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2011-Dissertacao-EuricoLucenaEURICO LUCENAFABIO MAGNANIUFPEDEMECRECIFEPERNAMBUCO
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EURICO BARBOSA MONTENEGRO DE LUCENA
SINCRONIZAÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE EQUIPAMENTOS PNEUMÁTICOS DO GRANDE
RECIFE USANDO e-KANBAN
RECIFE 2011
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE TECNOLOGIA E GEOCIÊNCIAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA
MESTRADO EM ENGENHARIA MECÂNICA
EURICO BARBOSA MONTENEGRO DE LUCENA
SINCRONIZAÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE EQUIPAMENTOS PNEUMÁTICOS DO GRANDE
RECIFE USANDO e-KANBAN
Dissertação submetida ao Mestrado em Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Pernambuco como requisito para obtenção do grau de Mestre em Engenharia Mecânica.
Orientador: Prof. Dr. Oscar Olímpio de Araújo
Filho
Co-orientador: Prof. Dr. Maurílio José dos Santos
Área de Concentração: Materiais e Fabricação
RECIFE 2011
L935s Lucena, Eurico Barbosa Montenegro de.
Sincronização da cadeia de abastecimento de micro e pequenas empresas distribuidoras de equipamentos pneumáticos do grande Recife usando e-Kanban / Eurico Barbosa Montenegro de Lucena. –
Recife: O Autor, 2011. 155 folhas, il., gráfs., tabs. Orientador: Prof. Dr. Oscar Olímpio de Araújo Filho. Co-Orientador: Prof. Dr. Maurílio José dos Santos. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco.
CTG. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica, 2011. Inclui Referências Bibliográficas, Glossário e Anexos. 1. Engenharia Mecânica. 2. Cadeia de suprimento. 3. Logística
distributiva. 4. Just in Time. 5. Kanban. 6. Software Integrado e-Kanban. 7. MPE. 8. Modelo de gestão e-Kanban. I. Araújo Filho, Oscar Olímpio de. II. Santos, Maurílio José dos. III. Título.
UFPE 621 CDD (22. ed.) BCTG/2011-228
Catalogação na fonte Bibliotecária Margareth Malta, CRB-4 / 1198
“SINCRONIZAÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE EQUIPAMENTOS PNEUMÁTICOS DO GRANDE
RECIFE USANDO E-KANBAN”
EURICO BARBOSA MONTENEGRO DE LUCENA
ESTA DISSERTAÇÃO FOI JULGADA ADEQUADA PARA OBTENÇÃO DO TÍTULO DE MESTRE EM ENGENHARIA MECÂNICA
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: MATERIAIS E FABRICAÇÃO APROVADA EM SUA FORMA FINAL PELO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA/CTG/EEP/UFPE
_____________________________________________________ Prof. Dr. OSCAR OLÍMPIO DE ARAÚJO FILHO
ORIENTADOR/PRESIDENTE
_____________________________________________________
Prof. Dr. MAURÍLIO JOSÉ DOS SANTOS CO-ORIENTADOR
____________________________________________________ Prof. Dr. SEVERINO LEOPOLDINO URTIGA FILHO
COORDENADOR DO PROGRAMA
BANCA EXAMINADORA: ________________________________________________________________ Prof. Dr. OSCAR OLÍMPIO DE ARAÚJO FILHO (UFPE) _________________________________________________________________ Prof. Dr. MAURÍLIO JOSÉ DOS SANTOS (UFPE) _________________________________________________________________ Prof. Dr. RICARDO ARTUR SANGUINETTI FERREIRA (UFPE) _________________________________________________________________ Prof. Dr. ROLF HERMANN ERDMANN (UFSC)
Em memória do meu pai,
Eusébio Barbosa de Lucena,
sempre presente em meu coração,
com carinho e incentivo!
“Parece que o prêmio
mais alto possível
para qualquer trabalho humano
não é o que se recebe por ele,
mas o que se torna através dele...”
Brock Bell
AGRADECIMENTOS
As primeiras pessoas a quem gostaria de agradecer são aquelas que posso ter esquecido
de citar. Peço também perdão. Foram tantas as pessoas que me ajudaram na realização
deste sonho que, com certeza, devo ter esquecido alguém.
A Deus, que dá o sopro a toda e qualquer existência.
A Nossa Senhora da Conceição, por estar sempre ao meu lado, de alguma maneira, nos
momentos de desânimos e de realizações na minha vida.
Aos mestres, que ajudaram a transformar um sonho em realidade, em particular a Dona
Poronga, onde tudo começou. Ao meu orientador, Professor Doutor Oscar Olímpio de
Araújo Filho, e ao meu co-orientador, Professor Doutor Maurílio José dos Santos, pelos
ensinamentos em Produção Industrial e pelo seu rigor conceitual inabalável; por ambos,
externo o meu profundo respeito e gratidão.
Aos meus pais, Eusébio e Maria Anunciada, simples e incomparavelmente cultos, pelo
suporte e incentivo dados ao longo de toda a minha vida.
Ao ex-governador Joaquim Francisco e seus assessores, por acreditar em meu potencial e
alavancar o início do meu sonho.
Ao Grupo de amigos da Companhia Hidroelétrica de São Francisco - CHESF, Alcides
Codiceira Neto, Armando Barros, Carlos Guimarães, Ideilde Lopes Brissant, Ivan Santa
Rosa. Aos colegas de trabalho, Antônio Paulo Batista Júnior e João Tiago da Silva Moreira
de Sousa. Aos amigos de todas as horas Roxana e Diego Calheiros, que me deram a
oportunidade de vivenciar na prática o conceito de solidariedade e apreço por um amigo.
Aos funcionários das bibliotecas: Central e do Centro de Tecnologia e Geociências - CTG da
UFPE, e da biblioteca da Escola Politécnica de Pernambuco - Poli da Universidade de
Pernambuco - UPE, em particular a Sra. Prazeres Santos e ao Sr. Ednildo Souza, ambos
funcionários da Biblioteca da Poli, pelo carinho e acolhidas na minha árdua tarefa de
pesquisar.
Aos meus filhos, Victor Hugo e Mário Neto, e aos que ainda estão por vir, por enriquecer
meu conceito sobre o significado do amor.
Enfim, àqueles que direta ou indiretamente contribuíram com o meu sonho de realizar este
mestrado, em particular a Sra. Eliane Alves da Silva, Secretária do Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Pernambuco - UFPE,
sempre enérgica e paciente na arte de entender as eternas dúvidas de nós, alunos.
Muito obrigado a todos! Quero compartilhar deste fruto, que hoje se traduz neste trabalho,
pela confiança depositada e pelo incentivo para seguir sempre adiante.
Não sou nada.
Nunca serei nada.
Não posso querer ser nada.
À parte isso, tenho em mim
todos os sonhos do mundo.
Fernando Pessoa
RESUMO
O trabalho destaca a implantação de uma ferramenta eletrônica no cenário de Micro e
Pequenas Empresas Distribuidoras de Equipamentos Pneumáticos do Grande Recife -
MPE/DEP em sua forma conceitual, analisando, no primeiro plano, a sincronização na
cadeia de abastecimento usando a ferramenta e-Kanban; no segundo plano, analisa o
sentimento de melhoria dentro das organizações em epígrafe depois da implantação do
protótipo do Software Integrado e-Kanban, e no terceiro, ressalta o atual potencial de
crescimento do mercado econômico pernambucano, consequências sociais, econômicas e
financeiras para o mundo corporativo. Revisam-se os conceitos de microempresas e
empresas de pequeno porte, empreendedorismo no Brasil, sistema de informação e sistema
de administração Just In Time - JIT, necessário ao entendimento da ferramenta e-Kanban. O
método de questionamento possui fases e procedimentos que na aplicação prática trazem
como resultado aprimoramento de mão de obra, motivação e evolução pessoal para os
colaboradores envolvidos nos processos de comercialização, produção, controle de
estoque, expedição e logística, e que através de sua difusão podem eliminar perdas e gerar
ganhos para as microempresas, clientes, fornecedores e a sociedade como um todo. Por
fim, procura-se desenvolver uma proposta de conteúdo que possa identificar a flexibilidade e
o modelo de gestão e-Kanban, apresentando análises teóricas de dois exemplos práticos.
Palavras-chaves: Cadeia de suprimento, Logística distributiva, Just In Time, Kanban,
Software Integrado e-Kanban, MPE e Modelo de Gestão e-Kanban.
ABSTRACT
This work highlights the implementation of an electronic tool, the scenario of Micro and Small
Enterprise and Distributor of Pneumatic Equipment of Great Recife area - MPE/DEP, in its
conceptual form. As discussed in the foreground, the synchronization of the supply chain,
using the Kanban tool, in the second, the feeling of improvement within epigraph
organizations, after deploying the software prototype e-Kanban System Integrator, and third,
says the current growth potential of the economic market Pernambuco, social consequences,
economic and financial to the corporate world. Review the concepts of micro and small
businesses, entrepreneurship in Brazil, system information and system administration Just In
Time - JIT, necessary for the understanding of e-kanban. The method of questioning that has
stages and procedures in practical application, as result: the improvement of specialized
manpower, motivation and personal development of employees involved in marketing and
production, inventory control, shipping and logistics, through its diffusion can be eliminated
losses and generate profit for companies, customers, suppliers and society as a whole.
Finally, a proposal seeking to develop content that can identify and model the flexibility of
e-Kanban management, presenting theoretical analysis and simulation results and
experimentation.
Keywords: Supply Chain, Logistics Distributive, Just In Time, Kanban, System Integrator
e-Kanban, MPE and e-Kanban Management Model.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SIGLAS CONCEITO Pág.
Cedes Conselho de Desenvolvimento Social de Pernambuco 16
CIC Cadastro Individual de Contribuinte 71
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica 71
DNRC Departamento Nacional de Registro do Comércio 11
EAESP Escola de Administração de Empresas de São Paulo 44
EDI Electronic Data Interchange (Sistema de Intercâmbio Eletrônico de Dados)
8
EJ Empresas Juniores 44
ERP Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recurso do Empreendimento - da empresa toda)
37
EPP Empresas de Pequeno Porte 8
EVA Economic Value Added (Indicador de Valor Econômico Adicionado) 62
FAAP Fundação Armando Álvares Penteado 62
FGV Fundação Getúlio Vargas 44
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 3
ICMS Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços 15
ISO International Organization for Standardization (Organização
Internacional de Normalização) 48
ISS Imposto Sobre Serviços 15
JIT Just In Time 2
JUCEPE Junta Comercial de Pernambuco 15
LEC Lote Econômico de Compra 56
MDIC Ministério do Desenvolvimento da Indústria e do Comércio 11
ME Microempresas 8
MPE Micro e Pequenas Empresas 7
MPE/DEP Micro e Pequenas Empresas Distribuidoras de Equipamentos Pneumáticos na grande Recife
2
MPME Micros, Pequenas e Médias Empresas 1
SIGLAS CONCEITO Pág.
MRP Materials Requirements Planning (Planejamento dos Recursos de
Manufaturas) 38
PCP Programa de Controle de Produção 34
PE Pequenas empresas 13
PIB Produto Interno Bruto 15
PME Pequenas e Médias Empresas 8
QR Quick Response (Resposta Rápida) 56
RENIC Rede Nacional de Informações Comerciais 76
RMR Região Metropolitana do Recife 1
SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos) 24
SI Sistema Internacional de Unidades 35
SPC Serviço de Proteção ao Crédito 76
SPP Sistemas de Ponto de Pedido 67
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas 8
SERASA Centralização de Serviços dos Bancos S/A 72
SIK Software Integrado e-Kanban 2
TQC Total Control Quality (Controle Total de Qualidade) 60
LISTA DE FIGURAS
Nº CONCEITO Pág.
Figura 1 Criação de Empresas no Brasil 12
Figura 2 Painel Porta-Kanban 35
Figura 3 Modelo de Cartão Kanban de Produção 37
Figura 4 Modelo de Cartão Kanban de Transporte 37
Figura 5 Controles Administrativos pelo e-Kanban 38
Figura 6 Controles administrativos antes do e-Kanban 40
Figura 7 Fluxograma Operacional das MPE/DEP antes do e-Kanban 70
Figura 8 Exemplo de Pedido de Compra a indústria fabricante 72
Figura 9 Fluxograma Operacional das MPE/DEP depois do e-Kanban 77
Figura 10 Tela de Abertura do e-Kanban 78
Figura 11 Operacionalização do e-Kanban 79
Figura 12 Banco de Dados dos Clientes 80
Figura 13 Banco de Dados dos Clientes Liberados 81
Figura 14 Banco de Dados de Cliente com Restrição 81
Figura 15 Codificação de Cilindro Pneumático 83
Figura 16 Pedidos para Produção – Cilindro 84
Figura 17 Instrução de Cilindro 85
Figura 18 Controle de Estoque – Cilindro / Válvula 86
Figura 19 Pedido de Compra ao Fornecedor 87
Figura 20 Certificado de Qualidade – Cilindro 88
Figura 21 Nota Fiscal de Cilindro 89
Figura 22 Codificação de Válvula Pneumática 90
Figura 23 Pedidos para Produção – Válvula 91
Figura 24 Instrução de Válvula 92
Figura 25 Certificado de Qualidade – Válvula 95
Figura 26 Nota Fiscal de Válvula 96
Nº. CONCEITO Pág.
Figura 27 Roteiro de Entrega 96
Figura 28 Instruções iniciais 104
Figura 29 Arquivo “e-Kanban.sql” 129
Figura 30 Arquivo “Apache” e “Mysql” 130
LISTA DE QUADROS
Nº CONCEITO Pág.
Quadro 1 Solicitação de Compra do Cliente-consumidor 71
Quadro 2 Gabarito de Codificação Descritivo 74
LISTA DE TABELAS
Nº. CONCEITO Pág.
Tabela 1 Sugestões de Políticas Públicas de apoio à MPE 13
Tabela 2 Classificação das Empresas - Número de Empregados 14
Tabela 3 As três primeiras faixas do Anexo I do Simples Nacional e do Simples
16
Tabela 4 Sistema de Codificação Descritivo 73
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 24
1.1 CONDIÇÕES GERAIS 24
1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TEMA 25
1.3 PERGUNTA DE PESQUISA 26
1.3.1 Objetivo geral 26
1.3.2 Objetivos específicos 26
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA 27
1.4.1 Caracterização da área de estudo 27
1.4.2 Segmentos consultados 28
1.4.3 Aspecto de dimensão e categorias de análise 29
1.4.4 Eixo temático da investigação 29
1.4.4.1 Método da pesquisa 29
1.4.4.2 Limitações 29
1.4.4.3 Sua importância dentro das MPE/DEP 30
1.5 ESTUDO DO MÉTODO 30
1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA 31
2 EIXO TEMÁTICO DA PESQUISA 32
2.1 INTRODUÇÃO 32
2.2 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 33
2.2.1 Definição de Empreendedorismo 33
2.2.2 Processo de criação de empresa no Brasil 34
2.2.3 Nascimento e mortalidade das microempresas no Brasil 34
2.2.3.1 Nascimento das microempresas no Brasil 34
2.2.3.2 Mortalidade das microempresas no Brasil 35
2.3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL 36
2.3.1 Definição de empresas no Brasil 36
2.3.2 Definição de micro e pequenas empresas no Brasil 37
2.3.3 Características das micro e pequenas empresas no Brasil 37
2.3.4 Classificação das micro e pequenas empresas no Brasil 38
2.3.5 Estatuto Brasileiro das micro e pequenas empresas 38
2.4 O CENÁRIO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO SÉCULO 21 41
2.4.1 Crescimento das microempresas na economia mundial e brasileira 41
2.4.2 Macro-tendências: Os desafios das MPE/DEP no século 21 42
2.4.3 A economia pernambucana com o aumento do empreendedorismo 43
2.5 ESTUDO DE VIABILIDADE PARA CRIAÇÃO DAS MPE/DEP 44
2.5.1 Dificuldades para a longevidade das MPE/DEP 45
2.5.2 MPE/DEP: Uso da tecnologia para ganhar produtividade 45
2.5.3 MPE/DEP: Evolução no mercado econômico da RMR 45
2.5.4 Mapeamento das demandas dos projetos estruturados 46
2.5.5 MPE: Estratégias que sincronizam a oferta de produtos e serviços 47
2.6 CADEIA DE ABASTECIMENTO 48
2.6.1 Conceitos e definições da cadeia de abastecimento 48
2.6.2 Modelos da cadeia de abastecimento 48
2.6.3 Importância do gerenciamento da cadeia de abastecimento 49
2.6.4 Principais transformações na cadeia de abastecimento 49
2.6.4.1 Suporte para crescimento das MPE 49
2.6.4.2 Intensidade com seus consumidores 50
2.6.4.3 Internet: canal alternativo para os clientes 50
2.6.5 Mudança no modelo do sistema de produção das MPE/DEP 51
2.7 SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO JUST IN TIME (JIT) 51
2.7.1 Objetivo da filosofia Just In Time 52
2.7.2 Conceito da filosofia Just In Time 52
2.7.3 Características e vantagem da filosofia Just In Time 53
2.7.3.1 Características da filosofia Just in Time 53
2.7.3.2 Vantagem da filosofia Just in Time 54
2.7.3.3 Implantação da filosofia Just in Time 54
2.8 A FERRAMENTA KANBAN 55
2.8.1 Definição de Kanban 55
2.8.2 Objetivo central e tipos de ferramenta Kanban 56
2.8.2.1 Tipos de ferramentas Kanban 56
2.8.2.2 Tipos de sistemas de controles das ferramentas Kanban 56
2.8.3 Princípio de funcionamento das ferramentas Kanban 57
2.8.3.1 Tipos de comando na linha de produção das ferramentas Kanban 57
2.8.3.2 Funções executadas pelas ferramentas Kanban 57
2.8.3.3 Finalidade da sinalização da ferramenta Kanban tradicional 58
2.8.3.4 Regras de funcionamento da ferramenta Kanban 59
2.8.3.5 Tipos de cartões usados pelas ferramentas Kanban 60
2.9 A FERRAMENTA KANBAN ELETRÔNICO (e-Kanban) 61
2.9.1 Definição da ferramenta Kanban Eletrônico 61
2.9.2 Princípio básico do funcionamento do e-Kanban 61
2.9.2.1 Finalidade dos sistemas eletrônicos ERP e MRP 62
2.9.2.2 Benefícios dos sistemas eletrônicos 62
2.9.3 Controles administrativos antes do e-Kanban 63
3 ESTRUTURA DA IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE INTEGRADO
e-KANBAN NAS MPE/DEP
65
3.1 INTRODUÇÃO 65
3.2 MUDANÇA NO MODELO DE GESTÃO DE PRODUÇÃO 66
3.2.1 As principais mudanças no modelo de administração atual 66
3.2.2 Auditorias periódicas de qualidade 67
3.2.3 Uso das Empresas Juniores na implantação do e-Kanban 68
3.3 EFEITOS POSSÍVEIS DO SOFTWARE INTEGRADO e-KANBAN 68
3.3.1 Funções Executadas pelo e-Kanban 69
3.3.2 e-Kanban: minimizar os estoques dos materiais em processo 70
3.3.3 e-Kanban: Gestão de Estoques 70
3.4 SINCRONIZAÇÃO DO e-KANBAN COM A DEMANDA TECNOLÓGICA 71
3.4.1 Ganhos de produtividade com a padronização 72
3.4.2 Revolução na tecnologia de produção 73
3.4.3 Resultados a serem alcançados com a implantação do e-Kanban 73
4 VIABILIDADE DA IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE INTEGRADO e-
KANBAN
75
4.1 INTRODUÇÃO 75
4.2 ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE INTEGRADO e-KANBAN 75
4.2.1 e-Kanban: um caso de sucesso 76
4.2.2 MPE/DPE: antes e depois da implantação e-Kanban 76
4.2.3 Ganhos com a implantação do e-Kanban 77
4.3 SINCRONIZADO: e-KANBAN COM A CADEIA DE ABASTECIMENTO 77
4.3.1 Visão e abordagem do fluxo de informações 77
4.3.2 Gerenciamento do sistema de informações e logístico 78
4.3.3 A Vantagem competitiva na política de estoque 79
4.3.3.1 Conceitos e objetivos para desenvolver políticas de estoque mínimo 79
4.3.3.2 Custo da falta de estoque 80
4.3.3.3 Estoque médio e de consumo 80
4.4 SINCRONIZADO: e-KANBAN COM O CANAL DE DISTRIBUIÇÃO 81
4.4.1 Gerenciamento de estoques e processamento do pedido antes do
e-Kanban 81
4.4.2 e-Kanban: Planejamento dos recursos de manufatura 82
4.4.3 Eliminando desperdícios e custos com estoques 83
4.5 SINCRONIZADO: e-KANBAN COM A SUSTENTABILIDADE NO FUTURO 84
4.5.1 Alinhamento estratégico entre as estratégias competitivas 84
4.5.2 e-Kanban: Política de gestão de estoque. 84
4.5.3 e-Kanban: Reconfigurações das relações das MPE/DEP 85
4.6 ESTRATÉGIA PARA ANÁLISE DA CADEIA DE ABASTECIMENTO 86
4.6.1 e-Kanban: Vantagem competitiva em custo 87
4.6.2 e-Kanban: Processo decisório consciente 87
4.6.3 Redução dos custos e política de gestão de estoque 88
4.7 POLÍTICA IDEAL PARA GESTÃO DE ESTOQUES 89
4.7.1 Avaliações econômicas da ferramenta e-kanban 90
4.7.2 Regras para a decisão do tamanho dos lotes 90
4.7.3 e-Kanban: Política ideal para gestão de estoque 91
5 PROCEDIMENTOS DE DIAGNÓSTICO 92
5.1 INTRODUÇÃO 92
5.2 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO e-KANBAN 93
5.2.1 Operacionalização comercial nas MPE/DEP antes do e-Kanban 93
5.2.1.1 Processo de administração do pedido de compra antes do e-Kanban 94
5.2.1.2 Análise do tempo de processamento do pedido antes do e-Kanban 97
5.2.2 Processo de estruturação do e-Kanban 97
5.2.2.1 Processo construtivo do sistema de codificação descritivo 97
5.3 SOFTWARE INTEGRADO e-KANBAN 99
5.3.1 Apresentação do Software Integrado e-Kanban 99
5.3.2 Aplicativos do Software Integrado e-Kanban 100
5.3.3 Processo de administração do pedido de compra pelo e-Kanban 100
5.3.4 Operacionalização comercial nas MPE/DEP depois do e-Kanban 101
5.3.4.1 Princípio de funcionamento do e-Kanban 102
5.3.4.1.1 Tela: “ABERTURA DO SOFTWARE INTEGRADO e-KANBAN” 102
5.3.4.1.2 Tela: “SELEÇÃO DE SETOR DE TRABALHO” 102
5.3.4.1.3 Tela: “COMERCIAL” 103
5.3.4.2 Instruções para montagem (Cilindro Pneumático ISO Série P1E) 106
5.3.4.2.1 Tela: “PEDIDO” 106
5.3.4.2.2 Tela: “PRODUÇÃO” 107
5.3.4.2.3 Tela: “ESTOQUE” 109
5.3.4.2.4 Tela: “KANBAN DE REPOSIÇÃO” 110
5.3.4.2.5 Sistema pré-roteiro de entrega 111
5.3.4.3 Instruções para montagem (Válvula Pneumática Série PVN) 114
5.3.4.3.1 Tela: “PEDIDO” 114
5.3.4.3.2 Tela: “PRODUÇÃO” 114
5.3.4.3.3 Tela: “ESTOQUE” 116
5.3.4.3.4 Tela: “KANBAN DE FORNECEDOR” 117
5.3.4.3.5 Tela: “EXPEDIÇÃO/LOGÍSTICA” 118
5.3.4.4 Tela: “EXPEDIÇÃO/LOGÍSTICA” 121
5.3.5 Operacionalização comercial nas MPE/DEP usando o e-Kanban 121
5.4 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COM O EMPREGO DO e-KANBAN 122
5.4.1 Mudanças nos ambientes econômicos e sociais 122
5.4.2 Modelo estratégico para o sucesso 122
5.4.3 Modelo de gestão estruturada 123
5.5 e-KANBAN: HABILIDADES E COMPETÊNCIAS 123
5.5.1 Metodologia para gestão de capacidade 123
5.5.2 O papel dos colaboradores durante as fases da implantação 124
5.5.3 A excelência dos colaboradores durante a fase da implantação 125
6 CONCLUSÕES 127
7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 130
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 133
9 BIBLIOGRÁFIA CONSULTADA 137
GLOSSÁRIO 138
ANEXOS 141
Anexo A – Gabarito de Codificação – Cilindro Pneumático ISO Série P1E 142
Anexo B – Gabarito de Codificação – Válvula Pneumática Série PVN 143
Anexo C – Instruções Operacionais de Montagem – Cilindros Pneumáticos 144
Anexo D – Instruções Operacionais de Montagem – Válvulas Pneumáticas 146
Anexo E – Certificado de Qualidade – Cilindro Pneumático ISO Série P1E 148
Anexo F – Certificado de Qualidade – Válvula Pneumática Série PVN 149
Anexo G – Nota Fiscal 150
Anexo H – Manual de Instalação do Software Integrado e-Kanban 151
H.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 151
H.2 PRÉ-REQUISITOS PARA INSTALAÇÃO DO e-KANBAN 151
H.3 MANUAL DE INSTALAÇÃO DO e-KANBAN 152
24
1 INTRODUÇÃO
As velocidades da mudança e dos desafios do mundo globalizado estão conduzindo a um
sentido de urgência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade das empresas como condições
para que estas sobrevivam no novo ambiente de negócio que se consolidou com a chegada
do século 21. Poucos conceitos são tão mal compreendidos no mundo coorporativo quanto a
logística, a sustentabilidade e a sincronização na cadeia de abastecimento. Num mundo sem
fronteiras, ligado pela web e viciado em velocidade, entregar o produto certo, na hora certa,
na maneira certa, na quantidade certa, no local certo e ao menor custo possível, constitui uma
premissa de longevidade para qualquer organização.
