1 Gesto de pessoas

1 Gesto de pessoas.

1.1 Equilbrio organizacional.

1.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas.

1.3 Anlise e descrio de cargos.

1.4 Capacitao de pessoas.

1.5 Gesto de desempenho.

GESTO DE PESSOAS

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH1 Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos organizacionais.2 Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais.3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoasEQUILBRIO ORGANIZACIONAL = RECIPROCIDADEO equilbrio organizacional, em termos de administrao de recursos humanos, ocorre quando as contribuies dadas pelos colaboradores so compatveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organizao.

Modelagem/ Plano ou Anlise de Cargos

DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e responsabilidades) Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser desempenhado as atividades) Responsabilidade ( A quem reportar-se) Relao com a chefia

Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar ou dirigir) Relao com os subordinados

DESCRIO DE CARGOS

um processo que consiste em enumerar as tarefas, atribuies e responsabilidades que compe um cargo.A descrio do cargo e seus dados devem ser realizados de forma impessoal e representar as tarefas de modo claro, identificando seus requisitos necessrios que o ocupante do cargo deve possuir para desempenhar as tarefas.ESPECIFICAO DE CARGOS (Anlise de cargos)

o procedimento que determina os requisitos e as especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que dever ocup-lo. Mtodos mais amplamente utilizados para descrio e anlise de cargos so: Observao direta (Observao visual das atividades)

Questionrios ( Resposta por escrito das indicaes sobre o cargo contedo e caractersticas)

Entrevista direta (Contato direto e verbal com o ocupante ou o chefe direto)

Mtodos mistos (Combinao de dois ou mais mtodos de anlise)Anlise de cargos = aspectos extrnsecos:

1) Requisitos mentais

2) Requisitos fsicos

3) Responsabilidades envolvidas

4) Condies de trabalhoCapacitao de pessoas

A Capacitao a forma inicial de sistematizar o modelo de gesto por competncias para o contexto da Administrao Pblica. Consiste numa ferramenta que permite planejar aes integradas e efetivas de desenvolvimento, a partir da identificao dos gaps de competncias.Art.2oPara os fins deste Decreto, entende-se por:

I-capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais; II-gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e

III-eventos de capacitao: 1. Cursos presenciais e distncia, a2. Prendizagem em servio, 3. Grupos formais de estudos, 4. Intercmbios, estgios, 5. Seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.Informao: uma forma de induo da aprendizagem baseada em mdulos ou unidades organizadas disponibilizadas por meio de portais corporativas, links, bibliotecas virtuais, boletins.

Instruo: uma forma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem que envolve definio de objetivos e aplicao de procedimentos instrucionais. utilizado para transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes simples por intermdio de eventos de curta durao como aulas e similares.Treinamento: quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem entre os membros da organizao. So eventos educacionais de curta e mdia durao compostos por subsistemas de avaliao de necessidades, planejamento instrucional e avaliao que visam melhoria do desempenho funcional, por meio da criao de situaes que facilitem a aquisio, a reteno e a transferncia da aprendizagem para o trabalho.

Treinamento apresenta quatro elementos:

a) A Inteno de melhorar um desempenho especfico, derivada de uma avaliao de necessidades e refletida na elaborao de objetivos instrucionais;

b) O Desenho que reflete a estratgia instrucional que melhor se ajusta aprendizagem requerida e s caractersticas da clientela, bem como s estratgias de mensurao que apontam a eficcia do treinamento;

c) Os meios pelos quais a instruo entregue, que pode incluir a sala de aula, uma variedade de tecnologias, estudos independentes ou a combinao de diferentes abordagens.

d) A avaliao, cujos nveis de complexidade podem variar desde situaes mais simples at as mais formais que incluam exigncia de certificao.Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem, proporcionadas pela organizao e que apiam o crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratgias para direcion-lo a um caminho especfico.

Educao: Programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que visam formao e qualificao profissional contnuas dos empregados. Incluem cursos tcnicos profissionalizantes, cursos de graduao, cursos de ps-graduao lato sensu (especializao) e stricto sensu (mestrado e doutorado).

O treinamento quer dar conta das necessidades de capacitao para realizao das tarefas atuais do cargo. A capacitao para tarefas futuras est includa no conceito de desenvolvimento.O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas para Chiavenato, muito parecido com a perspectiva de Rosemberg, citado por Abbad:

1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras;

2. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas;

3. Implementao: aplicao e conduo do programa de treinamento;

4. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento.Treinamento e Desenvolvimento

O desenvolvimento visa o crescimento profissional de cada membro, tratando-se de uma preparao para o futuro de cada um, cuidando da carreira das pessoas. Assim, o desenvolvimento no se restringe melhoria do trabalho no cargo ocupado.O treinamento, parte do desenvolvimento, possui um conceito menos amplo, j que as mudanas que ele impe dizem respeito aos papis funcionais das pessoas. Assim, o treinamento visa a melhoria do trabalho que j feito pelo funcionrio, ou seja, dentro do cargo ocupado.

