1

Curso: Técnico do Ministério Público da União Disciplina: Administração Pública Professora: Juliana Godoy Email: julianagodoy6@hotmail.com Mês: Julho/2010

Administração

Pública

I ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

1- Características básicas das organizações formais modernas

Organização é uma entidade social composta de pessoas e deliberadamente estruturada e orientada para um objetivo comum. A Teoria das Organizações (TO) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Por seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações, ao atingirem um certo porte, precisam ser administradas e a sua administração requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. Os administradores são responsáveis pelas organizações e pelos recursos que elas utilizam para alcançar objetivos organizacionais. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações. Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-lucrativas (como Exército, Igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não-governamentais - ONGs - etc.). As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Vivemos em uma sociedade de organizações, em que quase tudo que se produz é feito dentro de organizações: carros, roupas, alimentos, livros, revistas, remédios, pesquisas, serviços, comunicações etc. Para isso utilizam-se recursos como: Conhecimento, pessoas, dinheiro, tecnologia e informação.

2

As organizações desempenham tarefas através do trabalho coletivo que nenhum indivíduo isoladamente conseguiria desempenhar. O propósito de toda organização é produzir produto ou serviço para satisfazer necessidades dos clientes – que podem ser consumidores, usuários, associados ou contribuintes. Diante desse propósito há uma forte ênfase na qualidade do produto ou do serviço ao cliente como as forças vitais de uma organização e as fontes da sua vantagem competitiva. As organizações empregam pessoas, aplicam recursos e esperam lucros. Elas podem produzir:

• Produtos de consumo: Fiat Automóveis, Nestlê, Unilever; • Bens destinados a produção: Companhia Siderúrgica Nacional, Fiat caminhões e

Tratores. • Serviços: Bancos, serviços financeiros, transporte aéreo, cadeias de restaurante,

hospitais, escolas, universidades. Organizações não-lucrativas são escolas municipais, universidades estaduais ou federais, hospitais, museus, entidades religiosas (atender a necessidades espirituais), filantrópicas, beneficentes, culturais, sindicatos e associações de classe que não possuem objetivo de lucro. Em função dos aspectos exclusivos de cada organização, o administrador:

• define estratégias,

• efetua diagnósticos de situações,

• dimensiona recursos,

• planeja sua aplicação,

• resolve problemas,

• gera inovação e competitividade.

Toda organização - seja ela industrial ou prestadora de serviços - precisa ser administrada para alcançar seus objetivos com a maior eficiência, economia de ação e de recursos e ser competitiva. Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, as pessoas têm necessidade de cooperar com outras pessoas para, em conjunto, alcançarem objetivos que isoladamente jamais poderiam alcançar. A coordenação do esforço humano torna-se um problema essencialmente administrativo para o alcance de objetivos sejam industriais, comerciais, religiosos, militares, caritativos ou educacionais.

3

Onde quer que a cooperação de pessoas, no intuito de alcançar objetivos comuns, se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa associação é a Administração - a função de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas e com os melhores resultados. Nas organizações - seja nas indústrias, comércio, organizações de serviços públicos, hospitais, universidades, instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns dependem diretamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa.

O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais. A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de:

• planejamento,

• organização,

• direção e comunicação

4

• controle e avaliação de todos os esforços .

A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais.

ATUALIDADE Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos nos dias de hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Vivemos em uma civilização em que predominam as organizações e na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. E a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. (Administração contingencial) Diferentes conceitos de Organização

5

Existem três níveis organizacionais:

• Nível institucional;

• Nível intermediário

• Nível operacional.

Em cada um desses níveis organizacionais, o papel do administrador é diferente.

6

Nível institucional – é o nível administrativo mais elevado da organização. É constituído pelo

presidente e diretores quem compõem a alta administração e tomam as principais decisões da

organização. O nível institucional é o nível mais periférico da organização, pois está em

contato direto com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a organização e recebe o

impacto das mudanças e pressões ambientais. Ele recebe o nome de nível estratégico, pois é responsável pela definição do futuro do negócio como uma totalidade.

Nível intermediário – É o nível do meio do campo, composto pelos gerentes. Recebe o nome de

nível gerencial ou tático. Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais,

pois recebe as decisões globais tomadas no nível institucional e as transforma em programas de

ação para o nível operacional. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão tática e

orientada para sua unidade de negócios.

Nível Operacional - É o nível administrativo mais baixo de todos. É o nível mais íntimo da

organização e constitui a base inferior do organograma. É o nível que administra a execução e a

realização das tarefas e atividades quotidianas. Nesse nível o administrador recebe o nome de

supervisão de primeira linha, pois tem contato direto com a execução ou operação, realizada

pelos funcionários não administrativos e operários que se incumbem das tarefas e atividades

rotineiras do dia-a-dia de organização. O administrador tem uma visão operacional e orientada

para as tarefas e atividades cotidianas.

7

Desafios da Administração na Sociedade Moderna

A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização requer: • o alcance de objetivos em um cenário de concorrência acirrada,

• a tomada de decisões,

• a coordenação de múltiplas atividades,

• a condução de pessoas,

• a avaliação do desempenho dirigido a metas previamente determinadas,

• a obtenção e a alocação de recursos etc.

Numerosas atividades administrativas desempenhadas por vários administradores, orientadas para áreas e problemas específicos, precisam ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização ou empresa.

Contexto em que as organizações estão inseridas atualmente:

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos campos do conhecimento e da explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não têm condições de atender.

2. Crescimento e expansão das organizações, que se tornam complexas e globalizadas.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas envolvendo problemas de coordenação e, principalmente, de atualização em função das rápidas mudanças.

A tarefa administrativa nos próximos anos será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações carregadas de ambigüidades e de incertezas. O administrador se defrontará com problemas multifacetados e cada vez mais complexos do que os anteriores. Sua atenção será disputada por eventos e por grupos, situados dentro e fora da organização, que lhe proporcionarão informações contraditórias que complicarão seu diagnóstico perceptivo e sua visão dos problemas a resolver ou das situações a enfrentar: são as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agências regulamentadoras; são os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administração, dos subordinados, dos acionistas etc.

Vários fatores deverão provocar profundos impactos sobre as organizações e empresas, como:

1. Crescimento das organizações. As organizações bem-sucedidas tendem ao crescimento e à ampliação de suas atividades, seja em termos de tamanho e de recursos, seja na expansão de

8

mercados, seja no volume de operações. O crescimento é uma decorrência inevitável do êxito organizacional. Na medida em que a organização cresce, ocorre uma subdivisão interna (divisão do trabalho) e especialização dos órgãos e, em decorrência, maior necessidade de coordenação e integração das partes envolvidas para garantir a eficiência e a eficácia. O mundo externo é caracterizado por mudanças rápidas e freqüentes e, para acompanhar com sucesso essas mudanças, os administradores "generalistas" dotados de habilidades genéricas e variadas terão perspectivas mais promissoras do que os administradores "especialistas" e concentrados em poucas habilidades gerenciais.

2. Concorrência mais aguda. Na medida em que aumentam os mercados e os negócios, crescem também os riscos da atividade empresarial. O produto ou o serviço que demonstra ser melhor ou superior será o mais procurado. O desenvolvimento de produtos ou serviços exigirá maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento de tecnologias, dissolução de velhos e criação de novos departamentos, busca incessante de novos mercados e competição com outras organizações para sobreviver e crescer.

3. Sofisticação da tecnologia. Com o uso das telecomunicações, do computador e do transporte, as organizações estão internacionalizando suas operações e atividades. A tecnologia proporciona eficiência maior, precisão maior e a liberação da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. A tecnologia introduzirá novos processos e instrumentos que causarão impactos sobre as organizações.

4. Taxas elevadas de inflação. Os custos de energia, matérias-primas, trabalho humano e dinheiro estão se elevando continuamente. A inflação exigirá, cada vez mais, maior eficiência da administração das organizações para que possam obter melhores resultados com menos recursos e programas de redução de custos operacionais.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios. O esforço de exportação e criação de subsidiárias para deitar raízes em outros territórios estrangeiros é um fenômeno que influenciará as organizações do futuro e sua administração. A globalização e o intercâmbio planetário fazem com que a competição se torne mundial.

6. Visibilidade maior das organizações. Enquanto crescem, as organizações tornam-se competitivas, sofisticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua influência ambiental.

Todos esses desafios trarão uma conseqüência para a administração das organizações: a administração da incerteza. As mudanças rápidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrência das demais organizações, o desenvolvimento tecnológico, os fenômenos econômicos da inflação, a internacionalização das atividades, a visibilidade e a interferência da opinião pública farão com que as organizações deste milênio passem a lidar não mais com revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de organização serão necessários, bem como uma nova mentalidade dos administradores será imprescindível para os novos tempos.

9

MEGATENDÊNCIAS

As formas organizacionais surgem e se fundamentam, de acordo com a época e se adaptam características e exigências de cada momento específico.

Ambiente e desafios da Administração

A velocidade com que os acontecimentos causam impacto no mundo, pode pôr à prova os mode tradicionais de organizações.

Hoje, ocorrem rápidas mudanças nos negócios e no campo do conhecimento; empresas se expandem se tornam mais complexas e a globalização atinge a grande maioria delas. As atividades passam a exi pessoas de diversas competências e diferentes formações, levando ao enfrentamento de problemas coordenação e de atualização que passam a ser primordial em face dessas rápidas mudanças.

Neste sentido, Administrar se torna uma atividade repleta de desafios e incertezas. Problem complexos e de vertentes diversas fazem parte do dia a dia do Administrador: grupos e situaçõe externos e internos, fazem com que o Administrador receba as mais diversas informações, muitas vez contraditórias, que de alguma forma podem levar a um diagnóstico confuso e fora da realidade.

Desse rol de influências e exigências a serem atendidas, podemos ter como exemplo:

• clientes internos e externos, • fornecedores, • a sociedade,

10

• os concorrentes, • os acionistas, • o "dono" da empresa, • os subordinados, • o governo, entre tantos outros.

Todos esses desafios demandam do Administrador uma adequada combinação de habilidades técnic humanas e conceituais. E tudo isso de forma equilibrada: o Administrador deve ser ao mesmo tem especialista e generalista, pois a Administração, em conjunto com a tecnologia, se tornará o recur estratégico dos países desenvolvidos e também a necessidade básica dos que estão e desenvolvimento.

Há que ser ressaltada ainda, a participação da Administração em uma área recente e de extrem importância na sociedade em geral: o Terceiro Setor.

Neste novo formato de atuação, torna-se clara a participação da Administração Sistemática, aprend no período acadêmico, baseada em teorias e guiada por princípios universalmente testados aprovados, podendo render maiores resultados em menos tempo.

É notório que problemas como: pobreza, precária assistência à saúde, falta de segurança, educaç pobre, conflitos de todos os tipos, entre outros tantos que afligem a população mundial, precisa urgentemente de soluções administrativas construídas de forma clara e ética.

E em todos os seus papéis, a Administração deve ser fundada em:

• Participação, • Ética, • Democracia, • Desenvolvimento Ecologicamente Sustentado, e • Na participação de todos nos resultados e bens da humanidade.

COMPLEMENTO ITEM I – COMUNICAÇÃO

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Uma organização é um grupo de indivíduos unidos para a realização de uma meta em comum, a comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional.

Se um gerente não conseguir se comunicar com seus subordinados, as funções gerenciais terão pouco sucesso. Funcionários que não compreendem aquilo que é esperado no local de trabalho têm pouca, se tiverem alguma, chance de alcançar os resultados desejados.

A Força da Comunicação procura não só dar ao gerente uma ampla visão das funções da comunicação, mas também instruí-lo sobre como a comunicação pode criar valores e levar a

11

organização para frente, para fazer dinheiro e desempenhar um papel responsável como importante instituição na sociedade.

O papel da comunicação não deve ser tentar corrigir alguma falha existente entre o empregador e o empregado, mas sim criar valores mensuráreis para o organização, por meio de seu uso eficiente na organização.

Isso significa que a administração considerará cada vez mais importante aperfeiçoar a comunicação com os empregados, por meio de palavras e ações, a fim de alcançar suas metas de melhor produtividade, serviço ao cliente e qualidade.

Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa para outra. A comunicação é um fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento.

A diferença entre enviar e compartilhar a informação é crucial para a comunicação eficaz.

A comunicação organizacional tem apenas uma função: facilitar e coordenar os esforços de indivíduos e grupos e, com isso contribuir para as realizações das metas organizacionais.

A eficácia tanto da comunicação interpessoal quanto da comunicação organizacional determina, em grande parte, o sucesso como um todo.

12

Como o simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja, como se pretendia), convém considerar:

FATORES CONSIDERADOS PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ

1. quem está comunicando a quem, em termos de papéis que essas pessoas desempenham (por exemplo, administração e operariado, gerente e subordinado).

2. a linguagem ou o(s) símbolo(s) usados para a comunicação, e a respectiva capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes.

3. o canal de comunicação, ou o meio empregado e como as informações são recebidas através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou escrita).

4. o conteúdo da comunicação (boas ou más notícias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas)

5. as características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre transmissor e o receptor (em termos de confiança, influência etc.).

6. o contexto no qual o comunicação ocorre, em termos de estrutura organizacional (por exemplo, dentre de ou entre departamentos, níveis e assim por diante).

Na condição de ferramenta estratégica, cabe à comunicação interna o desafio de ser uma função organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma empresa, deixando de ser apenas um instrumento, uma mera divulgadora de informações, para compartilhar a missão, a visão, a estratégia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados.

Comunicação Interna

Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial, os funcionários não estarão aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratégico da corporação.

Neste sentido, a comunicação interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes, buscando o envolvimento dos funcionários nos processos de negócio, conscientizando todos sobre os fatores críticos que devem ser perseguidos para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. É necessário refletir se, na prática, essa comunicação está contribuindo para promover o alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia corporativa de longo prazo.

13

Se a comunicação não está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa, se ela não incorpora o desafio diário da gestão da mudança, se não espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas, objetivos, desempenho e resultados, dificilmente o alinhamento se concretizará, pois, alinhamento estratégico supõe mudança, e mudança não funciona sem comunicação estrategicamente planejada.

ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO

1- é necessária a intervenção de, pelo menos, dois indivíduos, um que emita, outro que receba;

2- algo tem que ser transmitido pelo emissor ao receptor;

3- para que o emissor e o receptor comuniquem é necessário que esteja disponível um canal de comunicação;

4- a informação a transmitir tem que estar "traduzida" num código conhecido, quer pelo emissor, quer pelo receptor;

5- finalmente todo o ato comunicativo se realiza num determinado contexto e é determinado por esse contexto.

O esquema da comunicação, atrás descrito, pode ser representado da seguinte forma:

Contexto

Código

Emissor —> Mensagem —> Receptor

Canal

O Processo de comunicação consiste em seis elementos fundamentais:

O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

1- Fonte

É a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma idéia ou informação através de uma mensagem. A fonte dá início ao processo, e a mensagem pode comunicar informação, atitudes, comportamento, conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. A fonte codifica a sua idéia –

14

através de palavras, gestos, sinais, símbolos etc. – escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem.

A mensagem é a formulação tangível da idéia que é enviada ao destino. A mensagem é enviada através de um transmissor, que é o transportador da comunicação.

2- Transmissor

É o meio ou aparelho usado para codificar a idéia ou significado através de uma forma de mensagem. O transmissor codifica ou translata a idéia ou significado através de meios verbais, escritos ou não-verbais (como símbolos, sinais ou gestos) ou através de uma combinação dos três.

A codificação é feita no sentido de colocar a informação na forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatário.

A codificação permite fazer a mensagem atravessar o canal e alcançar o receptor do destino transmitindo-lhe o significado desejado. Assim, o transmissor permite mandar a mensagem até o receptor através de um sinal que atravesse o canal que os separa fisicamente. A informação codificada constitui uma mensagem E a mensagem transmitida de uma pessoa para outra constitui um sinal.

3- Canal

15

É o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem.

4- Receptor

É o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido.

Codificação e decodificação são as fontes potenciais para erros de comunicação, porque conhecimentos, atitudes e experiências filtram e criam ruído na translação de símbolos para os significados.

Para tanto, conhecimento e experiência são importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada.

Todavia, a mensagem desejada pela fonte pode diferir, resultando em distorção, pelas seguintes razões:

• O receptor não conhece a codificação e não sabe decodificá-la;

• O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação;

• O receptor não está exatamente sintonizado no canal (ansiedade, cansaço, desatenção ou desinteresse).

5- Destino

É a pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu significado. Para confirmar a comunicação, o destino ou destinatário deve proporcionar retroação ou retroinformação.

6- Ruído

É o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência para a entropia.

Enquanto a entropia determina o grau de desordem no sistema, a informação reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema. Quanto maior a entropia, tanto maior a desordem e desorganização do sistema; quanto maior a informação, tanto maior a ordem e organização do sistema.

16

O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. Na prática, a comunicação deve ser considerada um processo bidirecional para que seja eficaz. Uma comunicação eficaz ocorre quando o destino decodifica a mensagem e agrega um significado a ela que se aproxima da informação ou idéia que a fonte tentou transmitir.

Organização formal moderna / Teoria da Contingência

Após a década de 1970, algumas pesquisas mostraram que as organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente às demandas ambientais com maior desenvoltura e agilidade. As organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de se ajustar às pessoas, coações e contingências do ambiente e aproveitar as oportunidades que surgem. Como o ambiente muda a cada instante – devido às forças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, demográficas e ecológicas -, a organização se torna contingente em relação a todos esses aspectos mutáveis e

17

dinâmicos.