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Segundo Porter (1992), a sincronização na gestão da cadeia de abastecimento tem atraído a
atenção de acadêmicos e profissionais. As empresas têm investido na implantação deste
conceito na teoria e na prática na busca por vantagem competitiva. Daí, a sofisticação da
cadeia de abastecimento é vital, pois não existe uma fórmula única para tornar mais ágeis a
produção e as linhas de distribuição de uma empresa, mas o coração do sucesso da empresa
é sua capacidade de despachar seus produtos em menor tempo possível. Isso envolve fatores
como inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros e controle de
estoques. Sua importância na última década tornou-se vital para a produtividade, a eficiência
e a rentabilidade dos negócios. A este respeito, Segalla e Caíres (2006) afirmam que:
Com o aumento brutal da circulação de mercadorias e a pressão incessante por reduzir custos e aumentar as vendas, as empresas voltaram os olhos para a importância de desenvolver uma cadeia de abastecimento eficiente. Isso implica a coordenação das diversas partes envolvidas num processo produtivo do fornecedor da matéria prima aos parceiros responsáveis pelo desenvolvimento do projeto, passando pela operação de frotas de transporte, pelo recebimento de encomendas e até pelo recolhimento de pagamento, exigindo das empresas uma rápida adaptação para atender a um mercado em permanente mudança [...].
No mundo globalizado, Micro, Pequenas e Médias Empresas - MPME estão se tornando
gigantes nos negócios, possuem grande capacidade de interferência no dia a dia dos seus
clientes, são dotadas de enorme potencial, com grande necessidade de tornarem a
sincronização da sua cadeia de abastecimento mais ágil e mais competitiva. Uma mudança
histórica no mundo coorporativo que trazem muitas outras, por exemplo, mais empregos, mais
25
inclusão social e mais crescimento, em função das empresas de grande porte e de enorme
potencial estarem procurando dedicar mais tempo ao próprio negócio e terceirizando parte de
sua produção. Daí principia o surgimento de microempresas no contexto atual.
Nesse processo, Micro e Pequenas Empresas Distribuidoras de Equipamentos Pneumáticos
do Grande Recife - MPE/DEP estão incluídos para determinar as quantidades-padrão de
produção, diminuir o tempo de processamento de um pedido desde o momento em que é
colocado na empresa, até o momento em que o produto é entregue ao cliente, “no momento
certo”, “ao menor custo possível”, “dentro do prazo estipulado”, “sem perda da qualidade”,
com índice de falhas próximo de zero. Com destaque para a prática do conceito de produção
mais limpa, associando uma ferramenta eletrônica à filosofia Just In Time - JIT. Assim, a
ferramenta de puxar a produção Kanban e o protótipo do Software Integrado e-Kanban - SIK
juntos incluem muitos elementos estendidos a partir da compra da matéria prima, montagem
dos produtos dentro das organizações, teste de funcionamentos, embalagem e entrega dos
produtos acabados aos clientes finais, traçando com extrema precisão o perfil dos clientes
atuais e dos negócios para os próximos anos, onde novas fronteiras serão desvendadas.
As MPE/DEP devem enfrentar os desafios do planejamento da produção e da logística
distributiva como elementos compromissados em tornar científica a manutenção do processo
de produção. Destacando no primeiro plano a variação conjunta do abastecimento e da
demanda na cadeia de abastecimento, usando a ferramenta Kanban de Produção, e no
segundo, restando destacar a melhoria das MPE/DEP com o uso do e-Kanban, com a
finalidade de reduzir o Lead time junto aos seus clientes, apresentado a eles um novo
conceito na integração empresa-cliente baseado na criatividade, inovação, liderança e espírito
empreendedor (ALVES, 2000).
1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TEMA
A cadeia de abastecimento se define como um sistema de valores (PORTER, 1992;
LAMBERT et al., 1998; NOVAES, 2001) tanto gerencial como produtivo, para que seus
produtos e/ou serviços permitam às empresas ser mais competitivas. A administração
científica aumentou a produtividade, mas criou rígida burocracia (WEBER, 2004). No contexto
atual, verificou-se a necessidade de implantar um comportamento adequado para gerenciar a
sincronização da cadeia de abastecimento das MPE/DEP, uma vez que empresas inteligentes
são administradas por modernas técnicas administrativas, graças às inovações adquiridas
com os novos modelos de gestão. Assim, as equipes autogerenciadas geram trabalho em
26
equipe, aumento de produtividade, redução do Lead time, qualidade, flexibilidade e satisfação
dos clientes. Daí a necessidade das microempresas do segmento de comercialização de
equipamentos pneumáticos se moldarem à nova realidade, visando a minimizar riscos, elevar
o desempenho produtivo e reduzir custos eliminando desperdícios, a fim de obterem eficiência
profissional, otimização dos seus recursos e de assegurar a sua participação no mercado
consumidor através do reconhecimento da sua marca pelo cliente-consumidor. Itens
fundamentais para a competitividade em nível focal.
1.3 PERGUNTA DE PESQUISA
Como efetuar a sincronização da cadeia de abastecimento de micro e pequenas empresas
distribuidoras de equipamentos pneumáticos do Grande Recife usando e-Kanban para
redução do Lead time?
1.3.1 Objetivo Geral
Apresentar a aplicação da metodologia Kanban de Produção no gerenciamento das
MPE/DEP, usando o protótipo do software SIK para redução do Lead Time. É uma rede
complexa de instalações e organizações com objetivos distintos e conflitantes (SIMCHI-LEVI
et al., 2003), mas com fundamentos que devem harmonizar as relações entre si.
1.3.2 Objetivos Específicos
1. Verificar a viabilidade de implantar o e-Kanban na configuração do sistema de controle
organizacional das MPE/DEP;
2. Analisar o efeito do e-Kanban sobre o modelo de gestão atual “Taylorista-fordista” das
MPE/DEP;
3. Descrever o sistema de produção antes e depois da introdução do e-Kanban para redução
do Lead time nas MPE/DEP.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
1.4.1 Caracterização da Área de Estudo
A Região Metropolitana do Recife, também conhecida como Grande Recife e pelo acrônimo
RMR, é composta por 14 municípios e uma cidade, a saber: Abreu e Lima, Araçoiaba, Cabo
de Santo Agostinho, Camaragibe, Ilha de Itamaracá, Igarassu, Itapessuma, Ipojuca, Jaboatão
27
dos Guararapes, Moreno, Olinda, Paulista, São Lourenço da Mata e a própria cidade do
Recife, que tem o privilégio de se situar no extremo oriental do Brasil, perto das rotas
marítimas dos Estados Unidos e da Europa, rumo à África do Sul e Sudeste Asiático. Além
disso, são praticamente equidistante das cidades de Salvador e Fortaleza, outros grandes
centros urbanos da Região Nordeste. Num raio de 800 quilômetros concentram-se metade
dos 45 milhões de nordestinos e 90% do Produto Interno Bruto Regional. Foi à área
delimitada como instrumento do eixo temático da pesquisa. Segundo as estatísticas do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, a cidade do Recife é considerada a
metrópole da quarta maior rede urbana do Brasil em população, estimada em 2009 em um
número total de 3.787.667 (três milhões, setecentos e oitenta e sete mil, seiscentos e
sessenta e sete habitantes) – sendo 1,7 milhões somente na cidade do Recife (IBGE, 2010).
A principal fonte de renda da RMR origina-se dos complexos industriais de Cabo de Santo
Agostinho, Curado, Igarassu, Paulista, Prazeres, São Lourenço da Mata e Suape, onde os
seus produtos estão vinculados aos principais gêneros industrializados na Região Nordeste, e
são: alimentação, bebidas, gráficas, embalagens industriais, ração premix, produtos de
limpeza, empresas de transportes coletivos, redes hospitalares, clinicas dentárias, dentre
outras.
Quanto ao nível tecnológico, a produção industrial e os serviços médico-hospitalares são
bastante avançados. A cidade do Recife abriga o segundo Pólo Médico-hospitalar do País.
Outras atividades como: artefatos de cimento, cabeamento elétrico para linha automotiva,
cachaça, embalagens de plásticos, fios de algodão, funilaria, medicamentos, metalurgia,
moinhos de trigos, indústrias de móveis, fábrica de pipocas e sorvetes, perfazem o rol do
Parque Industrial do Grande Recife.
1.4.2 Segmentos consultados
O número de MPE/DEP formalizadas até os anos 90 era de apenas 04 empresas.
Atualmente, as MPE/DEP somam 11 empresas constituídas e com tendência a aumentar em
índice proporcional ao crescimento simultâneo do nível de automação das indústrias,
promovendo aumento de produção e a especialização da mão de obra. Fato que colabora
para a evolução das metas sócio-educacionais, ambientais e econômicas do Governo do
Estado de Pernambuco. Juntas são responsáveis pela comercialização e divulgação na RMR
dos bens e serviços das indústrias nacionais e internacionais fabricantes de equipamentos
pneumáticos, promovendo entre si uma enorme disputa.
28
A metodologia proposta neste trabalho tratou do conceito, incluindo as métricas para
direcionar as pequenas empresas a integrarem suas cadeias de abastecimento para a
obtenção da redução do Lead Time, através da análise da ferramenta Kanban de Produção,
empregando o e-Kanban com o objetivo de se moldar à nova realidade do segmento de
comercialização de equipamentos pneumáticos. Portanto, o e-Kanban será visto como uma
ferramenta de sincronização no sistema de abastecimento das MPE/DEP, visando à
lucratividade dos negócios envolvendo os seguintes setores:
1. Comercialização;
2. Recebimento e controle da matéria prima;
3. Montagem dos equipamentos pneumáticos;
4. Testes de funcionamento dos equipamentos após sua montagem;
5. Emissão de certificados de qualidade e de notas fiscais eletrônicas;
6. Expedição e logística (entrega dos equipamentos aos seus clientes-consumidores).
Assim como aconteceu com a implantação das políticas da qualidade, a necessidade da
sincronização no sistema de abastecimento, seja considerada inerente aos negócios das
organizações, independe do porte e do ramo de atuação, alocando as atividades aos centros
formadores de custo no controle de estoque que permita a um microempresário possuir uma
determinada quantidade de matéria prima, as ferramentas e as pessoas necessárias a cada
tarefa. Corrêa e Gianesi (1993) reforçam essa ideia ao afirmar que a ferramenta Kanban de
Produção exige que seja mantida certa quantidade de estoque entre cada operação
subsequente.
1.4.3 Aspecto e Categorias de Análise
Quanto ao Aspecto, as MPE/DEP precisam constantemente buscar: (a) mecanismos que as
tornem mais competitivas; (b) estratégias que lhes propiciem a competitividade; (c) logística e
sua utilização como parte das estratégias formuladas para os seus negócios; (d) oferecer ao
mercado produtos e/ou serviços que possuam um “atrativo” adicional.
Quanto às Categorias de Análise, as MPE/DEP possuem interesses específicos na possível
diferenciação entre os ramos de atividade e diferentes níveis de faturamento, ou seja,
necessitam de aspecto que as apresente e as diferencie da concorrência entre si e das
grandes corporações que disputam o mesmo segmento.
29
1.4.4 Eixo Temático da Investigação
1.4.4.1 Método da pesquisa
A ideia de implantar uma ferramenta eletrônica permite uma readaptação dos recursos
operacionais das MPE/DEP, promovendo a separação dos colaboradores por setor, onde
cada profissional envolvido só terá acesso àquilo para o qual ele foi treinado e orientado a
fazer. Possuir somente a matéria prima e as ferramentas necessárias a cada tarefa. Para se
conseguir esta meta, é preciso trabalhar as seguintes etapas:
1. Integrar e aperfeiçoar cada etapa do processo de manufatura;
2. Fabricar produtos de qualidade;
3. Reduzir os custos de produção;
4. Produzir somente em função da demanda;
5. Desenvolver flexibilidade de produção;
6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores.
1.4.4.2 Limitações
A dinâmica de gestão das MPE/DEP possui limitações influenciadas pelos seguintes fatores:
1. Rápidas mudanças tecnológicas de automação industrial;
2. Alterações na estratégia; tendência a fusões e aquisições das indústrias fornecedoras e
detentoras das marcas;
3. Processo de globalização;
4. Modificações nos projetos de automação industrial por parte dos usuários, etc.
1.4.4.3 Sua importância dentro das MPE/DEP
Devidamente integrados, pessoas e lucros são imperativos na ação de operacionalizar a
sustentabilidade nos negócios, e sofrem constantemente grandes transformações. Assim, a
implantação da ferramenta e-Kanban têm a finalidade de conceber uma nova realidade no
segmento de comercialização de equipamentos pneumáticos na RMR. Visa a preencher os
obstáculos no fluxo de informações, quanto aos estímulos da demanda para dar agilidade e
precisão ao atendimento das necessidades do consumidor final. Por se tratar das relações
entre o desenvolvimento de tecnologia associado às mudanças no padrão de produção e de
reconfigurações das relações com a cadeia de abastecimento, resulta na necessidade de
30
otimização de recursos visando a minimizar riscos, elevar desempenho, participação de
mercado, otimização de redes logísticas e o reconhecimento da marca, ou seja, os desafios
do século 21, fundamentais para a competitividade em nível global.
1.5 ESTUDO DO MÉTODO
Segundo Gil (2008), a investigação científica depende de um conjunto de procedimentos
intelectuais e técnicos para que seus objetivos sejam atingidos, os denominados métodos
científicos. Convém salientar que na era do indeterminismo e da incerteza, a ciência não é
fruto de um roteiro de criação totalmente previsível, não havendo, portanto, uma única
maneira de raciocínio capaz de dar conta do complexo mundo das investigações cientifica.
Porém, é notório que todo trabalho cientifico deve pautar-se num procedimento metodológico.
Assim, o trabalho retratou as relações entre o desenvolvimento tecnológico e as mudanças no
padrão de produção, associadas à aplicação de uma ferramenta eletrônica, tendo por objetivo
explicar o conteúdo das premissas por intermédio de uma cadeia de raciocínio partindo da
análise geral para a particular.
O foco do trabalho é uma análise de viabilidade sobre a introdução do protótipo do SIK no
âmbito das MPE/DEP; ou seja, ele está fundamentado numa revisão bibliográfica de fatos
com validade empírica. Procedeu-se à sua elaboração a partir de materiais já publicados,
constituídos principalmente de livros, de artigos de periódicos e de materiais disponibilizados
na internet, somados à experiência profissional do autor adquirida como colaborador em
organizações do ramo de treinamento, consultoria e comercialização de produtos para
automação pneumática industrial.
1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA
O presente trabalho está estruturado em oito capítulos, conforme apresentado, a seguir:
O primeiro capítulo contextualiza a proposta de pesquisar, onde é destacada de forma
abrangente a importância do tema, a relevância da pesquisa, os objetivos, o procedimento
metodológico e a estrutura do trabalho realizado.
O segundo capítulo apresenta o eixo temático da pesquisa, descreve o embasamento teórico
sobre Micro e Pequenas Empresas - MPE no Brasil e efetua uma revisão bibliográfica dos
conceitos de Empreendedorismo, Cadeia de Abastecimento e Sistema de Informação, a fim
31
de traçar um novo perfil para as MPE/DEP quanto ao seu modelo atual “Taylorista-fordista” de
administração, retratando o e-Kanban como uma ferramenta de apoio à filosofia JIT na sua
conceituação e na sua interatividade, usada para sincronizar a demanda de produção das
MPE/DEP para reduzir o Lead time.
O terceiro capítulo traça uma proposta teórica com o objetivo de identificar e caracterizar a
viabilidade da implantação do SIK.
O quarto capítulo descreve os procedimentos de diagnóstico, a fim de analisar a introdução de
uma ferramenta eletrônica, utilizando simulações práticas do e-Kanban para comercialização
dos produtos: cilindros pneumáticos ISO P1E e válvulas pneumáticas série PVN, ambos da
Indústria Parker Hannifin.
Os capítulos finais: quinto, sexto, sétimo e oitavo apresentam respectivamente as conclusões,
as sugestões para trabalhos futuros, as referências bibliográficas, os anexos e o manual de
instalação do SIK.
32
2 EIXO TEMÁTICO DA PESQUISA
Este capítulo analisa a origem e os critérios adotados pela Legislação Brasileira e pelo
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE para classificar as
Microempresas - ME e as Empresas de Pequeno Porte - EPP, juntamente com uma revisão
bibliográfica dos conceitos de Empreendedorismo no Brasil, Cadeia de Abastecimento e
Sistema de Informação, a fim de traçar um novo perfil para as MPE/DEP quanto ao seu
modelo atual “Taylorista-fordista” de administração, retratando o e-Kanban como uma
ferramenta de apoio a filosofia JIT na sua conceituação e na sua interatividade, usado para
sincronizar a demanda de produção das MPE/DEP para reduzir o Lead time.
2.1 INTRODUÇÃO
Os critérios que norteiam as MPE/DEP como fator interativo de mudanças permanentes,
fundamentam-se numa visão sistêmica. Pois, para sobreviverem, elas devem ter uma
capacidade de reação mais flexível a mudanças. Isto não requer apenas estruturas
organizacionais de manufatura, mas também, uma proposta empreendedora. Precisam dispor
de colaboradores qualificados que possibilitem explorar a conjuntura econômica somada às
inovações tecnológicas. E por último, os seus modelos de gestão deverão diminuir os níveis
hierárquicos intermediários e introduzir em suas rotinas o Sistema de Intercâmbio Eletrônico
de Dados (no original em inglês, Eletronic Data Interchange - EDI) com o objetivo de radicar a
fluidez das informações entre empresa-cliente.
De acordo com Leone (1999), a fluidez das informações está diretamente associada às
estruturas adotadas pelas Pequenas e Médias Empresas - PME. A inexistência de níveis
hierárquicos intermediários permite o contato direto entre o microempresário e os seus
colaboradores, o que facilita o fluxo de informações importantes. A utilização de nomes
pessoais e o tratamento informal ilustram essa realidade. Portanto, “essa aproximação ajuda a
formação e a evolução da cultura organizacional da empresa, à medida que cada um
colaborador possa progredir, surge à possibilidade de carreira e de aumento de salário”
(LEONE, 1999).
33
2.2 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
2.2.1 Definição de Empreendedorismo
Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens,
seu sistema de atividades, seu universo de atuação. O termo “Empreendedorismo” Tem
origem da língua inglesa, Entreprender, significa: pessoa que assume risco de criar um novo
empreendimento. Em português, é utilizado com o mesmo sentido, tanto para definir
empreendedor como empresário. O empreendedor é aquele indivíduo cujo desejo de
independência foi capaz de motivá-lo no sentido de estabelecer sua própria empresa.
(ANSOFF, 2001).
O empreendedorismo, segundo Schumpeter (1984) tem uma perspectiva econômica, onde a
pessoa do empreendedor é um ser criativo e arrojado, fazendo as coisas diferentes.
Ser empreendedor significa ter capacidade de iniciativa, imaginação fértil para conhecer as
idéias, flexibilidade para adaptá-las, criatividade para transformá-las em uma oportunidade de
negócio, motivação para conceptualmente, ver, perceber a mudança como uma oportunidade
(LEITE, E., 2002).
De acordo com McClelland (1980), o conceito do espírito empreendedor tem uma perspectiva
psicológica, onde o empreendedor é motivado pela necessidade de alcançar algum objetivo
através de novas experiências, buscando sua realização. Segundo ele, o espírito
empreendedor passa por três necessidades básicas:
1. Necessidade de realização: as pessoas buscam atingir os seus objetivos da melhor
maneira possível, sendo eficaz no que se propõem a fazer, sabendo que não podem agir
de forma isolada – uma boa equipe pode contribuir para o sucesso;
2. Necessidade de poder: as pessoas têm a necessidade de influenciar os outros, de
dominar, de forma a atingir a sua necessidade de realização;
3. Necessidade de afiliação: é a necessidade das pessoas estarem próximas umas das
outras, construindo bens sólidos interpessoais que vêm a favorecer o alcance dos
objetivos lançados.
34
2.2.2 Processo de criação de empresa no Brasil
Instituir uma empresa competitiva é o principal desafio, tanto dos empreendedores já
atuantes, como daqueles que estão pensando em dar início a um novo empreendimento.
Milhões de cidadãos e cidadãs não tinham a mínima idéia do ambiente desfavorável ao
empreendedorismo existente no Brasil até 2006. Essa questão veio à tona durante o processo
de discussão e aprovação da Lei Geral das MPE da Lei Complementar nº 123 de 14 de
dezembro de 2006, no Congresso Nacional. Para dar a dimensão do problema, é necessário
conhecer alguns números do setor (BERZOINI, 2007).
Com o novo cenário global favorável às economias emergentes, repensar a estrutura
organizacional tende a ser um desafio permanente na vida das MPE na dinâmica dos
mercados, onde inúmeras oportunidades podem ser descobertas. A este respeito, Amorim
(2011) afirma que:
Com maior penetração nos principais focos recentes de crescimento brasileiro, nossas MPE começaram a florescer. Nos últimos 12 meses, quase 80% dos 2,5 milhões de empregos criados no Brasil vieram delas. São principalmente elas que atendem os 55 milhões de brasileiros que emergiram das classes D e E nos últimos cinco anos; as MPE têm maior presença no interior, em função do agronegócio, vêm crescendo mais do que as capitais. As MPE concentram-se nos setores de varejo e serviços, antes desconhecidos pelas MPE. Como conseqüência, a mortalidade de nossas empresas nos dois primeiros anos despencou para 22% e é hoje inferior à dos Estados Unidos [...].
Vivemos em um mundo regido pela mudança. Da conjuntura econômica às inovações
tecnológicas. Dos hábitos de consumo, às relações interpessoais. Tudo se move em alta
velocidade. Todos os dias, novos equipamentos tecnológicos são lançados. Portanto, é
fundamental para os líderes empresários brasileiros, em particular os pernambucanos do
Grande Recife, que entendam o que os espera em um futuro de curto, médio e longo prazo:
encontrar um ambiente de riscos totalmente novo para aqueles que pretendem criar uma
microempresa.
2.2.3 Nascimento e mortalidade das microempresas no Brasil
2.2.3.1 Nascimento das microempresas no Brasil
No período de 2001 a 2005, foram criadas, em média, 470.202 empresas no Brasil. Figura 1 –
Criação de Empresas no Brasil, conforme dados do Departamento Nacional de Registro do
35
Comércio - DNRC, órgão do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio - MDIC
(Berzoini, 2007). No entanto, dados do SEBRAE demonstram que quase a metade das
mesmas (49,4%) encerra as atividades nos primeiros dois anos de vida. A mortalidade sobe
para 59,9% se observada quatro anos de vida do empreendimento. O ambiente desfavorável
aos negócios inclui uma série de fatores. De acordo com Berzoini (2007) os principais
obstáculos ao desenvolvimento são: (a) a elevada informalidade; (b) a concorrência
predatória; (c) a baixa competitividade; (d) o alto custo de formalização; (e) a alta mortalidade
precoce; (f) o empreendedorismo por necessidade.