O treinamento um processo que nunca acaba. Trata-se assim de um ciclo, composto por quatro etapas:

1. Levantamento das Necessidades (diagnstico);

2. Programao do treinamento para atender as necessidades;

3. Implementao e execuo;

4. Avaliao dos resultados.

Nveis de Avaliao de Treinamento

Reao: a reao dos participantes verificada. Pode ser chamado tambm de medida de satisfao do cliente (cliente interno funcionrios), j que a reao demonstra isso, positiva ou negativamente. Podemos dizer que a reao positiva pode no assegurar o aprendizado oriundo do treinamento. No entanto, a reao negativa (insatisfao) com certeza reduz a possibilidade de aprendizado.

Aprendizagem: a consequncia do treinamento deve ser a mudana na forma de perceber a realidade, aumento de conhecimentos e habilidades.Comportamento: trata-se da mudana de conduta e de procedimento oriunda da participao no treinamento. Podemos citar quatro condies necessrias para a efetivao da mudana no comportamento:

o A pessoa precisa querer mudar;

o A pessoa precisa saber o qu e como mudar;

o A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima

correto.

Resultados: so as consequncias do treinamento, como o aumento na produo, reduo do custo de produo, aumento de vendas, etc.

Tcnica de Instruo Programada ou Auto-Instruo

Consiste em dividir o material a ser ensinado em mdulos, ou seja, pequenos segmentos logicamente encadeados. Na Instruo programada o aprendiz recebe uma instruo, logo em seguida questionado sobre ela e, tambm imediatamente, recebe o retorno. Visa fundamentalmente a memorizao de conceitos.

Sistema Linear ou Extrnseco: o processo de aprendizagem inibido por erros. Assim, utilizado um esquema com sucessivos elementos das lies, utilizando pequenas e repetitivas informaes;Sistema Ramificado ou Intrnseco: caracteriza-se por lies maiores com mais complexidade, o que demanda mais esforo de que est sendo treinado para que haja assimilao.Avaliao de desempenho

Avaliao de desempenho integra o padro de gesto estabelecido pela norma ISO-9001:2000.

Avaliao de desempenho

A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.No deve se restringir as dimenses intrnsecas do trabalho e s condies em que ele executado. (deve-se observar as metas)

Avaliao de desempenho baseada em competncias busca identificar as lacunas apresentadas pelo empregado em determinado perodo, a partir da comparao entre as competncias previstas para a funo e aquelas demonstradas no exerccio das atividades.

Pretenses de um sistema de avaliao de desempenho:

Definir critrios objetivos de medio de desempenho;

Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente;

Justificar as recompensas dadas as pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus resultados;

Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras responsabilidades.

A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees, demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados, como o tempo de servio.ESCOLHA FORADA

Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.

Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante.

Vantagem: Apresenta resultados confiveis, eliminando o efeito halo, ou seja de generalizao, aplicao simples, no exige preparo prvio do avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao complexa, apresenta somente resultados globais.

Pesquisa de Campo

um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior, mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.

Esse mtodo divido em 4 etapas:

Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior;

Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas informaes que sejam pertinentes;

Planejamento das providncias necessrias;

Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.

360

um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento.A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado.1. Abordagens Comparativas

Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em determinado aspecto.

Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta.

Os mtodos:

Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado. Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo bastante trabalhoso.

Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial. Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela sua limitao.

Distribuio Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases (descritivas) prontas so colocadas: o colaborador se comunica de forma clara e objetiva, tendo facilidade de se expressar verbalmente com os colegas e superior. objetivo e de fcil aplicao por parte do avaliador.O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada.2. Abordagens Absolutas

Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim, esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham. (mtodo mais antigo e difundido)Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das dimenses.

Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, excelente).Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite viso integrada.

Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio).

Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) so registrados. Situaes normais no so consideradas. (fcil montagem e de fcil utilizao).Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados

Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionrio.

Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas.

Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao.Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia de desempenho.

Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e o feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao de avaliaes.

Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforo.

Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais ligado com os meios-fins e a definio de objetivos. APO, os subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa especfica.Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido diferena no grau de objetivos traados.

Alguns aspectos da avaliao

Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando deveria avaliar cada item em separado.

Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas, para poder se eximir de explicaes futuras.

Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de acontecimentos recentes.

Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos por um grupo.

Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas.

Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorvel na avaliao.

Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar a qualidade da avaliao.

Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver clareza, erros de interpretao iro ocorrer.

OBS:O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada.

(Cespe / Antaq 2009) A avaliao de desempenho vista com reservas por vrios tericos e profissionais em recursos humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na concluso do processo.

(Cespe TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior objetividade do processo de gesto de desempenho. Indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas numricas preestabelecidas.Na fase de acompanhamento da avaliao de desempenho, pode ser utilizada a entrevista de aconselhamento para apontar potencialidades e indicar aes de capacitao.Um papel da rea de gesto de pessoas atuar como um facilitador de cada etapa envolvida nesse processo.Os resultados da etapa de avaliao do desempenho devem ser utilizados pelas diversos subsistemas de gesto de pessoas da organizao, para preservar o sentido de gesto.Um critrio real de avaliao de desempenho uma definio do que um bom desempenho.

A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho.

O mapeamento de processos permite representar as seqncias de processos, as atividades e as tarefas de uma organizao.