Era da Informação

O início da década de 1990 marca a terceira etapa do mundo organizacional: a Era da Informação, q surge com o tremendo impacto provocado pela tecnologia da informação (TI). A nova riqueza passa ser o conhecimento, o recurso mais valioso e importante, substituindo o capital financeiro. E seu lugar, surge o capital intelectual. A tecnologia da informação – o casamento do computador com televisão e as telecomunicações invadiu a vida das organizações e das pessoas. Nesse novo contexto, a TI agrega novas característica

1. Menor espaço – (conceito do escritório virtual ou não territorial)

2. Menor Tempo – As comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas e diretas permitira maior tempo de dedicação ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova dimensão temporal

3. Maior Contato – Com três variáveis – virtualidade, instantaneidade e conectividade -, a

constituiu um poderoso instrumento de trabalho dentro das organizações. A informação torna-se principal fonte de energia da organização, seu principal combustível, seu mais importante insum

A Era da Informação privilegia os seguintes aspectos organizacionais:

• Simplicidade; • Agilidade; • Flexibilidade; • Trabalho em equipe e células de produção; • Unidades autônomas; • Foco no cliente interno e externo; • Busca constante de melhoria.

A ênfase na qualidade e na competitividade constitui hoje aspecto fundamental para as organizações em um mundo de transações rápidas e globais.

18

é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos que se comportam den

delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo racional, a organização somente po

alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcanç

algo que individualmente jamais conseguiriam.

Comportamento organizacional

Comportamento Organizacional Hoje – o CO deve ser estudado e aplicado numa estrutu

contingencial (quais variáveis são relevantes para entender os vários fenômenos comportamentais).

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – estudo do indivíduo e dos grupos atuando n

organizações. Estuda a influencia das pessoas nas organizações bem como, a influencia d

organizações na vida das pessoas e dos grupos.

CONCEITO:

CO contínua interação entre pessoas e organizações

19

COMPREENDENDO O CONCEITO

• CO pode ser definido como a compreensão, predição e gestão do comportamento humano n

organizações.

:

• CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar

comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observáv

(conversar, trabalhar) lida com ações internas (pensar, perceber e decidir), estuda

comportamento das pessoas (como indivíduos ou membros de unidades sociais maiores) e anal

o comportamento dessas unidades maiores (grupos e organizações).

• CO é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro d

organizações. Trata-se de uma ferramenta humana para benefício humano.

O Comportamento Organizacional é um campo de estudo (área distinta de especialidade) q investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura tem sobre o comportamento dentro d

organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento eficácia de uma organização – Stephen P. Robbins

O Comportamento Organizacional pode ter:

1. ASPECTOS VISÍVEIS E SUPERFICIAIS – estratégias da organização, objetivos globa

políticas e procedimentos, estrutura organizacional, autoridade formal, cadeia de comando

a tecnologia;

2. ASPECTOS INVISÍVEIS E PROFUNDOS – percepções e atitudes individuais, norm

grupais, interações informais e conflitos interpessoais e inter-grupais.

Os três níveis de comportamento organizacional.

1. Macroperspectiva do CO – estuda o comportamento de organizações e se baseia em com

comunicar, liderar, proporcionar decisões, lidar com estresse e conflito, proporcionar negociaçã

tipos de poder e política e coordenar atividades de trabalho.

2. Perspectiva Intermediária do CO – trata do comportamento dos grupos e de equipes

organização. Busca encontrar formas de socialização e cooperação entre as pessoas visando

aumento do desempenho do grupo e a melhoria da produtividade.

20

3. Microperspectiva do CO – trata do comportamento individual das pessoas dentro

organização. Focaliza as diferenças individuais e personalidade, percepção e atribuiçã

motivação e satisfação no trabalho.

• O mundo esta mudando com uma rapidez incrível – a única constante é a mudança constante.

Os novos desafios do Comportamento organizacional.

• O ambiente de negócios está mudando incrivelmente – estamos na Era da Informaç

(conhecimento), o capital intelectual está em alta.

• A força do trabalho está mudando – pessoas com novas habilidades e competências.

• As expectativas dos clientes e consumidores estão mudando – exigem melhor qualidad

melhores serviços, baixos custos e valor agregado.

• As organizações estão mudando – sobrevivência.

• Os gerentes e dirigentes estão mudando – competitividade em contexto carregado de desafios

incertezas.

• O conhecimento humano está se tornando o principal fator de produção de riquezas – o mun

dos negócios depende cada vez mais da produção de idéias e de conceitos.

A cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas

diretrizes, os métodos e os procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnolog

adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, tais como as percepções, os sentimentos,

atitudes, os valores, as interações informais, as normas grupais etc. Os aspectos ocultos da cultu

organizacional são os mais difíceis não somente de compreender e interpretar, como também de mud

ou de sofrer transformações.

CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamen

dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance d

objetivos organizacionais.

21

A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, que foram estabelecidos por norma valores, atitudes e expectativas e que são compartilhados por todos os membros da organizaçã A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização.

Resumindo, a cultura constitui a maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar com o s

ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mito

metáforas e outras idéias que, consideradas juntas, representam a maneira particular de um

organização funcionar e trabalhar. Na verdade, toda cultura existe em três diferentes níveis

apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

• Artefatos.

São todas aquelas coisas que no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura

atenção a elas. Fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível

tudo aquilo que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. S

compostos por produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organizaçã

Envolve como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comporta

Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou auditivamente, como

a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas e as cerimônias anuais s

também exemplos de artefatos.

• Valores compartilhados.

São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pe

quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.

• Pressuposições básicas.

São as crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e as pressuposições dominantes e n

quais os membros da organização acreditam. Constituem o terceiro nível da cultura organizacional

mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas

organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

22

O iceberg: os três níveis da cultura organizacional.

Embora sujeitas a critérios de racionalidade, as organizações são entidades sociais em contínuo

processo de desenvolvimento. Todas as organizações apresentam duas faces distintas e inter-

relacionadas intimamente: a organização formal e a organização informal.

Organização Formal e Organização Informal

Organização Formal

È a estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar o alcance dos

objetivos globais da organização. A organização formal é a organização oficialmente adotada e é

geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organização. Os principais aspectos

retratados pela organização formal são:

• Os órgãos;

• Os cargos;

• A hierarquia de autoridade;

• Os objetivos e os planos;

ARTEFATOS

VALORES

COMPARTILHADOS

PRESSUPOSIÇÕES

BÁSICAS

Estruturas e processos organizacionais visíveis

Filosofias, estratégias e objetivos

(Justificações compartilhadas)

Crenças inconscientes, percepções,

Pensamentos e sentimentos.

23

• A tecnologia;

A organização formal espelha a maneira lógica e racional pela qual a organização se estrutura a fim de

coordenar e integrar os esforços de todos os membros.

Organização Informal

As organizações apesar de sua natureza lógica e racional, não são entidades totalmente mecânicas.

Elas são dotadas de pessoas que, embora ocupem posições dentro da organização formal e realizem o

trabalho através da tecnologia, desenvolvem que chamamos de organização informal. Existem padrões

de comportamentos e relacionamentos que não constam no organograma. Existem amizades e

antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grand

variedade de relações no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal.

A organização informal é a rede de relacionamentos e interações que se desenvolve espontaneamente

entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.

A organização informal é composta de sentimentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes

favoráveis e desfavoráveis em relação às práticas administrativas, de cooperação ou hostilidade entre

grupos.

A Cultura Organizacional procura explicar que a única maneira viável de mudar as organizações mudar sua "cultura", ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem2

Cultura Organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma form aceita de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. Para que organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a revitalização e a renovação, devse mudar a respectiva cultura organizacional.

Constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica que existe e cada organização. A di ficuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato que o clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos.

Clima Organizacional

Alguns indivíduos são mais ou menos sensíveis do que outros em relação a aspectos des clima. Além do mais, uma característica que parece ser positiva para um membro e um organização pode ser percebida como negativa ou insatisfatória por outros.

Assim, o clima é constituído por "aquelas características que distinguem a organização de outr

24

organizações e influenciam o comportamento das pessoas na organização".

O conceito de clima organizacional envolve diferentes aspectos da situação, que se sobrepõe mutuamente em graus diversos, como o tipo de organização, a tecnologia envolvida, as políticas companhia, as metas operacionais formais, os regulamentos internos, além de atitudes, sistemas valores, formas de comportamento social que são encorajadas, ou sancionadas. Assim, o clim organizacional resulta de um complexo envolvimento. de componentes relacionados com aspect formais e, informais da estrutura, dos sistemas de controle, regras e normas e relações interpesso existentes na organização.

Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e com um sistema de valores e que determinam os sistemas de informações os procedimentos de trabalho.

Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado pa que resultem produtividade e motivação ótimas. Para mudar o clima organizacional, a organizaç precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:

a) adaptabilidade, como a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a organização de ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades, e ser receptiva e transparente novas idéias, venham elas tanto de dentro como de fora da organização;

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente organização, bom como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos seus participantes. Aqui não há lugar para a alienação do empregado, mas para o comprometimento participante; c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista aliada a um capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como u todo orgânico. O mundo de hoje caracteriza-se por um constante ambiente de mudança. O clima ger que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacida de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.

• As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudança em valores

25

sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, lega social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação equilíbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organização32.

• As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e comportamen

provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam condiçõ de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.

O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pe sobrevivência em condições de mudança.

Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada épo desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza.

As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstr as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanç organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia e da improvisação, mas têm de s planejadas.

Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudan organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro uma organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamenta são interdependentes e se interpenetram.

Conceitos

1) O homem é essencialmente bom 2) Os indivíduos são sobretudo seres humanos 3) O homem é um ser em processo de crescimento 4) Aceitação plena e utilização das diferenças individuais 5) Indivíduo com uma personalidade integral 6) Possibilidade ampla de expressão, adequada ao uso eficaz dos sentimentos 7) Adoção de comportamento autêntico 8) Uso do status para o alcance dos objetivos relevantes da organização 9) Confiança nas pessoas 10) Desejo e aceitação de riscos 11) O plano de trabalho é essencial ao cumprimento de uma tarefa 12) Ênfase na colaboração entre as pessoas

Princípios

26

1) Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos 2) Confiança e crença recíprocas 3) Interdependência e responsabilidade compartilhada 4) Participação e responsabilidade multigrupal 5) Tomada de decisões descentralizada 6) Amplo compartilhamento de responsabilidades e controle 7) Soluções de conflitos negociadas ou resolvendo-se problemas

Etapas

1) Colheita de dados 2) Diagnóstico organizacional 3) Ação de intervenção

1.1.

Todas as organizações – sejam indústrias, bancos, supermercados, empresas de serviços, hospitais requerem uma estrutura interna que lhes garanta coordenação interna e integração. Uma espéc de espinha dorsal capaz de sustentar o todo organizacional e mantê-lo integrado.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

As organizações são sistemas vivos – nascem, crescem, desenvolvem e podem até morrer – s organização não pode ser fixa e imutável.

As organizações precisam ser constantemente organizadas e reorganizadas para poderem sobrevive ser bem-sucedidas. Como a atividade organizacional é complexa e envolve uma diversidade de taref diferentes que precisam ser coordenadas e integradas, a estrutura assume uma importân fundamental.

A organização (do grego, organon = ferramenta) significa o arranjo disposição dos recurs organizacionais para alcançar objetivos estratégicos.

Esse arranjo se manifesta:

• na divisão do trabalho em unidades organizacionais, como divisões ou departamentos e cargos,

• na definição de linhas formais de autoridade e

• na adoção de mecanismos para coordenar as diversas tarefas organizacionais.

A reorganização sempre se torna necessária para ajustar-se a essas mudanças. Reorganizaç significa a ação de alterar a estrutura organizacional para ajustá-la às novas condições ambienta Muitas organizações estão se reestruturando continuamente para se tornarem mais ágeis, simple

27

eficientes e mais eficazes e competitivas em um ambiente global de forte e acirrada concorrência adoção desse conceito torna a organização mais sólida e firme.

A organização é uma importante função administrativa e deve servir como base fundamental para estratégia organizacional. A estratégia define o que fazer, enquanto a organização define o com fazer.

Conceito de organização como função administrativa

ORGANIZAR: é o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os recursos de um organização.

ORGANIZAR: é o processo de engajar duas ou mais pessoas para trabalharem juntas de uma mane estruturada a fim de alcançar algum objetivo específico ou um conjunto de objetivos.

ORGANIZAR: é o desdobramentos dos recursos organizacionais para atingir objetivos estratégicos.

ORGANIZAR: é o processo de assumir tarefas, alocar recursos e arranjar atividades coordenadas pa implementar planos; é o processo de mobilizar pessoas e outros recursos para executar tarefas q sirvam a um propósito comum.

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são dividida organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão coordenação das atividades dos membros da organização. Ela se refere à configuração dos órgãos equipes da organização.

Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisõe departamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unidad organizacionais.

Fornecedor significa aquelas pessoas ou instituições que proporcionam um produto ou serviço para q a organização possa funcionar. O fornecedor externo é uma outra organização, enquanto o forneced interno representa uma unidade organizacional.

DICA

28

A estrutura organizacional pode ser definida como:

1- O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou departament

– e às pessoas.

2- As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisõe

número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo.

3- As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo d

unidades organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem pa assegurar o controle vertical da organização.

A estrutura organizacional é eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos.

• Eficiência.

DICA

A eficiência é o meio: baseia-se no método, no procedimento, na rotina e no caminho para se cheg a alguma coisa. Fazer bem as coisas, utilizar métodos, procedimentos e rotinas adequados conduz eficiência. (É o meio).

• Eficácia. É o resultado. Baseia-se no alcance dos objetivos propostos e na conseqüência final do trabalho. (É fim).

• As organizações buscam excelência nos meios e nos fins. Eficiência mais eficácia conduzem excelência.

A estrutura organizacional é dividida basicamente em:

- Estrutura Vertical; - Desenho Departamental.(Especialização horizontal)

ESTRUTURA VERTICAL

29

A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais:

1- A hierarquia administrativa;

2- A amplitude de controle;

3- O grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organizaçã

Esses três fatores são estreitamente relacionados entre si.

1- Hierarquia Administrativa

A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres maneira eficiente e eficaz.

A hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administração que uma organização ado para assegurar a realização da tarefa e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muit níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos.

Fazem parte da hierarquia administrativa conceitos como:

• Divisão de trabalho;

• Cadeia de comando;

• Autoridade, responsabilidade e delegação;

O organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. É composto de retângu (que são as unidades organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (q são as relações de autoridade e de responsabilidade.

30

Organograma geral da Polícia Federal.

1.1- Divisão de trabalho

A hierarquia administrativa é uma conseqüência da divisão do trabalho, ou seja, ela existe pa assegura que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamen executado. É predominantemente um esquema de controle.

Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes sua função especializada. Quando a especialização do trabalho é exagerada, os empregados especializam em tarefas simples e repetitivas. Ex: linha de montagem automobilística.

Apesar das vantagens da especialização, muitas organizações estão abandonando esse princípio. Co tanta especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva chata, o que provoca fadiga psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas organizações est ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que empregados façam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela equipe.

DICA

31

Cadeia de Comando

É uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e que mostra que se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica administração: o princípio da unidade de comando e o princípio escalar.

Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas u chefe. O princípio escalar as linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a base organização, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem sabe quem se reportar e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.

Autoridade, responsabilidade e delegação Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outr pessoas, mesmo quando elas possam resistir.

Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos, para alcanç objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização atrav do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na organização

Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:

• AUTORIDADE: é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas.

32

administradores possuem autoridade em função da posição ocupada, e os que têm posiç

semelhante devem ter a mesma autoridade.

• AUTORIDADE deve ser aceita pelos subordinados, pois os administradores têm o direito legítim

de dar ordens.

• A AUTORIDADE flui abaixo pela hierarquia vertical. As pessoas do topo da hierarquia s

investidas com mais autoridade formal do que as pessoas abaixo delas.

Atualmente, mais importante do que a base hierárquica da autoridade é a força da liderança. O líder influencia pessoas não pela sua posição funcional e hierárquica, mas pelas suas características pessoais.

DICA

A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executa tarefa ou atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade compatível co sua responsabilidade.

Atribuição É o mecanismo através do qual a autoridade e responsabilidade são distribuídas entre as pessoas órgãos da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidad ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cade de comando.

A atribuição pode ser incentivada através de programas de incentivos e recompensas. As pessoas q recebem atribuição passam a ter seu desempenho monitorizado e podem receber pagamentos de bôn pelos resultados bem-sucedidos.

Delegação É o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinad abaixo da hierarquia. Muitas organizações encorajam os administradores a delegar autoridade aos nív mais baixos das organizações a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para atender necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve.

Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da organização. U departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objetivos principais da organização.

Autoridade de linha e autoridade de staff.

Em uma organização industrial e comercial:

• os departamentos de linha são produção e vendas que fazem e vendem o produto; • os órgãos de staff têm uma função de complementar e apoiar os órgãos de linha para que el

33

trabalhem melhor. Eles são responsáveis pela assessoria e consultoria interna dentro da organização.

O staff proporciona os seguintes serviços e atividades especializadas para toda a organização:

• SERVIÇOS: são atividades especializadas como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa desenvolvimento, informação, propaganda etc.

