Administracao Geral e Publica

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Didatismo e Conhecimento 1


Evilin Magalhes.

Administrao UNESP Campus Tup/Pesquisadora. Membro do grupo de pesquisas REAP-Rede de Educao Ambiental da Alta Paulista (Projeto de Extenso). Professora do mdulo de Informtica e ingls na

UNATI- Universidade para Terceira Idade. Autora e coautora de artigos e resumos expandidos em revistas qualificadas e anais de eventos, notadamente na rea a administrao e engenharia ambiental. Ex Consultora Empreender Jr. Consultoria Empresarial e Agronegcios - UNESP Tup.

1 EVOLUO DA ADMINISTRAO. 1.1 PRINCIPAIS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO (CLSSICA AT

CONTINGENCIAL). 1.2 EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL

(APS 1930): REFORMAS ADMINISTRATIVAS E A NOVA GESTO PBLICA.

Evoluo da administrao

A evoluo da administrao surgiu empiricamente com o contexto histrico h muitos sculos atrs, mais precisamente no ano 5.000 A.C., na Sumria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorara resoluo de seus problemas prticos, ento surgi a arte e o exerccio de administrar.

Na evoluo histrica da administrao, duas instituies de destacaram: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares.A Igreja pode ser considerada uma organizao mais formal, mais eficiente da civilizao Ocidental. Atravs dos sculos vem

mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiis.

As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade.

O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao ocorreu no final dos sculos XVIII e se estendeu o longo do sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se REVOLUO INDUSTRIAL.

Principais abordagens da administrao (clssica at contingencial)

Administrao o ato ou processo de gerir, reger ou governar negcios pblicos ou particulares. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo. Sendo utilizada em especial em reas com corpos dirigentes que necessitem gerir algo ou algum, como por exemplo, no mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades ou instituies dependentes dos governos (Administrao pblica). Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de sacramentos, de justia, medicamentos, etc. Gesto passou a significar de forma mais comum a interferncia direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser observados dois tipos de gestores: aqueles que observam os preceitos cientficos da matria ou interferem ao fim do sistema (output), e aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento, output). Isto significa que tais processos so efetivados pelo poder de liderana enfocado por cada um.

Assim, dentro do da administrao surgiram teorias e abordagens que componhem sua divises e subdivises. Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho administrativo. So elas:

- Abordagem Clssica da Administrao; Administrao Cientifica; Teoria Clssica da Administrao.

- Abordagem Neoclssica da Administrao; Teoria Neoclssica da Administrao; Administrao por Objetivos (APO).



- Abordagem Comportamental da Administrao; Teoria Comportamental da Administrao; Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

- Abordagem Contingencial da Administrao; Teoria da Contingncia.

- Abordagem Humanstica da Administrao; Teoria das Relaes Humanas;

- Abordagem Estruturalista da Administrao; Modelo Burocrtico da Administrao; Teoria Estruturalista da Administrao;

- Abordagem Sistmica da Administrao; tecnologia e administrao; teoria matemtica da administrao; teoria de sistemas.

- Novas Abordagens da Administrao.

As principais teorias e seus principais enfoques dentro da Teoria Geral da Administrao (TGA) comeou dando nfase s tarefas, ou seja , a Administrao Cientfica de Taylor .

Depois a preocupao bsica passou a ser a estrutura, com a Teoria Clssica de Fayol e a Burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde da Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu para dar nfase s pessoas, por meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO).

A nfase no ambiente veio com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, enfatizou a tecnologia.

Cada uma dessas cinco variveis (tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia) provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, inferindo no desenvolvimento da TGA, j que cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou deixando em segundo plano todas as demais.

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO.

A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas consequncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio se aceravam entre as empresas.

O pioneiro Frederick Winslow Taylor iniciou a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao do trabalho do operrio. O outro, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas. Ambos com pontos de vistas diferentes constituem as bases da chamada Abordagem Clssica da Administrao.

Fayol faz uma anlise das tarefas de cada operrio, discriminando seus movimentos e processos de trabalho para posteriormente racionalizar e aperfeioar. Tambm surgindo a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais e ter baixos custos unitrios de produo, ou seja, criando a preliminar de que para realizar esse objetivo a aplicao dos mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris.

A falta de uniformidade e padronizao das tcnicas de trabalho acarretou sistemas defeituosos de administrao, assim como os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas por falta de conhecimento da gerncia em relao s rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao foram sanadas pelo novo sistema proposto pelo autor que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Para Chiavenato os empregados deveriam ser cientificamente treinados para aperfeioar e executar suas aptides, seus servios ou tarefa de modo que a produo fosse atingida dentro de um ambiente de cooperao composto por 75% de anlise e 25% de bom senso, denominada Organizao Racional do Trabalho (ORT).

Os principais aspectos da ORT so seleo cientifica do trabalhador, tempo-padro, plano de incentivo salarial, trabalho em conjunto, hierarquia, desenho de cargos e tarefas, diviso do trabalho, especializao do operrio e setor, eficincia, Homo economicus, ambiente adequado, padronizao e princpios de exceo.

Assim respectivamente os parmetros de controle de produtividade do trabalhador devem ser compatveis com suas aptides dentro de um tempo-padro, pois gera lucros a empresa. O autor ressalta que planos de incentivos salariais e ambientes adequados, ou seja, saudveis e bem planejados afetam diretamente a receita e a produo da empresa.



O Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo interferem tambm na proposta de melhoria do ambiente fsico de trabalho, pois a diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao inferem nos lucros finais. Tais determinaes se baseiam no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador.

Taylor tambm discorre sobre o trabalho em conjunto e os interesses dos funcionrios pelos altos salrios e da administrao pelo baixo custo de produo podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Ou seja, quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.

O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. A proposta de desenhos de cargos e tarefas entra em pauta com a Administrao Cientifica deu nfase sobre as tarefas a serem executadas acarretando o desenvolvimento do projeto pelos engenheiros americanos de simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador dentro da empresa.

A diviso do trabalho por especializao do operrio deve ser dividida ao maior nmero possvel de sub tarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetido vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.

A superviso deve ser funcional, ou seja, especializada por reas e a funo bsica do supervisor controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima sendo possvel um operrio ter vrios supervisores de acordo com a especialidade. Tambm dando nfase na eficincia o (the best way) que um estudo de tempos e mtodos dos movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

A Padronizao aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos atravs de padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

O Princpio da exceo elaborado por Taylor se preocupava somente com os resultados que davam errados. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica conflitam ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa e devem ser corrigidos.