Figura 1 – Criação de Empresas no Brasil Fonte: Berzoini (2007)
2.2.3.2 Mortalidade das microempresas no Brasil
A Pesquisa de mortalidade de empresas, realizada pelo SEBRAE no ano de 2010, com 5.600
empreendimentos ativos e extintos, demonstra a necessidade de alteração no ambiente de
negócios no Brasil. As empresas extintas e ativas propõem políticas públicas de crédito
preferencial, desburocratização do registro, tratamento tributário diferenciado, disponibilização
de informações de mercado e programa de treinamento de pessoal, além da instituição de
programar para facilitar o acesso às exportações e às compras governamentais. Veja a
importância atribuída a cada política pela empresa extinta, comparada com a empresa ativa
(Tabela 1), (BERZOINI, 2007).
36
Tabela 1 – Sugestões de Políticas Públicas de apoio à MPE
Fonte: Berzoini (2007)
2.3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL
Frequentemente ocorrem fusões e aquisições no mundo empresarial Brasileiro, que provocam
demissões de executivos que está há muito tempo em determinada corporação. Neste cenário
de incertezas e enxugamento, em muitos casos, parte do dinheiro da rescisão contratual é
usada na abertura de negócios próprios. Segundo o IBGE, no Brasil, em 2001, o número de
ME era de 480.991 e saltou para 490.538, gerando mais empregos, mais inclusão social e
mais crescimento. Nos últimos 13 anos, as EPP contrataram 3,8 milhões de pessoas a mais
do que demitiram no mesmo período (RH NEWS apud IBGE, 2007).
2.3.1 Definição de empresas no Brasil
Segundo a Legislação Brasileira, o Artigo 6º da Lei nº. 4.137, de 10 de setembro de 1962
define empresa como toda a organização de natureza civil ou mercantil destinada à
exploração por pessoa física ou jurídica de qualquer atividade com fins lucrativos (BERZOINI
apud CONSTITUIÇÃO BRASILEIRA, 2007).
Define Lezana (1996) que empresa é um lugar onde se cria riqueza e que permitem pôr em
operação recursos intelectuais, humanos, materiais e financeiros para extrair, produzir,
transformar ou distribuir bens e serviços, de acordo com objetivos fixados por uma
administração. Sendo assim, de forma geral, uma empresa nada mais é do que uma pessoa,
ou um grupo de pessoas que, desenvolvendo trabalhos de forma conjunta, busca atingir
37
objetivos utilizando-se da gestão de recursos humanos, materiais, financeiros, e classificadas
por segmento e porte.
2.3.2 Definição de micro e pequenas empresas no Brasil
Segundo Berzoini (2007), a definição de microempresa e empresa de pequeno porte é:
A definição de microempresa e de empresa de pequeno porte quanto aos limites de receita bruta anual segue as mesmas diretrizes adotadas pela Lei do Simples Federal (Lei nº. 9.317/96) que foi revogada em 1º de julho de 2007:
Microempresa: pessoa jurídica que aufere em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais).
Empresas de Pequeno Porte: pessoa jurídica que aufere em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). No caso de início de atividade no decorrer do ano-calendário, os limites acima serão proporcionais ao número de meses em que a empresa houver exercido atividade, inclusive as frações de meses [...].
2.3.3 Características de micro e pequenas empresas no Brasil
Lezana (1996) e Leone (1999) ressaltam que MPE possuem administração centralizada, uma
estrutura muito simples que necessita de quantidade menor de unidades ou funções
administrativas; essa é a natureza das empresas desse porte. A satisfação dos familiares,
empregados e proprietário são mais bem obtidos quando não existe uma estrutura funcional
sofisticada.
Chagas (1999) ressalta que as Pequenas Empresas - PE ossuem uma série de
características, a saber:
1. Estrutura organizacional é simples e nem sempre definida claramente;
2. Reduzido número de diretores, com a centralização de decisões no dirigente principal;
3. Satisfazem mais facilmente às necessidades de especialização;
4. Pequeno número de funcionários em relação ao setor de atividade;
5. Absorve significativa parcela de mão de obra, especialmente a não-qualificada;
6. O recrutamento e a manutenção de mão de obra são difíceis;
7. Proprietários e administração interdependentes, isto é, há um estreito vínculo entre o
empreendedor (proprietário) e a empresa, acarretando que, em grande número de casos,
38
o empreendedor (suas crenças, valores e personalidade) e o empreendimento se
confundam;
8. Não dominam o setor onde operam;
9. Possuem, normalmente, alto grau de complementaridade e/ou subordinação às empresas
de grande porte.
2.3.4 Classificação de micro e pequenas empresas no Brasil
Segundo Chagas (1999) as classificações das MPE no Brasil estão relacionadas ao
faturamento, o número de empregados, o capital e o volume de vendas. A mais utilizada é a
classificação do SEBRAE, feita com base no número de empregados (Tabela 2).
Tabela 2- Classificação das Empresas - Número de Empregados
PORTE NÚMERO DE EMPREGADOS
Tipo de Empresa Indústria Comércio
Micro e Pequena Empresa (MPE) até 19 até 09
Pequena Empresa (PE) de 20 a 99 de 10 a 49
Média Empresa (ME) de 100 a 499 de 50 a 99
Grande Empresa acima de 500 acima de 100
Fonte: SEBRAE (2002)
2.3.5 Estatuto Brasileiro de micro e pequenas empresas
A Lei Geral ou Simples Nacional é o novo Estatuto Nacional para as ME e as EPP. O Simples
Nacional é o Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos
pelas ME e pelas EPP, instituído pela Lei Geral – Lei Complementar nº. 123, de 14 de
dezembro de 2006. Em âmbito federal, as MPE convivem com a Lei do Simples (Lei nº.
9.317/96), que concede benefícios tributários às MPE, e com o Estatuto das ME e EPP (Lei
nº. 9.841/99), que prevê vantagens nas áreas trabalhista, previdenciária, creditícia,
mercadológica, etc (BERZOINI, 2007).
Outro objetivo da Lei Geral é remover obstáculos que impedem o desenvolvimento dos
empreendimentos brasileiros. Pretende-se aumentar o grau de formalização das MPE,
diminuir consideravelmente os custos de formalização, promover a justa concorrência e
aumentar a competitividade, além de estimular o empreendedorismo por opção e por
39
vocação. Criaram-se novas práticas administrativas com o objetivo de promover a
longevidade das MPE no Brasil (BERZOINI, 2007).
a) Simplificação nas deliberações sociais
Segundo Berzoini (2007):
As MPE estão dispensadas de realizar reuniões ou assembléias para tomada de decisões de seus sócios. Daqui para frente, as deliberações serão tomadas por sócios que detenham mais de 50% das quotas sociais. No entanto, as reuniões ou assembléias continuam obrigatórias em caso de:
Previsão contratual que as estipulem;
Exclusão de sócio por justa causa;
Exclusão de sócio que ponha em risco a continuidade da empresa em virtude de atos de inegável gravidade.
Além disso, o artigo 71 dispensa as MPE a publicarem seus atos societários em jornais de circulação e diários oficiais [...].
b) Limite de receita no Simples Nacional, segundo Berzoini (2007):
A Lei Geral vale igualmente para todo o país. No entanto, para efeito de recolhimento do Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços - ICMS e do Imposto sobre serviços - ISS na forma do Simples Nacional, a Lei estabeleceu exceções à regra para os Estados de menor participação na economia nacional. Os Estados que tiverem participação no PIB Brasileiro de até 5% podem optar pelo teto diferenciado, conforme a economia local. A opção feita pelo Estado vincula os municípios nele localizados. È uma medida facultativa, isto é, o Estado decidirá se adota os limites nacionais ou se opta por um dos limites abaixo, de acordo com sua participação no Produto Interno Bruto – PIB:
Estado com PIB inferior a 1% poderá estabelecer o limite de receita bruta anual até R$ 1.200.000,00;
Estado com PIB entre 1% e 5% poderá estabelecer o limite de receita bruta anual de até R$ 1.800.000,00;
Estado com PIB igual ou superior a 5% obriga-se a adotar o limite normal de receita bruta anual de R$ 2.400.000,00.
Convém repetir que a adoção desse limite pelo Estado vale somente para efeito de recolhimento do ICMS e do ISS na forma do Simples Nacional em seus respectivos territórios.
Em caso de opção pelo teto diferenciado, as MPE que ultrapassarem o limite de receita bruta estarão automaticamente impedidas de recolher o ICMS e o ISS, na forma do Simples Nacional, no ano-calendário subseqüente ao que tiver ocorrido o excesso [...].
Portanto, o registro é fundamental para o crescimento e expansão das atividades. Com a Lei
Geral, os impostos são do tamanho do empreendimento (4% na primeira faixa, com fa-
40
turamento de até R$ 120.000,00 por ano). Formalizado, o empreendedor aparece para o seu
cliente. Passa a emitir nota fiscal, pode expor seu negócio de forma ostensiva, assinar a
carteira dos seus empregados e participar de licitações públicas em condições preferenciais.
O empreendedor pode viver em paz, não corre o risco de ter seus bens confiscados pelos
fiscais fazendários, nem de ser multado pelos fiscais do trabalho (BERZOINI, 2007).
O Imposto Simples Nacional, assim como a Lei do Simples, estabelece diferenças na
tributação das MPE que atuam no comércio, na indústria e no setor de prestação de serviços.
Pelo Simples Nacional, as ME ou as EPP podem encontrar a alíquota a ser aplicada de
acordo com a receita bruta auferida no mês (Tabela 3).
Tabela 3 – As três primeiras faixas do Anexo I do Simples Nacional e do Simples
RECEITA BRUTA EM 12 MESES (EM R$)
ALÍQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/
PASEP INSS ICMS
Até 120.000,00 4,00% 0,00% 0,21% 0,74% 0,00% 1,80% 1,25%
De 120.000,01 a 240.000,00
5,47% 0,00% 0,36% 1,08% 0,00% 2,17% 1,86%
De 240.000,01 a 360.000,00
6,84% 0,31% 0,31% 0,95% 0,23% 2,71% 2,33%
Fonte: SEBRAE (2007)
Observação: Em negrito temos a alíquota cheia, que corresponde à soma de todos os percentuais dos
tributos que compõem o Simples Nacional no comércio.
De acordo com dados do IBGE do ano de 2003, no Brasil existiam cerca de 10,3 milhões de
pequenos negócios informais, sendo que 9,1 milhões eram de pessoas que trabalham por
conta própria e 1,2 milhão empregavam mão de obra. Uma das prioridades é incentivar a
assinatura da carteira de trabalho desses trabalhadores que ainda hoje vivem sem qualquer
proteção social. Daí a importância de ações enérgicas por parte do governo federal, a fim de
retirar da informalidade os microempreendedores, classificando-os de acordo com o seu porte
e sua capacitação profissional, criando um novo Estatuto Nacional das ME e EPP. Instituído
pela Lei Complementar nº. 123 de 14 de dezembro de 2006, o Estatuto vem estabelecer
normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e favorecido a ser dispensado às ME e
EPP no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, nos
termos dos artigos 146, 170 e 179 da Constituição Federal (BERZOINI apud IBGE, 2007).
2.4 O CENÁRIO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO SÉCULO 21
41
A Região Nordeste possui uma área aproximada de 1.558.196 Km², equivalente a 18% do
Território Nacional. Possui a maior Costa Litorânea e temperatura média anual variando entre
20º a 28ºC. É a Região Brasileira que possui o maior número de estados, nove no total. Sua
população é estimada em 53.591.197 (cinquenta e três milhões, quinhentos e noventa e um
mil, cento e noventa e sete habitantes) (IBGE, 2010). Apresenta um crescimento econômico
acima da média nacional; particularmente o PIB do Estado de Pernambuco cresceu 15,78%
em 2010 (GUARDA, 2011).
Neste contexto, a cidade do Recife, embora tenha deixado de ser a 4ª Capital do País há
algum tempo, por ter o setor de serviços mais importante da Região Nordeste, ficou protegida,
não sofreu muito os impactos da crise econômica mundial, uma vez que esta não afetou os
grandes centros comerciais do cenário econômico brasileiro. A crise atingiu alguns segmentos
industriais nos estados menos desenvolvidos da Região Nordeste, em relação aos estados da
Região Sudeste.
2.4.1 Crescimento das microempresas na economia mundial e brasileira
De acordo com Ramiro e Carvalho (2002), o trabalho sem patrão é fruto de uma revolução
que começou no final dos anos 70. Nos últimos 20 anos, o modelo de gerenciamento das
empresas passou por uma reviravolta; a produtividade cresceu num ritmo alucinante. Hoje,
em empresas na vanguarda da tecnologia, um único trabalhador produz o mesmo que 25
deles há duas décadas. O fenômeno de diminuição do emprego formal e aumento das
iniciativas econômicas individuais são mundiais. Nos Estados Unidos, em 1977, apenas 7,0%
das pessoas se descreviam como empresários. Em 2000, já eram 26% (CIELO, 2003).
Atualmente existem cinco milhões de pessoas jurídicas no Brasil. Desse total, cerca de 2,5
milhões são de micro e pequenos negócios. Outros 36 mil são empresas de porte médio e
apenas 3,7 mil são grandes empresas, porque registram faturamento acima de R$ 240
milhões por ano. O restante são entidades e organizações da sociedade civil. Os pequenos
negócios respondem por 20% do PIB, 26% da massa salarial e 56% da força de trabalho. No
entanto, detêm apenas 16,7% da receita bruta das empresas formalizadas no Brasil. A Lei
Geral tem como objetivo elevar a participação dos pequenos negócios para 40% do PIB
(BERZOINI, 2007).
Para Chagas (1999), o crescimento das microempresas na atualidade acontece devido a uma
série de fatores, entre eles se destacam:
42
1. Tendência das grandes empresas em transformar seus complexos em muitas pequenas
empresas;
2. Consolidação da subcontratação das cadeias de pequenos fornecedores;
3. Espírito empreendedor e a necessidade de realização pessoal;
4. Aposentadoria precoce;
5. Informatização e robotização das empresas, que dispensam pessoas de nível
técnico/gerencial.
Na economia mundial, em alguns países, por exemplo, Itália e Índia, as MPE têm um papel
fundamental. A sua participação no PIB atinge cerca de 50% com fortes tendências de
crescimento. Segundo Chagas (1999), até meados da década de 70 o papel das PE no
desenvolvimento no País era pequeno pela predominância do Modelo Organizacional
“taylorista-fordista” de Produção em Massa em relação ao posicionamento no mercado
internacional.
No Brasil, a partir da reestruturação do sistema produtivo, a produção em larga escala convive
com a especialização flexível. Chagas (1999) ressalta que o universo das PE é heterogêneo,
desde empresas artesanais em setores tradicionais, até outras em setores dinâmicos e
altamente inovadores, como por exemplo, a tecnologia da informação. Levando em
consideração o número de MPE e a sua contribuição na geração de emprego e renda, o
incentivo e a efetiva participação dessas empresas no mercado internacional aumentariam
significativamente o crescimento interno do País (SEBRAE, 2010).
Infelizmente as políticas de desenvolvimento econômico do Brasil ainda não estão voltadas
para o incentivo à projeção das PE. No mercado internacional, porém, elas podem contar com
as empresas comerciais exportadoras como uma forma de criar e manter vínculos com a
economia global. As MPE buscam as oportunidades no mercado externo através das
exportações, visando ao aumento da produtividade e lucratividade. Porém, algumas
dificuldades podem ser apresentadas pela falta de apoio das entidades governamentais e
também pela falta de estrutura logística; entretanto, isto pode ser atenuado com a utilização
dessas novas tecnologias, entre elas a internet, que podem trazer maior competitividade às
PE (CIELO, 2003).
43
2.4.2 Macro-tendências: Os desafios das MPE/DEP no século 21
Um novo ciclo se anuncia. Em novembro de 2009, a produção industrial do Brasil cresceu
5,1% se comparada com o mesmo mês de 2008, interrompendo uma sequência de 12 meses
de resultados negativos, segundo o IBGE (2010). No terceiro trimestre do ano de 2010, o PIB
já havia subido 1,3%. Os números positivos apontam para um cenário de fim de crise
econômica e de retomada de crescimento que deve se fortalecer ao longo dos próximos anos.
O processo de recuperação da economia pernambucana é lento, mas está em curso. Apesar
do impacto da crise, houve um crescimento no número de abertura de empresas no primeiro
quadrimestre de 2009 na Junta Comercial de Pernambuco - JUCEPE. No primeiro
quadrimestre de 2008 foram abertas 9.918 empresas e em 2009, 10.332. Este é um fato
transformador, que mostra um viés diferente da economia e o aumento do empreendedorismo
(GUARDA apud JUCEPE, 2011).
Em tempos de crises é comum pensar em termos globais, mas o desenvolvimento local e
regional também é bastante importante, até mesmo para combater as conseqüências
negativas da recessão. São dois os principais fatores que permitiram que a economia
pernambucana não fosse tão abalada durante a crise: o fator de serviços e o grande número
de empreendimentos em construção no Estado de Pernambuco (GUARDA, 2011).
2.4.3 A economia pernambucana com o aumento do empreendedorismo
A economia pernambucana vive um momento de franca ascensão. No primeiro trimestre de
2011, foram assinados três documentos de intenção para implantação de novas indústrias no
estado. Juntos, os empreendimentos somam investimentos de R$ 836 milhões com previsão
de gerar mais de 10 mil empregos. Está prevista a instalação da Companhia Brasileira de
Vidros Automotivos - CBVA, do Grupo Cornélio Brennand, no município de Goiana, na mesma
região onde será implantada a Companhia Brasileira de Vidros Planos - CBVP, numa área de
50 hectares. A CBVA terá capacidade produtiva de 25 mil toneladas/ano e deverá se tornar
fornecedora da FIAT. A CBVA é a primeira empresa que chega ao estado atraído pela FIAT,
âncora do mais novo Pólo Automobilístico do País. A Moura, fabricante de baterias com sede
em Belo Jardim, anunciou que negocia com a FIAT a instalação de uma unidade para
fornecimento de novos produtos. O investimento estimado é de R$ 500 milhões e o
faturamento estimado é de R$ 80 milhões/ano (FALCÃO, 2011).
44
De acordo com o Conselho de Desenvolvimento Social de Pernambuco - Cedes do Governo
do Estado de Pernambuco, a questão conjuntural de investimentos produtivos do Grande
Recife e do Estado de Pernambuco, de um modo geral, é extremamente positiva. Nos últimos
oito anos tem havido um volume significativo de investimentos por parte dos governos
estadual e federal, o que acaba estimulando também os setores privados como o surgimento
de novos centros de compras, por exemplo, a construção do Riomar Shopping na antiga
fábrica Bacardi, situada no bairro Pina da Cidade do Recife, juntamente com a edificação de
modernos Centros de Distribuição Logísticos, por exemplo, Gerdau, GM e Unilever, dentre
outros. A previsão é que haja um volume de investimentos de aproximadamente US$ 18
bilhões entre os anos de 2010 e 2014, em função da escolha do Estado de Pernambuco para
ser uma das cidades sedes da Copa do Mundo FIFA de 2014 a ser realizada no Brasil
(FALCÃO, 2011)
Além da Cidade da Copa ou Arena Pernambuco, o projeto prevê a construção de um
complexo residencial com cerca de nove mil unidades e estrutura de comércio e serviços, em
uma área de 250 Hectares. Sua localização estratégica, na confluência dos municípios de
Jaboatão dos Guararapes e Camaragibe, e os investimentos previstos, criarão uma nova
centralidade urbana e qualificarão a região como a grande opção para o desenvolvimento
ordenado e planejado, contribuindo para desobstruir a RMR, para onde particularmente estão
previstos investimentos em torno de R$ 1,4 bilhões em obras complementares, a fim de
possibilitar a circulação e o transporte na região metropolitana, fato que vai mudar a logística
e a infraestrutura como um todo da RMR. (FALCÃO, 2011).
2.5 ESTUDO DE VIABILIDADE PARA CRIAÇÃO DAS MPE/DEP
Originou-se da necessidade de clientes-consumidores obterem no mercado da RMR as
inovações tecnológicas para automação pneumática de seus respectivos processos, uma vez
que as indústrias detentoras das marcas e/ou patentes dos equipamentos pneumáticos estão
situadas nos principais parques industriais da Região Sudeste do Brasil, somada à
necessidade das grandes indústrias de procurar parceiros comerciais na RMR para
divulgação e comercialização dos seus produtos.
2.5.1 Dificuldades para a longevidade das MPE/DEP
A maior dificuldade para a longevidade das MPE/DEP é o acesso às linhas de créditos
oriundas das instituições financeiras públicas e privadas, quando novas empresas tentam
45
entrar no mercado local, ocasionando altos custos operacionais e dificuldades de logística
para o transporte dos produtos acabados da Região Sudeste para a Região Nordeste.
2.5.2 MPE/DEP: Uso da tecnologia para ganhar produtividade
Leite, E. (2002) afirma que no início dos anos 90, cada 1,0% de crescimento do PIB
representava 1,0% de aumento de emprego. Hoje, se o PIB cresce 1,0%, o emprego aumenta
só 0,2%, As empresas descobriram na tecnologia uma maneira de ganhar produtividade sem
depender de mais gente trabalhando. Os novos tempos trazem a necessidade de revisão de
toda a estrutura de produção e negócio. É uma necessidade movida pelos avanços da
tecnologia e pelas atuais demandas de um mercado consumidor cada vez mais exigente.
De acordo com Leite, E. (2002), o significativo papel exercido pelas MPME no mercado
econômico pode ser sintetizado da seguinte forma:
1. Pelo seu número – é o motor da economia real;
2. Pela sua dimensão – são flexíveis e adaptáveis à mudança;
3. Pela natureza – é a essência da iniciativa empresarial, a fonte do “empreendedorismo”;
4. Pela sua diversidade – cobrem, praticamente, todos os setores da economia;
5. Pela sua heterogeneidade de culturas – cada caso é um caso e não existem seguramente
dois casos iguais;
6. Pela sua capacidade de inovação – são mais ágeis nas respostas às necessidades do
mercado.
2.5.3 MPE/DEP: Evolução no mercado econômico da RMR
Desde o ano de 1989, as MPE/DEP vêm ganhando espaço no mercado econômico da RMR.
Até então eram três organizações, atualmente são onze. Nos últimos anos, sua cadeia
produtiva atingiu um nível de organização exemplar, destacando-se pela aplicação de normas
técnicas, políticas de recursos humanos e captação de novos clientes-consumidores. Elas são
monitoradas pelas indústrias fabricantes detentoras da marca, sendo munidas de informações
técnicas e treinamento constante de sua mão de obra. As MPE/DEP possuem interesse em
aumentar seu parque de máquinas e/ou equipamentos, a custos reduzidos de financiamentos
e de tributos por órgãos nos âmbitos federais, estaduais e municipais, bem como em investir
na captação e qualificação do capital humano.
46
2.5.4 Mapeamento das demandas dos projetos estruturados
Os principais empreendimentos estruturados na RMR compreendem a implantação
simultânea dos empreendimentos no Complexo Industrial Portuário de Suape, no município
de Ipojuca, e a Construção do Projeto Arena Pernambuco ou Cidade da Copa, no município
de São Lourenço da Mata. No Estado de Pernambuco, destacam-se, por exemplo: a
implantação do Pólo Farmacológico, a Usina Termoelétrica, Fábrica de Bebidas e
Companhias de Vidros Automotivos e Planos, respectivamente a serem instaladas no
município de Goiana. Estes investimentos garantirão à RMR grandes avanços em termos
econômicos para os próximos anos. E consequentemente, novas demandas de negócios para
as MPE/DEP. Portanto, os microempresários locais precisam analisar quais serão as
demandas de bens e serviços de cada novo empreendimento, mesmo que esses
empreendimentos já possuam uma rede de fornecedores credenciados, estes certamente não
conseguirão suprir todas as demandas.
A atual fase de Suape é uma chance única para os microempresários que atuam tanto no
setor industrial, quanto na área comercial e de prestação de serviço. Há oportunidades em
diversos segmentos, por exemplo: Construção Civil, Logística, Montagem Industrial, dentre
outros. É preciso raciocinar que as demandas de Suape não estão relacionadas apenas aos
grandes empreendimentos, mas a uma infinidade de outras empresas e fornecedores que
atenderão os novos empreendimentos.
