Vol I 7 Administracao Publica

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Didatismo e Conhecimento 1


Prof. Danilo Vieira.

Bacharel em Administração de Empresas pela (UNESP) Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho. Possui experi-ência nas áreas: Administrativa e Acadêmica.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS:

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE

DEPARTAMENTALIZAÇÃO;

Organização é um sistema que visa realizar determinado conjunto de objetivos, formados por partes independentes capazes de processar recursos e transformá-los em negócios (BATEMAN e SNELL, 1998). Com este conceito, podemos focalizar a atenção nos indivíduos que compõem a empresa, no qual formam um grupo social secundário ou grupo formal, que possuem relações regidas por regulamentos baseados em normas explícitas, criando direitos e obrigações.

A estrutura organizacional funciona definindo as responsabilidades, divisão de trabalho, autoridade e o sistema de comunicação dentro da empresa.

A divisão de trabalho, segundo Maximiano (2000), é o processo por meio do qual a tarefa é dividida em partes, e cada parte é dis-tribuída a um individuo diferente, permitindo que a organização realize atividades mais complexas.

As responsabilidades são as obrigações e os deveres que um indivíduo deve desempenhar. Já as tarefas, são atividades específicas e operacionais, as quais os gerentes podem realizar individualmente ou em conjunto com as outras pessoas, entretanto, apesar do termo parecer sinônimo de responsabilidade, somente torna os indivíduos intimamente ligados (BATEMAN E SNELL, 1998).

O modelo de estrutura organizacional, de acordo com Maximiano (2000), é o produto da divisão do trabalho, sistema de autoridade e comunicação. Existe dois modelos principais: modelo mecanicista e modelo orgânico.

O modelo mecanicista é uma organização mais burocrática, onde tende a ser mais rígida. As pessoas têm pouca autonomia e suas relações são mais formais e seguem mais a estrutura hierárquica.

Já o modelo orgânico tende a reduzir a formalidade, possuindo uma hierarquia imprecisa. As pessoas tem maior participação na tomada de decisão e possuem menor dependência em relação ao superior.

As organizações sofrem continuamente com variáveis externas e internas, assim é necessário que as organizações passem por uma análise e mudança da estrutura. É um processo que precisa passar por revisões periódicas e utiliza uma simples ferramenta: o organo-grama.

O organograma pode ser representado por um gráfico, no qual se encontram as informações sobre a divisão do trabalho através da representação por retângulos, a comunicação (representada pelas linhas que ligam os retângulos), a autoridade e a hierarquia, represen-tada em níveis que os retângulos são agrupados, no topo é a pessoa que tem mais autoridade e na base a que tem menos autoridade. Essa ferramenta permite realizar uma análise e promover ações para mudança.

É importante ressaltar que entre as estruturas mecânicas ou orgânicas, existem organizações intermediárias ou mistas, os quais en-globam características de ambos os modelos.

OLIVEIRA (2000) define estrutura organizacional como: “Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.”

A administração pública pode ser direta, quando composta pelas suas entidades estatais (União, Estados, Municípios e DF), que não possuem personalidade jurídica própria, ou indireta quando composta por entidades autárquicas, fundacionais e paraestatais.

A Administração Pública tem como principal objetivo o interesse público, seguindo os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Os serviços que competem exclusivamente ao Estado são considerados “serviços públicos” propriamente ditos, pois a sua prestação visa satisfazer “necessidades gerais da coletividade” para que ela possa subsistir e desenvolver-se, enquanto os prestados por delegação consideram-se “serviços de utilidade pública”, em virtude de tais serviços visarem “facilitar a existência do indivíduo na sociedade”, pondo à sua disposição utilidades que lhe proporcionam mais comodidade, conforto e bem-estar.

O serviço público é organizado com a finalidade de harmonizar atividades, de forma que atinja o objetivo de promover e satis-fazer a prosperidade pública, ou seja, o bem comum, que é a organização de todos os seus bens particulares, e não a simples soma dos bens individuais, como faz crer o liberalismo, nem a absorção dos bens pelo Estado, como induz o socialismo, residindo a missão do Estado nessa tarefa organizadora e coordenadora.



A forma com a qual se exerce o poder político em função do território pode ser de unidade, em que se configuraria o Estado Unitário, ou como o caso em que se dividem as organizações governamentais regionais, em que estaríamos diante do Estado Federativo.

Por serviços públicos, em sentido amplo, entendem-se todos aqueles prestados pelo Estado ou delegados por concessão ou permis-são sob condições impostas e fixadas por ele, visando a satisfação de necessidades da comunidade. Daí concluir-se que não se justifica a existência do Estado senão como entidade prestadora de serviços e utilidades aos indivíduos que o compõem.

Nessa ordem de ideias, verifica-se que os serviços públicos podem abranger atividades que competem exclusivamente ao Estado, e por ele são exercidos diretamente, e atividades exercidas por delegações do poder público, atendendo a interesses coletivos ao bem-estar geral.

Modelo de Estrutura Organizacional O modelo de estrutura organizacional, de acordo com Maximiano (2000), é o produto da divisão do trabalho, sistema de autoridade

e comunicação. Existe dois modelos principais: modelo mecanicista e modelo orgânico. O modelo mecanicista é uma organização mais burocrática, onde tende a ser mais rígida. As pessoas têm pouca autonomia e suas

relações são mais formais e seguem mais a estrutura hierárquica. As tarefas são especializadas e precisas. Ocorre grande valorização da lealdade e a obediência aos superiores.

Já o modelo orgânico tende a reduzir a formalidade, possuindo uma hierarquia imprecisa. As pessoas tem maior participação na tomada de decisão e possuem menor dependência em relação ao superior prevalecendo à natureza cooperativa do conhecimento. É importante ressaltar que entre as estruturas mecânicas ou orgânicas, existem organizações intermediárias ou mistas, os quais englobam características de ambos os modelos.

OLIVEIRA, 2000 afirma que os tipos de estrutura organizacional são influenciados pela departamentalização. Sendo funcional, por clientes, por produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.

O organograma pode ser representado por um gráfico, no qual se encontram as informações sobre a divisão do trabalho através da representação por retângulos, a comunicação (representada pelas linhas que ligam os retângulos), a autoridade e a hierarquia, represen-tada em níveis que os retângulos são agrupados, no topo é a pessoa que tem mais autoridade e na base a que tem menos autoridade. Essa ferramenta permite realizar uma análise e promover ações para mudança.

A comunicação entre as unidades de trabalho pode processar-se segundo diferentes padrões de interação: um a um, de um grupo para outro, etc. Para se comunicar, as partes da estrutura usam alguns meios de comunicação, como a comunicação pessoal, a escrita ou por meio de equipamentos, que transmitem as informações da seguinte forma:§ A comunicação para baixo é aquela que parte dos níveis superiores para os inferiores da hierarquia, frequentemente tem caráter

diretivo (ordens) modalidade predominante nas organizações autoritárias e burocratizadas. Já a comunicação para cima compreende es-pecialmente relatórios e a informação produzida pela observação do desempenho, ou pesquisas de atitude que visam identificar a opinião dos empregados, bem como suas sugestões.§ A comunicação lateral é o tipo de comunicação ocorrente entre unidades de trabalho do mesmo nível, ou seja, por departamen-

to, porém que se situem em diferentes hierarquias, facilitando a tomada de decisões interdepartamentais. Com as grandes mudanças e transformações no mundo empresarial o papel dos gerentes que exercem autoridade e responsabilidade passa a ser compartilhado com outros. Os funcionários operacionais passam assumir responsabilidades antes delegada apenas aos gerentes.

MODELO DE ADMINISTRAÇÃOCENTRALIZADO NO CHEFE

NOVAS IDÉIAS A RESPEITO DA ADMINISTRAÇÃO

ü O Gerente é o personagem principal do processo administrativo. Somente os gerentes administram.

ü Todos são gerentes. A administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo.

ü Gerentes são chefes de subordinados que obedecem.

ü Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas dos grupos.



ü Administração e gerentes são sinônimos.

ü Administração está sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que tomam decisões e assumem responsabilidades, com ou sem gerentes.

Mudanças na concepção do papel dos chefes.Fonte: Maximiano, 2000.As organizações sofrem continuamente com variáveis externas e internas, assim é necessário que as organizações passem por uma

análise e mudança da estrutura. É um processo que precisa passar por revisões periódicas e utiliza uma simples ferramenta: o organo-grama.

ComunicaçãoA comunicação entre as unidades de trabalho pode processar-se segundo diferentes padrões de interação: um a um, de um grupo

para outro, etc. Para se comunicar, as partes da estrutura usam alguns meios de comunicação, como a comunicação pessoal, a escrita ou por meio de equipamentos, que transmitem as informações da seguinte forma:

A comunicação para baixo é aquela que parte dos níveis superiores para os inferiores da hierarquia, frequentemente tem caráter diretivo (ordens) modalidade predominante nas organizações autoritárias e burocratizadas. Já a comunicação para cima compreende es-pecialmente relatórios e a informação produzida pela observação do desempenho, ou pesquisas de atitude que visam identificar a opinião dos empregados, bem como suas sugestões.

A comunicação lateral é o tipo de comunicação ocorrente entre unidades de trabalho do mesmo nível, ou seja, por departamento, porém que se situem em diferentes hierarquias, facilitando a tomada de decisões interdepartamentais.

Os StakeholdersKarktli e Aragão(2004) utiliza o termo Stakeholders, enfatizado na abordagem estruturalista, para especificar a concepção de uma

empresa sobre uma visão integrada, na qual esta depende de elementos internos e externos para que alcance sua máxima eficiência. Os stakeholders serão então, desde os empregados, com função operativa, até os acionistas, concorrentes governo e o próprio cliente.

Sob uma visão “globalizada”, que impôs novos hábitos acompanhados do crescente nível de informação e conscientização da socie-dade, surge essa nova tendência de compreensão dos aspectos sociais, éticos e ambientais, onde as organizações são observadas a partir do seu papel sociopolítico, ético e de responsabilidade ambiental. Essa nova visão, tornou-se de tamanha importância que ao se tornar uma exigência da sociedade, fez-se regra de cumprimento indispensável para a comercialização dos bens e consequente competitividade no mercado.

Então, a responsabilidade de uma empresa moderna, aborda, além da qualidade intrínseca de seus produtos e a consequência de sua utilização, a proteção ao meio ambiente e ao bem estar da comunidade atual e futuramente. Não basta despoluir o planeta, as empresas precisam retificar o passado e oferecer tecnologia ao futuro (KARKTLI e ARAGÃO, 2004).

De acordo com Donaire (1999), ele reforça que a concepção da empresa como instituição sociopolítica, é resultado da mudança de enfoque por parte da sociedade, que enfatiza o lado social, como a qualidade de vida e o relacionamento humano, passando a atentar mais para o comportamento ético da empresa.

A ética empresarialA ética empresarial esta pautada sobre dois aspectos, o da convicção (justificado por valores morais) e o da responsabilidade (em-

presas usam do utilitarismo, finalizando lucro e interesses individuais). A ética na empresa é hoje, de grande importância para sua so-brevivência num ambiente hiper competitivo, sendo tomada como um diferencial, orientando as decisões empresariais. Uma empresa é considerada ética se adotar uma postura ética para com os stakeholders; Uma empresa devastadora, por exemplo, entra em conflito com a coletividade e pode perder a oportunidade de realizar bons negócios, principalmente á longo prazo, pois vale lembrar que a responsa-bilidade social e a postura ética são critérios que aumentam a segurança e confiabilidade á longo prazo.

Segundo Karktli e Aragão (2004) a responsabilidade social corporativa é necessária para que a empresa alcance sua “maioridade”, a verdadeira cidadania empresarial. Atividades como filantropia, ação social, marketing social ideológico ou institucional, também estão ligadas a responsabilidade social corporativa.



A questão da responsabilidade ambientalSegundo Karktli e Aragão (2004) assim como o controle de qualidade a preocupação com o meio ambiente também é uma estraté-

gia e fator de sucesso, e desenvolveu-se junto a necessidade da responsabilidade social. De um modo geral o meio ambiente tem sido um bem econômico gratuito que a empresa utiliza sem considerar sua finitude, porém, já se percebe que sua degradação é repassada à sociedade como custos sociais. Dentre as principais correntes econômicas, com relação a temática do meio ambiente, incluem-se os eco desenvolvimentistas (propõe transformar o desenvolvimento econômico numa relação harmônica com a natureza), os Pigouvianos (afirmam que o preço de mercado não incorpora os custos dos agentes econômicos, causando a deterioração ambiental) e os neoclássicos (acreditam ser necessário identificar os direitos de propriedade sobre o uso dos recursos ambientais, negociando-os no mercado privado), que serão abordados mais profundamente.

De acordo com Donaire, por ser considerado um recurso abundante e ser um bem livre, não houve critérios em sua utilização, afetan-do a totalidade da população. Hoje, essa preocupação é crescente, principalmente porque o impacto da variável ecológica na estratégia da organização está ligado diretamente ao seu potencial de poluição.

Responsabilidade SocialA responsabilidade social empresarial é um termo relativamente recente. O termo responsabilidade social não ganhava muito es-

paço no mundo capitalista que visava o lucro a qualquer preço, no entanto, tornou-se uma obrigação mundial, principalmente a partir do século XXI, onde é necessário aliar essa disputa a um desenvolvimento mais sustentado, levando em consideração a qualidade de vida e as exigências dos chamados stakeholders, que já desenvolvem mais criticamente essas consciências. Donaire (1999), afirma que mudanças com relação a preocupação socioambiental, tornaram-se necessárias uma vez que o sistema capitalista mesmo considerando toda a inovação tecnológica que proporcionou, confrontando seus resultados econômicos com outros resultados sociais como redução da pobreza, controle da poluição, etc. ainda há muito a ser superado.

Tipos de departamentalização: características, vantagens e desvantagens de cada tipo.

DepartamentalizaçãoOs departamentos são as unidades de trabalho responsáveis por uma função ou por um conjunto de funções. É um meio de se obter

homegeneidade de tarefas em cada órgão. Escolher homegeneidade das atividades, agrupando os componentes da organização em de-partamentos e divisões.

Existem várias formas de departamentalização: a funcional, por produto ou serviço, por cliente, por localização geográfica, fases do processo, projetos e ajustamento funcional. É conveniente citar também a matricial, onde é a combinação das formas funcional e por produto, possuindo assim uma linha dupla de comando.

A departamentalização por ser tratada com um mecanismo de especialização vertical ou horizontal, atendendo às exigências internas e externas das organizações.

Segundo Chiavenato a especialização vertical se caracteriza pelo aumento do números de níveis hierárquicos, ocorre também quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão e chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se faz à custa de um aumento de níveis hierárquicos. Domina o processo escalar, refere-se ao crescimento da cadeia de comando.

Já a especialização horizontal ocorre com a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho. O crescimento no organograma ocorre sempre de forma horizontal. É conhecida pelo nome de departamentalização pelo tendência incrível de criar departamentos.

A departamentalização funcional é organizada de acordo com as operações principais dos departamentos, sendo geralmente aplicada quando a empresa é de pequeno porte, início de uma organização ou trabalha apenas com um produto ou serviço.



Exemplo de departamento funcional.(Organizada de acordo com as operações principais dos departamentos: quem cuida dos recursos humanos = departamento rh).

A departamentalização por produto é dividida em unidades, e cada qual detendo a responsabilidade por um projeto, produto e pro-grama. A estrutura geográfica é composta por unidades em diferentes locais com recursos e autonomia própria, onde cada uma delas possui sua própria estrutura funcional.

A departamentalização por cliente compreende unidades que têm responsabilidade pelo atendimento a um determinado tipo de cliente, possibilitando o atendimento das necessidades específicas.

Exemplo de departamento por cliente.(Busca atender as necessidades específicas do cliente).

Uma grande vantagem é o foco que permanece no cliente. O cliente se torna mais importante do que os produtos e serviços ofere-cidos a ele.

A busca e concentração no cliente pode também tornar diversas outras atividades importantes como segundo plano nas organiza-ções, deixando de lado questões da lucratividade, produtividade, eficiência.

A departamentalização por localização geográfica, pode também ser conhecida como departamentalização territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho está desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada normalmente por empresas que cobrem uma grande área geográfica.

Exemplo de departamentalização por localização geográfica.(Unidades em diferentes locais, recursos e autonomia própria).



Uma grande vantagem da departamentalização geográfica é quando as circustâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais. O fato de a empresa operar em diferentes territórios como se fosse uma companhia independente, existe flexibilidade na tomada de decisão adaptando-se as diferenças territoriais.

Como desvantagem deste tipo de departamentalização podemos considerar que o enfoque territorial da organização deixa em se-gundo plano a coordenação, nos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.

Segundo Chiavenato, a departamentalização por projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e os resultados. Consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os principais projetos executados pela organi-zação.

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Exemplo de departamentalização por projetos. O agrupamento por projeto é utilizado por organizações que se dedicam a atividades influenciadas pelo desenvolvimento tecno-

lógico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento em empresas de ramo de eletrônica, energia nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacêutico, etc, quando projeto se refere a um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de produção. A principal tarefa é reunir uma equipe de especialista em diversos campos de atividade.

A departamentalização por processos é formada pela diferenciação e agrupamento da sequência do processo produtivo ou operacio-nal, arranjo ou disposição racional do equipamento utilizado.

Chiavenato define processos como “um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. Uma série de atividades que geram valor ao cliente”.



O cliente que se enquadra no processo não é necessariamente um cliente externo, mas podemos considerar o cliente interno da empresa.

Algumas vantagens que provem da departamentalização processos podemos considerar uma maior especialização de recursos alo-cados, possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas, melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo.

Como desvantagens podemos citar a possibilidade de perda da visão global do andamento do processo, flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Exemplo de departamentalização por processos.

A escolha do tipo de departamentalização constitui na combinação ou agrupamento adequado das atividades necessárias à organi-zação em departamentos específicos.

As autoridades são fundamentais em qualquer organização, sendo o poder investido a uma pessoa que tornará as decisões que conduzirão o ritmo da empresa. Existem três tipos: autoridade de linha (dentro de um departamento), autoridade de assessoria (staff que aconselha os presidentes ou gerentes) e a autoridade funcional (uma função tem autoridade sobre a outra).

Os níveis hierárquicos propiciam a distribuição dos resultados em níveis. A quantidade de níveis é chamada de números de escalões hierárquicos, onde a pessoa que está no nível superior (gerente), tem autoridade sobre pessoas que se encontra em escalões mais baixos.

A amplitude de controle ou amplitude de comando resume-se ao número de pessoas subordinadas a um gerente, possuindo duas formas gerais, que são basicamente a de forma achatada e a de forma horizontal.

A delegação de autoridades e responsabilidades centralizadas é a concentração de poder em um único indivíduo onde existe o con-trole da organização como um todo e a uniformidade dos procedimentos e decisões. Já a descentralização é a distribuição do poder que garante a tomada de decisão rápida, ou seja, respostas mais rápida ao ambiente externo e o desenvolvimento de habilidades gerenciais.

Uma organização por ter uma relação de interdependência entre os vários segmentos especializados necessita estabelecer um alto nível de integração para que o conjunto consiga atingir seus objetivos.

Organização informalA organização informal pode ser conhecida como o conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas,

em contraposição à organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos. O comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organização: a organização formal ou racio-nal e a organização informal ou natural.

Para Thewatha (1982, p.370), não há motivo para se acreditar que as organizações formais e informais estejam se antagonizando. Se houver cooperação apropriada entre as duas, talvez haja um alinhamento de objetivos. Naturalmente, essa cooperação depende

das atitudes administrativas que não negam nem rejeitam a existência natural das organizações informais. O termo organização informal na literatura de administração é normalmente usado para referir-se aos grupos que estão fora dos padrões organizacionais prescritos. Não estamos falando de organizações formais operando de modo informal. Devemos ter em mente que o termo organização informal refere-se às infinitas “disposições” de pessoas que existem dentro de uma estrutura formal.

Para Stoner (1985, p. 242), a estrutura da organização informal decorre dos relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

A organização formal é conduzida pela práticas estabelecidas pela empresa e por uma política empresarial traçada para atingir ob-jetivos da empresa. Segundo Argyris (1968, p. 82)

A organização formal se caracteriza pelo uso de princípios de “organização” como especialização de tarefa, unidade de direção, cadeia de comando (estrutura hierárquica) e âmbito de controle (extensão do controle), e, se esses princípios forem usados corretamen-te, os empregados trabalharão em situações nas quais tenderão para a dependência, para a subordinação e passividade em relação ao líder. A estruturação de uma organização no momento em que ela começa a ser elaborada faz-se por meio de dois componentes básicos fundamentais, que devem ser muito bem conhecidos: os indivíduos que irão trabalhar nela através de um relacionamento necessário à realização de tarefas, de forma cooperativa, que conduzirão ao alcance dos objetivos, e a Organização Formal, que é composta de níveis hierárquicos estabelecidos nos organogramas.



A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de al-titudes e disposições baseadas na opinião e no sentimento. É a expressão da necessidade de “associar-se” e não se modifica rapidamente e nem procede da lógica: estão relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisições da vida social que a pessoa se esforça por preservar e pela defesa das quais está disposta a lutar a resistir.

Características da Organização InformalA organização informal apresenta as seguintes características:a) Relação de coesão ou de antagonismo. As pessoas em associação com as outras, situadas em diferentes níveis de setores da

empresa, criam relações pessoais de simpatia (de identificação) ou de antagonismo (de antipatia).b) Status. Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da sua posição na organi-

zação formal, adquire certa posição social ou status em função do seu papel e participação e integração na vida do grupo.c) Colaboração espontânea. A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado a favor

da empresa.d) A possibilidade da oposição à organização informal. Quando não bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organiza-

ção informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa.e) Padrões de relações e atitude. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e atitudes aceitos e

assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. As pessoas participam de vários grupos informais em face das relações

funcionais que mantêm com outras pessoas em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as mo-dificações na organização formal.

g) A organização informal transcende a organização formal. A organização informal é constituída por interações relações espon-tâneas, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto a organização formal está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais. Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa.

Na organização informal, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo ao qual pertence. O seu ajus-tamento social reflete sua integração ao grupo. A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos.

Origens da Organização InformalExistem quatro fatores que condicionam os grupos informais:a) Os “interesses comuns” das pessoas e que, através deles, passam a se sintonizar mais intimamente. Coma as pessoas pas-

sam juntas a maio parte de seu tempo nos locais de trabalho, é comum que passem a identificar interesses comuns quanto a assuntos de política, esportes, acontecimentos públicos, atividades etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas.

b) A interação provocada pela própria organização formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relações formais com outras pessoas. A inter-relação decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia além dos momentos do trabalho, propiciando a formação de contatos informais. Assim, as relações estabelecidas pela organização formal dão margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela.

c) A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração dos grupos sociais informais. A rotatividade, a movimentação horizontal e vertical do pessoal, as transferências etc. causam mudanças na estrutura informal, pois as interações se alteram e com elas os vínculos humanos.

d) Os períodos de lazer, ou seja, os “tempos livres” permitem a interação entre as pessoas que estabelece e fortalece os víncu-los sociais entre elas. Os períodos de lazer ou tempos livres são os intervalos de tempo nos quais o indivíduo não trabalha, mas durante os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.

Os grupos informais, também chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adesões espontâneas de pes-soas que com eles se identificam. A hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais.

Cultura organizacional

Cada organização tem a sua cultura própria. É o que denominamos cultura organizacional. A cultura organizacional compreende aos hábitos e crenças da empresa, os quais são determinados por normas, atitudes, valores e

expectativas divididos a todos os membros da organização. Atua em três níveis: no primeiro, são os sintomas visíveis, ou seja, os com-portamentos dos membros, as vestimentas dos empregados, o layout do escritório, nos processos de trabalho, entre outros. No segundo nível, há a presença dos valores conscientes como lealdade, respeito à hierarquia e capacidade de inovação. Já no último nível, são os princípios ou paradigmas, os quais são inconscientes como questões relacionadas à natureza humana, da ética, do lazer e relacionamento com o ambiente.



Segundo Moraes (2001, p. 53), cultura organizacional é um conjunto de produtos concretos através dos quais o sistema é estabili-zado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas, sistemas de linguagem, metáforas, símbolos, cerimônias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento.

A cultura organizacional é importante na definição dos valores que orientam a organização e seus membros. Os líderes assu-mem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional através das suas ações, de seus comentários e das visões que adotam.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predo-mina na organização. Por essa razão, ela condiciona a administração das pessoas.

A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organi-zação no dia-a-dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organi-zação.

O início da cultura organizacional de uma empresa está ligado diretamente com seus fundadores, os quais tendem a contratar pesso-as com a mesma linha de pensamento. Além dos fundadores, os líderes também têm maior possibilidade de reforçar ou criar as principais características de uma cultura organizacional.

A gestão da cultura de uma empresa é feita pela área de recursos humanos, o qual a faz por ações como: a prática de recrutamento é feita baseado nos valores organizacionais; os programas de treinamento promovem destaque para a história da empresa; sistemas de recompensa valorizam o comprometimento com os valores da organização; mapeamento do sistema de comunicações seja formal ou informal.

Dessa forma, a cultura organizacional de uma empresa não é estática e atemporal, entretanto, suas mudanças requerem tempo e ações especificas a fim de alterar os valores e crenças da organização.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é constituída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, consti-tuindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo de agir. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos or-ganizacionais.

A cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes; métodos e procedimentos. Contudo oculta alguns aspectos informais, como as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e etc.

Segundo Pires e Macedo, 2006 a cultura é um dos pontos-chave na compreensão das ações humanas, funcionando como um padrão coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hábitos e de artefatos, cultura significa construção de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social.

No contexto das organizações públicas, a luta de forças se manifesta entre o “novo e o velho”, isto é, as transformações e inovações das organizações no mundo contemporâneo ante uma dinâmica e uma burocracia arraigadas. As organizações públicas se deparam com a necessidade do novo tanto em aspectos administrativos quanto em políticos. Mais que isso, necessitam criativamente integrar aspec-tos políticos e técnicos, sendo essa junção inerente e fundamental para as ações nesse campo. Entretanto, essa busca de forças torna-se necessária para se conduzir a uma reflexão, onde se possa obter as melhores estratégias para descrever organizações públicas capazes de atingir seus objetivos, que consistem em serviços eficientes à sociedade.

Segundo Chiavenato (1999) toda a cultura se apresenta em 3 diferentes níveis:

üArtefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias são exemplos de artefatos.

üValores compartilhados: Constitui o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados original-mente pelos fundadores da organização.

üPressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças incons-

cientes, percepções e sentimentos nos quais as pessoas acreditam.



Os principais elementos da cultura organizacional são:

• O cotidiano do comportamento observável. Como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.

• As normas. Ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais.

• Os valores dominantes. Defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, à qualidade de seus produtos ou preços baixos.

• A filosofia administrativa. Que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas.

• As regras do jogo. Como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.

• O clima organizacional. Os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.

•As organizações bem sucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis, mas, sobretudo sensitivas, para acomodar as dife-

renças sociais e culturais de seus funcionários, principalmente quando eles atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por várias partes do mundo.

Kotter e Heskett apud Chiavenato (1999) afirmam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das organi-zações. Certas culturas permitem a adaptação a mudanças e a melhoria do desempenho da organização, enquanto outras não.

As culturas organizacionais podem ser adaptativas ou não adaptativas.

Culturas organizacionais adaptativas: caracterizam-se pela maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança

Culturas organizacionais não adaptativas: caracterizam-se pela rigidez, e são voltadas para o conservantismo.

Algumas situações propícias a mudanças culturais: Uma crise dramática; Modificações de liderança; Organização pequena e jovem e Cultura fraca.

Para Ponte e Cunha, 2008 a maioria dos serviços públicos prestados à população, depende, em grande parte, da qualificação e da valorização dos funcionários. O treinamento para a atuação eficiente voltada para o cidadão, deve abranger além da capacitação técnica, a incorporação de comportamentos e atitudes compatíveis com a função de acolher e orientar o público. As disfunções de atendimento ao cliente por parte do servidor público, até um passado recente, eram consideradas como parte constitutiva da cultura organizacional pública, no entanto, a democratização política com a Constituição Cidadã de 1988 e a disseminação de novas ferramentas de gestão, aliadas à pressão cada vez maior por parte da sociedade organizada por seus direitos têm provocado uma intensa preocupação com um atendimento de qualidade.

A Administração Pública passou a adotar novos métodos de atuação voltados para a cultura do diálogo, de favorecer o trabalho da sociedade sobre ela mesma. A administração assume hoje a função de harmonizar o comportamento dos atores sociais, procurando ser mais transparente, distanciando-se dos modelos burocráticos puramente gerenciais e neoliberais.

Para atender as necessidades da sociedade os recursos administrados pelo poder público passou a ser administrado por novos mode-los. A emenda Constitucional n°19, de junho de 1998 foi considerada relevante. Mudanças foram propostas como um novo modelo de gestão na Administração Pública chamado Reforma Administrativa.

A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizações. Ela poder ser flexível e impulsionar a or-ganização, como também pode ser rígida e travar seu desenvolvimento. A parte formal e perceptível da cultura é mais fácil de mudar. Contudo, no nível oculto, onde estão os aspectos informais, estão os valores compartilhados e pressuposições desenvolvidas ao longo da história da organização. Esse nível é mais difícil de mudar. A mudança cultura emerge a partir do primeiro nível e, gradativamente, afeta o segundo nível.

A cultura organizacional se caracteriza pela aceitação implícita de seus membros. É também reforçada pelo próprio processo de se-leção que elimina as pessoas com características discrepantes aos padrões estabelecidos ajudando a preservar a cultura. Assim, a cultura passa a ser a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender a aceitar para serem aceita no serviço da organização.



A cultura organizacional é criada e mantida por um processo forte e persistente. Todo este processo acontece de forma natural, não sendo necessário que exista nenhum tipo de intervenção. Quando as pessoas se ajustam a um determinado tipo de cultura, elas estão, na verdade, garantindo que esta cultura permaneça da maneira tal qual ela é. Estas pessoas estão dizendo que não existe problema em agir daquela determinada maneira.

Os valores e as crenças, para caracterizarem-se como pertencentes à cultura, devem ser compartilhados pelos membros da organi-zação. Desta forma, podemos entender que os valores individuais de cada indivíduo afetam diretamente a cultura vigente. A capacidade de um indivíduo afetar a cultura da empresa está diretamente ligada ao poder que ele possui dentro da organização.

Uma mudança tecnológica pode fazer com que certo grupo de pessoas não se adapte ao novo modo de trabalho, obrigando-as a sair da organização, levando consigo seus valores e crenças. O novo grupo traz consigo novos valores que afetarão a cultura vigente. Estru-tura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições de cargos e procedimentos operacionais padronizados são fatores que afetam a cultura de uma empresa. O desafio de compreender as organizações enquanto cultura é compreender como esse sistema é criado e mantido, seja nos seus aspectos mais banais, seja nos seus aspectos mais contundentes.

PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO,

COMUNICAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO.

Administração é o ato ou processo de gerir, reger ou governar negócios públicos ou particulares. A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. Sendo utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes que necessitem gerir algo ou alguém, como por exemplo, no mundo empre-sarial (administração de empresas) e em entidades ou instituições dependentes dos governos (Administração pública). Outro sentido da palavra refere-se à administração (ou seja, à oferta) de sacramentos, de justiça, medicamentos, etc. Gestão passou a significar de forma mais comum a interferência direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser observados dois tipos de gestores: aqueles que observam os preceitos científicos da matéria ou interferem ao fim do sistema (output), e aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento, output). Isto significa que tais processos são efetivados pelo poder de liderança enfocado por cada um.

Segundo Maximiano, 2000 um processo organizacional pode ser definido como “uma ordenação específica das atividades de traba-lho no tempo e no espaço, com começo, fim e inputs e outputs identificados, uma estrutura para a ação. Conjunto de atividades ligadas entre si, e que ocorrem naturalmente na operação diária da empresa. O processo toma um determinado insumo e transforma para criar um resultado.”

“Adotar a perspectiva do processo é adotar o ponto de vista do cliente”.

Abaixo seguem alguns dos processos mais comuns nas empresas:• Desenvolvimento de produtos (desde a identificação da necessidade do novo produto até a apresentação do protótipo).• Gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento até o recebimento).• Serviço de vendas pelo correio.• Gerenciamento de informações.• Administração de recursos humanos (desde o planejamento de mão de obra até o desligamento).• Administração de suprimentos. Embora a grande maioria das organizações utilizem recursos humanos, dinheiro, materiais, informação cada processo tem uma

dinâmica e particularidades próprias. São diferentes os produtos, serviços, normas, regulamentos, tecnologias, cultura em que cada um produz. O processo passa então a definir o sistema, a natureza das relações entre as partes, e não apenas as partes, sendo muito similares em todos os sistemas.

O campo de estudos da administração nos ajuda a compreender processos decisórios, informacionais, burocráticos, comportamen-tais e motivacionais, além de liderança, competitividade, empregabilidade, empreendedorismo e qualificação profissional.

Maximiano (1997) analisa o significado da administração tratando-a como o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O autor apresenta-nos alguns dos princípios de decisões ou processos administrativos:



Planejamento: abrange decisões sobre objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar objetivos.

Organização: compreende as decisões sobre a divisão da autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e sobre a divisão dos recursos para realizar as tarefas.

Direção ou coordenação: significa ativar o comportamento das pessoas por meio de ordens, ajudando-as a tomar decisões por conta própria.

Comunicação: tornar comum, partilhar, associar, trocar opiniões, conferenciar.

Controle: compreende as decisões sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados (p. 17) Avaliação: faz a mediação entre os processos, o ensino, aprendizagem gerando resultados que proporcionam aperfeiçoamento e

mudanças.

Planejamento

O planejamento organizacional busca encontrar métodos de estabelecer a ordem dentro de uma companhia.O principal objetivo de se realizar um planejamento é a busca da eficiência, evitar o desperdício de tempo, recursos humanos, entre

outras coisas. É fundamental que o planejamento organizacional seja algo simples, em que todos dentro da empresa entendam e possam seguir. Com um bom planejamento organizacional teremos uma empresa mais eficiente, com uma maior competitividade de mercado.

O Planejamento é dividido dento das organizações em três níveis: planejamento estratégico, tático e operacional.

EstratégicoÉ a determinação dos objetivos empresariais, análise ambiental externa (oportunidades e ameaças), análise organizacional interna

(forças e fraquezas), formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial, elaboração do plano estratégico, imple-mentação por meio dos planos táticos e planos operacionais.

O Planejamento Estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá--las, ou seja, aos elementos estruturais internos da empresa, mas também, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa está inserida. O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e, portanto, responder à pergunta: qual é o nosso negócio e como deveria sê-lo? Seu propósito geral é influenciar o ambiente interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa de acordo com um cenário aprovado.

É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. É projetado para longo prazo e seus efeitos e consequências são esten-didos para vários anos, em geral cinco a dez anos.

O planejamento estratégico inicia-se no topo da hierarquia. A alta administração é quem define o plano estratégico, considerado um plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. Os dirigentes possuem uma visão sistêmica ou global da empresa e têm melhores condições para ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo.

O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sempre estará voltado para o futuro. Busca a visão da racionali-dade na tomada de decisões, selecionando uma entre várias alternativas.

Podemos considerar uma técnica de alocação de recursos, técnica que proporciona mudanças e também inovações.

TáticoÉ a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados.O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área e não a organização como um todo, isto é, trabalha com decom-

posições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental

segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional. Ou seja, ele é um nível intermediário entre a estratégia global da empresa e o nível operacional.

Representa uma tentativa da organização de integrar o processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada, para orientar o nível operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO, 1994).

O Planejamento Tático é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia organizacional. O Planejamento tático está contido no pla-nejamento estratégico e não representa um conceito absoluto, mas relativo: o planejamento tático de um departamento da empresa em relação ao planejamento estratégico da organização é estratégico em relação a cada uma das seções que compõem aquele departamento.



Características Principais:

• Processo permanente e contínuo;• Aproxima o estratégico do operacional;• Aproxima os aspectos incertos da realidade;• É executado pelos níveis intermediários da organização;• Pode ser considerada uma forma de alocação de recursos;• Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo;• Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.

Para (Teixeira, 2012) este nível tem como objetivo principal o desdobramento da estratégia, ou seja, de como será realizado o caminho para a consecução dos objetivos estratégicos já estabelecidos no nível acima, utilizando de forma eficiente, cumprindo os processos e eficaz atingindo os objetivos, desdobrando-os em metas específicas para suas áreas e liderados. A palavra administrador é mais adequada neste nível. De acordo com cada função que o colaborador exerce, ele será o administrador e responsável por uma área, equipe, projeto, etc.

OperacionalTeixeira, 2012 afirma que para cumprir a estratégia traçada (desdobrando-a) e alcançar os objetivos almejados, é necessário que

pessoas “coloquem a mão na massa”, ou seja, cumpram de forma eficiente e eficaz cada uma das atividades que lhes for atribuída. Por exemplo, um vendedor precisa prospectar um numero “x” de clientes por dia, fazer “y” visitas, acompanhar os processos de vendas, preencher tais relatórios, etc. O planejamento operacional realiza as tarefas práticas, é o plano de ação e execução.

O planejamento operacional é projeto para o curto prazo, envolvendo cada tarefa ou atividade isoladamente preocupando-se com o alcance de metas específicas.

Busca criar condições adequadas para a realização dos trabalhos diários na empresa. Ocorre uma formalização do trabalho por meio de metodologias estabelecidas e formalmente designadas em documentos.

No planejamento operacional cada atividade desempenhada deve conter os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação. Os procedimentos básicos a serem adotados. Os resultados finais esperados, prazos estabelecidos e também quem será o responsável ou responsáveis pela execução e implantação.

Ele pode ser um planejamento anual, bienal, ou com horizontes de doze meses, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral. É ele quem especifica, com a precisão praticável, que recursos devem estar disponíveis para cada produto e serviço, e os cronogramas relativos a essa atividade que o devem acompanhar. Os diversos planejamentos operacionais devem estar coerentes entre si e com o planejamento estratégico da empresa. Nos planejamentos operacionais, dá-se muita ênfase à eficiência, à qual esse planejamento está intimamente vinculado. Assim, é preciso introduzir esse conceito com mais detalhes.

Preocupa-se com os métodos operacionais e alocação de recursos;• Detalhamento das etapas do projeto;• Métodos, processos e sistemas aplicados;• Pessoas: responsabilidade, função, atividades/tarefas;• Equipamentos necessários;• Prazos e cronograma,etc.

Ao analisar os níveis de planejamento deve-se considerar alguns desafios que podem decorrer durante sua aplicação, como por exemplo, competição pelo poder, que acaba afetando o desempenho das equipes de trabalho, incompreensão da importância e influência da cultura e do clima organizacional.

Direção

Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de direção. As pessoas precisam ser admiti-das, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempe-nhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera.

Direção é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas. “Tarefa é um trabalho que se há de concluir em determinado tempo; serviço é o exercício de funções obrigatórias, ou, então, o desempenho de qualquer trabalho.”



Participantes de uma organização:

a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização, fornecendo habilidades e conheci-mentos em troca de salários e de outros incentivos que a organização proporciona.

b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operações da empresa e esperam um retorno para o seu investimento.

c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção, sejam matérias primas, tecnologia, serviços (como consultorias, assessoria, propaganda, manutenção etc.), energia elétrica, componentes etc, em troca da remuneração de seus produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações.

d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização e os distri-buem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remuneração de suas atividades e continuidade de suas operações.

e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização para utilizá--los e consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades.

O processo de direção busca ativar o comportamento das pessoas por meio de ordens, responsabilidades e tarefas, ajudando-as a tomar decisões por conta própria.

Comunicação

A palavra Comunicação deriva do latim communicare, cujo significado é tornar comum, partilhar, associar, trocar opiniões, confe-renciar. Tem o sentido de participação, em interação, em troca de mensagem, em emissão ou recebimento de informação nova. Assim, como se vê, implica participação.

A comunicação é muito relevante na vida da sociedade, a ponto de considerar que todos já se acostumaram a viver se comunicando. Nos estudos da linguagem, um modelo linguístico conhecido como “esquema de comunicação”, proposto por C.F. Shannon, foi con-siderado mais aceito entre os linguísticos. Esse esquema se fundamenta em um emissor e um receptor (onde ambos têm como função separar a codificação e decodificação da emissão e da recepção), em um canal (um meio que serve para transmitir a mensagem de um ponto a outro), em uma mensagem (uma sequência de sinais no momento da comunicação), e em fontes de ruídos (diminuem a eficácia da comunicação).

A mensagem que será passada pelo transmissor provém de uma fonte de informação, onde através de sinais e com influência da fonte de ruído, a mesma é direcionada ao receptor, onde esta, por sua vez, participa da ação como destinatário final. A finalidade desse modelo é melhorar a comunicação entre as pessoas, ou seja, melhorar a transmissão das mensagens-sinais.

Se levar em conta a comunicação humana (verbal, oral, escrita) verifica-se que a há defeitos que precisam ser sanados na proposta de Shannon, pois ela é caracteriza como: - simplificação excessiva da comunicação verbal; - modelo linear de comunicação; - caráter mecanicista do modelo.

O ato de comunicar existente entre as pessoas são formas de estascompartilharem experiências, ideias e sentimentos. Ao se relacionarem, alteram a realidade onde estão inseridas. Podemos nomear

alguns elementos básicos da comunicação, como: - a situação onde ocorre e como proporciona um efeito transformador; - os interlo-cutores que dela participam; - as mensagens que elas compartilham; - os signos e os meios que utilizam para representar e transmitir.

Os meios de comunicação utilizados para a transmissão de informações ou mensagens são os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet, correio eletrônico, ordens de serviço, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc.

As linhas de comunicações entre indivíduos para a transmissão de informações relacionadas com as tarefas administrativas são chamadas canais.

Ao conjunto de canais existentes (ou possíveis) num grupo de pessoas ou departamento dá-se o nome de rede(ou sistema) de co-municação.

A Revolução da Informação caracterizada pelo surgimento da Era da Informação, personalizada pela evolução da informática nas tecnologias de comunicação está influenciando os modelos de gestão, onde o uso de sistemas de informação atua como agente facilitador de mudança juntamente com o com comportamento das pessoas.

A necessidade de se promover mudanças no modelo de gestão é inevitável, os velhos paradigmas não se adaptam ao mundo globa-lizado, onde não há lugar para uma gestão centralizadora, lenta, burocrática e tradicionalista.



A comunicação entre as unidades de trabalho pode processar-se segundo diferentes padrões de interação: um a um, de um grupo para outro, etc. Para se comunicar, as partes da estrutura usam alguns meios de comunicação, como a comunicação pessoal, a escrita ou por meio de equipamentos, que transmitem as informações da seguinte forma:

A comunicação para baixo é aquela que parte dos níveis superiores para os inferiores da hierarquia, frequentemente tem caráter diretivo (ordens) modalidade predominante nas organizações autoritárias e burocratizadas. Já a comunicação para cima compreende es-pecialmente relatórios e a informação produzida pela observação do desempenho, ou pesquisas de atitude que visam identificar a opinião dos empregados, bem como suas sugestões.

A comunicação lateral é o tipo de comunicação ocorrente entre unidades de trabalho do mesmo nível, ou seja, por departamento, porém que se situem em diferentes hierarquias, facilitando a tomada de decisões interdepartamentais.

Outros dois grandes linguísticos, como Bertil Malmberg e Roman Jakobson, também lançaram propostas que procuraram comple-mentar a comunicação verbal, o modelo da teoria da informação e a teoria da comunicação. Para Jacobson, na comunicação há sempre um remetente, onde este envia uma mensagem a um destinatário, e para que esta mensagem seja transmitida de forma eficaz, requer a presença de um contexto.

Para que haja comunicação entre um remetente e o destinatário é preciso um código (estoque estruturado de elementos discretos que se apresentam como um conjunto de alternativas de seleção para a produção de mensagem).

Uma contribuição relevante mais conhecida da proposta de Jakobson na variação linguística está relacionada com a questão da va-riedade de funções da linguagem (variar as diversas funções e não prender em apenas funções informativas). As funções ressaltadas por Jakobson são: Emotiva (centrada no remetente); Referencial (centrada no contexto); Poética (centrada na mensagem); Fática (centrada no contato); Metalinguística (centrada no código); Conativa (centrada no destinatário).

A partir de 1950, surgiu uma nova teoria chamada de Nova Comunicação. Os modelos da teoria da informação já apresentados são lineares, ou seja, tratam da transmissão da mensagem entre um transmissor/receptor, sem levar em conta que pode haver reciprocidade entre ambos, ou que pode haver uma circularidade no diálogo, característico da comunicação humana. Esse novo modelo surgiu para criar esse estilo circular na comunicação.

Para não ser considerado um caráter mecanicista, nos modelos de comunicação, os sujeitos devem ser considerados competentes (envolvendo destinador e o destinatário – termos menos restritivos que emissor – receptor) e apresentarem qualidades (modais (comu-nicar-se) – semânticas (determinam a comunicação)) permitindo assim que haja comunicação.

Para analisar as qualidades modais, é necessário conhecer o “fazer comunicativo”, que é entendido como fazer-saber, do destinador, e um adquirir-saber, do destinatário. O destinador exerce, portanto, dois fazeres: o “fazer emissivo” e o “fazer persuasivo”. Em contra-partida, o destinatário realiza o “fazer receptivo” e o “fazer interpretativo”.

Nenhum tipo de comunicação é neutro ou ingênuo e as relações entre sujeitos são marcadamente ideológicas e que os discursos que circulam entre eles são marcados por coerções sociais.

Controle

O controle pode ser definido como qualquer processo de direciona as atividades das pessoas alcance das metas organizacionais. Aplica-se a toda organização, sendo que todos os aspectos do desempenho de uma empresa devem ser monitorados e avaliados, consi-derando objetivos e critérios diferentes em cada um dos níveis hierárquicos de controle.

“O controle inspira-se no princípio do feedback, que produz a informação necessária para que o sistema seja capaz de regular seu próprio funcionamento. A informação pode ser a inspeção visual de um supervisor. Pode ser a velocidade das máquinas, que as pessoas devem acompanhar, ou um código de barras, numa etiqueta. Pode ser a inspeção visual de um supervisor. A informação produzida por estes meios permite ao próprio sistema ajustar seu funcionamento aos objetivos ou permite que um operador humano intervenha. (Ma-ximiano, 2000).

Controle Administrativo é praticado pelas áreas funcionais da empresa; produção, marketing, finanças, recursos humanos, entre outros. São controles que produzem informações especializadas e possibilitam a tomada de decisões em cada área da organização.

O termo controle, no campo da administração, foi utilizado primeiramente por Henri Fayol, ao elencar uma série de recomendações, os chamados “Deveres Administrativos”. A partir daí, tem sido amplamente empregado e, com o decorrer dos tempos, experimentaram evolução quanto a seus princípios, espécies, fases e processos.

Considerando-se que o controle é elemento essencial sendo sua finalidade assegurar que a Administração atue de acordo com os princípios que lhe são impostos, pode-se afirmar que o controle constitui poder-dever dos órgãos a que a Lei atribui essa função preci-samente pela sua finalidade corretiva.



Avaliação

A avaliação faz a mediação entre os processos, o ensino, aprendizagem que, embora distintos, se comunicam, dialogam entre si, clareando as exigências de crescimento dentro das atividades organizacionais.

A avaliação com base em competências implica a necessidade de utilização de estratégias variadas de ensino, de modo a permitir a troca de informações, o diálogo, a cooperação, a liderança, além de variadas estratégias de avaliação que deem condições de serem avaliados de diferentes formas e em várias oportunidades.

Para se definir estratégias de avaliação primeiramente deve-se considerar suas diferentes funções. A avaliação da aprendizagem é considerada meio de coleta de informações para a melhoria do ensino e da aprendizagem, tendo as funções de orientação, apoio, asses-soria e não simples decisão final a respeito do desempenho. Dessa forma, o processo de avaliação deverá, necessariamente, especificar claramente o que será avaliado, utilizar as estratégias e instrumentos mais adequados, possibilitar a auto-avaliação por parte do receptor, estimulá-lo a progredir e a buscar sempre a melhoria de seu desempenho, em consonância com as competências que se deseja desen-volver.

No decorrer do processo formativo, os seguintes critérios serão observados:• A avaliação não tem um fim em si mesma, mas insere-se como estratégia fundamental para o desenvolvimento de competên-

cias. • A avaliação não enfocará aspectos isolados da teoria desvinculada da prática, sem estabelecer relações entre elas. • Fomentará a resolução de problemas em que seja necessário mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes. Dessa forma,

deverá enfatizar a proposição de situações, hipotéticas ou não, de ordem teórica e prática, que envolvem elementos relevantes na carac-terização de desempenho em uma área profissional.

Os resultados das avaliações deverão ser sempre discutidos para que haja clareza sobre o pretendido e o alcançado. Dessa forma o processo de avaliação será uma ferramenta de grande utilidade para se construir melhorias.

GESTÃO DE PROCESSOS

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos formados pelo capital humano, capital intelectual, ins-talações, equipamentos, sistemas informatizados, etc.) interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a organização em seu conjunto.

(CCUE Unicamp) Gestão por processos é o enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melho-ria de cadeia de seus processos. É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos. O enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca otimiza-ção e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.

Conceitos da abordagem por processos. Processo é a forma pela qual se produz um produto ou presta-se um serviço. No processo de produção, por exemplo, temos entradas

de materiais, pessoas, informações, máquina, equipamentos, entre outros recursos, que são transformados, ou seja, os recursos de entrada se interagem, e como saída teremos um produto acabado.

Hammer e Champy, 1994 abordam o conceito de processos como um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Para Gonçalves,2000, é qualquer atividade ou conjunto de atividades realizadas a partir de um input, adicionando valor resultando em um output para um cliente específico. Daven-port, 1998, considera ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.



Simplificadamente, processo é um conjunto de atividades organizadas possíveis de serem medidas e que resultam em uma saída. O que realmente importa, é a forma como o trabalho é feito. O sucesso do negócio depende da criação de valor de seus processos. As organizações trabalham com dois tipos principais de estratégia: redução de custos e diferenciação. Diminuir os custos com mão de obra, matéria-prima ou processo inovador é o que garante a vantagem competitiva da empresa. Claro que, de forma lícita, negociando e buscando alternativas. E não com práticas insustentáveis de exploração de pessoas e dos recursos naturais. A estratégia de diferenciação ou diversificação do portfólio de produtos atraem os clientes e pode atrair bons retornos financeiros, se o custo da diferenciação for compensador.

A Fundação Nacional de Qualidade define como um conjunto de recursos e atividades interrelacionadas que transformam in-sumos (entradas) em produtos (saídas).

Os inputs, insumos ou entradas: são materiais, informações ou serviços utilizados para dar início as atividades de agregação de valor. São divididos em três segmentos cada um representa um grupo de empresas mas em pelo menos uma etapa do processo a empresa realiza os três segmentos, são eles:

Material; todas as empresas de manufatura processão materiais pois se utilizam de materiais para a produção o exemplo pode ser uma gráfica onde o principal input é o papel, tinta e etc.

Informações; algumas empresas processão informações (serviço) são empresas de contabilidade, telecomunicação, bancos, audito-rias e etc.

Consumidores; pode parecer estranho mais algumas empresas transformam os próprios consumidores, são empresas como cabelei-reiro, hospitais, escolas e etc. são empresas que precisam do cliente para que haja produção.

Relação entre os três inputs.Hoje as empresas procuram atender da melhor maneira o seu cliente com isso muitas vezes se perde o verdadeiro foco funcional da

empresa o que é bom para cliente mais torna muito mais complicada a administração da empresa.Um bom exemplo de como os três inputs podem está dentro de um mesmo processo é o Banco, lá você pode imprimir sua movi-

mentação financeira mais isso não signifique que o banco seja uma gráfica, ou você pode receber dicas para investir no mercado (ou seja, uma transformação do consumidor) mais nenhum desses é mais importante que a contabilidade está correta, afinal o que lhe aborreceria mais no banco: receber impresso um demostrativo com uma péssima qualidade de impressão, não ter acesso a uma orientação financeira por um profissional qualificado ou acontecer um erro na sua transição financeira ?

Segundo Dreyfus (1995), as empresas tradicionais tendem a fragmentar o trabalho em atividades especializadas, encerradas dentro de unidades organizacionais delimitadas estáticas, cada uma comandada por um chefe que controla as tarefas de seus subordinados. Nesse tipo de organização as atenções estão voltadas para dentro de cada célula organizacional e não para a sua cadeia de atividades que cria os bens e serviços para os seus clientes, sejam eles externos ou internos.

Outputs: é o Resultado do processo operacional sob o inputs. Trata-se dos bens ou serviços criados através do processo produtivo a fim de garantir a satisfação do cliente final. Dois outputs podem ser criados com o processamento de inputs, Bens e Serviços.

Os bens são tem origem quando há como input materiais principalmente o que não quer dizer que para operações de serviços não possam ser utilizados também, mas no geral os serviços são mais comuns quando se processa informações e consumidores.

Muitas vezes identificar o foco principal do negócio não era tarefa fácil para muitos funcionários. O que dificulta a gestão por pro-cessos, uma vez que as pessoas não conseguem visualizar as atividades importantes para satisfazer o cliente. O funcionário compreende seu trabalho como uma tarefa isolada.

Para que a gestão por processo de negócio ocorra é necessário desenhar o fluxo dos recursos (materiais, funcionários, métodos ou processos), que começa com o reconhecimento do desejo do cliente e termina na satisfação desse desejo.

A transição de uma organização tradicional orientada por funções para uma organização orientada por processo é um trabalho árduo, mas que pode ser executado. As organizações por funções têm como fortes características o trabalho individual e especializado, e o clien-te não tinha um papel central. Já nas organizações por processos o trabalho é realizado em equipe e o funcionário é dotado de múltiplos conhecimentos, e a satisfação do cliente modela o objetivo da organização.

Para que a gestão por processo de negócio tenha sucesso é necessário que os processo estejam alinhados à estratégia da organização, à estrutura organizacional e aos métodos adotados.

A partir de um bom modelo de gestão estratégico, é possível identificar quais são os processos críticos e os processos de apoio que são realizados na organização. Com isso, ficamos em condições de estabelecer onde será concentrado o esforço da gestão. Com os processos conhecidos a organização passa a realizar o que é necessário e exigido para satisfazer as necessidades dos clientes internos e externos. Compreendendo como os processos de fato são executados, torna-se possível otimizá-los de forma que a organização possa vir a funcionar melhor.

Desta forma, pode-se obter a redução de tempos de ciclo, a diminuição de custos e a melhoria da eficiência e da qualidade. A mo-delagem dos processos de negócio permite à organização entender suas atividades, avaliar sua forma de executar tarefas e melhorar, continuamente, todo o seu processo de trabalho.



Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos.

Segundo COSTA e POLITANO, 2008 com os avanços tecnológicos e diversas mudanças do ambiente organizacional, na comunica-ção, na distribuição os administradores e tomadores de decisão precisam repensar em seus negócios. Para Smith e Fingar (2003) novos processos de negócios significam agilidade e vantagem competitiva.

Para Muehlen (2005), é criar um alinhamento entre os elementos individuais dos processos: Entradas (informação e recursos), Saídas, Estrutura e Objetivos. Se o alinhamento entre estes componentes for conseguido, o desempenho total de todos os processos po-deria ser aumentado em termos; qualitativos (e.g. rapidez de adequação às mudanças ambientais) e fatores quantitativos (e.g. menores ciclos, menor desperdício, menores tempos ociosos e eliminação de retrabalho).

Processos devem representar redução de custos e melhoria na qualidade. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. O aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida.

É comum a falta de alinhamento entre os processos depois de se implementar sistemas integrados de gestão. As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudança.

Em tal situação erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara. Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turn over) tem dificultado a gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio, gerando como resultado maior dificuldade como na integração e treinamento de novos colaboradores.