• CONSULTORIA E ASSESSORIA. São atividades de orientação e recomendação com assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista etc.

• MONITORAÇÃO. É o acompanhamento e avaliação de atividades ou processos, sem ne intervir ou influenciar. Inclui levantamento de dados, pesquisas, relatórios, acompanhamento processos etc.

• PLANEJAMENTO E CONTROLE. São atividades anteriores e posteriores desenvolvidas pe staff, seja na área financeira, orçamentária, produção, qualidade, manutenção de máquinas equipamentos.

Como a estrutura organizacional representa a alocação de recursos necessários para o alcance objetivos organizacionais, um aspecto interessante é saber qual a percentagem de recursos que s atribuídos às atividades de linha versus os recursos atribuídos às atividades de staff. É o q geralmente se denomina custo administrativo ou overhead administrativo.

O custo administrativo pode ser medido pelos seguintes índices:

• Índice de trabalho indireto-direto. Mede a proporção entre o pessoal de staff e de linha. O trabalho direto inclui as pessoas q trabalham diretamente no produto ou no serviço da organização. É o trabalho de linha. O traba indireto inclui todas as demais pessoas da organização.

• Índice de administradores de topo. Mede a percentagem do total de pessoas pelo número de administradores do topo. Quanto m uma organização é achatada e com grande amplitude administrativa, mais baixa deve ser es porcentagem.

34

A autoridade de linha significa que as pessoas em posições administrativas têm autoridade formal pa dirigir e controlar os subordinados imediatos. A autoridade de staff se refere à autoridade de aconselh recomendar e assessorar dos especialistas de staff. A autoridade de linha é uma autoridade comando, de direção e de decisão, enquanto a de staff é basicamente de consultoria e uma relação comunicação e de assessoria e assistência.

Outra distinção importante é a autoridade de linha e de staff.

2- Amplitude Administrativa

A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se deve reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente os se subordinados.

A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em função d seguintes fatores:

• O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro.

• Os subordinados executam tarefas similares.

• Os subordinados estão concentrados em uma única localização física.

• Os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução de tarefas.

• Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades.

• O administrador conta com sistema de apoio e de pessoal.

• As atividades não-administrativas, como planejamento ou coordenação com outr

departamentos, exigem pouco tempo.

• As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem m administradores para cuidar de um número menor de pessoas, gastando mais tempo e energia para deveres gerenciais.

Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existe menos administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são m numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforç

35

entre maior número de subordinados. Isso significa que outros meios devem ser encontrados pa garantir a coordenação, comunicação e outros trabalhos que a organização atribui aos administradores

36

2.1- Organizações altas e organizações achatadas

A amplitude de controle de uma organização determina se a sua estrutura organizacional será alta achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquico apresentando um formato verticalizado.

Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquico apresentando um formato horizontalizado.

Quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierárquicos em s estrutura organizacional para ajustar-se a novas situações ou novos desafios.

Cada nível administrativo adicionado ou removido da organização produz efeitos como:

• aumenta ou reduz o custo administrativo; • afeta a maneira como o trabalho é realizado; • afeta o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito do trabalho.

37

As organizações altas e verticalizadas caracterizam-se por muitos níveis administrativos, hierarq alongada, o que resulta em uma configuração que se assemelha a de uma pirâmide. Era o mode tradicional de organização.

Organizações Altas

Suas principais características são:

1. Como a média da amplitude de controle é mais estreita, a carga de supervisão é menor para ca gerente. Isso significa maior contato com os subordinados e promove unidades de trabalho co mais produtividade e qualidade resultantes da perfeita compreensão dos procedimentos trabalho pelos funcionários.

2. Há mais oportunidades para promoções, pois existem mais passos na escala hierárquica a sere alcançados.

3. A comunicação é mais lenta e tende a ser mais imprecisa devido aos pontos intermediários cadeia de comunicação que provocam distorções. Além disso a informação tende a ser m filtrada e censurada à medida que sobe ou desce nos diferentes níveis hierárquicos.

4. As decisões são mais demoradas porque a estrutura alongada requer maior coordenação entre fronteiras funcionais.

As organizações achatadas e horizontalizadas caracterizam-se por poucos níveis administrativo hierarquia baixa e pelo fato de a base estar próxima ao topo da organização.

Organizações Achatadas

Suas características principais são:

1. A comunicação que ocorre pela organização é mais rápida e sofre menos distorções.

2. As decisões são tomas mais prontamente, o que permite maior rapidez em responder a clientes.

3. As pessoas dos níveis mais baixos sentem-se mais próximas da cúpula.

4. O suporte que poderia ser proporcionado por mais níveis administrativos deve ser obtido atrav de outros meios, como pessoas mais auto-suficientes no nível em que o trabalho é executado.

5. Nos níveis mais baixos existem poucas oportunidades para promoção, pois existem poucos nív

38

a serem alcançados. 3- Centralização- Descentralização

O grau de centralização - descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões es concentrada no topo ou dispersa na base da organização.

A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização.

A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacion mais baixos.

Atualmente, há uma tendência nítida para a descentralização nas organizações, mas há muit empresa remando contra essa ¨maré¨.

Promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização. Três vantagens principais centralização:

Centralização

1- Controle. A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades e recursos organização, principalmente quando:

• A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difíc de interpretar.

• As decisões tomadas em nível local podem afetar toda a organização. Uma interpretaç distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problem para toda a organização.

• Tudo o que ocorre em uma parte da organização pode afetar as outras.

39

2- Custos. Devido às economias de escala, uma função centralizada pode ser administrada com men recursos do que uma função descentralizada. Um bom exemplo é a função de compras em um grande organização que geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que organização consiga melhores descontos e condições de pagamento, o que não ocorreria se função fosse dispersa.

3- Novas Tecnologias. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralização, e vicversa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisório, pois a informação é rapidamen transmitida e recebida.

O foco no cliente e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente tem levado muit organizações a migrar resolutamente para a descentralização. Existem três vantagens principais que descentralização pode trazer:

Descentralização

1- Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização responde m rapidamente aos clientes e às condições locais.

2- Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis mais baixos ajuda a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para posições mais elevadas.

3- Novas Tecnologias. A tecnologia da Informação(TI) permite maior descentralização da autoridade. Uma das princip razões para centralizar a autoridade é assegurar que a administração de cúpula saiba como va negócio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a a administração recebe informação em tempo real. Descentraliza-se as decisões de operação centraliza-se o controle dos resultados.

40

O processo decisório deve estar o mais próximo possível do local onde as ações são tomadas. Decis e ação devem estar juntas. As decisões tomadas pelas pessoas devem ficar o mais próximo possível fonte de informação e do campo de ação para que sejam mais rápidas e bem informadas. Contud quanto mais descentralizadas as decisões, mais livres e diferenciadas elas se tornam.

Fatores de centralização – descentralização

Quanto mais centralizadas as decisões, mais padronizadas e homogêneas elas se tornam. Assim, sur um dilema que toda organização enfrenta: descentralizar para agilizar ou centralizar para padroniz

Em muitas grandes organizações, existe um sistema de delegação formal da autoridade que especif quem deve tomar qual decisão.

Alguns fatores dever ser considerados na delegação de autoridade, como:

1- Duração. Quais as conseqüências que uma decisão projeta para o futuro da organização:

Se uma decisão pode dar errado, quanto mais difícil de reverter suas conseqüências negativas, ma ela deve ser tomada na cúpula da organização. Decisões de larga amplitude e de longo pra devem ser tomadas no nível institucional.

2- Impacto. Qual o efeito da decisão sobre os outros departamentos ou divisões ou sobre a organização com um todo::::

Decisões impactantes devem ser tomadas no alto da hierarquia. Decisões de pouco impacto s freqüentemente descentralizadas.

3- Custos. Qual é o custo de uma decisão::::

Deve-se levar em conta não somente o custo dos recursos envolvidos – como pessoas, dinhei materiais etc. – mas também alguns fatores importantes, como possível perda de confiança clientes ou redução do moral dos funcionários. Quanto maior o custo, mais a decisão deverá s tomada pelo nível institucional.

41

DESENHO DEPARTAMENTAL

A departamentalização constitui uma característica fundamental da estrutura organizacional. Significa agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em um organização total. As unidades organizacionais constituem os subsistemas do sistema maior e s geralmente chamadas de departamentos, divisões, seções ou equipes.

A departamentalização é uma forma de utilizar a cadeia de comando para agrupar pessoas de modo q executem juntas o seu trabalho. Existem cinco abordagens de desenho departamental.

As abordagens tradicionais são:

• A departamentalização funcional; • A departamentalização divisional; • A departamentalização matricial.

As duas abordagens contemporâneas são abordagem de equipes e abordagem de redes q surgiram para atender às necessidades das organizações em um ambiente global altamente competitiv

42

1- Abordagem Funcional

A departamentalização funcional é o agrupamento de atividades baseado no uso de habilidade conhecimentos e recursos similares. Pode ser denominada de estrutura funcional departamentalização pelo uso de recursos organizacionais. É o tipo mais comum departamentalização. As divisões e departamentos são formados de acordo com a principal funç especializada ou técnica. Nas organizações que adotam a estrutura funcional está sempre presente trio: produção, comercialização e finanças. Normalmente ela é acompanhada de outras áreas, com administração, recursos humanos, informática etc. A ênfase é colocada na especialidade da unidad trata-se de uma abordagem eminentemente voltada para si mesma.

Vantagens da estrutura funcional:

• Excelente coordenação intradepartamental. A estrutura funcional facilita o trabalho dentro de cada departamento, pois as pessoas compartilham mesmo conhecimento técnico relacionado ao trabalho.

• Especialidade técnica. Cada unidade envolve pessoas que falam a mesma língua e compartilham a mesma especialida funcional, o que pode constituir uma forte vantagem competitiva.

43

• Baixos custos administrativos. Os custos operacionais são mais baixos do que em qualquer outra alternativa estrutural, porque pessoas trabalham no mesmo tipo de tarefa em conjunto e a carga de trabalho pode ser balancea quanda a demanda cai ou aumenta. A departamentalização funcional evita a duplicação de recurs e de esforços que é a desvantagem de quase todos os demais tipos de departamentalização.

Limitações da estrutura funcional:

• Visão de especialistas. Como cada departamento faz uma função específica da tarefa organizacional e depende dos outro a coordenação e comunicação entre os diferentes departamentos é lenta e precária. Sob pressão departamentos criam conflitos entre si.

• Limitação dos administradores. Cada gerente de departamento tem autoridade limitada e circunscrita de tomar decisões.

• Subobjetivação. Cada departamento tem seus próprios objetivos táticos e departamentais e com diferent prioridades. Torna-se isolado dos demais, o que promove barreiras e conflitos. A resolução conflitos pode custar tempo e dinheiro e provocar distanciamento dos interesses dos clientes.

• Visão específica Cada departamento é introversivo, voltado para si mesmo, e os objetivos da organização fica relegados. Ninguém assume a responsabilidade pelos resultados globais.

• Especialização. Os gerentes são especialistas em uma área particular e específica e não são gerentes generalist capazes de tocar a operação inteira.

• Falta de coordenação interdepartamental. A integração é proporcionada pela hierarquia. Raramente existe cooperação ou comunicação m estreita entre as fronteiras funcionais.

44

2- Abordagem Divisional

A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos são agrupados juntos e divisões com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada com uma unidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou serviço. Ca divisão possui todos os departamentos funcionais necessários para gerar o produto ou serviço ou pa dele.

Cada divisão produz um determinado resultado ou saída – produto, projeto, serviço ou cliente – e composta de vários departamentos, que são duplicados nas várias divisões. Por essa razão, estrutura divisional é também chamada de estrutura por produtos, estrutura por projetos unidades autocontidas.

Quando a organização produz diferentes produtos ou serviços para diferentes mercados, a estrutu divisional é a mais indicada, pois cada divisão focaliza um negócio autônomo. As unidades estratégic de negócios (UEN) constituem uma variação da abordagem divisional.

A abordagem divisional pode ser feita:

• por produtos ou serviços, • por clientes, • por área geográfica • por processos.

2.1. Abordagem divisional baseada em produtos-serviços.

A organização forma divisões ao redor de seus produtos ou serviços.

VANTAGENS:

• Focalização no produto-serviço. A responsabilidade por cada produto-serviço é totalmente atribuída a cada divisão.

• Melhor qualidade e inovação. Ao concentrar-se em um único produto ou linha de produtos, cada divisão produz com melh qualidade ou mais inovação do que ocorre com departamentos que produz diversos produtos.

• Espírito de equipe. O espírito de equipe se desenvolve melhor ao redor de cada linha de produtos, e as competiçõ entre as divisões pode impulsionar os negócios da empresa.

• Gestão mais ampla. Cada gerente de divisão aprende a gerir várias funções com maior independência e amplitu para tomar decisões, tornando-se um bom candidato à direção geral.

• Autonomia. Cada divisão tem maior independência na tomada de decisões e pode responder melhor a

45

requisitos dos clientes.

LIMITAÇÕES:

• Duplicação de recursos. Os recursos organizacionais não são compartilhados. Cada divisão tem seus recursos próprios independentes, o que exige duplicação de recursos e esforços, resultando em custos operacion mais elevados.

• Foco e limitação. As oportunidades de carreira são reduzidas quando a experiência profissional é limitada a um única linha de produtos.

• Especialização no produto. Clientes que desejam múltiplos produtos ou serviços precisam recorrer a várias divisões organização.

• Subobjetivação. Cada divisão defende o seu próprio produto e os seus próprios objetivos divisionais. A empre pode tardar em reconhecer quando um produto precisa ser modificado, melhorado ou eliminado

2.2. Abordagem divisional baseada em clientes.

A organização se estrutura em unidades ao redor das características de seus clientes ou mercados organização deve existir para que o cliente seja atendido da melhor maneira possível.

VANTAGENS:

46

• Focalização no cliente. As necessidades específicas de cada tipo de cliente são mais atendidas, pois a organização es totalmente orientada para ele.

• Visão extroversiva. A focalização externa no cliente torna a organização mais atenta para as mudanças d necessidades e preferências dos clientes, característica que não ocorre com a introversão estrutura funcional.

• Retroação rápida. As decisões internas são rapidamente tomadas através do retorno proporcionado pelos clientes

LIMITAÇÕES:

• Duplicação de recursos. Como na estrutura baseada em produtos, existe duplicidade de esforços e de recursos para evi o compartilhamento de recursos entre as unidades, o que provoca custos operacionais m elevados.

• Complexidade Organizacional. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferent segmentos de clientes. Isso torna a organização mais complexa.

2.3. Abordagem divisional baseada em área geográfica.

A organização se estrutura em unidades ao redor da localização de seus mercados ou clientes. organização se amolda à dimensão geográfica do mercado a ser coberto.

VANTAGEM:

• Focalização no mercado territorial. Cada área geográfica é melhor atendida. A organização se orienta para o seu mercado atuação.

• Visão extroversiva. A focalização no mercado torna a organização mais atenta às mudanças nas preferências necessidades de mercado.

47

• Retroação rápida. A organização sente e percebe melhor a reação do mercado territorial aos seus produtos serviços.

LIMITAÇÕES:

• Duplicação de recursos.

• Complexidade organizacional. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferent segmentos territoriais de mercados. Isso torna a administração geral mais complexa.

2.4. Abordagem divisional baseada em processos.

A organização se amolda ao processo organizacional que deve completar.

O importante é desenvolver o processo da melhor maneira para obter aumento de eficiência, qualidade redução de custos.

Um processo é a transformação de um conjunto de entradas – como atividades, tarefas, métod e operações – em saídas que satisfaçam às necessidades e expectativas do cliente, na forma resultados, como produtos, informação, ou serviços.

VANTAGEM:

• Focalização no processo. A estrutura por processos segue o fluxo natural do trabalho dentro da organização. A seqüência processo facilita o trabalho, desde o seu início até a sua finalização. Cada unidade organizaciona uma etapa no desenvolvimento do trabalho.

• Cadeia de valor. Cada unidade tem um fornecedor e um cliente em cada uma de suas pontas. O intercâmbio horizontal, formando uma verdadeira cadeia de valor ao longo da organização, se houv coordenação entre as uniades. Essa preocupação interna de prestar um serviço melhor para unidade seguinte se traduz em uma preocupação externa de prestar um serviço melhor ao cliente.

• Custos operacionais baixos. Os custos operacionais são relativamente mais baixos, porque as pessoas trabalham focalizadas andamento do processo em um conjunto de departamentos.

48

LIMITAÇÕES:

• Coordenação interdepartamental falha. Como na estrutura funcional, não há boa coordenação entre as diferentes unidades organizaciona A interdependência seqüencial é a base desse sistema, mas a coordenação e a comunicação en os departamentos é precária. Conflitos podem surgir entre os departamentos quando submetidos pressões.

• Fragmentação. Cada departamento executa uma fração do processo. Cada gerente tem autoridade limitada circunscrita de tomar decisões.

• Isolamento das unidades. Existe pouca comunicação e pouca cooperação entre as diversas unidades, podendo hav dificuldade de desenvolver novas maneiras integradas de tocar o negócio.

• Subobjetivação. Cada departamento tem seus diferentes objetivos e prioridades. A resolução de conflitos en departamentos pode custar tempo e dinheiro à organização e provocar distanciamento dos interess dos clientes.

• Indefinição da responsabilidade geral. A fragmentação torna difícil a responsabilidade pelos resultados globais. Cada departamento po transferir a culpa dos erros para o outro, como ocorre na estrutura funcional.