A demanda de empreendimentos em Suape será dada em progressão geométrica, uma vez
que a movimentação de carga no ano de 2010 foi de 9,0 milhões de toneladas e que, quando
a refinaria entrar em operação, esse volume vai subir para 20 milhões de toneladas. Para o
ano 2011, a previsão é alcançar a casa de 10 milhões de toneladas. É esperada a
participação de recursos privados de R$ 1,5 a 2,0 bilhões na construção de terminais. Nos
últimos quatro anos, o governo pernambucano aplicou R$ 350 milhões em Suape; outros R$
500 milhões deverão vir da antecipação de receitas portuárias pela Petrobras que começará a
operar a Refinaria Abreu e Lima em 2013. A receita de Suape, também vem crescendo: em
2009 foi de R$ 41 milhões; no ano de 2010 saltou para 54 milhões e para 2011, a projeção é
de R$ 70 milhões (GUARDA, 2011).
A Diretoria do Complexo calcula que vai precisar investir R$ 5,0 bilhões em obras de
infraestrutura até o ano de 2014. Os recursos irão garantir a implantação dos novos
empreendimentos como a montadora de veículos FIAT, a Companhia Siderúrgica Suape -
47
CSS, o Cluster Naval e outros negócios captados pelo maior pólo de atração de
empreendimentos do Brasil. O crescimento escalar do complexo nos últimos quatro anos teve
investimentos em infraestrutura chegando a R$ 1,1 bilhões; agora, a necessidade é crescer o
valor em quase cinco vezes. Suape precisa fazer investimentos na construção de novos cais,
previstos para serem iniciados em 2011, por exemplo: a construção do 6º ao 9º Cais,
estradas, terraplenagem de grandes terrenos e dragagem para o Cluster Naval para o
Estaleiro Promar e um terceiro estaleiro, capitaneado pelo Consórcio Galíctio, formado pelas
empresas espanholas Indasa, Tecnyno, Electro Rayma e Gabadi. O investimento será de US$
440 milhões (cerca de R$ 737 milhões), com previsão de gerar 500 empregos durante a
construção e 4.000 na operação. A área separada para o empreendimento é de 40 hectares,
por trás do local onde já funciona o Estaleiro Atlântico Sul - EAS, na Ilha de Tatuoca
(GUARDA, 2011).
2.5.5 MPE: Estratégias que sincronizam a oferta de produtos e serviços
Na RMR existe uma variedade de ME e EPP que atendem os mercados locais e municipais.
Portanto, é importante que a sociedade civil como um todo estabeleça um plano de metas que
garantam a exploração do potencial das empresas na região de forma ordenada,
considerando melhorias dos setores de logística, de infraestrutura e de segurança pública,
maiores investimentos no ensino técnico profissionalizante e integração das empresas locais
de menor porte com as grandes empresas. Porque não se pode ficar na ilusão de que apenas
os investimentos industriais trarão benefícios. Por isso, é fundamental que os governos
municipais, estadual e federal, juntamente com os antigos e novos empreendedores, pensem
em estratégias de encadeamento, em investimentos acompanhados com metas de
desenvolvimento sustentável, de um planejamento ambiental, de uma política de habitação e
assistência à saúde, além de um projeto claro de educação e reciclagem de aprendizagem,
ampliando os recursos de pesquisas em ciências e tecnologias, estimulando as universidades,
com o intuito de promover o nascimento de novas MPE.
Portanto, esse conjunto de investimentos modifica a economia e fortalece outros segmentos,
é fator de desenvolvimento de novas perspectivas econômicas, além de consolidar as
atividades relacionadas à participação positiva das MPE/DEP com a geração de empregos e
traçando diretrizes para o desenvolvimento do estado e da região. Essa grande obra também
é positiva por trazer acoplados benefícios à área social, como a geração de empregos e o
aumento do poder de compras, promovendo uma melhor qualidade de vida dos trabalhadores
envolvidos nos processos de transformação e inovação tecnológica.
48
2.6 CADEIA DE ABASTECIMENTO
2.6.1 Conceitos e definições de cadeia de abastecimento
Segundo Ballou (2002), cadeia de abastecimento é um conjunto de atividades funcionais que
é repetido muitas vezes ao longo do canal de suprimentos, através dos quais as matérias
primas são convertidas em produtos acabados e o valor é adicionado aos olhos dos
consumidores.
Johnson e Pyke (1999) afirmam que o Gerenciamento da Cadeia de abastecimento (no
original em inglês, Supply Chain Management - SCM) diz respeito ao gerenciamento do fluxo
de materiais, informações e fundos através de toda a cadeia de abastecimento, desde os
fornecedores dos produtores de componentes, passando pelos montadores finais,
distribuidores (atacadistas e varejistas) e chegando por fim, ao consumidor final.
2.6.2 Modelos de cadeia de abastecimento
No modelo antigo de cadeia de abastecimento predominava o sistema empurre, onde a
capacidade total de produção era utilizada sem priorizar a demanda. Desta forma, um grande
volume de estoques era gerado, ocasionando em substanciais perdas monetárias. Já no
modelo atual, o estoque é visto como parte integrante de um processo logístico integrado, e
fundamental. Muitos gestores têm visto a gestão de estoques como a base para o
gerenciamento da cadeia de abastecimento (JOHNSON E PYKE, 1999).
Portanto, a lógica inspira a criação de uma política para o gerenciamento dos estoques,
contemplando quatro questões básicas: (a) quanto pedir; (b) quando pedir; (c) quanto manter
em estoques de segurança; (d) onde localizar. A resposta para essas questões sofrerá
diversas análises, relativas ao valor agregado do produto, à previsibilidade de sua demanda e
às exigências dos consumidores finais em termos de prazo de entrega e disponibilidade do
produto.
2.6.3 Importância do gerenciamento da cadeia de abastecimento
Na década de 90 emergiu a importância do conceito de SCM como realização de um conjunto
de processos-chaves de negócios que interligam os agentes da cadeia, desde o consumidor
final até o fornecedor inicial da matéria prima (LAMBERT et al, 1998 e FLEURY et al, 2000).
49
Aspectos que refletem a importância da área de compras para as MPE/DEP: onde elas estão
inseridas, a estrutura organizacional destas áreas e onde as empresas estão empregando os
recursos destinados à obtenção dos bens e serviços. Os processos que podem ser
sintetizados na relação abaixo:
1. Relacionamento com os clientes;
2. Serviço aos clientes;
3. Administração da demanda;
4. Atendimento de pedidos;
5. Administração do fluxo de produção;
6. Compras / Suprimentos;
7. Desenvolvimento de novos produtos.
2.6.4 Principais transformações na cadeia de abastecimento
O desenvolvimento tecnológico deu início a uma era de novas experiências de consumo e
infinitas possibilidades de negócios visando a aumentar a intensidade com seus consumidores
(RH NEWS, 2007).
2.6.4.1 Suporte para crescimento das MPE
O processo decisório deverá gerar ganhos de eficiência na cadeia de abastecimento e maior
integração dos setores de produção, com atribuições de responsabilidades específicas, dando
suporte ao crescimento da empresa. Como o processo é realizado por uma única pessoa, as
atitudes tomadas são relacionadas diretamente à cadeia de valores do sócio-gerente, ou seja,
passa a vigorar o perfil do dono. O dirigente se recusa a delegar funções, principalmente por
não ter formalizado esses procedimentos. Fortemente implicado no seu negócio, sua direção
é pessoal e efetiva, exercendo seu poder de gestão e de controle de maneira que os objetivos
da empresa sejam determinados pelos seus próprios objetivos (LEONE, 1999).
2.6.4.2 Intensidade com seus consumidores
A Web é fundamental para aumentar a intensidade com consumidores de seus produtos; há
maior diversidade de sistemas de informação através da utilização dos Sistemas EDI, ou
simplesmente, Internet: troca automatizada, computador-a-computador de informações,
documentos e pedidos entre parceiros comerciais de uma cadeia de abastecimento ou entre
unidades fisicamente separadas de uma mesma organização que viabiliza as transações
50
eletrônicas entre as empresas. Cresce cada vez mais em importância no cotidiano de todas
as empresas a utilização de quase todas as ferramentas virtuais possíveis para realizar seus
negócios: e-mail, atendimento via Chat e vídeo atendimentos pela Web. A tendência é que
novos modelos de negócios continuem surgindo das possibilidades que se abrem às chances
de vendas.
2.6.4.3 Internet: canal alternativo para os clientes
A internet é um canal democrático de comunicação que deu mais voz ao consumidor. É a
tecnologia facilitando as relações de consumo. A loja visual abre a possibilidade de monitorar
os gostos dos clientes. Vem proporcionando a aproximação entre as MPE e um canal
alternativo para os clientes que antes compravam apenas no ponto de venda.
Chagas (1999) ressalta a importância da internet, a qual tem a função de ser a catalisadora de
negócios e é o consenso geral entre a maioria das empresas do Brasil e do mundo. Uma
valiosa arma com muitas oportunidades para as PE, inclusive aquelas que querem exportar.
Ultimamente o conhecimento é a principal vantagem competitiva das ME, substituindo a mão
de obra menos qualificada por sistemas de informações. O fator que ratifica a importância das
MPE é a sua grande participação na geração de empregos e investimentos.
Os benefícios trazidos por esse universo para o e-Commerce incluem:
1. Aumento do tempo de interação entre o cliente e o varejista;
2. Aumento da fidelidade à marca e a identificação de consumidores;
3. Agem como “advogados” da marca;
4. Ajuda no marketing “Boca-a-boca”.
2.6.5 Mudança no modelo do sistema de produção das MPE/DEP
Ações como as auditorias periódicas de qualidade são excelentes para o desenvolvimento
pessoal e profissional dos colaboradores, ao contribuir para o aprimoramento das condições
de produção apostando em ações diferenciadas que possam trazer novos conceitos e mais
modernidade para o âmbito de trabalho. Portanto, as mudanças propostas pelo e-Kanban
geram reduções significativas no tempo de produção, otimizando processos e trazendo
aumento de produção, onde ações simples do tipo mudança no layout proporcionarão
economia significativa para as MPE/DEP, obtendo redução no tempo de execução das tarefas
corriqueiras. A mudança no modelo do sistema de produção das MPE/DEP exigirá das
51
pessoas envolvidas uma mudança de pensamento e uma total quebra de paradigmas,
necessárias para o sucesso da implantação do e-Kanban. É claro que toda mudança no início
poderá trazer uma série de transtornos. Provavelmente algumas MPE/DEP. É provável até
que alguma microempresa já esteja utilizando os princípios da ferramenta Kanban sem
conhecê-la, por não dispor ou não praticar a metodologia da ferramenta em sua essência.
As conclusões e análises críticas em relação ao trabalho desenvolvido, na idéia de implantar o
protótipo do e-Kanban sem a devida preparação do processo produtivo, podem levar a
situações complicadas do ponto de vista gerencial, provocando o descrédito dos
colaboradores no processo de implantação. Isto acontece porque o processo torna visível,
muito rapidamente, os problemas, exigindo um bom preparo gerencial para administrá-los.
Entretanto, caso haja uma experiência prévia quanto ao gerenciamento com a implantação de
um programa de qualidade que tenha deixado marcas positivas na cultura da organização, o
controle do processo de implantação do Kanban torna-se mais fácil, permitindo à organização
usufruir dos benefícios de uma produção puxada em um prazo de tempo mais curto.
Enfatizando uma vez mais, é fundamental para o sucesso do e-Kanban que a cultura da
empresa favoreça a integração da gerência com o pessoal operacional e se crie um clima de
cooperação e participação.
2.7 SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO JUST IN TIME
O termo Just In Time - JIT é oriundo da língua inglesa e significa: “no momento preciso”, “no
momento exato”, “no momento certo”. O JIT surgiu no Japão na década de 60, como uma
filosofia idealizada pelo engenheiro Taiichi Ohno e Sakichi Toyoda, vice-presidente da Toyota
Motor Company, conhecida no Ocidente a partir dos anos 70, como Sistema Toyota de
Produção - STP. Tem como base a idéia de eliminar totalmente o desperdício, que é tudo
aquilo que não acrescenta valor ao produto, ou seja, “tudo o que não seja produção é
considerado perda, porque só eleva o custo do produto”.
2.7.1 Objetivo da filosofia Just In Time - JIT
O objetivo primordial da filosofia JIT é a melhoria contínua do processo produtivo (Kaizen).
Busca incansavelmente a redução drástica dos estoques, considerados como camufladores
de problemas da Produção. Segundo Corrêa e Gianesi (1993), os três grandes problemas da
produção são: problemas de qualidade, problemas de máquina e problemas de preparação de
máquina.
52
2.7.2 Conceito da filosofia Just In Time - JIT
O JIT é uma filosofia de trabalho usada na administração da produção considerada pura.
Alguns autores o definem como segue.
Vidossich (1999) afirma que JIT é uma expressão inglesa que significa “no momento preciso,
no momento exato”, correspondendo ao processo de fabricação dos produtos na qualidade
adequada, na quantidade certa, no momento oportuno e com o menor custo possível.
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), o JIT vai muito, além disso, por se tratar não somente de
uma técnica, ou conjunto de técnicas de administração da produção, mas de uma completa
“filosofia de trabalho”. Essa filosofia inclui aspectos ligados à administração de materiais, à
gestão da qualidade, ao arranjo físico, ao projeto de produto, à organização do trabalho e à
gestão de pessoas.
Para Slack et al (2002), o JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em
que são necessários. Portanto, o JIT visa atender a demanda instantâneamente, com
qualidade perfeita e sem desperdícios.
Alvarez-Balesteros (1999) ressalta que o JIT é uma filosofia racional com o intuito de eliminar
todas as formas de desperdícios, visando a aumentar a competitividade. Esses desperdícios,
geralmente camuflados, aparecem sob a forma de perdas sutis como altos estoques, baixa
qualidade, tempo de fabricação demorado, excesso de movimentação, dentre outros.
Pozo (2004) define o JIT como uma filosofia que, se aplicada adequadamente, pode reduzir
ou eliminar desperdícios que acontecem nas compras, durante o processo produtivo, na
logística e nas atividades de apoio. Entretanto, o autor ressalta que devem ser levados em
consideração três elementos básicos indispensáveis; são eles: o fluxo, a qualidade e o
envolvimento dos colaboradores. Para ele, o JIT é o resultado do emprego de conceitos
simples para eliminar perdas e elevar o moral e a dignidade dos colaboradores.
2.7.3 Características e vantagem da filosofia Just In Time
Num sistema tradicional, a produção é empurrada, ou seja, primeiro se produz para depois
tentar vender o produto. Na filosofia JIT acontece o contrário. A produção é puxada a partir do
53
pedido do cliente, na quantidade e na hora certas, utilizando o princípio Kanban como uma
ferramenta do JIT (CORRÊA E GIANESI, 1993).
De acordo com Pozo (2004), a filosofia JIT é um programa integrado de melhoria contínua,
onde todos os colaboradores participam da melhoria da qualidade, do operacional, bem como
da redução dos desperdícios, realizando o controle de horas dos equipamentos parados, onde
estão incluídos: as paradas, transportes desnecessários e tempos de espera.
2.7.3.1 Características da filosofia Just In Time
De acordo com Ritzman (2004), a principal característica da filosofia JIT é trabalhar com a
produção ao longo do processo. Onde o material só é solicitado se realmente existe a
necessidade de sua utilização, nos seguintes casos:
1. Quando é produzido algo sem desperdício de matéria prima;
2. Quando são solicitados e utilizados somente itens necessários à produção na quantidade
e no momento exato em que é necessário para consumo num determinado período;
3. Quando são fabricadas nas quantidades exatas e solicitadas pelos clientes;
4. Quando são evitados desperdício de tempo parado do operador e da máquina.
O desperdício de tempo compreende o tempo exagerado para preparação e troca de
ferramentas de máquinas, grande movimentação de material, produção de peças defeituosas
que necessitam de retrabalho, ou manutenção de grandes estoques de produtos acabados
(RITZMAN, 2004).
2.7.3.2 Vantagem da filosofia Just In Time
Leite, W. (2006) afirma que as vantagens da filosofia JIT no controle de produção estão na
contribuição e nas estratégias competitiva da empresa, através da melhoria dos seguintes
critérios competitivos:
1. Redução de custos;
2. Melhoria da qualidade;
3. Aumento da flexibilidade através da resposta do sistema, atingido pela redução dos
tempos de processamento;
4. Aumento do fluxo;
5. Maior confiabilidade dos sistemas, pela robustez, atingida através da maior visibilidade
dos problemas e de suas soluções.
54
2.7.3.3 Implantação da filosofia Just In Time
O JIT é composto de diversas ferramentas; porém, se a organização utiliza apenas algumas
ferramentas da filosofia, já pode sentir os benefícios que são trazidos por elas e
consequentemente, pelo sistema de produção. Enfatizando uma vez mais, é fundamental para
o sucesso do e-Kanban e do JIT como um todo, que a cultura da empresa favoreça a
integração da gerência com o pessoal operacional e seja criado um clima de cooperação e
participação.
Na implantação das ferramentas da filosofia JIT no sistema de produção das MPE/DEP
deseja-se aperfeiçoar os resultados, seja pela melhoria da qualidade ou pela eliminação dos
desperdícios, dentre outros aspectos. Considera-se o e-Kanban como uma proposta arrojada
em relação à administração tradicional. Entretanto, para que ele tenha sucesso em sua
implantação, vários aspectos deverão ser abordados e considerados como: (a) envolvimento
da direção; (b) estrutura organizacional celular; (c) organização flexível do trabalho; (d)
comunicação eficaz; (e) avaliação dos resultados e boa visão dos processos e fluxos (LEITE,
W., 2006).
O JIT acima de tudo deve ser compreendido como uma filosofia que agrega valor para o
cliente, especialmente quando combate ações que não agregam valor ao cliente, como
desperdício, baixa qualidade, demora nas entregas, dentre outros. Também pode ser
considerada como uma resposta à morosidade da administração tradicional, que aceita os
erros passivamente como parte integrante do processo, onde eles deveriam ser encontrados
e resolvidos (LEITE, W., 2006).
2.8 AS FERRAMENTAS KANBAN
O Termo Kanban tem origem na língua japonesa e constitui um dos pilares do JIT. Possui
vários significados, tais como: “anotação visível”, “cartão”, “cartaz”, “tíquete”, “símbolo”,
“registro”, “painel ou placa visível”. Em Administração da Produção, a ferramenta Kanban,
significa “um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em um
processo de controle de produção industrial”.
De modo geral coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de
produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem
todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo
pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na
55
caixa ou no local definido, então se deve movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça
(RITZMAN, 2004).
2.8.1 Definição de Kanban
A definição de Kanban é bastante variada, porém todas elas procuram chegar a um ponto
comum que é o controle de estoque, produção e fluxo de materiais, assim definido por alguns
autores:
Fernandes (1991) Kanban é um sistema de emissão de ordens de fluxo controlado que puxa a
produção.
Fullmann (1989) afirma que Kanban é um meio (instrumento, ferramenta) para a realização de
operações JIT, isto é, uma das técnicas para atingir as metas do JIT sendo apenas uma parte
deste sistema.
Ribeiro (1989) define Kanban, do ponto genérico, como um sistema de controle de produção.
Corrêa e Gianesi (1993) ressaltam que Kanban é um sistema de informações para controlar
harmoniosamente as quantidades de produção em todos os processos.
Reis (2008) Kanban é na verdade uma ferramenta gerencial de controle de puxar a produção
e de apoio ao JIT – filosofia desenvolvida como parte fundamental para combater o
desperdício na filosofia japonesa de produção.
2.8.2 Objetivo central e tipos de ferramentas Kanban
De acordo com Pace (2003), o objetivo central das ferramentas Kanban é minimizar os
estoques de matéria prima em processos, produzindo em pequenos lotes somente o
necessário, com qualidade, produtividade e no tempo certo.
2.8.2.1 Tipos de ferramentas Kanban
Kanban de Produção – é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção de
determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o processo
fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção
e retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e
reposição dos itens consumidos.
56
Kanban de Transporte – é o sinal (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção)
que autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e
o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em
geral, o cartão de movimentação é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados
a outro processo ou local, sendo retirados após o consumo e estando liberados para realizar
novas compras no supermercado do processo fornecedor. O Kanban puxa a produção e dita o
ritmo de produção para atender às demandas.
2.8.2.2 Tipos de sistemas de controles das ferramentas Kanban
As ferramentas Kanban por si próprias são sistemas de controle baseado em dois modelos de
Kanban utilizados para autorizar e movimentar a produção ao longo do processo produtivo, a
saber:
1. Modelo de Kanban Convencional – utilizam cartões que podem ser substituídos por outra
ferramenta de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados;
2. Modelo de Kanban Físico ou Tradicional – permite agilizar a entrega e a produção de
peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, particularmente nas MPE/DEP,
desde que o nível de produção não oscile em demasia (LOPES, 2008).
Se for usada ferramenta semelhante pelos fornecedores externos de matéria prima,
caracteriza-se Kanban Externo (PACE, 2003).
2.8.3 Princípio de funcionamento das ferramentas Kanban
O Kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e a movimentação
dos itens pelos setores de produção. Estas sinalizações são convencionalmente feitas com
base nos Cartões Kanban nos Painéis Porta-Kanban, porém podem-se utilizar outros meios
que não sejam cartões para passar estas informações.
2.8.3.1 Tipos de comando na linha de produção das ferramentas Kanban
Na visão de Alves (2000), a produção é comandada pela linha de montagem final, através dos
sistemas:
57
1. Push System, expressão oriunda da língua inglesa, que significa: sistema de empurrar a
produção – Tradicionalmente o setor de programação e controle da produção “explode” o
produto final em diversas ordens de serviço e distribui uma programação para todos os
centros produtivos envolvidos. Estes centros executam as operações previstas e fornecem
as peças processadas para os centros posteriores;
2. Pull System, expressão oriunda da língua inglesa, que significa: sistema de puxar a
produção – A linha de montagem recebe o programa de produção e à medida que as
peças necessárias ao processo são consumidas, a linha de montagem, usando cartões
Kanban, vai autorizando aos centros de produção antecedente a fabricarem novos lotes
de peças.
2.8.3.2 Funções executadas pelas ferramentas Kanban
Corrêa e Gianasesi (1993) afirmam que, como as ferramentas Kanban preveem certo estoque
entre os centros de produção, caso a variação de produtos seja grande o fluxo não será
contínuo, mas intermitente, aumentando os níveis de estoques e sendo JIT, portanto
contraditório em alguns aspectos. Quanto maior a instabilidade do mercado, maior será a
necessidade de aumentar os estoques, o que vai contra a filosofia.
Segundo Alves (2000) as quatro funções executadas pelas ferramentas Kanban,
fundamentam-se assim:
1. Em princípio, o Kanban executa as atividades de programação, acompanhamento e
controle da produção, de forma simples e direta. As funções de administração dos
estoques estão contidas dentro do próprio funcionamento do Kanban;
2. O sequenciamento do Programa de Controle de Produção - PCP segue as regras de
prioridades estabelecidas nos Painéis Porta-Kanban (Figura 2);
3. A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento. A liberação das ordens aos
postos de trabalho se dá no nível de chão de fábrica;
4. O Kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e automático
do PCP.
2.8.3.3 Finalidade da sinalização da ferramenta Kanban Tradicional
Enquanto no sistema tradicional de emissão de ordens não existe a possibilidade de
responder rapidamente às variações de curto prazo na demanda, na ferramenta Kanban
58
Tradicional o sistema é projetado para trabalhar com pequenos lotes e com tempos de ciclo
operacionais balanceados (esta adaptação se dá de forma simples e natural).
De acordo com Alves (2000), a ferramenta Kanban Tradicional emprega o uso de painéis ou
quadros de sinalização junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produção, com a
finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens a partir da fixação dos
Cartões Kanban nestes quadros (Figura 2).
Figura 2 – Painel Porta-Kanban Fonte: leansoftwareengineering.com/wp-content/uploads/2007/10/project-kanban-004.jpg
De acordo com Alves (2000), a ferramenta Kanban foi criada para funcionar baseado no uso
de sinalizações para ativar a produção e movimentação dos itens pelas células de trabalho
e/ou montagens. Estas sinalizações são convencionalmente realizadas com base nos Cartões
Kanban, porém, podem ser utilizados outros meios para passar estas informações, por
exemplo, “Kanban Contenedor” (Carrinho Kanban), “Painel Eletrônico”, ou através do uso de
terminais de microcomputadores, denominado “Kanban Informatizado” ou “Kanban
Eletrônico”.