Mediante os desafios apresentados, muitas organizações têm buscado novas formas de gerenciar seus processos.Por sua grande importância nas empresas os processos agora são considerados ativos intelectuais estratégicos. Algumas empresas

utilizam como forma de proteção patente em seus processos, como por exemplo: Amazon.com, Dell computadores.Os primeiros pontos a serem levantados em uma análise inicial são:1. Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos?2. Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?3. Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?4. Qual é o nível de integração e interdependência entre processos? O gerente exerce diversas atividades durante o gerenciamento do processo. É preciso estabelecer objetivos, fornecer recursos,

planejar tarefas, monitorar os resultados, gerir equipe, tomar decisões. Segundo Harmon, 2004 essas atividades ou responsabilidades podem ser organizadas em dois blocos:

1. Planejamento do Processo e 2. Gerenciamento do Processo.

1. Planejamento do Processo: • Qual o propósito do processo;• Qual a sua definição;• Quais os objetivos;• Quais os resultados esperados;• Realizar um orçamento levando em consideração o espaço e os recursos requeridos;• Pessoa e equipamentos necessários;• Como o processo será estabelecido e mantido.

2. Gerenciamento do Processo:• Coletar dados dos resultados;• Fazer comparações com os objetivos originais;• Implementar ações para determinar causa de desvios;• Determinar correções (se houver desvios);• Examinar o processo detalhadamente descobrindo origens dos desvios. O mapeamento de processos consiste basicamente na captura dos fluxos de informações, materiais e trabalho ao longo dos proces-

sos, e registrá-los de forma que possam ser entendidos por outras pessoas interessadas em seu conhecimento. (COSTA e POLITANO, 2008).

Para (AJARD, 1998) o mapeamento de processos fornece uma visão geral para identificar, documentar, analisar e desenvolver me-lhorias. Mostra como as entradas, saídas e tarefas estão relacionadas e inclui os principais passos dos processos.



Conjunto de atividades que deve ser seguido para a criação de um ou mais modelos com o objetivo de representação, comunicação, análise, projeto ou síntese, tomada de decisão, ou controle. Define também modelo como sendo uma representação de algo (mais ou menos formal). Uma abstração da realidade (ou universo em estudo), em termos de algum formalismo (ou linguagem), definidos pelos constructos de modelagem, para o propósito do usuário.

O mapeamento dos processos pode ser considerado como construção de modelos que mostram as relações entre as atividades, as pessoas, os dados e os objetos envolvidos na produção de um resultado específico, BIAZZO (2002).

Uma das distinções que existem entre mapeamento e modelagem é que, enquanto o mapeamento refere-se a processos já existentes e não documentados, a modelagem serve ainda para o projeto de processos.

Costa e Polito (2008) propõe uma analogia dos mapas com os mapas de estradas ou de cidades. Ou seja, uma representação gráfica com o objetivo de mostrar como os elementos de um conjunto estão situados ou relacionados em termos de escala e posicionamento. Por outro lado, os modelos são projeções de alguma coisa, por exemplo; a planta de uma casa que pretendemos construir.

De qualquer forma, os dois conceitos tratam-se de abstrações da realidade e às vezes são citados na literatura como modelos.A ferramenta de modelagem é um sistema que permite a geração e classificação de ideias e/ou para analisar a qualidade de um

projeto. As ferramentas e técnicas de modelagem ajudam também a produzir documentações necessárias para padronizações e certificações

como, por exemplo, a ISO 9000.Business Process Management (BPM) tem sido referida como uma abordagem de “gestão holística” para alinhar os processos de

negócio de uma organização com os desejos e necessidades dos clientes. BPM usa uma abordagem sistemática na tentativa de melhorar continuamente a eficácia do negócio e eficiência, buscando a inovação, flexibilidade e integração com a tecnologia. Portanto, pode ser descrito como um “processo de otimização de processos.” Argumenta-se que o BPM permite que as empresas a ser mais eficiente mais eficaz e mais capaz de mudar de uma abordagem de gerenciamento hierárquico funcional focada e tradicional. Estes processos podem afetar a geração de uma organização assim como os custos e receitas. Como uma abordagem gerencial, BPM vê os processos como ativos estratégicos de uma organização que deve ser entendido, gerenciado e melhorado para oferecer produtos e serviços de valor agre-gado aos clientes. Esta fundação se assemelha a outro de Gestão de Qualidade Total ou metodologias de processo de melhoria contínua ou abordagens. BPM vai um passo além, afirmando que esta abordagem pode ser suportada ou habilitada por meio da tecnologia para garantir a viabilidade da abordagem gerencial em momentos de estresse e mudança. Na verdade, BPM oferece uma abordagem para in-tegrar uma organização “capacidade de mudança” que é humano e tecnológico. Como tal, muitos artigos de BPM e especialistas muitas vezes discutir BPM a partir de um dos dois pontos de vista: as pessoas e / ou tecnologia.

BPM, ou Business Process Management é muitas vezes referida como “Gestão por Processos de Negócios”. O termo “negócio” pode ser confuso, uma vez que é frequentemente associada com uma visão hierárquica (por função) de uma empresa. Por isso, é prefe-rível definir BPM como “gestão empresarial através de processos”. Ao adicionar BPM o segundo significado de “Business Performance Management” usado por August-Wilhelm Scheer, em seu artigo “Advanced Assessment BPM”, BPM pode, portanto, ser definida como “gestão de desempenho da empresa através de processos”.

Dominique Thiault, em Gerenciando o desempenho através de processos de negócios, define BPM como um método de gestão pro-cessos que ajuda a melhorar o desempenho da empresa em um ambiente cada vez mais complexo e em constante mudança. Gestão por processos é um método de gestão baseado em dois níveis lógicos: governança de processos e gestão de processos.

Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:

1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam.

Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.

2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos pro-cessos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.

3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados.



4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.

5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.

Os processos de reengenharia surgem na última década impulsionados pelos trabalhos de Hammer (1990) e também com a implan-tação dos sistemas de gestão organizacional como ERP (Enterprise Resource Planning). Mesmo com grande volume de documentos, recursos para administração financeira, as aplicações ainda não forneceram o total controle do ciclo de vida dos processos.

O terceiro avanço de BPM proporcionou as companhias e seus colaboradores um constante aperfeiçoamento nos negócios. Sendo a mudança um dos primeiros objetivos dos projetos.

Quando se estabelece processos de negócios ágeis, a cadeia de valores pode ser monitorada e continuamente melhorada.

Fluxograma Em sua obra clássica Motion and Time Study, Barnes (1982), descreve em seu trabalho o fluxograma do processo, ou gráfico do

fluxo do processo, a fim de se tornar possível uma melhor compreensão de processos e sua posterior melhoria. O gráfico representa os diversos eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações. São utilizados alguns símbolos padronizados. Um fluxograma do processo, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), é um recurso visual utilizado pelos engenheiros de produção ao analisar sistemas de produção, buscando identificar oportunidades de melhorar a eficiência dos processos.

Processos e certificação ISO 9000:2000.

A ISO desenvolve normas voluntárias internacionais de alta qualidade que facilitam o intercâmbio internacional de bens e serviços, apoiam o crescimento econômico sustentável e equitativo, promovem a inovação e protegem a saúde, a segurança e o meio ambiente.

A International Organization for Standardization foi fundada em 1947, em Genebra, na Suíça e está presente em quase todo o globo. Essa organização não governamental tem a função de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.

O acrônimo “ISO” originou-se da palavra grega “isos” que significa igualdade. A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.

Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. A norma pode aplicar-se a campos distintos, seja em produtos, processos, serviços e materiais.

A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibili-dade - elementos facilmente identificáveis pelos clientes, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes.

O Brasil está no grupo dos países que mais crescem em número de certificações em 2010, com aumento de 4.009 certificações, logo atrás da Itália (8.826), Rússia (9.113) e China (39.961) que lidera o grupo. Fonte: Pesquisa ISO9001 (2010).

O INMETRO é o responsável pela gestão dos Programas de Avaliação da Conformidade, no âmbito do Sistema Brasileiro de Ava-liação da Conformidade - SBAC. Seu negócio é implantar de forma assistida programas de avaliação da conformidade de produtos, processos, serviços e pessoal, alinhados às políticas do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (SINME-TRO) e às práticas internacionais, promovendo competitividade, concorrência justa e proteção à saúde e segurança do cidadão e ao meio ambiente. Seu público-alvo são os setores produtivos, as autoridades regulamentadoras e os consumidores.

O processo de elaboração dos Programas de Avaliação da Conformidade tem como premissa a implantação assistida, ou seja, des-de a concepção até a implementação e posterior acompanhamento no mercado, o programa deve ser conduzido de forma a identificar fatores facilitadores ou que possam dificultar a Implantação Assistida, contemplando para cada ação sua natureza, meios, responsáveis e prazos, de forma a facilitar o entendimento, aceitação e adequação ao Programa por todas as partes interessadas que, por sua vez, con-templa também as partes impactadas.



Qualidade, no contexto do INMETRO, compreende o grau de atendimento (ou conformidade) de um produto, processo, serviço ou ainda um profissional a requisitos mínimos estabelecidos em normas ou regulamentos técnicos, ao menor custo possível para a socie-dade.

O macroprocesso Avaliação da Conformidade é operacionalizado pela Diretoria de Avaliação da Conformidade e é desmembrado em cinco processos específicos, relacionados a seguir:

• Articulação Externa e Desenvolvimento de Projetos Especiais;• Desenvolvimento, Implementação e Aperfeiçoamento de programas de Avaliação da Conformidade;• Acompanhamento no mercado;• Promoção da Atividade de Avaliação da Conformidade;• Agenda Regulatória de RT e PAC.

ISO 9000 Origens históricas

A série de normas ISO 9000 tem suas origens nos padrões de compras militares em torno da Segunda Guerra Mundial. Isso levou à publicação do primeiro comercial de gestão da qualidade norma BS 5750 pela British Standards Institute em 1979. Em 1987, a norma britânica BS 5750 foi aprovada com algumas mudanças como a norma internacional ISO 9000. O padrão internacional foi atua-lizado novamente em 1994, mas esta foi uma pequena atualização com as grandes mudanças que foram adiadas até 2000.

A série padrão 1994 incluiu três padrões de certificação auditáveis e criou ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Estes corres-pondem a empresas que projetam seus próprios produtos e serviços, para as empresas que fazem tudo, exceto design, e para as empresas onde os produtos ou serviços podem ser verificadas apenas por inspeção e teste. ISO 9003 tem, de fato, em grande parte caiu em desuso. ISO 9004 é apenas para orientação.

Com a globalização e o acirramento da concorrência e as barreiras técnicas (requisitos técnicos que os países exigem para importar produtos) a necessidade de obter a certificação tornou-se mais comum, como grandes empresas e organizações do setor público têm-se obtido a certificação ISO 9000. Houve uma tentativa de “empurrar” ISO 9000 na cadeia de abastecimento por essas organizações para seus próprios fornecedores. O impacto da contratação autoridade local, em particular, sobre as pequenas empresas tem sido grande. Isso resultou em uma série de críticas, geralmente centrado na crença de que, em vez de garantir a qualidade para o cliente, ISO 9000 acrescenta burocracia e os custos para as pequenas empresas. Há também evidências que sugerem que as pequenas empresas acreditam que os padrões de qualidade são parte de um ritual para o comércio em alguns setores e que podem até mesmo agir como uma “tarifa” para comércio internacional (Murphy, 1999; Anderson . et al , 1999). Isso pode ter facilitado a implementação de ISO 9000 dentro pe-quenas empresas para as razões erradas. Além disso, de acordo com Fearnside (1999), há muitas pequenas empresas que não levam até ISO 9000. Isto talvez possa ser ligada ao fato de que muitas empresas pequenas são recursos limitados na medida em que eles podem não ter pessoal suficiente para implementar e, posteriormente, monitorar padrões de qualidade.

A certificação ISO 9000 por Medeiros e Silvestre:

A série de normas ISO 9000, publicada em 1994, é formada por 5 normas principais: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. As principais normas da série ISO 9000 são a norma ISO 9004 e suas partes, que dão diretrizes e conselhos para a gestão da qualidade e elementos dos sistemas da qualidade; a norma ISO 9003, utilizada quando a conformidade aos requerimentos deve ser assegurada pelo fornecedor no momento da inspeção final, a norma ISO 9002, utilizada quando a conformidade aos requerimentos deve ser assegurada pelo fornecedor desde a produção até serviços associados e a norma ISO 9001, utilizada quando a conformidade aos requerimentos deve ser assegurada pelo fornecedor desde o projeto até serviços associados.

O processo de certificação ISO 9000 é visto por muitas empresas como um objetivo interno para melhorar a qualidade na empresa, seja para melhorar a qualidade dos produtos, mobilizar o pessoal em um projeto na área da qualidade ou aumentar o controle na organização (De Medeiros e Vernet, 1997).

A certificação deve ser complementar às ações que as empresas devem realizar para obter e assegurar a qualidade de seus produtos e consequentemente, a satisfação de seus clientes. Para muitas empresas, após a escolha do modelo a ser adotado, uma das principais dificuldades é definir o processo a adotar para implementar este modelo (Long, 1991), quais os recursos necessários (em termos mate-riais, humanos e financeiros) e durante

quanto tempo será necessária esta mobilização. Assim, definir as atividades necessárias e sua ordem de realização é um ponto fun-damental para o processo.



Considerando que os motivos que levam as empresas a procurar a certificação são diferentes, a maneira de desenvolver o projeto de certificação também pode variar em função das características das empresas, como por exemplo, do estado de seu sistema da qualidade antes de começar o projeto de certificação. Assim sendo, os resultados obtidos nas empresas também variam, seja com relação à razão inicial para obter o certificado, seja com relação ao projeto adotado para obtê-lo.

Modelo adotado para avaliar os processos de certificação ISO 9000

Medeiros e Silvestre desenvolveram um modelo que identificou treze atividades básicas que podem compor um processo de certificação:

1. Diagnóstico do sistema da qualidade existente Após a tomada de decisão sobre a obtenção do certificado, a Direção da empresa deve designar uma equipe para ser respon-

sável pelo processo de certificação. Esta equipe deve promover uma comparação entre o sistema da qualidade atual e o modelo escolhido com a finalidade de determinar os elementos inexistentes, as adaptações necessárias, os pontos fortes e fracos do sistema da qualidade atual.

O diagnóstico da situação existente é necessário para que os responsáveis possam conhecer precisamente o estado da em-presa com relação à garantia da qualidade. É neste momento que as necessidades são determinadas e que torna-se possível realizar o planejamento do processo de certificação.

2. Planejamento do processo de certificação Os responsáveis do processo de certificação devem estabelecer um plano principal que inclui todas as atividades principais

até a certificação, sua duração e o nome do responsável de cada uma. Durante o planejamento, os responsáveis devem organizar os itens seguintes, entre outros: a atribuição de responsabilidades, a alocação de recursos, as necessidades em aquisições, a estrutura e a redação dos documentos relacionados com a qualidade, o controle destes documentos, a informação e a formação do pessoal sobre a certificação, a realização de auditorias internas, a participação de um consultor, e o acompanhamento do processo de certificação.

3. Informação do pessoal sobre a certificação As informações relacionadas com as normas ISO 9000 e com a certificação devem ser comunicadas a todos na empresa.

Estas informações devem ser sobre as normas, sobre o modelo para garantia da qualidade escolhido e sobre os efeitos esperados da cer-tificação sobre empresa.

4. Acompanhamento do processo A equipe responsável pela certificação deve manter um controle periódico para acompanhar todas as atividades planejadas

e verificar seu grau de execução. Durante o processo de certificação, o pessoal deve receber as informações regularmente e de maneira compreensível sobre o sistema implementado.

5. Redação do Manual da Qualidade A redação do manual da qualidade deve seguir o planejamento realizado, de acordo com a atribuição de responsabilidades

para a redação de cada capítulo, o prazo e a verificação. No manual, deverão constar a política da qualidade da empresa, e os objetivos de cada requerimento da norma escolhida.

6. Redação dos procedimentos A redação dos documentos relacionados ao sistema da qualidade pode ser feita de diferentes maneiras. O controle dos docu-

mentos pode ser feito através de procedimentos operacionais, instruções de trabalho e formulários e planilhas de registros.

7. Formação do pessoal No momento do diagnóstico do sistema da qualidade existente, as necessidades em formação do pessoal devem ser levantadas nos

seguintes temas: técnicas estatísticas, ferramentas e métodos para melhoria da qualidade, redação e utilização dos documentos relaciona-dos à qualidade. É necessária também a formação de um grupo de empregados às auditorias internas. As modalidades de formação que podem ser utilizadas são: formação interna, externa ou mista.

8. Aquisições necessárias São computadas as compras realizadas em função do processo de certificação, com relação ao montante e ao período do

processo de certificação no qual elas foram realizadas.



9. Realização de auditorias internas Além de formar uma equipe para as auditorias internas, os responsáveis do processo de certificação devem definir quando

estas auditorias acontecerão, a maneira de lhes realizar e a maneira de reagir em função das conclusões destas auditorias. À cada audi-toria interna, a equipe de auditores deve entregar um documento com os pontos fortes e os fracos da empresa com relação ao modelo de garantia da qualidade escolhido. A partir deste documento, ações corretivas devem ser tomadas rapidamente para corrigir a situação.

10. Implementação prática do sistema da qualidade A implementação prática do sistema da qualidade compreende diversas e diferentes tarefas. Entre as mais importantes, se

encontram as seguintes: a aprovação do Manual da Qualidade, a aprovação dos procedimentos e dos outros documentos relacionados com a qualidade; a atualização dos procedimentos em todos os níveis da empresa; a implementação de ações corretivas consecutivas às auditorias internas, seu controle e acompanhamento; a informação a todo o pessoal sobre o estado do processo de certificação.

11. Realização da auditoria de pré-certificação A auditoria de pré-certificação pode ser realizada de diferentes maneiras: ou pela equipe de auditoria interna, ou realizada

pelo consultor que auxiliou no processo de certificação, ou pelos dois, ou ainda pelos representantes do agente certificador.

12. Preparação para a auditoria de certificação Esta atividade pode compreender as seguintes tarefas: programação da auditoria de certificação, correção das não confor-

midades levantadas na auditoria de pré-certificação, preparação do pessoal para a auditoria de certificação, realização da auditoria pelo agente certificador, correção das não conformidades levantas na auditoria (quando necessário).

13. Planejamento da manutenção do certificado Para a manutenção do sistema de garantia da qualidade, é necessário que os responsáveis pela certificação determinem as

equipes para auditoria de manutenção do certificado, para que a totalidade do sistema de garantia da qualidade seja auditada periodica-mente. Estas auditorias devem ser preparadas pelos grupos de auditores internos levando em consideração o procedimento formalizado para as auditorias e os planos específicos de auditoria, nos quais são designados os responsáveis, os meios de registro e as ações correti-vas a serem tomadas.

Outros elementos importantes do processo de certificação ISO 9000

A participação de um consultor externo no processo de certificação pode ser identificada nas diferentes etapas do processo. As principais atividades nas quais ele pode participar são as seguintes:

§ diagnóstico do sistema da qualidade existente na empresa, § sensibilização do pessoal à certificação, planejamento do processo de certificação, § formação do pessoal, § realização de auditorias internas, § supervisão da redação do manual da qualidade, § redação do manual da qualidade, § supervisão da redação dos procedimentos, § redação dos procedimentos,§ implementação do sistema de garantia da qualidade.

O Consultor poderá participar desde a supervisão e acompanhamento das atividades até a realização das mesmas, cabendo à Direção da empresa determinar o grau de participação do consultor, deixando a ele ou o papel de apoio, ou confiar todo o processo e poder de decisão a este elemento externo.

Acredita-se que as principais dificuldades que as empresas podem encontrar durante o processo de certificação sejam as seguintes: confronto entre o modelo existente na empresa e o proposto pela norma ISO 9000 escolhida; compreensão da norma, adesão da Direção e dos empregados; adaptação às exigências requeridas na norma; definição de responsabilidades e descrição nos procedimentos exata-mente o que é realizado.

REFERÊNCIAUMA METODOLOGIA PARA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE CERTIFICAÇÃO ISO 9000. Texto de: Denise Dumke de Me-

deiros e Manuela Ferreira Silvestre. Publicado em: ABEPRO – ENEGEP 2001.



Noções de estatística aplicada ao controle e à melhoria de processos. O Controle Estatístico do Processo (CEP) tem por finalidade desenvolver e aplicar métodos estatísticos como parte da estra-

tégia de prevenção de defeitos, da melhoria da qualidade dos produtos e serviços e da redução de custos de fabricação.O CEP estabelece:• Informação permanente sobre o comportamento do processo;• Utilização da informação para detectar e caracterizar as causas que geram instabilidade no processo;• Indicação de ações para corrigir e prevenir as causas de instabilidade;• Informações para melhoria contínua do processo.

Posteriormente o CEP trará menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponíveis e o bem estar dos funcionários que passarão a trabalhar melhor e com metas específicas para cada área, podendo assim implantar outros programas como o plano de remuneração variável (PRV).

Controle Estatístico – faz com que os resultados se mantenham conforme o previsto pelos padrões com a ajuda de dados numéricos, é um método preventivo de se comparar, continuamente, os resultados de um processo com os padrões, identificando a partir de dados estatísticos as tendências para variações significativas, a fim de eliminar/controlar essas variações. O objetivo principal no CEP é reduzir cada vez mais a variabilidade de um processo.

Algumas técnicas são de controle e melhoria:

BrainstormingSão reuniões com o pessoal envolvido com o problema em estudo a fim de se coletar opiniões sobre causas, bem como soluções

possíveis. Nesta forma, cada pessoa do grupo dá a sua idéia em cada rodada ou “passa” até que chegue a sua próxima vez. Isto obriga até os mais tímidos a participarem, contudo pode criar certa pressão sobre as pessoas. Nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas cabeças. Isto cria um ambiente mais relaxado, porém existe o risco da reunião ser dominada pelos mais extrovertidos.

Existem algumas regras que devem ser lembradas: Nunca criticar idéias; Escrever em um quadro-negro ou branco todas as ideias. A visão global das idéias serve de estímulo para

novas propostas e também evita mal entendido; Fazer um “brainstorming” rápido, 5 a 15 minutos são suficientes.

Análise do campo de forçasToda vez que se pretende fazer mudanças, sejam pessoais ou organizacionais, existem forças indutoras e forças restritivas agindo a

favor e contra, respectivamente. É um processo dinâmico. Quando ocorrem mudanças é porque as “forças indutoras” são superiores às “forças restritivas”. Assim, pode-se listar estas possíveis forças e analisa-las.

Técnica de grupoQuando se aborda algum problema ou a forma de atacar o problema, geralmente ocorre que a seleção do problema foi influencia-

da por pessoas que falaram mais alto ou têm maior autoridade. Isto cria o sentimento no grupo de que o “seu” problema nunca será abordado. Isto pode gerar uma falta de comprometimento com a solução do problema escolhido e também a idéia de que foi escolhido o problema “errado”. A Técnica Nominal de Grupo permite a todos os membros do grupo igual participação na seleção de problemas.



HistogramaO histograma dá informações gerais sobre a distribuição de onde vieram as observações. A forma (o padrão, o aspecto) da distribui-

ção é simétrica? É assimétrica? Existe somente um pico? O histograma, também, dá uma idéia da dispersão dos dados. Por natureza o histograma é um gráfico em colunas (barras) e pode se construído com barras horizontais ou verticais.

Diagrama de ParetoO diagrama de Pareto é um gráfico para indicar qual problema, relacionado com a variabilidade dos dados, deve ser solucionado

primeiro a fim de se eliminar defeituosos e melhorar o processo. Existem muitos aspectos da produção que podem ser melhorados, tais como: número de defeituosos, tempo de execução de tarefas, etc. Devido a quantidade de pequenos problemas é difícil se saber por onde começar. O diagrama de Pareto é uma ajuda neste sentido e é o primeiro passo na direção do melhoramento do processo.



Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha-de-peixe1 ou Diagrama 6M (ver abaixo), é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

Referências

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VALERIANO, D.L., Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Editora Pearson, 2001. São Paulo-SP.

GESTÃO DA QUALIDADE

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente.



Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc. Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então estendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa.

O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os “stakeholders” (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa.

A gestão de uma organização seja de manufatura ou de serviços, com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as transações e os relacionamentos.

A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são bem--sucedidos (Crosby, 1998).

Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT não é apenas uma coleção de atividades, procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia da melhoria contínua.

Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de sobrevivência (Segunda Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princípios e técnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam as ferramentas de gestão da qualidade. A Gestão pela Qualidade Total - GQT - é uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma organização por meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização.

Princípios da Qualidade Total1. Total satisfação dos clientes2. Desenvolvimento de recursos humanos3. Constância de propósitos4. Gerência participativa5. Aperfeiçoamento contínuo6. Garantia da qualidade7. Delegação8. Não aceitação de erros9. Gerência de processos10. Disseminação de informações

Autor: Stephen P. Robbins – obra: Administração: mudanças e perspectivas – Ed. Saraiva 2º edição - ano: 2001“A Ford costuma dizer que “na Ford, a qualidade é o trabalho número 1”. Bem, a ford não está sozinha! Em organizações engajadas

numa ampla gama de esforços- por exemplo, a Motorola, a Xerox e a Federal Express- a meta de melhorar a qualidade assumiu o aspecto de algo semelhante a uma religião. O termo cada vez mais comum para descrever esse esforço é gestão da qualidade total, ou TQM ( total quality management) . O movimento TQM é em grande parte uma resposta à competição global e aos clientes mais exigentes.

Embora o TQM tenha se popularizado nos anos 1980, suas raízes remontam a 30 anos antes disto. Em 1950, o americano W. Edwar-ds Deming foi ao Japão explicou a muitos gerentes japoneses como melhorar a eficácia da produção. Fundamental em seus métodos gerenciais era o uso de estatísticas para analisar a variabilidade nos processos de produção. Uma organização bem administrada, segundo Deming era aquela em que o controle estatístico reduzia a variabilidade e resultava em qualidade uniforme e quantidade previsível de sua produção. Suas ideias foram largamente responsáveis pelo incrível sucesso obtido pelo Japão do pós-guerra na criação de produtos de alta qualidade a preços muito competitivos.

Os gerentes americanos perceberam o que as companhias japonesas estavam fazendo e reagiram criando o TQM. Trata- se de uma filosofia de administração motivada pela constante consecução da satisfação do cliente mediante o aprimoramento contínuo de todos os processos organizacionais.

O quadro 1.4 resume os elementos básicos do TQM. Observe que, em TQM, o termo cliente ultrapassa a definição tradicional para incluir todos os que interagem, seja interna ou externamente, com os produtos ou serviço da organização. Dessa forma, o TQM abrange funcionários e fornecedores, bem como as pessoas que compram os produtos ou serviços da organização.

Embora o TQM tenha sido criticado por prometer muito e realizar pouco, seus feitos, no geral, são impressionantes. A Varian As-sociates, fabricantes de equipamentos científicos, utilizou o TQM em sua unidade de semicondutores para reduzir em 14 dias o tempo gasto para geral novos projetos. Outra unidade de semicondutores para reduzir em 14 dias o tempo gasto para gerar novos projetos. Outra unidade da Varian, que produz sistemas de aspiração para câmaras limpas para computadores, melhorou o índice de entregas no prazo de 42% para 92% por meio do TQM. Uma pequena metalúrgica, a Globe Metallurgical, credita ao TQM o fato de ter se tornado 50% mais produtiva. “E aprimoramentos importantes obtidos recentemente na qualidade dos carros produzidos pela GM, Ford e Chrysler podem ser diretamente atribuídos à implementação de métodos de TQM”.



Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade.

Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de todos os elementos que constituem a exis-tência da Empresa temos a necessidade de modelarmos sua organização e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gestão da Qualidade.

“Durante a Idade Média, o processo produtivo de bens de consumo era realizado essencialmente de forma artesanal, onde o co-nhecimento e experiências adquiridas ao longo de muitos (e muitos) anos transformavam o técnico artesão como o núcleo produtivo de então. As chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o artesão, numa produção limitada. Outras demandas, mais simples, eram atendidas pelos próprios usuários, num processo limitado. Já entre os séculos XV e XVI prosperou uma nova ordem socio-econômica, denominada de capitalismo comercial. Impulsionada por invenções como as embarcações que possibilitavam navegações a grandes distâncias e instrumentos de orientação. Foi a época dos grandes descobrimentos, impulsionando o surgimento de um comércio em grande escala, entre os continentes Africano, Asiático, Europeu e Americano. Como uma de suas consequências, prosperou uma nova classe social denominada burguesia, rica e demandando bens de consumo.

Na segunda metade do século XVIII, com a Revolução Industrial, a produção em massa de bens manufaturados se tornou possível através da mecanização dos processos de produção e da divisão do trabalho. A forma artesanal de produção começou a ser abandonada, com perda da importância que o técnico artesão tinha há vários séculos, já que a fragmentação do processo produtivo em etapas básicas eliminava o “poder do conhecimento” do “como fazer”. A burguesia da era industrial passou a buscar formas de produzir cada vez mais e em menos tempo, impulsionada pelo crescimento populacional e buscando maiores lucros a partir do aumento da oferta, com menores custos. Com o aumento, também da competitividade, a busca por melhoria na eficiência passou a ser uma prioridade.

O processo histórico que levou à substituição das ferramentas pelas máquinas, da energia humana e animal pela energia motriz e do modo de produção doméstico pelo sistema fabril de produção, constitui a Revolução Industrial. Revolucionária pelas transformações que provocou na sociedade, o advento das máquinas, por exemplo, criou a base de um desenvolvimento material até então desconhecido pela humanidade. Impulsionadas pelas pesquisas científicas, as indústrias passaram a dispor de equipamentos que modificaram dras-ticamente não só seu cotidiano, mas também a maior parte das relações sociais e de trabalho. O conhecimento do “como fazer”, antes restrito ao artesão e, com limitações, à sua equipe, foi fragmentado em pequenas atividades e cada vez mais, passadas para as operações mecanizadas.

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra na segunda metade do século XVIII. Beneficiada pela acumulação primitiva de capital redimensionou e consolidou o sistema capitalista, colocando fim à preponderância do capital mercantil sobre o industrial.

A TEORIA CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLORNo final do século XIX e início do século X, nos EUA, as teorias administrativas de Frederick Taylor, sobre o Gerenciamento Cien-

tífico causaram forte impacto no ambiente empresarial. A partir de observações no denominado “chão de fábrica”, Taylor começou a verificar que é possível aplicar conhecimentos científicos aos processos de trabalho, aperfeiçoando a produção para melhorar a eficiência através do desenvolvimento de processos para definir a melhor forma de se executar as atividades. Nessa época, os gerentes de produção limitavam-se a estabelecer cotas de produção, sem preocupação direta com os processos. Uma vez que a prioridade era cumprir prazos e metas quantitativas, os gerentes de operação poderiam perder sua colocação caso não as cumprissem. Neste ambiente, de visão pura-mente quantitativa, era dada pouca (ou quase nenhuma) atenção aos fatores qualitativos, especificamente no processo de planejamento e de produção. Nesse contexto, Taylor definiu e criou a função de “inspetor de qualidade”, com a função de inspecionar os produtos finais. Seguindo este modelo, a busca pela qualidade dos produtos custava cada vez mais caro, pois exigia cada vez maior número de profissionais alocados em atividades de inspeção (não produtivas).

A TEORIA WALTER SHEWHARTAs teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criação de novas e mais eficazes formas de trabalho, focava apenas

um ponto do processo produtivo, em que os custos de produção já estavam comprometidos, tanto nos produtos “bons” como naqueles “descartáveis”. Além disso, a alocação de

A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica profissonais em atividades de verificação, pós produção, elevava constantemente mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade).

Identificar as causas para a melhoria do processo Este processo precisava ser melhorado e, em 1924, o matemático Walter Shewhart introduziu o Controle Estatístico da Qualidade,

com o objetivo de efetuar um acompanhamento mais amplo e não apenas verificar o produto fina,, após o processo realizado. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerância e passou a usar o gráfico de controle de qualidade de produtos. A variabilidade, que é a oscilação em torno da média de um produto ou serviço, é um ponto fundamental para o controle da qualidade, pois dela deriva a “Não Uniformidade” das matérias-primas, dos processos de cada etapa da produção, das máquinas. O CEP: Controle Estatístico de Produção, se mostra fun-damental para a garantia da qualidade, pois apresenta ferramentas de baixo custo, que possibilitam



Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudança de foco, já que sai da verificação do produto pronto e passa a considerar os elementos da cadeia produtiva, desde a qualidade da matéria prima empregada.

DEMING E A EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADEApós a 2ª. Gerra Mundia, as indústrias precisavam se adaptar às novas necessidades e exigências do mercado. A demanda crescente

por produtos de melhor qualidade era cada vez maior. Os EUA permaneciam utilizando os métodos difundidos por Taylor como forma de melhorar a produtividade, porém estava claro que os métodos teriam que ser adaptados à nova ordem econômica do pós-gerra.

Também com o fim da guerra, o Japão ficou com o compromisso de pagar imensas reparações aos aliados, vencedores do conflito. A forma de pagamento, até pelas suas características geográficas, passava quase que exclusivamente por reativar e revitalizar seu sistema produtivo, que por vários anos atuou quase que exclusivamente para o esforço da guerra.

A Gestão da Qualidade como Premissa EstratégicaO conceito japonês visa aperfeiçoamento contínuo, (Kaisen) estatístico americano, foi convidado pela União dos Cientistas e Enge-

nheiros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE), para uma série de palestras para pesquisadores e engenheiros japoneses. Deming disseminou os conceitos de foco no Processo, Controle Estatístico do Processo (CEP), e introduziu o conceito do Ciclo PDCA (Paln, Do, Chek, Act), que se adaptou perfeitamente.

As ideias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da Qualidade. Uma das principais ideias é a Constância de Propósitos, que serve como um agente libertador do poder de motivação, criando em todos os colaboradores a sensação de satisfação, orgulho, felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos de liderança, obtenção de conhecimento, aplicação de metodologias estatísticas, compreensão e utilização das fontes de variação e perpetuação do ciclo de melhoria contínua da qualidade estão no núcleo da filosofia de Deming. Os 14 pontos para a gestão da qualidade, conforme sua teoria, descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado.

01 Estabelecer Constância de Propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços.02 Adotar a nova filosofia. 03 Não depender da Inspeção em Massa. 04 Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços. 05 Melhorar continuamente o Sistema de produção e pres-

tação de serviços. 06 Instituir o Treinamento profissional dos Funcionários. 07 Instituir a liderança. 08 Eliminar o medo. 09 Eliminar as barreiras entre os Departamentos10 Eliminar “slogans” e exortação e metas de nível zero de falhas para a mão de obra.11 Eliminar quotas numéricas. 12 Incentivar a que as pessoas tenham orgulho de seu trabalho. 13 Instituir o Programa de educação e reciclagem de novos métodos.14 Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformação

ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQCFeigenbaun, engenheiro eletricista, que ao publicar o seu livro “Total Quality Control: Engineering and Management” em 1961,

definiu a Qualidade como um conjunto de características do Produto ou serviço, as quais satisfazem as expectativas do Cliente. Com esta visão, a satisfação do cliente passou a ser o tempo, melhoria contínua, atributos de valorização de serviços de T.I.

Para Feigenbaun, nove fatores afetam a Qualidade, a saber:01 Mercados (Markets) Competição e Velocidade das Mudanças. 02 Dinheiro (Money) Margem de Lucro estreita e investimentos. 03 Gerência (Management) Qualidade do Produto e Assistência Técnica. 04 Pessoas (Man) Especialização e Engenharia de Sistemas. 05 Motivação (Motivation) Educação e Conscientização para a Qualidade. 06 Materiais (Materials) Diversidade e necessidade de exames complexos 07 Máquinas (Machines) Complexidade e dependência

da Qualidade dos Materiais 08 Métodos (Methods) Melhores informações para tomada de decisão09 Montagem do Produto –



JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Joseph M. Juran, Engenheiro Eletricista e Ph.D em Direito, também contribuiu para o desenvolvimento da Qualidade no Japão e no mundo. Ele esteve no Japão em 1954, também a convite do JUSE, com o objetivo de apresentar uma visão mais ampla sobre como difundir a idéia da Qualidade em toda uma Organização, introduzindo o conceito de que o Controle da Qualidade deveria ser uma ferra-menta administrativa, criando, assim, o conceito de Qualidade Total. Juran, como Deming, considerava que a maioria dos problemas da Qualidade está baseda em três processos gerenciais, que são:

A) O Planejamento; B) O Controle; e a C) Melhoria constante.

PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE “DEFEITO ZERO”Philip Crosby está diretamente relacionado ao conceito de “Zero Defeito” ou à premissa de “Fazer certo na primeira vez”. Para

ele, qualidade significa conformidade com os Requisitos ou Especificações, que, por sua vez, variam de acordo com as necessidades do Cliente. A meta é produzir, atendendo às especificações, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Ele defendeu que o Zero Defeito não é apenas um slogan, mas um padrão de desempenho a ser atingido.

Crosby também defendia que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os empregados executores. As iniciativas que objetivam a Qualidade devem ser de cima para baixo, na estrutura organizacional. Devem ser passadas dos níveis diretivos, aos operacionais, através de coerência e exemplos. Isto exige o comprometimento da alta direção e a formação dos operários em técnicas de melhoria e aplicação da Qualidade. A criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas é dos elementos básicos de seu modelo.

Ainda segundo Crosby, os 14 passos para o processo de desenvolvimento da qualidade são:

01 Comprometimento dos níveis gerenciais. 02 Formação de uma Equipe de Melhoria. 03 Criação e cálculo de indicadores de desempenho. 04 Avaliação dos Custos de Qualidade. 05 Programa de conscientização dos empregados. 06 Identificação e solução das causas de Não Conformidades. 07 Formação de Grupos para buscar defeito Zero. 08 Treinamento de Gerentes e Supervisores. 09 Solenidade de lançamento do dia de “Defeito Zero”. 10 Estabelecer metas a serem atingidas. 11 Eliminação das causas de Problemas. 12 Programa de Reconhecimento para funcionários que obtiveram sucesso. 13 Criar Conselhos de Qualidade. 14 Começar tudo de novo.

A história da Qualidade não foi só escrita por norte americanos. Podemos mencionar a participação de Kaoru Ishikawa conhecido como o pai do TQC – japonês (Total Quality Control), que, em 1962, enfatizou que os aspectos humanos e a implementação de Cír-culos de Controle da Qualidade (CCQ) são fundamentais para implementar uma cultura da Qualidade. Para a teoria de Ishikawa, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da Qualidade. O TQC enseja que, com a participação de todos os empregados, incluindo o presidente, todas as empresas que ofereçam produtos ou serviços, podem buscar a melhoria contínua da Qualidade a um custo baixo. Como consequência deve ser possível o aumento das vendas, a melhoria do lucro e o aprimoramento do ambiente organizacional.

Para Kaoru Masaaki Imai, o melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade, na filosofia, nos métodos e nos objetivos das empresas. Segundo ele, a melhora contínua é a chave do sucesso competitivo japonês.

Já para Genichi Taguchi sua filosofia da qualidade defende que esta deve abranger todo o ciclo de produção, desde o design até a transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Estas perdas podem ser estimadas em função do tempo, que compreende a fase de expedição de um produto, até o final de sua vida útil. Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução das variabilidades estatísticas em relação aos objetivos fixados. A Qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida por seu design e por seu processo de fabricação.



No início da década de 1980, as empresas americanas começaram a adotar o modelo japonês, com o objetivo de melhorar a qua-lidade dos seus produtos e recuperar o mercado perdido. Este esforço foi adotado em todos os aspectos de negócios, finanças, vendas, recursos humanos, manutenção, gerenciamento, produção e serviços. Em 1987, a International Standardization Organization (ISO) con-solida as normas da Série 9000, se tornando um padrão de referência internacional para a implantação da Gestão, Garantia e Sistemas da Qualidade. A norma define os requisitos necessários para garantir que os padrões de Qualidade sejam implantados e mantidos em todas as áreas da organização através de um sistema da qualidade, controlados por documentação. Atingindo estes objetivos a empresa garante a certificação ISO. Atualmente, a Certificação pela ISO 9000 é considerada um requisito básico em alguns segmentos e indústrias.”

Ferramentas de gestão da qualidade.

Em plena revolução da qualidade e da organização das empresas, não se verifica ainda uma política intensiva dos conceitos da Qua-lidade Total, principalmente nas empresas de pequeno e médio porte, normalmente por desinformação e não entendimento da linguagem técnica a respeito da Qualidade Total.

Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos nós sabemos que vai sobreviver somente o melhor. Face as constantes mudanças no cenário, mais do que nunca, é necessário que mudemos algum paradigma com absorção de novos conceitos em termos de gestão de nossos negócios. Acreditamos que a prática intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia, somará pontos a sobrevivência e crescimento dos negócios.

A Qualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão. Sendo assim a seguir mostraremos algumas ferramentas para a Gestão de Qualidade.

5´sA Ferramenta 5’S não é apenas um programa, mas uma filosofia de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais

agradável e seguro, a empresa vem aplicando os princípios japoneses dos 5’S. Este trabalho é considerado pela empresa a base para se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e conscientização, os colaboradores são incentivados a implementarem ações de me-lhoria para cada um dos princípios do 5’S.

Os 5S são razoavelmente conhecidos na indústria, ao menos conhecidos como uma sistemática voltada para melhorar a aparência do ambiente de trabalho.

E, realmente, é isto o que se mostra, à primeira vista, com seus 5 passos aparentemente dirigidos à simples organização do espaço:• SEIRI (organização e senso de utilização)• SETON (arrumação e ordenação)• SEISO (Limpeza)• SEIKETSU (padronização)• SHITSUKE (disciplina)No entanto, um programa 5S pode causar grandes transformações na empresa e alcançar resultados muito além do que se poderia

supor de um programa assim tão aparentemente despretensioso.Através do 5S, os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, são convidados a usar

sua criatividade e dar soluções, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas começam a se sentir au-torizadas a gerar mudanças, a gostar de realizar mudanças, e a tomar gosto por esta participação em melhorias que as afetam diretamente.

Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para criar nas pessoas um senso de “perten-cimento” que dá origem à motivação para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades.

O 5S muda o relacionamento psicológico da pessoa com o seu trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando seus há-bitos, atitudes, práticas, etc., isto é, vai alterando os padrões culturais do grupo, a cultura da empresa.

Vale ressaltar que nos 5’S assim como em qualquer outro sistema de gestão participativo o segredo do sucesso na implantação esta ligado diretamente ao fato de as mudanças serem feitas por todos os envolvidos(desde o Gerente até o Faxineiro), criando assim um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros “S” é moldado, e a disciplina e apenas a consequência do gosto de poder participar em decisões, por isso, todo cuidado é pouco, devemos incentivar mas nunca impor, sob o risco de não alcançar os objetivos.

PDCA/SDCA

O Ciclo PDCA foi muito difundido nas áreas de engenharia industrial. Trata-se de um método simples para organizar e sequenciar a busca soluções de problemas e melhoria de processos. Esta é a filosofia do ciclo PDCA.



PlanoA primeira coisa a ser feita é um plano onde deverão ser investigadas as causas e consequências dos problemas. Após o levantamen-

to feito em cada área levantando os principais pontos relacionados abaixo, é elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema.

Problema Descreva os possíveis problemas que são enfrentados pela empresa em alguma área.

CausasPor que está acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Método, Mão de Obra, Máquina, Medida? Tem origem em outras

áreas? Quais?

ConsequênciasO que irá acontecer se o problema não for resolvido? Vai influir em outras áreas ou Clientes? Quais?

Soluções PossíveisQuais são as soluções possíveis para a resolução do problema? A obtenção do maior número de informações depende de amigos,

empregados etc. Após a sugestão deve ser feita uma análise criteriosa sobre todas as alternativas.

Tempo Estimado para a Resolução do ProblemaDefina um tempo certo para resolver o problema.Como você pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras que representam as seguintes palavras-chaves em Inglês:

• P- Plan (Plano): Consiste nas etapas acima.

• D- Do (Fazer): É o estágio de implementação do plano, onde é determinado o que fazer, quem irá fazer e quando deverá agir.

• C- Check (Verificar): É o estágio onde as pessoas envolvidas para resolução do problema ou melhoria do método atuarão para saber se as medidas tomadas para eliminação do problema ainda estão sendo tomadas.

• A- Action (Ação): É o momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, tomam-se as medidas necessárias para correção.

O ciclo PDCA é sequencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, começa tudo de novo, na letra P.Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um ciclo considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto,

toda vez que se “roda” o ciclo PDCA, algum novo problema será descoberto e o processo (Empresa) encontrará um novo nível de ex-celência. As empresas americanas e japonesas utilizam este método a mais de 20 anos. Toda vez que eles “rodam” este ciclo, mais suas empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa metodologia é incorporada por um tempo maior pode-se perceber o quanto que as empresas brasileiras estão distantes com relação a gestão empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produção.

Esta constante preocupação com a melhoria contínua representa pequenas reduções de custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um número como 0,2% de redução seja insignificante, porém, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de redução durante 20 anos pode totalizar até 48% de redução de custos. O segredo destas potências econômicas estaria no enfoque de planejamento econômico global.

No Brasil, planeja-se tudo a nível macroeconômico, dando-se maior valor às poucas empresas (mercados) que acumulam muito, são intensivas de capital e empregam pouco. No entanto, em economias maduras, é comum observar a pulverização dos negócios, fo-calizando a célula da economia na empresa, invertendo o projeto econômico. Esta inversão, potencializada pela extrema observação de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuação de pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infraestrutura informativa teriam maior eficiência competitiva.

Ao invés de preocupar-se com macroplanejamentos que apenas excluem o grande somatório das micro e pequenas empresas, o governo poderia dar maior atenção ao controle monetário, assistência social e justiça fiscal, tanto na captação como na sua distribuição. O governo deveria, principalmente, construir uma infraestrutura prática para que a micro e pequena empresa pudesse sobreviver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreendedor, aliada a infor-mação de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor em nossa economia.



Cabe as microempresas buscarem por conta própria a melhoria na gestão da célula da economia (A Empresa). Uma boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA. A representação do “ciclo PDCA” pode ser visualizada na figura 1.

O sistema de gestão como um conjunto integrado de missão, princípios, conceitos, valores, processos gerenciais e operacionais, destinado à identificação dos objetivos, ameaças e oportunidades, avaliação dos pontos fortes e fracos e a tomada de decisões, tem muito a se beneficiar com o “ciclo PDCA”.

O PDCA, aplicado à solução de problemas é o caminho racional para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcan-çada com eficácia então essa pode tornar-se uma “meta padrão” e o ciclo será novamente aplicado para manter o resultado. A figura 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta é mantida para a empresa em funcionamento num certo nível; neste caso pode-se chamar o método de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o mesmo que padrão).

O método PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria de resultado consta de:



A. Um ciclo de manutenção cujo objetivo é a previsibilidade dos resultados. Para isto, no ciclo de manutenção, devem-se cumprir os padrões, atuando no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional;

B. Um ciclo de melhorias pode ter como um dos objetivos obter competitividade para a empresa através da melhoria contínua dos resultados. As melhorias são conseguidas pela análise do processo e adoção de novo padrão.

Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a figura abaixo:

A empresa procura não apenas sobreviver no mercado, mas também, conquistar novas fatias e para isso desenvolve novos projetos. O “ciclo PDCA”, aplicado no método para o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a níveis iné-ditos, ou seja, um melhoramento contínuo como sinônimo de avaliação.

O método PDCA pode ser empregado, no sistema, para solucionar os problemas, manter as metas alcançadas, melhorar os resulta-dos e até mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos.

No sistema de gestão, o planejamento é uma antecipação do processo decisório, porque determina o quê, como e quando fazer, antes da execução. O ato de tomar uma decisão é apenas um dos itens importantes do que se denomina “ciclo de decisão”, que pode ser apresentado em quatro etapas: “tomada de decisão, implementação, avaliação e recomendação”.

Na fase de execução (Do) de um ciclo decisório, procurará determinar um ou mais caminhos de ação a serem seguidos, face à missão e metas da organização empresarial.



No “ciclo de decisão”, uma vez escolhido o curso de ação, é necessário colocar em prática a fase mais difícil, a implementação da decisão, e posteriormente, avaliar os resultados obtidos, para propor as recomendações para manter os resultados alcançados ou corrigir o que for preciso.

Portanto, as diversas áreas de atividades serão realimentadas por: decisão, implementação, avaliação e recomendação, resultando pontos a serem observados, quando da formulação de novo planejamento.

Assim, aplicando os princípios do PDCA ao sistema de gestão, haverá um fluxo constante de informações, necessárias ao ciclo de tomada de decisão, assegurando que os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnológicos sejam empregados com eficiência para obter a eficácia da realização das metas estabelecidas, e como consequência, cumprir a missão da organização.

FLUXOGRAMAS

O fluxograma é um gráfico que demonstra a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o traba-lho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, à distância percorrido pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.

Como existe uma parafernália de tipos e denominações de fluxogramas diferentes, discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na solução dos problemas processuais vivenciados nas empresas: o FAP - Fluxograma de Análise de Processos. Este fluxograma originou-se a partir do aperfeiçoamento do diagrama de blocos e do fluxograma utilizado na área de processamento de dados.

Como instrumento de múltiplas funções, o FAP, mediante sua representação gráfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases operacionais, a interligação com outros processos e todos os documentos envol-vidos.

A partir de uma visão sistêmica, possibilitará ao analista um conhecimento mais íntimo e profundo da situação atual, permitindo, também, uma análise técnica mais acurada e confiável, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade.

A elaboração de fluxograma de um processo integral, descendo até o nível das tarefas individuais, forma o embasamento da análise e do aperfeiçoamento do processo. A atribuição de partes do processo a membros específicos da equipe acelera a execução das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo.

Toda situação e/ou processo apresentará problemas específicos de mapeamento. Por exemplo, a documentação disponível raramente é suficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a documentação determina como deve ser feito e como as coisas são feitas na realidade.

Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação específica. Você precisa entender pelo menos quatro destas técnicas para ser eficaz. São elas:

1. Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo;2. O fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um

processo;3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizações ou áreas;4. Fluxogramas geográficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades.

Outros fluxogramas:

FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele retrata o movimento entre as diferentes áreas de traba-lho, uma dimensão adicional que se torna particularmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Um fluxograma funcional pode ser elaborado com blocos quanto com símbolos padrões.

FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta além do fluxograma padrão, a indicação do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada atividade. Esse tipo de fluxograma permite algumas conclusões preciosas, quando se faz uma análise de custo da deficiência da qualidade, para determinar quanto dinheiro a organização está perdendo, pelo fato de o processo não ser eficaz e efi-ciente. Agregar a dimensão do tempo às funções já definidas, que interagem no processo facilita a identificação das áreas de desperdício de tempo e que provocam atrasos.

FLUXOGRAMA GEOGRÁFICO: um fluxograma geográfico, ou superposto ao layout físico, analisa o fluxo físico das atividades. Ele ajuda o tempo desperdiçado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades.



ISO

O que é ISO ?

ISO significa Organização Internacional para Normalização (International Organization for Standardization) localizada em Gene-bra, Suíça. A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.

O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional. A ISO tem 130 países membros. A ABNT é o representante brasileiro.

A ISO trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e centenas de subcomitês e grupos de trabalho. A ISO 9000 é uma série de cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a ISO 9001, ISO 9002 ou a ISO 9003. Estas três normas da qualidade podem ser entendidas pela diferença entre suas abrangências. A mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles elementos e a ISO 9003 tem 12 elementos básicos.

NBR ISO 9001: A norma ISO 9001 é utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto até o serviço. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais crítico para os clientes que se apoiam em produtos isentos de erros.

NBR ISO 9002 : A norma ISO 9002 é usada por companhias as quais a ênfase está na produção e na instalação. Esta norma da qualidade pode ser utilizada por uma empresa cujos produtos já foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. Desta forma, há a possibilidade de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias focalizam seus esforços para a qualidade na conservação e no melhoramento dos sistemas da qualidade existentes, em lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um produto novo.

NBR ISO 9003: A norma ISO 9003 é dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes da qualidade podem não ser impor-tantes ou necessários, como, por exemplo, as fornecedoras de mercadorias, nestes casos, a inspeção e o ensaio final do produto seriam suficientes

NBR ISO 9004: Fornece orientações para a gestão da qualidade e os elementos do sistema da qualidade. Os elementos do sistema da qualidade são adequados para uso no desenvolvimento e na implementação de um sistema da qualidade interno abrangente e efetivo, com a finalidade de assegurar a satisfação do cliente. Não se destina a fins contratuais, reguladores ou de certificação.

Baseado nos 20 elementos da qualidade ISO 9001 - 1987. Existe uma correspondência de um para um entre os sistemas da qualidade da ISO 9001 e as políticas deste exemplo de manual da qualidade.

Frequentemente, o manual da qualidade é o documento núcleo necessário para a certificação. Os auditores do organismo de certi-ficação revisam-no para ter certeza de que todos os elementos dos sistemas da qualidade da norma estão sendo tratados. Examinando o material que vem a seguir, você poderá conseguir compreender os pontos críticos das normas. Primeiro deveríamos rever vários pontos. A ISO 9001, que só tem sete páginas, é a norma contratual da qualidade ISO 9000 mais abrangente. O presente manual da qualidade é mais longo que a norma porque detalha especificamente ações, mediante as quais a norma pode ser satisfeita. Em certos sistemas da qualidade, o manual pormenorizado descreve ações coerentes com os quesitos da ISO 9001, mas que vão além deles.

Modelo da fundação nacional da qualidade. (Referência: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ))

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) afirma seu papel de agente para o desenvolvimento das organizações e do País e segue ampliando e fortalecendo a sua rede de parceiros, consolidando-se como um centro de estudo, debate, geração e disseminação de conhe-cimento na área da gestão.

O trabalho da FNQ é baseado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), uma metodologia de avaliação, auto-avaliação e reco-nhecimento das boas práticas de gestão. Estruturado em onze Fundamentos e oito Critérios, o Modelo define uma base teórica e prática para a busca da excelência, dentro dos modernos princípios da identidade empresarial e do atual cenário do mercado.

Para a Fundação, as organizações são sistemas vivos integrantes de ecossistemas, que necessitam entender e exercitar os princípios da interdependência, do pensamento sistêmico e da sustentabilidade na gestão.

Por isso mantém o compromisso de aperfeiçoar-se e renovar sua missão constantemente, de forma a acompanhar as mudanças glo-bais e impulsionar o desenvolvimento das empresas e do País como um todo.

Os Compromissos da FNQ para o período 2012-2015:• Buscar constantemente a excelência da gestão;• Estabelecer relacionamento nos setores acadêmico, empresarial e público;• Formar redes e núcleos de conhecimento, para capturar experiências e definir padrões de referências;• Disseminar o conhecimento na forma de cursos, publicações, núcleos de estudos e conhecimento, ferramentas, premiações,

seminários e fóruns;



• Evoluir permanentemente o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e metodologias de capacitação, mensuração e diagnose;• Atuar segmentadamente nos diferentes setores de atividades; • Fornecer suporte às empresas para o encaminhamento das soluções.

Nossa MissãoEstimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos

e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.

Nossa AspiraçãoSer reconhecida como o mais importante agente promotor, articulador e disseminador da cultura e da excelência da gestão no Brasil.

Nossos Valores• Comprometimento• Excelência• Integridade• Respeito• Responsabilidade

Nossos ClientesOrganizações de qualquer porte, setor e natureza, que se relacionem com a FNQ, com o objetivo de melhorar a sua gestão e contri-

buir para o aumento da competitividade sustentável do País.

Modelo de Excelência da Gestão®Uma visão sistêmica da gestão organizacional

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13 fundamentos e oito critérios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são colocados em prática por meio dos oito critérios. São eles:

Fundamentos: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor.

Critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

A figura representativa dos Critérios de Excelência simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico adaptável ao ambiente.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organiza-

ções e especialistas do Brasil e do Exterior.



No Modelo de Excelência da Gestão®(MEG), os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de ações gerenciais propostas na forma de questões e de solicitações de resulta-dos.

As questões, em alguns casos, solicitam complementos importantes para a excelência da gestão. O entendimento dessas questões e seus complementos, bem como das solicitações de resultados, é apoiado por meio de orientações e inclui evidências que de-veriam existir para sustentar uma avaliação utilizando os Critérios. O Sistema de Pontuação possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais.