• Especialização. Cada gerente é especialista em uma parte do processo e não é capaz de tocar o processo inteiro difícil substituir o diretor-geral, pois cada gerente de unidade tem experiência específica em um particular etapa do processo.

3- Abordagem Matricial

A abordagem matricial é a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesm estrutura organizacional.

É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e division simultaneamente na mesma parte da organização.

49

A matriz tem duas linha de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa te dois chefes. Um para atender à orientação funcional (seja finanças, vendas etc.) e outro para atende orientação divisional (seja para o produto-serviço, cliente, localização geográfica, processo ou pa projeto específico que está sendo desenvolvido).

A organização se amolda simultaneamente às suas funções internas e aos produtos e serviços a sere realizados. È uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar os benefícios division e manter a especialidade técnica das unidades funcionais.

Essa bipolaridade introduz uma inovação na estrutura matricial: o princípio da unidade de comando ce lugar à duplicidade de comando. Isso significa que cada subordinado passa a atender a dois chefe simultaneamente: um chefe funcional e um chefe divisional.

O subordinado precisa saber resolver conflitos de demandas dos chefes matriciais, reunindo-se com e para encontrar juntos as soluções adequadas. Daí a necessidade de treinamento em relações humana

A estrutura matricial funciona como uma tabela de dupla entrada – vertical e horizontal. hierarquia funcional de autoridade fica na coluna vertical, enquanto a hierarquia divisional autoridade fica na coluna horizontal.

50

• Maximização de vantagens e minimização de desvantagens.

Vantagem da estrutura matricial.

A estrutura em matriz permite obter as vantagens de ambas as estruturas, funcional e de produ enquanto procura reduzir as fraquezas e limitações delas. A estrutura funcional privilegia especialização, mas não enfatiza o negócio, enquanto a estrutura de produto enfatiza o negócio, se deixar a especialização das funções. A matriz permite usar recursos da organização (pessoa capital, equipamentos) com maior eficiência, ao redor de produtos, com flexibilidade para aloc

51

recursos conforme os requisitos de cada produto para realocá-los rapidamente quando tais requisit sofrem mudanças ou alterações. A matriz permite uma organização integrada.

• Inovação e mudança. A estrutura matricial permite à organização fazer pleno uso das pessoas e habilidades que poss enquanto mantém a especialidade técnica nas funções críticas.

• Coordenação intensiva. Há algo sem o qual uma estrutura matricial dificilmente sobrevive: informação maciça. Ela reforça comunicação entre os administradores e oferece às pessoas a oportunidade de trabalhar com outr pessoas de diferentes habilidades e especialidades, enquanto mantém suas próprias especialidad técnicas.

• Cooperação. Requer gerentes capazes de cooperar uns com os outros e de moderar o seu poder sobre subordinados. Os gerentes deixam de ser chefes absolutos para compartilhar a autoridade co outros gerentes.

• Especialização com coordenação. É particularmente indicada quando a organização é multiprodutos ou multisserviços, pois perm sobrepor o gerente de produto com responsabilidade pelo lucro com os gerentes funcionais q administram os recursos da empresa através de seus departamentos.

Limitações da estrutura matricial.

• Confusão. Há uma controversa devido à dualidade do comando. Ao reportarem-se a dois chefes diferentes, as pessoas podem entrar em confusão no atendimento a diferentes decisões. Melhora a coordenação lateral, mas em prejuízo da coordenação vertical.

• Conflito e tensão. Cada pessoa tem mais do que um chefe, o que significa receber demandas e ordens conflitantes ao mesmo tempo. Isso pode conduzir ao stress pessoal e à redução da qualidade do trabalho.

• Disputa de recursos. Como os recursos são alocados flexivelmente em uma organização matricial e os recursos de cada gerente sobem e descem de acordo com o trabalho em andamento, pode ocorrer disputa pelo pode

52

entre os gerentes. Isso prejudica o trabalho e afeta o bom atendimento ao cliente.

• Antagonismos. Os subordinados podem colocar um chefe contra o outro.

• Definições claras. Para funcionar bem, a responsabilidade e autoridade de cada pessoa deve ser claramente definida de preferência por escrito.

Regras muito claras são imprescindíveis na abordagem matricial.

4- Abordagem de Equipes

Uma das mais fortes tendências atuais da administração tem sido o esforço de muitas organizações sentido de implementar os conceitos de equipe.

A cadeia vertical de comando sempre foi um poderoso meio de controle, mas tem a inconveniência transferir todas as decisões para o alto, o que provoca demora e conseqüente concentração responsabilidade no topo da hierarquia.

Desde a década de 1990, as organizações estão tentando encontrar meios de fazer acontecer empoderamento ou empowerment: delegar autoridade e transferir responsabilidade para níveis mais baixos através de criação de equipes participativas capazes de obter comprometimento das pessoas. Essa abordagem torna as organizações mais flexíveis e ágeis

53

ambiente global e competitivo.

A estrutura em equipes é especialmente indicada quando:

1- Existe uma necessidade intensa de flexibilidade e-ou rapidez no andamento de certos projetos tarefas para atender requisitos especiais dos clientes, desenvolver novos produtos ou toc campanhas de marketing.

2- É importante obter simultaneamente insumos de diferentes partes da organização para comple uma parte do trabalho.

A abordagem de rede de equipes faz com que a principal característica da organização seja um configuração predominantemente horizontal. A organização horizontal apresenta uma estrutura em que trabalho é realizado ao longo de seus principais processos de trabalho e não repousa sobre a hierarq vertical necessária para coordenar as diferentes atividades. Existem equipes multifuncionais e equip permanentes.

São também chamadas de equipes cruzadas, consistem em empregados de vários departament funcionais que são agrupados em equipes para resolverem problemas mútuos. Os membros da equ geralmente se subordinam aos seus departamentos funcionais e também se reportam ao líder escolh pela equipe, em duplicidade de comando.

Equipes multifuncionais.

Nessa nova abordagem estrutural, todas as pessoas devem contribuir com idéias para a produçã marketing, finanças e RH. Geralmente, as equipes têm sido utilizadas pelas organizações para cump tarefas ou projetos específicos e temporários que envolvam pessoas com diferentes habilidades conhecimentos.

Funcionam como um departamento formal dentro da organização. As pessoas trabalham juntas mesmo local e se subordinam ao mesmo supervisor. Essas equipes coordenam as atividades de tod os departamentos necessários para produzir com maior rapidez e qualidade. Ex: Kodak e Ford.

Equipes permanentes.

Flexibiliza a organização e a torna maleável, de outro lado, assumi integralmente cada proces organizacional de ponta a ponta e sem interrupções ou transferências de um lado para o outro. A ênfa nas equipes está substituindo a ênfase em órgãos definitivos, permanentes e estáticos. Esta tem sido contribuição da reengenharia: substituir os órgãos funcionais e especializados por equip

Características da abordagem de equipes.

54

multifuncionais que cuidam de todos os processos organizacionais.

Cada equipe é proprietária do processo como um todo e responde inteiramente por ele, já que se membros desempenham todas as atividades necessárias ao processo.

Vantagens da estrutura baseada em equipes.

• Focalização externa. A organização é dirigida ao cliente e não dirigida para dentro, isto é, para o chefe. A pessoa focaliza cliente na linha horizontal e não o chefe na linha vertical.

• Comunicações diretas. A organização economiza tempo e dinheiro devido à pouca necessidade de passar informação pa cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais. Todas as pessoas q necessitam tomar decisões estão dentro da equipe.

• Autogestão. As equipes promovem o autogerenciamento pelos próprios funcionários, o que produz ma satisfação com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas.

• Auto-suficiência. Cada equipe deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades para trabalhar juntas dotá-la de auto-suficiência para realizar completamente o seu trabalho. Isso amplia as habilidades cada indivíduo.

• Agilidade. Com maior rapidez nas decisões, os tempos de ciclos operacionais são reduzidos, o que proporcio pronta resposta aos clientes.

• Menores custos administrativos. A estrutura por equipes tende a compactar a organização, reduzindo o número de níveis hierárquic administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenação e integração.

• Engajamento das pessoas. A filosofia da organização horizontal : todas as pessoas envolvidas em um processo de traba devem compreender o processo total, como ele serve ao cliente e como elas podem contrib

55

pessoalmente para o trabalho. As pessoas tornam-se responsáveis solidariamente pelo trabalho fe e pela satisfação do cliente.

Limitações da estrutura por equipes

.

• Necessidade de nova mentalidade das pessoas. O redesenho para uma estrutura por equipes envolve uma grande transformação na organização, cultura e mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudança consome muito tempo e dinhei exigindo novo treinamento, remuneração e avaliação de cargos.

• Necessidade de suporte de STAFF. A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe tem dentro de si todas especializações necessárias e interação de habilidades para executar o processo. Isso significa ausuficiência para proporcionar autogestão. Para tanto, a organização deve manter alguns especialist funcionais para prestar assessoria adequada.

• Dupla subordinação. Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um líder e, em muitos casos, os membros da equ podem vir de outros departamentos regulares da organização. Nesse caso, cada membro tem d chefes: o líder da equipe e o chefe do departamento funcional, como ocorre na organização matricia

5- Abordagem de Redes

O mais recente tipo de departamentalização recebe o nome de organização em rede dinâmica. estrutura em rede (network structure) significa que a organização desagrega suas principa funções em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central.

Em vez de juntar as funções de produção, marketing, finanças, RH em um mesmo teto, esses serviç são proporcionados por organizações separadas que trabalham sob contrato e conectad eletronicamente ao escritório central.

A abordagem em rede representa uma recente modalidade de organizar e articular as unidad organizacionais. Seu organograma se assemelha a um organograma circular ou estrelado: no centro unidade central que interliga as demais unidades.

A abordagem em rede é revolucionária pois se torna difícil saber exatamente onde está organização nos termos tradicionais. Uma empresa americana pode ter um produto desenhado Suécia, projetado na Inglaterra, manufaturado na Coréia e distribuído no Canadá por uma empre

56

japonesa de vendas através de contratos e de coordenação eletrônica, criando uma nova forma organização.

Vantagens da abordagem em redes.

• Competitividade global. Mesmo em pequenas organizações, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e alcançar melh qualidade e preço, bem como distribuir e vender os produtos e serviços no mundo todo.

• Flexibilidade da força de trabalho. A flexibilidade decorre da capacidade de obter e contratar serviços quando necessários, com desenho, projeto ou manutenção e mudá-los em pouquíssimo tempo sem quaisquer restrições. Com a organização não tem ativos fixos como fábricas, equipamentos ou instalações, ela po continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado.

• Estrutura enxuta. É a abordagem mais simples e enxuta de toas as formas de organização. Os custos administrativ são pequenos.Não requer hierarquia e nem grandes equipes de especialistas de staff e administradores. Pode ter apenas dois ou três níveis de hierarquia comparados com dez ou mais n organizações tradicionais.

• Falta de controle local.

Limitações da abordagem em redes.

A administração não tem o controle de todas as operações em suas mãos, pois depende contratos, coordenação, negociação e mensagens eletrônicas para juntar todas as coisas.

• Riscos de perdas. Existe a possibilidade de perder negócios se uma organização subcontratada falha ou deixa entregar o trabalho planejado.

• Incerteza. Existe elevada incerteza quanto aos serviços contratados de outras organizações e que estão fora controle da organização.

• Fraca lealdade dos funcionários. Os empregados podem achar que poderiam ser substituídos por novos contratos de serviços. organização em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coesa e ganhar comprometimento das pessoas.

• Necessidade de atualização do pessoal.

57

Como os produtos e mercados mudam, a organização precisa atualizar e capacitar continuamen seus funcionários para adquirirem as novas habilidades e capacidades.

Nas grandes organizações, nem sempre é possível adotar um único tipo de estrutura departamental pa todos os seus níveis hierárquicos. Na realidade ela são organizações híbridas, pois apresentam um ou mais tipos de estrutura no nível institucional, outros no nível intermediário e outros ainda no nível operacional.

ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS

Com a moderna tecnologia, as dimensões de tempo e de espaço estão tendendo à instantaneidade e à virtualidade, passando a existir a era da empresa virtual, do banco virtual, do escritório virtual e do dinheiro virtual.

ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS

As organizações virtuais são chamadas não-territoriais ou não-físicas pelo fato de dispensarem escritórios convencionais, prédios e instalações físicas. A organização virtual é extremamente simples, flexível e ágil, e totalmente assentada na tecnologia da informação. Ela não tem fronteiras definidas, e seu campo de atuação pode ser alterado rápida e facilmente. Ex: amazon.com, a maior livraria virtual d mundo.

Trata-se de uma rede virtual de comunicações que amarra e integra o sistema, aproximando

58

eletronicamente pessoas fisicamente distante e separadas.

A administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços dos membros da organização e de utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais previamente estabelecidos.

2- INTRODUÇÃO AO PROCESSO ADMINISTRATIVO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Os recursos organizacionais incluem não somente as categorias econômicas como natureza, capital e trabalho, como também informação e tecnologia.

DICA

PROCESSO significa uma seqüência de ações que se sucedem para chegar a um determinado ponto. É uma maneira sistemática de se fazer as coisas. É um meio, método ou maneira de conduzir certas atividades.

59

1- PLANEJAMENTO

A administração não ocorre por acaso. O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, e que define os objetivos para o futuro desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessárias para alcançá-los adequadamente.

Organizações são entidades sociais criadas para alcançar objetivos em um ambiente mutável e dinâmico e, para tanto, elas precisam realocar, reajustar, e reconciliar continuamente seus recursos disponíveis com as oportunidades percebidas no seu ambiente de operações a fim de aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar as ameaças.

Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos.

2- ORGANIZAÇÃO

A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar a realização do planejamento e reflete como a organização ou empresa tenta cumprir os planos.

A organização é a função administrativa relacionada com a atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alocação de recursos necessários nas equipes e nos departamentos. É o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização para que eles possam alcançar os objetivos organizacionais.

3- DIREÇÃO

A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado. A direção é a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais. Ela envolve influenciação, comunicação, orientação, motivação e liderança das pessoas para desempenhar as tarefas essenciais. A Direção deve:

• Dirigir os esforços coletivos para um propósito comum;

• Comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso;

• Orientar as pessoas e obter consonância;

• Liderar as pessoas;

• Motivar as pessoas.

4- CONTROLE

60

O controle representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo com o planejado, organizado e dirigido.

Controle é a função administrativa relacionada com a monitoração das atividades a fim de manter a organização no caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo as correções necessárias para atenuar os desvios.

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO

1- Definir os objetivos

Processo de Planejamento

2- Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos 3- Desenvolver premissas quanto às condições futuras 4- Analisar as alternativas de ação. 5- Escolher um curso de ação entre as várias alternativas 6- Implementar o PLANO e avaliar os resultados.

• Planejamento estratégico.

Tipos de planejamento

Nível institucional. Envolve toda a organização; direcionado a longo prazo; focaliza o futuro e o destino; ação global e molar.

• Planejamento Tático. Nível intermediário; Envolve cada departamento; Direcionado a médio prazo; focaliza o mediato. Ação departamental;

• Planejamento Operacional. Nível operacional; Envolve cada tarefa ou atividade; direcionado a curto prazo; focaliza o imediato, o presente; ação específica e molecular.

61

Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente, como principal decorrência do planejamento estão os planos.

Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:

1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.

2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona coordenação e integração.

3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos. Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados.

4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja satisfatório.

Planejamento quanto ao tempo

62

IMPORTANTE:

• A primeira das funções administrativas – O PLANEJAMENTO – é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira de alcançá-los.

• OBJETIVOS são os resultados específicos ou metas que se deseja atingir.

• Um PLANO é uma colocação ordenada daquilo que é necessário fazer para atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a serem executadas, as ações a serem tomadas e os tempos a serem seguidos. Sem os planos a ação organizacional se tornaria meramente casual e randômica, aleatória e sem rumo, conduzindo simplesmente ao caos.

“ Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”

ESTRATÉGIA

(Sun Tzu)

Nesse momento serão analisados alguns aspectos básicos sobre a estratégia gerencial, estratégia

organizacional ou estratégia empresarial, que será denominada simplesmente estratégia.

63

Conforme poderá ser entendido, a estratégia está relacionada à definição, do conjunto produto versus mercado proposto pela empresa em dado momento.

• DICA

• Produto = Serviço

• Mercado = onde ocorrem as transações; onde estão os consumidores reais ou potenciais.

• Momento = a estratégia pode e deve mudar com o tempo

A estratégia é, extremamente, importante para a empresa, e o executivo deve saber que o momento propício aos movimentos estratégicos é tão importante quanto o movimento em si.

A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.

O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa e seu ambiente. E, nesta

situação, a empresa procura definir e operacionalizar

estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida.

64

A palavra estratégia significa, literalmente, "a arte do general", derivando-se da palavra grega strategos,

que significa, estritamente, general.

Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das

oportunidades.

Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ação para a empresa

como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: "Que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer este destino?" Esquematicamente, esta pergunta pode ser colocada como na Figura

abaixo:

65

A Figura mostra que, através de um caminho sinuoso, que pode ou não ser planejado, a empresa chegou

no presente a determinada situação, que deve ser avaliada como base para traçar um caminho futuro.

A avaliação deste processo é feita através do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaças perante seu ambiente, de outro lado.

Dessa avaliação devem resultar a missão, os propósitos e a postura estratégica, que é o ponto de partida para traçar o caminho voltado aos futuros objetivos e desafios, escolhidos entre as opções estratégicas que a empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determinado momento.