2.8.3.4 Regras de funcionamento da ferramenta Kanban
Na visão de Ritzman (2004), as regras de funcionamento da ferramenta Kanban, revalidadas
para o e-Kanban, afirmam que:
1. Produtos com defeito não devem ser liberados para os clientes. Esta regra ressalta a
importância da qualidade total dentro do sistema produtivo, via padronização das
59
operações, permitindo um fluxo contínuo de itens sem defeitos. Por outro lado, a filosofia
JIT na busca da flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes (internos e
externos), se propõe a trabalhar com pequenos lotes de produção, o que,
consequentemente, não dá margem à existência de itens defeituosos nestes lotes;
2. O número de Kanban no sistema de produção deve ser minimizado. Como a ferramenta e-
Kanban têm por base o ambiente da filosofia JIT, deve-se seguir o princípio do
melhoramento contínuo, ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo devem buscar
alternativas para trabalhar sempre com a mínima quantidade de estoques em processo;
3. A ferramenta Kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda.
Esta última regra diz respeito à capacidade da ferramenta Kanban de absorver pequenas
alterações de curto prazo na demanda sem a necessidade de intervenção do PCP no sentido
de alterar o número de Kanban no sistema.
2.8.3.5 Tipos de cartões usados pelas ferramentas Kanban
Segundo Alves (2000), os tipos de cartões usados na ferramenta Kanban classificam-se em:
1. Cartão Kanban de Produção – dispara a produção de um pequeno lote de peças, em
determinado tipo e setor de produção. Não existe um modelo padronizado de cartão, mas,
em geral, este contém as seguintes informações: código da peça, descrição da peça,
quantidade de peças, tamanho do lote a ser produzido, centro de produção responsável e
local de armazenagem (Figura 3);
2. Cartão Kanban de Transporte – autoriza a movimentação do material entre os setores de
produção que consome este componente. Este cartão contém em geral as mesmas
informações do Kanban de Produção, acrescentado da indicação do centro de produção
de destino (Figura 4).
Figura 3 - Modelo de Cartão Kanban de Produção
Fonte: Alves (2000)
Figura 4 - Modelo de Cartão Kanban de Transporte.
Fonte: Alves (2000)
60
Os cartões são confeccionados de material durável para suportar o manuseio decorrente do
giro constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do item. Cada empresa
confecciona seus próprios cartões de acordo com suas necessidades de informações.
(ALVES, 2000).
Existem empresas que utilizam cartão Kanban de Fornecedor para executar as funções de
uma ordem de compra convencional, ou seja, aquela que autoriza o fornecedor externo da
empresa a fazer uma entrega de um lote pequeno de itens, especificado no cartão,
diretamente ao seu usuário interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens
correspondente ao cartão (PACE, 2003).
2.9 A FERRAMENTA KANBAN ELETRÔNICO (e-Kanban)
O termo e-Kanban é uma expressão oriunda da língua inglesa, que significa: “Kanban
Informatizado” e/ou “Kanban Eletrônico” (no original, em inglês, Eletronic Kanban).
2.9.1 Definição da ferramenta Kanban Eletrônico
O Kanban Eletrônico constitui uma evolução natural do pensamento administrativo da
ferramenta Kanban (ALVES, 2000). Ele foi desenvolvido numa plataforma estruturada no
Planejamento de Recurso do Empreendimento – da empresa toda – (no original, em inglês,
Enterprise Resource Planning - ERP), a ser utilizado como ferramenta multidisciplinar numa
nova metodologia de gestão, visando à melhoria do processo produtivo, adaptando-se às
necessidades das MPE/DEP de atender o mercado consumidor de equipamento pneumático
da RMR, uma vez que possibilita uma produção flexível, de alta qualidade e custos reais
baixos, além de uma maior participação dos colaboradores internos no processo produtivo.
2.9.2 Princípio básico do funcionamento do e-Kanban
As plataformas dos sistemas ERP possuem numerosos pontos em comum com a ferramenta
e-Kanban, quanto à função de integrar a demanda real dos clientes com a cadeia de
abastecimento de uma MPE/DEP.
Um dos princípios básicos de funcionamento do e-Kanban é eliminar a utilização da estrutura
física do Kanban, ou seja, eliminar a emissão de formulários impressos, a perda de cartões e
a atualização dos Painéis Porta-Kanban.
61
O e-Kanban permite um acompanhamento em tempo real sobre o andamento do pedido de
compra dos clientes-consumidores, usando uma rede interna de microcomputadores ligados
entre si. Ocorrendo assim, a interatividade entre: (a) solicitações de compras dos clientes; (b)
consulta sobre a situação socioeconômica dos clientes; (c) células de trabalho; (d) carga do
almoxarifado de matéria prima; (e) expedição e logística. Fato que caracteriza o princípio
básico dos Sistemas ERP e da ferramenta e-Kanban, ou seja, o diálogo entre a base de
dados com os setores organizacionais da empresa (Figura 5).
Figura 5 – Controles administrativos pelo e-Kanban Fonte: (Lopes, 2008)
2.9.2.1 Finalidade dos sistemas eletrônicos ERP e MRP
Os Sistemas ERP são o último e, provavelmente, o mais significativo desenvolvimento da
filosofia básica do Planejamento dos Recursos de Manufaturas (no original, em inglês,
Materials Requirements Planning - MRP). Geraram um grande número de empresas
destinadas a desenvolver os sistemas de computadores necessários para torná-los possíveis.
Agora, as grandes empresas que cresceram na década de 90 incluem programas conhecidos,
por exemplo, Peoplesoft, Oracle e Baan, entre outros (SLACK et al., 2002).
Segundo Slack et al. (2002), o MRP determina o número de submontagens, componentes e
matérias primas necessários e seus momentos de entrada na produção para completar um
dado número de produtos finais em suas datas específicas. Utilizado por empresas que
possuem operações de montagem em seus processos de fabricação, tem como propósito:
1. Controle de estoques;
2. Planejamento de prioridades;
3. Planejamento da capacidade de modo a carregar o sistema de produção.
62
2.9.2.2 Benefícios dos sistemas eletrônicos
Ainda segundo Slack et al (2002), os sistemas eletrônicos têm o objetivo de melhorar os
serviços das empresas para os seus respectivos clientes, visando à minimização do
investimento em estoque e a maximização da eficiência operacional, fundamentados nos
seguintes benefícios, entre outros:
1. Formação de preços competitivos;
2. Nível de estoque mais baixo;
3. Melhor serviço ao cliente;
4. Respostas mais rápida às demandas de mercado;
5. Maior flexibilidade para mudar o Programa Mestre de Produção;
6. Custos “Set up de máquinas e equipamentos”;
7. Tempo ocioso reduzido.
A Estrutura do MRP fundamenta-se em:
1. Demanda por produtos;
2. Arquivo Lista de Materiais (BOM);
3. Arquivo de registro de estoque;
4. Programa computacional MRP;
5. Relatórios de resultados.
Em sua forma básica, a força do MRP baseia-se no fato de poder explorar as consequências
de quaisquer mudanças que uma operação fosse solicitada a realizar. Assim, se a demanda
mudasse, o sistema MRP poderia calcular todos os efeitos e estabelecer instruções de
acordo. O mesmo princípio aplica-se aos Sistemas ERP, mas em base muito mais ampla. Os
sistemas de ERP permitem que as decisões e a base de dados de todas as partes da
organização sejam integradas, de modo que as conseqüências das decisões de uma parte da
organização sejam refletidas nos sistemas de planejamento e controle do restante da
organização.
63
2.9.3 Controles administrativos antes do e-Kanban
Segundo Lopes (2008), embora a integração de várias bases de dados seja o coração da
força de um sistema ERP, foi difícil de ser alcançado na prática, por três fatos:
1. Sua implantação era muito cara, apesar dos benefícios dos sistemas eletrônicos;
2. Tentar fazer novos sistemas e bases de dados dialogarem entre si (usando antigos
sistemas conhecidos por "legado") era muito problemático;
3. Por não possuírem conhecimento de informática.
As existências desses fatos motivaram a resistência por parte de alguns microempresários e
por antigos colaboradores, uma vez que eles dominavam a metodologia de consulta aos
controles administrativos manuais (Sistema de Ficha Kardex), realizados nas MPE/DEP
(Figura 6).
Figura 6 – Controles administrativos antes dos Sistemas ERP Fonte: (Lopes, 2008)
Lopes (2008) afirma que muitas empresas escolhem substituir, parcial ou completamente,
seus sistemas de controles administrativos existentes por novos. Os novos sistemas são
compartilhados, possuem bases de dados relacionais e ajudam a assegurar a troca suave de
dados entre diferentes partes da organização. Adicionalmente aos sistemas de integração,
Sistemas ERP, em geral, incluem outras características que os transformam em uma
ferramenta poderosa de planejamento e controle, entre outras:
1. Têm por base a arquitetura cliente/servidor; quer dizer, o acesso aos sistemas de
informação é aberto a qualquer pessoa cujo computador esteja ligado aos computadores
centrais (servidores);
64
2. Podem incluir facilidades de apoio à decisão, com o objetivo de sincronizar a oferta de
bens e serviços que permite aos que participam do processo decisório sobre a produção
considerarem as mais recentes informações;
3. Geralmente são ligados aos sistemas Extranet Externos, como os Sistemas EDI que se
ligam aos parceiros da cadeia de abastecimento das MPE/DEP;
4. Podem ser interfaceados com programas de aplicação padrões comumente usados por
um grande número de gerentes, como as planilhas de cálculos etc.;
5. Geralmente, os Sistemas ERP são capazes de operar em plataformas bastante comuns,
como Windows NT ou Unix.
3 ESTRUTURA PARA IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE INTEGRADO e-KANBAN NAS
MPE/DEP
Neste capítulo procura-se associar o Sistema de Gestão Integrado ao Lead time à demanda
tecnológica e às condições preliminares do Software Integrado e-Kanban - SIK, sincronizando
os ganhos de produtividade com a necessidade de mudanças no sistema de produção, pois
está associado ao custo da operação, ao estoque de segurança, ao lote econômico de
compras, a processos produtivos, dentre outros. Inicialmente, ressaltará a busca por
profissionais qualificados e os resultados a serem alcançados com a estrutura de implantação
do e-Kanban no âmbito das MPE/DEP.
3.1 INTRODUÇÃO
O ser humano, para aprender, leva tempo. Preparar um bom engenheiro ou um médico
excepcional pode demorar décadas. Em empresas não é diferente. Preparar uma organização
competente é um processo de aprendizado que implica num crescimento contínuo. Não pode
parar nunca. O processo de aprendizado depende de muitos fatores, tais como: potencial
mental, saúde mental, disposição de fonte de conhecimento, presença de metas desafiadoras,
conhecimento das áreas de negócio, entre outros (CAMPOS, 2010).
O cerne do problema reside na capacidade dos governantes de dar respostas efetivas às
demandas sociais; tudo parece indicar que já não existe mais, como na concepção de Nicolau
Maquiavel (1469–1527), no inicio do século 16, a tradicional separação entre “o que é política”
e “o que é social” na estrutura do estado contemporâneo. Pouco importa se a saúde é
atribuição federal, a educação estadual ou os transportes municipais.
65
O Sistema de Gestão Integrado é definido como uma estrutura organizacional composta de
processos, procedimentos, recursos material e pessoal capacitado necessário para planejar,
desenvolver, programar, verificar e manter atividades destinadas ao atendimento de diretrizes,
objetivos e metas estabelecidas pela liderança da organização para as partes interessadas e
baseado na integração total dos processos de gestão da qualidade, meio ambiente,
segurança e saúde ocupacional.
Lead time, expressão oriunda da língua inglesa significa: “tempo de aprovisionamento”, é o
período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. A definição mais
convencional para Lead time em SCM é o tempo entre o momento de entrada do material até
a sua saída do inventário. Em resultado da definição mais genérica, Lead time é, muitas
vezes, confundido ou tem até o mesmo significado que ciclo (LAMBERT et al., 1998).
O Lead time está intimamente ligado ao contexto de produção. Em certas situações, os
processos de fábrica sofrem atrasos inesperados ou tempos de inatividade. Durante os
períodos em que um processo, linha de produção ou máquina estão parados devido a atrasos
ou falhas logísticas, a eficiência da produção sofre um impacto negativo. Todas as formas de
atrasos inesperados representam sérios problemas no fluxo da produção. Certo será dizer
que a maioria dos gestores tem pouca ou nenhuma tolerância com atrasos inesperados na
produção resultantes da entrega de materiais ou componentes danificados ou atrasados. O
desempenho do Lead time pode afetar o impacto estratégico da empresa. Regra geral, as
empresas que reduzem o Lead time e controlam ou eliminam variâncias inesperadas na
produção, têm mais flexibilidade para satisfazer as necessidades dos clientes ao mesmo
tempo em que conseguem reduzir os custos (BOWERSOX et al., 2007).
3.2 MUDANÇA NO MODELO DE GESTÃO DE PRODUÇÃO
Na era da informação via Web é imprescindível dominar a busca eficiente pela vantagem
competitiva perante as empresas concorrentes do setor. Esse procedimento básico do mundo
corporativo serviu de analogia para a criação de um protótipo de software. Apesar de não ser
de domínio público, a fundamentação teórica do e-Kanban se propõe a ser uma inovação na
mudança da cultura organizacional contemporânea das organizações em epígrafe. Sua
principal característica é romper a compartimentação do modelo “Taylorista-fordista” de
administração atual das MPE, uma vez que o e-Kanban consegue ver a tecnologia pelos
olhos da gestão e a cultura organizacional pelos olhos da tecnologia no controle de produção,
como fator de inovação e boa gestão, a fim de gerar lucro e promover verdadeiras revoluções
66
nos negócios das MPE/DEP. Atualmente as organizações trabalham muito para reduzir o
Lead time. O grande desafio é torná-lo zero sem aumentar os estoques, o que pode ser obtido
com uma produção flexível.
3.2.1 As principais mudanças no modelo de administração atual
1. A mudança no modelo do sistema de produção exigirá dos colaboradores envolvidos uma
mudança de pensamento e total quebra de paradigmas, vistos como pontos essenciais
para que o sucesso seja alcançado no modelo de gestão a ser implantado.
2. A redução dos custos de produção e o aumento na satisfação dos clientes-consumidores
deverão ser utilizados de maneira justificável pelas MPE/DEP como uma metodologia de
controle de produção mais eficaz, voltada para a sustentabilidade dos negócios.
3. A globalização dos produtos no mercado capitalista deixou os fornecedores e os clientes
em geral muito exigentes quanto aos fatores indicadores de rasteabilidade da produção,
eficiência operacional e conceito de produção limpa. Assim, não é que eles sejam
fidedignos a uma marca, e sim ao preço-final dos produtos, serviços e ao modelo
tecnológico sustentável;
4. A maneira mais eficiente de conseguir controlar o Lead time entre a organização e o
fornecedor é permitir um correto e aberto fluxo de informações. Partilhar previsões e
informações cruciais em alturas chave é uma das formas de conseguir satisfazer esse
requisito (LOCKE, 1996).
3.2.2 Auditorias periódicas de qualidade
Os consultores técnicos realizariam auditorias periódicas consultando as normas de projetos
construtivos dos produtos das indústrias fabricantes detentoras da marca, a fim de assegurar
a qualidade intrínseca dos produtos acabados, através de um acompanhamento:
1. Desde a saída da fábrica dos kits de montagens;
2. Passando pelo armazenamento no almoxarifado das MPE/DEP;
3. Linhas de montagem;
4. Teste de funcionamento;
5. Acondicionamento nas embalagens;
6. Roterização para entrega dos produtos acabados aos clientes-consumidores.
67
As MPE/DEP, por serem coresponsáveis pela qualidade intrínseca dos produtos, quando
solicitadas, apresentam a rasteabilidade dos produtos segundo as etapas:
1. Montagens dos produtos de acordo com as instruções operacionais de montagens;
2. Emissão dos certificados de qualidade para os produtos acabados;
3. Treinamento in-company para os clientes-consumidores usuários dos produtos;
4. Política de assistência técnica pós-venda aos produtos comercializados.
Com essas ações, as MPE/DEP asseguram a garantia total dos produtos acabados e as boas
práticas quanto ao uso e/ou manutenção dos equipamentos pneumáticos utilizados para
automação industrial, evitando com isso o desgaste prematuro das peças e/ou componentes
pelo mau uso. Uma vez que muitos clientes não possuem conhecimentos e habilidades
quanto à operacionalidade dos equipamentos, evitando com isso a redução da vida útil e a
credibilidade da marca dos produtos comercializados.
3.2.3 Uso das Empresas Juniores na implantação do e-Kanban
No final da década de 60, surgiu na França o movimento empresarial júnior, que rapidamente
difundiu-se conquistando adeptos em todo o mundo. No Brasil, o movimento chegou em 1987
com a criação de Empresas Júniores - EJ da Fundação Armando Álvares Penteado - FAAP
de São Paulo, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio
Vargas - EAESP-FGV e da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - Poli. Desde
então, essas empresas não pararam de crescer (RH NEWS, 2010).
Particularmente em Pernambuco, as EJ surgiram a partir do ano 2000, com o nascimento da
empresa Policonsult Júnior, da Escola Politécnica de Pernambuco da Universidade de
Pernambuco - Poli, constituindo os primeiros passos dos empresários juniores
pernambucanos. De acordo com uma pesquisa realizada pela Brasil Júnior em 2004, os
empresários juniores confederados realizaram 721 projetos; em 2007, esse número saltou
para 1.630 projetos (RH NEWS, 2010).
Portanto, a título de sugestão, as MPE/DEP deveriam contratar os serviços das EJ a fim de
planejar a implantação do e-Kanban. As EJ são oriundas das principais instituições de ensino
superior do Estado de Pernambuco. Elas possuem a mesma qualidade dos serviços
prestados pelas empresas mais tradicionais do mercado do Grande Recife por um preço bem
inferior, mostrando muita vantagem competitiva. O mundo da Empresa Júnior serve de
68
laboratórios para os estudantes. Constituem entidades sem fins lucrativos, formadas
exclusivamente por alunos de graduação que prestam serviços e desenvolvem projetos
preliminares nas suas áreas de formação, sob a supervisão de professores e profissionais
especializados.
3.3 EFEITOS POSSÍVEIS DO SOFTWARE INTEGRADO e-KANBAN
Sugerir a inclusão de uma ferramenta eletrônica com o desafio de traçar um trabalho procurou
demonstrar a validade da proposição de um software que simule a análise de processos,
através do uso de fluxogramas, com o propósito de analisar o antes e o depois da sua
implantação, a ser apresentado no Capítulo 5, estabelecendo a evolução da cadeia de
abastecimento e protagonizando a praticidade do e-Kanban nas rotinas de uma MPE/DEP. O
valor final do estudo foi uma resposta positiva, uma vez que foi desenvolvido o protótipo de
um software comercialmente viável, o qual poderá ser comercializado a um valor acessível.
Durante o desenvolvimento do estudo, surgiram várias dificuldades, em grande parte gerada
pela falta de experiência na elaboração do próprio software.
Para as ME que querem ultrapassar a linha que demarca a boa idéia de um empreendedor na
busca por tornar um negócio lucrativo e perene, a utilização de um sistema de informação
comum para as atividades de compra de insumos, planejamento e programação da produção
e distribuição diz respeito ao compartilhamento de informações entre as atividades da cadeia
de abastecimento nas MPE/DEP, produção e distribuição, como medida para a redução de
estoques e aumento do nível de serviço. É fundamental utilizar as previsões de compra por
parte de clientes para programar a produção e para comprar os materiais necessários.
Embora isso possa parecer óbvio para alguns, muitas PE continuam com setores de compras
independentes (PORTO, 1997).
3.3.1 Funções Executadas pelo e-Kanban
De acordo com Shimizu (2001) o administrador trabalha com um modelo drasticamente
simplificado da realidade, pois percebe que a maior parte dos fatos desse mundo real não tem
grande relevância para a situação particular que ele enfrenta e que o elo entre a causa e o
efeito deve ser simples. Portanto, no caso de uma microempresa, ele tende a adotar um
padrão satisfatório do mundo formado por determinado número de alternativas de escolha que
atendem satisfatoriamente a seu problema, e contenta-se em achar soluções satisfatórias ou
adequadas.
69
Os pré-requisitos de funcionamento do e-Kanban são as próprias ferramentas que compõem
a filosofia JIT, e que determinam quão eficiente o sistema produtivo. Entre outros, são:
1. Estabilidade de projeto de produtos;
2. Estabilidade no programa mestre de produção;
3. Índices de qualidade altos;
4. Fluxos produtivos bem definidos;
5. Lotes pequenos;
6. Colaboradores treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo;
7. Equipamentos em perfeito estado de conservação.
3.3.2 e-Kanban: minimizar os estoques dos materiais em processo
A busca da vantagem competitiva em custo leva a MPE/DEP a reduzir continuamente o tempo
de preparação, denominado “Set up das Máquinas e Equipamentos”, para a produção de lotes
pequenos, em resposta às exigências do mercado. As soluções dos problemas normalmente
devem surgir do trabalho de equipe, de pessoas motivadas, cada uma consciente da
importância da sua contribuição no aprimoramento dos processos. O sistema de programação
de produção Kanban usa o método do pedido de controle de estoque para determinar as
quantidades-padrão de produção/compras e envolve custos muitos baixos de preparação e
tempos de reabastecimentos muito curtos. Com o objetivo de minimizar os estoques dos
materiais em processo, as peças são produzidas somente se necessárias, com qualidade,
produtividade e no tempo certo, ou seja, somente se produz em cada uma das etapas do
processo, aquilo que foi vendido, no tempo e no momento exato (ALVES, 2000).
3.3.3 e-Kanban: Gestão de Estoques
Segundo Brown (1959), a necessidade de conhecer a demanda é a primeira referência para
uma gestão de estoque mais eficiente. Estoques são depósitos de matérias primas,
suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em
numerosos pontos do canal de produção e logística da empresa.
“A visão tradicional de gestão de estoques diz que os produtos devem permanecer
armazenados por diversos motivos” (Brown, 1959), dentre os quais:
1. Acomodar variação nas demandas;
2. Produzir lotes econômicos em volumes acima do que realmente é necessário;
70
3. Para não perder vendas, dentre outros.
Desta forma, estoques custam dinheiro e ocupa espaço, transporte interno. São formas de
desperdício e consequentemente devem ser eliminados ou reduzidos ao máximo. Vale
ressaltar que muitas MPE/DEP, hoje, têm custos elevados em seus setores de produção e
serviços, e o setor de estoques normalmente é responsável por elevadas cifras. Reduzir
esses custos é uma tarefa fundamental e diária nas mais diferentes organizações.
A filosofia JIT de gestão proporciona, além de enxugar o processo, reduções significativas em
seus custos com estoques. O JIT nasceu em função de restrições de capital de giro, cujo
objetivo principal é ter disponível apenas o estoque necessário para atender às necessidades
imediatas de produção (Leite, W., 2006).
A necessidade de reduzir estoques na linha de produção precisou sofrer diversas análises,
relativas ao valor agregado do produto, à previsibilidade de sua demanda e às exigências dos
consumidores finais em termos de prazo de entrega e disponibilidade do produto. Mas, na
realidade, a decisão pela redução contínua dos níveis de estoque na cadeia de abastecimento
depende necessariamente do aumento da deficiência operacional em diversas áreas, por
exemplo, transporte, armazenagem e processamento de pedidos.
Entretanto, caso haja uma prévia experiência gerencial com a implantação de um programa
de qualidade, a fim de deixar marcas positivas na cultura da organização e no controle do
processo de implantação do e-Kanban, fica mais fácil, permitindo à organização usufruir, em
um curto prazo de tempo dos benefícios de uma produção puxada.
3.4 SINCRONIZAÇÃO DO e-KANBAN COM A DEMANDA TECNOLÓGICA
A regra de ouro para outros sistemas de abastecimento da cadeia de abastecimento também
se aplica às MPE/DEP: projetos e especificações de materiais detalhados comprando de
acordo com o especificado, e com mão de obra especializada, são fundamentais. Na hora de
selecionar o fornecedor para a aquisição de componentes de modo isolado, há grandes
chances de acarretar problemas. O ideal é que o comprador adquira o especificado de um
único fornecedor ou por uma rede credenciada pelo próprio fornecedor. Essa prática permite a
garantia da instalação do sistema de automação industrial.