Posteriormente seu pupilo Harrington Emerson, um dos principais auxiliares de Taylor popularizou a Administrao Cientifica desenvolvendo os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Aonde idealizou 12 princpios para eficincia: Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais; Estabelecer o predomnio do bom senso; Manter orientao e superviso competentes; Manter disciplina; Manter honestidade nos acordos; Manter registros precisos imediatos e adequados; fixar remunerao proporcional ao trabalho; fixar normas padronizadas para as condies do trabalho; fixar normas padronizadas para o trabalho; Fixar normas padronizadas para as operaes; estabelecer instrues precisas; fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia.

Durante a primeira Guerra Mundial o plano de vendas e a assistncia tcnica de grande alcance surgiram com Henry Ford que tambm repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios e estabeleceu o salrio mnimo de US5, 00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano e produzia desde a matria prima inicial ao produto final pela distribuio atravs de agncias prprias com linhas de montagem (produo em srie) padronizada e de custo mais baixo.

O mesmo priorizava dentro de seus princpios bsicos, como da intensificao que consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado, o principio da economicidade que consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim a fabricao de um determinado produto e prover de seus lucros antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios.

Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida e o principio de produtividade infere na sua teoria em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.

Porm Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e inmeras crticas foram feitas Administrao Cientifica e ao mecanismo de sua abordagem, que em relao a teoria da mquina e a super especializao que robotiza o operrio aos olhos dos crticos dentro de uma viso pragmtica do homem como apndice da maquina industrial e apesar da ausncia de qualquer comprovao cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado no apaga o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa.



Administrao Cientfica

Taylorismo ou Administrao Cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da Administrao Cientfica.

A expanso industrial norte-americana necessitava de intensa mo-de-obra. Esta era oriunda, na maior parte, do meio rural e do grande contingente de imigrantes europeus e asiticos que chegavam aos Estados Unidos fugidos das guerras. Taylor tinha dois grandes problemas: a ineficincia das indstrias e os altos custos de produo.

Os primeiros estudos desenvolvidos por Taylor em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados acreditavam que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade.

Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento.

Em relao produtividade e participao dos recursos humanos: foi estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletiu em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade.

Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de o trabalho ser executado de acordo com uma sequncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcios operacionais. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho deviam ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes estavam sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas deviam, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia.

Organizao Racional do Trabalho (ORT): Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio;

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal;

Diviso do trabalho e especializao do operrio; Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes

com os demais cargos existentes; Incentivos salariais e prmios por produtividade; Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas

porque so essenciais para o ganho de produtividade; Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos

Princpios:

Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como consequncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer.

Superviso funcional: os operrios eram supervisionados por pessoas especializadas, e no por uma autoridade centralizada; Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais; e A empresa era vista como um

sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico.

Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:

Princpio do Planejamento; Princpio da Preparao dos Trabalhadores; Princpio do Controle e Princpio da Execuo.

Princpio do Planejamento - consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados.

Princpio da Preparao dos Trabalhadores- consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupunha o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga.



Princpio de Controle - consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo.

Princpio da Execuo - consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel.

Teoria Clssica da Administrao

A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol e caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia.

Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administrao Cientfica no deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.

Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

Diviso do Trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, favorecendo a eficincia da produo e aumentando a produtividade.Autoridade e Responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas.

Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Unidade de Comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens.Unidade de Direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os

mesmos objetivos.Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de

disciplina gera o caos na organizao.Prevalncia dos Interesses Gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando a risca uma linha de autoridade fixa.Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio da

empresa.Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral

dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.Esprito de Equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um

mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

Fayol estabeleceu as Funes Bsicas da empresa, a seguir:

Tcnica aquilo para o qual a empresa existe, o que ela faz, o que ela sabe fazer;Comercial compra, venda e troca de mercadorias e servios;Financeira aplicao dos recursos com o objetivo de aumentar a riqueza da empresa;Contbil fiscalizar e controlar os atos da empresa (balanos, relatrios, inventrios, etc.)Segurana manuteno e segurana dos operrios e do patrimnio da empresa;Administrativa responsvel pelo controle e operacionalizao das demais. Determinou tambm as Funes Administrativas,

que segundo ele seriam:Prever - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como eles sero alcanados.



Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas.

a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes; ou seja, ter viso de futuro, prever acontecimentos futuros que pudessem interferir nos interesses da organizao;

Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido; ou seja, por em ordem;Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito; pressupe que as relaes hierrquicas estejam

claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos; fazer com que as coisas sejam executadas de acordo com o que foi decidido;Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a

empresa, almejando as metas traadas.Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas

sejam as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

Abordagem sistmica um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio.Surge a partir dos estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), introduzida na

Administrao, no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas compreender o funcionamento das organizaes e sua complexidade.

Tipos:

a) Abertos: so, na verdade, todos os sistemas. a sua relao com o ambiente e com outros sistemas.b) Fechados: no existem de fato. Esta nomenclatura designa aqueles sistemas determinsticos onde os processos e comportamentos

esto programados para serem sempre do mesmo jeito, ignorando o ambiente.

Parmetros do Sistema:

a) Entrada (input, insumos): quaisquer elementos necessrios ao processamento de um sistema;b) Sada (output): todo resultado obtido por um sistema ao final de um processo;c) Processamento (throughput, transformao): fenmeno que produz mudana; transforma os insumos em alguma outra coisa;d) Retroao (feedback, retroalimentao): retorno da informao. Procura informar sobre falhas ou necessidades (possibilidades)

de melhoria;e) Ambiente (environment): meio em que tudo acontece; onde os sistemas funcionam; onde se processam as transformaes.

1- Macroambiente: relaes mais distantes da organizao, mas que a influenciam direta ou indiretamente. Ex: economia, legislao, conflitos armados, mudanas polticas.

2- Ambiente Tarefa (ou Imediato): relaes do dia-a-dia da organizao como seus clientes, fornecedores, concorrentes, empregados, sindicatos.

* Modelo Sociotcnico de Tavistock

Segundo o autor, as organizaes so formadas por dois sistemas: social e tcnico. O Social abrange as pessoas e as relaes entre elas. O Tcnico so os recursos da organizao, incluindo as pessoas quando esto ocupando seus cargos e exercendo suas funes.

Caractersticas da Organizao como Sistemas Abertos:

1) Comportamento probabilstico e no determinstico: pode-se esperar a ocorrncia de fatos e prev-los por meio de probabilidades estatsticas. Contudo, em razo de seu carter dinmico e a influncia do ambiente externo, no possvel determinar tudo o que possa ocorrer em uma organizao.



2) Organizaes como partes de sistemas maiores: formadas por partes menores (sistemas dentro de sistemas).3) Interdependncia das partes: toda ao em qualquer parte do sistema envolver outras partes (efeito onda).4) Homeostase ou estado firme: equilbrio dinmico. Compreende a capacidade da organizao de manter-se em equilbrio.5) Morfognese: capacidade da organizao de alterar a sua estrutura organizacional em razo das necessidades impostas pelo

ambiente, pela estratgia. Alteram sua estrutura ao compararem resultados esperados e resultados obtidos e corrigir os eventuais erros.