A estratégia deverá ser, sempre, uma opção inteligente, econômica e viável.

E, sempre que possível, original; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para:

• otimizar o uso de seus recursos,

• tornar-se altamente competitiva,

• superar a concorrência,

• reduzir seus problemas

• otimizar a exploração das possíveis oportunidades.

66

Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.

A Estratégia busca suprir as necessidades na área de informação das empresas oferecendo soluções tecnológicas por meio do desenvolvimento e integração de sistemas, a estratégia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa análise que compreenda todo o conjunto de variáveis sejam elas internas e externas no meio em que atua. Chiavenato (2007)

GESTÃO ESTRATÉGICA

Diagnóstico Estratégico

Corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e faz uma avaliação real da situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim. Fazem parte do diagnóstico:

• a visão, • a missão, • os pontos forte e fracos da empresa (ambiente interno) , • assim como as oportunidades e ameaças do mercado (ambiente externo).

Missão

A missão organizacional representa a razão de existência da empresa.

A missão da empresa envolve aspectos essenciais do negócio e tem como objetivo definir precisamente o que fazer (produtos ou serviços), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo sempre a primazia do negócio.

Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade.

Missão da Receita Federal do Brasil

Promover o desenvolvimento social por meio da contribuição de magistrados e servidores para a solução dos conflitos nas relações de trabalho.

Missão TRT-MG

Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito. Inspirar momentos de otimismo - através de nossas marcas e ações.

Missão Coca-Cola

Missão Microsoft

67

Capacitar pessoas e negócios para atingirem seu potencial pleno.

Visão

A visão é a forma através do qual a empresa se vê no futuro; onde ela quer estar; como ela quer ser vista e reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Será através da visão que a empresa vislumbrará o lugar ou espaço que pretende ocupar no futuro e o quais ações devem ser realizadas no presente para que isso ocorra.

Ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional.

Visão da Receita Federal do Brasil

Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.

Visão do Conselho Nacional de Justiça

Tornar Minas o melhor estado para se viver.

Visão do Governo de Minas Gerais

Estar entre as 10 melhores escolas de negócios do mundo.

Visão da Fundação Dom Cabral

Valores

Os valores representam o que a organização acredita ser importante para sua própria essência, sendo representadas diariamente através de suas ações, e não devem se modificar, agindo como uma fonte de energia e ciência frente ao mundo que a rodeia.

• Respeito ao cidadão;

Valores da Receita Federal do Brasil

• Integridade;

• Lealdade com a Instituição;

• Legalidade;

• Profissionalismo.

Princípios

Princípios são regras que norteiam o comportamento dos indivíduos tanto em sua vida social quanto profissional. Alguns destes princípios são universais – honestidade, integridade – e outros próprios das organizações. Conforme o autor, a confiança é o princípio que antecede a

68

todos e que auxiliará no desenvolvimento dos demais para que se gere a responsabilidade tanto individual quanto coletiva. Tavares (2005),

Propósito Organizacional

Conforme Chiavenato (2007), não bastam apenas às estruturas organizacionais, é necessário que a organização tenha suas crenças, idéias, princípios e valores que lhe proporcionará personalidade própria, pois toda empresa tem uma missão a cumprir, uma visão para nortear o futuro e princípios e valores que necessita consagrar.

Objetivos

Os objetivos representam os estados desejáveis que a empresa pretende alcançar e realizar.

Segundo Chiavenato (2007) todo objetivo deve ser formulado de forma abrangente para estimular a criatividade e, ao mesmo tempo com restrições para oferecer uma direção ao negócio.

Meta

É a mensuração do objetivo, resultado que se pretende alcançar, devendo ser necessariamente mensurável. A meta deve ser relevante e exeqüível.

Na encenação de uma peça teatral em que as organizações estão emersas, ocorrem constantes mudanças de diversas ordens que alteram os ambientes das quais elas são peças importantes na contextualização deste grande cenário. Compõem seus ambientes o externo e o interno; seu estado de ser e agir no ambiente interno está intimamente ligado ao ambiente externo com maior poder de atuação frente às organizações.

Análise do Ambiente

Ambiente Interno

É a análise interna também chamada de análise organizacional, enseja o conjunto de recursos que compõem a estrutura de uma organização no desempenho de suas atividades, vislumbrando seus pontos fortes e fracos, que venha angariar certas habilidades em relação aos concorrentes ou limitar seu poder de atuação rente a esses no âmbito de mercado.

Ambiente Externo

69

É a análise externa, a compreensão das mudanças que o macro ambiente influi no contexto de uma organização, dando lhe a visualização das oportunidades e confrontação das ameaças advindas deste ambiente. A interação com o ambiente externo ocasiona trocas de informações valiosas, possibilitando à gestão de uma organização, o aproveitamento de boas oportunidades de negócios e direcionamento, a fim de minimizar ou até eliminar as ocorrências de ameaças, assegurando seu desempenho e forma de atuação.

O Ambiente externo é dividido em macro e microambiente.

Análise Organizacional (ambiente interno)

A análise organizacional refere-se ao exame INTERNO das condições atuais e futuras da organização, seus recursos disponíveis e necessários (incluindo tecnologia), potencialidade e habilidades, forças e fraquezas da organização, sua estrutura organizacional, suas capacidades e competências.

A análise organizacional leva em conta o que a organização produz (produtos ou serviços), como ela produz (qualidade, custo, produtividade), para quem ela produz, com o que ela produz ( tecnologia pessoal, recursos próprios ou de terceiros, fornecedores) para se ter uma idéia clara das suas vantagens competitivas e de como utilizá-las melhor. Na verdade, a análise organizacional busca a localização dos fatores críticos de sucesso da organização.

DICA

Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5.

Pontos Fortes: São as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

• Estratégia poderosa • Forte condição financeira • Marca (imagem ou reputação) forte • Líder de mercado reconhecido • Alianças ou parcerias • Tecnologia própria • Vantagens de custo • Muita propaganda • Talento para inovação • Bom serviço ao cliente • Melhor qualidade de produto

70

PONTOS FRACOS: São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

• Falta de estratégia • Instalações obsoletas • Balanço ruim • Custos mais altos que os concorrentes • Falta de habilidades importantes • Lucros reduzidos • Problemas operacionais • Atraso em P&D • Linha estreita de produtos • Falta de talento em marketing

71

A análise SWOT é uma ferramenta que contribui para o estudo da competitividade de uma organização segundo quatro variáveis, sendo elas: Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats :

Análise de SWOT

72

• Pontos fortes e Pontos Fracos = AMBIENTE INTERNO

• Oportunidades e Ameaças = AMBIENTE EXTERNO

A análise SWOT permite uma sistematização de todas as informações disponíveis e assim realizar uma leitura mais clara de como a empresa reagirá mediante as necessidades atuais do mercado.

Segundo Serra, A. Torres e M. Torres (2004), é por intermédio desta análise que se pode relacionar metodicamente, um modelo esboçando as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que estão a todo o momento rondando a empresa.

Análise ambiental (ambiente externo)

Como já foi visto, para desenvolver a estratégia o administrador deve fazer uma avaliação do ambiente no qual está inserido.

A análise ambiental refere-se ao exame das condições e variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coações e restrições, os desafios e contingências, as oportunidades e brechas percebidas no contexto ambiental que envolve a organização.

73

Significa o mapeamento do macroambiente e do ambiente de tarefa da organização (também chamado microambiente)

O ambiente externo pode ser dividido em micro e macroambiente.

OPORTUNIDADES: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a empresa tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.

• Alianças ou parcerias para expandir a cobertura • Explorar novas tecnologias • Aberturas para extensão da marca • Queda de juros ou impostos • Aumento do poder aquisitivo da população • Adequação do comportamento de consumo

AMEAÇAS: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

• Novos concorrentes potenciais fortes • Perda de vendas para substitutos • Queda de crescimento do mercado • Mudanças nas taxas de câmbio e políticas de comércio • Regulação que aumenta os custos • Crescimento do poder dos clientes ou dos fornecedores • Necessidades reduzidas do produto para os clientes • Mudanças demográficas

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

"o desorientado vê calamidades em cada oportunidade, enquanto o visionário prático vê oportunidades

em cada calamidade.¨

O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em

vista sua capacitação e o objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar ciente de que a escolha poderá nortear seu desenvolvimento por um período de tempo que poderá ser longo.

TIPOS DE ESTRATÉGIAS

74

As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa;

1- sobrevivência, 2- manutenção, 3- crescimento

4- desenvolvimento

A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades

possíveis, e utilizando a estratégia certa no momento certo.

1- Estratégia de Sobrevivência

Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja,

apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas

caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas).

Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta estratégia por medo, as conseqüências podem

ser desastrosas.

Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas. Naturalmente, uma empresa tem dificuldades de utilizar esta

estratégia por um período de tempo muito longo, pois poderá ser engolida pelo ambiente.

A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado etc; mas não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação de "sobreviver por sobreviver".

Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:

1.1.Redução de custos

1.2.Desinvestimentos

1.3.Liquidação de Negócio

75

A análise apresentará alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas.

1.1- Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de recessão. Consiste na

redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir. Alguns

aspectos importantes que o executivo pode implementar são: reduzir pessoal e níveis de

estoque, diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade,

diminuir os custos de promoção e outros.

1.2- Desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de

produtos que deixam de ser interessantes. Um exemplo típico é a indústria de

microcomputadores, que pode passar a fabricar equipamentos de telecomunicações e

chegar o momento em que a segunda linha não corresponde às expectativas de lucro,

passando a comprometer a empresa toda, e, neste momento, a melhor saída é desinvestir

para não sacrificar o todo e manter, apenas, o negócio original.

Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo penderá para a adoção da

estratégia de:

Liquidação de negócio: é uma estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer quando a empresa se dedica a um único negócio ou produto, e este, depois do estágio de declínio, não foi substituído ou reativado. Naturalmente, esta estratégia só deverá ser adotada em última instância.

2- Estratégia de Manutenção

Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela

possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia etc.)

acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo, além de querer continuar

76

sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou

minimizar a ação de seus pontos fortes. Diante desse panorama, a empresa pode continuar

investindo, embora de maneira moderada.

Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está

enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude

defensiva diante das ameaças.

A estratégia de manutenção pode apresentar-se de três formas:

2.1.Estabilidade

2.2.Nicho

2.2.Especialização

A análise apresentará alto índice de pontos fortes internos e ameaças externas.

2.1- Estratégia de estabilidade: esta estratégia procura, principalmente, a manutenção de um

estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu retorno em caso de perda. Geralmente, o

desequilíbrio que está incomodando é o financeiro, provocado, por exemplo, pela relação entre a

capacitação produtiva e seu poder de colocar os produtos no mercado.

2.2- Estratégia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento de mercado em

que atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar algumas vantagens competitivas.

Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um ambiente bem restrito, não procura expan-

dir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco, executando aquela que é inerente a

quem se encontra num só segmento. EX: Total Linhas Aéreas (Atual TRIP)

77

NICHO - Portanto, aqui a empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar seus recursos para outras atenções.

A necessidade de escolher nichos propícios relaciona-se com a definição pela empresa das

necessidades do cliente, através do uso hábil e adequado de seus recursos específicos e

diferenciados, tornando seus produtos ou serviços distintos, de modo que lhes propicie uma

faceta competitiva para satisfazer a essas necessidades.

A necessidade de identificação do nicho refere-se à situação de que a estratégia da empresa

deve ser escolhida após a escolha do nicho.

2.3- Estratégia de especialização: neste caso, a empresa procura conquistar ou manter

liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em

poucas atívidades da relação produto versus mercado. A principal vantagem da especialização é

a redução dos custos unitários pelo processamento em massa. A principal desvantagem é a

vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e

vendas. A validade da aplicação da especialização condiciona-se ao fato de a empresa possuir

grandes vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo, uma tecnologia aprimorada. Ex:

Produção de Etanol

3- Estratégia de Crescimento

Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando,

efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura,

nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc. Algumas das

estratégias inerentes à postura de crescimento são:

3.1.Inovação

3.2.Internacionalização

3.3.Joint venture

3.4.Expansão

78

A análise apresentará alto índice de pontos fracos internos e oportunidades externas.

3.1- Estratégia de inovação: neste caso, a empresa está, sempre, procurando antecipar-se a

seus concorrentes através de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e

serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias

num mercado de rápida evolução tecnológica. Ex: carro verde Toyota

Essa estratégia consiste no desenvolvimento de nova tecnologia, ou na procura do

desenvolvimento de um produto inédito ou milagroso.

3.2- Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora do país de

origem. Embora o processo seja lento e, geralmente, arriscado, é uma estratégia que pode ser

bastante interessante para as empresas de maior porte, pela atual situação evoluída dos siste-

mas logísticos e de comunicações nos âmbitos nacional e internacional.

3.3- Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado,

na qual duas empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente, uma entra com a

tecnologia e a outra com o capital. Isto é muito comum em países nos quais as empresas

multinacionais sofrem restrições.

Ex: Unilever e Perdigão

3.4- Estratégia de expansão: o processo de expansão de empresas deve ser planejado; caso

contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou

multinacionais.

79

Muitas vezes, a não-expansão na hora certa pode provocar tal perda de mercado que a

única solução acaba sendo, também, a venda ou associação com empresas de maior porte.

Estes fatos indicam a necessidade de que a empresa mantenha um acompanhamento constante

de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planejamento correto de cada fase do

processo de expansão. Deve, também, fazer suas expansões de forma que não coincida com a

expansão de outras empresas do setor.

Normalmente, a decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação,

pois esta última envolve mudança mais radical dos produtos e de seus usos atuais, enquanto a

expansão aproveita uma situação de sinergia potencial muito forte.

Geralmente, as empresas que se situam numa indústria em que existem grandes ganhos

em aprendizado e em experiência, tal como a indústria fabricante de microcomputadores, em que

o ritmo de atração em pesquisa e desenvolvimento tem provocado grandes reduções nos custos,

têm preferido a estratégia de expansão. Neste caso, o custo de entrada no setor, medido em

termos de capital e/ou de tecnologia necessária, é extremamente alto para as empresas que

estejam entrando no setor agora, e isto porque houve acumulação gradativa, através de

expansões, realizadas pelas empresas que já estão no setor.

Na realidade, este custo do capital e/ou tecnologia, também, deve ser considerado para a

empresa verificar se é capaz ou não de reunir recursos para as expansões que serão

necessárias, tendo em vista manter-se no mercado. Isto porque, caso os recursos disponíveis

não sejam suficientes, a empresa deve abandonar os sucessivos e acumulativos prejuízos. No

ramo de computadores, existe o caso da RCA, que teve uma série de problemas ao tentar

competir com a IBM.

4- Estratégia de Desenvolvimento

Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve

procurar desenvolver sua empresa.

Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. Pode-se procurar novos

mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que

a empresa domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo

construir novos negócios no mercado. A empresa aparece como multidivisionada em empreendimentos

diversos e assume, frequentemente, a forma de conglomerado dirigido a partir de uma empresa holding. O

desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:

4.1.De mercado

80

4.2.De produtos ou serviços

4.3.Financeiro

4.4.De Capacidade

4.5.De Estabilidade

4.6.Diversificação = horizontal, concêntrica, conglomerada ou mista.

A análise apresentará alto índice de pontos fortes internos e oportunidades externas.

4.1- Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando

seus produtos a novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura de novos mercados

geográficos ou a atuação em outros segmentos do mercado.

4.2- Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores

vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados

atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características dos produtos ou

serviços, tais como variações de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de

produtos).

4.3- Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas empresas de um mesmo

grupo empresarial, ou mesmo autónomas e/ou concorrentes, na qual uma apresenta poucos

recursos financeiros (ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidades no ambiente;

e a outra, o inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades ambientais).

Essas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto

ponto forte em recursos financeiros quanto oportunidades no ambiente.

81

4.4- Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma

empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou

potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de

oportunidades no ambiente.

4.5- Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas

que procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente, quanto ao aspecto

mercadológico.

Portanto, estes três últimos tipos de estratégia de desenvolvimento procuram a sinergia positiva

através da fusão ou associação, ou mesmo a incorporação de empresas com diferentes posturas

estratégicas (desenvolvimento financeiro e de capacidades) ou com posturas estratégicas

idênticas (desenvolvimento de estabilidade).

Salienta-se que, caso haja predominância de pontos fracos na empresa considerada, as

estratégias de desenvolvimento financeiro e de desenvolvimento de capacidades devem ser

tratadas como um tipo de estratégia de crescimento, sendo inseridas no subgrupo das estratégias

de joint venture.

Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação.

Como, neste caso, os produtos e seus usos são diferentes, os executivos devem fazer minuciosa

análise para decidir sobre a diversificação.

Ex: Gol Linhas Aéreas

Normalmente, uma empresa procura oportunidades no ambiente para iniciar um processo de diversificação quando (Ansoff, 1977:109):

Começa a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas alterações no contexto interno e na

conjuntura externa à empresa, geralmente provocados por:

- falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais;

- saturação de mercados; e

- queda da taxa de retorno dos projetos de expansão;

82

- visualiza uma situação de retorno para os projetos de diversificação maiores do que para outras

estratégias;

- tem disponibilidade de recursos, depois de já ter investido o suficiente para manter-se numa

posição adequada de mercado; e

- as informações disponíveis não forem suficientemente confiáveis para permitir uma comparação

concludente entre expansão e diversificação; e isto porque uma empresa, normalmente, possui

muito mais informações sobre as possibilidades de expansão do que sobre o amplo campo

externo para a diversificação.