Com o objetivo de facilitar o entendimento de conteúdos relacionados no Modelo, e reproduzir, de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma organização, essas questões são agrupadas em Itens, e estes em Critérios, que garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona.

Essas questões trabalham juntas, como uma estrutura única e integrada para gerir o desempenho da organização de forma sistêmica. Responder às questões auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações; e atingir os objetivos estratégicos.

Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e gera valor aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade

Além disso, o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) não é prescritivo quanto a ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio. Ele estimula que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das diversas partes interessadas, e utilize essas informações para formular o seu planejamento estratégico e desdobramentos.

Incentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma tradução dos Fundamentos da Exce-lência, os Critérios estimulam a organização a responder de maneira ágil, assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenário de negócios.

GESTÃO DE PROJETOS

A gestão de projetos é um ramo da ciência da administração que trata do planejamento e controle de projetos. É o processo de planejamento, análise e controle de tarefas, prazos e recursos de um projeto. Envolve comunicação dos progressos

e resultados alcançados para os clientes, staff ou alta administração. É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a exe-cução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.

“Gestão” é “o ato de gerir, gerenciar e administrar” pode-se perceber a gestão de projetos como uma administração específica. Essa especificidade não é diferente de outras, a saber: Gestão de Pessoas; Gestão Ambiental; Gestão Financeira e etc. Porém, é importante lembrar que a gestão de projeto tem o seu tempo de execução definido e que contrariamente difere de outras operações e/ou gestões permanentes da empresa. A gestão de projeto exige ações muito específicas, mesmo porque, segue algumas rotinas comuns para o ge-renciamento, manutenção, controle de integração, tempo de início e fim, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições.

A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado. O resultado pode ser um produto físico, conceito, ou evento, ou, em geral, uma combinação desses três elementos. Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração de projetos são habilidades importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos.

Para (Hall, 2005) a administração de projetos consiste em identificar problemas da organização como passíveis de serem resolvidos, podendo empregar todas as ferramentas e processos desenvolvidos e de eficiência comprovada. A administração de projetos pode ser aplicada em todos os tipos de organização.

Em muitos casos, o cargo de gerente de projeto é um cargo virtual, de existência temporária, ocupado por um funcionário da estrutu-ra permanente, executivo ou não. Essa pessoa recebe a incumbência de administrar o projeto, em regime de dedicação exclusiva ou acu-mulando essa tarefa com outras, sem desvincular-se de seu cargo original. Terminado o projeto, o gerente volta a seu cargo permanente ou assume outro projeto. Em outros casos, como nas empresas de consultoria e de construção, a posição de gerente de projetos é fixa, sendo ocupada quase sempre pelas mesmas pessoas. Qualquer pessoa, ocupante de um cargo gerencial ou funcionário sem posição de gerente, pode assumir o papel de gerente de projeto. Pode ser o executivo principal outros executivos, ou pessoas sem posição gerencial, como profissionais, técnicos, cientistas, professores ou mesmo estudantes.



Elaboração, análise e avaliação de projetos.

Alguns fatores são condicionantes assim como seus efeitos sobre as organizações no desenvolvimento de um projeto. • Análise de mercado. Realizar um diagnóstico das tendências da oferta e demanda dos produtos e serviços oferecidos. “Oferta é a quantidade de um produto ou serviço disponível para compra. Demanda, por sua vez, é a quantidade de produtos ou

serviços que os consumidores estão dispostos a comprar. Quando a demanda é maior do que a oferta, os preços dos produtos tendem a subir, já que os consumidores se dispõem a pagar mais para obter um determinado item. Por outro lado, quando a oferta é maior do que a demanda, os preços tendem a cair.”

(G1 Economia e Negócios)• Levantamento dos investimentos necessários ao projeto;• Levantamento dos custos operacionais do projeto e estimativa preliminar do ponto de equilíbrio;• Efeitos do projeto sobre a estrutura organizacional e de capital da empresa;• Definir como será feito o gerenciamento do projeto;• Analisar a estrutura e a projeção dos custos;• Definir o horizonte do projeto;• Projetar o fluxo de caixa dentro do horizonte do projeto;• Analisar a viabilidade econômica do projeto;• Estimar o retorno do investimento;

Segundo (Menezes, 2003), o objetivo central da gestão de projetos é alcançar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade determinada.

O projeto pode ser considerado como um empreendimento único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos pré-estabelecidos. Processo criado para alcançar um resultado es-pecífico, um novo produto, um novo serviço, novo sistema),etc. O resultado esperado e o processo para sua obtenção requerem gerência efetiva.

Os projetos podem ser simples ou complexos. Pesquisa e desenvolvimento, instalação e operações de novos equipamentos, desen-volvimento de um software, construção em geral.

O gerenciamento de um projeto varia muito em termos de finalidade, complexidade e volume de recursos empregados. Apesar das variações, os princípios de administração que devem ser utilizados são sempre os mesmos:

• A administração de projetos é uma técnica (ou conjunto de técnicas que se aplica a determinadas situações).• A aplicação das técnicas da administração de projetos depende tanto da natureza intrínseca da situação quanto de escolha

consciente.• A tarefa básica da administração de projetos é assegurar a orientação do esforço para um resultado. Controlar custos e prazos é

condição básica para realizar o resultado.

Assim como em uma empresa existe a estrutura organizacional, o projeto também deverá ter essa estrutura. Um projeto muitas vezes está vinculado a uma empresa, então esse projeto terá características da estrutura organizacional da empresa do qual esse projeto pertence. Se a estrutura da empresa é centralizada, naturalmente o projeto terá um sistema centralizado, pode acontecer o contrário, pode, mas é mais raro. Um projeto centralizado, ou que tem uma gerencia centralizada, é o projeto que possui apenas um supervisor geral, esse supervisor geral é aquele que estará a frente do projeto sempre. E o andamento do projeto centralizado é aquele que o projeto acontece em forma de linha. Ou seja, o planejamento é um só e normalmente não há modificações. Essa estrutura de projeto centralizado ocorre muito em projetos de construção. Como construção civil, montadores de automóveis. Os projetos centralizados, normalmente se utili-zam de uma linha de produção, onde cada membro desse projeto é responsável por um setor e nada mais.

Linha de produção é uma teoria administrativa criada por Winslow Taylor, onde ele acreditava que deveria existir o funcionário padrão, ou seja, o funcionário deveria ser especializado em apenas uma função dentro da empresa. Se analisarmos o contexto da época, que era o inicio da era industrial, essa teoria era bem válida. Nos dias de hoje muitas empresas, principalmente indústrias ainda possuem, com algumas adaptações a chamada linha de produção.

Em se tratando de um projeto adotar o sistema de linha de produção normalmente é o mais recomendado, pois o sistema é centra-lizado, para cada etapa do projeto, há um especialista e existe um comando central que delega, organiza e administra todo o projeto.

O outro método, o descentralizado, o projeto não possui um comando central, ou seja, não há uma pessoa, um gerente a frente do projeto, cada parte do projeto tem um gerente da área específica e essas cada um tenta se interligar com o outro. Essa teoria é muito boa para projetos não físicos, ou seja, projetos que visam apenas uma abordagem mais teórica, como pesquisas, trabalhos de consultoria empresarial. Vale lembrar que mesmo não sendo um projeto de estrutura centralizada, o projeto deve sempre ter uma estrutura não em termos administrativos, mas sim, na forma como ele será efetuado, centralizado, para que aqueles que trabalham nele, não percam o foco no que estão fazendo, afinal, um projeto não pode ficar cada parte de uma maneira, ele deve ter um começo, um meio e um fim bem definidos.



Na administração de projetos é necessário identificar as características do projeto a ser elaborado e executado. Faz-se necessário:

• Definir o objetivo a atingir;• Fixar o escopo do projeto;• Estabelecer prazos limites a serem atingidos;• Determinar os custos aceitáveis e;• Levantar as necessidades e expectativas das partes interessadas.

A gestão de projetos envolve conhecimentos como: Ferramentas: técnicas específicas, métodos quantitativos, práticas administrativas.Estrutura organizacional: teoria e funcionamento das organizações com relação à organização, execução e controle do trabalho.Comportamento organizacional: indivíduo, grupo e a instituição.

Marcos Tadeu, 2008 Ferramentas para a “Gestão de Projetos” “Um padrão pode ser considerado como uma ferramenta para o gerenciamento de projetos. Existem algumas rotinas que detalham

as etapas de um projeto, porém, conforme os fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas adaptações. Algumas empre-sas empreendem esforços para o desenvolvimento de uma ferramenta informatizada própria, e isso é possível, pois após a elaboração de uma estratégia para o gerenciamento do projeto pode-se iniciar a criação de um sistema informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal necessário, divulgação de atividades, controles e etc. Entretanto, deve-se entender que a organização dependerá de um bom analista de sistemas para seguir o desenvolvimento de um sistema de acordo com as práticas de mercado necessárias para atingir o objetivo. É essencial que esse analista possua experiência com gestão de projeto. A complexidade exige da organização conhe-cimentos com base em experiências para garantir algumas vantagens competitivas. Esse conhecimento deve ser construído pela função individual e das equipes envolvidas para a gestão de projetos, pois em torno da função as pessoas organizam suas carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experiências e especialização. Porém, se a demanda de informações e outras rotinas destinadas ao projeto não forem complexas é possível trabalhar sem o apoio de um sistema informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para a boa gestão de projeto.

O mercado oferece inúmeros softwares para o gerenciamento de projetos e a Internet possui alguns produtos disponíveis para ava-liação, aquisição e outros gratuitos. Mas não segue aqui nenhuma menção como indicação, mesmo porque a dinâmica imprimida pelas mudanças é muito veloz, portanto, qualquer demonstração de preferência pode tornar-se obsoleta em pouco tempo. A organização pode optar por um software mais simples ou avançado, dependendo da complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas deve-se consi-derar que algumas mudanças serão necessárias para adaptar-se ao software adquirido.

A Internet pode ser considerada uma ferramenta de apoio à gestão de projetos, pois por meio do material disponibilizado on line as equipes serão bem informadas, as rotinas e seus prazos serão controladas em tempo real e mesmo o sistema informatizado para geren-ciamento dos projetos estará disponível para os interessados. Isso proporcionará acesso às informações sem a interdependência de local e instalações físicas da organização. Criou-se com isso um Networking, ou rede de relacionamento natural de solidariedade e de ajuda recíproca de todos aqueles que estão envolvidos para gestão de um ou vários projetos.

No entanto, deve-se entender que qualquer sistema informatizado proporcionará velocidade às informações e registros de fatos essenciais para as decisões, mas não é garantia de sucesso, mesmo porque o sistema depende de alimentação e de atualização constante. Disso dependerão decisões importantes, bem como um acompanhamento por meio de dados fidedignos. Com isso, constata-se que a parte mais importante são as pessoas, sendo que a alimentação do sistema dependerá de profissionais qualificados e destinados para tais tarefas.”

Principais características dos modelos de gestão de projetos.

Gerenciamento de integração do projeto – descreve os processos requeridos para certificar-se que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.

Consiste em:Desenvolver o termo de abertura do projetoDesenvolver a declaração do escopo preliminar do projetoDesenvolver o plano de gerenciamento do projetoOrientar e gerenciar a execução projetoMonitorar e controlar o trabalho do projetoControle integrado de mudanças



Encerrar o projeto

Gerenciamento do escopo do projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido (requisitos), e somente o trabalho requerido, para completar o processo com sucesso. Consiste em:

Planejamento do escopoDefinição do escopoCriar a Estrutura Analítica de Processo (EAP)Verificação do escopoControle do escopo

Gerenciamento de tempo de projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo. Consiste em:

Definição da atividadeSequenciamento de atividadesEstimativa de recursos da atividadeEstimativa de duração da atividadeDesenvolvimento do cronogramaControle do cronograma

Gerenciamento de custos do projeto – descreve os processos requeridos para que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste em:

Estimativa de custosOrçamentaçãoControle de custos

Gerenciamento da qualidade do projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi feito. Consiste em:

Planejamento da qualidade2.Realizar a garantia da qualidade3.Realizar o controle da qualidade

Gerenciamento de recursos humanos do projeto – descreve os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas en-volvidas no projeto. Consiste em:

Planejamento de recursos humanosContratar ou mobilizar a equipe do projetoDesenvolver a equipe de projetoGerenciar a equipe de projeto

Gerenciamento das comunicações do projeto – descreve os processos requeridos para garantir rápida e adequada geração, coleção, disseminação, armazenamento e disposição final das informações do projeto. Consiste em:

Planejamento das comunicaçõesDistribuição das informaçõesRelatório de desempenhoGerenciar as partes interessadas

Gerenciamento de riscos do projeto – descreve os processos relacionados a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Consiste em:

Planejamento do gerenciamento de riscosIdentificação de riscosAnálise qualitativa de riscos



Análise quantitativa de riscosPlanejamento de respostas a riscosMonitoramento e controle de riscos

Gerenciamento de aquisições do projeto – descreve os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização “dona” do projeto. Consiste em:

Planejar compras e aquisiçõesPlanejar contrataçõesSolicitar respostas de fornecedoresSelecionar fornecedoresAdministração de contratoEncerramento de contrato

Projetos e suas etapas.

Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um melhor uso dos re-cursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização. Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto. Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição dos colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos com a sua execução.

De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de processos:1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase2. Processos de Planejamento – são processos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para

atingir os objetivos.3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano4. Processos de Monitoramento e Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos

do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário.

5. Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro.

Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.Dentro dos cinco grupos de processos existiam duas categorias de processos: básicos e facilitadores. Esses termos foram elimina-

dos para garantir que todos os processos de gerenciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de projetos tenham o mesmo nível de importância.

As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a deslizes, enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são verificados periodicamente.

Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negócio. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das fases é uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfação dos requisitos do cliente, além de servir para fazê-los sentirem-se envolvidos no projeto – o que muitas vezes é essencial para o sucesso do mesmo.

O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de desempenho aceitável precisam ser ajustados com ações corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo, prazo e escopo. A comunicação do desempenho do projeto é um dos principais elementos para o gerenciamento de projetos bem sucedido.

O estudo do ciclo de vida do projeto permite visualizar outras atividades, que podem não estar diretamente ligadas ao produto e a sua estrutura analítica. Fazer reuniões de planejamento e controle, visitar fornecedores e preparar relatórios e prestar contas do projeto, por exemplo, são atividades que não ficam evidentes na estrutura analítica do produto.



Quando falamos em ciclo de vida do projeto estamos nos referindo desde o começo do projeto, até o seu final. Cada projeto tem um começo, um meio e um fim. No começo, o projeto ganha forma em papel. É a fase mais delicada do projeto, pois se algo der errado, no começo, todo o projeto fica comprometido. É no começo que se define, o valor do projeto, quais serão os custos em termos de material e humano. O tempo que levará para terminar o projeto. Quem serão os responsáveis por dirigir o projeto. A data de início do projeto.

O planejamento é extremamente importante para que no momento que começa a construção do projeto, nada saia errado, e o prin-cipal, durante a realização do projeto, não haja muitas alterações. Ou se acontecer, deve ser o mínimo possível, para que o projeto fique exatamente como foi planejado. E no final, a entrega do projeto. Parece meio óbvio, mas muitos projetos tendem a não ser entregues, ou então tomam um rumo completamente diferente do projeto inicial. Temos que lembrar que as empresas muitas vezes elaboram e fazem projetos para terceiros, ou seja, muitas vezes os projetos são para outra pessoa. Então a empresa não pode no meio do caminho abandonar o projeto, ou então alterá-lo.

Projetos começam e terminam num ciclo de vida com as seguintes etapas:

• Criação: determinação das necessidades, características principais do produto ou serviço a ser criado, estudo de viabilidade técnica e econômica.

• Design: especificação detalhada do produto ou serviço, definição da estrutura organizacional que vai desenvolver o projeto. Plano de projeto, estrutura de decomposição de tarefas (EDT), sequência física de execução, recursos alocados para cada tarefa, plano de custos, política de acompanhamento, recebimento e controle, especificações para instalação e operação.

• Execução: implementação, acompanhamento periódico, plano de testes.

• Operação: quando entregue, ele deixar de ser projeto e passa para atividade operacional. As atividades de conclusão de projetos são o controle de comissionamento (testes, treinamento do usuário) e o recebimento.

A aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, leva a atingir as necessidades e expecta-tivas dos interessados pelo projeto. As competências organizacionais são um conjunto de ações, processos organizacionais e habilidades que servem a fim de atender as necessidades dos clientes, sendo suas características singulares que geram valor e garantem vantagem competitiva sustentável. É a capacidade de gerar resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se define quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para alcançar resultados diferenciados.

Podemos considerar projetos como um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com:

a) Responsabilidade de execução definida;b) Objetivos determinados;c) Abrangência ou escopo definida;d) Prazo delimitado;e) Recursos específicos.

Os projetos são desenvolvidos nas organizações com os objetivos de desenvolver novos produtos ou serviços; Aprimoramento de produtos ou serviços já existentes na empresa; Alteração ou nova implementação na estrutura organizacional; Implementação de um novo procedimento organizacional; Estudo da viabilidade de um investimento ou mudança na produção.

No planejamento do projeto é necessário identificar as necessidades que existem a ser atendidas por meio de um novo projeto. Os objetivos devem ser muito bem elaborados, de forma clara e realizável. Faz-se necessário estimar os conflitos, tempo e custo do projeto. Promover adaptações.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Não há uma definição de estratégia genérica e universalmente aceita. Em Tzu – A Arte da Guerra (300 A.C.), temos:“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não

conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”



“SUPREMA ARTE DA GUERRA É VENCER O INIMIGO SEM LUTAR”

Estratégia é uma palavra de origem grega, “stratègós” era o general das infantarias gregas. Na Grécia antiga, a palavra estra-tégia era tipicamente utilizada na vida militar, hoje, a estratégia é termo corrente na vida empresarial.

Antonio Cesar Amaru Maximiano explica que estratégia é a seleção dos meios para realizar objetivos. E esclarece que o con-ceito de estratégia nasceu das situações de concorrência: guerra, jogos e negócios. Dessa forma, a realização do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente, especialmente quando se trata de inimigo ou adversário que está atacando ou sendo atacado. A pa-lavra estratégia também envolve certa conotação de astúcia, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicação de algum procedimento inesperado, que provoca ilusão ou que o faz agir não como deveria, mas segundo os interesses do estrategista.

Outros conceitos de estratégia:- Estratégia diz respeito ao comando geral de algum empreendimento, seja militar ou de negócios. Trata-se de um nível de decisão

superior, na determinação dos objetivos máximos da organização.- Sob a ótica empresarial de Chiavenato, estratégia é a forma com a empresa mobiliza todos os recursos da empresa no âmbito global

visando a atingir objetivos de longo prazo. - Estratégia também pode ser defina como caminho percorrido ou o plano traçado pela empresa para desempenhar suas atividades,

na busca por objetivos previamente definidos.

- Estratégia é o padrão de decisões da organização, a fim de atingir objetivos predeterminados. Em uma conotação de planejamento, a estratégia analisa os fatores internos e externos, com a intenção de alcançar os objetivos pretendidos.

- Conjunto de ações e decisões relativas à escolha dos meios e articulações dos recursos como forma de atingir os objetivos (Hitt et al., 2008).

- Busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa (Porter, 1998).- Conjunto de regras de tomada de decisão em situações de desconhecimento parcial. Dizem respeito à relação entre a empresa e

seu ambiente (Ansoff, 1965).Deve-se considerar duas modalidades da estratégia, a estratégia deliberada e a estratégia emergente. A estratégia deliberada tem

processo consciente e explícito, perpassando por três fazes:

Já a estratégia emergente tem processo intuitivo, e pulando a estratégia pretendida e a estratégia deliberada para a estratégia realiza-da. Contudo, As estratégias não são puramente deliberadas nem emergentes. Isso significaria aprendizado zero ou controle zero.

Planejar é definir o que será realizado, antecipando questões futuras e propondo respostas ou soluções a estas questões. Planejar é elaborar um plano de ações que serão adotadas para se alcançar os objetivos O planejamento consiste em definir um método para que a organização predetermine suas ações futuras.

O Planejamento Estratégico consiste em analisar e caracterizar seus ambientes interno e externo, direcionando ações para curto, médio e longo prazo aproximando-a de sua visão, bem como garantindo a eficiência de sua missão e valores.

Processo metodológico para determinar e colocar em prática as estratégias e seus mecanismos de controle.



Técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fracos para o cumprimento da sua missão e estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (Fischmann, 1991).

Seja na administração pública ou privada o Planejamento Estratégico consiste em um método gerencial de elaboração de objetivos (de longo prazo), acompanhado da seleção de programas de execução. Por meio dele se confere um norte à instituição, ao estabelecer escopos e métodos para efetivá-los, bem como por meio da definição de indicadores de avaliação de desempenho.

Antes de se estabelecer objetivos a organização deve conhecer sua razão de existir que é expressa em sua missão, visão do que espera para o futuro e seus valores.

Visão, missão e análise SWOT.

A Missão Organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização existe. Ela oferece informações sobre o escopo de Mis-são Organizacional atuação da empresa, seus clientes, seus valores e competências essenciais. Especifica os negócios no qual a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende atender.

Hitt, 2007 afirma que a missão e a visão formam a individualidade de uma empresa. Normalmente a responsabilidade final de pela elaboração da missão da empresa é do CEO. É muito comum o envolvimento de outras pessoas na empresa para o processo de elabo-ração.

Quais informações deve conter a missão?-Produto ou serviço da empresa- Mercado- Tecnologia- Objetivos- Filosofia da empresa- Auto-conceito da empresa- Imagem pública da empresa

Missão Organizacional: contribuições- Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum;- Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;- Serve de base para alocação de recursos organizacionais;- Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa na organização;- Atua como base para o desenvolvimento de objetivos

Visão Organizacional refere-se àquilo que a empresa deseja ser no futuro. A visão deve apresentar um quadro descritivo do que a empresa deverá ser no futuro. Direciona a empresa onde ela quer estar nos próximos anos.

Hitt, 2007 afirma que pensar em visão organizacional é pensar no quadro geral como uma paixão que ajuda as pessoas a sentirem o que devem fazer. As pessoas sentem o que devem fazer quando a visão da empresa é simples, positiva e tocante. Desafia as pessoas e evoca emoções, sonhos. “Nós temos que ser uma grande empresa com grandes pessoas”.

A visão é útil para:- esclarecer a todos os stakeholders a direção do negócio;- descrever uma condição futura (onde a empresa quer chegar);- motivar os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias;- oferecer o foco;- incentivar as pessoas a trabalhar em direção a um estado comum e a um conjunto interligado de objetivos.Características dos objetivos eficazes- Específicos: recursos necessários- Claros, entendidos e escritos: conhecimento de todos- Exigente de esforços: desafios- Motivadores: inspiradores- Atingíveis: capazes de serem atingidos- Flexíveis: passíveis de adequação- Mensuráveis: capazes de serem medidos



- Consistentes a longo e curto prazos: encadeamento lógico

Alguns exemplos de visão e missão de algumas empresas:

Empresa Natura

Missão “Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação

harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.”

Visão: Bem Estar Bem“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma

marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo.”

Empresa Nestlé

Missão “Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta

qualidade e de valor agregado, a preços competitivos.”

Visão: Good Food, Good Life“Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança nos segmentos em que atua;

Assegurar o progresso social e profissional dos colaboradores; Contribuir para o desenvolvimento da sociedade; Manter a liderança tecnológica; Manter a imagem de excelência e qualidade.

Empresa Petrobrás

Missão “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos

mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados ás necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

Visão “A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco

na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.”ANÁLISE SWOT

A análise de SWOT é uma ferramenta muito utilizada para a análise do ambiente. Consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa com base em quatro variáveis: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Pontos fracos e fortes - dizem respeito à empresa (questões internas) Oportunidades e ameaças – ambiente externo (meio envolvente).

ØStrengths: Forças,ØWeaknesses: Fraquezas,ØOpportunities: Oportunidades,ØThreats: Ameaças.

Análise SWOT

FORÇAS OPORTUNIDADES


ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAC

API

TAL

IZA

RFO

RÇ

AS

Variáveis internas controláveis que propiciam uma condição favorável para empresa em relação ao seu ambiente.

Variáveis externas não controláveis pela empresa que podem criar uma condição favorável desde que haja o interesse de explorá-la.

INV

EST

IR N

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Variáveis internas controláveis que propiciam uma condição desfavorável para empresa em relação ao seu ambiente.

Variáveis externas não controláveis pela empresa que podem criar uma condição desfavorável.

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É fundamental analisar o ambiente externo e interno para compreender o presente e prever o futuro. O ambiente geral é composto por dimensões que influenciam as organizações, essas dimensões foram agrupadas por Hitt (2008) em seis segmentos ambientais: eco-nômico, demográfico, político/jurídico, sociocultural, tecnológico e global.

A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidade e ameaças, sendo que oportunidade é uma condição no ambiente geral que ajuda a organização a antever um cenário e trabalhar para obter competitividade estratégica.

Os componentes da Análise do Ambiente Externo são:• ESCANEAMENTO: Permite a identificação dos primeiros sinais de mudança e tendências ambientais. Por exemplo: instabi-

lidade política, ou a criaçã de uma nova tecnologia.• MONITORAMENTO: Detecta o significado através da observação constante das mudanças e tendências ambientais. A obser-

vação de ciclos econômicos, por exemplo, pode ajudar na elaboração de políticas públicas.• PREVISÃO: Fazer projeções de resultados antecipados com base nas mudanças e tendências monitoradas, o que permite o

desenho de cenários e a tomada de decisão com mais segurança.• AVALIAÇÃO: Determina o momento e a importância das mudanças e tendências ambientais para as estratégias organizacio-

nais e sua administração.

Uma ameaça é uma condição do ambiente geral que pode neutralizar os esforços da organização na busca de competitividade. No caso das organizações públicas, pode impedir o progresso do planejamento do governo.

Ameaças: As forças externas têm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes, concorrentes, tecnologia, economia e cenário internacional. As empresas hoje estão operando em um mundo cada vez mais sem fronteiras. O cenário internacional produz novos concorrentes, clientes e fornecedores. Produtos e serviços existem em um mercado global. Um produto de qualidade encontra-rá compradores na Europa e Ásia, por exemplo, bem como concorrentes em uma aldeia global vêm de todos os lugares, assim como fornecedores. As condições econômicas de um país ou região onde a organização opera (poder de compra do consumidor, a taxa de desemprego, as taxas de juros) geram uma força para a qual a administração deve responder com mudanças.

Uma oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica. Oportunidades: As forças externas podem conspirar para novas oportunidades para a organização, que podem vir através de algum

aspecto econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades é a cotação do dólar, sediar eventos como a Copa e as Olimpíadas.

Já a Análise do Ambiente Interno busca identificar os pontos fortes e os pontos fracos da organização. Pois para que a estratégia seja planejada e implementada, é importante conhecer os recursos e as capacitações adequados ao desenvolvimento da estratégia. Conhecer os recursos financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, diplomáticos, entre outros recursos disponíveis permite a preparação das condições adequadas para a implementação da estratégia.



As forças internas resultam das atividades e decisões internas da organização. Elas consideram os planos, metas, problemas e necessidades da empresa. As exigências dos empregados e sindicatos, demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou serviços, o custo de produção (busca de uma produção eficiente, ampliação do volume de produção, redução de custos, assistência técnica, distribuição, pesquisa, desenvolvimento), por exemplo, podem gerar uma força para qual a administração deve responder com mudanças.

Forças: As forças de uma organização podem advir de uma estratégia poderosa; forte condição financeira; boa reputação no merca-do, com marcas fortes ou imagem reconhecida; serviço ou produto ou linha de produtos líder de mercado; tecnologia própria; vantagens em custos; talento para inovação; bom serviço ao cliente; melhor qualidade de produto; alianças ou parcerias vantajosas.

Fraquezas: As fraquezas de uma organização não devem ser escondidas, pelo contrário, devem ser expostas e amenizadas, e se possível eliminadas. As fraquezas podem ter origem na falta de estratégia; instalações obsoletas; inabilidade administrativa; custos mais altos que os concorrentes; lucros reduzidos; problemas operacionais; atraso em Pesquisa & Desenvolvimento, linha estreita de produtos, falta de talento em marketing, ente outros.

Análise competitiva e estratégias genéricas.

Segundo Porter, estratégica competitiva genérica é sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posi-ção defensável em um setor, a fim de ligar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento”.

O processo de administração estratégica e análise tem início com a análise do ambiente, isto é, a monitoramento do ambiente or-ganizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. O ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização.

Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.

Conforme explicado em análise de SWOT é fundamental analisar o ambiente externo e interno para compreender o presente e prever o futuro. O ambiente geral é composto por dimensões que influenciam as organizações, essas dimensões foram agrupadas por Hitt (2008) em seis segmentos ambientais: econômico, demográfico, político/jurídico, sociocultural, tecnológico e global. A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidade e ameaças, sendo que oportunidade é uma condição no ambiente geral que ajuda a organização a antever um cenário e trabalhar para obter competitividade estratégica.

Porter ainda afirma que os diferentes setores, mercados seja nacional ou importado as cinco forças competitivas podem diretamente afetá-los, sendo necessário uma atenção especial a cada uma das forças para se obter sucesso do negócio.

1. Concorrentes: em alguns ramos de negócios, os concorrentes são inimigos perigosos, pois os mesmos já detém uma grande parcela de mercado. Há ainda mercado para o seu negócio?

2. Novos entrantes: refere-se a novos concorrentes que ameaçam o negócio. Seu produto ou serviço pode ser facilmente copiado. Este negócio poderá ser viabilizado por um concorrente de outra forma?

3. Produtos substitutos: há produtos que possam substituir o seu? Estes são mais ou menos eficientes? Em relação a essa força é preciso definir um preço justo.

4. Fornecedores: o poder de barganha dos fornecedores é grande, visto que se a empresa for dependente de um único fornecedor, este pode cobrar preços mais elevados e aproveitar a sua utilidade.

5. Clientes: há clientes para o negócio e estes estão dispostos a comprar o seu produto? O poder de barganha dos clientes não pode ser esquecido, pois deles dependerá o sucesso ou fracasso da empresa. Devido a isso, os produtos ou serviços deverão sempre estar de acordo com as necessidades e expectativas dos mesmos (nunca esquecendo os princípios básicos do marketing empresarial).

Rivalidade competitiva é um bom ponto de partida para quando se analisa um determinado setor. Se a entrada a uma indústria

é fácil, então rivalidade competitiva é provável que seja muito alta. Se é fácil para os clientes mover-se para substituir os produtos, rivalidade será elevado. Geralmente rivalidade competitiva será alta se:

• Existe pouca diferenciação entre os produtos vendidos pelos concorrentes.• Concorrentes são aproximadamente do mesmo tamanho uns dos outros.• Se os concorrentes têm estratégias semelhantes.• É caro saída da indústria (barreiras de saída)



Fornecedores também são essenciais para o sucesso de uma organização, como eles fornecem às empresas os recursos que necessitam para produzir seus produtos e serviços. O poder do fornecedor pode vir:

• Se houver um ou poucos fornecedores que podem fornecer os recursos que uma empresa precisa.• Se o custo for alto para se deslocar de um fornecedor para outro (também conhecido como comutação de custo)• Se não houver nenhum outro substituto para o produto fornecido pelo fornecedor. Os compradores ou clientes podem exercer influência e controle sobre uma indústria em determinadas circunstâncias. Isso

acontece quando:• Existe pouca diferenciação sobre o produto e substitutos podem ser facilmente encontrados pelos consumidores / compradores.• Os compradores / clientes são sensíveis a flutuações de preços.• Mudança de um produto para outro não é caro para os clientes / compradores. Existem produtos alternativos que os clientes podem comprar? Produtos alternativos que oferecem os mesmos benefícios que

seus produtos? A ameaça de substitutos (concorrente) para produtos é elevada quando:• O preço do produto substituto (concorrente) cai.• É fácil para os consumidores mudar de um produto substituto para outro.• Os compradores estão dispostos a substituir produtos de diferentes concorrentes. Modelo das cinco forças de Porter é uma ferramenta de análise essencial para entender uma indústria. Todas as cinco forças de

Porter afetar a força de uma empresa e os preços que uma empresa pode cobrar .

Redes e alianças.

As alianças podem ser definidas como qualquer forma de parceria entreempresas que envolva um compartilhamento de destinos comuns, ou ainda como “acordos voluntários entre empresas envolvendo

a troca, o compartilhamento ou o co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços”[Gulati (1998)], de forma a trazer benefícios para todos os envolvidos.

A aliança é dita estratégica quando o seu objetivo está alinhado com o core business da empresa que o pratica, otimizando o seu desempenho e aumentando a sua vantagem competitiva. Uma aliança estratégica possibilita

ainda a criação de valor à medida que ocorre a transferência de know-how entre as empresas.Embora tenham a capacidade de criar valor para as companhias, as alianças estratégicas, se mal gerenciadas, têm igual potenciali-

dade para se tornarem grandes sorvedouros de recursos e de tempo gerencial.

O objetivo das redes é semelhante ao das próprias alianças que as constituem, ou seja, a busca de recursos e competências comple-mentares que

aumentem a eficiência e a competitividade e gerem valor para todos os envolvidos, não importando o tamanho ou o papel da empre-sa dentro do segmento industrial [Gomes-Casseres (1994)]. Empresas de diferentes tamanhos e funções econômicas podem constituir uma rede de relacionamentos, inclusive exercendo funções específicas dentro dessa rede. Mesmo as alianças que unem essas empresas podem ser de variados tipos, sem perder a característica de rede.

Essa dimensão relacional entre as empresas veio agregar uma nova perspectiva ao estudo das estratégias corporativas. Isso porque contribuiu, fundamentalmente, para reduzir um dos elementos dentre os que têm sido identificados como os mais relevantes nas ações organizacionais a incerteza, na medida em que as redes de relacionamentos entre os atores podem ser importantes fontes de informação para os participantes. Por meio do estudo dessas tendências, vamos ter contato com a realidade das empresas líderes no Brasil no que tange às suas ações e às suas percepções nesse novo cenário de competição.

Um dos desafios refere-se ao aumento de complexidade das alianças ocorrido nos últimos anos, envolvendo não apenas alianças bilaterais entre duas empresas, mas abrangendo alianças multilaterais de três ou mais empresas [Doz e Hamel (2000)], formando o que chamaremos de redes estratégicas.

Embora a análise das alianças de forma isolada seja útil, ela faz pouco sentido fora de uma teia mais ampla, ou rede, de relaciona-mentos em que as empresas e seus parceiros estejam envolvidos. Portanto, é de fundamental importância ter um grande conhecimento não só da integridade das alianças individuais, mas também do grau de inserção de cada uma delas em uma rede mais ampla. Essa tarefa torna-se mais difícil à medida que a rede de relacionamentos da empresa se expande. Apenas uma compreensão global da rede torna possível entendê-la e gerenciá-la de forma eficaz.



Marcelo Gonçalves Tavares - T. Diana L. V. A. De Macedo-Soares*REVISTA DO BNDES, RIO DE JANEIRO, V. 10, N. 19, P. 293-312, JUN. 2003

Planejamento tático.

Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organi-zacional: um departamento ou divisão.

O horizonte de planejamento no nível tático é o médio prazo, geralmente o exercício de um ano. Enquanto o planejamento estraté-gico é desenvolvido pelo nível institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realização.

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício.

Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajus-tar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos etc. abrangem geralmente o período anual.

Os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.

2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender, distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da

organização. Recentemente, as organizações também estão se preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negocio por meio da gestão do conhecimento corporativo.

Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.

Políticas

As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente, refletem um objetivo e orientam as pessoas em direção a esses objetivos em situações que quei-ram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam a oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.

As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas redu-zem o grau de liberdade para a tomada de decisão de pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, como de recursos humanos, de vendas, de produção, de crédito etc. Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós- vendas, de assistência técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização específica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.



Planejamento operacional.

O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocu-pa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimi-zação e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.

O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos ope-racionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiên-cia (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização.

Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:

Procedimento: são os planos operacionais relacionados com os métodos.Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro.Programas (ou programações): são os planos operacionais relacionados com tempo.Regulamentos: são os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

O procedimento é uma sequência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execução de um plano. Constitui séries de fase detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos são subplanos de planos maiores. Em razão do seu detalhamento, são geralmente escritos para perfeita compreensão daqueles que devem utilizá-los.

Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as políticas. Em conjunto com outras formas de plane-jamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organização para objetivos comuns, a impor consistência ao longo da organização e a fazer economias eliminando custos de verificações recorrentes e delegando autoridade às pessoas para tomar decisões dentro de limites impostos pela administração. Enquanto as políticas são guias para pesar e decidir, os procedimentos são guias para fazer. Referem- se aos métodos para executar as atividades cotidianas. Um ser considerado um plano de ação, mas é geralmente um subplano do procedimento.

Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequencia de procedimentos ou rotinas. As rotinas constituem procedimentos padronizados e formalizados.

Administração por objetivos.

Administração por objetivos acontece quando ocorre um processo de entendimento dos objetivos de uma organização. O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em.

Segundo (Dantas, 2009) a ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS, ou APO, é um processo participativo de planejamento e avaliação por onde ocorre a descentralização das decisões e a definição de objetivos de forma conjunta para que a organização defina suas prioridades e consiga alcançar os resultados desejados. Pode ser iniciada a partir de um planejamento estratégico por meio do qual se estabelece metas, prioridades e medidas de desempenho. Sua utilização nos dias de hoje é inadequada, já que foi formulada num período bastante diferente dos atuais que é caracterizado por grande competitividade, rápidas alterações tecnológicas e maior exigência em relação à qualidade e desempenho do produto final.

Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionários, a respeito de o que se pretende atingir. A Administração por objetivos consiste, basicamente, num processo que requer a identificação e descrição precisas de objetivos (a atingir) e prazos para conclusão e monitoração. Tal processo exige que o gestor e o funcionário concordem no que a administração pretende atingir no futuro e que todos desempenharão as suas funções em função dos objetivos (de outra forma se conseguirá a noção de compromisso). Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionário no dia-a-dia, suponha-se que ambos concordam acerca da introdução de um indicador de performance que relate o desenvolvimento das vendas de uma parte da organização. Então, o gestor e funcionário necessitam discutir o que está a ser planejado, qual o prazo e as várias interpretações que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo está a ser considerado e que será concluído no tempo estipulado.

Todas as organizações observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nível de abastecimento mas também se os objetivos abordados em grupo pela organização serão os mais indicados e se representam a melhor alocação de esforço. Também, Sistemas de informação de gestão confiáveis são necessários para estabelecer objetivos relevantes e monitorar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.



Para a formação de metas, é necessário que a organização faça um estudo detalhado de mercado interno, das limitações e possibili-dades da organização, do mercado externo focando os fatores econômicos, sociológicos, tecnológicos e políticos, alternativas para que se consiga alcançar os objetivos traçados e da concorrência, verificando o desempenho de outras organizações, a estatística relacionada à necessidade do público.

Como todo processo, a APO também possui seus pontos frágeis que podem levar uma organização ao fracasso sendo a baixa par-ticipação dos altos diretores, a fixação de objetivos numéricos como base, a simplificação de todos os procedimentos relacionados ao objetivo lançado, a falta de participação de todos os funcionários da organização, a confiança de execução do projeto como um todo a pessoas desqualificadas, a falta de avaliação de seus objetivos deixando-os ao léu, a relevância a metas estabelecidas para os gerentes focando somente os objetivos gerais da companhia e o abandono do sistema após ser inicialmente aplicado.

É importante, quando se utiliza a APO, que as metas sejam estabelecidas por completo de forma clara para que atenda às expectati-vas da organização além de ser realmente entendida pelos funcionários que os executará. Também é importante avaliar o processo antes de iniciar sua utilização para que não seja defasado e/ou incompleto.

Balanced scorecard.

O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de medição e gestão de desempenho, desenvolvido em 1992 por Robert Kaplan e David Norton. Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, no qual o gestor da organização deve definir e implementar variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

De acordo com os seus criadores, Kaplan e Norton o BSC é uma ferramenta de gestão que possui um conjunto de indicadores que proporciona uma visão rápida de toda a empresa. No entanto, além os indicadores financeiros, o BSC contempla essa visão com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar – atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.

Desse modo, o BSC torna a estratégia clara para toda organização, o que permite o alinhamento da estrutura organizacional com as metas organizacionais, o que é essencial, pois auxilia o administrador a organizar aquilo que cada pessoa deve fazer, com quais recursos deve trabalhar e como fazer.

Com o Balanced Scorecard, os executivos corporativos são capazes de medir como suas unidades de negócio criam valor para os clientes atuais e futuros. Podemos considerar que essa ferramenta tem muita utilidade no setor público, uma vez que é dever do Estado garantir o bem estar dos cidadãos.

O BSC envolve 4 processos:

1. Esclarecer e traduzir as diretrizes organizacionais e a estratégia: A tradução das diretrizes organizacionais missão e visão, que devem ser expressos em um conjunto de objetivos e indicadores. O processo tem início com a alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos. Na administração pública, as unidades de negócios podem ser os órgãos que compõem a máquina do Estado, dessa forma, cada um deveria ter um diagrama que mostre a relação de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da organização (mapa estratégico). Para que o desempenho da estratégia possa ser avaliado devem-se traçar indicadores de desempenho para cada objetivo.

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: O BSC permite que todos os níveis organizacionais em todos os departamentos compreendam as estratégias de longo prazo.



3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: A alta administração traduz os objetivos em metas.

4. Melhorar o feedback e o aprendizado: Nesse momento, há uma avaliação geral de cada departamento, para que estes mante-nham suas metas alinhadas com o orçamento previsto.

A inovação do BSC é que sua diretriz organizacional, ou seja, sua missão e visão estratégica são analisadas de acordo com 4 pers-pectivas:

Figura: Perspectivas do Balanced Scorecard.

Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas. Medidas como taxa de retorno sobre capital investido (ROI), valor para os acionistas, rentabilidade, crescimento da receita e custo por unidade são indicadores que mostram se a estratégia da organização está caminhando para o sucesso ou para o fracasso. A tradicional perspectiva financeira serve de foco para as outras perspectivas do Balanced scorecard. Deve-se definir o desempenho financeiro esperado no longo prazo, como lucratividade e aumento da receita.

Perspectiva dos clientes: Compreender as necessidades dos clientes e identificar os segmentos de mercado nos quais a empresa deseja atuar, ou os segmentos populacionais que as políticas públicas desejam atingir. Esta perspectiva descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, como sua demanda por esse valor deve ser satisfeita. Normalmente, são definidos como indicado-res aqueles relacionados à satisfação e aos resultados com os clientes, como por exemplo: satisfação, retenção, captação, lucratividade, participação no mercado.

Perspectivas dos Processos Internos: Através da análise deste indicador é possível identificar os recursos e as capacidades ne-cessários para elevar o nível interno de qualidade. Os indicadores de perspectivas dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Com este indicador as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas pers-pectivas anteriores.

Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: Busca desenvolver objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o cresci-mento organizacional. Empresas com capacidade de aprender possuem cada vez mais possibilidade de crescimento. A capacitação da organização se dará por meio de investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistema, procedimentos e nos recursos humanos da empresa.



O sucesso da estratégia da empresa ou do plano estratégico adotado não depende da ferramenta BSC. E sim da forma com a orga-nização utiliza a ferramenta, bem como sua capacidade de comunicar a visão e a estratégia por meio de indicadores de desempenho, originários de objetivos estratégicos e metas que interagem em meio a uma estrutura lógica de causa e efeito.

“O grande diferencial para empresas que utilizam o BSC é a possibilidade de visualizar os seus aspectos financeiros e não finan-ceiros e, mesmo assim, focar o problema individualmente na cadeia de processos. O BSC direciona a organização para o tempo futuro, definindo quais os objetivos a serem atingidos e medindo seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas e independentes.” (Zago e Carraro)

O Balanced Scorecard na Administração pública

Conforme apresentado por Rubem Pinto de Melo em Gestão Estratégica de Programas: Construção de um Modelo Baseado Na Integração do Balanced Scorecard ao Processo de Planejamento e Orçamento Público.

O BSC vem sendo adaptado e utilizado na administração pública brasileira por organizações como a EMBRAPA (ARAÚJO, 2000; LIMA et. al., 2003) e o Tribunal de Contas da União (TCU) (BRASIL, 2006). A despeito disso, o que se vislumbra no modelo apre-sentado é a possibilidade de utilização do BSC especificamente na gestão estratégica de programas. Pelas suas características, além de poder traduzir o desempenho dos programas em medidas de resultado (indicadores de fatos) e vetores de desempenho (indicadores de tendência), ele pode ter a capacidade de gerar o alinhamento estratégico necessário entre os atores políticos e burocratas com as reais demandas da sociedade.

A partir dos pressupostos teóricos de que existe uma dicotomia entre política e administração passível de equilíbrio através da lide-rança política (MARTINS, 2003; WEBER, 1999) e, também, a assimetria de informação causada por uma relação de agência no Estado, em diferentes níveis (SLOMSKI, 1999, 2005), o modelo foi construído segundo a ideia de que a utilização de um instrumento de gestão estratégica como o BSC permitiria traduzir a estratégia do governo em um conjunto de medidas de resultado e desempenho, valorizando o aprendizado contínuo e permitindo o alinhamento de todos interessados do programa com seus objetivos. O Diagrama abaixo ilustra a base conceitual do modelo.

Observam-se, no diagrama acima, interferências no fluxo de informação entre os três principais atores: o político (governo), a ad-ministração burocracia e a sociedade. Essas interferências podem ser causadas pelo conflito e/ou pela assimetria informacional. Deve-se atuar nessa área para reduzir os conflitos e melhorar o fluxo de informações. Assim, torna-se importante a atuação efetiva da liderança política, a gestão estratégica dos programas e a utilização de tecnologias gerenciais.

O BSC, nesse modelo representa o elemento unificador. Assim, o modelo visa o alinhamento estratégico entre os atores envolvidos com as políticas públicas e os programas do Plano Plurianual. Para a adaptação do BSC à gestão estratégica de programas, optou-se pela substituição das perspectivas tradicionais do BSC, como ilustrado no Diagrama abaixo:



A fim de manter proximidade com a prática da gestão pública, as perspectivas foram baseadas nos critérios de efetividade, eficácia e eficiência já incorporados ao sistema de planejamento e orçamento público. Foi mantida a perspectiva que trata dos ativos estratégicos intangíveis, apenas com alteração na nomenclatura.

O Modelo de Gestão Estratégica de Programas busca traduzir em medidas tangíveis os objetivos do programa, observando a orien-tação estratégica do governo, focalizando essas medidas sob quatro perspectivas: efetividade, eficácia, eficiência e aprendizado contínuo, ver diagrama abaixo. Com isso o gerente do programa pode avaliar até que ponto seu programa gera valor para o público-alvo (efetivida-de) e como deve aperfeiçoar a capacidade de mudar e os investimentos necessários em pessoas, sistemas e procedimentos (aprendizado contínuo) para melhorar o desempenho futuro.

Implementação Da Estratégia

Para implementar um sistema de gestão estratégica baseado no BSC se torna importante observar os cinco princípios de gestão que Kaplan e Norton (2006) consideram importantes para se obter sucesso nessa tarefa:

(1) Mobilização;(2) Tradução da estratégia;(3) Alinhamento da organização; (4) Motivação dos servidores e; (5) Gerenciamento.

A mobilização significa que a mudança deve ser orquestrada por meio da liderança política. No setor público a mobilização deve começar a partir do maior escalão para os imediatamente inferiores. A partir daí deve ser estabelecida a orientação estratégica daquela gestão. Os passos seguintes dependem dessa mobilização.

O passo seguinte deve ser a tradução da estratégia. Nessa fase, os objetivos estratégicos devem ser traduzidos em medidas opera-cionais, indicadores, metas e iniciativas. De maneira simplificada, os objetivos das perspectivas de efetividade e eficácia descrevem os resultados que a instituição pretende alcançar com determinado programa (indicadores de resultado). Já os objetivos consignados nas perspectivas de eficiência e aprendizado contínuo, impulsionam a estratégia da instituição para alcançar aqueles resultados (vetores de desempenho).

Em seguida, deve-se buscar o alinhamento da organização com a estratégia. No modelo de gestão de programas, além da organi-zação (ministério, secretaria, autarquias) deve-se buscar o alinhamento com outros atores com interesse no programa como, empresas públicas, fornecedores, conselhos, servidores e beneficiários diretos do programa.

Após o alinhamento é preciso investir na motivação dos servidores. É necessário proporcionar capacitação, comunicação, definição clara de objetivos, plano de cargos e salários, remuneração variável e treinamento. Por fim, o gerenciamento consiste em integrar a es-tratégia ao sistema de planejamento-orçamento e às reuniões gerenciais.

Construindo um Mapa Estratégico

Outra inovação dos criadores do balanced scorecard foi o mapa estratégico. “O mapa estratégico é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia da organização.” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 10).

Segundo Kaplan e Norton (1997), nas organizações, o mapa estratégico é usado para esclarecer a estratégia no nível executivo; para comunicar a estratégia para os colaboradores; para alinhar as unidade de negócios, departamentos, funções e iniciativas; e focar os processos gerenciais.

Na sua conversão à gestão de programas demonstra também grande utilidade. Com fundamento no Diagrama 4, o mapa estratégico pode ser usado para:

(1) esclarecer a estratégia no nível político; (2) comunicar a estratégia para o restante da administração; (3) alinhar todos os interessados no programa com a estratégia; e, também, focar os processos gerenciais.O diagrama abaixo apresenta o Gabarito de Mapa Estratégico para Gestão de Programas. Esse gabarito foi estruturado para servir de

guia para a construção de mapas estratégicos para diferentes programas. A quantidade de objetivos estratégicos em cada perspectiva não é rígida e seu número depende das características de cada programa. Da mesma forma, as relações de causa e efeito devem ser definidas de acordo com cada programa.



O mapa estratégico deve ser construído de cima para baixo. Assim, o primeiro passo a se dar é a definição correta do objetivo do programa. Esse objetivo deve revelar claramente o propósito maior, ou missão, do programa.

É necessário ter conhecimento dos motivos que desencadearam a criação do programa. É o ponto máximo a se conseguir com o programa. Em seguida devem-se construir os objetivos estratégicos na perspectiva da efetividade. Fortemente vinculados ao objetivo geral do programa, é preciso identificar os efeitos ou impactos do programa na população-alvo.

Na perspectiva da eficácia relacionam-se as ações mais concretas, os produtos imediatos resultantes do programa, cujos resultados terão algum efeito ou impacto na população-alvo.

Os objetivos na perspectiva da eficiência devem funcionar como guia na construção do mapa de outros programas. São os processos considerados críticos para se atingir as metas do programa. Considera-se aqui, como padrão, quatro processos:

(1) gestão orçamentária e financeira; (2) gestão de infraestrutura e logística; (3) gestão de relacionamentos e parcerias; e (4) Controle social. A alteração ou inclusão de outros processos considerados críticos depende das características de cada programa. Em relação à pers-

pectiva de aprendizado contínuo foram mantidos os objetivos do modelo de Kaplan e Norton (1997), capital humano, capital da infor-mação e capital organizacional, e acrescentado o objetivo estratégico de Liderança Política em razão do modelo conceitual apresentado.

Uma ferramenta de gestão estratégica completa engloba três elementos:(1) o mapa estratégico que representa visualmente os componentes da estratégia e suas relações de causa e efeito; (2) o BSC que traduz a estratégia em indicadores e estabelece metas; e (3) um plano de ação que definirá as ações e o orçamento para a execução dos objetivos. O diagrama abaixo ilustra essa estrutura denominada de matriz de gestão estratégica.



GESTÃO DE RISCOS

Um gerenciamento de risco consistente realiza-se com a adoção de melhores práticas de infraestrutura, políticas e metodologias, permitindo uma melhor gestão dos limites de risco aceitáveis, do capital, da precificação e do gerenciamento da carteira. Ganhos con-sideráveis se tornam possíveis com o Gerenciamento de Risco, no aceite de oportunidades de investimentos não tão atrativas sem o conhecimento prévio dos riscos e suas medidas.

Conforme ilustra a próxima figura, o risco é inerente a um novo projeto ou estratégia, sempre vai existir um risco. Cabe ao gestor analisar e avaliar as situações em que os ganhos serão compensadores para correr os riscos inerentes aos processos.

O gerenciamento de risco é um processo interativo cíclico, e segundo Dinsmore (2009), esse processo não deverá ser executado ape-nas uma vez, o ideal, sempre que possível, seja analisado no projeto. Isso devido a alta modificação dos riscos, principalmente quando envolve eventos externos, como ações ou falta delas, tanto da equipe, quanto de outras partes.

No Gerenciamento de Risco financeiro considera-se, em primeira instância, os riscos financeiros que compreendem àqueles que ocasionam ganhos ou perdas de recursos financeiros para instituição. Quanto à volatilidade, são observados resultados inesperados rela-cionados ao valor de ativos ou passivos de interesse.

Pode-se classificar os riscos financeiros como estratégicos e não estratégicos. Os estratégicos são aqueles assumidos voluntaria-mente. Uma cautelosa exposição a esses tipos de riscos é fator fundamental para o sucesso das atividades comerciais. Já os riscos não estratégicos são aqueles que não podem ser controlados e não condicionam fator estratégico, e por isso denominado desta forma.

De acordo com Jorion, instituições financeiras têm, por objetivo principal, gerenciar ativamente os riscos financeiros, assumindo, intermediando e oferecendo conselhos. Compreender os riscos enquanto incertezas inevitáveis trazem aos administradores financeiros meios que prever e minimizar eventos adversos, estando preparados de maneira mais eficiente. E, conforme Jorion, o aumento da vo-latilidade dos mercados financeiros, no começo dos anos 1970, trazia uma única constante em relação a todos os fatos ocorridos, que é a imprevisibilidade, em que rápidas mudanças do cenário econômico geravam grandes perdas financeiras. O Gerenciamento de Risco, neste sentido, fornece proteção parcial contra essas fontes de risco.

Classificam-se os riscos financeiros de uma instituição como: Risco de Mercado, Risco de Crédito, Risco de Liquidez, Risco Ope-racional, Risco Legal e Risco de Fator Humano.

RISCO DE MERCADO é o risco de que mudanças nos preços e nas taxas no mercado financeiro reduzam o valor das posições de um título ou de uma carteira.

Com base em um índice ou carteira benchmark, os riscos de mercado de um fundo normalmente são medidos. Define-se o risco de crédito como sendo “risco de que uma mudança na quantidade do crédito de uma contraparte afetará o valor da posição de um banco”. Neste tipo de risco, pode-se enquadrá-lo a um fato quando uma contraparte não quer ou não pode cumprir com suas obrigações contra-tuais ou quanto que a contraparte sofre um rebaixamento por parte de uma agência classificadora.



Risco de liquidez compreende tanto risco de financiamento de liquidez quanto risco de liquidez relacionado às negociações. Risco de financiamento de liquidez se relaciona à capacidade de uma instituição financeira de levantar o caixa necessário para rolar sua dívida, para atender exigências de caixa, margem e garantias das contrapartes e (no caso de fundos) de satisfazer retiradas de capital. O Risco de Liquidez relacionado às negociações, é o risco de que uma instituição não seja capaz de executar uma transação ao preço prevalecente de mercado porque não há, temporariamente, qualquer apetite pelo negócio “do outro lado” do mercado.

O “risco de financiamento de liquidez” e o “risco de liquidez relacionado às negociações” definem-se como duas dimensões do Risco de Liquidez, apesar destas sejam estreitamente relacionadas. Quando uma transação não puder ser adiada, sua execução pode levar uma perda substancial na posição, e é um risco difícil de ser quantificado.

Risco operacional, por sua vez, se refere às perdas potenciais resultantes de sistemas inadequados, falha da gerência, controles defeituosos, fraude e erro humano. Relacionado ao risco operacional, existem vários casos de falhas operacionais relacionadas a uso de derivativos, caracterizadas por transações alavancadas, ao contrário das transações à vista. Um negociante pode fazer comprometi-mentos muito grandes em nome da instituição financeira, gerando exposições futuras enormes, utilizando pequeno volume de dinheiro.