O processo de globalização mundial despertou nas grandes corporações a necessidade de
estimular a criação de novas metodologias de fabricação industrial. Colaborar com a evolução
71
da Engenharia de Materiais. Despertar a necessidade da padronização da Ciência
Metrológica, através do uso do Sistema Internacional de Unidades - SI, a fim de desenvolver
novos produtos. Assegurar a qualidade dos processos atuais de fabricação. Reduzir custos
com logística, na hora de adquirir matérias primas e reduzir custos quando captar, treinar e
qualificar a mão de obra. Iniciando, o princípio da intercambialidade na padronização dos
componentes dos equipamentos pneumáticos, ou seja, uma das plataformas da ferramenta e-
Kanban.
3.4.1 Ganhos de produtividade com a padronização
Atualmente, indústrias de marcas tradicionais, por exemplo, Moura (Baterias), TCA
(Cabeamento Elétricos), Pirelli (Pneus), entre outras, promovem a fabricação de lotes de
produtos que são utilizados por várias montadoras de veículos automotivos, por exemplo,
FIAT, GM, Volkswagen, entre outros. Portanto, a intercambialidade em sua concepção, seja
no âmbito do projeto, seja na reposição de peças defeituosas, é a constatação da
necessidade de ocorrer à padronização universal dos processos de fabricação e o controle de
qualidade, a fim de assegurar vantagens competitivas aos produtos e/ou serviços perante o
cliente-consumidor e consequentemente, a sobrevivência das empresas independente do seu
porte ou ramo de atuação (ALVES, 2000).
As industriais multinacionais das marcas Bosch, Festo e Parker deram início a esse processo,
uma vez que elas já comercializam uma linha universal, composta por conexões, válvulas e
cilindros pneumáticos, parafusos, porcas, arruelas, anéis de vedação, dentre outros,
concebidos em seu projeto construtivo original com unidades dimensionais em milímetros,
seguindo as Normas da Organização Internacional de Normalização (no original, em inglês,
International Organization for Standardization - ISO), genericamente denominada “Série ISO”.
Particularmente, a empresa Parker Hannifin, multinacional de origem norte-americana, possui
um programa de venda conhecido internamente por “Diaplus”, utilizado pelo seu
Departamento Comercial a fim de estimular as vendas dos produtos cilindros pneumáticos da
série ISO P1E e válvulas pneumáticas da série PVN, junto aos distribuidores e revendedores
autorizados de sua marca. O programa é de criação própria, consiste na comercialização de
pequenos lotes dos itens que compõem os produtos, na forma de Kits de montagens (peças e
componentes dos produtos).
72
Os serviços de montagens ou de manutenção são realizados no interior das MPE/DEP
gerando assim uma conveniência para todos. Os clientes-consumidores da marca não
perdem tempo de espera dos produtos ou serviços. As MPE/DEP não perdem vendas por
não possuirem os itens em estoque, uma vez que elas são intercambiáveis entre si. Fato que
permite a associação e a combinação de diversas montagens de equipamentos pneumáticos
conforme o seu projeto original, o seu princípio de funcionamento e as suas características
técnicas.
3.4.2 Revolução na tecnologia de produção
O Software Integrado e-Kanban têm o compromisso de promover uma revolução na
comercialização dos equipamentos pneumáticos na RMR, através de três objetivos:
1. A redução no volume do almoxarifado de matéria prima das MPE/DEP, uma vez que só
serão montados os produtos vendidos;
2. A redução dos custos com transporte e armazenamento por parte das MPE/DEP,
proporcionando às empresas um verdadeiro arsenal de oportunidades voltado para os
clientes-consumidores;
3. O cliente-consumidor terá a livre escolha na hora de aquisição dos equipamentos e
serviços de manutenção e na hora da elaboração dos seus projetos de automação
industrial, optando pela organização que lhes oferecer o melhor preço e o melhor custo
benefício, evitando assim: (a) dependência de um único fornecedor; (b) máquina parada;
(c) atraso de produção. Fatos que colaboram para a redução do “Set up de Máquinas e
Equipamentos”, podendo inclusive eliminar os grandes estoques em seus almoxarifados,
por ocasião que antecede os períodos de manutenção.
Componentes da célula de trabalho da ferramenta e-Kanban dentro das MPE/DEP, a saber:
1. Linha de montagem – quatro microcomputadores, a fim de instalar o Software Integrado e-
Kanban; duas caixas de ferramentas manuais; duas bancadas industriais, contendo por
bancada um torno mecânico de bancada e as instruções operacionais de montagens
orientando as linhas de montagens quanto às características dos produtos (ora válvula
pneumática, ora cilindro pneumático, segundo as necessidades dos clientes);
2. Almoxarifado de matéria prima e produtos acabados – duas prateleiras de aço contendo
quatro módulos, similar às utilizadas nos supermercados comerciais; seis caixas
73
pequenas, dimensões 0,4 x 0,4 x 0,40m nas cores verde, amarela e vermelha, a serem
usadas como portas-peça; e sinalização do volume de consumo nas linhas de montagens.
3.4.3 Resultados a serem alcançados com a implantação do e-Kanban
A utilização do e-Kanban nas MPE/DEP constitui uma ferramenta eletrônica integrada à
filosofia JIT, tido pelos estudiosos desta filosofia como um sistema puro, que absorve várias
opções quanto seu uso pelas organizações, independente do seu ramo de utilização.
Portanto, constitui uma vantagem competitiva das organizações usuárias deste sistema,
perante as concorrentes que ainda não despertaram para essa importante ferramenta de
garantia de produtos ao logo do processo de fabricação e montagem industrial, assegurando
ganhos e a sobrevivência da própria organização na constante inovação de processos
(ALVES, 2000).
Para as MPE/DEP ainda reticentes, a ferramenta e-Kanban apresenta uma fase de transição
entre a produção em massa e a produção personalizada. Ela é uma metodologia que se
adapta muito bem às necessidades das MPE, com o propósito de atender ao mercado
consumidor de equipamentos pneumáticos atual, pois possibilita uma produção bastante
flexível, de alta qualidade e baixos custos reais, além de uma maior participação dos
colaboradores no processo produtivo. Assim, apesar de todos esses benefícios potenciais,
muitos microempresários pernambucanos têm ainda uma visão restrita, baseada apenas na
gestão de estoque.
Os resultados a serem alcançados em termos de produtividade e qualidade redundarão em
redução do custo total, uma vez que não ocorrerá um estoque de materiais que seja puxado
pelos clientes-consumidores, isto é, produção enxuta, onde se procura entregar ao setor
produtivo só o material certo, na hora certa e na quantidade certa, devidamente integrada,
transcendendo suas fronteiras, as quais são fontes de obstáculos para o fluxo de informações
necessárias que visam a direcionar o fluxo de produtos e/ou serviços, de maneira enxuta e
conforme os requisitos de excelências operacionais e de nível de serviços. A consequência
será o aumento de produtividade. Portanto, para que as MPE/DEP obtenham a vantagem
competitiva perante os concorrentes no mercado local, se faz necessário que haja sincronia
em suas atividades com a utilização da ferramenta e-Kanban.
74
4 VIABILIDADE DA IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE INTEGRADO e-KANBAN
Neste capítulo será analisada a viabilidade da implantação do e-Kanban no sistema de
produção das MPE/DEP, com a redução do Lead time. E por fim, se ressaltará a ferramenta
e-Kanban como um sistema de gestão integrada aos negócios, característica central e
essencial para a obtenção da vantagem competitiva perante os concorrentes, quando será
abordado:
1. Sua concepção como filosofia de trabalho, orientada para o cliente como modelo de
gestão estruturada;
2. Seu efeito antes e depois da implantação nas atividades econômicas das MPE/DEP;
3. Seu fator diferencial no planejamento e na eficiência da análise de estoque na obtenção
da eficácia do estoque Idea.
4.1 INTRODUÇÃO
O foco da propositura deste trabalho consiste em analisar a implantação da ferramenta e-
Kanban para a redução do Lead time no sistema de produção e no controle de estoque de
matéria prima física, auxiliando principalmente nas políticas de decisões dos gestores das
organizações e ações dos colaboradores das MPE/DEP, para compreenderem o sistema de
gestão integrada empresa-cliente, por constituir um software de fácil utilização, requerendo
apenas o conhecimento básico de informática.
4.2 ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE INTEGRADO e-KANBAN
O objetivo do sistema de gestão integrada associado ao e-Kanban dentro das MPE/DEP é
agrupar conjuntamente os colaboradores e os clientes-finais nas atividades relacionadas ao
fluxo de produtos, procurando dar suporte à administração da produção de forma coletiva, a
fim de prover junto aos seus clientes, bens e serviços. Todos os colaboradores precisam
entender a estratégia da organização como parte essencial dos negócios, analisando os
custos e o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que este é colocado na
empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente. Atualmente as empresas
trabalham muito para reduzir o Lead time e o grande desafio é torná-lo zero. O problema é
como fazer isso sem aumentar os estoques. É aconselhável que todos os profissionais das
MPE/DEP sejam parceiros, não só na implantação, mas na manutenção do e-Kanban.
75
4.2.1 e-Kanban: Um caso de sucesso
O sucesso do projeto de implantação do e-Kanban será mérito de todos os que constituem a
MPE/DEP, pois deverá contar com o empenho total, mesmo daqueles que não estiverem
diretamente envolvidos, mas que se dispuser a ajudar às escuras.
Um compromisso de toda a organização a fim de criar um caso de sucesso, um trabalho em
equipe, buscando sempre estimular o zelo pelo foco do cliente. Focando os esforços não
apenas na operacionalização do sistema, mas também no planejamento das etapas de
implantação, a fim de permitir o diferencial dos seus produtos e/ou serviços no mercado de
automação industrial da RMR, através da criação do impacto necessário do Trade-off, onde o
desafio maior começa na comercialização dos produtos, passando pela necessidade de
integrar rapidamente todas as áreas e talentos da organização. Não pode haver pensamento
individual, e sim coletivo.
Toda a MPE/DEP deverá estar focada na tentativa de desenvolver o software e consolidar a
sua existência no mercado, uma vez que vivem num momento ímpar. Portanto, a implantação
do e-Kanban, exige muita disciplina, flexibilidade e sincronismo. Em nenhum momento poderá
haver dúvidas sobre o software ou a capacidade do grupo em executá-lo. É preciso o
comprometimento de todos os envolvidos, independente de sua posição no organograma
funcional da organização, uma vez que clientes e fornecedores formam uma extensão do
processo de manufatura da microempresa.
4.2.2 MPE/DEP: antes e depois da implantação do e-Kanban
Antes da implantação do e-Kanban, o aparecimento de um problema em determinado ponto
do fluxo de trabalho é tratado como problema especifico da área ou problema pessoal de seus
colaborados. Assim, a responsabilidade de cada colaborador abrange somente os limites de
sua área em particular.
Depois da implantação do e-Kanban, o isolamento entre as áreas deixará de existir. Ocorrerá
a dedicação ao planejamento das ações que possam erradicar os problemas e não a correção
de um ou outro problema que esteja ocorrendo. O sócio-gerente deverá agir com
racionalidade, retirando os aspectos sentimentais que afetam a gestão racional do negócio,
uma vez que ultrapassa a fronteira profissional.
76
4.2.3 Ganhos com a implantação do e-Kanban
A implantação do e-Kanban nas MPE/DEP proporcionará ganhos de produção com a
consequente redução de custos, frente à realidade de um mercado competitivo, com
tendência a ficar cada vez mais competitivo, possibilitando às microempresas manter um
esforço na redução do custo global do processo produtivo, assegurando ganhos de
produtividade para manter e aumentar a liderança no mercado de distribuição de peças e
equipamentos pneumáticos na RMR.
4.3 SINCRONIZADO: e-KANBAN COM A CADEIA DE ABASTECIMENTO
A orquestração do fluxo de informações é fundamental para orientar os processos de
negócios, e objetiva o efetivo fluxo físico de produtos ao longo da cadeia de abastecimento.
Não existe uma fórmula única para tornar mais ágeis as linhas de produção e distribuição.
Paralelamente, ocorrerá o aumento da responsabilidade do sócio-gerente e dos seus
colaboradores em relação ao trabalho por eles executado, através da uniformização das
idéias e conceitos por toda a MPE/DEP, aliada à considerável melhoria no fluxo de
comunicação, redefinição das atribuições de algumas áreas que atuam de forma indireta no
processo, por exemplo, manutenção e controle de qualidade.
4.3.1 Visão e abordagem do fluxo de informações
A inovação como a implantação da ferramenta e-Kanban nas MPE/DEP, mas o sentimento de
melhoria constante envolve fatores como:
1. Inteligência estratégica na administração da produção;
2. Gestão de parceiros;
3. Controle de estoque.
A ferramenta e-Kanban permitem um acompanhamento do pedido de compra em tempo real,
à informação será coletada e processada. O resultado é visualizado na tela de um
microcomputador, possibilitando o acompanhamento do pedido de compra realizado pelo
cliente-consumidor por parte de todos da MPE/DEP quanto à montagem dos equipamentos
pneumáticos, promovendo um engajamento no cumprimento das metas diárias. A qualquer
momento pode-se consultar as telas no micro para obter informações mais detalhadas sobre o
andamento da produção através de uma simples conferência do número de equipamentos
pneumáticos montados por dia. Em resumo, o e-Kanban visa a:
77
1. Aperfeiçoar e controlar o fluxo de produção e/ou serviço;
2. Diminuir as horas paradas e extras;
3. Informar a situação global da produção com a demanda dos consumidores internos.
4.3.2 Gerenciamento do sistema de informações e logístico
Segundo Ballou (2002), há três elementos que compõem o sistema de informações: a
entrada; o banco de dados (e seu manuseio) e a saída. Através desses recursos podem-se
auferir as previsões de níveis futuros de vendas, ações de competição, disponibilidade dos
materiais adquiridos e controles na cadeia de abastecimento, fundamentado nas informações
básicas processadas por um programa de respostas rápidas. De modo geral, a entrada, a
capacidade de gerenciamento do banco de dados e a saída são operações-chaves para um
sistema de informação, representando uma ferramenta de suporte de decisão para o
planejamento e o gerenciamento do sistema logístico em função dos tipos de pedido de
compra, dentre eles:
1. Pedidos planejados – Geralmente agendados e controlados pelos programas;
2. Pedidos liberados – De responsabilidade do planejador, que deve controlar seu ciclo de
vida;
3. Pedidos planejados pela empresa – Quando é necessário que algum dado seja modificado
pelo planejador.
Segundo Porter (1992), a estratégia de uma empresa que queira oferecer um preço melhor no
mercado começa com um bom produto, que deve ter qualidade aceitável e características que
supram as necessidades básicas do cliente-consumidor. Nesse sentido, a implantação do e-
Kanban ajudará as MPE/DEP a obter vantagem competitiva em custo do pedido, através da
otimização de todos os processos envolvidos na plena satisfação do cliente.
A vantagem competitiva em custo é consequência da redução do custo global no canal de
distribuição física da empresa, através da eliminação dos desperdícios. Logo a decisão de
implantar o e-Kanban é vital para a o sucesso das MPE/DEP como um todo, através do
controle da política de estoque, evitando assim os intermináveis cálculos para a obtenção de
estoques reguladores de peças de reposição e de equipamentos pneumáticos, fatos que
norteiam o aumento do custo do pedido atendido, entre outros:
1. Espaço físico adequado para armazenamento de peças de reposição e de equipamentos;
2. Mão de obra especializada no gerenciamento e controle de estoque;
78
3. Política de estoque, a fim de controlar os itens que necessitam de reposição;
4. Capital parado;
5. Depreciação de peças e equipamentos, em função da modernidade, e da inovação
tecnológica.
4.3.3 A Vantagem competitiva na política de estoque
4.3.3.1 Conceitos e objetivos para desenvolver políticas de estoque mínimo
Os conceitos incorporados na programação de suprimentos JIT podem ser aplicados também
no canal de distribuição física. Diminuir o tempo decorrido entre a emissão dos pedidos pelos
clientes-consumidores e sua entrega a eles consiste uma vantagem competitiva estabelecida
através da política de estoque, a fim de promover resposta rápida conforme as necessidades
dos clientes.
De acordo com Ching (1999), os principais conceitos para desenvolver as políticas de estoque
com o objetivo de obter uma política de estoque mínimo são os seguintes:
1. Estoque médio mensal – é a média aritmética das retiradas mensais de estoque;
2. Estoque médio – é o nível médio de estoque em torno do qual as operações de compra e
consumos são realizadas;
3. Intervalo de ressuprimento – é o intervalo entre dois ressuprimentos. Pode ser fixado ou
não dependendo de: (a) quantidades compradas; (b) tempo de entrega; (c) consumo
médio;
4. Estoque máximo – é a soma do estoque mínimo mais o lote de compra, depende de
fatores financeiros e de capacidade de armazenamento da empresa;
5. Ruptura de estoque – é quando o estoque zera e não se pode atender o consumo;
6. Estoque mínimo – tem o objetivo de cobrir eventuais falhas, garantindo o funcionamento
da empresa sem interrupções.
4.3.3.2 Custo da falta de estoque
O Programa de Resposta Rápida (no inglês, Quick Response - QR) baseia-se em grande
parte nas mesmas idéias que movem a filosofia JIT. Ou seja, usar a informação para reduzir
incertezas e como substituto de ativos, especialmente os estoques. Usar a transmissão
eletrônica da informação para reduzir o tempo do ciclo do pedido. Usar a tecnologia do
79
computador para acelerar a produção e/ou atendimento dos pedidos dos clientes, com o
objetivo de evitar o custo da falta de estoque e aumentar o giro de estoque, promovendo a
rotatividade. A cuidadosa aplicação desses conceitos ao canal de distribuição é um
instrumento para aperfeiçoar o serviço ao cliente e reduzir os custos (WANKE, 2008).
O custo da falta de estoque perante os olhos dos clientes-consumidores promove quatro
fatores que não condizem com as boas práticas de administração. São eles:
1. Lucros cessantes (cancelamento de pedidos);
2. Custos adicionais (substituição);
3. Não-cumprimento de prazos contratuais (multas);
4. Quebra de imagem.
As causas de possíveis falhas que promovem a falta de estoque são fundamentadas nas
seguintes constatações:
1. Oscilação de consumo;
2. Oscilação nas épocas de aquisição;
3. Validação na qualidade;
4. Remessas divergentes do solicitado;
5. Diferenças de inventário
4.3.3.3 Estoque médio e de consumo
A rotatividade de estoque é a relação existente entre o consumo anual e o estoque médio do
produto, O índice de giro pode também ser medido em valores monetários por classe de
estoque. Logo, giro de estoque é a relação entre estoque médio e de consumo (tempo
necessário para consumir o estoque). Ao determinar os critérios de avaliação, alguns pontos
devem ser levados em conta:
1. A disponibilidade de capital para investir em estoque irá deteminar a taxa de rotatividade
padrão;
2. Materiais de preços bastante diferenciados terão taxas de rotatividade diferenciadas,
estudadas através da Classificação ABC;
3. A rotatividade deve atender às necessidades da empresa ao menor custo local, com base
na política da empresa, no programa de produção e nas previsões de vendas;
4. Deve ser estabelecida uma periodicidade para comparar a rotatividade padrão e a real.
80
4.4 SINCRONIZADO: e-KANBAN COM O CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
As MPE/DEP devem se esforçar para reduzirem os custos de processamento do pedido. À
medida que os custos de processamento do pedido diminuem o tamanho ótimo de lote,
calculados pela fórmula do Lote Econômico de Compra - LEC, também diminui. As empresas
inteligentes perceberam não apenas a importância de reduzir estoques, mas também a
necessidade de aperfeiçoar continuamente o processamento de pedidos e o transporte, de
modo a assegurar que o fornecimento enxuto seja a operação de menor custo total (WANKE,
2008).
4.4.1 Gerenciamento de estoques e processamento do pedido antes do e-Kanban
De acordo com Wanke (2008), as três regras para a decisão do tamanho dos lotes de
compras fundamentam-se em:
1. Lote por Lote (L4L) – Pedidos feitos na quantidade exata necessitada. Qualquer mudança
nas necessidades mudará o pedido. Melhor método para técnicas JIT;
2. Quantidade fixa – Especifica a quantidade a ser comprada de cada item do estoque por
um período de tempo;
3. Fornecimento por um período determinado – Determina o período necessário para o
ressuprimento de estoques.
O e-Kanban possui em sua estrutura funcional duas maneiras de reposição de estoque. Em
tempo real, a organização monitora o nível de estoque de matéria prima, ou seja, o sistema
possui um dispositivo automático, a fim de baixar do estoque as peças que compõem os
equipamentos, ou seja, a partir do momento em que o setor de vendas encaminhar os
pedidos para a linha de montagem, paralelamente o sistema baixará automaticamente do
estoque todos os componentes a serem usados na construção do equipamento. Essa ação foi
desenvolvida com o objetivo de evitar: (a) atrasos na entrega do produto aos clientes-finais;
(b) perda de produção, mediante perda de pedido de compra por falta de material em estoque.
De modo que, ao atingir o estoque mínimo, o sistema dispara automaticamente um pedido de
compra através de um programa Web Service. Outra maneira, ao consultar o nível de
estoque, o sitema permite a formulação de um pedido de compra manual para a indústria
detentora da marca visando a regularizar o estoque e os custos que compõem o custo total de
estoque, composto de: (a) custo de compras; (b) custo agregado de compras que
corresponde à soma de todos os custos relativos à aquisição do material, considerando as
81
etapas de preparação e emissão do pedido de compra, processamento da compra,
deligênciamento e transporte de material em determinado período de tempo (SLACK et al,
2002).
De acordo com Slack et al (2002), os custos que compõem o custo total de um estoque,
dentre outros, são:
1. Custo do processo de compras - corresponde ao custo médio para efetivação de um
processo de compra, obtido através da divisão do Custo Agregado de Compras pelo
número de processos no mesmo período;
2. Custo de manutenção de estoques;
3. Custo agregado de manutenção de estoques - corresponde à soma de todos os custos
para manutenção dos materiais em estoque, constituído das seguintes parcelas:
Custo do capital – rendimento que a empresa teria obteria caso o capital imobilizado
em estoques fosse empregado em investimentos ou capital de giro;
Custo de armazenagem – despesas necessárias para manter o material em estoque
(Serviços em geral);
Taxa de custo de manutenção de estoques – representa a relação entre o Custo
Agregado de Manutenção de Estoques e o valor do Estoque Médio no mesmo
período;
Custo agregado operacional – corresponde à soma do Custo Agregado de Compras
com o Custo Agregado de Manutenção de Estoques.
4.4.2 e-Kanban: Planejamento dos recursos de manufatura
Para evitar que ocorra falta de matéria prima ou de peças no estoque, e consequentemente,
vendas perdidas em função da necessidade de ressuprimento, por definição, o MRP
determina o número de submontagens, componentes e matérias primas necessárias e seus
momentos de entrada na produção para completar um dado número de produtos finais em
suas datas específicas. Utilizado por empresas que possuem operações de montagem em
seus processos de fabricação para manter prioridades atuais, um sistema MRP deve ser apto
a se adaptar a possíveis mudanças de demanda adotadas. Origina-se em técnicas para
utilização do MRP, observando-se:
1. Separar e compensar – Os produtos devem ser separados dos materiais iniciais até o final
com base nos Lead time de cada um;
82
2. Estoques e necessidades – Verificam-se os materiais existentes em estoques e define-se
quanto deve ser produzido;
3. Pedido liberados – Pedidos só podem ser liberados na quantidade e momento adequados;
4. Multinivelamento – Divisão das fases em níveis e verificação das necessidades de
compra/produção por nível
Wanke (2008) e Simchi-Levi et al. (2003) criticam o MRP, quanto a:
1. Exigências de precisão;
2. Comprometimento da alta gerência;
3. Utilização como base de dados (elogio devido à sua precisão).
Nesse contexto, o empreendedor ou sócio-gerente da MPE/DEP pode-se questionar sobre a
viabilidade da utilização do MRP, quanto a:
1. Responsabilidades do planejador;
2. Liberar pedidos para compra/manufatura;
3. Remarcar datas de pedidos em aberto;
4. Corrigir falhas e encontrar suas causas;
5. Resolver faltas críticas a partir de um novo planejamento ou expedições;
6. Coordenar o MRP.
4.4.3 Eliminando desperdícios e custos com estoques
Fazendo uma analogia do e-Kanban, sua utilização será um ganho de produção, uma vez que
o Kanban em sua forma original é um sistema de “puxar” acionado pela demanda, atingindo o
ponto mais inicial da cadeia de abastecimento, "a produção recebe materiais pouco antes de
serem processados e os entrega pouco antes de serem necessários à venda". Neste cenário
não existem praticamente estoques, no final do período esse pode aplicar o Custo de Fluxo
Oposto. A finalidade seria produzir somente a quantidade necessária para a demanda
imediata, ou seja, conforme pedido pelo cliente-consumidor eliminando desperdícios e custos
com estoques.