Salienta-se que a expansão, ao contrário da diversificação, corresponde ao desenvolvimento da empresa com seus atuais produtos, bem como com os atuais usos dos mesmos.

Na análise da diversificação, deve-se considerar que a estratégia pode assumir algumas

características:

Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra seu capital pela

compra ou associação com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe

é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse

tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos

canais de distribuição são usados. Na diversificação horizontal ocorre a divisão da empresa em

subsistemas ou departamentos, uma vez que cada um desempenha uma tarefa especializada em

contexto ambiental, também, diferenciado ou especializado. Portanto, cada subsistema ou

departamento da empresa se diferencia ou se diversifica dos demais e tende a seguir, única e

exclusivamente, a parte do ambiente que é relevante para sua própria tarefa, ação ou estratégia

diferenciada.

TIPOS DE DIVERSIFICAÇÃO

Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que

se acha entre seu mercado de matérias-primas e o consumidor final dos produtos que já fabrica.

Nesse caso, a empresa investe para frente e/ou para trás de modo que tenha domínio de

sequência de seu processo de produção e comercialização. Entretanto, apresenta a desvantagem

de tornar a empresa inflexível às oscilações econômicas, pois as empresas muito integradas

verticalmente acabam dependentes de um segmento específico da demanda global. Normal-

83

mente, na diversificação vertical, as forças ambientais provocam uma situação em que é mais

interessante para a empresa manter uma unidade de esforços, bem como uma coordenação mais

efetiva entre as várias unidades organizacionais da empresa.

Diversificação concêntrica; trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento

da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no

mesmo mercado. Com a diversificação concêntrica, a empresa pode ter ganhos substanciais em

termos de flexibilidade. O sucesso deste tipo de diversificação, entretanto, dependerá do grau de

efeitos sinérgicos positivos associados aos conhecimentos de tecnologia e/ou comercialização

que a empresa consiga, efetivamente, operacionalizar.

Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não

aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. Neste caso, o grupo de empresas apresenta

como um todo um risco menor, pois está envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificação

conglomerada pode não apresentar sinergias consideradas de comercialização e/ou tecnologias,

mas pode contribuir em muito para aumentar a flexibilidade da empresa. Isto será,

particularmente, verdade se os setores escolhidos para a diversificação forem de flutuações

econômicas complementares. A diversificação conglomerada poderá ser, efetivamente, bem-

sucedida se a empresa possuir sinergia administrativa (centralização decisória, sobretudo das

financeiras, com descentralização operacional), e se a empresa investir em setores com

características econômicas mais favoráveis que aqueles em que ela opera atualmente.

Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é,

basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos.

Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo

de diversificação ao mesmo tempo

DICA

Existem outras estratégias que podem ser consideradas específicas de alguns tipos de empresas.

É o caso da ação social, em que uma empresa, geralmente estatal, procura criar ou promover

aspectos sociais, principalmente benefícios para determinados grupos sociais, regionais ou

nacionais. Essas empresas, através da ação social, podem ser ou não remuneradas pelos

benefícios proporcionados.

84

RESUMO: Esses tipos básicos de estratégias podem ser visualizados no Quadro abaixo:

Tipos básicos de estratégias

Diagnóstico

Interno

Predominância

de Pontos Fracos

Predominância

de Pontos Fortes

E

X

T

E

R

N

O

Predominância

de ameaças

Postura estratégica

de sobrevivência

Postura estratégica

de manutenção

• Redução de custos

• Desinvestimento

• Liquidação de negócio

• Estabilidade

• Nicho

• Especialização

Predominância de oportunidades

Postura estratégica

de crescimento

Postura estratégica

de desenvolvimento

• Inovação

• Internacionalização

• Joint venture

• expansão

• De mercado

• De produtos

• Financeiro

• De capacidades

• De estabilidade

• Diversificação

- horizontal

- vertical

- concêntrica

- conglomerada

- interna

- mista

85

Formulação da Estratégia segundo Michael Porter

Até aqui, foi definida a missão e visão do negócio e metas e objetivos visando atender a missão em

direção à visão declarada.

Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa

precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratégias

estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de

partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma

delas.

Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus

custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e

obter maior participação de mercado.

Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior

em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode

esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível

liderar em todas as áreas.

Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um

grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou

encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.

Michael Porter

AMBIENTE COMPETITIVO

Porter define em seu modelo de cinco forças que a natureza e a intensidade da competição de uma

indústria representam um composto de forças competitivas:

1- Rivalidade entre concorrentes na indústria;

2- O poder de barganha dos compradores;

3- O poder de barganha dos fornecedores;

4- O potencial de entrada de outros concorrentes;

5- O poder de empresas com produtos substitutos.

86

As forças propulsoras aumentam o incentivo para a mudança. Exemplo de forças propulsoras são:

• A taxa de crescimento da indústria;

• A inovação do produto;

• As preferências dos consumidores;

• As empresas que entram e saem do mercado;

• O custo e a produtividade;

• O aumento da globalização.

RESUMO FUNDAMENTAL DA DOUTRINA PORTER

As empresas devem ser flexíveis Serão mais competitivas.

87

Benchmarking Monitoramento do Concorrente/ Gera vantagem competitiva. Não é uma prática ilegal.

Core Competences Competências Centrais (é preciso ter para estar a frente do concorrente).

Posicionamento É a vantagem competitiva que a empresa apresenta ao mercado Porém, atualmente, pode ser copiada rapidamente.

• Eficiência Operacional NÃO É O MESMO que Estratégia.

• Eficiência Operacional É Técnica de Gestão.

É importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa administração, pois, normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha são escassos e limitados.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Avaliação da Estratégia

A base para essa avaliação é comparar a estratégia com critérios quantitativos e qualitativos, além disso, a

estratégia pode ser avaliada em diferentes estágios.

Critérios Quantitativos

1- Desempenho financeiro geral, como, por exemplo, retorno sobre o capital investido, retorno sobre o

patrimônio, margem de lucro, participação de mercado, lucro por ação;

2- Tempo para implantação versus tempo planejado;

3- Aumento de produtividade, qualidade, número de funcionários etc.

Critérios Qualitativos ( S. Tilles)

1- A estratégia é consistente internamente

2- A estratégia é consistente com o ambiente

3- A estratégia é adequada aos recursos existentes

4- A estratégia é envolve um nível de risco aceitável

5- A estratégia é tem uma estrutura de tempo apropriada

6- A estratégia é viável

88

A estratégia pode ser avaliada em cada estágio de seu desenvolvimento, e também após sua

implementação em momentos selecionados.

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses

aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e

efetividade.

Eficácia é: (ser eficaz)

• Fazer as coisas certas;

• Produzir alternativas criativas;

• Maximizar a utilização de recursos;

• Obter resultados; e

• Aumentar o lucro.

Eficiência é: (ser eficiente)

• Fazer as coisas de maneira adequada;

• Resolver problemas

• Salvaguardar os recursos aplicados;

• Cumprir seu dever; e

• Reduzir os custos.

Efetividade é:

• Manter-se no ambiente; e

• Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e

energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente.

Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz.

89

• Eficiência.

DICA

A eficiência é o meio: baseia-se no método, no procedimento, na rotina e no caminho para se chegar a alguma coisa. Fazer bem as coisas, utilizar métodos, procedimentos e rotinas adequados conduz à eficiência. (É o meio).

• Eficácia. É o resultado. Baseia-se no alcance dos objetivos propostos e na conseqüência final do trabalho. (É o fim).

• As organizações buscam excelência nos meios e nos fins. Eficiência mais eficácia conduzem à excelência.

As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas

organizações. A idéia predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que uma

organização define como indicador é o que ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e

medidas tradicionalmente utilizados nas organizações - como balanço contábil, demonstrativos

financeiros, retorno sobre investimento, produtividade por pessoa etc. - concentra-se puramente

em aspectos financeiros ou quantitativos - e tenta controlar comportamentos. Esse controle típico

da Era Industrial não mais funciona adequadamente. Torna-se necessário construir um modelo

direcionado para a organização no futuro, colocando as diversas perspectivas em um sistema de

continua monitoração em substituição ao controle.

O BALANCED SCORECARD (BSC)

O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro perspectivas básicas, a saber:

• Financeiro;

• Cliente;

• Processos Internos da Organização;

• Aprendizado e Crescimento.

90

•

a. Finanças.

Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e medidas

financeiras e contábeis que permitem avaliar o comportamento da organização frente a itens

como lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros

indicadores que a organização adote como relevantes para seu negócio.

b. Clientes.

Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas como

satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes

potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível

de serviços agregados à comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem etc.

c. Processos internos.

Para analisar o negócio do ponto de vista interno da organização. Inclui indicadores que garantam

a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a criatividade, a capacidade de

produção, o alinhamento com as demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim como a

qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces.

91

d. Aprendizagem/crescimento organizacional.

Para analisar o negócio do ponto de vista daquilo que é básico para alcançar o futuro com

sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação,

empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro.

Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor fundamental para as organizações de

futuro.

Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em função da

natureza do seu negócio, propósitos, estilo de atuação etc. o BSC busca estratégias e ações

equilibradas em todas as áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo

que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competência e detectando e indicando as

áreas para eliminação de incompetências. É um sistema focado no comportamento e não no

controle.

Recentemente, os autores passaram a usar o BSC para criar organizações focadas na

estratégia.26 Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da

organização. Foco significa concentração. O BSC habilita a organização a focar suas equipes de

executivos, unidades de negócios, recursos humanos, tecnologia da Informação e recursos

financeiros para sua estratégia organizacional.

O BSC cria um contexto para que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam

ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia,

promover o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e criando

meios para envolver todos os programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas.

Muitos autores procuram definir ADMINISTRAÇÃO. Diante dessas várias definições, poderá se perguntar se esta ou aquela definição está certa ou errada porém, embora se defina de várias formas, o conceito sempre se resume em: fazer as coisas por meio das pessoas, obtendo os melhores resultados.

ANEXO 1

1- Administração é o processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as ações de outras no sentido de alcançar objetivos comuns.

92

2. Administração é o processo de trabalhar com e através de outras pessoas para alcançar eficientemente objetivos organizacionais pelo uso eficiente de recursos limitados em um ambiente mutável.

3. Administração representa a busca de objetivos organizacionais de uma maneira eficiente e eficaz através de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.

4. Administração refere-se a duas coisas: (1) coletivamente a todos os administradores de uma organização; e (2) ao estudo do que os administradores fazem. Toda organização é tocada por administradores.

5. Administração é o processo de alcançar objetivos organizacionais pelo trabalho com e através de pessoas e demais recursos organizacionais. Três características são fundamentais: (1) Administração é um processo ou séries de atividades relacionadas; (2) envolve e se concentra no alcance de objetivos organizacionais; (3) alcança tais objetivos através do trabalho das pessoas e demais recursos organizacionais.

Atingir objetivos em um cenário competitivo e globalizado: este é o foco das empresas no mundo de hoje. Isto faz com que a Administração se torne o ponto fundamental na organização para que ela possa atingir esse objetivo.

Importância do Administrador

Neste sentido, o Administrador atua como o principal responsável pelo desenvolvimento do trabalho de seus subordinados. Lida ao mesmo tempo com eventos internos e externos, enquanto precisa estar atento a acontecimentos do passado e do presente e sempre ligado a situações, eventos e possibilidades que estão por acontecer.

Para possibilitar esse "jogo de cintura", o Administrador tem como principal arma a sua formação; ampla e de conhecimentos heterogêneos.

Com a formação profissional passando por áreas como o Direito, a Psicologia, a Estatística, a Matemática, a Contabilidade, entre outras, o Administrador pode lançar mão de ferramentas diversas na condução de suas atividades do dia a dia, tornando-o um agente de mudanças e de transformação das empresas.

Podemos definir o Administrador como agente em vários processos pelos quais as organizações passam: ele é um agente educador, enquanto modifica os comportamentos das pessoas e um agente cultural quando seu estilo modifica a cultura de uma organização. Seu estilo influencia também o comportamento de clientes e fornecedores.

Portanto, seja qual for a posição que ocupar numa organização, o Administrador somente obterá êxito através da cooperação dos subordinados - e esse êxito é o resultado da função: cooperação + objetivos comuns = sucesso.

93

Administrar é fazer as coisas por meio das pessoas, obtendo os melhores resultados.

ANEXO 2

Assim, o pensamento estratégico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da análise estratégica e está como a primeira de 3 fases da estratégia:

Desenvolvimento estratégico empresarial

• Análise estratégica

• Formulação da estratégia

• Implementação da estratégia

No contexto empresarial é sabida a importância da aplicação de um modelo de estratégia empresarial, mas é frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou serviços aos seus clientes sem terem uma estratégia pré definida. Contudo, mesmo sabendo que é fundamental a consistência da aplicação da estratégia, os gestores tendem a só a utilizarem uma gestão estratégica nos períodos de pior desempenhos, quando os objectivos não estão a ser alcançados.

O sucesso não poderá ser alcançado desta forma, pois a estratégia deve ser algo consistente e sustentável, definida como o conjunto de acções e decisões da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrência.

Certamente, o objetivo de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os consumidores atribuam valor, visto que só assim estarão dispostos a pagar para o adquirir.

Contudo, não chega proporcionar valor ao cliente, é necessário faze-lo melhor que a concorrência, a nível do preço, performance, rapidez e/ou serviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade exigida pela empresa.

De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em atenção, na formulação de uma estratégia:

1. Conter as seguintes características:

• Ser baseada nos resultados da análise do meio envolvente e da análise da empresa;

• Criar vantagem competitiva;

• Ser viável e compatível com os recursos da empresa;

• Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;

• Obedecer aos princípios/valores da empresa;

94

• Ser criativa e inovadora.

2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia, por exemplo, no caso de uma estratégia de mercado seriam, nomeadamente:

• Segmentação,

• Diversificação;

• Parcerias;

• Qualidade;

• Agilidade;

• Marca;

• Design;

• Sinergia;

• Diferenciação;

• Produto.

3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. São exemplos de ferramentas do planeamento estratégico:

• Modelo das cinco forças de Porter;

• Análise SWOT.

4. Testar a sua consistência, antes da implementação, de forma a validar as suas características. O teste consistirá na resposta ao seguinte questionário:

• A estratégia é clara para todos os participantes?

• A estratégia é viável?

• A estratégia é conciliável com os recursos da empresa?

• A estratégia cria vantagem competitiva?

• A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaças?

• A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas?

• A estratégia respeita os valores da empresa?

• A estratégia respeita a responsabilidade social da empresa?

95

• A estratégia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas?

• A estratégia é criativa e inovadora?

Assim, se as respostas forem favoráveis, existe uma grande probabilidade de a estratégia contribuir para o alcance dos objetivos da empresa. Caso contrário, terá que se reformular a estratégia nos pontos considerados menos consistentes.

A definição de uma estratégia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planejar pode ajudar a decidir.

Sobre o planeamento estratégico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objetivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decisões. Para além de permitir um certo “controle” sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em consideração, o planejamento permite que uma empresa coordene as suas atividades de forma mais “racional”, pois a elaboração da estratégia forçou uma reflexão profunda dos objetivos a prosseguir.

A adoção de uma estratégia revela-se essencial, pela análise das suas características principais :

• Trata-se de um plano, que vai definir uma direção, uma trajetória;

• Mostra uma coerência de comportamentos que se irão manter ao longo de determinado tempo;

• Dá uma perspectiva da forma de organização e do modo de atuar da empresa;

• Define claramente a posição da empresa quanto aos produtos / serviços que disponibiliza e quais os seus mercados;

• É comparável à estratégia de um plano de batalha, ou seja, é igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado.

Ao mesmo tempo que se elabora uma estratégia, devem levar-se em consideração as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementação. De entre as que já foram identificadas, destacam-se nomeadamente:

• O estado de inércia dos executivos ou empresários reticentes quanto à ocorrência de mudanças;

• A falta de disciplina que poderá conduzir a um desvio na direção a tomar;

• A percepção de que algo está a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditórios);

• Comunicação insuficiente entre as diferentes unidades da empresa;

• A falta de uma avaliação contínua dos avanços quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratégia;

96

• Os estados de impaciência que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente;

• O não reconhecer e recompensar o progresso alcançado (pode fazer esmorecer o interesse pela obtenção do resultado final).

A evolução da gestão estratégica obedece a princípios diferentes, porque é motivada por ideias e práticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princípios:

• Novos tipos de estratégias que emergem de contactos de colaboração entre organizações. As empresas não podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transacções e trabalham juntas;

• A evolução da estratégia é também incentivada pela concorrência e confronto. Em estratégia, como em outras áreas, “a necessidade aguça o engenho”, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e práticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos;

• As novas estratégias são frequentemente reformulações das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratégias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas práticas.

• A estratégia é incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas.

Em síntese, pode dizer-se que a estratégia é um padrão ou plano que integra os objetivos e políticas da empresa, ordenando os recursos da organização.

Por não haver uma estratégia que seja ótima para todas as empresas em determinado negócio, cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posição no setor e seus objetivos, oportunidades, experiência e recursos.

Cada estratégia pode ser bem sucedida, desde que as circunstâncias sejam adequadas, tendo em consideração as oportunidades e ameaças.