Risco jurídico, por conseguinte, surge por toda uma série de razões. Por exemplo, uma contraparte pode não ter a autoridade legal ou regulatória para se engajar em uma transação. Riscos Jurídicos geralmente só se tornam aparentes quando uma contraparte, ou inves-tidor, perde dinheiro em uma transação e decide acionar o banco para evitar o cumprimento de suas obrigações.

Risco de fator humano é assim definido como “uma forma especial de risco operacional”. Relaciona-se às perdas que podem resultar em erros humanos como apertar o botão errado em um computador, inadvertidamente destruir um arquivo ou inserir um valor errado para um parâmetro de entrada de um modelo.

O controle dos riscos pode se dar pela escolha de estratégias alternativas, pela implementação de um plano de contingência, por tomada de ações corretivas ou até mesmo pelo replanejamento do projeto (POSSI, 2006).

AUDITORIA INTERNA

Atividade de controle são as políticas e procedimentos que ajudam a assegurar que as diretrizes da administração sejam realmente seguidas. Ajudam a assegurar a adoção de medidas dirigidas contra o risco de que os objetivos da entidade não sejam atingidos. Ativi-dades de controle têm vários objetivos e são aplicadas em vários níveis organizacionais e funcionais (INTERNAL CONTROL – INTE-GRATED FRAMEWORK – COSO, 1992 apud

BOYNTON E OUTROS, 2002, p. 331).Os procedimentos de controle são políticas e ações estabelecidas para diminuir os riscos e alcançar os objetivos da entidade e para

serem considerados efetivos devem ser apropriados, funcionar consistentemente de acordo com o plano de longo prazo e ter custo ade-quado, ser abrangentes, razoáveis e diretamente relacionados aos objetivos de controle. Devem existir em toda a organização, em todos os níveis e em todas as funções (INTOSAI, 2004, traduzido TC/BA, 2007, p.44).

A partir da implementação do procedimento de controle, é essencial que se obtenha segurança sobre a sua eficácia. As ações corre-tivas são consideradas um complemento necessário para os procedimentos de controle, que deve estar integrado com os outros compo-nentes do controle interno.

Auditoria Interna e Controle GovernamentalA informação e a comunicação são essenciais para a concretização dos objetivos da entidade. A comunicação é o fluxo de informa-

ções dentro de uma organização, que ocorre em todas as direções – dos níveis hierárquicos superiores aos níveis hierárquicos inferiores, dos níveis inferiores aos superiores e horizontalmente entre níveis hierárquicos equivalentes.

A informação confiável e relevante se condiciona ao registro imediato e à classificação adequada, ela também deve ser identificada, armazenada e comunicada de uma forma e em determinado prazo, que permita que os funcionários realizem o controle interno e suas outras responsabilidades, como a comunicação tempestiva às pessoas adequadas. Por isso, o sistema de controle interno propriamente dito e todas as transações e eventos significativos devem ser completamente documentados (INTOSAI, 2004, traduzido TC/BA, 2007).

MonitoramentoO monitoramento consiste na avaliação dos controles internos ao longo do tempo. É a forma mais indicada para saber se os controles

internos estão sendo efetivos ou não. Pode ser feito tanto por meio do acompanhamento contínuo das atividades quanto por avaliações pontuais, tais como autoavaliação, revisões eventuais e auditoria interna. A função do monitoramento é verificar se os controles internos são adequados e efetivos.

Controles adequados são aqueles em que os cinco elementos do controle (ambiente, avaliação de riscos, atividades de controle, informação e comunicação e monitoramento) estão presentes e funcionando conforme o planejado. Os controles são eficientes quando a alta administração tem uma razoável certeza do grau de atingimento dos objetivos operacionais propostos; de que as informações for-necidas pelos relatórios e sistemas corporativos são



confiáveis; e de que leis, regulamentos e normas pertinentes estão sendo cumpridos.(Tribunal de Contas da União)

Segundo Antonio José Filho (2008) o controle interno pode ser considerado um instrumento que proporciona à Administração Pú-blica subsídios para assegurar o bom gerenciamento dos negócios públicos. Desempenha um papel relevante na administração pública, principalmente, pela orientação e vigilância em relação às ações dos administradores, visando assegurar eficiente arrecadação das recei-tas e adequado emprego dos recursos públicos.

Ainda que o Controle Interno não possa ser considerado a panacéia contra os desvios de conduta, não há similar e nem mais eficaz ferramenta no combate ao erro e à fraude, se alicerçado em um sistema de informação e avaliação que o torne capaz de inibir as irregu-laridades e atingir os objetivos de resguardar os bens públicos, bem como avaliar a ação governamental no que diz respeito ao cumpri-mento de metas e execução de orçamentos, e avaliar a gestão dos administradores públicos nos aspectos de economicidade, eficiência e eficácia.

EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS.

A Secretaria de Gestão Pública (Segep) formula políticas e diretrizes para a gestão pública e de pessoal. A Secretaria atua nas áreas de recursos humanos, carreiras, estruturas remuneratórias, cargos em comissão e funções de confiança. Trabalham no âmbito das estru-turas organizacionais, ações e projetos estratégicos de inovação e transformação da gestão pública.

A Segep é resultado da fusão entre a Secretaria de Gestão (Seges) e parte da Secretaria de Recursos Humanos (SRH). Criada pelo Decreto nº 7.675, publicado no Diário Oficial da União do dia 23/01/2012, promoveu a revisão da estrutura regimentar do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

A Segep tem como meta orientar a ação do Estado para resultados no intuito de prestar bons serviços ao cidadão, dar atenção à qualidade do gasto público, melhorar as práticas de gestão, além de promover a eficiência dos serviços públicos federais.

De acordo com a Gespública: “Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públi-

cos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.” As organizações públicas devem se submeter à avaliação de seus usuários, para obter o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para a comunidade e, proporcionar-lhes maior satisfação. Esse fundamento envolve o cidadão, empresas, associações, organizações e representações co-munitárias.

Apesar do setor público não acompanhar o dinamismo do setor privado no que se refere aos padrões de qualidade, há se reconhecer que houve certa evolução dos programas de qualidade no setor público, como se pode observar:ü1990: sub programa de qualidade e produtividade na Administração Pública (Gestão por processos);ü1996: Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (QPAP) – Gestão e resultados;ü2000: Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) – Qualidade do atendimento ao cidadão;ü2005: Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) – Gestão por resultados orientada para o

cidadão. No site da Segep há uma página intitulada CARTAS DE SERVIÇOS, na qual algumas entidades do governo como a Agência

Nacional de Aviação – ANAC, o Banco Central do Brasil, o Departamento de Administração Pessoal da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, o Exército Brasileiro: 27ª Circunscrição do Serviço Militar no Estado do Maranhão, o Ministério da Fazenda, entre outros, possuem links para sua Carta de Serviços ao Cidadão, na qual apresentam seus serviços, missão, visão, bem como, suas normas, certificados, planos e licenças.

O conceito de serviço público refere-se a um conjunto de atividades e bens que são exercidos ou colocados à disposição da coletivi-dade, visando abranger e proporcionar o maior grau possível de bem estar social ou “da prosperidade pública”.

Pela definição de serviço público, observa-se que o Estado – que é a organização do poder político da comunidade – é organizado com a finalidade de harmonizar sua atividade, de forma que atinja o objetivo de promover e satisfazer a prosperidade pública, ou seja, o bem comum, que é a organização de todos os seus bens particulares, e não a simples soma dos bens individuais, como faz crer o li-beralismo, nem a absorção dos bens pelo Estado, como induz o socialismo, residindo a missão do Estado nessa tarefa organizadora e coordenadora.






Serviço Privativo do EstadoNa essência das atividades exercidas diretamente pelo Estado, existem serviços que pela sua natureza exigem centralização e

competem-lhe exclusivamente, dentre os quais podemos mencionar: os que dizem respeito às relações diplomáticas e consulares; os que se referem a defesa e segurança do território nacional; os concernentes a emissão de moeda e os de controle e fiscalização de insti-tuições de créditos e de seguros; os de manutenção e execução de planos nacionais de educação e de saúde, bem como planos regionais de desenvolvimento; os que garantem a distribuição da justiça e outros que exigem medidas compulsórias em relação aos indivíduos.

Os serviços descritos são serviços públicos que a Administração presta diretamente à sociedade, por serem considerados próprios do Estado e, como tal, competir-lhe exclusiva e privativamente, em virtude do reconhecimento de sua característica de atendimento de necessidades coletiva e permanente que envolve a sua prestação e que, por via de consequência, podem exigir medidas compulsórias em relação aos indivíduos, aliás medidas compulsórias impostas através de preceitos constitucionais e por isso mesmo incontestáveis.

Consideram-se serviços públicos próprios do Estado no sentido que lhe compete presta-los, privativamente, aqueles que se relacio-nem intimamente ao bem-estar coletivo e por isso mesmo só podem ser executados diretamente pelo Poder Público, a quem incumbe provê-los, sem delegação a particulares.

Pode-se concluir, objetivamente, que ao Estado cabe a promoção dos serviços que proporcionam à sociedade bens que não possam ser alcançados pela atividade de particulares. Daí a primazia que lhe cabe no concernente à ordem jurídica, a qual, nos povos modernos e nas atuais condições das sociedades políticas, deve pertencer ao Estado com superioridade efetiva (por exemplo: elaboração de normas de direito) e, por vezes, com exclusividade (por exemplo: polícia, forças armadas).

Serviço de Utilidade PúblicaServiços de Utilidade Pública são os serviços públicos prestados por delegação do Poder Público, sob condições fixadas por ele,

onde dado o princípio da boa fé e lealdade para com os administrados, que se impõem em toda a atividade administrativa, ao prestador do serviço é vedado forjar ardis comumente urdidos na vida comercial ordinária, para obter vantagens ou lucros em detrimento da cole-tividade, ainda quando dentro das possibilidades legais, pois a razão e o sentido do serviço público é o proveito dos beneficiários e não o benefício do prestador. Entende-se, portanto, que o serviço público, por envolver interesse coletivo, não pode ser observado da ótica de simples comércio e, consequentemente, visar lucro.

A ideia central é que serviço público envolve atividade que supera a esfera do interessa da comunidade, por ser de interesse da comu-nidade devendo subordinar-se às suas exigências, ajustar-se às conveniências do todo social e manter-se na conformidade de satisfação das necessidades do indivíduo na coletividade.

Tanto insto é verdadeiro que assiste ao usuário não só o direito de obtenção e fruição do serviço, mas também a sua regular e permanente prestação. Para tanto, necessário se torna que tal prestação de serviços seja consubstanciada num direito de fruição individu-al pelo usuário, ainda que extensivo a toda uma comunidade. São exemplos típicos os serviços prestados a consumidores domiciliares, como eletricidade, telefone, água encanada, gás, etc.

Prestação de Serviço de Utilidade Pública por ConcessãoA concessão de serviços é um procedimento pelo qual uma pessoa de direito público, denominada autoridade concedente, confia

mediante delegação contratual a uma pessoa física ou jurídica, chamada concessionário, o encargo de explorar um serviço público. Em contrapartida, o concessionário deve sujeitar-se a certas obrigações impostas pelo Poder Público.

Nem poderia ser diferente, de vez que a organização do serviço corre exclusivamente por conta da Administração. São as entidades públicas, e unicamente elas, as que têm competência para decidir como organizar o serviço público e como funcionar. Portanto, esta organização pode modificar-se em qualquer momento, segundo as necessidades econômicas da hora.

A concessão é um ato que deve ser amparado por autoridade legislativa, onde fiquem claramente definidas as condições de execução dos serviços, em conformidade com o edital de concorrência. Entretanto, o contrato de concessão não transfere propriedade alguma ao concessionário, porque um particular jamais retém um serviço público, sendo-lhe delegada, somente, a prática da atividade pública.



Observa-se que o concessionário é selecionado em função de um conjunto de requisitos entre os quais, obviamente, se incluem sua capacitação técnica para o desempenho da atividade, sua idoneidade financeira para suportar os encargos patrimoniais, sua compe-tência administrativa para gerir o empreendimento e sua integridade moral, medida nas empresas pela correção com que responde aos compromissos assumidos. Por conseguinte, não pode o concessionário, sob nenhum título ou pretexto, transferir, total ou parcialmente, a concessão, nem mesmo se o concedente autorizar ou concordar, pois, se isto ocorrer, haverá burla ao princípio da licitação.

Entretanto, como o serviço apesar de concedido continua público, o poder concedente nunca se despoja do direito de explorá-lo direta ou indiretamente, por seus órgãos, suas autarquias e entidades paraestatais, desde que o interesse coletivo assim o exija.

O poder público reserva-se o direito de fiscalizar e também regulamentar os serviços, fixando unilateralmente o funcionamento, organização e forma de prestação de serviço. Se houver necessidade, essas atribuições podem ser modificadas pelo Estado, sempre que o interesse público o exigir, para melhor atendimento e adequação dos serviços, bem como pode também revogar a concessão, caso o concessionário não cumpra eficientemente a delegação concedida.

Aliás, sobre o poder unilateral de modificação da concessão, Guido Zanobini descreve que de tais poderes estes sujeitos não tem nunca a propriedade, mas podem ter somente o exercício, por força de uma concessão feita pelo Estado e sempre por ele revogável, sem que ao ente caiba interpelação.

Entretanto, como a concessão é um ato contratual pelo qual o Estado atribui ao concessionário a prestação de um serviço pú-blico, também lhe é concedido o direito de remuneração através de cobrança de tarifas, diretamente dos usuários, dando-lhe assim, a garantia de um equilíbrio econômico-financeiro.

Fica claro que para o concessionário a prestação do serviço é um meio através do qual obtém o fim que almeja: o lucro. Reversa-mente, para o Estado, o lucro que propicia ao concessionário é o meio por cuja via busca sua finalidade, que é a boa prestação do serviço.

O equilíbrio financeiro é condição essencial de legalidade na concessão de serviço público, cabendo ao Estado o dever de sua preservação. Sempre que o Estado modificar, unilateralmente, os encargos do concessionário, é obrigado a compensar, mediante revisão da tarifa sob forma de contribuição financeira direta, o abalo da parte econômica da concessão.

Outro fato que merece destaque nos Serviços de Utilidade Pública prestados por concessionários é que por tratar-se de serviços que pela sua natureza devem ser obrigatoriamente oferecidos ininterrupta e permanentemente, cabe também ao usuário, e não somente ao poder concedente, o direito de fiscalizar e exigir do concessionário o correto fornecimento do serviço. Por isso, caso haja falha na prestação ou mesmo interrupção, ou ainda lhe seja negado o serviço, o usuário que se sentir prejudicado pode exigir judicialmente o cumprimento da prestação do serviço.

Finalizando, os serviços de utilidade pública que comumente são objeto de delegação através de contrato de concessão são: os de transportes coletivos, fornecimento de energia elétrica, abastecimento de água, comunicações telefônicas, radiodifusão, exploração de jazidas e fonte minerais, a utilização de terrenos nos cemitérios com túmulos de família, a instalação de indústrias de pesca às margens de rios e outros.

Prestação de Serviço de Utilidade Pública por PermissãoÉ o procedimento através do qual uma pessoa de direito público, denominada autoridade permitente, faculta mediante delegação a

título precário a uma pessoa física ou jurídica, chamada permissionário, a execução de obras e serviços de utilidade pública, ou o uso excepcional de bem público, podendo ser outorgada de forma gratuita ou remunerada, atendendo a condições estabelecidas pelo Poder Público.

Por ser ato unilateral da Administração, de delegação de um serviço ou permissão de uso de um bem público, com caracte-rística de precariedade, em vista do fato de que ao permissionário não se impõe a necessidade de dispor de grandes importâncias para exercer a atividade, quer por já possuir instalações e equipamentos adequados ou facilmente adaptáveis, quer quando seja imprescindível a aquisição de aparelhamento que se firme no solo, mas, perfeitamente compensáveis pela rentabilidade que proporcione, ainda que, considerando o curto prazo que em muitos casos os serviços são permitidos.

Outra consequência advinda da característica de precariedade, que possui o ato unilateral da Administração, é o fato de que a esta é conferido o poder leonino, que lhe permite a possibilidade de revogar a permissão a qualquer momento, sem que caiba ao permis-sionário qualquer direito a indenização. E isto é uma consequência lógica, pois se atentarmos para o fato de que a permissão é um ato unilateral da Administração, delegado a título precário, onde o permissionário, ao assumir tal encargo, avoca os riscos da precariedade, e por isso mesmo procura despender o valor financeiro mínimo possível, o que minimizaria as consequências econômicas, eventualmente advindas da revogação da permissão, que seria um ato discricionário da Administração.

Daí porque toda permissão traz implícita a condição de ser em todo o momento, compatível com o interesse público e, por conseguinte, revogável ou modificável pela Administração, sem recurso algum por parte do permissionário.

A permissão de serviço ou uso de bens públicos, sempre a título precário e transitório, será outorgada por decreto, após edital de chamamento de interessados para escolha do melhor pretendente.



E, para finalizar, são exemplos típicos de serviço ou uso de bens públicos, delegados ou outorgados através de permissão: os serviços de transportes coletivos, facultados por esta via, ao invés de outorgados pelo ato convencional denominado concessão; os atos dos capitães de navios de fazerem casamento, em dadas circunstâncias, durante a viagem, em caráter excepcional em vista da urgência, e a de colocação de banca para venda de jornais na via pública, etc.

Prestação de Serviço Mista Prestação de serviço mista prestada pela Administração, por seu dever de Estado e, entretanto, pode ser executada também por

pessoa física ou jurídica de caráter privado, independentemente de delegação para tanto. Isto acontece em virtude de existirem alguns mandamentos constitucionais que atribuem certos direitos aos cidadãos, e outros

há que atribuem certas obrigações ao Estado, sem, entretanto, vedar a execução de tais serviços a pessoas físicas ou jurídicas de direito privado.

Vamos, a seguir, trazer ao estudo alguns aspectos relevantes que achamos merecer uma abordagem mais detalhada, porquanto, através dela, procuraremos demonstrar claramente a existência da prestação de serviço público e ao mesmo tempo particular; note-se que estamos nos referindo a serviço público e não a serviço de utilidade pública. Esta explicação é de fundamental importância, uma vez que, se tratasse de serviço de utilidade pública, haveria a delegação por concessão ou permissão da Administração, para que o particular pudesse presta-lo, enquanto, tratando-se de serviço público não vedado à iniciativa privada, é desnecessária essa delegação.

Iniciando, vamos trazer alguns serviços assegurados pela Constituição, e que traduzem em direitos dos trabalhadores, que vi-sam à melhoria de sua condição social, configurados na nossa Carta Magna, ou seja: assistência sanitária, hospitalar e médica preventiva; previdência social, nos casos de doença, velhice, invalidez e morte, seguro-desempenho, seguros contra acidente do trabalho e proteção da maternidade, assistência gratuita aos filhos desde o nascimento até os seis anos de idade, em creches e pré-escolas; e garantia de acesso do trabalhador adolescente à escola.

Há ainda, outros aspectos constitucionais que mereciam ser analisados; entretanto, este trabalho não pretende e nem tem a fina-lidade de teoria jurídica, mas tão somente bem delimitar o entendimento de serviço público, visando, objetivamente, circunscrevê-lo ao estudo da administração pública, em alguns de seus aspectos, configurados como direito financeiro, ou seja, planejamento, orçamento e controle pela contabilidade pública, daí por que mencionaremos somente mais um fato, também inserido na Constituição, que especifica o dever do Estado, onde textualmente se vê:

Artigo 205. A educação, direito de todos e dever do Estado e da família, será promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho.

Artigo 209. O ensino é livre à iniciativa privada, atendidas as seguintes condições:I – cumprimento das normas gerais da educação nacional;II – autorização e avaliação de qualidade pelo Poder Público. Vislumbra-se pela simples leitura dos aspectos constitucionais expostos, a evidente e cristalina dubiedade de possibilidade de

prestação de tais serviços, quer pelo Estado, por lhe incumbir obrigação, e também por iniciativa particular, subsidiariamente. Outra interpretação indubitável é ditada e calcada no fato de que se trata de um serviço cuja prestação pode ser feita pelo Po-

der Público, e também pelas iniciativas particulares; porém, quando executada pelo Estado, estaremos diante de um serviço público, e quando exercida por particulares serão considerados serviços privados, sem que para tanto seja necessária delegação via concessão ou permissão. Identifica-se a ambiguidade da prestação de tais serviços, motivo pelo qual o denominamos de prestação de serviço mista.

Concluindo, para se ajustar as assertivas das descrições feitas, basta que se verifiquem as entidades que prestam os serviços enu-merados, para constatarmos a sua veracidade, senão vejamos, em termos de educação, tais serviços são prestados pelas Secretarias de Educação e também por entidades particulares; em termos de previdência social, seguro contra acidentes do trabalho e proteção da maternidade são serviços afetos ao Instituto de Previdência Social – Autarquia /federal, porém, também a iniciativa privada através das companhias de seguro e entidades de assistência médico-hospitalar têm prestado tais serviços.

Baseado no artigo Modelo de excelência em gestão pública no governo brasileiro: importância e aplicação, de André Ribeiro Fer-reira, 2009.

Construindo um Programa de Qualidade no Serviço Público A ideia era construir um programa de qualidade no qual as organizações públicas tivessem foco em resultados e no cidadão. O pro-

grama evolui no ritmo do amadurecimento das equipes formuladoras da política de gestão e da implementação do programa. A maior evolução do modelo de excelência do setor público ocorreu concomitante com as experiências já em andamento no setor privado.

A aproximação do QPAP com a FPNQ (Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade), no ano de 1997, iniciou os contatos ini-ciais com os Critérios de Excelência em Gestão e os primeiros passos na adaptação da metodologia para o setor público.

Como uma ação estratégica do Programa Nacional de Gestão Pública e desburocratização, foi criado o Prêmio Nacional da Gestão Pública em 1998. Esse prêmio tinha a finalidade de reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovassem ter um desempe-nho institucional superior, claro que, deveria ser compatível com as faixas de reconhecimento e premiação e a organização era avaliada por uma banca examinadora (GESPÚBLICA 2009).



A banca examinadora avaliava as organizações públicas com base no Modelo de Excelência em Gestão Pública, similar ao modelo de excelência de gestão utilizado pelos setores público e privado em mais de 60 países, dentre eles os prêmios President’s Quality Award (específico para organizações públicas) e Malcoln Baldrige National Quality Award, dos Estados Unidos da América e o Prêmio Nacio-nal da Qualidade, do Brasil.

No governo FHC houve um grande esforço para introdução da Administração Gerencial, em 2000, foi criado o Programa da Quali-dade no Serviço Público – PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos (usuários dos serviços públicos).

A figura abaixo ilustra a Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público:

Fonte: GESPÚBLICA.Em 2005, foi instituído Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA), unificando desta forma o

programa de qualidade com o de desburocratização (que tem raízes no governo de Juscelino Kubitschek - Comissão de Simplificação Burocrática de 1956).

O GESPÚBLICA é um modelo de política pública que integra 3 dimensões, conforme a figura abaixo:

Dessa forma, o GESPÚBLICA busca promover a participação da sociedade no seu movimento, tendo como características princi-pais:

1. ser essencialmente pública; 2. estar focada em resultados para o cidadão;3. ser federativa.



Ser essencialmente pública: significa que o GESPÚBLICA não pode deixar de ser pública, ou seja, é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padrões interna-cionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública.

A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.

Estar focada em Resultados para o Cidadão: Deixar de servir com tanta burocracia e colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão. Sendo que resultado para o setor público é o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Dessa forma, a eficiência e a eficácia implicaram na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum.

Ser federativa: A base conceitual e os instrumentos do GESPÚBLICA não estão limitados a um objeto específico a ser gerenciado, quais sejam, saúde, educação, entre outros.Deve aplicar-se a toda administração pública em todos os poderes e esferas de governo.

Objetivos do GESPÚBLICA, segundo artigo nº 2 do Decreto n°5.378:“O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da

gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; eV - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.”Com a criação do GESPÚBLICA em 2005, o Comitê Conceitual do PQGF passou a se chamar Comitê Conceitual do GESPÚBLI-

CA, e recebeu a incumbência de atualizar o Modelo de Excelência em Gestão Pública tanto com os atuais requisitos do setor público, quanto em relação ao Modelo de Excelência em Gestão.

O Comitê Conceitual tinha a responsabilidade técnica de manter o GESPÚBLICA atualizado e alinhado com o “estado da arte” da gestão contemporânea; promover a atualização contínua dos fundamentos e conceitos de excelência da gestão pública; promover o ali-nhamento e a atualização contínuos dos instrumentos do Programa, tendo como referência o Modelo de Excelência em Gestão Pública; propor melhorias para os planos de ação decorrentes do Planejamento Estratégico e para as ações executadas pelo GESPÚBLICA; as-sessorar tecnicamente a Gerência Executiva e o Comitê Gestor do Programa sempre que demandado e prospectar, desenvolver e propor instrumentos e tecnologias de gestão para uso no âmbito do GESPÚBLICA.

ReferênciasMinistério do Planejamento, Prêmio Nacional de Gestão Pública - PQGF; Instrução para Avaliação da Gestão Pública, 2007. http://

www.gespublica.gov.br/

EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL E NOVAS LIDERANÇAS NO SETOR PÚBLICO;

Com a emergência das transformações que vem ocorrendo com a sociedade nessa “era digital”, é fato colocar que essas transfor-mações atingiram também as Organizações da Administração Pública, sendo que atualmente o que se presa não são mais as máquinas e sim o potencial humano que as desenvolve e que criam e inovam suas atividades cotidianas. Falar nos dias de hoje em Gestão Pública, é compreender que o processo de transformação da sociedade é inevitável e que para gerenciar instituições públicas, é preciso investir em novas tecnologias sim, mas é imprescindível investir também no capital humano, ou seja, propiciar formas para que o conhecimen-to individual seja agregado com o conhecimento coletivo para que desta forma se crie valores que não são tangíveis e também não se encontram à venda.

Um trabalhador do conhecimento é aquele que sabe selecionar, absorver informação e conhecimento onde quer que ele se encontre e com capacidade para aplicar este conhecimento em ações concretas.

O déficit institucional reflete principalmente na amplitude do atendimento às demandas sociais, bem como, na qualidade da presta-ção de serviços públicos.

O Novo Modelo, denominado “GRP - Government Resource Planning” ou Sistema Integrado de Gestão Pública tem como foco o gestor público, o elemento chave para a mudança. O GRP fornece ao gestor público um Painel de Controle, fortemente baseado em fatos e dados, permitindo tomar decisões com respostas rápidas e eficazes, mesmo com recursos humanos e financeiros escassos.



Esse novo conceito tem como objetivo: a) revisão e automação de processos; b) estratégias de redimensionamento, realocação, capacitação e valorização do serviço público; c) redução de custos; d) otimização da arrecadação; e) melhoria da qualidade dos serviços prestados. Diante da colocação da autora, podemos afirmar que na atual gestão quem exerce um papel fundamental são os gestores. Devem

priorizar pontos estratégicos da Administração Pública, sendo eles: Planejamento Estratégico; Padronização de Processos; Gestão do Capital Intelectual; Ambiente de Inovação; Aprendizagem Contínua com foco central a Comunicação Produtiva.

O cenário mundial atual traz consigo uma série de mudanças que afetam tanto a realidade empresarial como os processos de comu-nicação das organizações. Considera-se que a sociedade é a principal responsável pela sua própria organização e pela provisão de suas necessidades. Assim, há um crescente deslocamento de tarefas públicas para a esfera privada, o que vem exigindo das empresas públicas um maior diálogo e comunicação com a sociedade.

A sociedade da informação, a qual atualmente vivenciamos, se caracteriza pela necessidade de respostas rápidas e por uma cultura acentuadamente voltada aos relacionamentos internos e externos, transformações que se localizam principalmente nas formas e no tem-po de distribuição da informação, resultado de inovações tecnológicas e da importância ofertada ao desenvolvimento social.

O ambiente das comunicações também mudou, com a inclusão das novas tecnologias que, de um lado, oferece mais recursos e, de outro lado, acelera os processos e altera uma cultura bastante tradicional de relacionamentos entre as comunidades interna e externa das organizações. Assim, temos notícias via satélite e por redes de computadores, Internet e Intranet, a explosão da informação em nosso cotidiano, crescente autonomia comunicacional do cidadão, a diminuição da prestação de serviços públicos presenciais, o crescente envolvimento da mídia com o mercado, enfim tudo parece indicar que existe uma grande transformação da cultura de comunicação na sociedade contemporânea.

Historicamente, pode-se dizer que a Administração no Brasil passou por fases conceituais distintas: • Administração Pública Patrimonialista (anterior à Revolução de 30). • Administração Pública Burocrática (criação do Departamento de Administração do Serviço Público -DASP , em 1938). • Administração Pública Gerencial (com enfoque no cidadão, nos resultados e na descentralização dos serviços). Nos ano 90, a Administração Pública tem um ótimo período com a investida do governo em inovações tecnológicas que facilitam

o acesso às redes informatizadas na esfera pública, permitindo o processo de interação do cidadão com os vários órgãos prestadores de serviços públicos, criando novas oportunidades para a área de comunicação. Essa participação no setor público envolve os sistemas de cogestão, autogestão, Planejamento Participativo, Orçamento Participativo, Comunidades virtuais e os Instrumentos de Consulta Cons-titucional.

Com o propósito de atender melhor às demandas e interesses da cidadania, bem como trazer o cidadão às esferas públicas, os gover-nos são desafiados à qualificação permanente em torno de técnicas de negociação, habilidades de harmonia de interesses, diversidades e da administração de conflitos.

Em meio a esse cenário, a gestão da comunicação na esfera pública pode ser explicada pela administração de conflitos, da diversi-dade e da cooperação entre os públicos e a necessidade de uma gestão de relações entre a esfera pública e a esfera privada.

A configuração dessa nova realidade conduz ao debate para o espaço da comunicação, onde a definição de novas redes sociais, de acordo com Fossatti, passa a impor medidas que assegurem ao cidadão a facilidade de acesso e disponibilidade de informações.

Existe uma perspectiva de ampliação do espaço da comunicação, ao afirmar que: Essas novas redes sociais passam a fazer parte do debate sobre a possibilidade de um espaço público em escala planetária. Em todas

as latitudes, a problemática da transformação do espaço público, nacional e internacional, tende, aliás, a ocupar lugar de destaque nas abordagens críticas inspiradas pela sociologia, pela ciência política e pela economia política.

Torquato aponta para quatro formas de comunicação nas organizações, sintetizadas a seguir: • Cultural - quando as pessoas falam umas com as outras. • Administrativa - que reúne cartas internas, memorandos. • Sistema de informações - agrega informações armazenadas em bancos de dados. • Social - caracteriza-se por um processo indireto, unilateral e público, envolvendo as áreas de jornalismo, relações públicas,

publicidade, editoração e marketing. Adotando-se a perspectiva de Torquato para a comunicação social, a gestão da comunicação corresponde a um elenco de atividades

básicas que envolvem “analisar tendências, assessorar o poder de decisão, realizar diagnósticos, prognósticos, planejar e implantar pro-gramas de comunicação que tenham como diretriz o sistema organizações-público”.

A gestão da comunicação nas organizações requer a prática de um diagnóstico, análise crítica da organização e a avaliação de seus públicos, a fim de se obter as principais dimensões que concorrem para o processo da comunicação. A base dessa comunicação está no sistema de relações, que de acordo com Simões compreende:



Uma escala crescente que se inicia com as relações humanas - formado pela transação de pessoas; continua com o nível de relações grupais - sistema social estruturado nas relações entre grupos; prossegue com o nível das relações públicas - sistema social constituído pelas transações entre organizações e seus públicos; e, alcança o nível das relações partidárias.

Os gerentes das organizações precisam usar uma parcela considerável de seu tempo, compartilhando suas informações, tanto com terceiros (em espécie de porta-voz) quanto com o pessoal interno (em uma espécie de disseminador). Assim, para esses autores, o ato de gerenciar é fundamentalmente uma questão de processar informações nas organizações, notadamente falando e ouvindo. As organiza-ções, portanto, devem recorrer a meios de informação para a viabilização da melhor decisão.

A informação, nas organizações, é transmitida na forma de um sistema aberto, compreendendo um conjunto de elementos dinami-camente relacionados, formando uma rede de comunicação e reações, desenvolvendo um processo/atividade para o alcance de um ou mais objetivos. Isso requer a existência de feedback contínuo. Além disso, como nem sempre é possível assegurar que as informações veiculadas atendam o desejo dos públicos das organizações, por que:

Como fontes emissoras de informações para seus mais diversos públicos, não devem ter a ilusão de que todos os seus atos comu-nicativos causam os efeitos positivos desejados ou são automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. É preciso levar em conta os aspectos relacionais, os contextos, os condicionamentos internos e externos, bem como a perplexidade que permeia todo o processo comunicativo.

Assim, a informação não só contribui com a gestão, assegurando maior eficiência e eficácia ao processo decisório, com também passou a ampliar os meios tradicionais de comunicação nas organizações (telefone, fax, jornal, revista, TV, rádio), implantando as fun-ções de armazenamento (disco ótico, sites, data base, arquivos magnéticos) e sistemas de processamento (computadores, processadores), rompendo com os possíveis limites e fronteiras pela via das redes Internet, Extranet/Intranet.

Ainda, quando se trata de enfatizar o papel da comunicação, é importante resgatar as diferenças entre a comunicação governamental, comunicação política e comunicação pública. Desse modo, sintetizando as ideias de Brandão pode-se dizer que a comunicação gover-namental é a praticada por um determinado governo, visando à prestação de contas, o estímulo para o engajamento da população nas políticas adotadas e o reconhecimento das ações promovidas nos campos político, econômico e social. A comunicação política ou ma-rketing político, expressão mais usual nos últimos anos, carece da indispensável legitimidade para ser considerada como sendo pública, respeitando-se o sentido estrito deste conceito, buscando atingir a opinião pública, quase sempre com métodos publicitários. Quanto à comunicação pública, ao contrário, se faz no espaço público, sobre tema de interesse público, sendo uma informação de caráter cívico e que inclui a accountability.

Para Coelho uma pessoa ou instituição é considerada accountable quando é responsável por decisões e pelas consequências de suas ações, resguardando a sua reputação, contando com alto nível de credibilidade junto à sociedade e aos mais diversos públicos.

Vamos considerar o conceito de Matos que afirma “ser a comunicação pública aquela que “remete ao processo de comunicação instaurado em uma esfera pública que engloba Estado, governo e sociedade, um espaço de debate, negociação e tomada de decisões re-lativas à vida pública do país.” Portanto, é esta visão de mundo que deve nortear a proposta de construção da cidadania, tanto que precisa ser difundido e aplicado por profissionais de comunicação, com a finalidade de que estes se engajem nesse novo contexto, integrado às novas formas de condutas de gestão e políticas públicas.

Por outro lado, deve-se também considerar que a gestão da comunicação na esfera pública, em geral, responde normalmente por processos críticos que lidam diretamente com o conflito. Entretanto, as áreas de comunicação e de administração tratam o conflito me-diante visões diferentes.

A área de administração gerencia o conflito por meio das funções de direção/liderança e a área de comunicação administra o conflito mediante a gestão das atividades de jornalismo, publicidade/propaganda e relações públicas.

O gestor, atuando na função de comunicação, deve responder por um conjunto de comportamentos adequados, agrupados em três em três categorias: interpessoal, informacional e de decisão.

Na categoria interpessoal, a gestão do processo de comunicação no âmbito público, situa o gestor em uma posição única para obter informações organizacionais: representação (cerimoniais, receber e fazer visitas, atender solicitações e estar presente nos eventos); líder (motivar, dirigir pessoas, responsável pelo desenvolvimento de competências etc.); relação (manter ligações interna e externa à organi-zação).

Quanto à categoria informacional, refere-se às condições de monitor (procurar e receber grande variedade de informações especiais e atuais e elabora relatórios); disseminador (transmite a informação recebida de assessores para demais membros da organização) e porta-voz (transmite ao meio externo informações, políticas, planos e ações da organização).

Na categoria decisão, existem situações próprias de decisão, existem situações próprias de administração: Empreendedor (iniciar mudanças e projetos de melhoria); gestor de problemas (responsável por atitudes corretivas frente aos pro-

blemas inesperados); gestor de recursos (responsável por administrar e alocar recursos organizacionais, programas, etc.); negociador (responsabilidade de representar a organização nas principais negociações).

Todas essas categorias e suas dimensões são exercidas de forma integrada no contexto das organizações na esfera pública, como uma atividade de comunicação, envolvendo todo o processo administrativo.



Os gestores devem ter em mente que a natureza da informação é agregar valor a uma tomada de decisão, enquanto que a comunica-ção é estabelecer processos de interação e relacionamento entre os públicos.

Todo processo de comunicação deve ser analisado sob a ótica de três elementos: Os públicos, os profissionais da comunicação e as mediações. Assim, é integrado pelas atividades de jornalismo (representado atra-

vés das assessorias de imprensa, é um elo entre o poder público e os meios de comunicação); relações públicas (formar públicos, levantar as controvérsias, fornecendo todas as informações e facilitando a discussão à procura de opinião ou decisão) e publicidade/propaganda (conjunto de técnicas e atividades de informação e persuasão cujo objetivo é atrair a atenção do público para a marca, a mensagem pu-blicitária para influenciar opiniões e comportamentos) Especificamente, a publicidade é considerada como um dos princípios que devem ser obedecidos pela administração pública.

É importante ressaltar que os meios de comunicação não devem ser confundidos com a comunicação em si, isto porque, enquanto a comunicação representa um processo social primário, com relação ao qual os chamados meios de comunicação de massa, constituem apenas uma mediação tecnológica. Assim, de acordo com a comunicação deve ser considerada como um processo de interação huma-na. Os instrumentos de gestão utilizados são relacionados como cerimonial-protocolo, segmentação de públicos, pesquisa (satisfação, clima, opinião), planejamento estratégico, marketing social, marketing político, briefing, programas de qualidade, auditorias, relatórios, prognósticos, diagnósticos, clipping, sugestão de pauta, SAC’s.

Entretanto, a ideia do “direito à comunicação” não recebeu ainda sua forma definitiva, nem o seu conteúdo pleno. Os elementos que integram esse direito fundamental do homem são os seguintes, sem que sejam de modo algum limitativos: a) o direito de reunião, de discussão, de participação e outros direitos de associação; b) o direito de fazer perguntas, de ser informado, de informar e outros direitos de informação; c) o direito à cultura, o direito de escolher, o direito à proteção da vida privada e outros direitos relativos ao desenvolvi-mento do indivíduo.

Acredita-se que esse enfoque oferece a perspectiva de um progresso da democratização da comunicação em todos os planos, inter-nacional, nacional, local e individual. Implica um acesso maior do público aos meios de comunicação existentes, mas o acesso é apenas um dos aspectos da democratização. Nesse sentido, podem ser mencionadas as ações governamentais para a implantação do governo eletrônico. Governos do mundo inteiro têm se empenhado na questão de como usar as novas tecnologias da informação em prol da socie-dade. As medidas tomadas incluem regulamentação do setor, políticas de segurança, investimento em infra-estrutura, disponibilização de informações e serviços na Internet e políticas de democratização do acesso. Em face desse novo espectro da comunicação e, consideran-do também que existe uma emergência da gestão do conhecimento na área pública, acredita-se ser importante apresentar alguma reflexão sobre essa questão, uma vez que todos os processos que envolvem a construção de conhecimento nas organizações devem perpassar pelo processo comunicacional e dele depende os resultados alcançados. 2 Gestão do Conhecimento - um marco diferencial. àAproximações ao conceito de conhecimento Gestão do conhecimento, capital intelectual, inteligência competitiva e vários outros termos têm surgido para tentar caracterizar uma

nova área de interesse na administração das organizações, sejam elas públicas ou privadas, ressaltando que o setor privado está bem à frente neste novo modelo do que o setor público.

De forma complementar, Senge afirma que “informações são dados com relevância à situação do receptor”, demonstrando “o im-portante papel do ser humano ao converter dados em informações.”. O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos. Conforme Lévy são três as etapas do processo de difusão do conhecimento: a oralidade (primária e secundária); escrita; informática. Entretanto, ao vislumbrarmos que a informática é apenas uma das possíveis categorias de expressão das formas escrita e oral, podemos argumentar que, na história da humanidade, os processos de gestão e difusão do conhecimento devem ser subdivididos, não apenas em três, mas em quatro grandes dimensões: da oralidade; da escrita; da impressão; da informática.

A sociedade “pós-industrial” se caracteriza pelo predomínio dos trabalhadores do setor terciário, isto é, o setor de serviços. As mu-danças mais perceptíveis na estrutura social são: a passagem da produção de bens para a economia de serviços, o avanço das classes de trabalhadores técnicos, a centralidade da inovação, a gestão do desenvolvimento tecnológico e uma nova organização do saber, onde a comunicação é fator essencial.

O conhecimento é a matéria prima da carreira profissional dos indivíduos. Geri-lo bem passa então a ser essencial no estágio atual da história da sociedade, tanto para as organizações quanto para as pessoas, o que requer a atenção primária à comunicação. Segundo, o conhecimento se amplia através do conhecimento tácito versus o conhecimento explícito. Muito do que é feito em Gestão do Conheci-mento tem por base essas sucessivas passagens de conhecimento tácito para explícito e vice-versa, na chamada “espiral do conhecimen-to”, dependendo da comunicação produtiva.

O interesse das organizações no conhecimento deve-se, entre outros aspectos, ao fato do conhecimento estar muito associado à ação.

A Gestão do Conhecimento é, em seu significado atual, um esforço para fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitarem dentro dela, quando isso se faça necessário, onde isso se faça necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional.



A Gestão do Conhecimento deve incluir duas estratégias relevantes, que podem ser chamadas de coleção e conexão. As iniciativas de Gestão do Conhecimento visam melhorar o desempenho de uma organização e das pessoas que nela trabalham, por meio de identifi-cação, captura, validação e transferência de conhecimento. Não existe consenso sobre a definição de Gestão do Conhecimento, mesmo entre os profissionais da área. Muitos profissionais veem cada vez mais “compartilhamento de conhecimento” como uma descrição melhor daquilo que eles se propõem a fazer do que “Gestão do Conhecimento”. No entanto, o processo do conhecimento pode ser gerenciado e é composto por três etapas: a) geração; b) codificação; c) transformação do conhecimento; sendo que na etapa da geração destaca-se a formação de redes de conhecimento, onde a questão da comunicação é uma condição sine qua non. àAs tecnologias da informação e da comunicação diante da gestão do conhecimento. Diante de tantas mudanças, não se pode excluir a revolução “infotecnológica” e com ela o surgimento das Tecnologias da Informa-

ção e do Conhecimento - TIC -, onde essas compõem o processo da globalização, exercendo profundas transformações na Gestão, tanto do Setor Público quanto do Setor Privado.

Segundo Teixeira, na maioria das organizações, a responsabilidade pela Gestão do Conhecimento não está centralizada na alta dire-ção, mas sim disseminada entre a média e, muitas vezes, é vista como parte do trabalho de cada colaborador. É preciso sair do patamar do processamento de transações, da integração da logística, do workflow e do comércio eletrônico e agregar um perfil de construção de formas de comunicação, de conversação e aprendizado on the job, de comunidades de trabalho, e de estruturas e acesso às idéias e experiências.

O papel a ser desempenhado pela TI é estratégico: ajudar o desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as pessoas na organização compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções. No entanto, a Gestão do Conhecimento é uma questão essencialmente de pessoas e processos, incluindo-se a comunicação como fator de mediação. àGestão do Conhecimento na Administração Pública. Apesar das organizações públicas serem notadamente intensivas em conhecimento, a sociedade brasileira em geral e as esferas da

administração pública, de maneira genérica, não possuem uma cultura e um ambiente voltados para a aprendizagem organizacional e/ou para a inovação e, com raras exceções, também não incentivam a educação continuada de seus servidores.

A primeira está vinculada ao Governo do Estado de São Paulo, e denomina- se CQGP - Comitê de Qualidade da Gestão Pública3, criado pelo Decreto n. 47.836 de 28 de maio de 2003. A CQGP é um portal eletrônico do Governo que se originou mediante o surgi-mento das TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação, pois a consideram como principal ferramenta de modernização e suporte gerencial. O portal tem entre outras, a atribuição de “formular, dar proposição e implantação de diretrizes voltadas à elevação do nível de eficiência e eficácia da Administração Pública Estadual mediante a evolução do uso da tecnologia da informação”.

A segunda iniciativa surge da Administração Pública Direta (governo federal), e é desenvolvida pelo IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada4 - fundação pública vinculada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Através do IPEA foi realizada a pesquisa “O governo que aprende - a Gestão do Conhecimento no setor público.”

Podemos citar as principais práticas que estão sendo desenvolvidas pelos Órgãos da Administração Direta, envolvendo a gestão do conhecimento sob o enfoque da comunicação produtiva:

1.Práticas relacionadas à gestão de recursos humanos: Fóruns (presenciais e virtuais) / Listas de Comunidades de prática ou Comunidades de conhecimento Educação Corporativa.

Narrativas Mentoring e Coaching Universidade Corporativa

Práticas relacionadas a processos facilitadores da GC: Melhores Práticas (Best Practices) Benchmarking interno e externo Memória organizacional / Lições aprendidas / Banco de Sistemas de inteligência organizacional Mapeamento ou auditoria do conhecimento Sistema de gestão por competência Banco de competências organizacionais Banco de competências individuais Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis

àPráticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à GC: Ferramentas de colaboração como portais, intranets e extranets Sistemas de workflow Gestão de conteúdos cognitivos para platafor-

mas digitais e comunicação interna e externa Gestão Eletrônica de Documentos (GED)



àDesafios para a implantação de projetos de Gestão do Conhecimento no setor público. As tentativas de adoção de qualquer “tecnologia de gestão” por parte do governo brasileiro, como a da gestão do conhecimento, por

exemplo, devem atentar para a necessidade de serem tratadas, de forma estratégica, situações ou condicionantes associadas aos seguintes aspectos:

a) desprestígio dos serviços e dos servidores públicos junto à sociedade; b) abandono das iniciativas de padronização e de melhoria dos procedimentos administrativos; c) problemas éticos, legais e de legitimação associados à administração pública e ao Estado; d) desequilíbrios entre cargos em comissão, contratações temporárias e quadro efetivo; e) descontinuidade administrativa de objetivos, estruturas e projetos e de políticas públicas; f) permanência de modelos, estilos e atitudes gerenciais inadequadas; g) irracionalidade das diferenciadas estruturas de carreiras, cargos, salários e benefícios concedidos; h) inadequação do quantitativo de pessoal e/ou dos níveis de capacitação e de motivação do corpo funcional; i) falta de padrões de interoperabilidade e de adequação (quantitativa e qualitativa) da infra-estrutura de tecnologia da informação; j) fragilidade do sistema de recompensas, reconhecimento e punições, voltado à melhoria do desempenho funcional e dos resultados

organizacionais; k) coexistência de culturas e climas organizacionais impróprios à colaboração e ao compartilhamento de conhecimentos. l) formas de comunicação inadequadas às necessidades de governança e transparência para as organizações públicas na atualidade. Além disso, é importante ressaltar que os processos de comunicação dependem de uma estrutura organizacional, do estilo de lide-

rança e do componente principal - as pessoas. àGestão de pessoas - componente básico da estrutura organizacional. Com o desenvolvimento e as transformações ocorridas na sociedade e no mundo do trabalho nos últimos anos, um dos grandes de-

safios dessa nova ‘sociedade do conhecimento’ é a formação de líderes para a gestão de pessoas. A gestão de pessoas tem sido a respon-sável pela excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação. Podemos dizer que gestão de pessoas é o aperfeiçoamento do que se denominava Gestão de Recursos Humanos, onde esta adquiriu uma “nova roupagem” e vem se desenvolvendo de acordo com as transformações ocorridas no mundo do trabalho, onde o capital humano agrega mais valor do que o capital industrial.

Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pes-soal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm se popularizando, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano.

É fundamental que haja nesse processo um gerenciamento adequado de pessoas, pois a reorganização da gestão exige uma maior flexibilidade e responsabilidade às pessoas, sejam elas da alta cúpula decisória, dos gestores, ou dos funcionários operacionais.

Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm se popularizando, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano.

Entretanto, muitas publicações surgidas na década de 90 incluem novas atividades, algumas tradicionalmente abrangidas pelo cam-po da Administração Geral, como Motivação, Comunicação e Liderança, e outras decorrentes da evolução do âmbito dessa disciplina, como Gestão da Qualidade e Negociação. Todas essas áreas, igualmente, estão relacionadas com a comunicação produtiva nas organi-zações públicas e merecem ser melhor estudadas no cenário da sociedade contemporânea.

Todas as mudanças que vem ocorrendo na morfologia do tecido social causam grandes impactos nos processos de gerenciamento, implicando na admissão de novas estratégias de enfrentamento às mudanças ocorridas, sejam eles na gestão da esfera pública, do co-nhecimento ou de pessoas. Apesar de as organizações públicas possuírem propósitos distintos das organizações privadas (para o setor público, a eficiência está associada ao atendimento das demandas da sociedade e, para o setor privado, a eficiência está vinculada a aspectos ligados à lucratividade dos empreendimentos), atualmente, as estratégias e as tecnologias utilizadas para a consecução de seus objetivos tendem a ser semelhantes, por isso, este estudo busca suprir uma demanda relacionada à necessidade de a gestão pública, do conhecimento e de pessoas serem mais analisadas, compreendidas e, consequentemente melhor aproveitadas pelas diferentes esferas do poder público.

Podemos constatar a importância e a complexidade da gestão do conhecimento e a existência de um grande desafio para a implan-tação de projetos deste gênero no âmbito da administração pública brasileira, principalmente pelo predomínio de critérios políticos que moldaram um setor público carente de recursos e estruturas minimamente capazes de responderem aos seus desafios operacionais básicos.

Cada vez mais o capital humano está agregando valor às atividades desenvolvidas pelas organizações, acarretando mudanças no relacionamento organizacional. Neste cenário, cabe ressaltar a importância do gestor público e da interação com seus públicos internos e externos, pois, cabe a ele mediar às relações dentro das organizações, desenvolvendo suas atividades de forma flexível, sendo de vital importância uma comunicação produtiva.

*Texto adaptado de Michelle Karen de Brunis Ferreira.



GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS

A gestão privada prioriza o econômico-mercantil e desenvolve seus instrumentos e processos de gestão sempre dando prioridade às finalidades de ordem econômica, sobretudo mercadológica. A gestão pública tem como atribuição a gestão de necessidades do social, principalmente por meio das chamadas políticas públicas e políticas sociais.

Gestão pública refere-se às funções de gerência pública dos negócios do governo.De uma maneira sucinta, pode-se classificar o agir do administrador público em três níveis distintos:a) atos de governo, que situam-se na órbita política;b) atos de administração, atividade neutra, vinculada à lei; ec) atos de gestão, que compreendem os seguintes parâmetros básicos:I - tradução da missão;II - realização de planejamento e controle;III - administração de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros;IV - inserção de cada unidade organizacional no foco da organização; eV - tomada de decisão diante de conflitos internos e externos.Portanto, fica clara a importância da gestão pública na realização do interesse público, porque é ela que vai viabilizar o controle da

eficiência do Estado na realização do bem comum estabelecido politicamente e normatizado administrativamente. No que tange a gestão por resultados, temos que a sociedade demanda – de modo insistente – a necessidade de promover um cres-

cimento constante da produtividade no ambiente público, exigindo a redução da pressão fiscal e o incremento, ao mesmo tempo, da produção de bens públicos. O resultado se transforma, assim, em um instrumento-chave para a valorização da ação pública; e a gestão para resultados e do resultado surge como instrumento e objetivo da melhoria e modernização da administração pública.

As especificidades nacionais, a natureza abrangente do conceito gestão para resultados – derivada da própria lógica integradora do processo de gestão – e a enorme quantidade de produção teórica, conceitual, operacional e experimental existente sobre o tema, convi-dam e obrigam à mais absoluta humildade em qualquer tentativa de aproximação ao tema.

O Estado tem passado a desempenhar um papel-chave como produtor de valor público, e como tal tem priorizado a criação de con-dições para o desenvolvimento e o bem-estar social, além da produção de serviços e da oferta de infraestrutura.

Esta mudança na função do Estado tem transformado várias frentes da administração pública, pela exigência cada vez mais contun-dente dos cidadãos que exercem também o papel de usuários dos serviços.

A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o período de esplendor do Estado do Bem-Estar, tem trazido novos problemas. Dentre eles, destaca-se a crescente necessidade de atender uma demanda irrefreável de bens públicos de boa qualidade, típica do Estado de Bem Estar, porém hoje acompanhada da exigência de diminuir a pressão fiscal inclusive naqueles casos em que ainda persiste um modelo de estado anterior ao de bem-estar. Esta substituição de missão trouxe muitos desafios ao Estado, entre os quais a redefinição dos conceitos de administração, gestão pública e valor público.

Além disso, essas transformações têm afetado profundamente as práticas dos dirigentes públicos (políticos e gerentes) e a teoria na qual fundamentavam suas ações.

Da mesma forma, esta mudança afetou o sistema de controle da ação do Estado; está-se migrando da exigência de rigor nos proce-dimentos para a exigência de resultados – inerente a um Estado que se apresenta como provedor de serviços, capacitador de desenvolvi-mento e fornecedor de bem-estar. Desta troca de missão se deriva uma variação na posição do cidadão perante o Estado.

O cidadão comum se preocupa em assegurar-se uma correta e burocrática (homogênea, idêntica e não discricionária) aplicação da lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa por conseguir o melhor retorno fiscal – enquanto bens coletivos.

Vê-se, pois, que o Estado deve deslocar sua atenção, antes colocada no procedimento como produto principal de sua atividade, agora voltada para o de serviços e bem-estar. A gestão por resultados é um dos lemas que melhor representa o novo desafio. Isto não significa que não interessa o modo de fazer as coisas, apenas exprime que agora é muito mais relevante o quê se faz pelo bem da comunidade.

Nestes últimos tempos, a Gestão Pública – como disciplina – tem abordado estes desafios novos com o auxílio da lógica gerencial, isto é, pela racionalidade econômica que procura conseguir eficácia e eficiência. Esta lógica compartilha, mais ou menos explicitamente, três propósitos fundamentais:

• Assegurar a constante otimização do uso dos recursos públicos na produção e distribuição de bens públicos como resposta às exigências de mais serviços e menos impostos, mais eficácia e mais eficiência, mais equidade e mais qualidade.

• Assegurar que o processo de produção de bens e serviços públicos (incluindo a concessão, a distribuição e a melhoria da pro-dutividade) seja transparente, equitativo e controlável.



• Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem o desempenho dos dirigentes e servidores públicos, e, com isso, fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando a concretização dos objetivos anteriores.

Estes objetivos, presentes nas atuais demandas cidadãs e aos quais se orienta a Gestão por Resultados (GpR), são, conjuntamente com a democracia, o principal pilar de legitimidade do Estado atual. Desta forma, a Nova Gestão Pública fornece os elementos necessá-rios à melhoria da capacidade de gerenciamento da administração pública bem como à elevação do grau de governabilidade do sistema político.

Nesse momento, vamos abordar diversos aspectos das Organizações, sempre tentando colocar em cada um deles as diferenças entre a gestão privada e a pública, em relação a essa última, sempre com o olhar mais voltado para a Nova Gestão Pública.

Como se trata de um capítulo voltado para aspectos gerais de administração, indicamos para os que quiserem se aprofundar no tema, que, aliás, tem sido cada vez mais cobrado em concursos públicos, o livro do Prof. Carlos Amaro Maximiano, que dá suporte a este trabalho.

Olhando rapidamente, podem-se identificar três diferenças substanciais entre a gestão pública e a gestão privada: a) o administrador público deve seguir os princípios da administração pública, principalmente o da legalidade; b) a empresa privada busca o lucro, algo que não faz parte dos objetivos do gestor público; c) na administração pública, o cliente e o “dono” é o cidadão. De fato, há diferenças notáveis entre essas duas modalidades de administrar as organizações. Mas essas diferenças são pouco subs-

tantivas quando se levam em consideração dois fatores: 1. Os princípios da administração aplicam-se a ambos os tipos de gestão; 2. As diferenças entre público e privado seguem se reduzindo notavelmente. Não há dúvida de que os problemas de administração ocorrem em todo o agrupamento humano. Na solução desses problemas, sur-

gem certos princípios de aplicação geral. Nas comparações entre a administração pública e a administração privada, geralmente se tomam certas atividades específicas de

uma e de outra por pontos de referência, omitindo-se as características essenciais de cada uma. Em primeiro lugar, o governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade, ao passo que a empresa privada serve aos inte-

resses de um indivíduo ou um grupo. Em segundo lugar, entre todas as instituições, o governo é aquela que detém a autoridade política suprema. Em terceiro lugar, a autoridade do governo e sancionada pelo monopólio da violência. Finalmente, em quarto lugar, a respon-sabilidade do governo deve responder à natureza e à dimensão de seu poder.

