2011.
KERZNER, H. Strategic planning for project management using a project management maturity model. New
York: John Wiley & Sons, 2001.
OGC, Office of Government Commerce. Managing Successful Projects with PRINCE2: 2009 Edition. The
Stationery Office, 2009.
PMI, Project Management Institute. PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) –
Sencond Edition. PMI, 2007.
PMI, Project Management Institute. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) - Second
Edition. PMI, 2008.
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK®)
– 5ª Edição. PMI, 2012.
VARELLA, Lélio; MOURA, Graciele; ANICETO, Cirléia. Aprimorando Competências de Gerente de Projetos -
Vol. 1: O Sucesso no Desempenho Gerencial. Rio de Janeiro,RJ: Brasport, 2010.
Referências