6) Resilincia: capacidade da organizao de se adaptar s modificaes impostas pelo ambiente. Capacidade de superar e enfrentar as perturbaes externas.

7) Sinergia: a ideia de que o todo maior do que a soma das partes. O funcionamento sistmico das partes de um sistema, ou dos prprios sistemas entre si.

8) Entropia (gap): interrupo, quebra, falha em um processo ou sistema. A ocorrncia de entropia pode interromper o funcionamento do sistema, causar-lhe algum tipo de dano sem interromp-lo, ou ainda, pode no ser relevante e, neste caso, ignorado.

9) Entropia Negativa: como os sistemas organizacionais no se autorregulam, o esforo realizado por algum que tentar reestabelecer sua sinergia, restabelecer a energia do sistema devolvendo-lhe a homeostase (equilbrio).

Tecnologia e administrao

A tecnologia sempre influenciou o funcionamento das organizaes a partir da revoluo industrial, com o surgimento dos motores na produo, fato este que impulsionou o surgimento das indstrias e fbricas. O desenvolvimento tecnolgico sempre constituiu a plataforma bsica que impulsionou o desenvolvimento das organizaes e permitiu a consolidao da globalizao. Todavia, foi a inveno do computador na segunda metade do sculo XX que permitiu que as organizaes passassem a apresentar as atuais caractersticas de automatizao e automao de suas atividades.

O computador trouxe a possibilidade de se administrar e controlar com mais facilidade todos os dados importantes em uma organizao, facilitando assim a tomada de decises e tornando-as muitas vezes mais assertivas.

A CIBERNTICA

Criada por Norbert Wiener na dcada de 40, a ciberntica, era uma cincia interdisciplinar que tinha como objetivo relacionar todas as cincias possibilitando assim que cada uma delas utilizasse os conhecimentos e estudos desenvolvidos pelas outras.

Norbert comeou um movimento para estudar as chamadas reas brancas da cincia. Reuniu um grupo de pesquisadores especialistas em suas reas e com grande conhecimento nas demais cincias.

A ciberntica era a cincia que buscava permitir que conhecimentos e descobertas de uma cincia fossem aplicveis a outra sem alteraes nas demais.

Nessa poca comearam os primeiros estudos e experincias com os computadores. A mquina deveria imitar o funcionamento do crebro humano sendo capaz de se auto regular e se autocontrolar sem a necessidade de interferncia humana.

Com o surgimento da Teoria Geral dos Sistemas a ciberntica ganhou espao, deixando de ser uma cincia voltada para a criao de mquinas com inteligncia artificial e se estendendo as demais cincias e inferindo diretamente a teoria administrativa.

Considerada uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio ambiente, e dentro do prprio sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente.

Sistema um conjunto de elementos inter-relacionados que interagem entre si para realizar uma determinada funo. Os sistemas trabalham as entradas, que podem ser, por exemplo, dados e fornecem as sadas, neste caso as informaes.

Na ciberntica os sistemas so representados atravs de modelos que so representaes simples da atividade realizada.O conceito caixa negra se refere aos sistemas que tem seu interior desconhecido. Sabe-se que ele funciona manipulando as

entradas para resultar as sadas, mas no se sabe como isso acontece em seu interior.Mais uma vez transcrevendo este conceito para a administrao, muitas vezes alguns problemas administrativos inicialmente

so tratados com este conceito ento trabalham-se as entradas para se conseguir sadas diferentes. Observam-se os resultados a cada estimulo com o objetivo de entender o funcionamento do interior do sistema.

Ou seja, informao um conjunto de dados, que depois de tratados, possuem um significado. tudo aquilo que elimina ou diminui a incerteza sobre algo.

A informao uma das principais ferramentas para a tomada de decises, mas para que ela seja til necessria a comunicao.A comunicao acontece quando uma informao compartilhada e entendida por todos que a recebem.Com informaes sobre as vendas de determinado perodo e informaes sobre o crescimento do pblico alvo a empresa pode

planejar sua produo.



TEORIA DA INFORMAO

A teoria da informao originou-se com os trabalhos de Leo Szilar e H. Nyquist, e as pesquisas de Claude E. Shannon e Warren Weaver. Baseia-se na probabilidade.

Uma das grandes mudanas trazidas com essa teoria foi a mudana no conceito de comunicao. Para Shannon a comunicao era uma teoria ampla e com noes de estatsticas.

O sistema de comunicao estudado nessa teoria envolve os seguintes componentes:

Figura Ilustrativa.

- Fonte: quem fornece as mensagens;- Transmissor: equipamento que transmite a mensagem;- Canal: espao por onde a mensagem transmitida;- Receptor: equipamento que recebe a mensagem;- Destino: a quem a mensagem destinada;- Rudo: qualquer perturbao que possa alterar a mensagem original;

Dentre os quais podemos elucidar os conceitos provenientes da teoria da informao;

Conceito de redundncia a repetio da mensagem para garantir que ela seja entendida da maneira correta, buscando eliminar qualquer possibilidade

de rudo.

Conceito de entropia e sinergiaA entropia a perda de integrao entre as diversas partes do sistema, quando partes do sistema perdem a comunicao.J a sinergia o trabalho conjunto das diversas partes do sistema.

Conceito de informtica a maneira racional e sistmica de tratar as informaes automaticamente com a utilizao do computador.

Consequncias da informtica na administrao:

Na rea administrativa tecnologia o mesmo que informtica. Com o auxilio do computador, as organizaes implantam bancos de dados, sistemas de informao e redes de comunicao integradas que facilitam o tratamento, a gesto e a comunicao das informaes. Entre as consequncias trazidas pela informtica podemos destacar;

Automao- significa mecanizao, racionalizao, processamento continuo e controle automtico. Trazendo para o campo da administrao, as mquinas so capazes de recolher e armazenar os dados estud-los considerando particularidades pr-definidas e muitas vezes tomar decises de acordo com o que foi programado. Todo esse processo, apesar de complexo realizado com extrema rapidez.Tecnologia da informao- relacionada integrao do computador e dos meios de comunicao. Provocou grandes

mudanas nas organizaes como veremos a seguir.