No presente contexto, o que importa advertir é como essa caracterização do governo impõe peculiaridades à sua administração: 1. A tarefa governamental é enorme, complexa e difícil; 2. Em face da universalidade e da soberania do governo, pressupõe-se que a este caiba resolver os conflitos de interesses particula-

res, a fim de alcançar o máximo possível de bem-estar geral; 3. O governo e responsável perante o povo. Suas ações estão constantemente expostas à publicidade e à critica; 4. Os governantes, desde os mais altos na hierarquia até os de nível inferior, representam um poder de coação, em face do qual se

requerem proteções especiais; 5. A eficiência de urna entidade governamental não se deve medir pelo aumento de suas receitas ou pela redução de seus gastos,

senão pela qualidade e intensidade com que realiza seus propósitos públicos. Devido ao redimensionamento mundial, a gestão estatal centra-se na geração de respostas coerentes com os novos imperativos

globais de competitividade. Tal redimensionamento, entretanto, supera, de um lado, a lógica do Estado de Bem-Estar Social, que nas últimas décadas se mostrou excessivamente dispendioso e gerador de resultados muito aquém dos preconizados.

De outro, também supera a lógica neoliberal, segundo a qual somente as forças de mercado seriam suficientes para gerir a comple-xidade estrutural de urna economia. A construção da competitividade estrutural requer, prioritariamente, um Estado forte e competente, o que não significa um Estado imenso.

Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios).

O aparelho do Estado e constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por um corpo de funcionários e pela forca militar.

O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado e a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, e o apa-relho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território.

Existem quase tantos conceitos de administração, no sentido de gestão, quantos livros sobre o assunto. Mas a grande maioria das definições de administração compartilha a ideia básica - a administração está relacionada com o alcance de resultados, por meio dos esforços de outras pessoas.

Dentre as várias definições de administração que podem ser feitas, separamos essas cinco:



Administração é um processo que consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos.

Administração é o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas. Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propó-

sito de alcance de metas predeterminadas. Administrar é desenhar organizações, definir as metas e formular políticas e estratégias de acordo com as condições ambientais

prevalecentes. De tudo isso, se pode formular a seguinte definição: Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e dos recursos, no sentido de alcançar resultados ou metas

organizacionais. Tudo o que se faz em uma organização, outra vez, pública ou privada, se destina a alcançar um objetivo ou resultado. Pelo menos

assim deveria ser. Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (a ação) e aquilo que é alcançado se refere à eficácia (o resultado). a) Eficiência: A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se à relação entre as “entradas”

e “saídas” num processo. Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançada. Assim, eficiên-cia é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos. Por exemplo, se alguém trabalha, dispõe de menos tempo do que outro que só estuda. Se ambos conseguirem o mesmo número de pontos prestando um concurso público, é claro que aquele que trabalha foi mais eficiente do que aquele que apenas estuda.

b) Eficácia: A eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos/ resultados propostos. Está relacionada à realização das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficácia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se alguém trabalhar para isso. Numa visão mais ampla, eficiência significa “fazer certo as coisas” e eficácia, “fazer certo as coisas certas”. Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas não eficácia.

c) Efetividade : A efetividade é um conceito algo estranho a administração de organizações privadas. Para precisar seu significado, temos de recorrer a Avaliação de Políticas Públicas, pois, nesse campo, o conceito de efetividade é bem utilizado. A efetividade é realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade é que vai servir para fazer a avaliação de todo o processo. A formulação do objetivo que vai guiar todo o processo de avaliação é um elemento fundamental para a qualidade e efetividade da avaliação. Ter clareza dos objetivos e metas é um passo importante para mensurar o grau de mudanças ocorridas e o quanto elas correspondem efetivamente aos objetivos que se queria alcançar. Embora essa afirmação pareça óbvia, em muitos casos, a imprecisa definição dos objetivos toma-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu realmente certo, isto é, se foi realmente efetiva.

• Organização privada: O objetivo de urna organização privada é o lucro. Mas também a função social, o que a sociedade es-pera como retorno para permitir aquela espécie de acumulação. Assim, o social também é um objetivo das empresas privadas. Também é um objetivo de uma empresa privada a manutenção de meio ambiente saudável, pois e dele que a organização tira seu próprio sustento.

• Organização pública: O objetivo de uma organização pública é servir da melhor forma possível, ao conjunto da sociedade. As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcançar os

resultados determinados e/ou/ esperados pelas organizações. Essas funções constituem o processo administrativo e são: • Planejamento - determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e decisão das tarefas e recursos utili-

zados para alcance daqueles objetivos; • Organização - processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os

departamentos; • Direção - influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo

energização, ativação e persuasão daquelas pessoas; • Controle - função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o planejado. O período recente que vem desde a década de 80 é caracterizado por urna série de transformações tanto na economia mundial como

nas economias nacionais.De forma geral, essas modificações estão relacionadas ao processo denominado globalização, que se manifesta em diferentes aspec-

tos: comercial, produtivo, financeiro e institucional.

Essa nova fase tem levado a profundas readaptações nas estruturas econômicas nacionais, com destaque para urna ampla valoriza-ção do “mercado”, urna preocupação crescente com a “competitividade” e urna menor participação do Estado, configurando-se a volta do chamado liberalismo econômico.

No pós-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um período de rápido crescimento econômico, que persistiu até o inicio dos anos 70. Essa fase, chamada por alguns de “Idade de Ouro” do capitalismo, caracterizou-se por urna forte presença do Estado na economia, na qual o Estado teria, entre outras funções, garantir um elevado nível de emprego.



Nos países desenvolvidos, criou-se urna ampla rede de proteção social - sistemas previdenciários, assistência social, seguro-de-semprego, sistemas públicos de saúde etc. - que permitia a manutenção da renda e a demanda dos indivíduos, mesmo quando estes não estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Além disso, os gastos públicos foram de extrema importância para o desenvolvimento tecnológico e o aumento da produtividade.

Nos anos 70, verifica-se a crise desse modelo de desenvolvimento. Há urna retração nos ganhos de produtividade, que impedia o crescimento contínuo de salários e lucros, levando a manifestações do conflito distributivo.

No final dos anos 70, começa a ganhar destaque o diagnóstico de que a crise econômica dos países centrais decorria de profundas ineficiências associadas a imperfeições no funcionamento do Estado: excesso de intervenção do setor público, excesso de regulamenta-ções, sindicatos etc.

Assim, assistimos, no inicio dos anos 80, a um processo de desmantelamento do Estado do Bem-Estar com a implantação de urna série de reformas pró-mercado, denotando o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se revestia de varias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo e o esta-dismo nos países comunistas; e a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática, com a prevalência da administração pública gerencial.

A administração pública gerencial representa urna grande convergência entre a administração pública e a privada. Ela constitui um avanço e, ate certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática, mas isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. A administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando alguns dos seus princípios fundamentais.

Na administração pública gerencial, há urna busca para que haja: I. A definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; II. A garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à

disposição para que possa atingir os objetivos contratados; e III. O controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ ou/ organizações

da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administração pública gerencial inspira-se na administração privada, mas não pode ser confundida com essa última. 1. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servi-

ços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. 2. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de políticos eleitos controla a administração

pública. 3. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas,

esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explicita e diretamente voltada para o interesse público. “o governo não pode ser urna empresa, mas pode se tomar mais empresarial”.

O setor público não está numa situação em que as velhas verdades possam ser reafirmadas. É uma situação que requer o desenvol-vimento de novos princípios. A administração pública deve enfrentar o desafio da inovação mais do que confiar na imitação. A melhora da gerência pública não e só uma questão de pôr-se em dia com o que está ocorrendo na iniciativa privada: significa também abrir novos caminhos.

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA

A diferença mais importante entre a Gestão Pública e a Gestão Privada diz respeito ao objetivo. A Gestão Privada tem como objetivo clássico a geração de lucro e a remuneração do capital do acionista, em uma nova perspectiva, busca a satisfação de seus stakeholders (partes interessadas: acionistas, funcionário, comunidade). Já a Gestão Pública tem seus objetivos fundamentais estabelecidos pela Constituição Federal (CF) que em seu artigo 3º estabelece como objetivos fundamentais do Estado Brasileiro:

• Garantir o desenvolvimento nacional;• Erradicar a pobreza e a marginalização, reduzir as desigualdades sociais e regionais; • Promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e de outras formas de discriminação;• Construir uma sociedade livre, justa e solidária.O objetivo do Estado é o bem público e o agente público o agente público deverá agir em conformidade com os ditames da Lei, ou

seja, só pode fazer o que a lei permite. Conforme o princípio da Legalidade, que encontra-se entre os principais princípios da Administra-ção Pública, inseridos no caput do artigo 37 da Constituição Federal: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.



Seguindo este princípio, o agente privado pode fazer tudo o que a lei não proíbe. Dessa forma, o setor privado tem mais liberdade e flexibilidade para agir. Quanto aos recursos, os contribuintes são a fonte de receita do Estado, que arrecada por meio de impostos, que não necessariamente, são convertidos em serviços públicos. Já as empresas possuem recursos advindos do capital social (na constituição da empresa), do capital de terceiros (investidores) e das vendas (produtos e/ou serviços).

O controle da gestão pública é de ordem política, cujos representantes são eleitos pelo povo periodicamente, uma vez que os agentes públicos administram recursos públicos, estes devem ser controlados de forma transparente. O foco da atuação da administração pública é o cidadão. Na gestão privada, as empresas são controladas pelo mercado, devendo-se atentar para a livre concorrência.

Convergência e diferenças entre aGestão pública e a gestão privada

Características Gestão pública Gestão privada

Receitas Tributos: impostos, taxas e contribuições

Pagamentos adivindos de vendas e capital social

Público alvo Cidadão Clientes

Mecanismo de controle Controle político, eleições periódicas

Regulado pelo mercado, livre concorrência, oferta e demanda

Ordenamento jurídicoPrincípio da legabilidade,

preponderância das normas do direito público

Preponderância das normas do direito privado

Sobrevivência das organizações

Tempo indeterminado, o estado não vai à falência

Depende da eficiência organizacional, competitividade

Processo de tomada de decisão

Influenciada por variáveis de ordem política, política públicas, program de governo, tendem a ser mais lentas

Tendem a ser mais rápidas e flexíveis. Políticas empresariais voltadas para objetivos de mercado

Modo de criação, alteração ou extinção da pessoa jurídica Através da lei Através de instrumento

contratual ou societário

Na gestão pública, as promoções são determinadas ou pelo mérito (meritocracia). O sistema de carreiras e promoções no setor público foi implantado por Getúlio Vargas na década de 30, com a criação do DASP (Departamento Administrativo do Setor Público). Atualmente, no setor privado, o sistema de carreiras e promoções é bem flexibilidade é total, e apesar de cada empresa estruturar as carreiras e promoções da forma que melhor lhe convier, o plano de carreira fica é de responsabilidade cada pessoa.

Na gestão pública, as contrações são realizadas por meio de concursos públicos. Conforme inciso II do art. 37 da Constituição Ci-dadã de 1988:

“A investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, nas formas previstas em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração”.

Diferença básica entre cargo e emprego público:

• Cargo público: regido pelo Estatuto do Servidor Público (Lei nº 8.112/90). São os estatutários. • Emprego público: regido pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho – Decreto-Lei nº 5.452/43). São os celetistas. Em determinadas circunstâncias, o órgão público pode realizar concursos temporário, na qual a permanência no cargo é por tempo

determinado, sendo permitida a prorrogação do tempo de permanência.Nos concursos o Estado recruta pessoal com capacidade técnica. Já as empresas buscam profissionais com experiência de mercado,

de acordo com seus interesses por meio de práticas de recrutamento e seleção.



O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA

Com as grandes mudanças e exigências organizacionais o foco das empresas hoje em dia, não esta mais na organização em si, mas na satisfação do cliente. A busca daquilo que tem valor para o cliente. Conhecê-lo a ponto de traçar o seu perfil, definirmos as suas ne-cessidades e como os recursos que a empresa possui atenderão as necessidades do cliente.

O cliente passou a ser uma preocupação constante; na empresa Xerox, por exemplo, seus executivos dedicam um dia por mês para contato direto com o cliente a fim de ouvirem suas reclamações. Dessa forma conseguem saber o que está ou não funcionando dentro de sua empresa, a Matsushita faz a mesma coisa, além de utilizar uma série de outros mecanismos para se ouvir a voz do cliente, tais como pesquisas de opinião, ombudsman e inspetores disfarçados de clientes. Mediante o traçado deste perfil psicológico a empresa descobre a hierarquia de valor para os clientes, estando à empresa mais apta a satisfazer suas necessidades. Essa hierarquia pode ser agrupada em quatro grandes classes, a saber:

• nível básico ž o básico que o cliente esperaria ao entrar numa empresa; por exemplo, um ambiente limpo;• nível esperado ž seriam os preços competitivos; o marketing da GOL, por exemplo;• nível desejável ž o whisky servido durante os vôos, além das bebidas que comumente são servidas;• nível inesperado ž é o efeito surpresa; o sorteio de uma outra passagem aérea durante o voo, por exemplo.Tais técnicas já são utilizadas no serviço privado há bastante tempo, mas e nos serviços públicos? Infelizmente, ainda não chegamos

a esse nível, com um agravante: quando tratamos de serviços privados e o cliente está insatisfeito, tem o direito de mudar de instituição, o que não acontece nos serviços públicos. Em virtude do monopólio do setor público em alguns setores poucas opções restam ao cidadão cliente: reclamar ou mobilizar-se, dando origem aos movimentos populares, tais como associações de moradores e amigos. No livro “Reinventando o governo”, algumas condutas são definidas como essenciais para a melhoria do serviço prestado pelo governo:

• O cidadão-cliente deve ser a razão da existência dos órgãos e entidades públicos;• A realização de parcerias intra-governamentais, com ONGs e com a iniciativa privada, pois trariam vantagens para o setor pú-

blico, tais como ampliação do acesso aos clientes, à tecnologia e ao capital, diminuição de risco e uso de infra-estruturas compartilhadas.• Mudança do estilo de liderança; de controlador de resultados para motivador, facilitador.• Preocupação que se deve ter na interface com o cliente; os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e financeiro mere-

cem atenção especial quando do contato com o cliente; Tudo isso para que se consiga a fidelidade do cliente, que pode ser entendida como o grau de fidelidade de um cliente a uma empresa

ou ao governo, simplesmente pelo fato daquele produto ou serviço ter sido produzido/prestado por aquela entidade.Chamamos o paradigma do cliente na gestão pública uma linha de estudos que surgiu com as concepções da administração pública

gerencial. Um modelo que, assim como boa parte da doutrina gerencialista, ganhou fôlego a partir da obra “Reinventando o Governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor público”, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler, em 1992.

De Paula (2004), propõe a seguinte visão do governo e seus clientes: “atender às necessidades dos clientes e não da burocracia – os cidadãos estão cansados da burocracia e querem ser mais valorizados como clientes. Logo, é recomendável o uso da administração da qualidade e a criação de sistemas transparentes.”

Embora os governos democráticos existam para servir aos cidadãos o termo cliente é pouco utilizado no governo, a grande maioria das organizações públicas não conhecem os clientes. Quem mais se empenha para servir aos clientes normalmente são as orga-nizações privadas. Os clientes-alvo a quem os administradores públicos tentam satisfazer, são o Legislativo e o Executivo – pois são eles que fornecem recursos. Os ocupantes de cargos eletivos, por sua vez, são governados por seus constituintes – na maioria dos casos, por grupos de interesses.

Os cidadãos querem ser valorizados como clientes, Osborne e Gaebler sugerem que a gestão seja voltada para o cliente. A metodologia da Qualidade Total foi a pedra fundamental para estabelecer como o governo deveria se posicionar perante seus clientes. Edward Deming (autor dos 14 princípios da qualidade total) pedia constantemente às organizações que perguntassem a seus clientes o que realmente eles queriam, adequando serviços e produção às suas necessidades. E arrematam: “Na verdade, a Administração da Qua-lidade Total (Total Quality Management – TQM), coloca os conceitos tradicionais de administração de cabeça prá baixo: os clientes são as pessoas mais importantes para a organização; em seguida vêm aqueles que servem aos clientes; a administração vem depois, com a função de servir àqueles que servem”.

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, estruturas horizontais, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalis-mo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada.



Como resultado do ritmo mais intenso do desenvolvimento socioeconômico, a gestão pública tem apresentado necessidades de mudanças, não só em seus papéis e funções, mas também em seus valores e filosofia.

As mudanças mais recentes levam à concessão de maior poder discricionário aos agentes públicos, quase similar ao existente em empresas privadas, sobretudo na prestação de serviços sociais. Pressupõem um maior número de servidores trabalhando diretamente com a população e com maior autonomia de ação. Como agentes do Estado, esses funcionários possuem delegação e agem em nome da coletividade: fazem julgamentos morais e opções sobre formas de utilizar recursos públicos sobre os quais devem ser responsabilizados perante a comunidade.

Por concederem maior autonomia aos funcionários sobre decisões que afetam a coletividade, as mudanças recentes instituem novas dimensões de responsabilidade decorrentes não somente das expectativas que o público possui com relação à administração pública como também das tarefas definidas estrutural e politicamente.

A maioria dos serviços públicos prestados à população depende, em grande parte, da qualificação e da valorização dos funcionários. O treinamento para a atuação eficiente voltada para o cidadão deve abranger além da capacitação técnica, a incorporação de comporta-mentos e atitudes compatíveis com a função de acolher e orientar o público.

As disfunções de atendimento ao cliente por parte do servidor público, até um passado recente, eram consideradas como parte cons-titutiva da cultura organizacional pública, no entanto, a democratização política com a Constituição Cidadã de 1988 e a disseminação de novas ferramentas de gestão, aliadas à pressão cada vez maior por parte da sociedade organizada por seus direitos têm provocado uma intensa preocupação com um atendimento de qualidade.

O desgaste a que chegou a função pública exige que qualquer esforço atual de mudança esteja apoiado num princípio claro de dignificação da mesma. Primar pela qualidade do setor público vai além de apenas oferecer um serviço melhor ao público, mas também envolve diminuir gastos do orçamento, descentralizar, conseguir e manter melhores funcionários e até mesmo sobreviver.

Relevante modificação na tratativa constitucional dos serviços públicos foi trazida pela Emenda Constitucional nº 19, de 4 de junho de 1998, que instituiu um novo modelo de gestão na Administração Pública, a chamada Reforma Administrativa. Embora não tenha alterado o art. 175, a EC 19/98 veio introduzir práticas gerenciais no âmbito da Administração Pública, implantando novos conceitos da noção clássica de serviço público, como eficiência na sua prestação, presteza e agilidade, revertendo o foco para o usuário do serviço, o chamado usuário cidadão.

A Administração Pública passa a adotar novos métodos de atuação voltados para a cultura do diálogo, de favorecer o trabalho da sociedade sobre ela mesma. A administração assume hoje a função de harmonizar o comportamento dos atores sociais, procurando ser mais transparente, distanciando-se dos modelos burocráticos puramente gerenciais e neoliberais

Para atender à crescente demanda da sociedade por serviços de qualidade, realizados com os recursos disponíveis e de forma trans-parente, tornou-se essencial para a administração pública modernizar a sua gestão, buscando novos modelos.

O princípio da eficiência, no ordenamento jurídico constitucional, tem origem na EC 19/98, que o incorporou ao texto da Cons-tituição de 1988 (artigo 37, caput). A inserção do princípio da eficiência, no texto constitucional, ao lado dos princípios clássicos da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade fundaram-se no argumento de que o aparelho estatal deve se orientar para gerar benefícios, prestando serviços à sociedade e respeitando o cidadão contribuinte.

O papel social da organização pública é a prestação de serviços com qualidade, responsabilidade pelo atendimento ao público e a economia de seus recursos sem esquecer-se de seus princípios fundamentais como a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicida-de e eficiência.

A organização pública deve seguir a estratégia do cliente, quer dizer, dar prioridade total para o cliente-cidadão. Assim, os gestores públicos, consequentemente, terão de aceitar padrões de desempenho exigidos pelos cidadãos, especialmente referentes à transparência e controle feitos por eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitarão adquirir novas competências que priorizem o diálogo, através da construção de sistemas de comunicação, redes de parcerias, além de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administração.

O mundo está passando por radical transformação social e econômica, que atinge todos os setores, inclusive as instituições gover-namentais, que deverão reinventar-se para adaptar-se à nova realidade. Esse novo cenário exige novos modelos de gestão pública, que é a aplicação de métodos mais recentes na administração estatal, métodos que antes foram utilizados nas empresas, visando estratégias de redimensionamento, realocação, capacitação e valorização do servidor público, bem como melhoria da qualidade dos serviços prestados.

Sempre que nos referimos ao serviço público, deparamos com um problema generalizado, um mal latente e evidente no recebimento da prestação do serviço estatal, que resulta em má qualidade e, o que nega cumprimento ao Princípio da Eficiência acrescido pela Emen-da Constitucional nº 19/98 ao caput do artigo 37 da Constituição Federal.

Parece nítido o fato de que é a partir do primeiro contato entre a instituição e o cliente que este último começa a formar suas impres-sões sobre a primeira. A instituição deve evitar, a priori, uma impressão negativa, a qual tende a ser propagada a muitos outros clientes efetivos e potenciais. É preciso um cuidado especial para que o cliente seja bem atendido.

Num posicionamento muito cômodo, as organizações públicas costumam definir sua clientela, como: “o povo”, “a sociedade”, “o cidadão”, sem importar muito o perfil, a descrição, as necessidades e as feições desse cidadão.



No entanto, em programas de qualidade, o cliente é sempre uma pessoa individualizada, com características e necessidades próprias, reconhecida, atendida pessoalmente, como se fosse a única no mundo.

A ideia de “servir a todos”, igualmente, pode ser muito bonita em manuais. O serviço deve e tem que ser diferente, porque as pessoas são diferentes e tem necessidades (inclusive na forma de atendimento) diferentes. Essas questões de “igualitarismo” no Serviço Público deram sempre margem a se servir mal a todo mundo, com exceções raras.

Ainda de forma tímida o setor público começa a adotar práticas de governança já consolidadas em organizações privadas, como eficiência e transparência. O resultado é a oferta de serviços melhores e mais comprometidos com a sociedade.

Quando se fala em cliente, forçosamente estamos nos reportando ao indivíduo que diante de um exercício de escolha, optou por receber o serviço de um determinado “estabelecimento”, quer por fatores subjetivos ou objetivos, que sempre conotam um grau de sa-tisfação em fazê-lo.

Atingir a excelência no atendimento ao público é uma meta, para muitos, ousada. É um dos maiores desafios do Serviço Público no atendimento ao usuário e o cidadão de um modo geral.

Para as organizações públicas o ponto inicial do caminho até a gestão de excelência é a realidade de uma gestão excessivamente burocratizada, voltada para si mesma, onde o conceito de boa gestão está em cumprir rotinas e obedecer as normas.

A partir desse ponto inicial é preciso trabalhar no sentido inverso da gestão burocrática: em lugar de estabelecer novas rotinas, de aprovar novas normas e realocar pessoas, o caminho para a gestão de excelência começa por convencer as pessoas das mudanças, nego-ciar com elas as metas da transformação, praticar a mudança, avaliar resultados e só depois e se for necessário rever rotinas, racionalizar as normas e realocar as pessoas.

O destino desse trajeto é a gestão com qualidade, que nada mais é do que fazer certo o que é certo, já na primeira vez, com qualidade de atendimento. Percebe-se que são crescentes as iniciativas dos governos Municipais, Estaduais e Federal de ampliar a capacitação de seus funcionários, buscando alcançar o Princípio da Eficiência no Serviço Público, propiciando aos servidores a oportunidade de analisar e refletir sobre uma melhor prestação de serviços ao usuário/cidadão, que leve a maior satisfação do contribuinte e do próprio servidor, para que melhorem seu relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, buscando aprimorar o atendimento ao cliente.

ESTRUTURA ADMINISTRATIVA; ENTIDADES POLÍTICAS E ADMINISTRATIVAS; ÓRGÃOS

E AGENTES PÚBLICOS;

O Estado pode ser conceituado como corporação territorial dotada de um poder de mando originário. Pode atuar tanto no campo do direito público, como no de direito privado, mantendo sempre sua única personalidade de direito público.

No âmbito político pode ser considerado como uma comunidade de homens fixada sobre um território, com potestade superior de ação, de mando e de coerção. No constitucional conceituamos como pessoa jurídica territorial soberana.

A divisão política compreende a União, os Estados-membros, o Distrito Federal e os Municípios. São entidades com autonomia política, administrativa e financeira.

A organização do Estado é matéria constitucional no que concerne à divisão política do território nacional, à estrutura dos Poderes, à forma de governo, ao modo de investidura dos governantes e aos direitos e garantias dos governados.

Os elementos do Estado são formados pelo povo como componente humano e território como a base física. O governo soberano é o elemento condutor do Estado que detém e exerce o poder absoluto de autodeterminação e auto-organização emanado do povo.

Os poderes do Estado são imanentes e estruturais do Estado (diversamente dos poderes administrativos que são incidentais e ins-trumentais da Administração), a cada um deles corresponde uma função que lhe é atribuída com precipuidade. Todos os poderes têm necessidade de praticar atos administrativos, ainda que restritos à sua organização e ao seu funcionamento.

A Organização da Administração, lei, surge através da legislação complementar e ordinária, com a ordenação das entidades estatais, de suas autarquias e empresas estatais instituídas para a execução desconcentrada e descentralizada de serviços públicos e outras ativi-dades de interesse coletivo.

As pessoas jurídicas instituídas ou autorizadas a se constituírem por lei ou são autarquias, ou são fundações, ou são empresas go-vernamentais, ou são entidades paraestatais, constituindo a administração pública em sentido instrumental amplo. As pessoas físicas desempenham funções como de agentes públicos.

Excepcionalmente a organização é feita por decreto e normas inferiores quando não existe a criação de cargos nem aumento de despesa pública.

O Governo é o conjunto de poderes e órgãos constitucionais, autoridade governante de uma unidade política. O poder de regrar uma sociedade política e o aparato pelo qual o corpo governante funciona e exerce autoridade.



O governo é usualmente utilizado para designar a instância máxima de administração executiva, geralmente reconhecida como a liderança de um Estado ou uma nação. Os Estados que possuem tamanhos variados podem ter vários níveis de Governo conforme a organização política daquele país, como por exemplo o Governo local, regional e nacional.

Em sentido formal é o conjunto de Poderes e órgãos constitucionais. Em sentido material é o complexo de funções estatais básicas. Expressão política de comando, de iniciativa, de fixação de objetivos do Estado e de manutenção da ordem jurídica vigente. Atua me-diante atos de soberania ou autonomia política na condução dos negócios públicos.

Administração é o conjunto de órgãos constituídos para consecução dos objetivos do governo. Funções necessárias aos serviços públicos em geral.

Governo Administração

- atividade política e discricionária

- atividade neutra e vinculada à lei ou à norma técnica

- conduta independente - conduta hierarquizada

- responsabilidade constitucional e política

- sem responsabilidade constitucional ou política, mas com responsabilidade técnica ou legal

Entidades políticas As entidades políticas são denominadas “entes federativos” e detém uma parcela do poder político, nos termos da Constituição Fe-

deral. São todas pessoas jurídicas de direito público interno e detentoras de autonomia Política, Administrativa, financeira. São marcadas pela de Auto-organização, Autogoverno e autoadministração.

As entidades políticas são pessoas jurídicas de direito público interno, que no Brasil são: União, Estados, Distrito Federal e Muni-cípios.

As entidades políticas possuem a característica principal de gozarem de autonomia política (traduzida pela capacidade de auto--organização).Podem, assim, editar leis e instituir tributos.

Entidades administrativasEntidades administrativas são as pessoas jurídicas que integram a administração pública sem dispor de autonomia política. Elas

compõem a administração indireta, como a autarquia, por exemplo.Autárquicas: natureza administrativa. Direito público, criadas por lei específica para realizar obras, atividades, etc, descentralizadas

da entidade estatal. Não possuem subordinação hierárquica, mas sofrem controle finalístico.As entidades administrativas, não têm poder político, mas apenas autonomia para gerir seus assuntos internos, nos termos de sua lei

instituidora. Elas possuem personalidade jurídica própria, ora de direito público (autarquias e fundações públicas de direito público), ora privado (empresas estatais - Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista).

Quadro. Entidades Políticas e Administrativas

Entidade Poder Unidades da Federação

ÓrgãoExecutivo UniãoLegislativo UniãoJudiciário União

Estados - Distrito Federal – MunicípiosEstados – Distrito Federal – MunicípiosEstados – Distrito Federal

Desdobramento Unidades da Federação



Unidades Ministério Gabinete Secretaria Divisão Diretoria Serviço

UniãoUnião

Estado – Distrito Federal – MunicípioEstado – Distrito Federal – Município Município Município Município Município

Subunidades Secretaria Diretoria Chefia Serviço

UniãoUniãoUniãoUnião

Estado – Distrito Federal – MunicípioEstado – Distrito Federal – MunicípioEstado – Distrito Federal – MunicípioEstado – Distrito Federal – Município

Órgãos PúblicosConsiderações:A Constituição Federal em seu artigo 1º estabelece que “a República Federativa do Brasil, formada pela união dos Estados e muni-

cípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrático de Direito e tem como fundamento: I – a soberania; II – a cidadania; III – a dignidade da pessoa humana; IV – os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa; e V – o pluralismo político”. Em seu artigo 2º fixa que “são Poderes da União, independentes e harmônicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judiciário”.Para cumprir os dispostos acima, estabeleceu-se em relacionamento a partir de um corpo organizado com função específica, o qual

denominamos órgão. Assim, em complementação ao estabelecido no artigo 2º da Constituição Federal, podemos ampliar a denominação para Órgão do Poder Legislativo, Órgão do Poder Executivo e Órgão do Poder Judiciário.

Os Órgãos Públicos, as chamadas partes subordinadas aos Poderes do Estado, estão inseridos na organização do próprio Poder de forma hierarquizada, descendente.

A estrutura administrativa de um órgão (Poderes do Estado) é o centro de competência governamental, como organograma global do órgão público, que é dividido por unidades administrativas ou por assessorias que tem a mesma tipicidade das unidades administrativas.

Natureza dos Órgãos PúblicosQuanto a sua natureza, os órgãos Públicos sofrem uma variável de acordo com o Órgão do Estado, englobando diversos objetivos e

filosofia alusivos à sua atividade, de forma direta ou indireta, e atuando como definidores da estrutura administrativa.A Organização Administrativa tem um relacionamento importante na elaboração, definição dos objetivos e metas da ação político-

-administrativa do Órgão Executivo, Legislativo e Judiciário.

Independência e Autonomia dos Órgãos do EstadoOs Órgãos do Estado (Executivo, Legislativo e Judiciário) são independentes entre si, com prerrogativas funcionais próprias, tem

poder de defesa, relacionam-se harmonicamente sem, contudo, praticar qualquer ingerência na consecução de suas finalidades.A sua autonomia é a capacidade que tem em gerenciar suas atividades com total obediência à Constituição Federal.

Órgãos Públicos quanto aos Cargos

Os cargos públicos tem a finalidade de juntamente com as unidades administrativas estabelecer a materialização dos Órgãos de 1º grau.

Os caros são subdivididos em duas categorias:• Provimento efetivo• Provimento em comissão

Os cargos em provimento efetivo são preenchidos mediante concurso público, conforme dispõe a Constituição Federal. O concurso é conduzido por um rito próprio até a posse em cargo público, quando o concursado se torna titular e é efetivado após cumprir estágio probatório pelo prazo de (03) três anos.



Os cargos em comissão não dependem de concurso público, são chamados de recrutamento amplo e para seu provimento podem ser convocados os ocupantes de cargos de provimento efetivo ou aqueles sem vínculo com a entidade.

Já existem dispositivos priorizando o preenchimento dos cargos em comissão pelos ocupantes de cargos de provimento efetivo, o que a nosso ver é uma forma de promoção e gera economia para a entidade.

Agentes PúblicosOs agentes públicos, pessoas físicas, ocupam cargos e desempenham funções dos Órgãos dos Poderes do Estado.Quanto à sua característica, os agentes públicos podem ser temporários ou definitivos:• Temporários – são os que ocupam cargos em comissão.• Definitivos – são os ocupantes de cargos de provimento efetivo e tem acesso por meio de concurso público.O cargo oficial sempre pertencerá ao Estado.

Agentes PolíticosPodemos considerar os agentes políticos em duas categorias distintas.Na primeira categoria encontram-se os chefes do Poder Executivo, o Presidente da República, governadores, governador distrital,

prefeitos e os senadores, deputados federais, estaduais, distritais e vereadores.Estes alcançam a condição de agentes políticos pela vontade própria de se candidatar ao cargo eletivo e obtêm o sufrágio popular e

o mandato para um período fixado pela Constituição.Essa categoria a que nos referimos é norma dos Poderes Executivo e Legislativo.

Agentes AdministrativosA Constituição da República de 1988 definiu, ao dispor sobre o ingresso na Administração Pública, que esse se dará por meio de

concurso público e nas disposições transitórias, considerando estáveis aqueles que na data da promulgação da Constituição, e de outubro de 1988, já contavam 5 anos de efetiva e continuada atividade no serviço público.

O ocupante de cargo público só obterá a efetivação se tiver prestado concurso para aquele cargo, tiver sido convocado para tomar posse e cumprido o estágio probatório. Aqueles que não tiverem passado por esses dispositivos serão considerados agentes públicos, exercendo função pública, mas em situação irregular.

Agentes AutárquicosSão aqueles vinculados às entidades autárquicas e fundacionais. O vínculo com o Estado é de forma descentralizada; o ingresso se

dará por meio de concurso público e o seu estatuto disporá sobre os direitos, deveres e vantagens dos agentes autárquicos.

Outros Agentes PúblicosA evolução da descentralização da Administração Pública leva-nos a uma nova situação: os agentes públicos vinculados aos consór-

cios públicos e às associações por fundos, embora esse vínculo não se constitua em organizações fundacionais. (Ex: Fundo de Assistên-cia Social, Fundo da Criança e do Adolescente).

Agentes HonoríficosSão cidadãos convocados, eleitos, designados para prestar determinado serviço à comunidade, sem qualquer vínculo empregatício

ou estatutário.São equiparados a funcionários públicos somente para responder a algum ilícito penal. Configurando assim, como atividade pública

voluntária, com destaque para as diretorias das associações comunitárias que, apesar de eleitas, exercem atividades públicas voluntárias e sem remuneração.

ATIVIDADE ADMINISTRATIVA: CONCEITO; NATUREZA E FINS; PRINCÍPIOS BÁSICOS;

PODERES E DEVERES DO ADMINISTRADOR PÚBLICO

A Administração Pública é todo o aparelhamento do Estado, pré-ordenado à realização de seus serviços, visando a satisfação das necessidades coletivas.

Administrar é gerir os serviços públicos: significa não só prestar serviços ou executá-los, como também, dirigir, governar, exercer a vontade do povo com o objetivo de obter um resultado útil.



O fim do Estado é organizar e fazer funcionar os serviços públicos.O Estado não é o fim dos homens, mas um meio para proporcionar-lhes a satisfação de bem-estar, mediante uma organização,

propícia ao regime de liberdade, prosperidade e justiça, o que equivale dizer que “O Estado é uma sociedade (Nação), politicamente organizada em território e no uso de sua soberania”.

A forma com a qual se exerce o poder político em função do território pode ser de unidade, em que se configuraria o Estado Unitário, ou como o caso em que se dividem as organizações governamentais regionais, em que estaríamos diante do Estado Federativo.

Serviço PúblicoConjunto de atividades e bens que são exercidos ou colocados à disposição da coletividade, visando abranger e proporcionar o maior

grau possível de bem estar social ou “da prosperidade pública”.Pela definição de serviço público, observa-se que o Estado – que é a organização do poder político da comunidade – é organizado

com a finalidade de harmonizar sua atividade, de forma que atinja o objetivo de promover e satisfazer a prosperidade pública, ou seja, o bem comum, que é a organização de todos os seus bens particulares, e não a simples soma dos bens individuais, como faz crer o li-beralismo, nem a absorção dos bens pelo Estado, como induz o socialismo, residindo a missão do Estado nessa tarefa organizadora e coordenadora.




Serviço Privativo Do EstadoNa essência das atividades exercidas diretamente pelo Estado, existem serviços que pela sua natureza exigem centralização e

competem-lhe exclusivamente, dentre os quais podemos mencionar: os que dizem respeito às relações diplomáticas e consulares; os que se referem a defesa e segurança do território nacional; os concernentes a emissão de moeda e os de controle e fiscalização de insti-tuições de créditos e de seguros; os de manutenção e execução de planos nacionais de educação e de saúde, bem como planos regionais de desenvolvimento; os que garantem a distribuição da justiça e outros que exigem medidas compulsórias em relação aos indivíduos.

Os serviços descritos são serviços públicos que a Administração presta diretamente à sociedade, por serem considerados próprios do Estado e, como tal, competir-lhe exclusiva e privativamente, em virtude do reconhecimento de sua característica de atendimento de necessidades coletiva e permanente que envolve a sua prestação e que, por via de consequência, podem exigir medidas compulsórias em relação aos indivíduos, aliás medidas compulsórias impostas através de preceitos constitucionais e por isso mesmo incontestáveis.

Consoante se deduz, consideram-se serviços públicos próprios do Estado no sentido que lhe compete presta-los, privativamente, aqueles que se relacionem intimamente ao bem-estar coletivo e por isso mesmo só podem ser executados diretamente pelo Poder Públi-co, a quem incumbe provê-los, sem delegação a particulares.

Pode-se concluir, objetivamente, que ao Estado cabe a promoção dos serviços que proporcionam à sociedade bens que não possam ser alcançados pela atividade de particulares. Daí a primazia que lhe cabe no concernente à ordem jurídica, a qual, nos povos modernos e nas atuais condições das sociedades políticas, deve pertencer ao Estado com superioridade efetiva (por exemplo: elaboração de normas de direito) e, por vezes, com exclusividade (por exemplo: polícia, forças armadas).

Serviço De Utilidade PúblicaServiços de Utilidade Pública são os serviços públicos prestados por delegação do Poder Público, sob condições fixadas por ele,

onde dado o princípio da boa fé e lealdade para com os administrados, que se impõem em toda a atividade administrativa, ao prestador do serviço é vedado forjar ardis comumente urdidos na vida comercial ordinária, para obter vantagens ou lucros em detrimento da cole-tividade, ainda quando dentro das possibilidades legais, pois a razão e o sentido do serviço público é o proveito dos beneficiários e não o benefício do prestador. Entende-se, portanto, que o serviço público, por envolver interesse coletivo, não pode ser observado da ótica de simples comércio e, consequentemente, visar lucro.

A ideia central é que serviço público envolve atividade que supera a esfera do interessa da comunidade, por ser de interesse da comu-nidade devendo subordinar-se às suas exigências, ajustar-se às conveniências do todo social e manter-se na conformidade de satisfação das necessidades do indivíduo na coletividade.



Tanto insto é verdadeiro que assiste ao usuário não só o direito de obtenção e fruição do serviço, mas também a sua regular e perma-nente prestação. Para tanto, necessário se torna que tal prestação de serviços seja consubstanciada num direito de fruição individual pelo usuário, ainda que extensivo a toda uma comunidade. São exemplos típicos os serviços prestados a consumidores domiciliares, como eletricidade, telefone, água encanada, gás, etc.

Prestação De Serviço De Utilidade Pública Por ConcessãoA concessão de serviços é um procedimento pelo qual uma pessoa de direito público, denominada autoridade concedente, confia

mediante delegação contratual a uma pessoa física ou jurídica, chamada concessionário, o encargo de explorar um serviço público. Em contrapartida, o concessionário deve sujeitar-se a certas obrigações impostas pelo Poder Público.

Nem poderia ser diferente, de vez que a organização do serviço corre exclusivamente por conta da Administração. São as entidades públicas, e unicamente elas, as que têm competência para decidir como organizar o serviço público e como funcionar. Portanto, esta organização pode modificar-se em qualquer momento, segundo as necessidades econômicas da hora.

A concessão é um ato que deve ser amparado por autoridade legislativa, onde fiquem claramente definidas as condições de execução dos serviços, em conformidade com o edital de concorrência. Entretanto, o contrato de concessão não transfere propriedade alguma ao concessionário, porque um particular jamais retém um serviço público, sendo-lhe delegada, somente, a prática da atividade pública.

Observa-se que o concessionário é selecionado em função de um conjunto de requisitos entre os quais, obviamente, se incluem sua capacitação técnica para o desempenho da atividade, sua idoneidade financeira para suportar os encargos patrimoniais, sua competência administrativa para gerir o empreendimento e sua integridade moral, medida nas empresas pela correção com que responde aos com-promissos assumidos. Por conseguinte, não pode o concessionário, sob nenhum título ou pretexto, transferir, total ou parcialmente, a concessão, nem mesmo se o concedente autorizar ou concordar, pois, se isto ocorrer, haverá burla ao princípio da licitação.

Entretanto, como o serviço apesar de concedido continua público, o poder concedente, nunca se despoja do direito de explorá-lo direta ou indiretamente, por seus órgãos, suas autarquias e entidades paraestatais, desde que o interesse coletivo assim o exija.

O poder público reserva-se o direito de fiscalizar e também regulamentar os serviços, fixando unilateralmente o funcionamento, organização e forma de prestação de serviço. Se houver necessidade, essas atribuições podem ser modificadas pelo Estado, sempre que o interesse público o exigir, para melhor atendimento e adequação dos serviços, bem como pode também revogar a concessão, caso o concessionário não cumpra eficientemente a delegação concedida.

Aliás, sobre o poder unilateral de modificação da concessão, Guido Zanobini descreve que de tais poderes estes sujeitos não tem nunca a propriedade, mas podem ter somente o exercício, por força de uma concessão feita pelo Estado e sempre por ele revogável, sem que ao ente caiba interpelação.

Entretanto, como a concessão é um ato contratual pelo qual o Estado atribui ao concessionário a prestação de um serviço público, também lhe é concedido o direito de remuneração através de cobrança de tarifas, diretamente dos usuários, dando-lhe assim, a garantia de um equilíbrio econômico-financeiro.

Fica claro que para o concessionário a prestação do serviço é um meio através do qual obtém o fim que almeja: o lucro. Reversa-mente, para o Estado, o lucro que propicia ao concessionário é o meio por cuja via busca sua finalidade, que é a boa prestação do serviço.

O equilíbrio financeiro é condição essencial de legalidade na concessão de serviço público, cabendo ao Estado o dever de sua pre-servação. Sempre que o Estado modificar, unilateralmente, os encargos do concessionário, é obrigado a compensar, mediante revisão da tarifa sob forma de contribuição financeira direta, o abalo da parte econômica da concessão.

Outro fato que merece destaque nos Serviços de Utilidade Pública prestados por concessionários é que por tratar-se de serviços que pela sua natureza devem ser obrigatoriamente oferecidos ininterrupta e permanentemente, cabe também ao usuário, e não somente ao poder concedente, o direito de fiscalizar e exigir do concessionário o correto fornecimento do serviço. Por isso, caso haja falha na prestação ou mesmo interrupção, ou ainda lhe seja negado o serviço, o usuário que se sentir prejudicado pode exigir judicialmente o cumprimento da prestação do serviço.

Finalizando, os serviços de utilidade pública que comumente são objeto de delegação através de contrato de concessão são: os de transportes coletivos, fornecimento de energia elétrica, abastecimento de água, comunicações telefônicas, radiodifusão, exploração de jazidas e fonte minerais, a utilização de terrenos nos cemitérios com túmulos de família, a instalação de indústrias de pesca às margens de rios e outros.

Prestação De Serviço De Utilidade Pública Por PermissãoÉ o procedimento através do qual uma pessoa de direito público, denominada autoridade permitente, faculta mediante delegação a

título precário a uma pessoa física ou jurídica, chamada permissionário, a execução de obras e serviços de utilidade pública, ou o uso excepcional de bem público, podendo ser outorgada de forma gratuita ou remunerada, atendendo a condições estabelecidas pelo Poder Público.

Por ser ato unilateral da Administração, de delegação de um serviço ou permissão de uso de um bem público, com característica de precariedade, em vista do fato de que ao permissionário não se impõe a necessidade de dispor de grandes importâncias para exercer a ati-vidade, quer por já possuir instalações e equipamentos adequados ou facilmente adaptáveis, quer quando seja imprescindível a aquisição de aparelhamento que se firme no solo, mas, perfeitamente compensáveis pela rentabilidade que proporcione, ainda que, considerando o curto prazo que em muitos casos os serviços são permitidos.



Outra consequência advinda da característica de precariedade, que possui o ato unilateral da Administração, é o fato de que a esta é conferido o poder leonino, que lhe permite a possibilidade de revogar a permissão a qualquer momento, sem que caiba ao permissionário qualquer direito a indenização. E isto é uma consequência lógica, pois se atentarmos para o fato de que a permissão é um ato unilateral da Administração, delegado a título precário, onde o permissionário, ao assumir tal encargo, avoca os riscos da precariedade, e por isso mesmo procura despender o valor financeiro mínimo possível, o que minimizaria as consequências econômicas, eventualmente advindas da revogação da permissão, que seria um ato discricionário da Administração.

Daí porque toda permissão traz implícita a condição de ser em todo o momento, compatível com o interesse público e, por conse-guinte, revogável ou modificável pela Administração, sem recurso algum por parte do permissionário.

A permissão de serviço ou uso de bens públicos, sempre a título precário e transitório, será outorgada por decreto, após edital de chamamento de interessados para escolha do melhor pretendente.

E, para finalizar, são exemplos típicos de serviço ou uso de bens públicos, delegados ou outorgados através de permissão: os servi-ços de transportes coletivos, facultados por esta via, ao invés de outorgados pelo ato convencional denominado concessão; os atos dos capitães de navios de fazerem casamento, em dadas circunstâncias, durante a viagem, em caráter excepcional em vista da urgência, e a de colocação de banca para venda de jornais na via pública, etc.

Prestação De Serviço MistaPreliminarmente, vamos posicionar o entendimento que pretendemos externar, a respeito da prestação de serviço mista, ou seja,

aquela prestada pela Administração, por seu dever de Estado e, entretanto, pode ser executada também por pessoa física ou jurídica de caráter privado, independentemente de delegação para tanto.

Isto acontece em virtude de existirem alguns mandamentos constitucionais que atribuem certos direitos aos cidadãos, e outros há que atribuem certas obrigações ao Estado, sem entretanto, vedar a execução de tais serviços a pessoas físicas ou jurídicas de direito privado.

Vamos, a seguir, trazer ao estudo alguns aspectos relevantes que achamos merecer uma abordagem mais detalhada, porquanto, através dela, procuraremos demonstrar claramente a existência da prestação de serviço público e ao mesmo tempo particular; note-se que estamos nos referindo a serviço público e não a serviço de utilidade pública. Esta explicação é de fundamental importância, uma vez que, se tratasse de serviço de utilidade pública, haveria a delegação por concessão ou permissão da Administração, para que o particular pudesse presta-lo, enquanto, tratando-se de serviço público não vedado à iniciativa privada, é desnecessária essa delegação.

Iniciando, vamos trazer alguns serviços assegurados pela Constituição, e que traduzem em direitos dos trabalhadores, que visam à melhoria de sua condição social, configurados na nossa Carta Magna, ou seja: assistência sanitária, hospitalar e médica preventiva; pre-vidência social, nos casos de doença, velhice, invalidez e morte, seguro-desempenho, seguros contra acidente do trabalho e proteção da maternidade, assistência gratuita aos filhos desde o nascimento até os seis anos de idade, em creches e pré-escolas; e garantia de acesso do trabalhador adolescente à escola.

Há ainda, outros aspectos constitucionais que mereciam ser analisados; entretanto, este trabalho não pretende e nem tem a finalidade de teoria jurídica, mas tão-somente bem delimitar o entendimento de serviço público, visando, objetivamente, circunscreve-lo ao estudo da administração pública, em alguns de seus aspectos, configurados como direito financeiro, ou seja, planejamento, orçamento e controle pela contabilidade pública, daí por que mencionaremos somente mais um fato, também inserido na Constituição, que especifica o dever do Estado, onde textualmente se vê:

Artigo 205. A educação, direito de todos e dever do Estado e da família, será promovida e incentivada com a colaboração da so-ciedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho.

Artigo 209. O ensino é livre à iniciativa privada, atendidas as seguintes condições:I – cumprimento das normas gerais da educação nacional;II – autorização e avaliação de qualidade pelo Poder Público.Vislumbra-se pela simples leitura dos aspectos constitucionais expostos, a evidente e cristalina dubiedade de possibilidade de pres-

tação de tais serviços, quer pelo Estado, por lhe incumbir obrigação, e também por iniciativa particular, subsidiariamente.

Outra interpretação indubitável é ditada e calcada no fato de que se trata de um serviço cuja prestação pode ser feita pelo Poder Público, e também pela iniciativa particulares; porém, quando executada pelo Estado, estaremos diante de um serviço público, e quando exercida por particulares serão considerados serviços privados, sem que para tanto seja necessária delegação via concessão ou permis-são. Identifica-se a ambiguidade da prestação de tais serviços, motivo pelo qual o denominamos de prestação de serviço mista.

Concluindo, para se ajustar as assertivas das descrições feitas, basta que se verifiquem as entidades que prestam os serviços enu-merados, para constatarmos a sua veracidade, senão vejamos,: em termos de educação, tais serviços são prestados pelas Secretarias de Educação e também por entidades particulares; em termos de previdência social, seguro contra acidentes do trabalho e proteção da maternidade são serviços afetos ao Instituto de Previdência Social – Autarquia /federal, porém, também a iniciativa privada através das companhias de seguro e entidades de assistência médico-hospitalar têm prestado tais serviços.



OS DEVERES DO ADMINISTRADOR PÚBLICO

A empresa privada tudo pode, a Administração tudo deve e esse dever está consubstanciado e declarado em lei, por meio da função por cargo que o administrador público ocupa.

As leis administrativas são as que organizam e catalogam as atividades da Administração Pública e os poderes e deveres de quem exerce estas atividades.

O agente administrativo, ao receber essa competência em lei, deverá sempre estabelecer os limites do poder, para não incorrer em abuso desse poder.

É obrigação de quem detém o poder e o dever de agir em benefício da comunidade, praticando atos e desempenhando funções.O administrador público descentraliza o poder de administrar sem, contudo, dividi-lo nem utilizá-lo para cortesias administrativas.Na iniciativa privada, o poder de agir é uma faculdade. No Poder Público é obrigação. O exercício desse poder deve ser sempre em

benefício da comunidade, cujo ensejo planejado pelo detentor do poder.O administrador público necessita apresentar contas do que realizou à toda a coletividade, em decorrência de gerir o que não lhe per-

tence, ele constitui esse dever. Ora, se na esfera privada já o é assim, não poderia ser diferente no setor público. A regra é universal: quem gere dinheiro público ou administra bens ou interesses da comunidade deve contas ao órgão competente para a fiscalização. Pela regra, percebe-se que o dever de prestar contas é maior do que se pensa: abrange não só aqueles que são Agentes Públicos, mas a todos que tenham sob sua responsabilidade dinheiros, bens, ou interesses públicos, independentemente de serem ou não administradores públicos.

A atividade administrativa possui o dever de agir eficiência, agindo com técnicas buscando além do aumento quantitativo o quali-tativo papel desempenhado pelo administrador público. A busca contínua pela eficiência resulta, sem dúvida, em maiores benefícios à própria coletividade, daí por que constitui dever do administrador. Foi elevado à categoria de Princípio Constitucional de Administração Pública (vide Emenda Constitucional 19/1998).

Inúmeros exemplos da busca da eficiência pela Administração podem ser observados em textos legais, tais como o Decreto Lei 200/674, ou mesmo na Constituição Federal.

A probidade administrativa A efetividade do funcionário público, após a sua posse, dar-se-á pelo cumprimento do estágio probatório. Esse estágio é que irá

aferir a esse funcionário a sua efetivação. O artigo 37, § 4º, da Constituição Federal, trata das punições àqueles que cometem atos de improbidade administrativa. Tam-

bém a Lei nº 4.717/65 e o artigo 5º, inciso LXXIII, da Constituição explicam preceitos que, por meio de ação popular, tornam passíveis de anulação por via judicial atos ilegais e lesivos ao patrimônio público das entidades estatais, autárquicas, fundacionais, paraestatais e outras entidades públicas subvencionadas com o dinheiro público.

Convém ressaltar que as entidades descentralizadas poderão ter os seus atos de disponibilidade patrimonial nulos pela adminis-tração ou pelo Poder Judiciário.

Logo, na Administração Pública, a probidade é um dever do administrador público.´Um dos pontos de relevo desta norma é sua área de abrangência: atinge não só os agentes públicos, mas também àqueles que indu-

zam ou concorram para a prática de ato de improbidade administrativa, ou dele se beneficie direta ou indiretamente, ainda que não seja agente público. Registre-se, ainda, que a Lei 8.429/92 é de abrangência nacional, isto é, aplica-se à União, Estados, Distrito Federal e Municípios.

As sanções estabelecidas pela Lei de Improbidade Administrativa são de ordem administrativa, civil e política. Assim, a Lei 8.429 não cuida de sanções penais. De toda forma, a ocorrer infração prevista na Lei 8.429 que seja tipificada como crime, nada impede que o infrator responda na esfera penal pelo fato cometido.

Fiscalização Contábil, Financeira, Orçamentária e Patrimonial (Prestação de Contas) O § único do artigo 70 da Constituição Federal, dispõe sobre o assunto em questão diz: “Prestará contas qualquer pessoa física

ou entidade pública que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta, assuma obrigações de natureza pecuniária”.

Isso não se refere apenas à gestão financeira dos dinheiros públicos, mas a todos os atos de governo e de administração. A Constituição Federal em seus artigos 70 a 75 contém disposições que explicitam sobre o dever do administrador público,

pessoa física ou entidade pública descentralizada, a obrigatoriedade de prestar contas. Após a Constituição de 1967, os Tribunais de Contas passaram a ser auxiliares do Poder Legislativo, que só aprecia as pres-

tações de contas depois da emissão do parecer prévio emitido por esses tribunais. A manutenção do parecer prévio pela aprovação ou rejeição da prestação de contas será feita por 2/3 dos membros do Poder Legislativo de cada esfera do governo.

É aplicado aos casos de despesas expressamente definidas em lei e consiste na entrega de numerário a servidor, sempre prece-dida de desempenho na dotação própria, para o fim de realizar despesas que não possam subordinar-se ao processo normal de aplicação.



Esse procedimento está expresso nos artigos 65 e 68 da Lei nº 4.320/64 e permite que as entidades adiantem recursos aos ser-vidores e agentes pagadores.

Aos agentes públicos são concedidos poderes, para que bem desempenhem sua função de elemento concretizador da vontade do Estado. A despeito da controvérsia que o assunto gera, faz-se necessário abordar aqueles mais relevantes, com base na doutrina ma-joritária. (ver no próximo tópico do conteúdo da apostila).