Os recursos humanos são um dos vetores mais importantes que é preciso prestar atenção, no sentido de orientarem os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa e, concomitantemente, alinhá-los com a estratégia da organização.

É fundamental garantir a sua atualização de conhecimentos e competências, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organização com as necessidades individuais.

As tecnologias são outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais.

A essência da estratégia é construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexível, permitindo que todos na organização possam atingir os seus objetivos, apesar da forma imprevisível como as forças externas venham a interagir.

97

4- GESTÃO DE PROCESSOS

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

A fim de compreender melhor o significado da expressão Gestão de Processos, vale estudar as palavras principais que a compõem para em seguida incluí-las no contexto global de tal atividade.

Processo é uma ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço, portanto devem ter começo, fim, insumos e resultados claramente identificados.

É importante destacar que se refere a uma sequência de atividades que segue um cronograma pré-estabelecido, onde os recursos envolvidos e o ponto almejado se apresentam de forma simples e nítida. Vale salientar que tal ordenação tem a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.

Outra forma de apresentar o conceito de processos é: quanto à existência, são a introdução de insumos (entradas ou inputs, em inglês) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras que, ao processarem os insumos transformaram-nos em resultados que serão enviados (saídas ou outputs, em inglês) aos clientes do processo.

Assim, mais do que atividades sequenciais o processo contempla etapas bem delimitadas. São elas:

• Entrada;

• Transformação;

• Saída.

Gestão, ou o conceito de gerir ou ainda administrar consiste em um conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as atividades de um grupo de pessoas que se associam para atingir um resultado em comum (equipe).

98

A Gestão de Processos não é uma forma de automação e nem um modismo. É um processo de investigação onde a prioridade é dada à forma como o trabalho é executado a fim de otimizar os processo.

A administração de processos deve ser um procedimento contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de todas as suas partes ou atividades integrantes.

Não é mais adequado organizar uma empresa em torno de funções (departamentos), porque os resultados conseguidos são ruins em um mundo competitivo como o atual. É necessário que as atividades empresariais sejam vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas em PROCESSOS CHAVES. Características da visão de processo:

• O Ótimo é o todo (Sistema) • Inter-relacionamento deProcessos • Orientação para os clientes • Cooperação entre times • Times auto gerenciados • Aprendizado

Mão de Obra Energia Informação Fornecedor

A geração de um produto ou serviço para um cliente é realizada pela cadeia de um ou mais processos interligados. Existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos, mas o objetivo final é a produção do produto ou serviço para o cliente final. Toda análise e decisão de

Produto Serviços

Ruído Cliente

ATIVIDADE

99

problemas que ocorrem nas interfaces cliente-fornecedor interno devem ser resolvidas com a visão do cliente final.

CONCEITOS DE UM MODELO POR PROCESSOS (Horizontal X Vertical)

• Uma estrutura por processo agrupa cargos em torno de um fluxo de atividades que visa satisfazer a um Cliente. • Uma estrutura por função agrupa cargos pelas habilidades necessárias das atividades e a necessidade de controlar e minimizar riscos.

OS PRINCÍPIOS PARA OS PROCESSOS

• Possuir uma missão

• Têm características semelhantes (entrada, transformação e saída)

• Têm, necessariamente, um “dono”

• Devem gerar algo de valor perceptível

• Fundamental para compreender como se atinge os objetivos da organização.

VISÃO TRADICIONAL

• Agrupa pessoas para melhor eficiência operacional

• Mostra apenas relacionamentos verticais, sem Clientes, produtos/serviços e fluxo de

trabalho

PORÉM:

• Gerentes não compreendem completamente como seus negócios fabricam, desenvolvem, vendem e distribuem produtos/serviços

• Obtêm-se uma otimização funcional (áreas) em detrimento de uma otimização

organizacional

• É inadequada ao ambiente competitivo

VISÃO SISTÊMICA (Horizontal)

• Mostra a visão de processos que cortam as fronteiras funcionais

• Explica “o quê”, “por quê” e “como” do negócio (produtos/serviços)

• Dá o “start up” para a criar / gerenciar Organizações que respondam eficientemente ao novo modelo de administração do ambiente de negócios (Clientes e concorrentes)

100

ATRIBUTOS DE UMA CULTURA POR PROCESSOS

• Os departamentos são sócios, não concorrentes. • Os departamentos (e seus Colaboradores) são avaliados por suas contribuições para a eficácia e eficiência do Processo. • O desempenho do começo e do fim do Processo são medidos e rastreados.

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

• Promove a integração interfuncional. • A organização examina seus Processos essenciais, segundo os requisitos dos Clientes determinados pela Estratégia. • Possibilita a reestruturação da Organização, de maneira objetiva e eficiente. • Empresa estrategicamente alinhada • Foco no Cliente • Obrigação de prestar contas pelo desempenho do processo • Força de trabalho alinhada com os Processos • Recursos disponíveis dentro da rede • Execução eficiente

Existem parâmetros e critérios direcionados às avaliações que permitem confirmar evolução e realização de atividades ou de processos da organização ou, especificamente, de um dado negócio.

Indicadores de Desempenho da Gestão de Processos

Assim na busca por uma gestão de processos bem sucedida vale utilizar os indicadores de desempenho desenvolvidos por Kaplan e Norton (1997), idealizadores da tecnologia conhecida como BSC (Balanced Scorecard).

Assim, o balanced scorecard constitui-se em um método de gestão estratégica, que pode ser utilizado para administrar a estratégia a longo prazo, viabilizando processos gerenciais críticos que se interligam como:

• traduzir a estratégia da unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos;

101

• comunicar os objetivos e medidas estratégicas à empresa como um todo; • estabelecer metas; • alinhar iniciativas estratégicas (de qualidade) para objetivos

extraordinários; e • melhorar feedback e aprendizado estratégico.

O BSC é um sistema de gestão que contrabalanceia a precisão histórica dos números financeiros com os motivadores de desempenho futuro, auxiliando as empresas a implementarem estratégias diferenciadoras (NIVEN, 2005).

O BSC originou-se de um estudo de pesquisa realizado em 1990 por Kaplan e Norton que notaram que os medidores de desempenho consideravam em seus sistemas de avaliação apenas aspectos financeiros, não levando em consideração outros aspectos importantes que unidos aos financeiros poderiam impulsionar a organização a rentabilidades em longo prazo.

Perspectivas

Niven (2005) cita que as medidas de desempenho são as ferramentas utilizadas para determinar se estão sendo cumpridos os objetivos e implantando-se a estratégia de forma bem-sucedida.

102

As medidas financeiras de desempenho indicam se as estratégias utilizadas pela empresa estão traduzindo em melhores resultados financeiros para a organização, medidos através da lucratividade, crescimento, e valor que está sendo adicionado ao acionista

Perspectiva Financeira

Conforme Kaplan e Norton (1997) os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa e o BSC permite tornar estes objetivos explícitos e ajustá-los às unidades de negócios nas diferentes fases de seu ciclo de vida e crescimento.

Para Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos clientes do BSC as empresas precisam identificar os segmentos de mercado, potencializando e especificando seus clientes, criando propostas de valor dirigidas a esses segmentos específicos.

Perspectiva dos Clientes

Afirmam ainda que a perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda a organização.

103

O executivo deve ter uma idéia clara de seu segmento-alvo de clientes e negócios, e dispor de um conjunto de medidas essenciais como participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade para esses segmentos identificando o que os clientes dos segmentos-alvo valorizam ao escolher a proposta de valor a ser oferecida aos seus clientes.

Segundo Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos mais críticos em que devem buscar a excelência com o objetivo de atender os segmentos específicos de clientes e acionistas.

Perspectiva de Processos Internos

Para os autores os sistemas convencionais de medição de desempenho focalizam apenas o monitoramento e a melhoria dos indicadores de custo, qualidade, melhoria dos processos operacionais existentes.

O Balanced Scorecard ao contrário sugere que os executivos estabeleçam uma cadeia de valor completa dos processos internos iniciando com o processo

de inovação.

Segundo Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva do BSC objetiva desenvolver medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional, direcionando seu foco aos objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira do cliente e dos processos internos identificando os pontos onde a empresa se destacar para obter um desempenho excepcional.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Para Niven (2005), as medidas que formam a perspectiva de aprendizagem e crescimento do BSC é a base para a construção e edificação do Balanced Scorecard.

As medidas criadas nesta perspectiva o auxiliarão a suprir as respectivas falhas encontradas entre a infra-estrutura organizacional atual e as técnicas funcionais e sistema de informação em relação ao nível necessário para atingir seus resultados. A capacidade de uma empresa inovar, observar, melhorar e aprender se vincula diretamente com o valor da empresa.

Dica A Gestão de Processos pode e deve ter seu início provocado por equipes formadas especificamente para esse fim ou por consultores independentes ou por empresas de consultoria, mas, a partir do momento em que os condutores do projeto consideram seu trabalho encerrado, é a organização como um todo que assume a gestão.

104

Ferramenta tradicional na atual gestão de processos

Para melhor compreensão da atual gestão de processos e, também como um suporte importante para uma adequada utilização, existe uma técnica mais tradicional e mais utilizada no estudo de processos há mais de cinqüenta anos: trata-se da elaboração e análise de fluxograma (flowchart).

O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar um processo passo a passo, ação por ação. Toda ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro no formulário do fluxograma.

105

106

Para gerir uma Organização, com base na Gestão de Processos é necessário levantar entre outras as seguintes variáveis:

1. A primeira questão, embora não exclusivamente do modelo de Gestão de Processos, é saber “para que a Organização existe”, qual a sua missão ou negócio;

2. Quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes;

3. Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;

4. O que de essencial a Organização oferece para os clientes;

5. Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.

O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreensão, conseqüentemente facilitando a gestão da organização com foco nos processos.

Hierarquia dos Processos

107

O processo empresarial é a meta da organização. É essencial que a organização seja gerida por alguém que compreenda o negócio, que estabeleça estratégias para mudar o processo caso seja necessário e que saiba responder rapidamente às novas condições.

Modelagem de processo

A modelagem de processos de negócio consiste, basicamente, em uma atividade cujo principal objetivo é prover uma formalização dos processos de negócio de uma organização ou de um conjunto de organizações. Através da modelagem dos processos de negócio, torna-se possível capturar como a organização pretende concretizar seus objetivos e estratégias.

Diante da dependência entre processos de negócio da organização e suas estratégias, o alinhamento entre ambos os domínios surge como uma abordagem natural. Se por um lado, o domínio dos objetivos de uma organização lida com questões relacionadas à operacionalização das estratégias corporativas, por outro, o domínio dos processos de negócio trata da consecução das atividades sob o ponto de vista de gerenciamento de recursos e do suporte computacional provido a essas atividades.

A exploração desse alinhamento pode trazer vantagens, como a obtenção de rastreabilidade entre domínios, possibilitando a compreensão de como as estratégias podem ser implementadas, ou alternativamente, como alterações nos procedimentos podem impactar na realização dos objetivos da corporação.

Além disso, a rastreabilidade também pode ser assegurada através da definição de sistemas de informação que sejam, ao mesmo tempo, orientados a processos e que também estejam alinhados aos objetivos da organização.

Dessa forma, uma vantagem advinda da manutenção da rastreabilidade consiste no estabelecimento da dependência entre os domínios de processos e objetivos, o que poderá favorecer a transição dos modelos de processos AS-IS para modelos de processos TO-BE, uma vez que as estratégias que devem ser concretizadas pelos processos estão documentadas nos modelos de objetivos.

108

O modelo de mapeamento de processos conhecido como As Is (Como está) consiste em desenhar os processos atuais da empresa. É a fotografia do momento atual dos processos.

Técnica de Mapeamento de Processos

Neste mapeamento são realizadas as entrevistas, utilizando o modelo conforme o modelo mostrado na etapa de identificação, procurando chegar ao menor nível de detalhe.

A técnica de mapeamento de processo fornece uma representação gráfica das operações sob análise, evidenciando:

• a seqüência de atividades,

• os agentes envolvidos,

• os prazos e

• o fluxo de documentos em uma organização ou área.

Isso permite identificar mais facilmente oportunidades para a racionalização e o aperfeiçoamento dos processos de trabalho em uma organização.

Existem algumas técnicas de mapeamento com diferentes enfoques. A correta interpretação destas técnicas torna-se fundamental no processo de mapeamento. As principais técnicas são:

• Fluxograma: é uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.

• Mapa de processo: técnica para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos padronizados.

• IDEF3: diagramas que representam a rede de “comportamentos”do cliente.

Fluxograma

É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.

Permite:

• visão do conjunto e detalhes do processo;

• identificação do fluxo do processo;

• identificação dos pontos de controles potenciais;

109

• identificação das inconsistências e pontos frágeis.

É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.

MAPA DE PROCESSOS

110

O mapa de processo é uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. O mapa representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica ou durante uma série de ações. O diagrama, usualmente, tem início com a entrada da matéria-prima na fábrica, e se segue em cada um dos seus passos, tais como transportes e armazenamentos, inspeções, usinagens, montagens, até que ela se torne ou um produto acabado, ou parte de um subconjunto. Evidentemente, o mapa de processo pode registrar o andamento do processo através de um ou mais departamentos.

O estudo minucioso desse mapa, fornecendo a representação gráfica de cada passo do processo, certamente sugerirá melhorias. Após a análise do mapa de processo, é comum concluir que certas operações podem ser inteiramente, ou em parte, eliminadas. Além disso, operações podem ser combinadas, máquinas mais econômicas podem ser empregadas e esperas entre operações podem ser eliminadas. Em suma, outros melhoramentos podem ser feitos, contribuindo para a produção de um produto melhor a um custo mais baixo. O mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanças, em uma parte do processo, terão em outras fases ou elementos. Além disso, o mapa de processo poderá auxiliar na descoberta de operações particulares do processo produtivo que devam ser submetidas a uma análise mais cuidadosa.

Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa estação de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas atividades em cinco categorias, descritas abaixo:

A figura abaixo apresenta a utilização de um mapa de processo seguido por uma atividade de armazenamento. Primeiramente retira-se a caixa do caminhão. Logo depois esta é transportada para o desempacotamento. Lá, ela fica aguardando desempacotamento até que um operador abra a caixa e confira seu conteúdo. A caixa permanecerá muitas vezes em espera durante as atividades. Alternadamente com assas esperas, a caixa passa pela seguintes atividades: transporte até a bancada de inspeção, inspeção dimensional, transporte para bancada de registro, registro do produto, transporte para prateleiras e, ao fim, estocagem.

111

IDEF3

O IDEF3 (Integration Definition) é baseado na Técnica da Análise e Projetos Estruturados (Structured Analysis and Design Technique – SADT), que é uma abordagem gráfica para a descrição de um sistema. A família integrada IDEF de métodos para modelagem baseada em representações de diagramas inclui uma grande variedade de técnicas, que focam não somente os processos, mas também todo o ciclo de vida de desenvolvimento de um sistema.

Em um primeiro momento, esta técnica permite modelar os processos “como são” para, após uma análise, serem modelados “como deveriam ser”. Isto faz com que estes mecanismos formais sejam essenciais para melhorar o fluxo de informações dentro de uma empresa.

Os métodos IDEF mostram um excelente poder de comunicação , além de oferecer grande visibilidade aos processos de negócios, através de uma notação simples que pode ser denominada tanto pelo escalão executivo quanto pelo grupo desenvolvedor de softwere. Os resultados são visões do negócio como um todo, possibilitando diversas abstrações de complexidade. Desta forma, pode-se tanto construir visões macro de integração entre as atividades que compõem o negócio como chegar ao detalhamento de cada atividade específica

112

sem alterar a notação base. Isso permite aos usuários a compreensão do funcionamento e integração entre as diversas atividades realizadas pelos diversos setores da empresa-e, portanto, sua crítica, visando melhoria dos processos.

O método de descrição IDEF3 fornece um mecanismo para coleta e documentação de processos. Este captura relações de procedência e de casualidade entre situações e eventos em um formulário natural aos peritos do domínio, fornecendo um método estruturado para expressar o conhecimento sobre um sistema ou um processo de organização.

O método captura os aspectos de um sistema existente ou proposto. O conhecimento do processo capturado é estruturado dentro do contexto de um cenário, fazendo desse um dispositivo intuitivo de aquisição de conhecimento para descrever um sistema. Este captura todas as informações temporais, incluindo os relacionamentos de procedência e de casualidade associados com os processos da empresa.

A descrição do fluxo do processo IDEF3 captura a descrição de um processo e da rede de relação que existe entre os processos dentro do contexto do cenário total em que ocorrem. A intenção desta descrição é mostrar como as coisas trabalham em uma organização particular, sendo vistas como parte de uma situação, resolvendo um problema particular. O método de desenvolvimento de uma descrição do fluxo de processo consiste em expressar os fatos, coletados dos peritos do domínio, nos termos de cinco blocos de construção descritivas básicas.

TÉCNICAS DE ANÁLISE E SIMULAÇÃO DE PROCESSOS

A seqüência de atividades para a análise e a solução dos problemas deve ter um método, capaz de organizar o planejamento e a solução desses problemas.

Depois de identificadas as atividades da empresa e mapeados os processos com a sua situação atual, a próxima etapa é realizar a análise dos processos e, na seqüência, simulá-los.

Na etapa de análise e simulação de processos, o objetivo é responder às seguintes questões:

• O processo/atividade é necessário? Agrega valor à empresa?

• Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho?

• Poderia ser melhor? Existem gargalos? As responsabilidades estão definidas?

• Quais são as expectativas dos clientes internos?

• Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada?

Para responder a todas estas questões, é essencial simular como está o funcionamento dos processos. Uma simulação de processo possibilita definir atributos como duração da atividade, custos, utilização de recursos, executores, tempos de ciclo e outras variáveis dentro dos cenários propostos. É possível ainda realizar uma análise mais concreta do desempenho dos processos, em tempo real.

113

A análise de um processo é fundamental para entender e comparar seu relacionamento com outros processos.

FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Como suporte para análise dos processos existem diversas ferramentas computacionais que podem ser utilizadas com este fim. Dentre as principais estão:

O método PDCA, também conhecido como ciclo de Deming:

Ciclo PDCA

“Planejar, Fazer, Verificar e Agir” ou “Plan, Act, Do and Check” em inglês, de controle de processos é um dos principais métodos da Administração pela Qualidade Total nas organizações.

Foi desenvolvido na década de 1930 pelo norte-americano Walter Andrew Shewhart, mas foi com Willian Edwards Deming que o método foi mais divulgado. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplicá-lo nos conceitos de qualidade no Japão.

114

O PDCA é uma ferramenta que não é aplicada apenas uma vez durante o processo, mas sim, sucessivas vezes, de forma continuada, para que a mudança seja concretizada e possa levar as novas melhorias, para atingir o próximo momento. No plano pessoal, trabalha talentos e habilidades.

As medições e análises dos processos sempre são relevantes para a manutenção de melhoria dos mesmos, contemplando o planejamento, a padronização e a documentação destes. Vale ressaltar que o ciclo deve sempre começar com a definição de uma meta a ser atingida.

Etapas do Ciclo PDCA:

a) Plan (Planejar) – Nesse passo são traçados os planos com base nos problemas da organização:

1. definir forme clara e objetiva os problemas existentes;

2. estabelecer os objetivos sobre os itens definidos;

3. decidir os métodos a serem utilizados a fim de atingir o resultado desejado;

4. utilizar os “5 porques” para definir a causa do problema.

b) DO (Fazer) – Neste passo são executadas as tarefas previstas nos planos:

1. treinar o método a ser empregado:

2. executar o método:

3. realizar as mudanças necessárias, caso não fique bom, continuar alterando até que esteja melhor;

4. ao invés de esperar por uma solução perfeita, tente fazer pequenas coisas que possam ser feitas com mais rapidez;

5. coletar dados para verificação do processo.

c) Check (Verificar) – Nesse passo são verificados os processos e avaliados os resultados obtidos:

1. verificar se o trabalho está sendo executado conforme o padrão estabelecido;

2. refletir cuidadosamente sobre o que funcionou e o que não funcionou com os métodos empregados;

3. em cada caso, perguntar “Por quê?” até que haja uma clara compreensão do que foi eficaz e o que não foi;

4. treinar o método a ser empregado.

115

d) Act (Agir) – Nesse passo são tomadas ações baseadas no passo da verificação:

1. Caso as contramedidas tenham sido eficazes, manter o novo método de trabalho, de forma que possam ser controlados;

2. Caso o trabalho desvie do padrão estabelecido, tomar ações para prevenir e corrigi-lo;

3. Melhorar o sistema de trabalho e o método;

4. Utilizar um método que tenha dado um resultado satisfatório para solucionar problemas semelhantes;

5. Caso as contramedidas estabelecidas não tenham sido eficazes, reiniciar o ciclo pela fase de planejamento.

Depois de concluída a última fase do processo, é interessante planejar ações futuras para “girar” novamente o PDCA. Um PDCA poderá iniciar outro, imediatamente, de forma que a última etapa (Agir) de um ciclo vai dar origem à primeira etapa (Planejar) de um novo PDCA, garantindo a manutenção da qualidade ao longo do tempo.

Por vezes, pode acontecer que a lógica PDCA não seja aplicada sistematicamente, concentrando-se demais numa série de “tentativas”da fase “agir” sem ter analisado suficientemente a situação em fase “planejar”, com um conseqüente “salto às conclusões” e surgimento de uma espécie de “curto circuito”.

O PDCA – PLANEJAR, FAZER, VERIFICAR E AGIR - é um modelo mental muito simples, mas seu ciclo complexo exige muita fundamentação, análise de cenários, diagnósticos, treinamento e desenvolvimento, execução de tarefas com registros de dados e fatos, medição para obter controle, análise e ações corretivas, padronização e significa construir uma gestão baseada em etapas que caracterizam iniciativa e ação do gestor.

O método 5W2H atua como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase planejar.

5W2H

O método 5W2H é um tipo de checklist utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que). Os 2H são: How (como) e How Much (quanto custa). Ao definir uma ação que deve ser tomada, desenvolve-se uma simples tabela colocando nas colunas os 5W2H. Define-se:

What - O que será feito (etapas)

Why - Por que será feito (justificativa)

116

Where - Onde será feito (local)

When - Quando será feito (tempo)

Who - Por quem será feito (responsabilidade)

How - Como será feito (método)

How much - Quanto custará fazer (custo)

Essa é uma ferramenta simples mas poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados.

É uma ferramenta para geração de novas idéias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.

Brainstorming

O Brainstorming é útil quando de deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de idéias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.

Procura a geração livre de idéias, num espaço de tempo entre 30 e 60 minutos. Pode durar mais ou menos, dependendo da complexidade do assunto e da motivação da equipe. Usualmente, é um trabalho em equipe, mas pode também ser individual. As equipes variam entre 4 e 8 pessoas.

DICA

Após o Brainstorming

- Reúna as idéias afins e as classifique em temas e categorias.

- Dentro de cada categoria, procure combinar as idéias similares e eliminar as duplicidades.

- Selecione as melhores idéias para serem analisadas, melhoradas e aproveitadas.

- Dê ao grupo um feedback sobre o resultado final do Brainstorming e mostre como suas contribuições foram valiosas.

Variações

Brainwriting: as idéias são anotadas em tiras de papel e passadas ao facilitador que as anota numa folha de flipchart, sem identificar os autores. Pode-se também usar post-its que são colocados na parede ou quadro.

Brainstorming individual: Algumas pessoas pensam melhor quando trabalham sozinhas. Neste caso, elas podem usar as regras do Brainstorming para apoiar a geração de idéias. Pode ser bastante útil o uso do Mapa Mental para classificar e desenvolver as idéias geradas.

117

G U T Total Priorização

1

2

3

4

5

6

7

8

Problemas

Matriz GUTOrganização:

Processo:

Esta matriz é uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.

Matriz Gut

• Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

• Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

• Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.

Este tipo de análise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do grupo.

Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.

Pontos Gravidade Urgência Tendência

5Os prejuízos ou dificuldades são

extremamente graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento será

imediato

4 Muito graves Com alguma urgência

Vai piorar a curtoprazo

3 Graves O mais cedo possível Vai piorar amédio prazo

2 Pouco graves Pode esperar um pouco

Vai piorar a longoprazo

1 Sem gravidade Não tem Pressa Não vai piorar oupode até melhorar

118

Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como Diagrama de Ishikawa, ou Espinha de Peixe. O método do Diagrama de Causa e Efeito atua como um guia para a identificação da causa fundamental de um efeito que ocorre em um determinado processo. Dado um efeito no produto ou em um processo, devemos procurar dentro dos quadrados quais poderiam ser as causas relacionadas a este tema (os seis “Ms”) que poderiam ser responsáveis pelo problema ou efeito detectado. Em geral, este tipo de ferramenta é aplicado em grupos interdisciplinares de forma que o grupo tenha condições de detectar diversas possíveis causas para o efeito, sendo que cada participante contribui com seu conhecimento específico. É importante que se considere todas as causas possíveis, mesmo que o grupo ache que uma causa específica não seja a responsável.

119

Pareto O princípio de Pareto diz que:

• 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativos.

• 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

Técnicas de Modelagem de Processos (Modelos To-Be)

120

Já com os processos atuais modelados e analisados (modelos As Is) o próximo passo é propor melhorias para indicar como o trabalho passará a ser realizado (Modelos To Be). A proposta de melhorias visa eliminar:

• Processos duplicados, repetidos, ou similares;

• Retrabalho;

• Transferência de informações entre áreas muito elevadas;

• Gargalos/ alto estoque ou muitas horas extras.

5- GESTÃO DE CONTRATOS

A lei apenas estabelece que ao contratar (trata-se de um ato jurídico) é necessário que as partes

tenham capacidade de exercício, que o objeto seja lícito e que tenha forma prescrita ou não

proibida pela lei. Apenas estes três requisitos.

Contrato, do latim “contractu”, é trato com. É a combinação de interesses de pessoas sobre determinada coisa.

É “o acordo de vontades que tem por fim criar, modificar ou extinguir um Direito”, como afirmado

pelo Mestre Washington de Barros Monteiro.

Além das condições para sua validade o contrato possui, ainda, três princípios básicos :

• que a vontade seja autônoma, significando, aí, a liberdade das partes na estipulação do

que melhor lhes convenha; ainda,

• o princípio da supremacia da ordem pública ou seja a vontade das partes tem como limite

os termos da legislação pertinente à matéria, aos princípios da moral e da ordem pública ,

• finalmente o da obrigatoriedade, donde o velho axioma de a avença fazer lei entre as

partes (pacta sunt servanda).

Em nosso tempo caracteriza-se o contrato, efetivamente como o negócio jurídico (espécie de ato

jurídico) bilateral que tem por finalidade gerar obrigações entre as partes.Analisada a questão

conceitual, gostaria de exibir a classificação dos contratos por entender que tal fato é de capital

importância para a interpretação e a definição da obrigação das partes.Vejamos a classificação:

1. CONTRATOS BILATERAIS (OU SINALAGMÁTICOS) E UNILATERAIS: nos

bilaterais nascem obrigações recíprocas; os contratantes são simultaneamente credores e

devedores do outro, pois produz direitos e obrigações, para ambos, sendo, portanto,

121

sinalagmáticos. Na compra e venda, por exemplo, o vendedor está obrigado a entregar o

bem, assim que recebe o preço ajustado. Ressalte-se que nesta espécie de contrato à

vista, não pode um dos contratantes, antes de cumprir a sua obrigação, exigir o

cumprimento da do outro. Nos unilaterais, só uma das partes se obriga em face da outra.

Nestes, um dos contratantes é exclusivamente credor, enquanto o outro é devedor. É o

que ocorre na doação pura, no depósito e no comodato.

2. ONEROSOS E GRATUITOS: Os autores diversificam suas opiniões no

tocante à discriminação: quais são os contratos a título gratuito e quais os contratos a

título oneroso? Os onerosos são aqueles que por serem bilaterais trazem vantagens para

ambos os contraentes, pois estes sofrem um sacrifício patrimonial correspondente a um

proveito almejado, como por exemplo, na locação em que o locatário paga o aluguel para

usar e gozar do bem e o locador entrega o que lhe pertence para receber o pagamento. Os

gratuitos, ou benéficos, são aqueles em que só uma das partes obtém um proveito,

podendo este, por vezes, ser obtido por terceira pessoa, quando há estipulação neste

sentido, como na doação pura e simples.

3. COMUTATIVOS E ALEATÓRIOS: o comutativo é o tipo em que uma das

partes, além de receber da outra prestação equivalente a sua, pode apreciar

imediatamente essa equivalência. No momento da formação, ambas as prestações

geradas pelo contrato estão definidas, como na compra e venda. Aleatório é o contrato em

que as partes se arriscam a uma contraprestação inexistente ou desproporcional, como no

contrato de seguro e no contrato de aquisição de coisas futuras, cujo risco de elas não

virem assume o adquirente.

4. CONSENSUAIS OU REAIS: consensuais são os que se consideram

formados pela simples proposta e aceitação. Reais são os que só se formam com a

entrega efetiva da coisa, como no mútuo, no depósito ou no penhor. A entrega, aí, não é

cumprimento do contrato, mas detalhe anterior, da própria celebração do contrato. Os

contratos reais são comumente unilaterais posto que se limitam à obrigação de restituir a

coisa entregue. Excepcionalmente, podem ser bilaterais, como acontece no contrato de

depósito remunerado: a importância prática está em que, enquanto não entregue a coisa,

não há obrigação gerada.

5. CONTRATOS NOMINADOS E INOMINADOS: Os nominados, também

chamados típicos, são espécies contratuais que possuem denominação e são

regulamentados pela legislação. Segundo Maria Helena Diniz ”o nosso Código Civil rege e

122

esquematiza dezesseis tipos dessa espécie de contrato: compra e venda, troca, doação,

locação, empréstimo, depósito, mandato, gestão, edição, representação dramática,

sociedade, parceria rural, constituição de renda, seguro, jogo e aposta, e fiança”.Os

inominados ou atípicos são os que resultam da consensualidade, não havendo requisitos

definidos na lei, bastando para sua validade que as partes sejam capazes (livres), o objeto

contrato seja lícito, possível e suscetível de apreciação econômica.

6. SOLENES E NÃO SOLENES: anote-se aqui que a classificação doutrinária

se preocupou com a forma pela qual se dá o consentimento das partes.Os solenes ,

também chamados formais, são contratos que só se aperfeiçoam quando o consentimento

das partes está perfeitamente adequado pela forma prescrita na lei, objetivando conceder

segurança a algumas relações jurídicas. De regra, a solenidade se exige na lavratura de

documentos ou instrumentos (contrato) público, lavrado nos serviços notariais (cartório de

notas), como na escritura de venda e compra de imóvel que é, inclusive pressuposto para

que o ato seja considerado válido.Os não-solenes, ou consensuais, são os que se

perfazem pela simples anuência das partes. O ordenamento legal não exige forma especial

para que seja celebrado, como no contrato de transporte aéreo.

7. PRINCIPAIS E ACESSÓRIOS: os principais são os que existem por si,

exercendo sua função e finalidade independentemente da existência de outro. Os acessórios (ou dependentes) são aqueles que só existem porque subordinados ou

dependentes de outro, ou para garantir o cumprimento de determinada obrigação dos

contratos principais, como a caução e a fiança.

8. PARITÁRIOS E POR ADESÃO: os paritários são contratos em que as partes

estão em situação de igualdade no que pertine ao princípio da autonomia de vontade;

discutem os termos do ato do negócio e livremente se vinculam fixando cláusulas e

condições que regulam as relações contratuais. Os contratos por adesão se caracterizam

pela inexistência da liberdade de convenção, porque excluem a possibilidade de debate ou

discussão sobre os seus termos; um dos contratantes se limita a aceitar as cláusulas e

condições previamente redigidas pelo outro, aderindo a uma situação contratual que já

está previamente definida. Ressalte-se se tratar de um cliché contratual, segundo normas

de rigorosas, que alguém adere, aceitando os termos como postos, não podendo fugir,

posteriormente do respectivo cumprimento. Nos contratos de adesão, eventuais dúvidas

oriundas das cláusulas se interpretam em favor de quem adere ao contrato (aderente). O

Código de Defesa do Consumidor, oferece o conceito e dispõe sobre a admissão de

123

cláusula resolutória. São espécies deste tipo de contrato, o seguro, o contrato de consórcio

e o de transporte.

É verdade que esta é uma das formas de classificação, observando-se que existem outras

de acordo com o entendimento dos doutrinadores, com a anotação final de que o mesmo contrato

pode catalogar-se em várias classificações.

O gerenciamento de contratos permite

Gestão de Contrato

• diminuir os riscos,

• promover mais rapidez e menos burocracia na contratação

• garantir conformidade e transparência com as políticas e procedimentos da empresa.

A Gestão de Contrato visa acompanhar todo o ciclo de vida do contrato –

• desde a criação colaborativa de modelos e contratos,

• negociação,

• aprovação e conseqüente ativação,

• monitoramento de eventos como renovação, reajustes e controle de nível de serviço;

• até a gestão dos riscos.

O gestor deve ter ampla visibilidade de todos os compromissos do contrato, aperfeiçoando múltiplos aspectos da empresa, tais como gerenciamento pró-ativo da performance do contrato, reduções nos custos, redução dos acordos de alto risco e melhor * compliance (significa agir de acordo com uma regra) operacional e contratual. * Compliance é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou empresa , bem como evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer. As aquisições de bens e as contratações de serviços ou de obras para atender as atividades e serviços de uma instituição dependem das atividades de planejamento e programação e da definição de objetos, materializadas em Projetos Básicos ou Termos de Referências, destinados a instruir e integrar os Editais de Licitações. Cabe às chefias ou servidores, com o necessário conhecimento técnico, desempenhar estas atividades, investidos das atribuições de gestores de contratos, para participar da preparação dos procedimentos licitatórios, indicar a proposta que atende ao objeto licitado, exercer a fiscalização do contrato, declarar/atestar a efetividade da execução das avenças, etc.

124

O gestor de contrato é o representante da administração para acompanhar a execução do contrato. Assim, deve agir de forma pró-ativa e preventiva, observar o cumprimento, pela contratada, das regras previstas no instrumento contratual, buscar os resultados esperados no ajuste e trazer benefícios e economia para a instituição. A eficiência de um contrato está diretamente relacionada com o acompanhamento de sua execução. O gestor do contrato tem grande responsabilidade pelos seus resultados, devendo observar o cumprimento. A Lei 8.666/93 atribui ao gestor autoridade para acompanhar sistematicamente o desenvolvimento do contrato, o que lhe possibilita corrigir, no âmbito da sua esfera de ação e no tempo certo, eventuais irregularidades ou distorções existentes. CICLO DE VIDA DO CONTRATO

125

126

127

128