Wanke (2008) afirma que custo de fluxo oposto é o método no quais os custos são
contabilizados "de trás para frente", portanto, não há estoques no final do período.
Inicialmente levados a custo de produtos vendidos, depois levados às contas de estoque. É
83
decorrente de empresas que adotam a filosofia JIT, por possuírem estoques mínimos ou
quase zero.
4.5 SINCRONIZADO: e-KANBAN COM A SUSTENTABILIDADE NO FUTURO
De acordo com o Controle Total de Qualidade (no original, em inglês, Total Control Quality –
TQC), para a maior parte das empresas, o objetivo principal é o lucro presente e sua
sustentabilidade no futuro. E mais, para a empresa ganhar mais dinheiro, é necessário
aumentar a rentabilidade e, simultaneamente, reduzir os estoques e despesas operacionais.
4.5.1 Alinhamento estratégico entre as estratégias competitivas
Os conceitos para esses termos devem ser bem definidos. Esta rentabilidade pode ser
aproximada pela margem de contribuição, que é na verdade resultado da equação:
Rentabilidade = preço de venda – custo variável (WANKE, 2008).
Wanke (2008) afirma que as modalidades de custo consistem de:
1. Custos de capital (juros, depreciação);
2. Custos com pessoal (salários, encargos);
3. Custos com edificação (aluguel, conservação);
4. Custos de manutenção.
4.5.2 e-Kanban: Política de gestão de estoque
As despesas operacionais compreendem todo o dinheiro gasto pela empresa na conversão de
seus estoques, e outros custos como a taxa de armazenagem. Elas podem ter pesos muito
maiores que outras. Duas variáveis devem ser acrescidas: (a) quantidade em estoque; (b)
tempo de permanência em estoque, fazendo: Custos de Armazenagem = Custos Fixos +
Custos Variáveis (WANKE, 2008).
Christopher (1997) afirma que os japoneses desenvolveram o conceito Kanban como um meio
de baixar o nível de estoques, em três passos:
1. Tem origem nas operações da linha de montagem, mas os princípios podem ser
estendidos por toda a cadeia de abastecimento e para todos os tipos de operações por
84
promover um alinhamento estratégico entre as estratégias competitivas e da cadeia de
abastecimento, primeiramente partindo da compreensão das necessidades dos clientes a
serem atendidos;
2. Compreender as habilidades da cadeia de abastecimento em termos de eficiência e
responsividade; ser coerente com as necessidades dos clientes e com a incerteza de
previsão de demanda. Sob condições bastante específicas, reagir à demanda na produção
e na distribuição, ou planejar a produção e a distribuição através de previsões de venda
pode ser a política de gestão de estoque mais adequada, respondendo às perguntas: O
que comprar? Quanto comprar? Quando comprar? Quando receber? Se o ponto de
desacoplamento da demanda está localizado no consumidor final;
3. O planejamento total é necessário, pois não há outro instrumento para a tomada de
decisão além das previsões de venda. Por outro lado, se o ponto de desacoplamento da
demanda está localizado no fornecedor inicial, a reação total será possível, pois todos os
estágios da cadeia de abastecimento compartilham a mesma informação sobre a
demanda real.
Wanke (2008) afirma que o sistema de planejamento das necessidades de material é utilizado
para evitar descontinuidades no sistema de produção, estabilizando as prioridades e
mostrando o que é necessário em cada estágio de produção quando ao tipo de demanda,
com o objetivo de determinar os materiais certos nas quantidades certas no tempo certo, entre
outras:
1. Demanda independente – Não depende da demanda de outros produtos. Baseada em
itens externos à organização;
2. Demanda dependente – Depende da demanda de outros produtos. Baseada na demanda
independente.
4.5.3 e-Kanban: Reconfigurações das relações das MPE/DEP
Em períodos de inflação, algumas empresas optavam pela política de não reduzir seus
estoques porque presumiam que quanto maior o seu estoque, maior será o seu poder de
barganha. Esse conceito foi muito utilizado no Brasil. Hoje, o mercado tem exigido mais
transparência sobre os desafios na busca da sustentabilidade que implicarão em
reconfigurações das relações das empresas ao longo da cadeia de abastecimento. Porém,
com a estabilização da economia Pós-Plano Real, consegue-se reduzir a quantidade de
estoque necessário na cadeia, reduzindo assim o custo total na cadeia de abastecimento
85
(custo verdadeiro), e preparar o melhor desempenho da empresa perante as ações da
concorrência (WANKE, 2008).
4.6 ESTRATÉGIA PARA ANÁLISE DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
As principais estratégias para análise da cadeia de abastecimento das MPE/DEP que lhes
permitam operar com níveis de estoques cada vez menores, dentre outras, são:
1. Formação de parcerias;
2. Surgimento de operadores logísticos;
3. Adoção de tecnologias de informação para captura e troca de dados.
Especificamente com relação à integração de distribuidores e fabricantes, a troca de dados
sobre as vendas pode contribuir para redução substancial dos níveis de estoque de
segurança. Cada vez mais, as empresas estão buscando garantir disponibilidade de produto
ao cliente final, com o menor nível de estoque possível (CORDEIRO, 2004).
Os fatores que vem determinando as estratégias para análise da cadeia de abastecimento, a
saber:
1. A diversidade crescente no número de produtos, que torna mais complexa e trabalhosa a
contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedido e de estoques de
segurança;
2. O elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros
brasileiras, tem tornado a posse e a manutenção de estoques cada vez mais onerosos;
3. O foco gerencial na redução de capital circulante líquido, uma das medidas adotadas por
diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de Valor Econômico
Adicionado (no original, em inglês, Economic Value Added - EVA).
4.6.1 e-Kanban: Vantagem competitiva em custo
As empresas passam por grandes transformações, seja em suas políticas, costumes ou até
mesmo em seu modo de produzir. Conclui-se que na atualidade, uma empresa tem como um
de seus objetivos principais atenderem ao que a demanda pede, deseja e necessita, mas no
momento em que esta precisa realmente. Fala-se muito em redução de estoques, e constata-
se que os custos atribuídos aos estoques são de fato elevados para as organizações. E neste
ensejo, as organizações que conseguem reduzir os custos atribuídos a este processo da
86
empresa atingem um grau de maturidade muito maior nos negócios e tornam-se ainda mais
competitivas, pois os preços de seus produtos e serviços sofrem uma queda (WANKE, 2008).
A vantagem competitiva em custo será obtida pela redução do custo global da empresa,
através da otimização de todos os processos envolvidos na busca da plena satisfação do
cliente. No Brasil, o mercado de automação industrial tem suas características particulares
devido principalmente ao fato da procura ser monopolizada por empresas multinacionais
oriundas de países mais evoluídos tecnologicamente. Nos últimos anos as rivalidades entre
empresas existentes, acirradas pelos novos concorrentes, têm forçado a redução do preço de
venda dos equipamentos pneumáticos. Assim, cada empresa tem concentrado esforços na
redução do custo global, em particular, na redução dos custos do processo produtivo, para
manter sua sobrevivência, procurando buscar formas de conquistar novos clientes e
consequentemente, a liderança no mercado.
4.6.2 e-Kanban: Processo decisório consciente
Segundo Ballou (2002), o efeito global de um planejamento de acordo com uma filosofia JIT é
a criação de fluxos de produtos que são cuidadosamente sincronizados com as respectivas
demandas. Embora seja grande a probabilidade de ser preciso trabalhar bem mais na gestão
do canal de suprimentos que segue a filosofia JIT do que sob uma filosofia de fornecimento a
partir de estoques, seu benefício é operar o canal com o mínimo estoque possível e as
economias e/ou melhorias nos serviços disso resultantes.
Em vez de se concentrar apenas nos custos de armazenagem e de transporte, é muito
importante que as MPE/DEP observem suas receitas e criem uma cadeia de abastecimentos,
pois a empresa está intimamente amarrada à sua cadeia de abastecimento. É importante
equilibrar eficiência e responsividade de acordo com sua gama de produtos e/ou serviços em
função dos segmentos de seus cientes, adaptando-se para melhor poder atender às
necessidades de demanda de cada produto através do compartilhamento de alguns links com
outros produtos, ao mesmo tempo em que possui operações distintas para outros links
(BENEVIDES et al, 2004).
As empresas líderes estão investindo em processos direcionados pela demanda, com
tecnologias capazes de detectar e determinar a demanda, visando a um processo decisório
consciente – apesar de que o consumidor está ainda mais exigente seletivo e difícil de ser
alcançado. A adaptação adequada da cadeia de abastecimento ajuda as MPE/DEP a
87
conquistar diferentes graus de responsividade por um baixo custo total. Os produtos são
divididos pelo grau de responsividade e por ordem de entrega ou rota de visitas técnicas
realizadas pelos orientadores técnicos de venda e motoboys. Assim, os produtos que não
possuem grandes necessidades de responsividade podem ser despachados por meios mais
lentos e baratos, por exemplo, sistema de correios, transportadoras etc. (BENEVIDES et al.,
2004).
4.6.3 Redução dos custos e política de gestão de estoque
O objetivo deste trabalho é ressaltar como os benefícios da aplicação do e-Kanban
contribuem para a redução dos custos de fabricação e estabelecer uma política ideal de
Gestão de Estoque, desde o momento em que a matéria prima é entregue ao setor de
montagem das peças e componentes dos equipamentos pneumáticos, até o momento que sai
da linha final, como produto acabado para ser entregue aos usuários.
Numa economia capitalista e globalizada, o valor da produção é determinado pelo mercado,
onde reduzir custos, eliminar desperdícios e “Set up de Máquinas e Equipamentos”, consistem
uma luta contínua para eliminar as causas dos problemas que impeçam a qualidade dos seus
produtos e serviços, reduzindo o nível de defeitos e a eliminação dos desperdícios,
melhorando a qualidade do processo e contribuindo para a redução dos custos totais.
Portanto, cabe às MPE/DEP reduzir os custos para aumentar sua produtividade e ganhar
competitividade.
O nível de defeitos corresponde aos “custos das falhas internas”, que é definido por Juran e
Gryna (1992) como: “custos associados aos defeitos encontrados antes da transferência do
produto ao consumidor [...] que desapareceriam caso não existissem defeitos no produto
antes do despacho”. Assim, define-se o Nível de Defeitos como a relação (expressa em
percentual ou em partes por milhão - ppm) entre os itens não conformes e o total de itens
gerados pelo processo produtivo.
Shingo (1991) observa que, para uma redução efetiva dos custos da produção, os
desperdícios devem ser todos analisados e ponderados porque estão interrelacionados e são
facilmente encobertos pela complexidade de uma grande organização.
Corrêa e Gianesi (1993) e Shingo (1991) distribuem e classificam os desperdícios na
produção em sete categorias, a saber:
88
1. Desperdício de superprodução – É o desperdício de se produzir antecipadamente à
demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro;
2. Desperdício de espera – Trata-se do material que está esperando para ser processado,
formando filas que visam a garantir altas taxas de utilização dos equipamentos;
3. Desperdício de transporte – O transporte e a movimentação de materiais são atividades
que não agregam valor ao produto produzido e são necessárias devido às restrições do
processo e das instalações, que impõem grandes distâncias a serem percorridas pelo
material ao longo do processamento;
4. Desperdício de processamento – Trata-se do desperdício inerente a um processo não
otimizado, ou seja, à realização de funções ou etapas do processo que não agregam valor
ao produto;
5. Desperdício de movimento – São os desperdícios presentes nas mais variadas operações
do processo produtivo, decorrentes da interação entre o operador, máquina, ferramenta e
o material em processo;
6. Desperdício de produzir produtos defeituosos – São os desperdícios gerados pelos
problemas da qualidade. Produto defeituoso significa desperdiçar materiais, mão de obra,
uso de equipamentos, além da movimentação e armazenagem de materiais defeituosos,
inspeção de produtos, etc.;
7. Desperdício de estoques – O desperdício de estoque interage fortemente com todos os
outros desperdícios.
4.7 POLÍTICA IDEAL PARA GESTÃO DE ESTOQUES
Na forma conceitual, a política ideal para gestão de estoques passa pelo conceito de
estoques, ou seja, estoques são acumulações de matérias primas, suprimentos,
componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos
do canal de produção e logística da organização (SLACK et al., 2002).
4.7.1 Avaliações econômicas da ferramenta e-Kanban
A visão tradicional de gestão de estoques diz que os produtos devem permanecer estocados
por diversos motivos, dentre os quais:
1. Acomodar variação nas demandas;
2. Produzir lotes econômicos em volumes acima do que realmente é necessário, para não
perder vendas.
89
Desta forma, estoques custam dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas
intermediárias – decorrentes das esperas do processo, refugos e retrabalhos, que são formas
de desperdício e consequentemente devem ser eliminados ou reduzidos ao máximo. Vale
ressaltar que muitas MPE/DPE hoje têm custos elevados em seus setores de produção e
serviços, e o setor de estoques normalmente é responsável por elevadas cifras. Reduzir
esses custos é uma tarefa fundamental e diária nas mais diferentes organizações (SLACK et
al., 2002).
4.7.2 Regras para a decisão do tamanho dos lotes
A MPE/DEP deve ter em mente os aspectos antes de definir a sua política de gestão de
estoque. Será adotada a política de reagir à demanda ou de planejar a demanda? Mas
independente delas, é necessário ter uma visibilidade aguçada da demanda, devendo
entendê-la sob o ponto de vista de desacoplamento da demanda, ou seja, o ponto até o qual a
demanda real penetra numa sequência de operações em direção ao fornecedor inicial,
através do dimensionamento do tamanho dos lotes, com o objetivo de manter um nível
adequado de atendimento ao cliente, reduzir os custos onde for possível, baseado nas três
regras para a decisão do tamanho dos Lotes de Compras.
Os estoques de materiais de menor valor de giro podem ser acompanhados por sistemas
baseados em pontos de pedido, mas também exigem algum tipo de controle informatizado e
não devem ser repostos aleatoriamente. Portanto, se uma organização opera em um mercado
no qual o fornecimento JIT é uma tendência nítida, deve pensar em começar de imediato a
implantação desta filosofia internamente, combinando-a com o MRP e os Sistemas de Ponto
de Pedido - SPP.
4.7.3 e-Kanban: Política ideal para gestão de estoques
A política ideal de estoques, no entanto, será aquela decorrente da fabricação de produtos
conforme as especificações de clientes, após a colocação de pedidos. Isso é chamado de
produção sob encomenda, e é característica de produtos customizados. Esse sistema não
exige a formação de estoque de materiais ou de produtos acabados em antecipação a vendas
futuras. Embora um sistema de produção e distribuição sem estoque nem sempre seja
possível, é importante considerar que o valor investido em estoque deve ser avaliado em
conjunto com outros recursos logísticos para a obtenção do menor custo total, pois o
almoxarifado de matéria prima e o de produtos acabados também sofreriam reduções
90
substanciais com a redução do material em processo, reduzindo-se o custo financeiro e
eliminando-se os custos decorrentes dos problemas de qualidade gerados pós-acúmulo de
materiais na área de produção.
De acordo com Ching (1999) é preciso agilidade de informação e de flexibilização no próprio
abastecimento e no atendimento das entregas dos produtos aos clientes. Nesta dinâmica está
implícito um sistema de transporte eficiente, que vai desde a escolha do modal e dos veículos,
da propriedade da frota, até a integração com os colaboradores do setor de logísticos. Estes
colaboradores estão numa crescente profissionalização baseada no uso de tecnologia de
informação, ganhos de escala e produtividade, criando soluções logísticas. (FLEURY et al.,
2000).
Pode-se concluir que a dinâmica que existe entre os fornecedores e seus consumidores
culmina na atividade de informação, que tem a função de diminuir o intervalo entre a produção
e a demanda, fazendo com que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde
quiserem, na condição física que desejarem (CHING, 1999).
5 PROCEDIMENTOS DE DIAGNÓSTICOS
Este capítulo desenvolve uma proposta, usando o método dedutivo, sobre a importância do e-
Kanban na sincronização da cadeia de abastecimento das MPE/DEP. Esta proposta é um dos
pontos principais, destinada a definir a estratégia para a construção das vantagens
competitivas para o negócio, referendada na busca constante da melhoria de qualidade e de
maior competitividade. Foram analisados dois fluxogramas operacionais, o antes e o depois
da implantação do e-Kanban. E por fim, a apresentação das análises teóricas de dois ensaios
e simulações práticas, utilizando como parâmetros de aplicabilidade da ferramenta e-Kanban
para a comercialização dos produtos: cilindros pneumáticos série ISO P1E e válvulas
pneumáticas série PVN.
5.1 INTRODUÇÃO
Em sua busca constante pela qualidade, as MPE/DEP necessitam de investimentos contínuos
em modernos programas, entre outros: ISO 9000, QS 9000 e o próprio e-Kanban; bem como
em equipamentos e tecnologias de ponta, que possibilitam oferecer aos seus clientes
soluções práticas e econômicas.
91
O surgimento de novas formas de gerenciamento da produção, com a introdução de conceitos
como JIT, gerenciamento pela qualidade total, redução do ciclo de produção de novos
produtos, dentre outras práticas que buscam a redução de custo e a melhoria de qualidade
para maior competitividade no cenário da RMR, levam as ME a também ter que adotar novas
práticas de gerenciamento para o setor, emergindo, então, o protótipo do Software Integrado
e-Kanban como participante na construção de vantagens competitivas para o negócio
(CORRÊA E GIANESI, 1993).
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), a interatividade visa a ressaltar as tendências
mercadológicas a serem aproveitadas pelas empresas, que resumidamente são as seguintes:
1. Rápida adaptação às mudanças, que atendam a individualidade, qualidade e diversidade
da demanda;
2. Conectividade da produção com a inovação, pesquisa e desenvolvimento;
3. Mudanças tecnológicas rápidas, que possibilitam a produção atender as demandas
especifica e diferenciadas;
4. Tornar o elo da cadeia produtiva uma vantagem competitiva.
A contraposição desses fatores está nas MPE/DEP que ainda adotam um sistema
organizacional “Taylorista-fordista”, com a adoção de métodos e normas inflexíveis que visam
a maximizar o rendimento da mão de obra. Atualmente a forte exposição ao mercado
concorrencial enfrenta uma série de problemas, dentre eles: (a) flutuações de demanda; (b)
força da concorrência e a mudanças constantes; (c) dificuldades de organização do processo
produtivo; (d) menor margem de lucro, resultado da menor produtividade.
As empresas adaptadas de forma flexível e integradas minimizam tais impactos, pois a
variedade de aplicações de uma organização flexível não está apenas relacionada aos seus
diferentes segmentos de atuação, mas também às possibilidades de combinar os diferentes
tipos produtivos em uma mesma unidade, em conformidade com os produtos, mercados e
estágio desses serviços. É difícil prever se os resultados serão aumentos da produção, a
melhoria da qualidade, a redução do absenteísmo, a diminuição da rotatividade, a diminuição
de acidentes, o aumento da satisfação com o trabalho ou outros, mas a introdução de grupos
de trabalho autônomos geralmente está associada a melhorias (MINER, 1982).
92
5.2 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO e-KANBAN
A proposta de apresentar a viabilidade do emprego do e-Kanban, entre os pontos principais,
apresenta dois modelos de fluxograma operacional das MPE/DEP, o antes e o depois da
implantação do e-Kanban, descrevendo os procedimentos e dificuldades no processo de
administrar o pedido de compra a partir da solicitação de compra dos clientes-consumidores,
considerando suas necessidades e aplicações dos equipamentos pneumáticos.
5.2.1 Operacionalização comercial nas MPE/DEP antes do e-Kanban
O estudo analisou as MPE/DEP que comercializam os produtos da Parker Hannifim, em
particular, as linhas comerciais de cilindros pneumáticos da série ISO P1E e de válvulas
pneumáticas da série PVN. Hoje, as organizações utilizam na administração das solicitações
de compras dos clientes-consumidores um processo muito confuso e burocrático, constituído
de fases (Figura 7).
Fluxograma operacional das MPE/DEP antes do e-Kanban.
Figura 7 – Fluxograma Operacional das MPE/DEP antes do e-Kanban
Fonte: O Autor
93
5.2.1.1 Processo de administração do pedido de compra antes do e-Kanban
A administração do pedido de compra tem início na visita do orientador técnico de vendas da
MPE/DEP ao cliente-consumidor, ou através do recebimento de telefonemas ou e-mail do
cliente-consumidor. Após a análise do cadastro do cliente-consumidor, a solicitação é
transformada num pedido de compra pelo Atendente Interno da MPE/DEP, responsável pelo
apoio burocrático ao roteiro de visitas técnicas, realizadas pelo Orientador Técnico (Quadro
1).
VÁLVULAS REP. E EQUIP. INDLS. LTDA. Av.
Marquês de Olinda, 111 – Bairro do Recife, Recife-PE – CEP: 50.030 – 010 Fone (81) 3424. 4333 / 2953 – e-mail:[email protected] – Site: www.valbras.com.br
SOLICITAÇÃO DE COMPRA Nº. 0166/10
DATA 30/10/10
Roteiro:
ZONA NORTE – ÁREA 2
Orientador Técnico:
ENGº MEC. EURICO MONTENEGRO
Cód. Cliente:
4.20.2010
Razão Social:
UNILEVER BRASIL NORDESTE PRODUTOS DE LIMPEZA S.A.
CNPJ / CPF: 00.880.935/0001-00
Inscrição Estadual:
Endereço para Entrega: Rodovia BR 101 – Norte S/Nº. – Km 43,6 – CRUZ DE REBOUÇAS – IGARASSU – PE
Endereço para Faturamento: Rodovia BR 101 – Norte S/Nº. – Km 43,6 – CRUZ DE REBOUÇAS – IGARASSU – PE
QTDE.
UNID. DESCRIÇÃO IPI ICMS
Valor
IPI (R$)
Preço
Unit. (R$)
Preço
Total (R$)
01 Pç.
Válvula Pneumática, Série PVN, 5/2 vias, Solenóide / Mola, Tensão 220 V a 250 VCA – Normal com Bobina solenóide 250 V / 50 Hz a 240 V / 60 Hz, Potência 2,5 VA, Rosca de alimentação em NPT.
5% 7% 11,00 220,00 220,00
01 Pç.
Cilindro Pneumático, Série ISO P1E, Tubo Tirantado, Ø do Cilindro 100 mm, Dupla ação com amortecimento, Vedação STD sem êmbolo magnético, Montagem básica, Sem sanfona de proteção, Rosca de alimentação em NPT.
5% 7% 23,80 476,00 476,00
Assinatura do Cliente:
Assinatura do Orientador Técnico:
Quadro 1 – Solicitação de Compra do Cliente-consumidor Fonte: O Autor
94
A análise do cadastro do cliente-consumidor é realizada usando o Cadastro Nacional de
Pessoa Jurídica - CNPJ ou Cadastro Individual de Contribuinte - CIC, a fim de verificar sua
situação sócioeconômica.
1. No caso de aprovação do cadastro, é verificado se os produtos solicitados pelo cliente-
consumidor são ou não itens de estoque. Em caso positivo, é emitida uma nota fiscal e o
produto é programado para ser entregue ao cliente-consumidor. Em caso negativo, é
emitido um novo pedido de compra, desta vez endereçada à indústria fabricante,
detentora da marca. E aguarda-se um período mínimo de 30 dias para recebê-los na
MPE/DEP, quando será processada a sequência anterior;
2. No caso de reprovação do cadastro – a solicitação de compra é devolvida para o cliente-
consumidor.
A Figura 8 representa o pedido de compra à indústria fabricante (a seguir), onde consta: (a)
dados da MPE/DEP; (b) dados do cliente-consumidor; (c) descrição dos produtos; (d)
quantidade; (e) prazo de pagamento; (f) prazo de entrega; (g) transportadora, responsável
pela entrega do produto nas dependências da MPE/DEP.