PODERES ADMINISTRATIVOS: VINCULADO; DISCRICIONÁRIO; HIERÁRQUICO;

DISCIPLINAR; REGULAMENTAR; E DE POLÍCIA

Poder DiscricionárioÉ impossível a Lei prever todas as condutas a serem adotadas pelo Administrador frente às situações concretas que se apresentam e

que exigem pronta solução. Dessa maneira, a Lei faculta ao administrador a possibilidade de adotar uma dentre várias (ou pelo menos mais de uma) condutas possíveis, a qual deve estar alinhada ao melhor atendimento do interesse público, o que resulta num juízo discri-cionário por parte do responsável pelo ato, o qual, de forma alguma, pode ser confundido com um “livre arbítrio”, pois a Administração Pública, ao revés dos particulares de modo geral, só pode fazer aquilo que a Lei lhe determina ou autoriza. Neste último caso é que há discricionariedade. De toda forma, em ambas as situações (vinculação ou discricionariedade), a conduta do agente deve estar pautada na legalidade, em nenhuma hipótese admitindo-se ações que desbordem tal limite, faltando ao administrador público, por conseguinte, a possibilidade de escolher livremente, da forma que melhor entender (livre arbítrio), uma vez que limitado, sempre, pela Lei. Por tudo, pode-se afirmar que arbitrariedade é, para a Administração Pública, sinônimo de ilegalidade.

Ainda que discricionários, os atos praticados pela Administração não refogem, de maneira alguma, ao controle judicial. Os elemen-tos do ato administrativo são 5: competência, finalidade, forma, motivo e objeto. Os 3 primeiros são sempre vinculados, ou seja, sobre estes o agente não possui liberdade quanto à decisão a forma de agir. A discricionariedade, quando existente, reside nos dois últimos, mo-tivo e objeto, que constituem o que a doutrina denomina de mérito administrativo, existente nos atos discricionários. Assim, é mais fácil ao Poder Judiciário o controle daqueles 3 primeiros elementos, dada a sua vinculação. Quanto ao motivo e ao objeto, o Julgador (Juiz ou Tribunal) deve agir com cautela: não se admite que o controle judicial invada a competência que, por lei, foi reservada ao Administra-dor, sob pena de ofender o princípio republicano da separação dos poderes. Não é possível, portanto, o Judiciário controlar o mérito da decisão administrativa, desde que esta seja produzida dentro dos limites da lei. De qualquer forma, o Judiciário tem se utilizado dos prin-cípios da razoabilidade e da proporcionalidade, dentre outros fundamentos, para coibir excessos na discricionariedade administrativa.

É razoável a conduta que respeite critérios aceitáveis do ponto de vista racional, ou seja, que leve em conta o senso comum de pes-soas equilibradas, sensatas e prudentes. Não se admite, assim, que a Administração adote condutas bizarras ou incoerentes.

A proporcionalidade pode ser traduzida como a adequabilidade entre os meios utilizados e os fins pretendidos. Se a conduta do Administrador não respeita tal relação, será excessiva, portanto, desproporcional. A ideia central da proporcionalidade é que ninguém é obrigado a suportar restrições em sua liberdade ou propriedade que não sejam imprescindíveis ao atendimento do interesse público.

Pelo exposto, verifica-se que a apreciação do ato do Administrador sob a ótica da razoabilidade e da proporcionalidade amplia a atuação do Judiciário, possibilitando a apreciação de atos que, sob o manto da discricionariedade, consubstanciam verdadeiros abusos de poder, podendo-se afirmar, por conseguinte, que o mérito administrativo é uma faixa de liberdade cada vez mais estreita ao Adminis-trador Público.

Poder VinculadoTambém chamado de regrado, o Poder Vinculado é aquele conferido por Lei à Administração para a prática de atos nos quais a

liberdade de atuação é mínima, ou mesmo inexiste. Difere em essência do Poder e, por consequência, dos atos administrativos discricio-nários, nos quais há maior liberdade de atuação da Administração.

Nos atos vinculados, todos os elementos que o compõem (competência, finalidade, forma, motivo e objeto) não podem ser valorados pela Administração, a qual não goza de liberdade para a prática de atos vinculados. Daí por que alguns autores considerarem que não existe “Poder Vinculado”, uma vez que esse não encerra prerrogativa do Poder Público, mas mera restrição à atuação administrativa, constituindo, quando muito, atributos de outros poderes da Administração.



Poder RegulamentarNão haveria como o legislador prever todas as soluções técnicas a serem adotadas frente às situações reais enfrentadas pela Ad-

ministração Pública. Tampouco caberia a este mesmo legislador tornar exequível todas as normas que edite. A tarefa tornar-se-ia por demais onerosa, mesmo desvirtuando o sentido de abstração e generalidade inerentes às normas legais. Incumbe à Administração, então, complementá-las, criando os mecanismos para sua efetiva implementação. Essa constitui a principal caracterização do Poder Regula-mentar, pode ser conceituado como a prerrogativa conferida à Administração Pública de editar atos gerais para complementar as leis e permitir sua efetiva implementação. Ressalte-se ainda que, com acerto, alguns autores preferem falar em Poder Normativo ao invés de Poder Regulamentar, uma vez que este representa apenas uma das formas pelas quais se expressa aquele, coexistindo com outras.

Natureza do Poder RegulamentarConstitui prerrogativa de direito público, dado que é conferido aos órgãos que tem por responsabilidade a gestão de interesses públi-

cos. É o Poder Regulamentar, ainda, de natureza derivada, somente exercido com base em lei anterior. As leis, de sua parte, são normas originárias, arrimando-se diretamente na Constituição.

Materialização do Poder RegulamentarBasicamente, a formalização do Poder ora tratado se dá por meio dos regulamentos e decretos. Nessa linha, estatui o inc. IV, art.

84 da CF que compete ao Presidente da República expedir decretos e regulamentos para a fiel execução das leis. Em decorrência do princípio da simetria constitucional, os Chefes de Executivos dos Estados possuem a mesma prerrogativa.

Outras autoridades como os Ministros, podem editar atos normativos (inc. II, § único, art. 87, CF). Também há possibilidade de outras entidades, tais como as agências reguladoras, assim procederem. Para ambos os casos, evidentemente, há que se preservarem os limites postos pelo princípio da legalidade.

Decretos e Regulamentos: de Execução, autônomos e autorizados.Os decretos/regulamentos de execução são regras jurídicas gerais, abstratas e impessoais, concebidas em função de uma lei, para lhe

dar fiel execução e referentes à atuação da Administração. No âmbito federal, a competência para expedição desses decretos é do Presi-dente da República (§ único, art. 84), sendo tal competência indelegável. Fundamento básico para a edição de decretos de execução é que estes devem ser editados em função de uma Lei que futuramente exigirá a participação da Administração na sua efetivação. Assim, não seria razoável, ou mesmo legal, a Administração, sob a argumentação de uso do Poder Regulamentar, expedir decretos de execução em razão de normas que nada tem a ver com o exercício de suas atribuições, tais como alguns dispositivos de direito comercial, por exemplo.

Os decretos autônomos foram reintroduzidos em nossa ordem jurídica por intermédio da Emenda Constitucional 32/2001. A partir da promulgação desta, compete ao Presidente da República “dispor, mediante decreto, sobre: a) organização e funcionamento da ad-ministração federal, quando não implicar aumento de despesa nem criação ou extinção de órgãos públicos; b) extinção de funções ou cargos públicos, quando vagos”. Ressalte-se que, a despeito do que estabelece a alínea a, a criação e extinção de Ministérios e órgãos da Administração Pública continua a depender de Lei (art. 88, CF). São duas situações distintas, então: tratando-se de organização/fun-cionamento da administração federal (alínea a), competência do Presidente da República, por meio de decreto (autônomo), competência que é delegável, nos termos do art. 84, § único da CF/88; já a criação/extinção de Ministérios é matéria a ser tratada em lei.

Por fim, decretos/regulamentos autorizados são os que complementam disposições de uma lei, em razão de expressa determinação contida nessa mesma norma para que o Executivo assim proceda. Ressalte-se, ainda que repetitivamente, a impossibilidade da Adminis-tração prover por meio de atos administrativos situações cuja regulamentação exija a edição de Lei.

Controle dos Atos RegulamentaresA regra geral é que os atos regulamentares (ou mesmo não regulamentares) devem ser praticados sem vícios. Veremos, contudo,

em capítulo próprio (referente aos Atos Administrativos), que, sob certas circunstâncias, podem ser “corrigidos” (convalidados, é a expressão correta) certos vícios. Nesse sentido, levando em conta a regra geral, verifica-se a existência de uma série de instrumentos ou mecanismos que visam coibir tal prática nociva de se editar atos ilegais.

Inicialmente, diga-se que, conforme o inc. V, art. 49 da CF, compete exclusivamente ao Congresso Nacional sustar os atos norma-tivos do Poder Executivo que exorbitem do poder regulamentar ou dos limites de delegação legislativo. Tal controle visa nitidamente impedir a usurpação da competência legiferante do poder que, constitucionalmente, a detém, ou seja, visa restringir a invasão de com-petência do Legislativo pelo Executivo.

Com relação ao controle judicial dos atos regulamentares, este variará conforme a natureza destes e em razão à norma infringida. No caso de conflito com a lei, o ato regulamentar estará sujeito ao controle de legalidade. De outra parte, o ato regulamentar poderá ser submetido ao controle de constitucionalidade, desde que ofenda diretamente a Lei Maior. Nesta situação, não haverá lei subordinadora do ato regulamentar editado, o qual será qualificado como autônomo, podendo ser impugnado por intermédio da Ação Direta de Incons-titucionalidade, permissiva da invalidação dos atos que ofendem diretamente a constituição. Assim, conclui-se que só são passíveis de controle direto de constitucionalidade os atos regulamentares normativos e autônomos. Nessa linha, já decidiu o STF: Ação Direta de Inconstitucionalidade – Objeto – Decreto. Uma vez ganhando contornos de verdadeiro ato autônomo, cabível é a ação direta de incons-titucionalidade.



Por fim, quando a Administração deixar de regulamentar lei que para produção dos seus efeitos exija, imprescindivelmente, a edição de ato normativo próprio, os destinatários do ato não editado poderão utilizar o mandado de injunção, para gozar todas as vantagens que seriam decorrentes. Para tanto, a Lei produzida deverá ter fixado prazo para sua regulamentação, o qual, por sua vez, transcorrerá “em branco” quanto à publicação do decreto regulamentar. Tal saída jurídica é justificada, pois a omissão do Executivo não poderia inviabili-zar direitos estabelecidos em norma editada pelo Legislativo. Ressalte-se que a omissão do ato normativo tem que se referir a direitos de ordem constitucional, que encontram supedâneo no art. 5º, inc. LXXI, verbis: conceder-se-á mandado de injunção sempre que falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerente à nacionalidade, à soberania e à cidadania.

Poder HierárquicoNas relações hierárquicas vislumbra-se vínculo de subordinação entre órgãos e agentes que componham a relação de direito em

questão. A despeito de ser inerente ao Executivo, não se pode afirmar que as relações hierárquicas se restrinjam a este no âmbito da Administração Pública. De fato, onde ocorra o desempenho da função administrativa poderá ocorrer uma relação hierárquica, mesmo no Legislativo ou no Judiciário. Mas, quando os membros desses dois poderes estiverem exercendo suas funções típicas, de legislar ou de judicar (funções legislativa e jurisdicional, respectivamente), inexiste hierarquia. Não há, portanto, hierarquia entre parlamentares ou membros da magistratura.

É o poder hierárquico que permite à Administração “distribuir e escalonar as funções de seus órgãos, ordenar e rever a atuação de seus agentes, estabelecendo a relação de subordinação entre os servidores do seu quadro de pessoal”. Nota-se, desse modo, a íntima re-lação existente entre o Poder Hierárquico e o Disciplinar, a ser visto logo abaixo. Do Poder Hierárquico resultam, ainda, as prerrogativas dos superiores de ordenar, fiscalizar, rever, delegar ou avocar, com relação aos subordinados.

Ordenar implica impor ao subordinado a conduta a ser adotada diante do caso concreto. Consigne-se que o dever de obediência do subordinado não será absoluto: nos casos em as ordens emanadas pelos superiores foram manifestamente ilegais não há que se cumpri--las. A afirmativa encontra amparo mesmo no texto da atual Carta Magna, que estabelece, em seu art. 5º, inc. II que ninguém será obriga-do a fazer ou deixar de fazer alguma coisa, senão em virtude de lei. Regra no mesmo sentido está contida na Lei 8.112/90, que estabelece o Regime Jurídico dos Servidores Públicos da União, ao estatuir, no inc. IV, art. 116, que o servidor é obrigado a cumprir com as ordens que lhes são dadas, salvo quando manifestamente ilegais.

Fiscalizar significa verificar se a conduta dos subordinados se coaduna com o que dispõem as normas legais e regulamentares, bem como em relação às diretrizes fixadas pelos agentes superiores.

Revisar implica a apreciação pelos superiores quanto aos aspectos dos atos praticados pelos inferiores, no sentido de mantê-los ou invalidá-los. A revisão ocorrerá de ofício (iniciativa da Administração) ou por provocação do interessado, e só poderá ocorrer até quando o ato ainda não tenha se tornado definitivo para a Administração ou não tenha gerado direito adquirido para o Administrado.

Delegar consiste na “transferência de atribuições de um órgão a outro no aparelho administrativo”10. Não é admitida com relação a atos políticos, bem como de um Poder para outro, salvo nos casos constitucionalmente previstos (por exemplo, no caso de lei delegada). Em nível federal, há, hoje, norma que trata de tal instituto, a Lei 9.784/99, a ser tratada no capítulo referente ao Processo Administrativo.

Avocar é a possibilidade que tem o superior de trazer para si as funções exercidas por um subalterno. É medida excepcional, que só pode ser realizada à luz de permissivo legal e que desonera o subordinado com relação à qualquer responsabilidade referente ao ato praticado pelo superior. Não pode ser avocada, destaque-se, a atribuição expressamente dada por lei a certo órgão ou agente, como no caso dos julgamentos de licitações pelas comissões competentes.

Finalmente, é de se registrar que não se deve confundir vinculação com subordinação. Enquanto a primeira tem caráter externo e é conseqüência do controle que as pessoas federativas têm sobre as pessoas administrativas que compõem a administração indireta, a última é de caráter interno, estabelecida entre órgãos de uma mesma entidade, como decorrência do poder hierárquico. Assim, a relação da União com uma de suas autarquias é de vinculação destas para com aquela, enquanto que a relação de uma divisão de um Ministério (órgãos criados) com relação ao próprio Ministério é de subordinação.

Poder Disciplinar Pode-se afirmar que o Poder Disciplinar decorre, em boa medida, do escalonamento hierárquico verificado no exercício da atividade

administrativa. Com efeito, se ao superior é dado poder de fiscalizar os atos dos subordinados, nada mais lógico que, em verificando o descumprimento de ordens ou normas, tenha a possibilidade de impor as devidas sanções que a conduta infratora exija.

Por oportuno, consigne-se o ensinamento de Hely Lopes Meirelles, que conceitua o Poder Disciplinar como faculdade de punir in-ternamente as infrações funcionais dos servidores e demais pessoas sujeitas à disciplina dos órgãos e serviços da Administração. Cabem algumas pequenas observações com relação ao conceito.



Poder de PolíciaO conceito de Poder de Polícia encontra-se positivado no art. 78 do Código Tributário Nacional - CTN, que em seu art. 78 estabe-

lece: considera-se poder de polícia a atividade da administração pública que, limitando ou disciplinando direito, interesse ou liberdade, regula a prática de ato ou abstenção de fato, em razão de interesse público concernente à segurança, à higiene, à ordem, aos costumes, à disciplina da produção e do mercado, ao exercício de atividades econômicas dependentes de concessão ou autorização do Poder Público, à tranquilidade pública ou ao respeito à propriedade e aos direitos individuais ou coletivos. O conceito encontra-se contido no CTN em razão do exercício do Poder de Polícia constituir fato gerador de taxas, em virtude do que dispõe a CF/8813. Pode-se, afirmar, então, que é indevida a cobrança de tarifa em decorrência do Poder de Polícia. De fato, a tarifa caracteriza-se por ser preço público, tendo natureza negocial e contratual, adequada para remunerar serviços públicos econômicos, não adequando-se, portanto, à instituição em razão do poder polícia.

Ainda que de precisão jurídica, o conceito dado pelo CTN é por demasiado extenso, razão pela qual opta-se, mais uma vez, por conceito dado pelo Prof. Hely Lopes Meirelles, que assim o faz: ‘Poder de polícia’ é a faculdade de que dispõe a Administração Pública para condicionar e restringir o uso e gozo de bens, atividades e direitos individuais, em benefício da coletividade e do próprio Estado. E explica o autor: em linguagem menos técnica, podemos dizer que o ‘poder de polícia’ é o mecanismo de frenagem de que dispõe a Ad-ministração Pública para conter os abusos do direito individual. Em resumo, o Poder de Polícia consiste na limitação do uso do exercício dos direitos individuais, quando assim exigir o interesse público. Evidentemente, há que se ter em conta certos limites para o exercício de tal mister, em razão das condições verificadas. Passa-se, então, à análise dos principais pontos referentes ao Poder de Polícia.

De forma ampla, Poder de Polícia abrange todas as ações do Estado que impliquem a limitação de direitos individuais. Aqui, é relevante o papel do Poder Legislativo, ao qual incumbe a função precípua de criar o direito, dado que apenas por lei pode-se impor obri-gações ou proibições, o que constitui princípio constitucional, haja vista que ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei (art. 5º, II, CF, o já citado e conhecido princípio da reserva legal).

Estritamente, ao se referenciar o Poder de Polícia quer-se tratar de atividades administrativas que culminam no uso pelos agentes da administração das prerrogativas que lhe foram concedidas e que tenham por resultado a restrição e o condicionamento da liberdade e propriedade. Aqui, a atuação da administração ocorre dentro dos limites estabelecidos pelas Leis, preexistentes quanto ao efetivo uso do Poder de Polícia. Por oportuno, cite-se o comando contido no § único do art. 78 do CTN, que estatui como regular o uso do poder ora abordado quando desempenhado pelo órgão competente nos limites da lei aplicável, com observância do processo legal e, tratando-se de atividade que a lei tenha como discricionária, sem abuso ou desvio de poder.

O poder policialesco do Estado pode ocorrer em duas áreas: na administrativa e na judiciária.A Polícia Administrativa é atividade da Administração que se exaure em si mesma, ou seja, com início e fim no âmbito da função

administrativa, levada a efeito por órgãos administrativos e incidindo basicamente sobre as atividades dos indivíduos. Já Polícia Judi-ciária atua na preparação da atuação função jurisdicional penal, sendo executada por órgãos de segurança (polícia civil de um estado, a exemplo), referindo-se ao indivíduo, ou seja, aquele que poderia cometer um ilícito penal.

Outro critério adotado para diferenciação entre as Polícias Administrativa e Judiciária seria quanto a seu caráter: quando preventivo, trata-se de atividade de polícia administrativa; quando repressivo, de polícia judiciária. Tal critério, contudo, deve ser relativizado.

A Polícia Administrativa também atua repressivamente quando, por exemplo, apreende arma usada indevidamente ou quando in-terdita um estabelecimento comercial. Já os agentes da Polícia Judiciária podem agir, e modo preventivo, de modo a evitar a prática de delitos. Em resumo, pode-se afirmar: a Polícia Administrativa reveste-se, eminentemente, de caráter preventivo, mas, sob determinadas circunstâncias, terá caráter repressivo.

A princípio, o critério para determinação de competência para o exercício do Poder de Polícia é o que diz respeito ao poder de regular a matéria, o qual, por sua vez, arrima-se no princípio de predominância do interesse. Assim, aproveitando os ensinamentos de Hely Lopes Meirelles: os assuntos de interesse nacional ficam sujeitos à regulamentação e policiamento da União; as matérias de inte-resse regional sujeitam-se às normas e à polícia estadual; os assuntos de interesse local subordinam-se aos regulamentos edilícios e ao policiamento administrativo municipal.

No caso de invasão de competência de um por outro ente, ou pessoa, que não detenha atribuição constitucional para regular a maté-ria, o ato de polícia será inválido, já que ilegitimamente praticado. Em verdade, muita confusão a esse respeito tem sido feita e importa ao intérprete da norma, com base no caso concreto, identificar a quem cabe o exercício do poder de polícia, caso tenha sido levantada dúvida quanto à titularidade. Para ilustrar o afirmado, veja-se o seguinte exemplo: de acordo com a Súmula 19 do Supremo Tribunal de Justiça – STJ, compete à União regular o horário de atendimento bancário. De outro lado, fixa a recente Súmula 645 do Supremo Tribunal Federal – STF, competência para os municípios para fixação do horário para funcionamento de lojas comerciais. Desse modo, a depender da situação, incumbirá a um ou outro ente político a competência para exercício do poder de polícia.

Por estar se tratando, em essência, da polícia administrativa, apenas a esta estaremos nos referindo. Doutrinariamente, o Poder de Polícia pode ser dividido em originário e delegado.

De maneira originária, o Poder de Polícia é exercido pelas pessoas políticas do Estado (União, Estados e Distrito Federal e Muni-cípios), abarcando os atos administrativos praticados por estas. O delegatário (aquele que recebe a delegação) deve ser integrante da administração indireta, devendo possuir, ainda, personalidade jurídica de direito público.

(Texto de Reginaldo Ribeiro)



USO E ABUSO DO PODER

Se o gestor público faz uso do poder que lhe é atribuído de forma a extrapolar os limites de sua competência ou utilizar suas atribui-ções para atender fim diverso do pretendido pela Administração, o uso do poder se converte no abuso do poder, que pode ser conceituado como um descompasso com o Direito, violador de normas jurídicas.

O uso de poder é uma prerrogativa do agente público. Concomitantemente à obtenção da prerrogativa de “fazer” o agente atrai o “dever” de atuar (o denominado poder-dever). O agente público só pode fazer aquilo que a lei determina e o que a lei não veda, ou seja, não pode atuar contra legem (de forma contrária à Lei), ultra legem (além da Lei), mas exclusivamente secundum legem (de acordo com a Lei).

Abuso de poder é o ato ou efeito de impôr a vontade de um sobre a de outro, tendo por base o exercício do poder, sem considerar as leis vigentes. O abuso de poder pode se dar em diversos níveis de poder, desde o doméstico entre os membros de uma mesma família, até aos níveis mais abrangentes. O poder exercido pode ser o económico, político ou qualquer outra forma a partir da qual um indivíduo ou coletividade têm influência direta sobre outros. O abuso caracteriza-se pelo uso ilegal ou coercivo deste poder para atingir um deter-minado fim. O expoente máximo do abuso do poder é a submissão de outrem às diversas formas de escravidão.

O poder da Administração Pública deve ser exercido em consonância com a ordem jurídica, respeitando os direitos dos cidadãos--administrados e sempre visando servir a coletividade. Esse é o papel dos Estados democráticos de direito. Desse modo, os agentes públicos devem, no exercício de suas competências, atuar conforme o direito e a moral, nos limites de suas atribuições e objetivando o interesse público.

O abuso de poder se manifesta em duas formas: excesso de poder e desvio de poder ou de finalidade. Excesso de poder ocorre quando existe uma atuação por parte do gestor fora dos limites de suas contribuições, quando há violação

da regra de competência; ocorre também quando a autoridade competente vai além do permitido na legislação, ou seja, atua “ultra legem”. As atividades ou atos administrativos como resultado do excesso de poder, chamamos invalidade administrativa ou judicial.

No desvio de poder, o gestor público dispõe de competência atuando em desconformidade com a finalidade previamente estabele-cida. Ato praticado por motivos ou com fins diversos dos previstos na legislação, ou seja, “contra legem”, ainda que em seu “espírito”, normalmente com violação de atuação discricionária. As atividades ou atos administrativos como resultados do desvio ou abuso de poder estão sujeitos a invalidação administrativa ou judicial.

A Omissão ocorre quando constata-se a inércia da administração em fazer o que lhe compete, injustificadamente (com violação de seu “poder-dever”).

Abuso de poder é toda conduta abusiva de utilização de recursos financeiros, públicos ou privados, ou de acesso a bens ou serviços em virtude do exercício de cargo público que tenha potencialidade para gerar desequilíbrio entre os candidatos, afetando a legitimidade e a normalidade das eleições.

Previsão legal Art. 14, § 9º, da Constituição Federal de 1988: Art. 14. A soberania popular será exercida pelo sufrágio universal e pelo voto direto e secreto, com valor igual para todos, e nos

termos da lei, mediante: § 9° Lei complementar estabelecerá outros casos de inelegibilidade e os prazos de sua cessação, a fim de proteger a probidade administrativa, a moralidade para o exercício do mandato, considerada a vida pregressa do candidato, e a normalidade e legitimida-

de das eleições contra a influência do poder econômico ou o abuso do exercício de função, cargo ou emprego na administração direta ou indireta.

Lei Complementar n° 64/90 – Lei de Inelegibilidade: Estabelece casos de inelegibilidade, prazos de cessação e determina outras providências, de acordo com o art. 14, § 9°, da Consti-

tuição Federal. Art. 237, do Código Eleitoral (CE): Art. 237. A interferência do poder econômico e o desvio ou abuso do poder de autoridade, em desfavor da liberdade do voto, serão

coibidos e punidos.Espécies de abuso de poder • Abuso do poder econômico; • Abuso do poder político; • Uso indevido dos meios de comunicação social.



O abuso de poder econômicoO abuso do poder econômico se configura quando ocorre doação de bens ou de vantagens a eleitores de forma que essa ação possa

desequilibrar a disputa eleitoral e influenciar no resultado das eleições, afetando a legitimidade e normalidade das eleições. Para o TSE, o abuso do poder econômico é a utilização, em benefício eleitoral de candidato, de recursos patrimoniais em excesso.

(...)1. A utilização de recursos patrimoniais em excesso, públicos ou privados, sob poder ou gestão do candidato em seu benefício eleitoral configura o abuso de poder econômico.

2. O significativo valor empregado na campanha eleitoral e a vultosa contratação de veículos e de cabos eleitorais correspondentes à expressiva parcela do eleitorado configuram abuso de poder econômico, sendo inquestionável a potencialidade lesiva da conduta, apta a desequilibrar a disputa entre os candidatos e influir no resultado do pleito. (...) (RESPE Nº 191868, REL. MIN. GILSON DIPP, DE 04.08.2011).

Na espécie, abusa do poder econômico o candidato que despende recursos patrimoniais, públicos ou privados, dos quais detém o controle ou a gestão em contexto revelador de desbordamento ou excesso no emprego desses recursos em seu favorecimento eleitoral. Nesse contexto, o subsídio de contas de água pelo prefeito-candidato, consignado no v. acórdão regional, o qual se consumou com o favorecimento de 472 famílias do município nos 2 (dois) meses anteriores às eleições, e a suspensão do benefício logo após o pleito configura-se abuso de poder econômico com recursos públicos. (...) (RESPE Nº 28581, REL. MIN. FELIX FISCHER, DE 21.08.2008).

O abuso de poder econômico concretiza-se com o mau uso de recursos patrimoniais, exorbitando os limites legais, de modo a de-sequilibrar o pleito em favor dos candidatos beneficiários. (Rel. Min. Arnaldo Versiani, RO 1.472/PE, DJ de 1º.2.2008; Rel. Min. Ayres Britto, RESPE 28.387, DJ de 20.4.2007).

Não se desconsidera que a manutenção de albergues alcança finalidade social e também se alicerça no propósito de auxiliar aqueles que não possuem abrigo. Entretanto, no caso, não se está diante de simples filantropia que, em si, é atividade lícita. Os recorridos, então candidatos, despenderam recursos patrimoniais privados em contexto revelador de excesso cuja finalidade, muito além da filantropia, era o favorecimento eleitoral de ambos (art. 23, § 5º, e art. 25 da Lei nº 9.504/97).

A análise da potencialidade deve considerar não apenas a aptidão para influenciar a vontade dos próprios beneficiários dos bens e serviços, mas também seu efeito multiplicativo. Tratando-se de pessoas inegavelmente carentes, é evidente o impacto desta ação sobre sua família e seu círculo de convivência. (...) (RO Nº 1445, REL. MIN. MARCELO RIBEIRO, DE 06.08.2009).

Abuso do poder político O abuso do poder político é o uso indevido de cargo ou função pública – eletivo ou não – com a finalidade de obter votos para

determinado candidato, prejudicando a normalidade e legitimidade das eleições. Os tipos de abuso mais comuns são: manipulação de receitas orçamentárias, utilização indevida de propaganda institucional e de programas sociais.

O abuso do poder político nas campanhas eleitorais tornou-se mais comum a partir da aprovação da possibilidade de reeleição dos chefes do Poder Executivo (presidente, governador e prefeito), sem que eles precisem deixar os cargos que exercem para se recandidatar (art. 14, § 5º, da Constituição Federal).

(...) 4. O e. TRE/BA, soberano no exame do conjunto probatório dos autos, entendeu caracterizada a captação ilícita de sufrágio (art. 41-A da Lei nº 9.504/97) pela contratação temporária de 25 pessoas, entre julho e novembro de 2008, por José Venâncio Sobrinho - então prefeito do município de Ponto Novo/BA - em troca de votos em favor de Anderson Luz Silva e Nelson Maia, candidatos a prefeito e vice-prefeito.

5. Configuração, ainda, do abuso do poder político (art. 22 da Lei Complementar nº 64/90), uma vez que o recorrente José Venâncio Sobrinho, valendo-se da condição de prefeito, beneficiou as candidaturas dos recorrentes Anderson Luz Silva e Nelson Maia, violando assim a normalidade e a legitimidade das eleições. (...) (RECURSO ESPECIAL Nº 257271, REL. MIN. ALDIR PASSARINHO JÚ-NIOR, DE 24.3.2011).

(...)10. O abuso do poder político ocorre quando agentes públicos se valem da condição funcional para beneficiar candidaturas (desvio de finalidade), violando a normalidade e a legitimidade das eleições (Rel. Min. Luiz Carlos Madeira, AgRgRO 718/DF, DJ de 17.6.2005; Rel. Min. Humberto Gomes de Barros, REspe 25.074/RS, DJ de 28.10.2005).

(...)14. No caso, configurado abuso de poder pelos seguintes fatos: a) doação de 4.549 lotes às famílias inscritas no programa Taquari por meio do Decreto nº 2.749/2006 de 17.5.2006 que regulamentou a Lei nº 1.685/2006; b) doação de 632 lotes pelo Decreto nº 2.786 de 30.06.2006 que regulamentou a Lei nº 1.698; c) doação de lote para o Grande Oriente do Estado de Tocantins por meio do Decreto nº 2.802, que regulamentou a Lei nº 1.702, de 29.6.2006; d) doações de lotes autorizadas pela Lei nº 1.711 formalizada por meio do Decreto nº 2.810 de 13.6.2006 e pela Lei nº 1.716 formalizada por meio do Decreto nº 2.809 de 13 de julho de 2006, fl. 687, anexo 143); e) e) 1.447 nomeações para cargos comissionados CAD, em desvio de finalidade, no período vedado (após 1º de julho de 2006); f) concessão de bens e serviços sem execução orçamentária no ano anterior (fotos, alimentos, cestas básicas, óculos, etc. em quantidades elevadíssimas) em 16 municípios, até 29 de junho de 2006, por meio de ações descentralizada.(...) (RCED Nº 698, REL. MIN. FELIX FISCHER, DE 25.6.2009).



(...)3. O abuso do poder político ocorre quando agentes públicos se valem da condição funcional para beneficiar candidaturas (des-vio de finalidade), violando a normalidade e a legitimidade das eleições (Rel. Min. Luiz Carlos Madeira, ARO 718/DF, DJ 17.6.2005; Rel. Min. Humberto Gomes de Barros, REspe 25.074/RS, DJ 28.10.2005). Deve ser rechaçada, na espécie, a tese de que, para a confi-guração do abuso de poder político, seria necessária a menção à campanha ou mesmo pedido de apoio a candidato, mesmo porque o fato de a conduta ter sido enquadrada pelo e. Tribunal a quo como conduta vedada evidencia, por si só, seu caráter eleitoral subjacente. (...) (AGR-AI Nº 12028, REL. MIN. ALDIR PASSARINHO,DE 27.04.2010).

Uso indevido dos meios de comunicação social O uso indevido dos meios de comunicação social pode ser uma forma de abuso do poder econômico ou de abuso de poder político.

Considerando que os meios de comunicação social, representados por emissoras de rádio e televisão, internet, jornais e similares, têm grande poder de influência sobre a opinião pública, eles sofrem especiais restrições no âmbito do processo eleitoral.

Exemplos disso são as emissoras de rádio e televisão, concessionárias de serviço público, que são proibidas de manifestar opinião ou transmitir propaganda paga durante o período eleitoral (art. 44 da Lei nº 9.504/97). Quanto aos outros meios de comunicação, é possível dizer que não sofrem tantas restrições, porém eventual conduta abusiva pode configurar uso indevido de meio de comunicação social ou abuso de poder.

(...)2. O abuso de poder econômico ocorre quando determinada candidatura é impulsionada pelos meios econômicos de forma a comprometer a igualdade da disputa eleitoral e a própria legitimidade do pleito. Já o uso indevido dos meios de comunicação se dá no momento em que há um desequilíbrio de forças decorrente da exposição massiva de um candidato nos meios de comunicação em detri-mento de outros.(...) (RESPE Nº 470968, REL. MIN. NANCY ANDRIGHI, DE 10.05.2012).

(Referência: Arquivos da Justiça Eleitoral)

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS;

Toda produção depende de três fatores: natureza, trabalho e capital, que normalmente são integralizados pelas empresas.

A natureza fornece os insumos necessários à produção, como matérias-primas, energia, terra etc. O capital fornece o dinheiro ne-cessário para adquirir os insumos e pagar o pessoal, permitindo comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produção. O trabalho é constituído pela mão de obra, que processa e transforma os insumos e matérias-primas em produtos acabados ou serviços prestados.

A empresa é o sistema capaz de transformar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto harmonioso que permite alcançar um resultado maior que a soma dos fatores aplicados individualmente.

A empresa deve coordenar de forma harmoniosa todos os fatores de produção envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que cada fator teria isoladamente. Esse ganho adicional, conhecido como efeito sinérgico ou sinergia, é capaz de proporcionar o lucro. Assim como o efeito contrário, a perda nas inter-relações dos fatores de produção, conhecido como entropia, gera os prejuízos.

As empresas constituem sistemas abertos em constante e complexo intercâmbio com o seu ambiente externo, obtendo dele os recur-sos, processando e transformando e a ele devolvendo-os. A relação de entradas e saídas fornece a indicação de eficiência do sistema, isto é, quanto maior o volume de saídas em relação a um determinado volume de entradas, mais eficiente será o sistema (ver figura abaixo). Em contrapartida, a eficácia reside na relação entre as saídas e os objetivos que se pretende alcançar. Isso significa que quanto mais saídas alcancem os objetivos propostos tanto mais eficaz será o sistema. A eficiência significa a utilização adequada dos recursos, e a eficácia significa o alcance dos objetivos propostos.



Administração de Recursos Materiais engloba a sequencia de operações que tem início na identificação do fornecedor, na compra do bem ou serviço, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.

Os materiais precisam ser adequadamente administrados. As quantidades devem ser planejadas e controladas para que não haja faltas que prejudiquem a produção, nem excessos que elevem os custos desnecessariamente.

O volume de dinheiro investido em materiais faz com que as empresas procurem sempre o mínimo possível de materiais capazes de garantir a continuidade do processo produtivo e vendas.

A gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na redução de custos e no aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de produção, quando é adequadamente entendida e executada. É um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organização.

A palavra administração designa tanto a ciência que estuda os fenômenos organizacionais, quanto o local onde se localizam os ser-viços administrativos ou, ainda, o conjunto de regras que objetivam ordenar e controlar os processos organizacionais, com produtividade e eficiência, visando atingir resultados predeterminados.

Por outro lado, a palavra materiais assume o significado conjunto de objetos, instrumentos, equipamentos, ferramentas ou outros que são utilizados em um serviços ou processo produtivo.

Dessa forma, administração de materiais significa gerenciar os recursos à disposição de uma determinada organização para atingir os objetivos estabelecidos. A área de materiais preocupa-se com os recursos materiais e os recursos relacionados com o patrimônio.

A administração de materiais pode ser definida como o conjunto de regras, ou normas, que visam ordenar os processos organi-zacionais relacionados com os materiais à disposição da organização, com produtividade e eficiência, de forma a atingir objetivos preestabelecidos.

Outros conceitos de administração de materiais:

• é a função “responsável pelo fluxo de materiais a partir do fornecedor, passando pela produção até o consumidor” ou ainda, “planejamento e controle da distribuição e administração da logística.” (Arnold, 1999)

• “a administração dos recursos materiais engloba a sequência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.” (Martins e Alt, 2000)

• “a atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto terminado ao cliente.” (Francischini e Gurgel, 2002)



FUNÇÕES E OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS;

CLASSIFICAÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS; COMPRAS;

REGISTROS; CADASTRO DE FORNECEDORES; ACOMPANHAMENTO DE

PEDIDOS.

FUNÇÕES E OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAISA Administração de Materiais visa gerenciar de maneira eficaz os recursos do processo produtivo, indo além de um simples controle

de estoques, envolvendo um vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdícios. A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido. Espera-se então, que o dinheiro que está investido

em estoque seja necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados; evitar a formação de estoques ou tê-los em número reduzidos de itens e em quantidade mínimas, sem que em con-trapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a administração de materiais visa solucionar.

O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques , aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimi-zando as necessidades de capital investido. A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis.

As grandes funções da administração de materiais são:Compra;Transporte;Armazenagem e conservação;Manipulação e;Controle de estoques.A função de Compras pode ser dividida em compras no mercado interno e importações. Toda compra envolve fornecedores, con-

tratos (licitações), tomada de preços, pedido de compra (prazos, condições de pagamento etc.), transporte e controle no recebimento da mercadoria. Caso haja importações, os compradores deverão ter conhecimento das leis e guias de importação, bem como dos processos envolvendo órgão do governo federal mediador das importações.

A função de Transportes envolve do fornecedor até o espaço físico de estocagem pode ser feita interna ou por terceiros. Caso for interna, envolve o processo de gerenciamento e distribuição das cargas. Se externa, envolve a contratação de transportadoras (rodoviá-rias, ferroviárias, aéreas ou marítimas).

As funções de Armazenagem e Conservação envolvem todos os processos de recebimento das mercadorias, controle de qualidade e fechamento contra o pedido de compra, catalogação dos itens conforme codificação do estoque, armazenagem no local físico (localiza-ção) designado para os itens e contabilização dos itens.

As funções de Manipulação e Controle dos Estoques envolvem todos os processos de requisição e devolução de itens em seja para fabricação, consumo ou revenda. Cada um destes processos é composto por sub-processos legais. Caso a retirada de itens seja para venda e entrega em um cliente, um processo de emissão de notas fiscais para circulação de mercadorias (pode ser o faturamento direto) deve ser incluído para esta função.

CLASSIFICAÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAISClassificação de MateriaisCom o aumento da industrialização e o advento da produção em série, foi necessário classificar os materiais, para que não ocorres-

sem falhas de produção devido à inexistência ou insuficiência de peças em estoque.Estudo de Materiais visa estabelecer a padronização, identificação, a codificação, o cadastramento e a catalogação de todos os

materiais da empresa, atuando, portanto, como uma função meio destinada ao apoio das demais atividades de suprimento A Padroni-zação tem por finalidade eliminar variedades desnecessárias de itens em estoque, excluindo desta forma os desperdícios e as sobras “A padronização é conhecida pelos compradores como a melhor base para a eficiência das compras, pois tende a obter para todas as neces-sidades similares o artigo que a necessidade indica ser o melhor” “Uma especificação perfeita de cada material pode dar origem a uma boa padronização” EX: Em qualquer organização, quer seja ela industrial, comercial ou prestadora de serviço, o desperdício de papel é sempre notável VANTAGENS DA PADRONIZAÇÃO: Simplificação dos trabalhos de conferência, inspeção, fiscalização, contabili-dade e outros. Também, ocorre uma redução no número de compras e nas compras emergenciais. Um item perfeitamente padronizado tem pouca probabilidade de se tornar obsoleto; um estoque não mais necessário a um departamento poderá ser transferido para outro.

A classificação de materiais é um processo que tem como objetivo agrupar todos os materiais com características comuns.



As categorias da classificação de materiais são:• Identificação, • Codificação, • Cadastramento e • Catalogação.

IDENTIFICAÇÃO DE MATERIALA identificação é o passo mais importante para a classificação de material. Consiste na análise e registro dos principais dados que

caracterizam e individualizam um item em relação ao universo de outros materiais existentes na organização. Os elementos básicos necessários à especificação e à individualização de um item compreendem basicamente as seguintes informações:

• medidas• voltagem, amperagem, etc.• tipo de acabamento• material empregado na fabricação• normas técnicas• especificação da embalagem• forma de acondicionamento• número e/ou nome do catálogo ou lista de peças• cor• nome do fabricante• referências comerciais, compreendendo o n.º da peça, o n° ou nome do modelo• aplicação do material (identificação do equipamento ou da unidade de aplicação)

Métodos de Identificação do Material Método Descritivo A identificação é feita pela descrição detalhada do material, na qual se apresenta todas as particularidades ou características físicas

que o individualizam, independentemente da referência do fabricante. Este método é utilizado para especificar os materiais que, para sua identificação, necessitam ou de particularizações descritivas ou

não apresentam referências comerciais que, de modo geral, por si só, caracterizam e individualizam determinados tipos de material. Método Referencial Esta forma de especificar um material atribui uma descrição ou uma nomenclatura mais simplificada a cada item, apoiada basica-

mente na própria referência do fabricante. Geralmente, esse método é utilizado em situações em que são desnecessários maiores deta-lhamentos para a identificação, aquisição e controle do material, sendo suficiente a referência do fabricante para a sua caracterização e individualização.

A importância de uma boa identificação, através de qualquer dos métodos apresentados, contribui de forma significativa para a movimentação de material, seu controle, compra e obtenção pelo usuário.

A identificação mal feita, devido à especificação incorreta ou incompleta, possibilita a ocorrência de duplicidade de números de estoque, divergências de saldos físicos, sobrecarga nas áreas de estocagem, controles duplos, estatísticas de consumo falhas e aumento de trabalho.

CODIFICAÇÃO DE MATERIALA Codificação de Material é a representação por meio de um conjunto de símbolos alfanuméricos ou simplesmente números que

traduzem as características dos materiais, de maneira racional, metódica e clara, para se transformar em linguagem universal de materiais na empresa. Consiste em ordenar os materiais da empresa segundo um plano metódico e sistemático, dando a cada um deles determi-nado conjunto de caracteres. Depois de realizada a identificação do material, o passo subsequente consiste na atribuição de um código representativo dos elementos identificadores do item e que simboliza a identidade do material. A atribuição do código visa simplificar as operações na empresa, uma vez que todo um conjunto de dados descritivos e individualizadores do material são substituídos por um único símbolo representativo. Com o objetivo de:

a) Facilitar a comunicação interna na empresa no que se refere a materiais e compras;b) Evitar a duplicidade de itens no estoque;c) Permitir as atividades de gestão de estoques e compras;d) Facilitar a padronização de materiais;e) Facilitar o controle contábil dos estoques Plano de Codificação:a)Grupo: designa a família, o agrupamento de materiais, com numeração de 01 a 99;



b)Classe: identifica os materiais pertencentes à família do grupo, numerando de 01 a 99;c)Número identificador: é um individualizador do material, é feito a partir de 001 a 999;d)Digito de controle: para os sistemas mecanizados, é necessário a criação de um dígito de controle para assegurar a confiabilidade

de identificação do programa. Características do Sistema de Codificaçãoa) Expansivo: deve possuir espaço para novos itens;b) Preciso: um código para cada material;c) Conciso: número mínimo de dígitos;d) Conveniente: ser facilmente compreendido;e) Simples: de fácil utilização;

Tipos de Codificação1. Codificação alfabéticaEste processo representa os materiais por meio de letras, foi muito utilizado na codificação de livros (Método Dewey), com a imple-

mentação da imprensa no mundo, o sistema agregou números a sua codificação, conseguindo com isto codificar a grande variedade de edições em suas categorias e classificações de assuntos, autores e áreas especificas.

2. Codificação alfanuméricaEste processo agrupa números e letras, atualmente é um sistema muito utilizado na classificação de peças automotivas e na codifi-

cação de placas de automóveis.

As quantidades de letras utilizadas e números, são definidos pelo órgão ou empresa a qual adotou o sistema, não havendo uma regra específica. Desta forma o sistema pode se adaptar a cada necessidade.

3. Codificação numérica ou sistema Numérico ou DecimalA atribuição consiste na adoção de algarismos arábicos. Sendo o método mais utilizado, pela facilidade de ordenação sequencial de

diversos itens e na adoção da informatização. A codificação segue normalmente ao adotado pelo Federal Supply Classification System (FSC), o qual foi elaborado para o controle de materiais no após segunda guerra mundial. A classificação e a codificação dos materiais, segue ao FSC, porém com modificações provenientes de adequação necessária ao uso pela empresa pretendente.

Os códigos seguem então a uma regra, sendo:

4. Código de barras A EAN Brasil– Associação Brasileira de Automação Comercial, atualmente GSI recebeu a incumbência de administrar no âmbito

do território brasileiro o Código Nacional de Produtos, Sistema EAN/UCC. Conforme Decreto Lei nº 90595 de 29.11.1984 e da Portaria nº 143 de 12.12.1984 do Ministério da Indústria e Comércio. Em 1986 foi estabelecido um acordo de cooperação entre a EAN Inter-nacional e a UCC – Uniform Code Council Inc., entidade americana que administra o sistema UPC (Código Universal de Produtos) de numeração e código de barras, utilizado nos Estados Unidos e no Canadá. Esta aliança promoveu uma maior colaboração, intercambio e suporte técnico entre os parceiros comerciais. Com o advento do código de barras, a interação entre atacadistas e varejistas passou a ser feita através deste controle mais eficaz, gerando uma velocidade rápida e precisa na troca de informações quanto aos aspectos de movimentação de venda e gestão dos estoques, garantindo assim uma melhor qualidade e produtividade dos sistemas gerenciais. As atribuições do sucesso do código de barras estão distribuídas entre as entidades que colaboraram entre si, sendo:



· UPC – Código Universal de Produtos· UCC – Uniform Code Council· EAN – European Article Numbering Association· EAN InternationalAtualmente mais de 450.000 empresas em todo mundo utilizam o sistema EAN, atendendo as empresas em mais de 100 países. O sistema EAN é constituído de: • Um sistema para numerar itens (produtos de consumo e serviços, unidades de transporte, localizações, e outros ramos) permi-

tindo que sejam identificados.• Um sistema para representar informações suplementares.• Código de barras padronizados para representar qualquer tipo de informação que possa ser lida facilmente por computadores

(escaneada).• Um conjunto de mensagens EANCOM para transações pelo Intercambio Eletrônico de documentos (EDI).Dentro do processo, foram padronizados sistemas de EAN, sendo: • EAN 13 – utilizado para identificar unidade de consumo.• EAN 08 – utilizado para identificar unidade de consumo, quando a embalagem não tem espaço físico para marcar o EAN13.• EAN/DUN14 – utilizado para identificar caixas de papelão, fardos e unidades de despacho em geral.• UCC/EAN128 – aplicado em unidades de distribuição, permitindo identificação de número de lote, série, data de fabricação,

validade, textos livres e outros dados.• ISBN – utilizado para identificar livros.• ISSN – utilizado para identificar publicações periódicas. Razões de utilização 1. Padrão utilizado internacionalmente em mais de 100 países.2. Cada identificação de mercadoria é única no mundo.3. Decodificações rápidas do símbolo, gerando informações instantâneas.4. Linguagem comum no intercambio de informações entre parceiros comerciais. Vantagens para a indústria · Conhecimento exato do comportamento de cada produto no mercado.· Estabelecimento de uma linguagem comum com os clientes,.· Organização interna, mediante a codificação de embalagens de despacho e da matéria prima.· Controle de inventários e do estoque, expedição de mercadorias.· Padronização nas exportações.· Aproximação do consumidor ao produto (merchandising)· Possibilidade de utilizar o Intercambio eletrônico de Documentos (EDI).

Vantagens para o comércio• Otimiza o controle de estoque.• Aumenta a eficiência no ponto de venda: elimina erros de digitação, diminui o tempo das filas.• Otimiza a gestão de preços e de crédito.• Melhora o controle do estoque central.• Obtém informações confiáveis para uma melhor negociação.• Vende mais com maior lucro.• Atende as mudanças rápidas dos hábitos de consumo.• Melhora o serviço ao cliente.• Estabelece linguagem comum com fornecedor. Vantagens para o consumidor · Cupom fiscal detalhado.· Passagem rápida no check-out· Eliminação de erros de digitação em sua compra.· Preço correto nas gôndolas.· Linhas de produtos a venda de composição mais adequada ao perfil da clientelahttp://www.codigodebarrasean.com/codigo-de-barras-global.html?engine=adwords&match=exact&keyword=codigo+de+barras+

BrazilianL&gclid=CKLXj5vdobsCFW0V7AoddBcA1w



COMPRASO sistema de compras baseia-se em uma ação que envolve atividades de pesquisas para a melhor adequação dos objetivos organi-

zacionais.Suas atividades básicas são: analisar ordem de pedido, buscar melhores preços, encontrar fornecedores certos, fontes de fornecimen-

tos, novos materiais, novos mercados e assim por diante. Compras dependem de sistemas de gestão moderna e com uso de tecnologia, são fontes geradoras de benefícios e de lucros para as

empresas. compras deve trabalhar com pesquisa constante em todo seu envolvimento. Podemos ressaltar as seguintes ações; Supri-mentos e de Apoio.

Ações de suprimento: Solicitação de compras; Coleta de preços; Análise dos preços; Pedido de Compras; Acompanhamento do pedido.

Ações de apoio: Desenvolvimento de fornecedores; Desenvolvimento de novos materiais; Qualificação de fornecedores; Negocia-ção Solicitação de Compras. É o documento que contém as informações sobre o que comprar. Pode ser originado por vários setores, dependendo do tipo de material: Material processo de fabricação (matéria-prima, material de manutenção e material auxiliar) – Estoque; Material de uso específico do solicitante, originado nos setores funcionais da empresa.

O Objetivos da função de compras: Apesar da variedade de compras que uma empresa realiza, há alguns objetivos básicos da ativi-dade de compras, que são válidos para todos os materiais e serviços comprados. Materiais e serviços podem: Ser da qualidade certa; Ser entregues rapidamente, se necessário; Ser entregues no momento certo e na quantidade correta; Ser capazes de alteração em termos de especificação, tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade); Ter preço correto.

Podemos classificar as mercadorias de uma empresa em três tipos, de acordo com a rotatividade de seus estoques: Mercadorias de alto giro; Mercadorias de médio giro; Mercadorias de baixo giro.

As mercadorias de alto giro são aquelas destinadas a provocar tráfego no salão de vendas. Esse tipo de mercadoria quase sempre dá pouco lucro, mas exerce um efeito de atração da clientela. Num bar, por exemplo, são aquelas que ficam bem à vista do freguês: cigarro, fósforo, chicletes, balinhas etc.

As mercadorias de médio e baixo giro são aquelas que apresentam uma rotação de estoque mais lenta. Permitem taxas de marcação mais elevadas para compensar a demora de suas saídas.

Como pode ser observado, para analisar se o que você está comprando para vender no varejo são os tipos de mercadorias ideais para o seu ramo de atividade, tem-se, obrigatoriamente, de levar em consideração a rotatividade dos seus estoques, utilizando o seguinte roteiro: Agrupamento das mercadorias de acordo com a sua frequência de saída (alta, média ou baixa rotatividade); Levantamento dos custos das mercadorias em estoque, por grupos, de acordo com o seu giro; Somatório dos valores encontrados nos grupos de mercado-rias; Cálculo do percentual correspondente a cada grupo, em relação ao somatório; Análise dos percentuais encontrados.

Etapas do processo de compra; 1) Coleta de Preços: Documento de registro da pesquisa de preços que fazemos em função de ter recebido a solicitação de compra dos fornecedores que temos aprovado para este material específico. Nele anotamos os dados recebidos dos fornecedores. 2) Pedido de Compras: É o contrato formal entre a empresa e o fornecedor, deverá representar todas as condições estabelecidas nas negociações. No pedido deverá constar: preço unitário e total, condições de fornecimento, prazo de entrega, condições de pagamento, especificações técnicas do fornecimento, embalagens e transporte. 3) Acompanhamento do Pedido: C o n h e c i d o como follow-up, é o procedimento para manter sob controle todos os pedidos, até o momento em que ele é liberado para o processo de nossa empresa. Sua finalidade é evitar atrasos, problemas para o cliente na entrega do pedido. 4) Desenvolvimento de fornecedores: É o procedimento que possibilita à empresa selecionar os futuros fornecedores sendo os melhores fornecedores do mercado e que tenham condições de atender a todas especificações e exigências da empresa. 5) Desenvolvimento de novos materiais: É o procedimento que possibilita à empresa pesquisar e selecionar novos materiais ou materiais alternativos o principal objetivo é estabelecer alternativas econômicas ou técnicas para melhorar o desempenho dos produtos no mercado. Baseando-se em especificações e parâmetros fornecidos pelo mercado ou pela engenharia. 6) Qualificação de fornecedores: É responsabilidade da área de engenharia; a área de compras tem um a função de ligação entre o fornecedor e a engenharia, ou seja, pesquisa de mercado. 7) Negociação: É um procedimento de relaciona-mento entre a empresa e o fornecedor , quando ambas as partes ganham, esse procedimento é fácil não cria conflito entre as partes, é um importante elemento de fortalecimento dos laços de interesses, de melhorias contínuas e principalmente de aumento dos lucros para ambas empresas.

Compras e Desenvolvimento de Fornecedores: A atividade de compras é realizada no lado do suprimento da empresa, estabelecendo contratos com fornecedores para adquirir materiais e serviços, ligados ou não à atividade principal.

Os gestores de compras fazem uma ligação vital entre a empresa e seus fornecedores. Para serem eficazes, precisam compreender tanto as necessidades de todos os processos da empresa, como as capacitações dos fornecedores que podem fornecer produtos e serviços para a organização. A figura abaixo demonstra as etapas da interação empresa/fornecedor:

A compra interfere diretamente nas vendas. A qualidade, quantidade, preço e prazo dos produtos fabricados numa indústria depen-dem muito das condições em que foram adquiridos os insumos e as matérias-primas. No comércio, as compras de mercadorias realizadas em melhores condições proporcionam venda mais rápida e, possivelmente, com maior margem de lucro.



A gestão de compras é tida como um fator estratégico nos negócios. Comprar significa procurar, adquirir e receber mercadorias e insumos necessários à manutenção, funcionamento e expansão da empresa. As compras são responsáveis por uma margem de 50% a 80% dos gastos da empresa e, portanto, causa grande impacto nos lucros.

Vejamos quais são as modalidades de compras mais utilizadas:• Compras de emergência – realizadas às pressas para atender uma necessidade surgida de surpresa. Isso é desvantajoso porque

reduz seu poder de negociação com o fornecedor e a competitividade da empresa no mercado. As compras de emergência ocasionam aquisição de mercadorias com preços altos e rupturas no estoque, além da paralisação da unidade, motivado por falta de controle por parte de quem requisita ou compra. Assim, para reduzir ou anular as compras de emergência, a empresa deve estabelecer controle de estoque adequado.

• Compras especulativas – são feitas para especular com possível alta de preços, geralmente antes da necessidade se apresentar. Esta modalidade é perigosa, pois além de comprometer o capital de giro pode acarretar prejuízos para a empresa, se não acontecer a alta de preços prevista.

• Compras contratadas – realizadas por meio de contratos que preveem a entrega dos produtos em épocas preestabelecidas. Esta modalidade é muito utilizada na indústria, para fornecimento de matéria-prima e no comércio, para mercadorias especiais, modelos exclusivos ou produtos novos não lançados ainda no mercado.

• Compras de reposição – compras realizadas para adquirir mercadorias que apresentam comportamento estável de vendas. É muito utilizada no comércio, principalmente em supermercados, onde os produtos de primeira necessidade (pão, leite, arroz, feijão, ou-tros produtos alimentícios) e produtos de higiene e limpeza pessoal (sabonete, pasta de dentes e outros) apresentam um comportamento de vendas equilibrado, durante o ano todo.