Compresso do espao- no existe a necessidade do espao fsico para se constituir uma empresa. Dependendo do negcio em que atua, seus funcionrios trabalham de casa, conectados virtualmente. A criao dos bancos de dados extinguiu a necessidade das salas de arquivo.Compresso do tempo- A comunicao tornou-se instantnea, portanto qualquer mudana ou deciso pode ser comunicada

em tempo real a todas as partes envolvidas dentro da organizao.Conectividade- Com a evoluo dos computadores as pessoas passaram a trabalhar juntas mesmo estando em espaos

fsicos diferentes, atravs das teleconferncias e tele reunies.Sistemas de Informao- Toda e qualquer organizao utiliza as informaes para se manter dentro do ambiente em que

atuam. As decises so tomadas a partir destas informaes. Para garantir um processo decisrio mais assertivo as empresas criam os sistemas de informao, responsveis pela coleta, armazenamento, classificao e tratamento das informaes necessrias para sua sobrevivncia. Os sistemas de informao so constitudos por programas de computao, procedimentos e pessoas, e atuam tendo como base um Banco de Dados. criado um banco de dados com informaes do passado e presente da empresa, no sistema so inseridos procedimentos ou particularidades relativas ao negcio. O sistema realiza os clculos baseando se nas informaes e considerando as particularidades e gera as informaes para que as pessoas responsveis tomem as decises. A informao se tornou a ferramenta mais importante para o sucesso das organizaes. Integrao do negcio- com a utilizao da TI as organizaes puderem otimizar seus processos internos, sua logstica

e sua interao com o meio externo. Uma opo cada vez mais utilizada pelas empresas a implantao do que chamamos de Sistema Integrado de Gesto Empresarial. Este sistema integra todo o processo realizado pela empresa. De forma simplificada o funcionamento do sistema se d da seguinte maneira: Um pedido de venda inserido no sistema, no mesmo momento o setor responsvel pela produo da mercadoria informado sobre o pedido para que comece a produo. O financeiro informado sobre os valores a serem lanados. O sistema inclui tambm a rea responsvel pela logstica. Programas conhecidos como SCM so capazes, por exemplo, de avaliar o histrico de horrios de pico em certas vias de trfego e so responsveis por toda cadeia de fornecimento, desde a entrega da matria prima at a entrega do produto ao cliente final. Ainda existem os CRMs, programas utilizados para melhorar a comunicao com os clientes. Estes sistemas possibilitam a criao de bancos de dados com informaes de cada cliente da empresa, histricos de pedidos auxiliando no relacionamento e na fidelizao dos mesmos. Alm disso, a utilizao da internet nas transaes da empresa proporciona mais rapidez e eficincia nos processos.E-business- negcios virtuais realizados com auxilio da mdia eletrnica. Na Web possvel realizar qualquer tipo de

negcio, sites para intermediaes de vendas e trocas, sistemas especializados para garantir o pagamento do que negociado, alm de publicidade atualizada. Por isso para o sucesso de uma organizao, para que ela se mantenha competitiva no mercado de extrema importncia estar presente nessa rede. Atravs da Internet a empresa ter contato direto com seus fornecedores e clientes, alm de se tornar mais visvel, o que facilita a prospeco de novos clientes. Poder atuar em qualquer parte do planeta independente de onde esta localizada. Essas transaes se tornam cada dia mais seguras, por exemplo, existe hoje o e-money, espcie de moeda digital utilizada para pagamentos virtuais. Ressaltando tambm importncia da Intranet, que so as redes internas das organizaes que facilitam o fluxo da informao correta de forma on-line.

A ferramenta deve ser utilizada com bom senso, pois o administrador entendendo a fundo tudo que a TI pode propocionar a sua organizao, onde e como elas devem ser implantadas e em quais tarefas elas devero auxiliar fazem o diferencial competitivo de mercado. E apesar de a ciberntica ter criado mquinas inteligentes, que por vezes substituem a mente humana, fica claro que apenas a tecnologia no basta.

Teoria matemtica da administrao

A Teoria matemtica da administrao a parte das teorias da administrao de empresas, compem a abordagem sistmica da administrao, juntamente com a teoria de sistemas e a ciberntica e administrao.

A teoria da matemtica possui o foco de construir modelos matemticos capazes de simular situaes reais dentro empresa, principalmente para a resoluo de problemas de tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem representaes da realidade. Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Em sntese os modelos servem para representar simplificaes da realidade. Assim obtendo um saldo positivo de manipular simultaneamente as complexas e difceis situaes reais por meio da simplificao da realidade. Permitindo o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrio verbal, descobrindo relaes existentes entre vrios aspectos do problema, no percebidas anteriormente, possibilitando tratar o problema em seu conjunto e com todas as variveis simultaneamente. Podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores no descritos verbalmente.



Tais etapas relacionam-em-se;

- Utilizam tcnicas matemticas e lgicas.- Conduzem a solues quantitativas.- Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.

PESQUISA OPERACIONAL

A pesquisa operacional adota o mtodo cientfico como estrutura para a soluo de problemas, dando maior nfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo e tem como objetivo capacitar a administrao a resolver problemas e tomar decises, e pode ser desenvolvido em fases como, formular, deduzir, testar, estabelecer e implementar.

Formular o problema- realizar uma anlise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas, afim de, construir um modelo matemtico para representar o sistema que expresse a eficcia do sistema como funo de um conjunto de variveis, das quais pelo menos uma esta sujeita a controle.

Deduzir uma soluo do modelo- existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar uma soluo, um a perspectiva do processo e o outro a perspectiva do problema.

Testar o modelo e a soluo- o modelo uma representao da realidade, o modelo e bom quando for capaz de prever, com exatido, o efeito que as mudanas no sistema tm sobre a eficcia geral do sistema.

Estabelecer controle sobre a soluo- o controle prvio vital para a soluo continua das parcerias alcanadas, assim de extrema importncia estabelecer a conexo entre o objeto executado e os recursos repassados.

Implementar a soluo- a soluo testada precisa ser transformada numa srie de processos operacionais suscetveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que ser responsvel pelo seu emprego.

PRINCIPAIS TCNICAS

Teoria dos jogos

Estabelece uma formulao matemtica para a anlise dos conflitos. Este conceito de conflito envolve uma oposio de foras ou de interesses ou de pessoas que origina uma seo dramtica. No entanto essa oposio no se d de forma imediata e explcita, mas a partir da formao e do desenvolvimento de uma situao, at se chegar a um ponto mais ou menos irresistvel, onde se desencadeia a ao dramtica. Uma situao de conflito e sempre aquela em que um ganha e outro perde, pois os objetivos visados so indivisveis e incompatveis pela sua prpria natureza. A teoria dos jogos aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvam disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em determinado momento, pode ter uma variedade de aes possveis, delimitadas. Contudo, pelas regras do jogo, o nmero de estratgia disponvel finito e, portanto, enumervel. Cada estratgia descreve o que ser feito em qualquer situao. Conhecidas as estratgias possveis dos jogadores, podem-se estimar todos os resultados possveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e aes entre duas ou mais partes interessadas.

