Gestão de restaurantes e hoteleira – parte II

Alguns grupos do setor de restauração que

possuem diversos pontos de venda (lojas)

com gastronomia mais elaborada e lojas com

produtos mais populares revelam que apesar

do aumento em sua receita, a rentabilidade

das lojas está muito abaixo do que fora

projetado. Segundo eles, a tendência é

trabalharem na padronização, com o risco de

gerar uma perda de identidade, isto acontece

só que eu não chamaria de perda de

identidade e sim que estariam optando por

uma delas, porém a falta de rentabilidade

não é porque têm vários tipos de opções e

sim porque estas estão com toda a certeza

mal geridas, problema de rentabilidade, vem

sempre da direção, ou por ações que deveriam ser tomadas e não foram ou por

insistência em paradigmas criados e que fazem questão de seguir ou ainda e

simplesmente porque não há uma gestão profissional, e quanto antes esta

assumir isso e procurar a solução, mais rápido deixa de perder rentabilidade. E

claro que este modelo é com certeza rentável, é sempre questão de analise, mas

com um diagnóstico correto a analise vai permitir o rumo de volta à rentabilidade,

ou a total mudança de rumos, mas empresas ou dão lucro ou se liquidam.

Divulguei recentemente em uma matéria, números reais, estes mesmos números

eu venho usando nos últimos cursos de Revenue Management, eles mostram

faturamentos e índices excepcionais que davam prejuízo, isso é o que muitas

vezes significa aumento de receita, quando a gestão e seja ela do que for se

fundamenta na ciência do Revenue Management nenhum gestor visa o aumento

de receita o que realmente perseguimos é o aumento da RENTABILIDADE é esta

que nos coloca “o pão na mesa”.

Sabemos que 90% das empresas de A & B Brasileiras (que bom que fossem só

estas) ou radicadas no Brasil não têm controles e nem números confiáveis, e

claro que um centro de custos é impensável, no caso desses grupos, isso não

deve ser verdade, entretanto, se um restaurante deve dar 33% de lucro, e as

lojas desses grupos deveriam sim, as casas de gastronomia mais popular devem

passar da casa dos 40% e, ou isso é uma realidade, ou o faturamento é muito

alto e prefere-se o Grande volume ao invés do Lucro nesses patamares, o que é

compreensível e aceitável, porque eu teria 40% de lucro e uma receita de

50.000,00 e não 12% com uma receita de 200.000 não tenho nada contra a

segunda opção e ela traz muitas vantagens, então o mixed entre a simplicidade

e a sofisticação é excelente, o que não pode é a gestão ser confundia. De

qualquer forma o foco é um só – olha o centro de custos e em seguida as contas!

Para falar sobre Revenue Management e como ele é aplicado na potencialização

da rentabilidade de um restaurante um dia destes li uma definição que por

simples é extraordinariamente verdadeira. É a filosofia de gestão que transforma

qualquer negócio em um grande negócio. – Eu acrescentaria “deve ser usado por

qualquer empresa que não queira apresentar balanços negativos”.

Um empresário que um dia destes participou de um de meus cursos disse quase

no final do curso, claro que tem que funcionar, nada passa desapercebido com

esse sistema.

Yield Management e Revenue Management não são a mesma coisa.

Com a pouca informação sobre RM e com os “especialistas” muitas vezes ouvimos

dizer Yield Management ou Revenue Management que são a mesma coisa.

Não, não são.

Hoje já há executivos atentos que perceberam isso o segundo sem o primeiro é

míope, é capenga, é uma questão de tempo para não funcionar.

Revenue Management (gestão de receitas) usa sempre e só preços de Venda, só

trabalha com valores de venda, então faço uma pergunta: como determinar

preços de venda se não sabe quanto custa?

Pode até determinar, mas, a chances de falir são enormes, o Yield Management

iniciou-se pelo que pude pesquisar em meados do século XIX pelas mãos e

inteligência de Frederick Winslow Taylor e Henry Fayol. Sem eles não teríamos

chegado aonde chegamos, já escrevi vários artigos e nos cursos explico como se

originou cada um deles, logo não são a mesma coisa.

Vou citar um exemplo: no Yield você reduz custos em 5% e consegue 3% de

lucro, com a união dos dois e a mesma redução de 5%, conseguem-se lucros

que variam de 20 a 50%, é aí que está a diferença, mesmo assim, há gente que

fala em redução de custos.

No nosso segundo livro sobre gestão de restaurantes “Gestão e Operação em

Alimentos e Bebidas”, damos um exemplo de como otimizar um restaurante, no

caso falamos de uma casa onde demos assessoria por dois anos.

O restaurante passou a trabalhar do café da manhã até a hora de fechar, o

exemplo é de um restaurante de Hotel, mas, ele pode ser usado em qualquer

outra casa ou na grande maioria delas, pois, atendia na sua maioria: passantes,

executivos locais e famílias, a questão é uma só, você paga aluguel por 4, 6, 8

horas, ou paga pelas 24. Então porque rentabilizar só um terço do seu

investimento?

Os “especialistas”, o que eles dizem e como aplicam o Revenue Management,

para eles significa ajustar preços para estimular vendas em períodos de baixa

demanda e obter a maior receita possível durante períodos de alta demanda,

esse é o Revenue dos “especialistas” que atraem todo o tipo de fiscalização, por

outro lado estão preocupados com o preço da concorrência e aqui surgem duas

questões: 1ª nem sempre o que eles chamam de concorrência o é. 2ª e principal,

será que a concorrência sabe quanto eles precisam para pagar suas contas e

poder levar comida para casa? Se for assim então o nosso “centro de custos é a

concorrência” – e quando falamos em Hotelaria o centro de custos dos hoteleiros

que entraram na crise e muitos deles nem se aguentaram abertos é a “Booking,

a Decolar e outras OTAs.

O profissional de Revenue Management não descuida de nada e por isso é uma

ciência de gestão que não comete erros, até mesmo a concorrência ele conhece

e muitas vezes melhor que os próprios concorrentes, porém isso não é e nunca

será o seu foco principal.

Pior eles pré-determinam preços para “BAR” sigla para (Best Available Rate) em

português – Melhor preço disponível – bem, se é melhor é só um, mas eles

conseguem sugerir por (mágica deu acho já que o pré-determinam) 10 – 15

valores diferentes, isso no mínimo brada aos céus. Um Amigo me disse (isso não

é mais bar, é um Club privê).

Mesmo de forma simplista é preciso saber muito bem fazer isso, eu costumo

dizer, não é e nunca é o que você faz e sim o como você faz. Na restauração

vamos nos deparar com o mesmo problema, porém, ele é mais fácil de contornar

e muito mais trabalhoso.

Por falar em “BAR” num Hotel de 200 UHs que depois dos Check-outs do dia

fique com 30% de ocupação eu posso ter 140 valores (como o melhor preço

disponível), estes sempre decrescentes e sem perca nenhuma do % de

rentabilidade. NOTA: NÃO ESTOU DIZENDO PARA FAZEREM ISSO, MAS

ISSO PODE SER FEITO E ASSIM SIM É “BAR”. MAS DEVIDAMENTE

FUNDAMENTADO.

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Para não ficar muito cansativo vamos continuar na próxima semana.