Não é tão fácil definir quais os fornecedores que apresentam todas as condições necessárias: se o preço de aquisição é justo e oferece condições de marcar um preço de venda que permita concorrer no mercado e, ao mesmo tempo, obter uma boa margem de lucro; se a qualidade dos produtos oferecidos tem a perfeição do acabamento exigida pelo consumidor; se a quantidade oferecida é suficiente para as necessidades de produção e vendas de um determinado período; se os prazos de entrega satisfazem as programações de vendas da empresa; se os prazos de pagamento cobrem os prazos médios de vendas e não comprometem o capital de giro próprio.

Toda empresa deve possuir um bom cadastro, onde são registradas as informações necessárias sobre os fornecedores (endereço, nú-mero do CNPJ, número da inscrição, objetivos sociais, pessoas para contato, linhas de produtos ou mercadorias, prazo médio de entrega, condições de pagamento, política de descontos etc).

As atividades de compras nas pequenas empresas, geralmente são funções exercidas pelo proprietário. De qualquer modo o encar-regado de compras – seja ele o próprio dono ou um funcionário – deve conhecer e seguir algumas regras básicas ao bom desempenho de suas funções: Ele conhece bem o mercado? Ele conhece bem os estoques da empresa? Ele conhece o orçamento da empresa? Ele é cauteloso? Ele acompanha permanentemente os pedidos? Ele faz os pedidos por escrito? Ele é atualizado? Ele possui requisitos para desenvolver suas tarefas (responsabilidade; paciência; habilidade no trato com pessoas; bom senso e iniciativa; capacidade para se co-municar; senso de organização; boa memória; gosto pela leitura)

É o ato de procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessário, a um preço justo, para o funcionamento, a manutenção ou a ampliação da organização.

ETAPAS DO ATO DE COMPRAR1. Determinar o que, quanto e quando comprar;2. Estudar de quem comprar; verificar quais serão os fornecedores e a sua capacidade técnica, relacionando-os com a consulta;3. Promover a concorrência para a seleção do fornecedor vencedor;4. Fechar o pedido mediante autorização de fornecimento ou contrato;5. Acompanhar ativamente o processo no período compreendido entre o pedido e a entrega (diligenciamento ou “follow-up”);6. Encerrar o processo, após recebimento do material e controle da qualidade e da quantidade. O setor de compras possui variadas funções como:• Cadastro de fornecedores;• Processamento;• Compras locais;• Compras por importação;• Diligenciamento ou follow-up;• Comprador técnico, Comprador Diverso, Matéria prima, Motorista, entre outras.

O cadastro de fornecedores é o órgão responsável pela qualificação, avaliação e desempenho de fornecedores de materiais e servi-ços. Para isso, acompanha a evolução do mercado, apoia com informações as tarefas do comprador e efetua a manutenção dos dados cadastrais.



O processamento é o órgão responsável pelo recebimento da documentação referente aos pedidos de compra e montagem dos respectivos processos. Deve controlar todo o processo desde seu início, a partir do protocolo do pedido, até o efetivo recebimento do material. Porém, outros órgãos também podem exercer este controle.

As compras locais são compras exercidas no país tanto na iniciativa privada como no serviço público. O comprador deste tipo de compras dispensa características diferenciadas, como por exemplo, falar inglês. A diferença básica entre as compras no serviço público e na iniciativa privada está na formalidade do processo de compra. As compras no serviço público se baseiam nas leis 8.666/93 e 8.883/94.

Texto baseado em Marconi Madruga.

Nas empresas estatais e autárquicas, como também no serviço público em geral, ao contrário da iniciativa privada, as aquisições de qualquer natureza obedecem a Lei nº. 8.666, de 21-6-1993, alterada pela Lei nº. 8.883, de 8-6-1994, motivo pelo qual se tornam totalmente transparentes. Observa-se que a diferença entre os tipos de compras é a formalidade no serviço público e a informalidade na iniciativa privada. Independentemente dessa particularidade, os procedimentos são praticamente idênticos. O artigo 14 da lei de licita-ções e contratos administrativos disciplina de forma objetiva: para que a administração efetue qualquer compra, preliminarmente, deve curvar-se a dois princípios fundamentais: 1 - A definição precisa do seu objeto; 2 - A existência de recursos orçamentários que garantam o pagamento resultante. Assim está determinado no citado artigo 14:

“Art. 14 - Nenhuma compra será feita sem a adequada caracterização de seu objeto e indicação dos recursos orçamentários para seu pagamento, sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa ”.

Para se caracterizar o objeto da compra deve-se: 1. Avaliar a necessidade (planejamento); 2. Definir o quanto adquirir; 3. Verificar as condições de guarda e armazenamento; 4. Buscar atender o princípio da padronização; 5. Obter as informações técnicas quando ne-cessárias; 6. Proceder a pesquisas de mercado; 7. Definir a modalidade e tipo de licitação ou a sua dispensa / inexigibilidade; 8. Indicar (empenho) os recursos orçamentários.

O Objeto de Licitação é o bem/ serviço ao qual a Administração pretende adquirir. Ex.: Prestação de serviços de mão de obra, Aqui-sição de Móveis, etc.

Nos tempos atuais, diante de tamanha evolução no campo tecnológico, empresarial e social, o Estado não pode ficar à margem, apenas como expectador. A ideia de uma Administração Pública baseada na tradição, na rigorosidade formal, numa ordem burocrática pesada, está se tornando modelo ultrapassado e nada eficiente.

Urge a necessidade de um modelo gerencial na gestão administrativa, capaz de realizar a função pública de forma eficiente, moder-na, acompanhando a evolução econômica e financeira da sociedade, sem olvidar dos princípios basilares que orientam a Administração Pública.

Com a crescente demanda por bens, obras, serviços em todo o País, quando ao Estado cumpre garantir o desenvolvimento econômi-co e social, tornou-se imprescindível adoção de procedimentos e mecanismos de controle, que garantam a aplicação do grande volume de recursos disponíveis, com eficiência e transparência. Uma das formas eficientes utilizadas pela Administração Pública é a licitação.

A Constituição de 1988, art. 37, inc. XXI criou bases, nas quais mais tarde, em 21 de junho de 1993, assentou-se a Lei Federal nº 8.666, que instituiu o Estatuto das Licitações e Contratos Administrativos.

Para o setor público o instrumento utilizado para compras é a licitação, como forma de dar transparência à compra pública.Dessa forma, a Lei nº 8.666, de 21.06.93, regulamenta o Art. 37, Inciso XXI, da Constituição Federal, instituiu normas para Lici-

tações e Contratos Administrativos, pertinentes a Obras, Serviços, Compras, Alienações e Locações no âmbito dos Poderes da União (Executivo, Legislativo e Judiciário) dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.

Todas as contratações com terceiros, serão necessariamente precedidas de Licitação, ressalvadas as hipóteses previstas na Lei (Art. 2º - 8.666/93).

O que é Licitação? A licitação visa a garantir a observância do Princípio Constitucional da Isonomia e a Selecionar a Proposta mais Vantajosa pra a

Administração; ou seja, a que melhor atenda de maneira objetiva o interesse do serviço. A Administração Pública com o objetivo de dar maior transparência aos processos licitatórios, buscando a racionalização dos seus

procedimentos bem como a redução de custos em função do aumento da competitividade, criou outras formas de comprar e uma outra modalidade de licitação diferente das modalidades da Lei n°8.666/93 (Concorrência, Tomada de Preços, Convite, Concurso Leilão e as Dispensas e Inexigibilidades), sendo necessária a elaboração de Ato Convocatório para as modalidades de Licitação.

Licitação é o procedimento administrativo pelo qual uma pessoa governamental pretendendo alienar, adquirir ou locar bens, realizar obras ou serviços, segundo condições por ela estipuladas previamente, convoca interessados na apresentação de propostas, a fim de sele-cionar a que se revele mais conveniente em função de parâmetros antecipadamente estabelecidos e divulgados. Este procedimento visa garantir duplo objetivo: de um, lado proporcionar às entidades governamentais possibilidade de realizarem o negócio mais vantajoso; de outro, assegurar aos administrados ensejo de disputarem entre si a participação nos negócios que as pessoas administrativas entendam de realizar com os particulares.



A Administração Pública lançará mão da licitação toda vez que for comprar bens, executar obras, contratar serviços, ou conceder a um terceiro o poder de, em seu nome, prestar algum tipo de serviço público, como é o caso das concessões.

Quem está obrigado a licitar: União, Estados, Municípios, Distrito Federal, Territórios e autarquias estão obrigados a licitar, em obediência às pertinentes leis de licitação, o que é ponto incontroverso. O problema que se põe é saber se as sociedades de economia mista e empresas públicas também se sujeitam ao dever de licitar.

Inexigibilidade De Licitação: A obrigatoriedade somente não se aplica em determinados casos descritos a seguir conforme decreto--lei Nº 200 de 25 de fevereiro de 1967: Art. 126. As compras, obras e serviços efetuar-se-ão com estrita observância do princípio da licitação.

A licitação só será dispensada nos casos previstos nesta lei. § 2.0. É dispensável a licitação: Nos casos de guerra, grave perturbação da ordem ou calamidade pública; Quando sua realização comprometer a segurança nacional, a juízo do Presidente da República; Quando não acudirem interessados à licitação anterior, mantidas, neste caso, as condições preestabelecidas; Na aquisição de materiais, equipa-mentos ou gêneros que só podem ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivos, bem como na contratação de serviços com profissionais ou firmas de notória especialização; Na aquisição de obras de arte e objetos históricos; Quando a operação envolver concessionário de serviço público ou, exclusivamente, pessoas de direito público interno ou entidades sujeitas ao seu controle majoritário; Na aquisição ou arrendamento de imóveis destinados ao Serviço Público; Nos casos de emergência, caracterizada a urgência de atendimento de situação que possa ocasionar prejuízos ou comprometer a segurança de pessoas, obras, bens ou equipamentos; Nas compras ou execução de obras e serviços de pequeno vulto, entendidos como tal os que envolverem importância inferior a cinco vezes, no caso de compras e serviços, e a cinquenta vezes, no caso de obras, o valor do maior salário mínimo mensal.

Como todo sistema jurídico, o instituto das licitações também tem seus princípios norteadores. Discorreremos acerca de alguns deles, ainda que forma bastante simples.

O princípio da legalidade, como princípio geral previsto no art. 5º, II, da Constituição de 1988, segundo o qual “ninguém será obri-gado a fazer ou deixar de fazer senão em virtude de lei”, obriga a Administração Pública, quando da compra, obra, contração de serviços ou alienação, a proceder de acordo com o que a Constituição Federal e Leis preveem. A não observação desse princípio impregnará o processo licitatório de vício, trazendo nulidade como consequência.

Pelo princípio da isonomia, é assegurada a igualdade no tratamento a todos quantos venham participar do certame licitatório.O princípio da competitividade garante a livre participação a todos, porém, essa liberdade de participação é relativa, não signifi-

cando que qualquer empresa será admitida no processo licitatório. Por exemplo, não faz sentido uma empresa fabricante de automóveis tencionar participar de um processo de licitação, quando o objeto do certame seja compra de alimentos.

A Administração Pública se balizará no princípio da impessoalidade para evitar a preferência por alguma empresa especificamente, cuja não observação implicaria prejuízo para a lisura do processo licitatório, e como consequência a decretação da nulidade do processo.

Como a licitação busca atender ao interesse público, à coletividade, a escolha e julgamento da melhor proposta obedecerão ao princípio da publicidade, que visa tornar a futura licitação conhecida dos interessados e dar conhecimento aos licitantes bem como à sociedade em geral, sobre seus atos. Outra função desse princípio é garantir aos cidadãos o acesso à documentação referente à licitação, bem como sua participação em audiências públicas, nas hipóteses previstas no art. 39, da Lei nº 8.666/93.

A proposta mais vantajosa nem sempre é a mais barata. Como dizem alguns, às vezes o barato sai caro. A Administração Pública deve saber definir quando, quanto, o que e por que vai comprar, a exemplo da situação onde há opção de compra ou locação. É nessa análise que o princípio da economicidade se revela, auxiliando a aplicação dos recursos públicos com zelo e eficiência.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DA LICITAÇÃO I. DA LEGALIDADE A atuação do gestor público e a realização da licitação devem ser processadas na forma da Lei, sem nenhuma interferência pessoal

da autoridade. II. DA IMPESSOALIDADE O interesse público está acima dos interesses pessoais. Será dispensado a todos os interessados tratamento igual, independente se a

empresa é pequena, média ou grande. III. DA MORALIDADE A licitação deverá ser realizada em estrito cumprimento dos princípios morais, de acordo com a Lei, não cabendo nenhum deslize,

uma vez que o Estado é custeado pelo cidadão que paga seus impostos para receber em troca os serviços públicos. IV. DA IGUALDADE Previsto no art. 37, XXI da Constituição onde proíbe a discriminação entre os participantes do processo. O gestor não pode incluir cláusulas que restrinjam ou frustrem o caráter competitivo, favorecendo uns em detrimento de outros, que

acabam por beneficiar, mesmo que involuntário, de determinados participantes. V. DA PUBLICIDADE Transparência do processo licitatório em todas as suas fases.



VI. DA PROBIDADE ADMINISTRATIVA O gestor deve ser Honesto em cumprir todos os deveres que lhes são atribuídos por força da legislação. VII. DA VINCULAÇÃO AO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO (EDITAL OU CONVITE) A administração, bem como os licitantes ficam obrigados a cumprir os termos do edital em todas as fases do processo: documenta-

ção, propostas, julgamento e ao contrato. VIII. DO JULGAMENTO OBJETIVO Pedidos da administração em confronto com o ofertado pelos participantes devem ser analisados de acordo com o que está estabe-

lecido no Edital, considerando o interesse do serviço público e os fatores de qualidade de rendimento, durabilidade, preço, eficiência, financiamento e prazo.

COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO (CPL) / COMISSÃO ESPECIAL DE LICITAÇÃO (CEL) / PREGOEIRO Para as contratações na Administração Pública, de acordo com a modalidade de licitação escolhida deverá ser designada uma CPL

ou uma CEL ou Designar o Pregoeiro e a sua Equipe de Apoio. Na forma do art. 6° - XVI da Lei n°8.666, in verbis: “ art.6°. Para os fins desta lei, considera-se: ... XVI – Comissão: Comissão, permanente ou especial, criada pela Administração, com a função de receber, examinar e julgar todos

os documentos e procedimentos relativos às licitações e ao cadastramento de licitantes”. O art.51 da mesma Lei, estabelece que a CPL ou CEL, deve ser composta de, no mínimo 3 (três) membros, sendo pelo menos 2

(dois) deles servidores qualificados pertencentes aos quadros permanentes dos órgãos da Administração, responsáveis pela licitação. Os membros das Comissões de Licitação responderão solidariamente por todos os atos praticados pela Comissão, salvo se posição

individual divergente estiver devidamente fundamentada e registrada em ata lavrada na reunião em que tiver sido tomada a decisão. A investidura dos membros das Comissões Permanentes não excederá a 1 (um) ano, vedada a recondução da totalidade de seus

membros para a mesma comissão no período subsequente. Os membros da Comissão de Licitação não poderão ter nenhuma participação direta ou indireta, ou seja, a existência de qualquer vínculo de natureza técnica, comercial, econômica, financeira ou trabalhista entre o autor do projeto, pessoa física ou jurídica, e o licitante ou responsável pelos serviços, fornecimentos e obras, incluindo-se os forneci-mentos de bens e serviços a estes necessários (Lei n° 8.6666/93 art.9° § 3°). Já na modalidade de Pregão a licitação será conduzida por um Pregoeiro e sua Equipe de Apoio.

FORMAS DE COMPRAR – LEI Nº 8.666/93 Na forma do Art. 22, são modalidades de Licitação: - Concorrência, Tomada de Preços, Convite, Concurso e Leilão. Também são previstos a Dispensa de Licitação (art. 17, § 2º, § 4º, art. 24 - inciso I a XXIV) e a Inexigibilidade quando houver in-

viabilidade de competição (Art. 25 – Inciso I a III). a) CONCORRÊNCIA: É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitação preliminar, com-

provem possuir os requisitos mínimos de qualificação exigidos no Edital. A Concorrência é obrigatória para compra ou alienação de imóveis, para concessão de direito real de uso e em Licitações Interna-

cionais, independentemente do valor do objeto e PODE SER TAMBÉM UTILIZADA NO LUGAR DE QUALQUER OUTRA MODA-LIDADE LICITATÓRIA, A CRITÉRIO DA ADMINISTRAÇÃO (art. 22 - § 1º).

b) TOMADA DE PREÇOS: É a modalidade de licitação entre interessados cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação (art. 22 - § 2º).

c) CONVITE: É a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente ao objeto, cadastrados ou não, escolhidos e con-vidados em número mínimo de 03 (três) ou ainda aos demais cadastrados na especialidade que manifestarem seu interesse com antece-dência de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas.

Nos casos em que couber Convite, a Administração poderá utilizar a TOMADA DE PREÇOS. Conforme entendimento do TCU, quando não tiver no mínimo 03 (três) propostas em condições de contratar com a Administração,

deve-se repetir o convite. Após essa repetição, caso não compareçam as 03 (três) empresas, a Administração poderá contratar com aquela que atenda as exi-

gências do Edital, devidamente justificado, mesmo sendo facultado pela Lei. Quando, por limitações do mercado ou manifesto desinteresse dos convidados, for impossível a obtenção do número mínimo de

licitantes exigidos, 03 (três), essas circunstâncias deverão ser devidamente justificadas no processo, sob pena de repetição do convite.

A abertura dos envelopes de propostas de preços e de habilitação deve ser feita em ato público no dia, hora e local designados no Edital. O julgamento é realizado por Comissão ou por Servidor designado pela Autoridade Competente.(art. 22 – § 3º - 51 § 1º).



d) CONCURSO: É uma modalidade de natureza especial, bem, diferente das demais. É a modalidade de Licitação entre quaisquer interessados para escolha de Trabalho Técnico, Científico ou Artístico, mediante a instituição de Prêmios ou Remuneração aos vence-dores, conforme critérios constantes do Edital publicado na Imprensa Oficial com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias. Dispensa as formalidades específicas da Concorrência. O regulamento do Concurso é que indicará a qualificação dos participantes, estabelecerá as diretrizes e a forma de apresentação do trabalho, fixando as condições de sua realização, bem como os prêmios a serem concedidos, será designada a Comissão Julgadora definindo sobre os critérios e julgamento. Encerra-se o Concurso, com a classificação dos trabalhos e o pagamento dos prêmios (art. 22 - § 4º).

e) LEILÃO: É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados, para a venda de bens móveis inservíveis para a administra-ção ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis prevista no Art. 19 (bens imóveis cuja aquisição seja derivado de procedimentos judiciais ou de dação em pagamento, devendo ser avaliados, para que conste o preço mínimo no Edital; adoção do procedimento licitatório, sob a modalidade de Concorrência ou Leilão) a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação.

Não é necessária nessa modalidade, a habilitação prévia dos licitantes, como exigida para as demais modalidades, tendo em vista que a venda é feita à vista ou curto prazo (art. 22 - § 5º - Art. 53 - § 1º, 2º).

Os bens arrematados serão pagos à vista ou no percentual estabelecido no Edital, não inferior a 5% (cinco por cento) e, após a assinatura da ata lavrada no local, imediatamente entregues ao arrematante,

o qual se obrigará ao pagamento do restante no prazo estipulado no Edital, sob pena de perder em favor da Administração o valor já recolhido.

• Publicação Dos Editais: os editais de concorrência, tomada de preços, concurso e leilão deverão ser publicados com antece-dência, no mínimo, por uma vez no Diário Oficial da União, no Diário Oficial do Estado, ou em jornal de grande circulação no Estado e também, se houver, em jornal de circulação no Município, dependendo da estância da licitação.

• Prazos Para Publicação Do Edital: o prazo mínimo que deverá mediar entre a última publicação do edital resumido ou da expe-dição do convite e o recebimento das propostas será: De quarenta e cinco dias para: Concurso; Concorrência: do tipo “melhor técnica” ou “técnica e preço”, ou execução por empreitada integral; De trinta dias para: Concorrência, nos casos não especificados acima; Tomada de preços, quando a licitação for do tipo “melhor técnica” ou “técnica e preço”; De quinze dias para: Tomada de preços, nos casos não especificados acima; Leilão; De cinco dias úteis para: Convite.

• Procedimento Da Licitação: Apesar dos atos que compõem o procedimento terem, cada um, finalidade específica, eles têm um objetivo comum: a seleção da melhor proposta. Este ato derradeiro do procedimento é um ato unilateral que se inclui dentro do próprio certame, diferentemente do contrato, que é externo ao procedimento. “O procedimento da licitação será iniciado com a abertura de processo administrativo, devidamente autuado, protocolado e numerado, contendo a autorização respectiva, a indicação sucinta de seu objeto e do recurso próprio para a despesa, e ao qual serão juntados oportunamente: “Da Requisição de Compra deverá constar obriga-toriamente: Justificativa do pedido, endossada pelo titular do órgão; Especificação adequada do produto a ser adquirido; Indicação do recurso próprio a ser onerado, devidamente confirmado pela Seção de Contabilidade da unidade requisitante; Atendimento ao princípio de padronização, sempre que possível for; Indicação dos fatores a serem considerados e expressamente declarados no Edital, para fins de julgamento das propostas.

Segundo Hely Lopes Meirelles, esta é a fase interna da licitação à qual se segue a fase externa, que se desenvolve através dos seguin-tes atos, nesta ordem: 1. Edital ou convite de convocação dos interessados; 2. Recebimento da documentação e propostas; 3. Habilitação dos licitantes; 4. Julgamento das propostas (classificação) 5. Adjudicação e homologação.

A modalidade em que todas as fases da licitação se encontram claramente definidas é a concorrência.1) Edital: “É o instrumento pelo qual a Administração leva ao conhecimento público a abertura de concorrência, de tomada de

preços, de concurso e de leilão, fixa as condições de sua realização e convoca os interessados para a apresentação de suas propostas”. Como lei interna da licitação, vincula a Administração e os participantes.

Funções do edital: o edital dá publicidade à licitação; Identifica o objeto licitado e delimita o universo das propostas; Circunscreve o universo dos proponentes; Estabelece os critérios para análise e avaliação dos proponentes e das propostas; Regula atos e termos pro-cessuais do procedimento;

Fixa cláusulas do futuro contrato.

Habilitação: A habilitação, por vezes denominada “qualificação”, é a fase do procedimento em que se analisa a aptidão dos licitan-tes. Entende-se por aptidão a qualificação indispensável para que sua proposta possa ser objeto de consideração, sendo que o licitante pode ser habilitado ou não pelo órgão competente.

Obs: Na modalidade de licitação chamada “convite” inexiste a fase de habilitação. Ela é presumida; é feita a priori pelo próprio órgão licitante que escolhe e convoca aqueles que julgam capacitados a participar do certame, admitindo, também, eventual interessado, não convidado, mas cadastrado.



3) Classificação: “É o ato pelo qual as propostas admitidas são ordenadas em função das vantagens que oferecem, na conformidade dos critérios de avaliação estabelecidos no edital”. Após se confrontar as ofertas, classificam-se as propostas e escolhe-se o vencedor, a partir das vantagens que oferecem, na conformidade dos critérios de avaliação estabelecidos no edital a quem deverá ser adjudicado o objeto da licitação.” A classificação se divide em duas fases: Na primeira, ocorre a abertura dos envelopes “proposta” entregues pelos participantes do certame. Os envelopes são abertos em ato público, previamente designado, do qual se lavrará ata circunstanciada; Na segunda, há o julgamento das propostas, que deve ser objetivo e em conformidade com os tipos de licitação. Critérios de classificação:

Existem quatro tipos básicos de licitação (4 critérios básicos para avaliação das propostas): Licitação de menor preço - é a mais comum. O critério do menor preço é, sem dúvida, o mais objetivo. É usual na contratação de obras singelas, de serviços que dispensam especialização, na compra de materiais ou gêneros padronizados; Licitação de melhor técnica - esse critério privilegia a qualidade do bem, obra ou serviço proposto em função da necessidade administrativa a ser preenchida. O que a Administração pretende é a obra, o serviço, o material mais eficiente, ma is durável, mais adequado aos objetivos a serem atingidos; Licitação de técnica e preço - neste tipo de licitação, combinam-se os dois fatores: técnica e preço.

Esse critério pode consistir em que a técnica e preço sejam avaliados separadamente, de modo a que, após selecionar as propostas que vierem a alcançar certo índice de qualidade ou de técnica, o preço será o fator de decisão. Pode-se, ainda atribuir pesos, ou seja, ponderação aos resultados da parte técnica e ponderação ao preço, que serão considerados em conjunto; Licitação de maior lance ou oferta - nos casos de alienação de bens ou concessão de direito real de uso (art. 45 § 1’ da Lei 8.666/93). As propostas que estiverem de acordo com o edital serão classificadas na ordem de preferência, na escolha conforme o tipo de licitação. Aquelas que não se apre-sentarem em conformidade com o instrumento convocatório serão desclassificadas. Não se pode aceitar proposta que apresente preços unitários simbólicos, irrisórios ou de valor zero, ainda que o instrumento convocatório não tenha estabelecido limites mínimos (v. § 3’ do art. 44 da Lei 8.666/93).

O pregão é a modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços comuns em que a disputa pelo fornecimento é feita em ses-são pública, por meio de propostas e lances, para classificação e habilitação do licitante com a proposta de menor preço.

A grande inovação do pregão se dá pela inversão das fases de habilitação e análise das propostas. Dessa forma, apenas a documen-tação do participante que tenha apresentado a melhor proposta é analisada.

Além disso, a definição da proposta mais vantajosa para a Administração é feita através de proposta de preço escrita e, após, disputa através de lances verbais.

Após os lances, ainda pode haver a negociação direta com o pregoeiro, no intuito da diminuição do valor ofertado.O pregão vem se somar às demais modalidades previstas na Lei n.º 8.666/93, que são a concorrência, a tomada de preços, o convite,

o concurso e o leilão. Diversamente destas modalidades, o pregão pode ser aplicado a qualquer valor estimado de contratação, de forma que constitui alternativa a todas as modalidades. Outra peculiaridade é que o pregão admite como critério de julgamento da proposta somente o menor preço.

O pregão foi instituído exclusivamente no âmbito da União, ou seja, só pode ser aplicado na Administração Pública Federal, com-preendidos os três Poderes. Especificamente, alcança os mesmos órgãos e entidades da Administração Federal sujeitos à incidência da Lei n.º 8.666/93: a administração direta, as autarquias, as fundações, as empresas públicas e as sociedades de economia mista.

Bens e Serviços ComunsBens e serviços comuns são aqueles cujos padrões de desempenho e qualidades possam ser objetivamente definidas pelo edital,

por meio de especificações usuais no mercado. Trata-se, portanto, de bens e serviços geralmente oferecidos por diversos fornecedores e facilmente comparáveis entre si, de modo a permitir a decisão de compra com base no menor preço.

A relação dos bens e serviços que se enquadram nessa tipificação está contida no Anexo II do Decreto n.º 3.555, de 8 de agosto de 2000, que regulamenta o pregão.

Base LegalA Lei n.º 10.520, de 17 de julho de 2002, instituiu o pregão como nova modalidade de licitação. O Decreto n.º 3.555/00 detalha os

procedimentos previstos na Lei e especifica os bens e serviços comuns.Etapa CompetitivaA etapa competitiva transcorre durante a sessão pública do pregão, que consiste em evento no qual são recebidas as propostas es-

critas e a documentação de habilitação, realizada a disputa por lances verbais e o seu julgamento e classificação, seguido da habilitação da melhor proposta e, finalmente, da proclamação de um vencedor. A etapa competitiva poderá ser sucessivamente retomada no caso de descumprimento dos requisitos de habilitação, pelo vencedor. A sessão pública será realizada no dia, hora e local que tenham sido designados no Edital.

A sequência de procedimentos descrita a seguir deverá ser obrigatoriamente observada na etapa competitiva do pregão.CredenciamentoOs interessados devem comparecer no dia, hora e local previstos, diretamente ou por seus representantes legais, que deverão se

identificar e comprovar possuírem os poderes exigidos para a formulação de propostas e participação no pregão.Recebimentos dos envelopes



Verificadas as credenciais de todos os presentes, é declarada aberta a sessão pelo pregoeiro, que transcorrerá de forma ininterrupta até o encerramento dos trabalhos.

São então recebidas as propostas dos licitantes e respectivas documentações de habilitação, em dois invólucros separados, da se-guinte forma:

1. Envelope contendo a proposta;2. Envelope contendo a documentação de habilitação do interessado.Importante inovação trazida pelos procedimentos do pregão, a comprovação documental de atendimento aos requisitos da habili-

tação só será verificada no caso da proposta vencedora. Isto simplifica o processo, evitando o exame demorado e trabalhoso de extensa documentação apresentada por todos os participantes.

Abertura das Propostas e Classificação dos Licitantes de Melhor OfertaImediatamente após a sua entrega, os envelopes contendo as propostas de preço são abertos.O pregoeiro faz a leitura dos envelopes com o preço ofertado de cada participante, o qual será registrado no sistema informatizado e

projetado em tela, ou, alternativamente, será anotado em quadro-negro, assegurando perfeita visualização e acompanhamento por todos os presentes.

Nesta etapa é realizada a classificação das propostas cujos licitantes poderão participar da etapa de apresentação de lances verbais. A participação só é permitida para aqueles ofertantes cujas propostas por escrito apresentem valor situado dentro de um intervalo entre o menor preço oferecido e os demais. O objetivo é estimular os participantes a apresentarem propostas compatíveis com a realidade do mercado, punindo a tentativa de inflacionar preços.

Assim, o pregoeiro anunciará a proposta por escrito de menor preço e em seguida aquelas cujos preços se situem dentro do inter-valo de 10% acima da primeira. Somente estes ofertantes poderão fazer lances verbais adicionalmente às propostas escritas que tenham apresentado.

Não havendo pelo menos três propostas de preços nas condições definidas no parágrafo anterior, o pregoeiro classificará as três melhores, quaisquer que sejam os preços oferecidos.

Lances VerbaisNesta etapa, é franqueada a formulação dos lances verbais, que necessariamente devem contemplar preços de valor decrescente em

relação à proposta por escrito de menor valor.O pregoeiro convidará o participante selecionado que tenha apresentado a proposta selecionada de maior valor, para dar início à

apresentação de lances verbais. Os lances serão formulados obedecendo à sequência do maior para o menor preço escrito selecionado.Sempre que um licitante desistir de apresentar lance, ao ser convidado pelo pregoeiro, será excluído da disputa verbal.A ausência de lance verbal não impede a continuação da sessão para a etapa de julgamento e classificação, que nesse caso examinará

as ofertas escritas.Julgamento e Classificação FinalEsgotada a apresentação de lances verbais, o pregoeiro passa ao julgamento da proposta de menor preço. A modalidade pregão prevê

a aplicação tão somente da licitação de tipo menor preço, que define como vencedor o licitante que apresente a proposta mais vantajosa para a Administração Pública.

O pregoeiro procederá à classificação do último lance apresentado por cada licitante, conforme ordenação crescente de preço. No caso de participante que não tenha apresentado lance verbal, é classificada a proposta por escrito apresentada inicialmente. Da mesma forma, na hipótese de não haver apresentação de lance verbal pelos participantes, o pregoeiro classificará as propostas por escrito.

Realizada a classificação das propostas, a de menor valor será então examinada em relação a sua aceitabilidade. Este exame com-preende a verificação da compatibilidade da proposta com o preço estimado pela Administração Pública na elaboração do Edital. O pregoeiro poderá negociar diretamente com o licitante, visando obter reduções adicionais de preço. Não há obrigação de aceitar proposta cujo valor seja excessivo em relação à estimativa de preço previamente elaborada pela Administração.

O exame de aceitabilidade também considera a compatibilidade da proposta com os requisitos definidos no edital, relativamente a:1. Prazos de fornecimento;2. Especificações técnicas;3. Parâmetros de desempenho e de qualidade.HabilitaçãoA fase de habilitação tem lugar depois de classificadas as propostas e realizado seu julgamento, identificada aquela de menor preço.Sendo assim, a habilitação ocorre depois do julgamento da proposta de menor preço ofertada.Depois de encerrada a etapa de competição entre propostas de preço, o pregoeiro procederá à abertura do envelope contendo a

documentação de habilitação do licitante que tiver apresentado a melhor proposta julgada, ou seja, aquela de menor preço, considerada aceitável. Será examinada tão somente a documentação do vencedor da etapa competitiva entre preços. O exame constará de verificação da documentação relativa a:



1. Habilitação jurídica;2. Qualificação técnica;3. Qualificação econômico-financeira;4. Regularidade fiscal; e conformidade com as disposições constitucionais relativas ao trabalho do menor de idade.A habilitação jurídica e a qualificação técnica e econômico-financeira obedecerão aos critérios estabelecidos no Edital.A regularidade fiscal deverá ser verificada em relação à Fazenda Nacional, a Seguridade Social e o FGTS. Os fornecedores regular-

mente cadastrados no Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores - SICAF, estão dispensados de apresentar os documentos de habilitação jurídica, de qualificação econômico-financeira e de regularidade fiscal. Neste caso, o pregoeiro procederá à consulta ao SICAF, que contém registros relativos a estas exigências de habilitação.

O exame da documentação ou a consulta ao SICAF podem resultar na impossibilidade de habilitação do licitante que tenha apresen-tado a melhor proposta de preço. Neste caso, deverão ser examinados em seguida, os documentos de habilitação do segundo colocado, conforme a classificação e assim sucessivamente, até que um licitante atenda às exigências de habilitação.

Indicação do VencedorSerá declarado vencedor do pregão o licitante que tiver apresentado a proposta classificada de menor preço e que subsequentemente

tenha sido habilitado. Qualquer participante pode recorrer, assim que for declarado o vencedor. Não ocorrendo imediata manifestação acompanhada da explicitação dos motivos, será configurada a preclusão do direito de recurso.

RecursoA apresentação de recurso não se conclui durante a sessão do pregão. Existindo intenção de interpor recurso, o licitante deverá

manifestá-la ao pregoeiro, de viva voz, imediatamente após a declaração do vencedor. A manifestação necessariamente explicitará motivação consistente, que será liminarmente avaliada pelo pregoeiro, o qual decidirá pela sua aceitação ou não. Admitido o recurso, o licitante dispõe do prazo de três dias para apresentação do recurso, por escrito, que será disponibilizado a todos os participantes em dia, horário e local previamente comunicado, durante a sessão do pregão. Os demais licitantes poderão apresentar contra razões em até 3 dias, contados a partir do término do prazo do recorrente. É assegurado aos licitantes vista imediata dos autos do pregão, com a finalidade de subsidiar a preparação de recursos e de contra razões.

A decisão sobre recurso será instruída por parecer do pregoeiro e homologada pela Autoridade Competente responsável pela licita-ção. O acolhimento do recurso implica tão somente na invalidação daqueles atos que não sejam passíveis de aproveitamento.

Adjudicação e HomologaçãoA adjudicação do licitante vencedor será realizada pelo pregoeiro, ao final da sessão do pregão, sempre que não houver manifestação

dos participantes no sentido de apresentar recurso.Ocorrendo a interposição de recurso, a adjudicação ou o acatamento do recurso será realizado pela Autoridade Competente, depois

de transcorridos os prazos devidos e decididos os recursos. A homologação da licitação é de responsabilidade da Autoridade Competente e só podem ser realizados depois de decididos os recursos e confirmada à regularidade de todos os procedimentos adotados.

CONTRATOS E COMPRAS

LEI Nº 8.666 - DE 21 DE JUNHO DE 1993 - DOU DE 6/7/93 - RepublicadaSEÇÃO V - DAS COMPRAS Art. 14. Nenhuma compra será feita sem a adequada caracterização de seu objeto e indicação dos recursos orçamentários para seu

pagamento, sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa.Art. 15. As compras, sempre que possível deverão: I - atender ao princípio da padronização, que imponha compatibilidade de especificações técnicas e de desempenho, observadas,

quando for o caso, as condições de manutenção, assistência técnica e garantia oferecidas;II - ser processadas através de sistema de registro de preços;III - submeter-se às condições de aquisição e pagamento semelhantes às do setor privado;IV - ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessárias para aproveitar as peculiaridades do mercado, visando economicidade;V - balizar-se pelos preços praticados no âmbito dos órgãos e entidades da Administração Pública. §1º O registro de preços será precedido de ampla pesquisa de mercado.§2º Os preços registrados serão publicados trimestralmente para orientação da administração, na imprensa oficial.§3º O sistema de registro de preços será regulamentado por decreto, atendidas as peculiaridades regionais, observadas as seguintes

condições; I - seleção feita mediante concorrência;II - estipulação prévia do sistema de controle e atualização dos preços registrados;III - validade do registro não superior a um ano.



§4º A existência de preços registrados não obriga a administração a firmar as contratações que deles poderão advir, ficando-lhe facultada a utilização de outros meios, respeitada a legislação relativa às licitações, sendo assegurado ao beneficiário do registro prefe-rência em igualdade de condições.

§5º O sistema de controle originado no quadro geral de preços, quando possível, deverá ser informatizado.§6º Qualquer cidadão é parte legítima para impugnar preço constante do quadro geral em razão de incompatibilidade desse com o

preço vigente no mercado.§7º Nas compras deverão ser observadas, ainda: I - a especificação completa do bem a ser adquirido sem indicação de marca;II - a definição das unidades e das quantidades a serem adquiridas em função do consumo e utilização prováveis, cuja estimativa será

obtida, sempre que possível, mediante adequadas técnicas quantitativas de estimação;III - as condições de guarda e armazenamento que não permitam a deterioração do material. §8º O recebimento de material de valor superior ao limite estabelecido no art. 23 desta lei, para a modalidade de convite, deverá ser

confiado a uma comissão de, no mínimo, 3 (três) membros. Art. 16. Será dada publicidade, mensalmente, em órgão de divulgação oficial ou em quadro de avisos de amplo acesso público, à

relação de todas as compras feitas pela administração direta ou indireta, de maneira a clarificar a identificação do bem comprado, seu preço unitário, a quantidade adquirida, o nome do vendedor e o valor total da operação, podendo ser aglutinadas por itens as compras feitas com dispensa e inexigibilidade de licitação.

Parágrafo único. O disposto neste artigo não se aplica aos casos de dispensa de licitação previstos no inciso IX do art. 24.

CAPÍTULO III - DOS CONTRATOSSEÇÃO I - DISPOSIÇÕES PRELIMINARES

Art. 54. Os contratos administrativos de que trata esta lei regulam-se pelas suas cláusulas e pelos preceitos de direito público, aplicando-se lhes, supletivamente, os princípios da teoria geral dos contratos e as disposições de direito privado.

§1º Os contratos devem estabelecer com clareza e precisão as condições para sua execução, expressas em cláusulas que definam os direitos, obrigações e responsabilidades das partes, em conformidade com os termos da licitação e da proposta a que se vinculam.

§2º Os contratos decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitação devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva proposta.

Art. 55. São cláusulas necessárias em todo contrato as que estabeleçam: I - o objeto e seus elementos característicos;II - o regime de execução ou a forma de fornecimento;III - o preço e as condições de pagamento, os critérios, data-base e periodicidade do reajustamento de preços, os critérios de atuali-

zação monetária entre a data do adimplemento das obrigações e a do efetivo pagamento;IV - os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação e de recebimento definitivo, conforme o

caso;V - o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da classificação funcional programática e da categoria econômica;VI - as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução, quando exigidas;VII - os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabíveis e os valores das multas;VIII - os casos de rescisão;IX - o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de rescisão administrativa prevista no art. 77 desta lei;X - as condições de importação, a data e a taxa de câmbio para conversão, quando for o caso;XI - a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e à proposta do licitante vencedor;XII - a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos;XIII - a obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do contrato, em compatibilidade com as obrigações por ele

assumidas, todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação. §1º (Vetado).§2º Nos contratos celebrados pela Administração Pública com pessoas físicas ou jurídicas, inclusive aquelas domiciliadas no estran-

geiro, deverá constar necessariamente cláusula que declare competente o foro da sede da Administração para dirimir qualquer questão contratual, salvo o disposto no § 6º do art. 32 desta lei.

§3º No ato da liquidação da despesa, os serviços de contabilidade comunicarão, aos órgãos incumbidos da arrecadação e fiscalização de tributos da União, Estado ou Município, as características e os valores pagos, segundo o disposto no art. 63 da Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964.



Art. 56. A critério da autoridade competente, em cada caso, e desde que prevista no instrumento convocatório, poderá ser exigida prestação de garantia nas contratações de obras, serviços e compras.

§1º Caberá ao contratado optar por uma das seguintes modalidades de garantia: I - caução em dinheiro ou títulos da dívida pública;II - seguro-garantia;III - fiança bancária. §2º A garantia a que se refere o caput deste artigo não excederá a cinco por cento do valor do contrato e terá seu valor atualizado

nas mesmas condições daquele, ressalvado o previsto no § 3º deste artigo.§3º Para obras, serviços e fornecimentos de grande vulto envolvendo alta complexidade técnica e riscos financeiros consideráveis,

demonstrados através de parecer tecnicamente aprovado pela autoridade competente, o limite de garantia previsto no parágrafo anterior poderá ser elevado para até dez por cento do valor do contrato.

§4º A garantia prestada pelo contratado será liberada ou restituída após a execução do contrato, e, quando em dinheiro, atualizada monetariamente.

§5º Nos casos de contratos que importem na entrega de bens pela Administração, dos quais o contratado ficará depositário, ao valor da garantia deverá ser acrescido o valor desses bens.

Art. 57. A duração dos contratos regidos por esta lei ficará adstrita à vigência dos respectivos créditos orçamentários, exceto quanto aos relativos:

I - aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual, os quais poderão ser prorrogados se houver interesse da Administração e desde que isso tenha sido previsto no ato convocatório;

II - à prestação de serviços a serem executados de forma contínua que deverão ter a sua duração dimensionada com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas para a Administração, limitada a duração a sessenta meses;

III - (Vetado).IV - ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de informática, podendo a duração estender-se pelo prazo de até 48

(quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato. §1º Os prazos de início de etapas de execução, de conclusão e de entrega admitem prorrogação, mantidas as demais cláusulas do

contrato e assegurada a manutenção de seu equilíbrio econômico-financeiro, desde que ocorra algum dos seguintes motivos, devidamen-te autuados em processo:

I - alteração do projeto ou especificações, pela Administração;II - superveniência de fato excepcional ou imprevisível, estranho à vontade das partes, que altere fundamentalmente as condições

de execução do contrato;III - interrupção da execução do contrato ou diminuição do ritmo de trabalho por ordem e no interesse da Administração;IV - aumento das quantidades inicialmente previstas no contrato, nos limites permitidos por esta lei;V - impedimento de execução por fato ou ato de terceiro reconhecido pela Administração em documento contemporâneo à sua

ocorrência;VI - omissão ou atraso de providências a cargo da Administração, inclusive quanto aos pagamentos previstos de que resulte, direta-

mente, impedimento ou retardamento na execução do contrato, sem prejuízo das sanções legais aplicáveis aos responsáveis; §2º Toda prorrogação de prazo deverá ser justificada por escrito e previamente, autorizada pela autoridade competente para celebrar

o contrato.§3º É vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado. Art. 58. O regime jurídico dos contratos administrativos instituído por esta lei confere à Administração, em relação a eles, a prer-

rogativa de: I - modificá-los, unilateralmente, para melhor adequação às finalidades de interesse públicos respeitados os direitos do contratado;II - rescindi-los, unilateralmente, nos casos especificados no inciso I do art. 79 desta lei;III - Fiscalizar-lhes a execução;IV - aplicar sanções motivadas pela inexecução total ou parcial do ajuste.V - nos casos de serviços essenciais, ocupar provisoriamente bens móveis, imóveis, pessoal e serviços vinculados ao objeto do

contrato, na hipótese da necessidade de acautelar apuração administrativa de faltas contratuais pelo contratado, bem como na hipótese de rescisão do contrato administrativo.

§1º As cláusulas econômico-financeiras e monetárias dos contratos administrativos não poderão ser alteradas sem prévia concor-dância do contratado.

§2º Na hipótese do inciso I deste artigo, as cláusulas econômico-financeiras do contrato deverão ser revistas para que se mantenha o equilíbrio contratual.

Art. 59. A declaração de nulidade do contrato administrativo opera retroativamente impedindo os efeitos jurídicos que ele, ordina-riamente, deveria produzir, além de desconstituir os já produzidos.



Parágrafo único. A nulidade não exonera a Administração do dever de indenizar o contratado pelo que este houver executado até a data em que ela for declarada e por outros prejuízos regularmente comprovados, contanto que não lhe seja imputável, promovendo-se a responsabilidade de quem lhe deu causa.

SEÇÃO II - DA FORMALIZAÇÃO DOS CONTRATOS Art. 60. Os contratos e seus aditamentos serão lavrados nas repartições interessadas, as quais manterão arquivo cronológico dos

seus autógrafos e registro sistemático do seu extrato, salvo os relativos a direitos reais sobre imóveis, que se formalizam por instrumento lavrado em cartório de notas, de tudo juntando-se cópia no processo que lhe deu origem.

Parágrafo único. É nulo e de nenhum efeito o contrato verbal com a Administração, salvo o de pequenas compras de pronto paga-mento, assim entendidas aquelas de valor não superior a 5% (cinco por cento) do limite estabelecido no art. 23, inciso II, alínea a desta lei, feitas em regime de adiantamento.

Art. 61. Todo contrato deve mencionar os nomes das partes e os de seus representantes, a finalidade, o ato que autorizou a sua lavra-tura, o número do processo da licitação, da dispensa ou da inexigibilidade, a sujeição dos contratantes às normas desta lei e às cláusulas contratuais.

Parágrafo único. A publicação resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial, que é condição indispensável para sua eficácia, será providenciada pela Administração até o quinto dia útil do mês seguinte ao de sua assinatura, para ocorrer no prazo de vinte dias daquela data, qualquer que seja o seu valor, ainda que sem ônus, ressalvado o disposto no art. 26 desta lei.

Art. 62. O instrumento de contrato é obrigatório nos casos de concorrência e de tomada de preços, bem como nas dispensas e ine-xigibilidades cujos preços compreendidos nos limites destas duas modalidades de licitação, e facultativo nos demais em que a Adminis-tração puder substituí-lo por outros instrumentos hábeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorização de compra ou ordem de execução de serviço.

§1º A minuta do futuro contrato integrará sempre o edital ou ato convocatório da licitação.§2º Em carta contrato, nota de empenho de despesa, autorização de compra, ordem de execução de serviço ou outros instrumentos

hábeis aplica-se, no que couber, o disposto no art. 55 desta lei.§3º Aplica-se o disposto nos arts. 55 e 58 a 61 desta lei e demais normas gerais, no que couber: I - aos contratos de seguro, de financiamento, de locação em que o Poder Público seja locatário, e aos demais cujo conteúdo seja

regido, predominantemente, por norma de direito privado.II - aos contratos em que a Administração for parte como usuária de serviço público. §4º É dispensável o termo de contrato e facultada a substituição prevista neste artigo a critério da Administração e independente-

mente de seu valor, nos casos de compra com entrega imediata e integral dos bens adquiridos, dos quais não resultem obrigações futuras, inclusive assistência técnica.

Art. 63. É permitido a qualquer licitante o conhecimento dos termos do contrato e do respectivo processo licitatório e, a qualquer interessado, a obtenção de cópia autenticada, mediante o pagamento dos emolumentos devidos.

Art. 64. A Administração convocará regularmente o interessado para assinar o termo de contrato, aceitar ou retirar o instrumento equivalente, dentro do prazo e condições estabelecidos, sob pena de decair o direito à contratação, sem prejuízo das sanções previstas no art. 81 desta lei.

§1º O prazo de convocação poderá ser prorrogado uma vez, por igual período, quando solicitado, pela parte durante o seu transcurso e desde que ocorra motivo justificado aceito pela Administração.

§2º É facultado à Administração, quando o convocado não assinar o termo de contrato ou não aceitar ou retirar o instrumento equivalente no prazo e condições estabelecidos, convocar os licitantes remanescentes, na ordem de classificação, para fazê-lo em igual prazo e nas mesmas condições propostas pelo primeiro classificado, inclusive quanto aos preços atualizados de conformidade com o ato convocatório, ou revogar a licitação independentemente da cominação prevista no art. 81 desta lei.

§3º Decorridos 60 (sessenta) dias da data da entrega das propostas, sem convocação para a contratação, ficam os licitantes liberados dos compromissos assumidos.

SEÇÃO III - DA ALTERAÇÃO DOS CONTRATOS Art. 65. Os contratos regidos por esta lei poderão ser alterados, com as devidas justificativas, nos seguintes casos: I - unilateralmente pela Administração: a) quando houver modificação do projeto ou das especificações, para melhor adequação técnica aos seus objetivos;b) quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos

limites permitidos por esta lei; II - por acordo das partes: a) quando conveniente à substituição da garantia de execução;



b) quando necessária à modificação do regime de execução da obra ou serviço, bem como do modo de fornecimento, em face de verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários;

c) quando necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipação do pagamento com relação ao cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contraprestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço;

d) para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a atribuição da Administração para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do con-trato, na hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis, ou previsíveis, porém de consequências incalculáveis, retardadores ou impeditivos da execução do ajustado, ou ainda, em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea econômica extraordinária e extracontratual.

§1º O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições contratuais, os acréscimos ou supressões que se fizerem nas obras, serviços ou compras, até 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edifício ou de equipamento, até o limite de 50% (cinquenta por cento) para os seus acréscimos.

§2º Nenhum acréscimo ou supressão poderá exceder os limites estabelecidos no parágrafo anterior.§3º Se no contrato não houverem sido contemplados preços unitários para obras ou serviços, esses serão fixados mediante acordo

entre as partes, respeitados os limites estabelecidos no § 1° deste artigo.§4º No caso de supressão de obras, bens ou serviços, se o contratado já houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos,

estes deverão ser pagos pela Administração pelos custos de aquisição regularmente comprovados e monetariamente corridos, podendo caber indenização por outros danos eventualmente decorrentes da supressão, desde que regularmente comprovados.

§5º Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a superveniência de disposições legais, quando ocorridas após a data da apresentação da proposta, de comprovada repercussão nos preços contratados, implicarão a revisão destes para mais ou para menos, conforme o caso.

§6º Em havendo alteração unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a Administração deverá restabelecer, por aditamento, o equilíbrio econômico-financeiro inicial.

§7º (Vetado).§8º A variação do valor contratual para fazer face ao reajuste de preços previsto no próprio contrato, as atualizações, compensações

ou penalizações financeiras decorrentes das condições de pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotações orçamentárias suplementares até o limite do seu valor corrigido, não caracterizam alteração do mesmo, podendo ser registrados por simples apostila, dispensando a celebração de aditamento.

SEÇÃO IV - DA EXECUÇÃO DOS CONTRATOS Art. 66. O contrato deverá ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as cláusulas avençadas e as normas desta lei, res-

pondendo cada uma pelas consequências de sua inexecução total ou parcial. Art. 67. A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente desig-

nado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a esta atribuição. §1º O representante da Administração anotará em registro próprio todas as ocorrências relacionadas com a execução do contrato,

determinando o que for necessário à regularização das faltas ou defeitos observados.§2º As decisões e providências que ultrapassarem a competência do representante deverão ser solicitadas a seus superiores em tem-

po hábil para a adoção das medidas convenientes. Art. 68. O contrato deverá manter preposto, aceito pela Administração, no local da obra ou serviço, para representá-lo na execução

do contrato. Art. 69. O contratado é obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, as suas expensas, no total ou em parte, o

objeto do contrato em que se verificarem vícios, defeitos ou incorreções resultantes da execução ou de materiais empregados. Art. 70. O contratado é responsável pelos danos causados diretamente à Administração ou a terceiros, decorrentes de sua culpa

ou dolo na execução do contrato, não excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a fiscalização ou o acompanhamento pelo órgão interessado.

Art. 71. O contratado é responsável pelos encargos trabalhistas, previdenciários, fiscais e comerciais resultantes da execução do contrato.

§1º A inadimplência do contratado, com referência aos encargos estabelecidos neste artigo, não transfere à Administração Pública a responsabilidade por seu pagamento, nem poderá onerar o objeto do contrato ou restringir a regularização e o uso das obras e edificações, inclusive perante o Registro de Imóveis.

§2º A Administração poderá exigir, também, seguro para garantia de pessoas e bens devendo essa exigência constar do edital de licitação ou do convite.

§3º (Vetado).



Art. 72. O contratado, na execução do contrato, sem prejuízo das responsabilidades contratuais e legais, poderá subcontratar partes da obra, serviço ou fornecimento, até o limite admitido, em cada caso, pela Administração.

Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto será recebido: I - em se tratando de obras e serviços: a) provisoriamente, pelo responsável por seu acompanhamento e fiscalização, mediante termo circunstanciado, assinado pelas par-

tes em até 15 (quinze) dias da comunicação escrita do contratado;b) definitivamente, por servidor ou comissão designada pela autoridade competente, mediante termo circunstanciado, assinado pelas

partes, após o decurso do prazo de observação, ou vistoria que comprove a adequação do objeto aos termos contratuais observados o disposto no art. 69 desta lei;

II - em se tratando de compras ou de locação de equipamentos: a) provisoriamente, para efeito de posterior verificação da conformidade do material com a especificação;b) definitivamente, após a verificação da qualidade e quantidade do material e consequente aceitação. §1º Nos casos de aquisição de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se-á mediante termo circunstanciado e, nos demais,

mediante recibo.§2º O recebimento provisório ou definitivo não exclui a responsabilidade civil pela solidez e segurança da obra ou do serviço, nem

ético-profissional pela perfeita execução do contrato, dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pelo contrato.§3º O prazo a que se refere a alínea b do inciso I deste artigo não poderá ser superior a 90 (noventa) dias, salvo em casos excepcio-

nais, devidamente justificados e previstos no edital.§4º Na hipótese de o termo circunstanciado ou a verificação a que se refere este artigo não serem, respectivamente, lavrado ou pro-

cedido dentro dos prazos fixados, reputar-se-ão como realizados, desde que comunicados à Administração nos 15 (quinze) dias anterior à exaustão dos mesmos.

Art. 74. Poderá ser dispensado o recebimento provisório nos seguintes casos: I - gêneros perecíveis e alimentação preparada;II - serviços profissionais;III - obras e serviços de valor até o previsto no art. 23, inciso II, alínea a, desta lei, desde que não se componham de aparelhos, equi-

pamentos e instalações sujeitos à verificação de funcionamento e produtividade. Parágrafo único. Nos casos deste artigo, o recebimento será feito mediante recibo. Art. 75. Salvo disposições em contrário constante do edital, do convite ou de ato normativo, os ensaios, testes e demais provas

exigidos por normas técnicas oficiais para a boa execução do objeto do contrato correm por conta do contratado. Art. 76. A Administração rejeitará, no todo ou em parte, obra, serviço ou fornecimento executado em desacordo com o contrato.