Teoria das filas de espera

Refere-se otimizao de arranjos em condies de aglomerao. Cuida dos pontos de estrangulamento, dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de servio. A situao ocorre quando clientes desejam prestao de servios. Quando cada cliente se aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de prestao de servio que determina quando o cliente se retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido o outro espera a sua vez, isto , forma uma fila. Os pontos de interesse da teoria das filas so: o tempo de espera do cliente, o nmero de clientes na fila e a razo entre o tempo de espera e o tempo de prestao de servio. As tcnicas matemticas que utiliza so extremamente variadas. A teoria das filas e aplicvel em analise de trfego, como no trnsito virio em situaes de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas de atendimento nas agncias bancrias ou em supermercados.



Teorias dos grafos

Da teoria dos grafos, derivam das tcnicas de planejamento e programao por rede CPM (Critical Path Method mtodo do caminho critico) e PERT (Tcnica de avaliao e estudos de programas).

Programao linear

uma tcnica de soluo de um problema que requer a determinao dos valores para as variveis de deciso que aperfeioam um objetivo a ser alcanado sem violar um conjunto de limitaes ou restries tais problemas envolvem normalmente alocao de recurso e sempre envolvem relaes lineares entre as variveis de deciso, o objetivo e as restries. Como no estudo do melhor caminho econmico de um caminho de entrega de carnes em um determinado bairro, no estudo do melhor percurso econmico de uma frota de caminhes de distribuio de cerveja e refrigerantes entre diversos bares e restaurantes.

As principais caractersticas tem como objetivo de alcanar uma tima posio em relao a certo objetivo. Assim supem-se que a escolha entre vrias alternativas ou combinaes apropriadas dessas alternativas considere certos limites ou obrigaes no interior dos quais se devem alcanar necessariamente a deciso.

No somente requer que as variveis sejam quantificveis, mas que ao mesmo tempo haja suposies de que entre as diversas variveis haja relaes lineares.

Programao no linear

uma tcnica anloga PROGRAMAO LINEAR, porm no h necessidade da linearidade na funo objetivo em si e nas suas restries. Geralmente exigi-se que a funo objetivo seja diferencivel que as restries formem um conjunto passvel de clculo, e que as tornem nessa programao no linear (de curvas, representadas por curvas matemticas conhecidas, como parbolas, hiprboles e outras), em linear ou quase - lineares, onde, ento inicia-se a probabilidade e estatstica.

Probabilidade e estatstica

Permitem a obteno de informaes possveis com base nos dados disponveis.

Programao dinmica

aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas, onde se deve adotar uma deciso adequada a cada uma das fases, sem perder de vista, porem, o objetivo ltimo. Somente quando o efeito de cada deciso for determinado que poder ser efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper a viagem para almoar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases. Primeiramente, seleciona vrios locais intermedirios nos quais poder fazer a refeio. Em seguida, determina o timo trajeto de seu ponto de partida para cada local intermedirio ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o melhor ponto intermedirio. Sua primeira deciso consiste em selecionar o local da refeio e a segunda, o melhor trajeto para esse local, mas ambas as solues estar a preocupao ltima de procurar o menor percurso.

Adequado para tratar de problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas, considerando o impacto das decises para o objetivo final.

A Teoria Geral dos Sistemas

Segundo Caravantes apud Kloeckner o cientista Ludwig Von Bertalanffy lanou em 1937 a Teoria Geral de Sistemas que posteriormente foi amplamente reconhecida na administrao da dcada de 60. Sendo difundida devido necessidade de sntese e integrao das teorias anteriores. Simultaneamente com o desenvolvimento de outras reas cientficas, a Teoria Geral de Sistemas pode ser aplicada na administrao. O mesmo defendia que no apenas os aspectos gerais de vrias cincias so iguais, os aspectos especficos tambm poderiam ser usados de forma sinrgica pelas outras. Assim fazendo uma anlise retrospectiva das abordagens anteriores, podemos perceber a referncia desta teoria nas obras de outros estudiosos. Taylor preconizava a sistematizao da seleo dos trabalhadores e das condies de trabalho, enquanto outros viam a administrao como a integrao de vrias tarefas, integradas para a realizao de uma meta em comum.



Foi proposto um esquema comparativo entre os organismos vivos das organizaes, envolvendo aspectos relacionados origem, ciclo de vida, conceito e disfunes. O mesmo conclui que ambos apresentam uma srie de aspectos especficos que os diferenciam, e que a caracterstica mais particular da empresa sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida e preconizando suas reorganizaes contnuas.

Um sistema pode ser visto com um todo organizado ou complexo; uma combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. Churchman disse que um sistema um conjunto de partes, coordenadas para realizar determinadas finalidades. O objetivo cientista da administrao justamente detalhar o sistema total: seu ambiente, sua finalidade, a estrutura de seus integrantes e os recursos disponveis para as aes do sistema.

Toda empresa se insere num meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para desenvolver sua atividade e destina os seus resultados. Assim existem 3 elementos interdependentes no esquema de um sistema organizacional: entradas, processos e sadas, todas inferem no meio ambiente que provoca mudanas na estrutura e desempenho e impreterivelmente afetando o sistema como um todo.

Silva apontava como a crtica mais severa sobre a Teoria de Sistemas o excessivo carter cientifica no tratamento dos problemas organizacionais. Para ele o sistema administrativo possui caractersticas prprias, as relaes que ocorrem no ambiente empresarial e na natureza, devem ser colocadas dentro delimites claros. O paralelismo acentuado pode levar a falsa ideia de que a empresa funciona to previsivelmente quanto um sistema biolgico. Outro aspecto apontado como crtica a nfase desproporcional no ambiente.

ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Apesar da influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de ser considerados.

A Abordagem Neoclssica a Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes modernas.

Principais Caractersticas

- nfase nos aspectos prticos da Administrao. - Pragmatismo (influncia do esprito pragmtico americano). - Busca de resultados concretos e palpveis. - Reafirmao relativa dos postulados clssicos: Retomada do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e

reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. Os Princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados como critrios mais ou menos

elsticos para busca de solues administrativas prticas. Para alguns autores, o estudo da Administrao se baseia na apresentao de princpios como planejar, organizar, controlar etc. Como quase todos autores clssicos, os neoclssicos tambm se preocupavam em estabelecer os princpios gerais de Administrao

capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funes (abordagem prescritiva). Os princpios no devem ser abordados de uma forma rgida e absoluta, mas relativa e flexvel (com base no bom senso do

Administrador). Toda organizao existe para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao

deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO) que ser tratada mais adiante. Enquanto a Administrao Cientfica punha nfase nos mtodos e na racionalizao do trabalho e a Teoria Clssica punha nfase

nos princpios gerais da Administrao, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza os fins e os resultados na busca de eficcia.

Administrao como Tcnica Social

Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. Nesse sentido, o bom Administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades.



Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes (segundo Drucker)

Quanto aos Objetivos:

As organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. Objetivo da organizao est fora dela (contribuio especfica para o indivduo e para a sociedade). Se a organizao no definir claramente seus objetivos, no haver possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficincia. No h um processo cientfico para estabelecer os objetivos de uma organizao. Tratam-se de julgamentos de valor.

Quanto Administrao:

Todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na rea administrativa.

Todas organizaes tm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituio com as necessidades e desejos do indivduo.

Quanto ao Desempenho Individual:

o campo onde h menor diferena entre as organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e planejam. As organizaes, por si s, nada fazem, nada decidem, nada planejam.

Conceito de Eficincia

A eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (mtodos) a fim de que os recursos (pessoas, mquinas etc.) sejam aplicados da forma mais racional possvel.

Eficincia = melhor utilizao dos recursos disponveis.

Conceito de Eficcia

Eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender s necessidades da empresa.

Eficcia = alcance dos objetivos atravs dos recursos disponveis.

Eficincia Eficcianfase nos meios nfase nos resultados

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas

Resolver problemas Atingir Objetivos

Salvaguardar os recursos Otimizar a utilizao dos recursosCumprir tarefas e

obrigaesObter resultados

Treinar os subordinados Proporcionar eficcia aos subordinadosManter as mquinas Mquinas disponveis

Centralizao X Descentralizao

Centralizao: maior concentrao do poder decisrio na alta direo de uma empresa. Teoria Clssica (Fayol) defendia a organizao linear com nfase na centralizao da autoridade. CENTRALIZAO.

Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquicos. Administrao Cientfica (Taylor) defendia a organizao funcional caracterizada pela descentralizao de autoridade (superviso funcional). DESCENTRALIZAO.



Caractersticas da Descentralizao

O grau de descentralizao administrativa depende dos seguintes fatores:

- tamanho da organizao - ramo de atividade - tendncias econmicas e polticas - filosofia da alta administrao - competncia dos subordinados e confiana dos superiores nessa competncia - facilidade de informaes que permitam a tomada de decises

Vantagens da Descentralizao

- Tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos fatos. - Aumenta a eficincia aproveitando melhor o tempo e aptido dos funcionrios. - Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade se reduzem. - Reduo de gastos com papelrio e coordenao. - Possibilidade de maior motivao e participao. - Melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional.

Desvantagens da Descentralizao

- Falta de uniformidade nas decises. - Insuficiente aproveitamento dos especialistas. - Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividades. - Risco de duplicar esforos para executar determinadas atividades. - Maior dificuldade coordenao de atividades que envolvem alta interdependncia.

Funes do Administrador na Teoria Neoclssica

Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao definidos por Fayol (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma nova roupagem. Esses elementos so chamados de processo administrativo.

Cada autor neoclssico adota funes administrativas ligeiramente diferentes, porm todos se baseiam no Processo administrativo da Teoria Clssica.

Na realidade, as funes do administrador, ou seja, o processo administrativo, um processo de funes intimamente relacionadas em uma interao dinmica.

As funes administrativas quando consideradas como um todo formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, so funes administrativas.

Decorrncias da abordagem neoclssica: tipos de organizao

Caractersticas Bsicas da Organizao Formal

- Diviso do trabalho. - Especializao. - Hierarquia. - Distribuio da autoridade e da responsabilidade. - Racionalismo.

Diviso do Trabalho

O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com a Revoluo Industrial. A diviso do trabalho, iniciada ao nvel dos operrios com a Adm. Cientfica, foi alcanando os escales mais elevados da

organizao com a Teoria Clssica.



As consequncias imediatas trazidas pela diviso do trabalho foram:

- maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido; - maior eficincia da organizao; - reduo dos custos de produo (especialmente mo-de-obra e materiais diretos).

Especializao

Como consequncia da diviso do trabalho, cada cargo e rgo passa a ter funes especficas e especializadas.

Hierarquia

Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Uma organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica. A misso dessa estrutura hierrquica dirigir as operaes dos nveis que lhe so subordinados. Evidentemente, medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo. Quanto maior a organizao, maior tende a ser o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura.

Pirmide Hierrquica

Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura.

Autoridade

A autoridade investe o Administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades dirigidas para a obteno dos objetivos da empresa.

Autoridade formal o poder legtimo, o poder legal e socialmente aceito em virtude do posicionamento na estrutura organizacional.

Responsabilidade

Enquanto que a autoridade emana do superior para o subordinado, a responsabilidade a obrigao simultaneamente exigida do subordinado para que este realize tais deveres.

Sobre esse assunto h muita discusso. A essncia da responsabilidade a obrigao, ou seja, a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.



Organizao

A organizao no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos. Todas as empresas possuem uma organizao prpria, especfica e individual.

Tipos de Organizao

ORGANIZAO LINEAR: Tem origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica medieval. A denominao linear indica que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de

responsabilidade.

Caractersticas da organizao linear Autoridade linear ou nica - autoridade nica e absoluta do superior sobre seus subordinados (decorrente do princpio da unidade

de comando). Linhas formais de comunicao - as comunicaes entre os rgos ou cargos so efetuadas unicamente atravs das linhas

existentes no organograma. Centralizao das decises - s existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao. Aspecto piramidal - medida que se sobe na escala hierrquica diminui o nmero de cargos ou rgos.

Vantagens da Organizao Linear Desvantagens da Organizao Linear

- Estrutura simples e de fcil compreenso.- Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos ou cargos.- Facilidade de implantao.- Estabilidade, permitindo uma tranquila manu-teno do funcionamento.funcionamento da organizao.- Mais adequado para pequenas empresas.

- Estabilidade pode levar rigidez e inflexibilidade da orga-nizao.- Pode tornar-se autocrtica.- nfase exagerada na funo de chefia e comando.- Chefe torna-se um generalista que no pode se especializar em nada.- Congestionamento das linhas formais de comunicao na me-dida em que a empresa cresce.- Comunicaes demoradas e sujeitas a intermedirios e a dis-tores.

ORGANIZAO FUNCIONAL: Tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes para cada tarefa.

Princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe do staff.

Caractersticas da Organizao Funcional

Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, decorrente de sua especialidade.

Linhas diretas de comunicao. Comunicao efetuada diretamente, sem necessidade de intermediao. Descentralizao das decises. No a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises. nfase na especializao. As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes.

Vantagens da Organizao Funcional Desvantagens da Organizao Funcional

- Proporciona o mximo de especializao nos diversos r-gos ou cargos.- Permite a melhor superviso tcnica possvel.- Desenvolve comunicaes diretas, mais rpidas e menos sujeitas a distores.- Separa as funes de planejamento e de controle das fun-es de execuo.

- Diluio e consequente perda de autoridade de comando.Subordinao mltipla.- Tendncia concorrncia entre os especialistas.-Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao.- Confuso quanto aos objetivos.