SEÇÃO V - DA INEXECUÇÃO E DA RESCISÂO DOS CONTRATOS Art. 77. A inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua rescisão, com as consequências contratuais e as previstas em lei ou

regulamento. Art. 78. Constituem motivo para rescisão do contrato: I - não cumprimento de cláusulas contratuais, especificações, projetos ou prazos;II - o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações, projetos e prazos.III - a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a comprovar a impossibilidade da conclusão da obra, do serviço ou

do fornecimento, nos prazos estipulados.IV - o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento;V - a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa e prévia comunicação à Administração;VI - a subcontratação total ou parcial do seu objeto, a associação do contratado com outrem, a cessão ou transferência, total ou par-

cial, bem como a fusão, cisão ou incorporação, não admitidas no edital e no contrato;VII - o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim

como as de seus superiores;VIII - o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas na forma do 1º do art. 67 desta lei;IX - a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil;X - a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado;XI - a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estrutura da empresa, que prejudique a execução do contrato;XII - razões de interesse público, de alta relevância e amplo conhecimento, justificados e determinados pela máxima autoridade da

esfera administrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato;XIII - a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços ou compras, acarretando modificação do valor inicial do contrato

além do limite permitido no § 1º do art. 65 desta lei;



XIV - a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administração, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo, independentemente do pagamento obrigatório de indenizações pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizações e mo-bilizações e outras previstas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspensão do cumprimento das obrigações assumidas até que seja normalizada a situação;

XV - o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administração decorrentes de obras, serviços ou forne-cimento, ou parcelas destes, já recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela suspensão do cumprimento de suas obrigações até que seja normalizada a situação;

XVI - a não liberação, por parte da Administração, de área, local ou objeto para execução de obra, serviço ou fornecimento, nos prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especificadas no projeto;

XVII - a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente comprovada, impeditiva da execução do contrato. Parágrafo único. Os casos de rescisão contratual serão formalmente motivados nos autos do processo, assegurado o contraditório

e a ampla defesa. Art. 79. A rescisão do contrato poderá ser: I - determinada por ato unilateral e escrita da Administração, nos casos enumerados nos incisos I a XII e XVII do artigo anterior;II - amigável, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo da licitação, desde que haja conveniência para a Adminis-

tração;III - judicial, nos termos da legislação;IV - (Vetado). §1º A rescisão administrativa ou amigável deverá ser precedida de autorização escrita e fundamentada da autoridade competente.§2º Quando a rescisão ocorrer com base nos incisos XII a XVII do artigo anterior, sem que haja culpa do contratado, será este res-

sarcido dos prejuízos regularmente comprovados que houver sofrido, tendo ainda direito a: I - devolução de garantia;II - pagamento devido pela execução do contrato até a data da rescisão;III - pagamento do custo da desmobilização. §3º (Vetado).§4º (Vetado).§5º Ocorrendo impedimento, paralisação ou sustação do contrato, o cronograma de execução será prorrogado automaticamente por

igual tempo. Art. 80. A rescisão de que trata o inciso I do artigo anterior acarreta as seguintes consequências, sem prejuízo das sanções previstas

nesta lei. I - assunção imediata do objeto do contrato, no estado e local em que se encontrar, por ato próprio da Administração;II - ocupação e utilização do local, instalações, equipamentos, material e pessoal empregados na execução do contrato, necessários

à sua continuidade, na forma do inciso V do art. 58 desta lei;III - execução da garantia contratual, para ressarcimento da Administração, e dos valores das multas e indenizações a ela devidos;IV - retenção dos créditos decorrentes do contrato até o limite dos prejuízos causados à Administração. §1º A aplicação das medidas previstas nos incisos I e II deste artigo fica a critério da Administração, que poderá dar continuidade à

obra ou ao serviço por execução direta ou indireta.§2º É permitido à Administração, no caso de concordata do contratado, manter o contrato, podendo assumir o controle de determi-

nadas atividades de serviços essenciais.§3º Na hipótese do inciso II deste artigo, o ato deverá ser precedido de autorização expressa do Ministro de Estado competente, ou

Secretário Estadual ou Municipal, conforme o caso.§4º A rescisão de que trata o inciso IV do artigo anterior permite à Administração, a seu critério, aplicar a medida prevista no inciso

I deste artigo.

REGISTRO REGISTROS CADASTRAIS/HABILITAÇÃO Os Órgãos e Entidades da Administração Pública que realizem licitações manterão Registros Cadastrais para efeito de HABILITA-

ÇÃO, válidos por, no máximo, um ano, sendo facultado as Unidades Administrativas utilizarem-se de Registros Cadastrais de Outros Órgãos (art. 34).

Ao requerer a Inscrição no Cadastro, ou atualização, o interessado fornecerá os documentos exigidos no Art. 27, descritos abaixo, distribuindo-se em categorias segundo a sua especialização profissional subdivididas em grupos, de acordo com sua Capacidade Técnica e Idoneidade Financeira, (art. 36).



I – Habilitação Jurídica; II – Qualificação Técnica; III – Qualificação Econômico-Financeira; IV – Regularidade Fiscal; V – Cumprimento do disposto no Inciso XXXIII do art. 37 da Constituição Federal e na Lei nº 9.854, de 27.10.99 (trabalho do me-

nor), regulamentada pelo Dec. nº 4.358, de 05/09/2002. Será fornecido aos inscritos, Certificado, renovável sempre que atualizarem o registro. Esse Certificado, na forma do Art. 32 - § 3º da

lei 8.666/93 substitui os documentos exigidos para a Habilitação Jurídica, Qualificação Econômico-Financeira e Regularidades Fiscal. Através da Instrução Normativa nº 05, de 21.07.95, do extinto MARE foi instituído Sistema de Cadastramento Unificado de Forne-

cedores – SICAF, nos termos que constitui-se como Registro Cadastral dos Órgãos que integram o Sistema de Serviços Gerais – SISG (Administração Pública Federal direta, Autarquias e Fundações) e dos demais Órgãos ou Entidades que, expressamente, a ele aderirem (Poderes Legislativo, Judiciário, Ministério Público e Forças Armadas).

A Administração ao licitar, deverá observar além das exigências de habilitação prevista nos artigos de 27 a 31 da Lei nº 8.666/93, o que consta do Dec. nº 3.722, de 09/01/2001, alterado pelo Dec. nº 4.485, de 25/11/2002, onde permite a empresa participante, apresentar a documentação exigida no ato convocatório ou estar inscrita no Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores – SICAF.

Caso a empresa não esteja inscrita no SICAF, a Administração deverá adotar os seguintes procedimentos: a) empenhar: antes de emitir a nota de empenho, cada unidade deverá consultar ao SICAF, para identificar possível proibição de

contratar com poder público. b) Assinatura de contrato: deverá ser efetuado o cadastramento da empresa, no SICAF, antes da contratação, com base no reexame

da documentação apresentada para habilitação, devidamente atualizada. Com a criação da Receita Federal do Brasil, através da Medida Provisória nº 258, de 21.07.2005, através do Decreto nº 5.512, de

15.08.2005 –DOU 16.08.2005 , e a Portaria Conjunta n° 02 da Receita Federal do Brasil e a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional, de 31.08.2005, que dispõe sobre a prova de regularidade fiscal perante a fazenda Nacional , estabelece que desde 1601.09.2005 , as Certidões da RECEITA FEDERAL DO BRASIL, e as da DÍVIDA ATIVA DA UNIÃO , serão emitas em conjunto e terão a validade de 180 dias.

DOCUMENTOS/HABILITAÇÃO 1. HABILITAÇÃO JURÍDICA Tem como objeto verificar se o interessado tem os pressupostos jurídicos necessários à validade da contratação, os documentos são

os previstos no art. 28 da Lei 8.666/93. I – cédula de identidade; II – registro comercial, no caso de empresa individual; III – ato constitutivo, estatuto ou contrato social em vigor, devidamente registrado, em se tratando de sociedades comerciais, e, no

caso de sociedades por ações, acompanhado de documentos de eleição de seus administradores; IV – inscrição do ato constitutivo, no caso de sociedades civis, acompanhada de prova de diretoria em exercício; V – decreto de autorização, em se tratando de empresa ou sociedade estrangeira em funcionamento no País, e ato de registro ou

autorização para funcionamento expedido pelo órgão competente, quando a atividade assim o exigir.

2. REGULARIDADE FISCAL Comprovação do participante que está quite com as obrigações fiscais nas áreas federal, estadual, Distrito Federal e Municipal. Art. 29 da Lei 8.666/99. I – prova de inscrição no Cadastro de Pessoas Físicas (CPF) ou no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ); II – Prova de inscrição no Cadastro de Contribuintes Estadual ou Municipal, se houver, relativo ao domicílio ou sede do licitante

pertinente ao seu ramo de atividades e compatível com o objeto contratual; III – Prova de regularidade para com Fazenda Federal, Estadual e Municipal do domicílio ou sede do licitante, ou outra equivalente

na forma lei; IV – Prova de regularidade relativa à Seguridade Social e ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), demonstrando situ-

ação regular no cumprimento dos encargos sociais instituídos por lei. a) A prova de inscrição no CNPJ/CPF ou na Fazenda Estadual/Municipal, prevista nos incisos I e II do art. 29, será feita: 1.1 Nas Tomadas de Preços, mediante apresentação obrigatória do CRC. 1.2 Nas concorrências, mediante apresentação facultativa do CRC ou dos documentos relativos aos citados incisos. b) A regularidade com a Fazenda Federal, Estadual e Municipal, bem como a regularidade com a Seguridade Social, previstas nos

incisos III e IV do art. 29 deverão ser comprovados mediante apresentação das respectivas certidões, tanto nas Concorrências quanto nas Tomadas de Preços, independentemente da apresentação de CRC.



c) A regularidade com a Fazenda Federal deve contemplar tanto a Dívida Ativa da União quanto os Tributos Administrados pela SRF. d) Nos convites, devem ser apresentadas as certidões do INSS e FGTS.

3. QUALIFICAÇÃO TÉCNICA Condições de desempenho do participante na área profissional pertinente ao objeto da licitação. Art. 30 da Lei 8.666/93. I – registro ou inscrição na entidade profissional competente; II – comprovação de aptidão para desempenho de atividade pertinente e compatível em características, quantidades e prazos com

o objeto de licitação, e indicação das instalações e do aparelhamento e do pessoal técnico adequados e disponíveis para a realização do objeto de licitação, bem como da qualificação de cada um dos membros da equipe técnica que se responsabilizará pelos trabalhos;

III – comprovação, fornecida pelo órgão licitante, de que recebeu os documentos, e, quando exigido, de que tomou conhecimento de todas as informações e das condições locais para o cumprimento das obrigações objeto da licitação.

IV – prova de atendimento de requisitos previstos em lei especial, quando for o caso. Limitadas às hipóteses previstas nos incisos do art. 30, as exigências de qualificação técnica devem ser inseridas no edital de acordo

com as características e peculiaridades do objeto: compras, fornecimento, obras ou serviços. Nas compras para entrega imediata, as exigências podem ser reduzidas ou até dispensadas, conforme o caso. O inciso III do art. 30, em termos práticos, refere-se ao Termo de Vistoria. As exigências relativas à qualificação técnica, procedendo-se à sistematização do rol previsto pela lei, resumem-se nos aspectos

básicos, seguintes: - Registro ou inscrição na entidade profissional competente; - Aptidão para desempenho – Certidões/Atestados, fornecidos por pessoa jurídica de direito público ou privado, vedada a limitações

de tempo ou de época ou ainda em locais específicos, ou quaisquer outras não previstas na Lei que inibam a participação na Licitação:- Recursos humanos e materiais; - Capacitação técnico-profissional; - Metodologia de execução; - Atendimento de requisitos previstos em lei especial, quando for o caso; - Recebimento dos documentos e informações pertinentes.

QUALIFICAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA O objetivo é verificar se o licitante tem condições para realizar despesas necessárias à execução do objeto na forma do edital. Art. 31 da lei 8.666/93. I – Balanço Patrimonial e demonstrações contábeis do último exercício social, já exigíveis e apresentados na forma da lei, que com-

provem a boa situação financeira da empresa, vedada a sua substituição por balancetes ou balanços provisórios, podendo ser atualizados por índices oficiais quando encerrado há mais de 3 (três) meses da data de apresentação da proposta.

II – Certidão Negativa de Falência ou Concordata expedida pelo distribuidor da sede da pessoa jurídica, ou de execução patrimonial, expedida no domicílio da pessoa física.;

III – garantia, nas mesmas modalidades e critérios previstos no “caput” e § 1º do art. 56 desta Lei, limitada a 1% (um por cento) do valor estimado do objeto da contratação.

1. A análise de balanço patrimonial e demonstrações contáveis devem ser feita por meio de índices contábeis previamente definidos no edital.

2. A exigência de certidão negativa de falência ou concordata, embora não seja obrigatória, proporciona maior segurança à Admi-nistração.

3. Análise dos balanços, bem como a comprovação de capital social ou de patrimônio líquido, deve ser efetivada com o assessora-mento de contadores habilitados.

Para a Qualificação Econômico-Financeira, o Edital pode exigir basicamente três condições: Apresentar balanço patrimonial e demonstrações contábeis do último exercício social; Certidão negativa de distribuição de pedido de falência ou concordata (pessoa jurídicas), ou de pedido de execução patrimonial

(pessoas físicas); Garantia, nas mesmas modalidades das contratuais, vedada a indicação da modalidade pela Administração, cabendo o licitante es-

colher (caução em dinheiro ou títulos de dívida pública, seguro-garantia, fiança bancária – art. 56). São vedados quaisquer procedimentos pelos ordenadores de despesas que viabilizem a execução de despesas sem comprovada e

suficiente disponibilidade de dotação orçamentária.



INVENTÁRIO O Inventário determina a contagem física dos itens de estoque e em processos, para comparar a quantidade física com os dados

contabilizados em seus registros, a fim de eliminar as discrepâncias que possam existir entre os valores contábeis, dos livros, e o que realmente existe em estoque.

O inventário pode ser geral ou rotativo: O inventário geral é elaborado no fim de cada exercício fiscal de cada empresa, com a con-tagem física de todos os itens de uma só vez. O inventário rotativo é feito no decorrer do ano fiscal da empresa, sem qualquer tipo de parada no processo operacional, concentrando-se em cada grupo de itens em determinados períodos.

Inventário na administração pública: Inventário são a discriminação organizada e analítica de todos os bens (permanentes ou de consumo) e valores de um patrimônio, num determinado momento, visando atender uma finalidade específica. É um instrumento de controle para verificação dos saldos de estoques nos almoxarifados e depósitos, e da existência física dos bens em uso no órgão ou enti-dade, informando seu estado de conservação, e mantendo atualizados e conciliados os registros do sistema de administração patrimonial e os contábeis, constantes do sistema financeiro. Além disso, o inventário também pode ser utilizado para subsidiar as tomadas de contas indicando saldos existentes, detectar irregularidades e providenciar as medidas cabíveis.

Através do inventário pode-se confirmar a localização e atribuição da carga de cada material permanente, permitindo a atualização dos registros dos bens permanentes bem como o levantamento da situação dos equipamentos e materiais em uso, apurando a ocorrência de dano, extravio ou qualquer outra irregularidade. Podem-se verificar também no inventário as necessidades de manutenção e reparo e constatação de possíveis ociosidades de bens móveis, possibilitando maior racionalização e minimização de custos, bem como a correta fixação da plaqueta de identificação. Na Administração Pública, o inventário é entendido como o arrolamento dos direitos e comprometi-mentos da Fazenda Pública, feito periodicamente, com o objetivo de se conhecer a exatidão dos valores que são registrados na contabili-dade e que formam o Ativo e o Passivo ou, ainda, com o objetivo de apurar a responsabilidade dos agentes sob cuja guarda se encontram determinados bens. Os diversos tipos de inventários são realizados por determinação de autoridade competente, por iniciativa própria do Setor de Patrimônio e das unidades de controle patrimonial ou de qualquer detentor de carga dos diversos centros de responsabilidade, periodicamente ou a qualquer tempo. Os inventários na Administração Pública devem ser levantados não apenas por uma questão de rotina ou de disposição legal, mas também como medida de controle, tendo em vista que os bens nele arrolados não pertencem a uma pessoa física, mas ao Estado, e precisam estar resguardados quanto a quaisquer danos. Na Administração Pública o inventário é obriga-tório, pois a legislação estabelece que o levantamento geral de bens móveis e imóveis terá por base o inventário analítico de cada unidade gestora e os elementos da escrituração sintética da contabilidade (art. 96 da Lei Federal n° 4.320, de 17 de março de 1964).

A fim de manter atualizados os registros dos bens patrimoniais, bem como a responsabilidade dos setores onde se localizam tais bens, a Administração Pública deve proceder ao inventário mediante verificações físicas pelo menos uma vez por ano. Para fins de atua-lização física e monetária e de controle, a época da inventariação será: anual para todos os bens móveis e imóveis sob responsabilidade da unidade gestora em 31 de dezembro (confirmação dos dados apresentados no Balanço Geral); e no início e término da gestão, isto é, na substituição dos respectivos responsáveis, no caso de bens móveis.

Os bens serão inventariados pelos respectivos valores históricos ou de aquisição, quando conhecidos, ou pelos valores constantes de inventários já existentes, com indicação da data de aquisição.

Durante a realização de qualquer tipo de inventário, fica vedada toda e qualquer movimentação física de bens localizados nos endereços individuais abrangidos pelos trabalhos, exceto mediante autorização específica das unidades de controle patrimonial, ou do dirigente do órgão, com subsequente comunicação formal a Comissão de Inventário de Bens.

Nas fases do inventário dois pontos devem ser destacados sobre as fases do inventário: o levantamento pode ser físico e/ou contábil: Levantamento físico, material ou de fato é o levantamento efetuado diretamente pela identificação e contagem ou medida dos compo-nentes patrimoniais.

Levantamento contábil é o levantamento pelo apanhado de elementos registrados nos livros e fichas de escrituração. O simples arrolamento não interessa para a contabilidade se não for completado pela avaliação. Sem a expressão econômica, o arrolamento serve apenas para controle da existência dos componentes patrimoniais.

O inventário é dividido em três fases: Levantamento: compreende a coleta de dados sobre todos os elementos ativos e passivos do patrimônio e é subdividido nas seguintes partes: identificação, agrupamento e mensuração. Arrolamento: é o registro das características e quantidades obtidas no levantamento. O arrolamento pode apresentar os componentes patrimoniais deforma resumida e recebe a deno-minação “sintética”. Quando tais componentes são relacionados individualmente, o arrolamento é analítico; Avaliação: é nesta fase que é atribuída uma unidade de valor ao elemento patrimonial. Os critérios de avaliação dos componentes patrimoniais devem ter sempre por base o custo. A atribuição do valor aos componentes patrimoniais obedece a critérios que se ajustam a sua natureza, função na massa patrimonial e a sua finalidade.



CADASTRO DE FORNECEDORES.

Um dos documentos primordiais do Departamento de Compras é o Cadastro de Fornecedor e a Ficha de Material, quando então existem condições de escolher o fornecedor ou prováveis fornecedores de determinado material. Através deste cadastro é que se rea-lizará a seleção dos fornecedores que atendam a quatro condições básicas de uma boa compra: preço, prazo, qualidade e condições de pagamento.

Toda empresa deve possuir um bom cadastro, onde são registradas as informações necessárias sobre os fornecedores (endereço, nú-mero do CNPJ, número da inscrição, objetivos sociais, pessoas para contato, linhas de produtos ou mercadorias, prazo médio de entrega, condições de pagamento, política de descontos etc.).

O setor de compras deve possuir dois tipos de cadastro, um por fornecedor e outro por tipo de material, dos quais apresentamos modelos. O cadastro de fornecedor reúne fichas de diversos fornecedores, especificando os materiais que fabricam, ou que representam; o cadastro de material são fichas em que se identificam os fornecedores aprovados dos quais se pode adquirir. A necessidade desses dois cadastros é devida a situações em que o comprador desconhece o fornecedor de determinado produto; nesse ele deve consultar o cadastro de material.

Uma excelente fonte de informação sobre a performance do fornecedor é também acompanhar as suas entregas, tendo como finali-dade registrar as compras efetuadas, os recebimentos, as devoluções, as alterações de preço e condições de pagamento, os cancelamentos e as alterações de prazos de entrega.

ACOMPANHAMENTO DE PEDIDOSDa preparação do pedido fazem parte todas as atividades relacionadas com a recolha de informações acerca dos produtos e serviços

pretendidos e com a sua requisição formal de forma a serem adquiridos. O preenchimento de formulários, a determinação da disponibi-lidade de stock e a transmissão de um pedido a um encarregado de vendas podem também fazer parte da preparação do pedido. Com o desenvolvimento da tecnologia, estas atividades estão muito facilitadas.

Existem várias ferramentas que são uma grande ajuda tais como: os códigos de barra, que nos dão a descrição dos produtos preten-didos, tais como, o seu tamanho e quantidade; os sites dos fornecedores com informação acerca dos seus produtos ou até a possibilidade de fazer as encomendas online; ou os computadores das empresas, que através do intercâmbio electrónico de dados, já geram pedidos diretamente para evitar as faltas de stock.

Estas tecnologias vão aos poucos eliminando várias tarefas, que no passado tinham de ser feitas manualmente, tornando o tempo de preparação do pedido mais curto, reduzindo também o tempo de ciclo do pedido do cliente (Ballou, p. 122-123).

Transmissão do PedidoQuando o pedido já foi efetuado, a primeira atividade a efetuar no ciclo de processamento é a transmissão de informações. Esta

atividade passa por transmitir os documentos do ponto de origem para o fornecedor. Esta transmissão pode ser realizada manualmente, ou seja, por serviço postal ou entregue por funcionários; ou eletronicamente, o método mais utilizado atualmente, através da internet, máquinas de fax, comunicações de satélite ou EDI, que é uma ligação electrónica exclusiva entre os computadores dos compradores e dos vendedores.

O tempo para a transmissão de informações varia conforme o método utilizado, sendo a transmissão via postal o método mais lento e o intercâmbio electrónico o método mais rápido. As características de desempenho que têm de ser pesadas para a escolha do método a utilizar são a rapidez, a confiabilidade e a precisão, que devem ser comparadas com o seu preço, sendo a relação entre o desempenho e as receitas o maior desafio.

Uma grande dúvida que existe atualmente é qual será o melhor método a utilizar entre o EDI e a internet. Se por um lado o EDI é o método mais seguro, pois não há risco de fuga de informações, é muito mais dispendioso do que a internet. Ainda há uma grande quantidade de empresas a utilizar o EDI, mas com o aperfeiçoamento e aumento da segurança da internet prevê-se que no futuro as informações via EDI e internet se torne numa só, ou seja, não diferenciáveis (Ballou, 2006).

O Recebimento dos PedidosAntes de atender aos pedidos, existem várias tarefas que têm de ser realizadas ao receber o pedido, são elas: verificar a exatidão das

informações contidas, tais como, a descrição, a quantidade e o preço dos itens; conferir se há existências dos itens encomendados; pre-parar os documentos necessários para o pedido; verificar a situação de crédito do cliente; transcrever as informações do pedido à medida das necessidades; e fazer a faturação. Estas tarefas são indispensáveis e podem ainda surgir outras adicionais de preparação, antes do pedido ficar pronto. Já existem sistemas automatizados para realizar estas tarefas.

Os avanços tecnológicos assumem grande importância no recebimento de pedidos, sendo que os códigos de barras são os que maio-res benefícios trazem para estas atividades. Estima-se que os códigos de barras podem reduzir em bilhões de dólares o total de gastos das empresas, pois melhoram significativamente as cadeias de suprimentos. A indústria da saúde é um bom exemplo, pois o uso de códigos de barras nos suprimentos médicos podem reduzir de forma drástica os custos de suprimento.



O recebimento de pedidos também sofreu uma grande mudança com a utilização de computadores, que substituem a contagem de existências manualmente e as ações de transcrição. Desta forma, os templos de ciclo dos pedidos são hoje muito mais reduzidos do que à alguns anos atrás.

A distribuição de tarefas no atendimento de pedidos, a colheita dos pedidos, os seus limites de tamanho e o seu momento de entra-da afetam o tempo de ciclo, ou seja, se uma equipa de vendas se se organizar e realizar várias tarefas ao mesmo tempo, vão conseguir reduzir o tempo de ciclo do pedido. Também pode ser imposto um volume mínimo de pedidos aceites, o que reduz os custos nos trans-portes. Juntando vários pedidos paralelos que vão para a mesma região, pode ser criada uma rota de transportes eficiente que vai reduzir substancialmente os custos (Ballou, 2006).

Atendimento dos PedidosO atendimento pretende realizar as seguintes tarefas: adquirir os itens mediante retirada das existências, produção e compra; embalar

os itens para embarque; programar o embarque das entregas; e preparar a documentação para o embarque. Algumas destas atividades podem ser realizadas paralelamente às do recebimento de pedidos, reduzindo assim o tempo de ciclo.

As prioridades de atendimento que são estabelecidas têm influência no tempo total de processamento. Nem todas as empresas definem regras para a entrada e processamento de pedidos, o que gera atrasos significativos nos pedidos dos cientes. As definições de prioridades de atendimento evitam que os atrasos se deem relativamente aos pedidos dos clientes mais importantes. Algumas regras de priorização:

• primeiro a ser recebido, primeiro a ser processado;• o pedido de menor tempo de processamento;• os pedidos com ordem de prioridade especificada;• primeiro os pedidos menores e menos complexos;• os pedidos com menor prazo de entrega;• os pedidos com menos tempo até à data de entrega.

A escolha das regras de prioridade tem haver com os critérios de justiça para os clientes. O processamento dos pedidos, independen-temente de ser a partir de existências ou pela produção, é somado ao tempo de ciclo do pedido na mesma proporção do tempo de colheita, embagem e produção. Quando não há existências para satisfazer um pedido, ocorre o parcelamento do embarque. A probabilidade de ocorrer parcelamento é relativamente elevada, mesmo com níveis de existências elevados, pois a probabilidade de o pedido não estar disponível nas existências é igual à multiplicação da probabilidade de cada item. Logo o tempo de processamento do pedido poderá ser maior do que o esperado.

Para evitar entregas parciais e grandes demoras na informação sobre a situação dos pedidos, deve-se reter o pedido até à reposição dos itens em falta. Evidentemente, isto não é uma boa opção do ponto de vista do cliente, portanto tem de ser uma opção ponderada entre os custos de informação e transporte e o benefício da manutenção do nível dos serviços. Esta decisão requer procedimentos de processamento sofisticados (Ballou, 2006).

Relatório da Situação do PedidoA última atividade do processamento de pedidos pretende manter os clientes informados acerca de quaisquer atrasos que possam

ocorrer. As etapas deste processo são o acompanhamento e localização dos pedidos ao longo de todo o seu ciclo; e a comunicação ao cliente da localização do pedido e a previsão da data da sua entrega. Esta atividade não tem influência no tempo de ciclo do processa-mento do pedido porque é feita paralelamente às outras atividades.

A tecnologia tem grande influência no acompanhamento da situação dos pedidos. Por exemplo, as empresas de transporte de enco-mendas conseguem informar os seus clientes da localização dos produtos que transportam através de códigos de barra com leitura a laser e uma rede mundial de computadores e software projetado de propósito para estas empresas, que é aperfeiçoado constantemente. Estes sistemas de informação conseguem identificar quem recebeu determinada encomenda, assim como a sua localização física e temporal (Ballou, 2006).

O relatório de andamento pode não diminuir o tempo total de ciclo do pedido, mas pode ser importante elemento do composto de serviços oferecidos ao cliente.

EXERCÍCIOS

QUESTÃO 1. (ANAC 2012 - CESPE ) A conduta abusiva da administração pode ocorrer quando o servidor atua fora dos limites de sua competência ou quando, embora dentro de sua competência, ele se afasta do interesse público exigido legalmente.

Certo ( ) Errado ( )

QUESTÃO 2. (ANAC 2012 - CESPE ) Considerando que uma agência reguladora, no exercício do poder de polícia, imponha multa administrativa a uma empresa faltosa, julgue os próximos itens.



Caso fique comprovado que a multa administrativa foi imposta por agente da agência reguladora por motivo dissociado do interesse público, em razão de perseguição pessoal ao dono da empresa apenada, restará caracterizado desvio de poder.


QUESTÃO 3. (TRE/PI 2009 - FCC - ANALISTA JUDICIÁRIO – JUDICIÁRIA)Sobre o abuso de poder, é correto afirmar que:A. o desvio de finalidade, sendo uma espécie de abuso, ocorre quando a autoridade, atuando fora dos limites da sua competência,

pratica o ato com fins diversos dos objetivados pela lei ou exigidos pelo interesse público.B. tem o mesmo significado de desvio de poder, sendo expressões sinônimas.C. pode se caracterizar tanto por conduta comissiva quanto por conduta omissiva.D. a invalidação da conduta abusiva só pode ocorrer pela via judicial.E. se caracteriza, na forma de excesso de poder, quando o agente, agindo dentro dos limites da sua competência, pratica o ato de

forma diversa da que estava autorizado.

QUESTÃO 4. (TRT 23ª 2011 - FCC - ANALISTA JUDICIÁRIO - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO) Quando uma au-toridade tem competência para editar um determinado ato e pratica-o, mas, nessa operação, afasta-se do fim colimado para perseguir finalidade diversa da visada, configura um caso de:

A. desvio de poder.B. incúria administrativa grave.C. nepotismo.D. clientelismo.E. omissão.

QUESTÃO 5. (PEFOCE/CE 2012 – CESPE) Julgue os seguintes itens, relativos a abuso de autoridade. Constitui abuso de autori-dade o ato lesivo da honra ou do patrimônio de pessoa natural ou jurídica praticado com abuso ou desvio de poder ou sem competência legal.


QUESTÃO 6. (POLÍCIA CIVIL/CE 2012 - CESPE - INSPETOR )Com relação aos poderes e atos administrativos, julgue os itens subsequentes.4O abuso do poder pela autoridade competente invalida o ato por ela praticado, devendo a invalidade ser reconhecida somente por controle judicial.


QUESTÃO 7. (MPU 2010 - CESPE - ANALISTA PROCESSUAL)Acerca do poder de polícia, do poder hierárquico e do abuso de poder, julgue os próximos itens. A invalidação da conduta abusiva

de um agente público pode ocorrer tanto na esfera administrativa quanto por meio de ação judicial, e, em certas circunstâncias, o abuso de poder constitui ilícito penal.


QUESTÃO 8. (TRE/AL 2010 - FCC - ANALISTA JUDICIÁRIO – CONTABILIDADE) O abuso de poderA. não pode ser combatido por meio de Mandado de Segurança.B. caracteriza-se na forma omissiva, apenas.C. não se configura se a Administração retarda ato que deva praticar, sendo certo que essa conduta caracteriza mera falha admi-

nistrativa.D. pode se configurar nas modalidades de excesso de poder e desvio de finalidade ou de poder.E. embora constitua vício do ato administrativo, nunca é causa de nulidade do mesmo.

QUESTÃO 9. (TJ/SP 2013 - VUNESP - ESCREVENTE TÉCNICO JUDICIÁRIO)No tocante à Lei de Improbidade Adminis-trativa (Lei n.º 8.429/92), é correto afirmar que:

A. as ações destinadas a levar a efeito as sanções previstas nessa Lei podem ser propostas até 20 (vinte) anos após o término do exercício de mandato, de cargo em comissão ou de função de confiança.

B. a aplicação das sanções previstas nessa Lei depende da aprovação ou rejeição das contas pelo Tribunal ou Conselho de Contas.C. as disposições dessa Lei são aplicáveis, no que couber, àquele que, mesmo não sendo agente público, induza ou concorra para

a prática do ato de improbidade.



D. a autoridade judicial competente somente poderá determinar o afastamento do agente público do exercício do cargo após o trânsito em julgado da sentença condenatória.

E. a aplicação das sanções previstas nessa Lei depende da aprovação ou rejeição das contas pelo órgão de controle interno.

QUESTÃO 10. (TJ/SP 2013 - VUNESP - ESCREVENTE TÉCNICO JUDICIÁRIO) No tocante à Declaração de Bens, pre-vista na Lei de Improbidade Administrativa (Lei n.º 8.429/92), é correto afirmar que:

A. não supre a exigência contida na Lei de Improbidade Administrativa a entrega, em substituição à Declaração de Bens, da cópia da declaração anual de bens apresentada à Delegacia da Receita Federal.

B. a posse e o exercício de agente público ficam condicionados à apresentação de declaração dos bens e valores que compõem o seu patrimônio privado, a fim de ser arquivada no serviço de pessoal competente.

C. a declaração de bens será quinquenalmente atualizada e na data em que o agente público deixar o exercício do mandato.D. somente será punido com a pena de demissão a bem do serviço público, sem prejuízo de outras sanções cabíveis, o agente

público que prestar falsa declaração de bens.E. será punido com a pena de repreensão escrita o agente público que se recusar a prestar declaração dos bens.

QUESTÃO 11. (TJ/SP 2013 - VUNESP - ESCREVENTE TÉCNICO JUDICIÁRIO) Da decisão que aplicar penalidade, caberá recurso:

A. que será apresentado à autoridade superior hierárquica à que aplicou a pena, no prazo de 10 (dez) dias para, motivadamente, manter ou reformar a decisão.

B. por uma única vez, no prazo de 30 (trinta) dias, contados da publicação da decisão impugnada no Diário Oficial do Estado ou da intimação pessoal do servidor, quando for o caso.

C. endereçado ao Secretário de Estado que, por meio de sua assessoria, no prazo de 45 (quarenta e cinco) dias, deverá emitir parecer conclusivo.

D. por uma única vez, no prazo de 30 (trinta) dias, versando apenas sobre a legalidade ou ilegalidade do feito.E. com efeito suspensivo e endereçado diretamente à autoridade imediatamente superior àquela que aplicou a punição disciplinar.

Normas da corregedoria geral da Justiça

QUESTÃO 12. (FHEMIG 2013 - FCC - AUXILIAR ADMINISTRATIVO)Um dos poderes da Administração é o poder regulamentar, que corresponde ao poder de:A. organizar as atividades administrativas, mediante a edição de regulamentos e portarias.B. aplicar sanções administrativas a seus subordinados.C. instituir limitações às atividades de particulares, para atendimento ao interesse público.D. editar normas complementares à lei, para a sua fiel execução.E. controlar a atividade de órgãos inferiores, delegando e avocando atribuições.

QUESTÃO 13. (TJ/RR 2012 - CESPE - TÉCNICO JUDICIÁRIO)Acerca dos poderes administrativos e do uso e abuso do po-der, julgue os itens subsecutivos. Caracteriza desvio de finalidade, espécie de abuso de poder, a conduta do agente que, embora dentro de sua competência, se afasta do interesse público, que deve nortear todo o desempenho administrativo, para alcançar fim diverso daquele que a lei lhe permitiu.


QUESTÃO 14. (MCTI 2012 - CESPE - TECNOLOGISTA PLENO I)Acerca dos poderes da administração, julgue o item abai-xo. Considere a seguinte situação hipotética.

Pedro foi removido por Fábio, seu superior hierárquico, para comarca distinta, sob a alegação de necessidade de serviço. Todavia, o intuito de Fábio era tão somente perseguir e punir Pedro por desfeita praticada por este contra aquele.

Nessa situação, há desvio de poder, também conhecido como desvio de finalidade.Certo ( ) Errado ( )

QUESTÃO 15. (STM 2011 - CESPE - ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA)Julgue os itens subsequentes, refe-rentes aos poderes dos entes federativos.7Caso autoridade administrativa deixe de executar determinada prestação de serviço a que por lei está obrigada e, consequentemente, lese o patrimônio jurídico individual, a inércia de seu comportamento constitui forma omissiva do abuso de poder.




QUESTÃO 16. (SECGE/PE 2010 - CESPE_ME - ANALISTA DE CONTROLE INTERNO - TECNOLOGIA DA INFOR-MAÇÃO)O abuso de poder constitui desrespeito ao requisito administrativo

A. da finalidade.B. da forma.C. do motivo.D. do objeto.E. da competência.

QUESTÃO 17. (ANVISA – 2013 Técnico Administrativo) Sobre a Administração Pública, assinale a alternativa correta.

A. É o conjunto de ações e atividades desenvolvidas pelo Distrito Federal, direta ou indiretamente, com participação de entes públi-cos e privados que visam a assegurar determinado direito garantido pela Constituição Federal.

B. É o conjunto das atividades que as entidades estatais e as pessoas jurídicas autorizadas ou instituídas por lei a se constituírem, tais como entidades paraestatais, exercem para assegurar a satisfação das necessidades coletivas e o bem-estar da sociedade.

C. Trata-se de um conjunto de decretos e/ou projetos de lei formulados para a satisfação de uma ou mais necessidades de bem-estar da sociedade.

D. Trata-se de um conjunto de regras de conduta e de controle das atividades dos servidores públicos, com a finalidade de estabele-cer o funcionamento equilibrado e o cumprimento dos princípios constitucionais.

E. É o conjunto de ações e atividades desenvolvidas durante um mandato eletivo, que pode ter a duração de uma gestão, visando a atender a necessidade de administrar e supervisionar os servidores públicos.

QUESTÃO 18. (MP-GO 2013 - Área Administrativa). Com referência aos níveis de abrangência da direção, como parte do pro-cesso organizacional, assinale a alternativa correta.

(A) A direção em nível global corresponde ao nível estratégico da organização.(B) A direção em nível departamental abrange os grupos de pessoas e tarefas.(C) A direção que abrange a totalidade da organização é feita em nível departamental.(D) A direção em nível operacional é também denominada gerência.(E) A direção em nível operacional corresponde ao nível tático da organização.

QUESTÃO 19. (CESP – ANS 2013 Técnico Administrativo) Acerca dos agentes públicos, julgue os itens a seguir: Um secretário estadual de educação é considerado um agente político.

( ) certo ( ) errado

QUESTÃO 20. (CESP – 2013 Técnico Administrativo) O princípio contábil da entidade não é aplicável ao setor público, em razão da especificidade da administração pública.


QUESTÃO 21. (MP-GO 2013 - Área Administrativa). A administração trata do planejamento, da organização, da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização.

CHIAVENATO, I. Recurso humano. O capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Campinas, 2000.

Em relação às etapas do processo organizacional, julgue os itens seguintes.

I. Programas, diretrizes e políticas são desdobramentos dos objetivos do planejamento.



II. As etapas do processo administrativo, na gestão pública, apresentam diferenças em função da legislação e de questões estratégicas.

III. A etapa de controle deve se restringir ao final do processo de implementação.

IV. O planejamento pode ser influenciado por siglas partidárias e descontinuidade administrativa.

A. Apenas I, II e IV estão corretas.B. Apenas I e IV estão corretas.C. Todas estão corretas.D. Apenas a III está correta.E. Apenas II está correta.

QUESTÃO 22. (MP-GO 2013 - Área Administrativa). A respeito da melhoria contínua na prestação de serviços, assinale a al-ternativa correta.

(A) A produtividade pode ser melhorada com um gasto de dinheiro em infraestrutura. Entretanto, deve-se criar um método de traba-lho para utilizá-la de forma mais produtiva.

(B) A melhoria contínua de processo é um método de alto custo para criar ou melhorar métodos de trabalho.(C) A administração deve reconhecer que o investimento em uma boa estrutura deve ser prioritário frente à necessidade de maximi-

zar o potencial de trabalhadores flexíveis e motivados.(D) A melhoria do processo é de responsabilidade do alto escalão gerencial.(E) O envolvimento de equipes, no processo de melhoria contínua, deve ser evitado, pois existe a necessidade de uma avaliação

mais individualizada.

QUESTÃO 23. (ANVISA – 2013 Técnico Administrativo) Em relação aos conceitos apresentados abaixo, assinale a alternativa incorreta.

A. O planejamento consiste em uma tomada de decisão antecipada e reflete sobre o que deverá ser feito, ou seja, do ponto de vista formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e, de forma racional, estabelecer antecipadamente os cursos de ação necessários e as ferramentas adequadas para atingir os objetivos. Com ele se define onde se pretende chegar, o que deverá ser feito, de que maneira, em que sequência e produzir de forma estruturada o plano (produto do planejamento).

B. A Organização se refere à alocação, distribuição e arrumação dos recursos trazidos de fora da organização para dentro. Conside-rando que nem toda organização tem disponível todos os recursos que precisa para atingir seus objetivos, surge, então, a necessidade de trazer estes recursos para dentro da estrutura. Exemplo: quando uma organização está comprando equipamentos, computadores, contra-tando pessoas, fazendo concurso público ela está na fase da organização.

C. O Controle tem como função manter o bom desempenho dos recursos (pessoas e equipamentos) ou valores de uma variável den-tro de limites pré-estabelecidos. Esta função exige a medição da produção comparada a padrões de desempenho previamente definidos e exige limites admissíveis de variação de desempenho, tomando ações corretivas, quando necessárias.

D. A Direção tem como função dinamizar o processo de trabalho através da ativação das pessoas por meios chamados de meios de direção que são 6 (seis): Ordem/ Instrução, Comunicação, Motivação, Coordenação, Negociação e Liderança.

E. O Processo Administrativo é um processo formado por 4 (quatro) funções básicas da administração, sendo estas: Planejamento, Organização, Controle e Direção.

QUESTÃO 24. (FHEMIG 2013 - FCC - Gestão Pública) Define-se Gestão Pública como: A. o estudo aplicado as organizações públicas.B. a ciência aplicada ao campo empresarial.C. o campo do conhecimento e do trabalho relacionados às organizações, cuja missão seja de interesse público ou este afete.



D. uma tarefa exclusiva para os cargos eletivos (prefeitos, governadores etc.)E. uma função exclusiva para os funcionários públicos concursados.

QUESTÃO 25. (TRT 9ª 2013 - FCC - Analista Judiciário - Área Administrativa)O Planejamento estratégico tem como foco central:A. alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever ocorrências futuras com impac-

to estratégico nas metas de longo prazo.B. realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das incertezas ambientais internas.C. capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas.D. reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo.E. fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno potencial de ação num ambiente

de incerteza sistêmica.

QUESTÃO 26. (STF – 2008 Técnico – Área Administrativa) Segundo Shakespeare, cada pessoa é o caminho que ela mesma segue. Os caminhos da organização são os seus processos e o ato de escolha desses caminhos está voltado para o planejamento estratégi-co. Desse modo, a organização, para seu sucesso, depende da atuação do gestor, que deve escolher bem seus caminhos e fazer que seus integrantes os trilhem da melhor maneira possível. Nesse contexto, julgue os itens que se seguem.

Os macroprocessos, processos e subprocessos são atividades e(ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de complexidade e tamanho de cada um deles.


QUESTÃO 27. Uma organização com estrutura formada por equipes altamente especializadas e responsáveis por todo o fluxo do processo de produção, pelos resultados finais e pela comercialização apresenta a departamentalização por produto.


QUESTÃO 28. Acerca de gestão da qualidade e de gestão de processos nas organizações, julgue os itens que se seguem:

A ligação entre os processos organizacionais e a estratégia da organização ocorre na estruturação e na sistematização das atividades, implementadas em virtude do desdobramento das estratégias em projetos e processos.


QUESTÃO 29. (STF – 2008) Quanto à organização administrativa, julgue os itens a seguir.A divisão de determinado tribunal em departamentos visando otimizar o desempenho, para, posteriormente, redistribuir as funções

no âmbito dessa nova estrutura interna, é um exemplo de descentralização.( ) certo ( ) errado

QUESTÃO 30. Assinale a alternativa verdadeira, quanto as Reformas do Estado Brasileiro, pode dizer que:a) O Brasil encontra-se orientado segundo os preceitos da Administração Gerencial, que sucedeu a Administração Burocrática,

trazendo maior velocidade na prestação de serviços públicos.b) No plano político, o Brasil é um Estado democrático e no plano administrativo encontra-se entre o burocrático e o gerencial.c) O Brasil conseguiu implementar uma burocracia civil forte, como propunha a reforma de 1936.

QUESTÃO 31. (CERB UNEB, 2012) Conhecimentos Específicos – Administração.Acerca da Administração Pública Estratégica, é correto afirmar:a) A nova administração pública dá ênfase à eficiência e, principalmente, à gestão baseada na percepção da complexidade do

ambiente e dos problemas enfrentados, dando foco em resultados, que se expressam na orientação para o desempenho e que pressupõem planejamento, definição dos instrumentos, mensuração de desempenho e avaliação.

b) Para atuar no novo perfil da gestão pública, os governos nunca devem buscar estratégicos da iniciativa privada, uma vez que são limitados pela legalidade estrita.

c) A questão da visão de futuro em nada tem a ver com a percepção do novo ambiente organizacional da gestão pública ou com as novas variáveis situacionais.

d) A nova administração pública dá ênfase, principalmente, à definição de alguns objetivos legalmente traçados, com foco em procedimentos, que se expressam na orientação para o desempenho e que prescindem o planejamento.



e) A simplicidade da gestão pública tem a ver com a abordagem normativista, que passa a ser exigida no tratamento dos problemas enfrentados pela administração pública.

QUESTÃO 32. (MPE/RN 2012) - Na evolução da administração pública no Brasil, o Estado de tipo burocráticoa) começou a ser implantado de forma sistemática a partir de 1936 com a criação do DASP.b) teve sua primeira tentativa de introdução nas províncias durante o período regencial entre 1831 e 1937. c) foi finalmente introduzido após a Constituição Federal de 1988 com a obrigatoriedade do concurso público. d) foi introduzido em 1956 por Juscelino Kubitschek para a implantação do Plano de Metas. e) nunca foi efetivamente implantado no Brasil, pois ainda predomina o nepotismo e o clientelismo na Administração Pública

Federal.

QUESTÃO 33. Quanto aos tipos de planejamento estratégico. Assinale a alternativa incorreta:a) O planejamento de nível operacional tem horizonte de médio prazo, no qual se desenvolve as ações para cumprir com os obje-

tivos e metas dos níveis superiores: tático e operacional.b) No nível tático, o planejamento é médio prazo, é o nível que fornece o detalhamento das ações estratégicas para o nível ope-

racional.c) O nível estratégico tem horizonte de longo prazo, e formula estratégias para a organização como um todo.

QUESTÃO 34. Complete a frase:As metas estratégicas devem ser ____________ e __________, encorajando o progresso em relação aos níveis históricos de

__________. Metas não realistas ou que não representem desafio podem levar à perda de credibilidade e à desmotivação em relação ao seu cumprimento.

a) idealistas, desafiadoras, rendimento;b) realistas, claras, desempenho;c) realistas, desafiadoras, produção;d) idealistas, claras, desempenho;e) realistas, desafiadoras, desempenho.

QUESTÃO 35. Falando sobre gerenciamento de projetos qual alternativa está correta?I- Gerência de projeto é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada.II- É um empreendimento caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a

atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.III- È um processo interativo natural nos dias atuais, em que a empresa realiza mudanças que não apresentam riscos financeiros

para a organização

a) Somente I está certa;b) Somente II e III estão certas;c) Todas as respostas I, II e III estão corretas;d) Somente I e II estão corretas.

QUESTÃO 36. No Processo de mudança organizacional as forças internas são:a) São Forças que se originam de um cenário internacional.b) Sua criação é influenciada diretamente por clientes, concorrentes, tecnologia.c) São Forças que partem das atividades, decisões, planos e metas da organização vindo de dentro da organização.d) São forças que proporcionam uma produção em escala.

QUESTÃO 37. A Gestão do desempenho na organização tem como principal objetivo:a) Detectar falhas e punir os responsáveis pelas não conformidades;b) Emitir relatórios ao departamento pessoal para que sejam feitos os devidos descontos no salário por falhas individuais na pro-

dução.c) Avaliar o desempenho dos empregados alinhando os resultados obtidos com os resultados esperados pela empresa, identificando

necessidade de treinamentos, mudanças ou promoções.d) Selecionar pessoas que agregam valor a organização.



QUESTÃO 38. Analise das afirmações abaixo quais estão corretas com relação a cultura organizacional. I) A cultura organizacional é estabelecida à partir da classificação no processo de abertura de uma empresa como Micro empresa,

EPP Empresa de Pequeno Porte, e outros.II) Cada organização tem sua própria cultura compreendida por hábitos, normas, atitudes e crenças.III) A gestão da cultura de uma empresa é feita pela área de recursos humanos, o qual realiza o recrutamento, programas de treina-

mento, sistemas de recompensa alinhados com os valores da organização.IV) A cultura organizacional muda constantemente. Isso ocorre devido as decisões que os administradores precisam tomar. a) Somente II e III estão corretas;b) Todas as afirmações estão corretas;c) Somente III está correta;d) Somente I, II e IV estão corretas.

QUESTÃO 39. O conhecimento tácito e o conhecimento explícito são unidades estruturais básicas que se complementam na dinâ-mica da criação do conhecimento na organização de negócios. O conhecimento tácito é..

a) Adquirido por ações e experiências individuais, costumes, ideias.b) Pode ser facilmente compartilhado ou adquirido.c) o conhecimento registrado e documentado.d) Registrado em livros, artigos, manuais disponíveis de forma rápida. QUESTÃO 40. Marque quais alternativas estão corretas sobre “qualidade de vida no trabalho”:I) Qualidade de vida está relacionado com o bem-estar dos colaboradores desde que atendam as necessidades da empresa.II) A qualidade de vida e satisfação no trabalho promove muitas vantagens exclusivas apenas para o empregado.III) Qualidade de vida no trabalho é importante somente para grandes empresas devido a um número maior de problemas.IV) Promove excelências no serviços prestados, satisfação no trabalho gerando vantagens internas e externas. a) Somente I, II e III estão corretas;b) Somente o IV está correto;c) Somente II está correto;d) Todas as afirmações estão corretas.

QUESTÃO 41. O nível hierárquico responsável por transformar estratégias em planos de ação de longo prazo é o:a) básicob) gerencialc) operacionald) institucional

QUESTÃO 42. (TCE/TO, 2008) Acerca da organização dos poderes, assinale a opção correta.a) Câmara dos Deputados e o Senado Federal, ou qualquer de suas comissões, poderão convidar ministro de Estado ou quaisquer

titulares de órgãos diretamente subordinados à presidência da República para prestarem, pessoalmente, informações sobre assunto pre-viamente determinado, desde

que seja agendada a data e a hora com as referidas autoridades.b) As comissões parlamentares de inquérito possuem as mesmas prerrogativas e ônus que as demais autoridades judiciárias, não se

opondo a elas o sigilo imposto a processo sujeito a segredo de justiça, razão pela qual poderão teracesso a informações contidas nesses processos judiciais, desde que assim seja decidido por meio de decisão devidamente funda-

mentada.c)O presidente da República pode editar medida provisória dispondo acerca da fidelidade partidária. d) O Congresso Nacional e suas casas terão comissões permanentes e temporárias, constituídas na forma e com as atribuições pre-

vistas no respectivo regimento ou no ato de que resultar sua criação. Essas comissões poderão, em razão de sua competência, discutir e votar projeto de lei que dispensar, na forma do regimento, a competência do Plenário, salvo se houver recurso de um décimo dos membros da Casa.

e) As decisões do Tribunal de Contas da União de que resulte imputação de débito ou multa terão eficácia de título executivo judicial.



QUESTÃO 43. (CEETESP/VUNESP, 2009) A arte de alocar com eficiência todos os recursos disponíveis, a fim de alcançar um determinado objetivo, é

(a) o controle.(b) o planejamento.(c) a direção.(d) a coordenação.(e) a organização.

QUESTÃO 44. A arte de alocar com eficiência todos os recursos disponíveis, a fim de alcançar um determinado objetivo, é:(a) o controle.(b) o planejamento.(c) a direção.(d) a coordenação.(e) a organização.

QUESTÃO 45. A divisão dos poderes de decisão entre líder e grupo está relacionada ao seguinte estilo de liderança:(a) tirania.(b) liberalismo.(c) autocracia.(d) democracia.(e) demagogia.

QUESTÃO 46. À medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele está se voltando para a (a) eficiência.(b) especialização.(c) efetividade.(d) estratégia(e) eficácia.

QUESTÃO 47. O planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las refere-se ao planeja-mento

(A) tático.(B) estratégico.(C) setorial.(D) gerencial.(E) operacional.

QUESTÃO 48. Os departamentos, são as unidades de trabalho responsáveis por uma função ou por um conjunto de funções. Das quatro formas básicas de departamentalização: a departamentalização geográfica...

a) É composta por unidades da mesma empresa localizados em um mesmo local;b) Compreende unidades que têm responsabilidade pelo atendimento a um determinado tipo de cliente;c) Organizada de acordo com as operações principais dos departamentos.d) Composta por unidades em diferentes locais com recursos e autonomia própria.

QUESTÃO 49. Responda com atenção qual alternativa correta mediante as afirmações abaixo. No estilo de liderança autocrática: I) O líder houve atentamente a opinião do grupo.II) O lider não ouve a opinião do grupo.III) O líder impóe as suas idéias e decisões ao grupo.IV) O líder estimula a participação do grupo e orienta as tarefas. a) Somente II e III estão corretas.b) Somente a III está correta.c) Somente a II, III e IV estão corretas.



d) Nenhuma das afirmações estão corretas.

QUESTÃO 50. (Assistente de pesquisa- Assistente de Gestão de Qualidade/ 2004/ CNEN/ TRADE CENSUS/). O Ciclo PDCA é um método gerencial de controle de processo composto de quatro fases básicas de controle:

a) Planejamento / definição da metodologia / controle / atuação corretiva;b) Projeto/execução/controle/atuação corretiva;c) Planejamento/execução/verificação/controle;d) Projeto/controle/verificação/ação corretiva;e) Planejamento/execução/verificação/ação corretiva.

QUESTÃO 51. (Administrador A- Analista Administrativo/2006/ MANAUS ENERGIA/ CONSULPLAN) O Planejamento é composto por diversas etapas. Uma delas é o controle. O controle no processo de planejamento empresarial significa:

a) Explicação de programas e outros documentos executivos, com o objetivo de acionar os órgãos envolvidos.b) Estabelecimento de ferramentas necessárias para se medir e avaliar a eficácia do planejamento quanto aos objetivos preestabe-

lecidos.c) Reunião de maior quantidade de dados possíveis para exame do problema em todos os seus aspectos, sejam eles externos ou

internos.d) Escolha de uma das alternativas entre as várias estabelecidas anteriormente e estudadas detalhadamente.e) Utilização de métodos quantitativos para escolher entre o melhor plano de ação, antes da implantação do planejamento.

QUESTÃO 52. (Administração/2012/CHESF/ CESGRANRIO). Acerca da Administração Pública Estratégica, é correto afir-mar:

A) A nova administração pública dá ênfase à eficiência e, principalmente, à gestão baseada na percepção da complexidade do am-biente e dos problemas enfrentados, dando foco em resultados, que se expressam na orientação para o desempenho e que pressupõem planejamento, definição dos instrumentos, mensuração de desempenho e avaliação.

B) Para atuar no novo perfil da gestão pública, os governos nunca devem buscar estratégicos da iniciativa privada, uma vez que são limitados pela legalidade estrita.

C) A questão da visão de futuro em nada tem a ver com a percepção do novo ambiente organizacional da gestão pública ou com as novas variáveis situacionais.

D) A nova administração pública dá ênfase, principalmente, à definição de alguns objetivos legalmente traçados, com foco em pro-cedimentos, que se expressam na orientação para o desempenho e que prescindem o planejamento.

E) A simplicidade da gestão pública tem a ver com a abordagem normativista, que passa a ser exigida no tratamento dos problemas enfrentados pela administração pública.

QUESTÃO 53. (SABESP 2012 - FCC Gestão) São funções básicas da administração:A. planejamento, execução, controle e direção.B. organização, controle, avaliação e revisão.C. planejamento, organização, direção e controle.D. definição, execução, avaliação e alteração.

QUESTÃO 54. (SABESP 2012 – Analista Administrativo) Determinar os diferentes níveis da estrutura da empresa, por onde fluem as ordens e as informações necessárias ao desenvolvimento de determinada atividade é função do gestor da organização alicerçado pelo princípio da:

A) EquidadeB) Autoridade e responsabilidadeC) Unidade de comandoD) Hierarquia.E) Disciplina.

QUESTÃO 55. (TRT 11ª 2012 - FCC - Analista Judiciário – Administrativa) Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do controle implica na:



A) Definição dos objetivos e dos planos para alcança-los.B) Disponibilização de recursos para atingir os objetivos.C) Atribuição de autoridade e responsabilidade.D) Comunicação e motivação de pessoal.E) Definição de padrões para medir o desempenho.

QUESTÃO 56. (BANCO DO BRASIL, 2013 ESCRITURÁRIO) O conhecimento prévio da cultura organizacional, pelo interessado na participação de Concurso Público, para ingresso em institui-

ção financeira, é fator importante para:

A) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a sua remuneração.B) acumular experiência com vistas à busca de outra colocação no mercado.C) preparar o movimento de formação de grupos internos.D) permitir reflexão sobre a decisão de trabalhar em um setor e um empresa compatíveis com suas aptidões e valores pessoais.E) possibilitar a realização imediata de suas expectativas sobre o trabalho, colegas e superiores hierárquicos.

GABARITO

1. Certo2. Certo

3. C4. A

5. Certo6. Errado7. Certo

8. D9. C10. B11. B12. D

13. Certo14. Certo15. Certo

16. A17. B18. A

19. Certo20. Errado

21. A22. A23. D24. C25. E

26. Errado27. Certo28. Certo

29. Errado30. B31. D32. A33. A34. E 35. D36. C



37. C38. A 39. A40. B41. B42. D43. E44. C45. D46. A47. B48. D49. A50. B51. E52. A53. C54. D55. E56. D

ANOTAÇÕES

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