Organizao Linha-Staff

Resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as desvantagens dos dois tipos de organizao.

Na organizao linha-staff existem rgo de execuo (linha) e de apoio (staff). o tipo de organizao mais empregado atualmente.

Principais Funes do Staff Servios: atividades especializadas como: contabilidade, compras, pessoal, pesquisa, informtica, propaganda etc. Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, organizao e mtodos etc. Monitorizao: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo. Planejamento e controle: planej. e controle oramentrio, controle de qualidade etc.

Caractersticas da Organizao Linha-Staff

- Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira. - Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao. - Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores). - Hierarquia versus especializao.

Vantagens da Organizao Linha-Staff

Desvantagens da Organizao Linha-Staff

- Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica. Os servios prestados no precisam ser aceitos com esto recomendados.- Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff.

- Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais rgos e vice-versa.- Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio dinmico entre linha e staff.

DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA: Departamentalizao

Especializao

Para os autores clssicos, a especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Ambas, a especializao vertical a horizontal, se completam e dificilmente andam separadas.

- Especializao Vertical: Caracteriza-se pelo aumento do nmero de nveis hierrquicos (crescimento vertical do organograma). Adotada quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia, acrescentando mais nveis hierrquicos

na estrutura. uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade. - Especializao Horizontal: Caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Adotada quando se verifica a necessidade

de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Mais conhecida pelo nome de departamentalizao. uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos rgos.

Departamentalizao

Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.



Princpio da Homogeneidade: O princpio que rege a departamentalizao o princpio da homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais com base na homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas.

Tipos de Departamentalizao:

*Departamentalizao por Funes: As atividades so agrupadas de acordo com as principais funes da empresa. Trata-se do critrio de departamentalizao mais utilizado pelas organizaes e existe em quase todas empresas, em algum nvel da estrutura organizacional.

*Departamentalizao por Produtos e Servios: O agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.

*Departamentalizao Geogrfica: Usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as ativi-dades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.

*Departamentalizao por Clientes: As atividades so agrupadas de acordo com a necessidade variadas e especiais dos clientes da empresa.

*Departamentalizao por Processos: As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, especialmente nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa.

*Departamentalizao por Projetos: As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. A departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto. Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino, com produto final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

A partir dos trabalhos de dinmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relaes Humanas, com a divulgao do livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e, posteriormente, dos estudos de George Homans sobre sociologia funcional de grupo (The Human Group), culminado com a publicao do livro de Herbert Simon (Administrative Behavior), sobre o comportamento administrativo, uma nova configurao passa a dominar a teoria administrativa. As razes profundas dessa nova abordagem podem ser localizadas muito mais adiante, como veremos a seguir. Todavia, a partir da dcada de 1950 que se desenvolve inicialmente, nos Estados Unidos, uma nova concepo de administrao, trazendo novos con-ceitos, novas variveis e, sobretudo, uma nova viso da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizaes.

A abordagem comportamental marca a mais forte nfase das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de solues democrticas e flexveis para aos problemas organizacionais. Esta abordagem originou-se das cincias comportamentais e, mais especificamente, da psicologia organizacional.

com a abordagem comportamental que a preocupao com a estrutura se desloca para a preocupao com os processos e com a dinmica organizacional, isto , com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relaes Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.

A Abordagem comportamental ser tratada em dois captulos: um sobre a Teoria Comportamental da Administrao e outro sobre a Teoria o Desenvolvimento (D.O.).

Teoria Comportamental da Administrao

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organiza-cional.

Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.March.

O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da Escola das Relaes Humanas, que recusava a con-cepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa.

A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.



Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de Barnard, acerca da cooperao na organiza-o formal e os de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da organizao. Eles oferecem os principais pon-tos de referncia para a formulao das propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas foram comple-mentadas pela Teoria X e Y de McGregor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris.

Novas Proposies sobre a Motivao Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pes-soas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioris-tas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

Necessidades de Maslow

Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao)

Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.

Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo.

Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, esto as de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de considerao.

Necessidade de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente auto desenvolver-se. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.

As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias porque se referem prpria sobrevivncia do indivduo, enquanto as demais necessidades que esto na parte superior da hierarquia so necessidades secundrias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do indivduo sob o ponto de vista psicolgica e social. So as necessidades que motivam o comportamento, dando-lhe direo e contedo.

Necessidade de auto realizao: Auto realizao, Auto desenvolvimento e Auto satisfao.

Necessidade de estima: Orgulho, Auto respeito, Progresso, confiana, Necessidades de status, Reconhecimento, Apreciao, Admirao pelos outros.

Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso, considerao.

Necessidade de Segurana: Proteo contra perigo, doena, incerteza, desemprego, roubo.

Necessidades Fisiolgicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo.



Estilos de Administrao

A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral est fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os administradores tm a respeito do comportamento dentro da organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e organizam as atividades.

Teoria X e Teoria Y

McGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y).

Teoria X

a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambio, no gosta de assumir responsabilidades. O homem egocntrico. A sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.

Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente planejados.

Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente ou impor suavemente no faz diferena segundo McGregor.

A teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo de administrao onde a fiscalizao e o controle externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiana da empresa quanto s pessoas que nela trabalham.

Segundo esta teoria o nico estmulo para o trabalho somente pelo salrio, se o estmulo salarial no vem, o trabalho no sai.

TEORIA Y

a moderna concepo de administrao, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.

Est totalmente oposta a teoria X.

Pressuposies da Teoria X

. As pessoas so preguiosas e indolentes.

. As pessoas evitam o trabalho.

. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.

. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.

. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa



Pressuposies da Teoria Y

. As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.

. O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.

. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas.

. As pessoas so criativas e competentes.

TEORIA Z

A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas: APO, CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituram novidades que ficaram na moda muito tempo. No incio da dcada de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princpios:

1- Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao.

2- Pouca especializao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de uma filosofia de treinamento nos seus cargos.

3- Avaliao do desempenho constante e promoo lenta.

4- Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc.

5- Democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo.

6- Valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas, so as pessoas que nela trabalham.

A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos da empresa: todas as decises organizacionais devem ser tomadas atravs do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para longo prazo.

A Teoria Z um modelo de administrao participativa.

Processo decisorial

A teoria de deciso nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizaes. A Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada de decises e de aes. Nas teorias anteriores muita importncia foi dada s aes e nenhum s decises que as provocaram.

Para a Teoria Comportamental todos os nveis hierrquicos so tomadores de deciso relacionados ou no com o trabalho. A organizao um complexo sistema de decises.

Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve necessariamente seis elementos, a saber:

Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao. o agente que est frente a alguma situao.

Objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes.

Preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha pessoal.



Estratgia: o custo de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos.

Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situao.

Situao: So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha.

6- Resultado: a consequncia ou resultante de uma dada estratgia Assim, todo tomador de deciso est inserido em uma situao, pretende alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e segue estratgias.

O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises quanto da situao em que est envolvido e da maneira como percebe essa situao. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas. A saber:

1- Percepo da situao que envolve algum problema;

2- Anlise e definio do problema;

3- Definio dos objetivos;

4- Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;

5- Avaliao e comparao dessas alternativas;

6- Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;

7- Implementao da alternativa escolhida.

Comportamento organizacional

Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e de como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. uma cincia interdisciplinar.

Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razo, a organizao se caracteriza por uma racional diviso do trabalho e por uma determinada hierarquia.

A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empregado espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opera com justia. Ambas as partes do contrato de interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e equitativo. Os socilogos se referem a uma norma de reciprocidade, enquanto os psiclogos chamam isso de contrato psicolgico.

Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao. O modo pelo qual os objetivos individuais so satisfeitos determina sua percepo do relacionamento. Esse relacionamento poder ser percebido como satisfatrio para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao e nela permanece quando espera que suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos pessoais ultrapassam as satisfaes, eles se trona propenso a abandonar a organizao, se possvel.

A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na administrao. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia Organizacional Administrao. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentao amplamente democrtica.

Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana, notadamente as contribuies de McGregor, Maslow e Herzog. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

Um dos assuntos prediletos dos behavioristas o que trata dos estilos da administrao. McGregor traa dois extremos: a teoria X e a teoria Y.

Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo Decisorial. Todo indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao neste sentido vista como um sistema de decises.

A ideia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando solues satisfatrias e no solues timas.



Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizaes pressionam para alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e vice-versa.

O comportamento organizacional o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre os indi-vduos e organizaes e suas relaes de intercmbio so importantes para o estudo das organizaes.

Por fim, uma extensa apreciao crtica a respeito da Teoria Comportamental na Administrao como uma tentativa de balano de suas contribuies e suas limitaes mostra sua profunda influncia na teoria administrativa.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO; TEORIA DA CONTINGNCIA.

A Abordagem Contingencial (ou Teoria das Contingncias) a abordagem que enfatiza que no h nada de absoluto nas organi-zaes, ou seja, tudo relativo.

Significado de Contingncia: eventualidade, algo incerto, que pode acontecer ou no.Essa teoria explica que existe uma relao entre as variveis do ambiente externo (economia, governo, legislao, fatores cul-

turais / sociais, questes ambientais, etc.) e as tcnicas administrativas de gesto mais apropriadas para o alcance dos objetivos da organizao.

As variveis do ambiente tambm podem estar ligadas ao fator TECNOLOGIA que influencia consideravelmente nas organiza-es da atualidade. As inovaes tecnolgicas variam com rapidez e acabam se tornando um fator estratgico de competio entre as empresas e Naes. Aquela organizao que estiver mais bem preparada para se adaptar rapidamente essas contingncias, ser mais competitiva e ter mais chances de obter sucesso em suas atividades.

Segundo essa abordagem, no h um nico modelo ideal de administrao, j que so as variveis externas que ditam o tipo de gesto especfica para cada situao. necessrio que o gestor tenha capacidade de lidar com diversas situaes, percebendo qual linha de raciocnio adotar para cada obstculo que for enfrentar. Por esse motivo, o planejamento passa a ser curto prazo, preferencialmente dirio. O gestor passa a desenvolver diversas estratgias para lidar com os fatores que modificam as variveis internas da organizao (variveis dependentes), ou seja, o trabalho , as pessoas e a estrutura organizacional como um todo.

CARACTERSTICAS DA ABORDAGEM:

Forte nfase no ambiente e na tecnologia;Sistema aberto e flexvel;Poder descentralizado (gerentes e supervisores);No h forma ideal de administrar;Necessidade de adaptar o planejamento da gesto conforme s necessidades do ambiente;Necessidade contnua de adaptao do modelo administrativo e das pessoas.

CARACTERSTICAS DO GESTOR CONTEMPORNEO:

Dinmico: facilidade de adaptao s mudanas;Criativo;Competitivo;Informatizado: voltado para inovao tecnolgica e pesquisa;Motivado: precisa motivar a equipe frente das situaes adversas;Viso com perspectiva;Preocupao com as questes scio ambientais.

A Teoria da Abordagem Contingencial surgiu a partir de 1960, atravs de diversas pesquisas realizadas na busca de modelos de organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Essa abordagem absorveu as principais contribuies das teorias anteriores e empregou-as na formao de uma abordagem mais complexa e atualizada. Permitiu assim, uma viso conjunta e abrangente com maior maleabilidade e adaptao das organizaes e da Administrao como um todo.



Como principais pesquisadores desta abordagem podemos citar:

Alfred D. Chandler, T. Burns e G. M. Stalker, F. E. Emery e E. L. Trist, Lowrense e Lorsch, Joan Wood Ward.

Figura 1 Formao da Teoria da Abordagem Contingencial

A Teoria Contingncia tambm denominada Escola Ambiental e surgiu a partir de vrias pesquisas que procuraram verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresa.

A pesquisa de Chandler foi sobre a estratgia e estrutura da organizao. Demonstra como a estrutura das organizaes relacionada com a estratgia de negcios. A estrutura da organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde aos recursos para atender s demandas do ambiente. Para Chandler, as grandes organizaes passaram por um processo histrico que envolveu quatro fases distintas:

Acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.

Racionalizao do uso dos recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os riscos das flutuaes do mercado, as empresas se preocuparam com o planeamento, organizao e coordenao.

Continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as vrias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados.

Racionalizao do uso de recursos em expanso: a nfase reside na estratgia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planeamento de longo prazo, a gesto voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso.



Para Emery e Trist, existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual propiciando determinada estrutura e comportamento organizacional. Os quatro tipos de contexto ambiental so:

Ambiente tipo 1: meio plcido e randmico o meio ambiente mais simples e tranquilo. Ambiente homogneo, cada organizao no pode afetar outras organizaes

do ambiente nem pode sozinha influenciar o mercado. Os objetivos dessas organizaes so estveis, distribudos ao acaso (randomicamente) sem contexto entre as partes.

Ambiente tipo 2: meio plcido e segmentadoCorresponde ao modela da competio imperfeita, na qual os produtos ou servios oferecidos pelas organizaes concorrentes

so diferenciados. So empresas que se dedicam a um tipo de produto na qual h um mercado competitivo. Como exemplo temos siderrgica, cimento etc.

Ambiente tipo 3: ambiente perturbado e reativoAs organizaes so do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado.

Corresponde ao mercado oligoplico dos economistas, cuja caracterstica primria o fato d

Documents

Administracao Geral e Publica