Figura 8 – Pedido de Compra a indústria fabricante Fonte: Parker
95
5.2.1.2 Análise do tempo de processamento do pedido antes do e-Kanban
O tempo médio de processamento do pedido, desde o momento em que ele é colocado na
MPE/DEP até o momento em que ele é entregue ao cliente-final, representa um período
médio de trinta dias, sem considerar as intempéries da natureza. E nos casos de reprovação,
quando da conferência do produto oriundo da indústria fabricante, soma-se o tempo de espera
pelo conserto do produto. Assim, o tempo de espera pelo produto, seja planejado, seja
coordenado e integrado, denota que em curto prazo, as organizações estarão perdendo a
competitividade e a credibilidade perante os clientes finais, em função de:
1. Custos operacionais de transporte e logística;
2. Espera pelo produto acabado;
3. Vulnerabilidade para o surgimento de novas organizações concorrentes;
4. Atrasos no prazo de entrega, dentre outros.
5.2.2 Processo de estruturação do e-Kanban
Na estruturação do e-Kanban se faz necessário o uso do modelo de codificação alfa-numérica
universal, conhecido como Sistema de Codificação Descritivo. Atualmente, ele é usado pelos
clientes finais e pelas indústrias fabricantes e/ou detentoras da marcas comercializadas a fim
de especificar os produtos, considerando sua aplicação, seu modelo, suas características-
técnicas, dentre outras. A fim de padronizar o processo de montagem dos seus componentes
secundários, o teste de funcionamento e a certificação de qualidade de produto acabado.
5.2.2.1 Processo construtivo do sistema de codificação descritivo
No e-Kanban, a codificação descritiva terá a função de padronizar as características dos
equipamentos pneumáticos a serem comercializados por meio do sistema de gestão integrada
das MPE/DEP. Ele será usado pelos clientes finais na descrição universal dos equipamentos
(Tabela 4).
Tabela 4 – Sistema de Codificação Descritivo
Codificação Descritivo Descrição do Equipamento
PVN – 32 – 53A Válvula Pneumática, Série PVN, 5/2 vias, Solenóide / Mola, Tensão 220 V a 250 VCA – Normal com bobina solenóide 250 V / 50 Hz a 240 V / 60 Hz, Potência 2,5 VA, Rosca de alimentação em NPT.
96
P1E – T100MAN0 – 0100
Cilindro Pneumático, Série ISO P1E, Tubo Tirantado, Ø do Cilindro 100 mm, Dupla ação com amortecimento, Vedação STD sem êmbolo magnético, Montagem básica, Sem sanfona de proteção, Rosca de alimentação em NPT.
Fonte: O Autor
Na prática, o sistema de codificação descritivo é um gabarito usado na codificação dos
equipamentos pneumáticos, composto por:
1. Prefixos – responsáveis pela definição da série e/ou a linha do equipamento; neste
estudo, será usado na especificação dos produtos das linhas comerciais de cilindros
pneumático ISO P1E e de válvulas pneumáticas série PVN;
2. Sufixos alfa-numéricos – responsáveis pela definição das características técnicas do
equipamento, estabelecendo assim, um padrão reutilizável para construções e/ou
necessidades dos clientes-consumidores.
O sistema de codificação descritivo será muito prático, em função da diversidade dos produtos
comercializados no mercado de equipamentos pneumáticos, onde um modelo de
equipamento básico pode ser transformado em outro modelo mais sofisticado, permitindo as
mais variadas combinações, uma vez que suas peças são intercambiáveis entre si, inclusive
entre indústrias montadoras concorrentes (Quadro 2).
Quadro 2 – Gabarito de Codificação Descritivo Fonte: O Autor
97
Nomenclatura:
1. Os primeiros três dígitos correspondem à especificação do produto;
2. Os dígitos seguintes correspondem às características técnico-funcionais do produto;
3. Os últimos dígitos correspondem:
No caso dos cilindros pneumáticos – o curso do êmbolo;
No caso das válvulas pneumáticas – a tensão das bobinas.
4. Em geral, os gabaritos de codificação descritivos determinam a característica funcional do
produto, sendo que esses dígitos são diferentes para cada tipo de aplicação. Portanto, é
muito importante que a codificação esteja de acordo com o exemplo usado na
especificação do produto, a fim de evitar problemas futuros.
O Sistema de codificação descritivo foi construído com o uso de um gabarito de codificação
para especificar o produto, ou seja: (a) cilindros pneumáticos (Anexo A – Gabarito de
Codificação – Cilindro Pneumático ISO Série P1E); (b) válvulas pneumáticas série PVN
(Anexo B – Gabarito de Codificação – Válvula Pneumática Série PVN).
5.3 SOFTWARE INTEGRADO e-KANBAN
5.3.1 Apresentação do Software Integrado e-Kanban
O Software Integrado e-Kanban – SIK, foi desenvolvido na plataforma
“dotNetFx40_Client_x86_x64.exe”, utilizando o banco de dados “mysql-connector-odbc-5.1.7-
win32.msi”. Seus relatórios são exibidos através da ferramenta “crystal reports”. Não requer a
compra de licença para o seu uso, sendo necessário um ambiente “Windows XP” ou superior,
junto com o servidor “apache”.
O e-Kanban não requer conhecimentos avançados para ser operado, qualquer modelo atual
de microcomputador roda o software. De fácil programação, contam com recursos que até o
momento são inéditos em sistemas comerciais, como suporte internet e Auto-Backup, sendo
imprescindível que durante sua utilização a máquina esteja conectada e permaneça
conectada à internet, com o objetivo de ocorrer à troca de dados utilizando a Web Service.
98
5.3.2 Aplicativos do Software Integrado e-Kanban
Web Service (sem tradução para a língua portuguesa) é um programa de informática
disponibilizado na internet, o qual permite que softwares diferentes possam ser utilizados para
fins em comum. No e-Kanban, será usado em duas situações: Na primeira, para permitir a
troca de informações entre os bancos de dados da MPE/DEP com a Rede Nacional de
Informações Comerciais - RENIC, sobre a situação socioeconômica dos clientes-
consumidores, através dos órgãos de proteção ao crédito, tais como Centralização de
Serviços dos Bancos S/A - SERASA e o Serviço de Proteção ao Crédito - SPC. E na segunda
situação, para permitir o acesso a sistemas de outras empresas, por exemplo: (a) sistema de
emissão de nota fiscal eletrônica, serviço disponibilizado pela Prefeitura da Cidade do Recife;
(b) sistema de pedidos eletrônicos à indústria fabricante detentora da marca, a fim de repor o
estoque; (c) Google Maps. Em nosso trabalho, a comunicação via Web Service se dará entre
a Parker Hannifin e a MPE/DEP.
5.3.3 Processo de administração do pedido de compra pelo e-Kanban
A MPE/DEP envia um pedido de compra via internet para a indústria fabricante detentora da
marca e ela, por sua vez, também via internet, envia uma confirmação de recebimento do
pedido, confirmando a quantidade dos itens a serem repostos no estoque das MPE/DEP, sem
o comando físico do operador do sistema, a fim de evitar erros humanos ou atos dolosos.
O software possui a função básica de demonstrar por cliente-consumidor os itens de consumo
interno, a serem utilizados nas linhas de montagem dos produtos: cilindros pneumáticos ISO
P1E e válvulas pneumáticas série PVN, dentre outras:
1. Análise dos dados dos clientes;
2. Codificação de produtos;
3. Acompanhamento na linha de montagem dos produtos;
4. Emissão de certificados de qualidade;
5. Emissão da nota fiscal;
6. Controle de estoque;
7. Programação do roteiro de entrega.
Como visto anteriormente, a solicitação de compra pelo cliente é o início do pedido de
compra, conforme modelo apresentado no Quadro 1. O Atendente Interno da MPE/DEP
99
recebe via e-mail a solicitação oriunda do próprio cliente-consumidor ou do orientador técnico,
em suas visitas externas. Em primeira análise é realizada uma consulta ao cadastro do
Cliente-consumidor; em caso de reprovação, o pedido é devolvido para o cliente. Em segunda
análise, após a aprovação, o pedido é codificado quanto a sua classificação. Em seguida é
encaminhado para a sua respectiva linha de montagem, conforme a sua classificação técnica-
funcional (válvula e/ou cilindro pneumático).
As etapas seguintes são a montagem e os testes de funcionamento (ver as Instruções: Anexo
C - Operacionais de Montagem – Cilindros Pneumáticos ISO Série P1E Nº. IOMCP – 002 e o
Anexo D - Instruções Operacionais de Montagem – Válvulas Pneumáticas Série PVN Nº.
IOMVP – 001), conforme o caso. Concluída essa fase, aguarda-se a emissão da nota fiscal, a
fim de programar a entrega do produto ao cliente-consumidor.
5.3.4 Operacionalização comercial nas MPE/DEP depois do e-Kanban
Fluxograma operacional das MPE/DEP, depois do e-Kanban.
Figura 9 – Fluxograma Operacional das MPE/DEP depois do e-Kanban Fonte: O Autor
100
5.3.4.1 Princípio de funcionamento do e-kanban
Instruções preliminares comuns à montagem dos produtos: cilindro pneumático ISO P1E e
válvula pneumática série PVN.
5.3.4.1.1 Tela: “ABERTURA DO SOFTWARE INTEGRADO E-KANBAN”
Ao iniciar o Software Integrado e-Kanban, o sistema apresenta na tela de abertura o campo
“USUÁRIO”, onde será necessário digitar a senha numérica 1-2-3, e depois clicar <ENTER>.
Repetir a sequência no campo: “SENHA”. Em seguida, já no campo “SETOR”, selecionar o
setor de trabalho e depois clicar <ENTER>, repetir a sequência para trabalhar nos demais
setores (Figura 10).
5.3.4.1.2 Tela: “SELEÇÃO DE SETOR DE TRABALHO”
Selecionar no campo “SETOR” o destino onde será aplicado o software, entre as quatro telas
de operação do sistema: (a) comercial; (b) produção; (c) estoque; (d) expedição/logística. O
usuário deve selecionar o setor de trabalho e clicar <ENTER>. Ao concluir a operação ou para
mudar de setor de trabalho, clicar <SAIR> (Figura 11).
Figura 10 – Tela de abertura do e-Kanban Fonte: e-Kanban
101
5.3.4.1.3 Tela: “COMERCIAL”
O sistema possui duas opções: “CLIENTES” e “PEDIDOS”. Na opção: “CLIENTE”, ao
posicionar o cursor na coluna que antecede a coluna “CÓDIGO DO CLIENTE”, verificando em
seu banco de dados, o sistema realiza uma pesquisa sobre a situação socioeconômica do
cliente-consumidor. O banco de dados está constantemente atualizado pelo RENIC, via Web
Service (Figura 12).
Figura 11 – Operacionalização do e-Kanban Fonte: e-Kanban
102
O resultado da consulta no “BANCO DE DADOS DOS CLIENTES”, o sistema apresenta no
campo “LIBERADO” a real situação do cliente-consumidor (“S” – Crédito Liberado e “N” –
Crédito Não Liberado), (Figura 13).
Figura 12 – Banco de Dados dos Clientes Fonte: e-Kanban
103
Ao tentar liberar um pedido de compra para algum cliente-consumidor que possua restrições
em seu cadastro, o pedido será devolvido ao mesmo, via e-mail. E o sistema envia uma
comunicação especifica sobre a restrição de crédito, informando que o pedido de compra não
foi aprovado (Figura 14).
Figura 13 – Banco de Dados dos Clientes Liberados Fonte: e-Kanban
Figura 14 – Banco de Dados Cliente com Restrição Fonte: e-Kanban
104
Na opção: “PEDIDO” se faz necessária a digitação numérica com o código do produto (cilindro
pneumático ISO P1E ou válvula pneumática série PVN), utilizando o método de codificação
descritiva (rever Quadro 2).
Quadro 2 – Gabarito de Codificação Descritiva Fonte: O Autor
5.3.4.2 Instruções para montagem (cilindro pneumático ISO Série P1E)
5.3.4.2.1 Tela: “PEDIDO”
O sistema armazena em seu banco de dados o pedido de compra do cliente-consumidor, que
foi processado conforme conversão do gabarito de codificação descritiva (Figura 15).
105
As etapas seguintes serão a digitação da respectiva quantidade dos produtos no campo
“Quantidade”, e depois clicar <ADICIONAR>. Repetir a sequência para todos os produtos
solicitados pelo cliente-consumidor. E ao final do trabalho, clicar <ENVIAR PARA
PRODUÇÃO>.
5.3.4.2.2 Tela: “PRODUÇÃO”
O sistema possui duas opções: “PEDIDOS PARA PRODUÇÃO - CILINDRO” e “PEDIDOS
PARA PRODUÇÃO - VÁLVULA”. Como exemplo, será usada a opção “PEDIDOS PARA
PRODUÇÃO - CILINDRO”.
Nesta opção “PEDIDOS PARA PRODUÇÃO - CILINDRO”, posicionando o cursor na coluna
que antecede a coluna “CÓDIGO”, o sistema realiza uma pesquisa no banco de dados; em
seguida, informa a real situação sobre os pedidos liberados para o cliente-consumidor
selecionado, identificando a situação do pedido que ainda não for concluído (Figura 16).
Figura 15 – Codificação de Cilindro Pneumático Fonte: e-Kanban
106
O sistema disponibiliza Instruções Operacionais de Montagem – Cilindros Pneumáticos ISO
Série P1E (IOMCP - 002 REV. 0), (Figura 17).
Figura 16 – Pedidos para Produção – Cilindro Fonte: e-Kanban
107
5.3.4.2.3 Tela: “ESTOQUE”
Em sua configuração, o sistema possui a opção “PLANILHA DE ESTOQUE”. Nesta tela, o
sistema apresenta em tempo real, o controle estatístico dos itens em estoque que compõem o
cilindro pneumático. A partir da digitação da codificação do produto, a quantidade dos itens
usados é abatida automaticamente dessa planilha (Figura 18).
Figura 17 – Instrução Cilindro Fonte: O Autor
108
5.3.4.2.4 Tela: “KANBAN DE REPOSIÇÃO”
O banco de dados do sistema é programado para emitir automaticamente por e-mail um
pedido de compra à indústria fabricante detentora da marca. Toda vez que for atingido o
estoque mínimo ou através de um pedido manual. No segundo caso, será necessário
posicionar o cursor na coluna que antecede a coluna “ID”, a fim de selecionar o item a ser
pedido. Em seguida, clica-se no campo <REPOR ESTOQUE>, quando abrir a subtela
“QUANTIDADE”, onde deverá ser digitada a quantidade necessária. Finalizado o trabalho,
clicar <SOLICITAR A PARKER> (Figura 19).
Figura 18 – Controle de Estoque – Cilindro / Válvula Fonte: e-Kanban
109
5.3.4.2.5 Sistema pré-roteiro de entrega
O sistema possui três opções: “Certificado de Qualidade - C.Q.” (Figura 20), “EMITIR NOTA
FISCAL” (Figura 21) e “ROTEIRO DE ENTREGA” (Figura 27). Neste exemplo, serão usadas
as opções correspondentes aos produtos cilindros pneumáticos ISO Série P1E.
Figura 19 – Pedido de compra ao fornecedor Fonte: e-Kanban
110
a) Emissão de Certificado de Qualidade (Cilindros pneumáticos ISO P1E)
Emissão de Nota Fiscal (cilindros pneumáticos ISO P1E). (Figura 21).
Figura 20 – Certificado de Qualidade – Cilindro Fonte: O Autor
111
b) Emissão de Nota Fiscal (Cilindros pneumáticos ISO P1E)
Figura 21 – Nota Fiscal – Cilindro Fonte: O Autor
112
c) Programar o melhor roteiro para entregar nas dependências do cliente-final os produtos
comercializados, a ser visto no item 5.3.4.4 Tela: “EXPEDIÇÃO/LOGÍSTICA”.
5.3.4.3 Instruções para montagem (válvulas pneumáticas série PVN)
5.3.4.3.1 Tela: “PEDIDO”
O sistema armazena em seu banco de dados o pedido de compra do cliente-consumidor, que
foi processado conforme conversão do gabarito de codificação descritiva (Figura 22).
As etapas seguintes serão a digitação da respectiva quantidade dos produtos no campo
“QUANTIDADE”, e depois clicar <ADICIONAR>. Repetir a sequência para todos os produtos
solicitados pelo cliente-consumidor. E ao final do trabalho, clicar <ENVIAR PARA
PRODUÇÃO>.
Figura 22 – Codificação de Válvula Pneumática Fonte: e-Kanban
113
5.3.4.3.2 Tela: “PRODUÇÃO”
O sistema possui duas opções: “PEDIDOS PARA PRODUÇÃO - CILINDRO” e “PEDIDOS
PARA PRODUÇÃO - VÁLVULA”. Como exemplo, será usado a opção “PEDIDOS PARA
PRODUÇÃO - VÁLVULA”.
Na opção “PEDIDOS PARA PRODUÇÃO - VÁLVULA”, posicionando o cursor na coluna que
antecede a coluna “CÓDIGO”, o sistema realiza uma pesquisa no banco de dados; em
seguida, informa a real situação sobre os pedidos liberados para o cliente-consumidor
selecionado, identificando a situação do pedido que ainda não for concluído (Figura 23).
O sistema disponibiliza Instruções Operacionais de Montagem – Válvulas Pneumáticas Série
PVN (IOMVP – 001 REV. 0), como mostra a instrução da Figura 24.
Figura 23 – Pedidos para Produção – Válvula Fonte: e-Kanban
114
5.3.4.3.3 Tela: “ESTOQUE”
Em sua configuração, o sistema possui a opção “PLANILHA DE ESTOQUE”. Nesta tela, o
sistema apresenta em tempo real o controle estatístico dos itens em estoque que compõem o
cilindro pneumático. A partir da digitação da codificação do produto, a quantidade dos itens
usados é abatida automaticamente dessa planilha (Rever Figura 18).
Figura 24 – Instrução Válvula Fonte: O Autor
115
5.3.4.3.4 Tela: “KANBAN DE FORNECEDOR”
O banco de dados do sistema é programado para emitir automaticamente por e-mail um
pedido de compra à indústria fabricante detentora da marca toda vez que o estoque atingir o
mínimo ou através de um pedido manual. No segundo caso, será necessário, posicionar o
cursor na coluna que antecede a coluna “ID”, a fim de selecionar o item a ser pedido. Em
seguida, clica-se no campo <REPOR ESTOQUE>, quando abrir a subtela “QUANTIDADE”,
onde deverá ser digitada a quantidade necessária. Finalizado o trabalho, clicar <SOLICITAR A
PARKER> (Rever Figura 19).
Figura 18 – Controle de Estoque – Cilindro / Válvula Fonte: e-Kanban
116
5.3.4.3.5 Sistema pré–roteiro de entrega
O sistema possui três opções: “Certificado de Qualidade - C.Q.” (Figura 25), “EMITIR NOTA
FISCAL” (Figura 26) e “ROTEIRO DE ENTREGA” (Figura 27). Neste exemplo, serão usadas
as opções correspondentes aos produtos Válvulas pneumáticas série PVN.
Figura 19 – Pedido de compra ao fornecedor Fonte: e-Kanban
117
a) Emissão de certificado de qualidade (Válvulas pneumáticas série PVN)
Figura 25 – Certificado de Qualidade – Válvula Fonte: O Autor
118
b) Emissão de nota fiscal (válvulas pneumáticas série PVN)
Figura 26 – Nota Fiscal – Válvula Fonte: O Autor
119
c) Programar o melhor roteiro para entregar nas dependências do cliente-final os produtos
comercializados, a ser visto no item 5.3.4.4 Tela: “EXPEDIÇÃO/LOGÍSTICA”.
5.3.4.4 Tela: “EXPEDIÇÃO/LOGÍSTICA”
O sistema permite acessar o Google Maps on-line onde, consultando o endereço do cliente-
consumidor, é possível programar o melhor roteiro de entrega (Figura 27).
5.3.5 Operacionalização comercial nas MPE/DEP usando o e-Kanban
O e-Kanban gerará um sistema interessante, fácil de instalar e de usar. Possui um bom visual
para gerenciar a estocagem interna de uma pequena empresa, que está apresentado no
Anexo 8 (Manual de Instalação do Software Integrado e-Kanban). O modelo possui, dentre
outros:
1. Campos para entrada de novos clientes-consumidores;
2. Agrupamentos de produto;
3. Cadastro de itens que compõem os produtos;
Figura 27 – Roteiro de Entrega Fonte: e-Kanban
120
4. Tabelas dinâmicas de codificação de produtos com base nos dados fornecidos pelo
usuário.
O e-Kanban interliga, via rede intranet, os setores de vendas técnicas internas e/ou externas,
linha de montagem, estoque, expedição e logística. Constituindo-se numa ferramenta muito
útil para o setor administrativo-financeiro da MPE/DEP usando-se um microcomputador, é
possível em tempo real acompanhar a evolução do pedido de compra e o controle de estoque
da matéria prima.
5.4 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COM O EMPREGO DO e-KANBAN
Como toda unidade de negócio, visa a produzir bens ou prestar serviços com determinadas
características (qualidade, custos, entrega, segurança do trabalho) que satisfazem às
necessidades e aos desejos dos clientes-consumidores. No caso das MPE/DEP, esse
resultado será medido e monitorado por meio de sistema de gestão usando o e-Kanban,
servindo de indicadores gerenciais através de visualização em tempo real, na tela de um
microcomputador, onde será possível verificar o andamento do pedido do cliente.
De acordo com Almeida (1993), as atividades do ponto de vista da aplicação conceitual dos
sistemas de gestão devem possuir as seguintes características:
1. Ser independentes; receber produtos parciais mensuráveis;
2. Fazer algo, modificar o produto parcial recebido (agregar valor);
3. Gerar produtos também mensuráveis;
4. Ser repetitivas.
Mello (2008) define sistema de gestão em pequenas organizações como:
Sistemas de gestão referem-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades. Em pequenas organizações, provavelmente não exista um sistema, apenas uma forma de fazer as coisas, e essa forma na maioria das vezes não esta documentada, mas na cabeça do proprietário ou do gerente. Quanto maior a organização, e quanto mais pessoas estão envolvidas, maior a possibilidade de existirem alguns procedimentos, instruções, formulários ou registros documentados. Eles contribuem para assegurar que qualquer pessoa dentro da organização não esteja apenas fazendo seu trabalho de seu jeito e que exista um mínimo de ordem na forma como a organização conduz seus negócios, de forma que tempo, dinheiro e outros recursos sejam utilizados eficientemente. Para ser realmente eficiente e eficaz, a organização pode gerenciar sua forma de fazer as coisas de forma sistêmica. [...].
121
A tarefa de montagem dos produtos será classificada como rotineira ou não rotineira e são
compostas de por instruções. Elas são as formas especificas de executar o trabalho, ou seja,
indicam quando estas devem iniciar, por que tipo de produto, de que forma e com que
ferramenta.
5.4.1 Mudanças nos ambientes econômicos e sociais
De acordo com Drucker (1987), a inovação é um termo econômico e social. Seu critério não
se baseia na ciência ou na tecnologia, mas nas mudanças no ambiente econômico e social e
no comportamento das pessoas como consumidoras ou produtoras. Antes mais comum às
grandes corporações brasileiras, a busca por resultados sustentáveis e maior rentabilidade
passou a ser incorporada também ao cotidiano das menores. Elas procuram inovar, ser
competitivas e eficientes.
O sucesso de uma empresa em um mercado global e competitivo passa, essencialmente,
pela diferenciação em relação à concorrência. O cliente é o principal mentor destas
exigências, que se vão alterando a medida das suas necessidades. Do início da teoria
econômica, com Adam Smith (1723 – 1790), conhecido como o “Pai da Economia”, até muito
recentemente, os economistas explicavam o desenvolvimento das nações como resultados de
três variáveis: mão de obra barata, matéria prima abundante e capital disponível para
investimentos. Hoje, sabe-se que existem duas outras variáveis, provavelmente mais
importantes que as demais: a tecnologia e o empreendedorismo (LEITE, E., 2002).
5.4.2 Modelo estratégico para o sucesso
Nessas circunstâncias, é quase natural que a estruturação das MPE/DEP siga um modelo
tradicional e, na maior parte das vezes, inadequado e ineficiente para as ambições da
corporação. Na prática, são encontradas estruturas baseadas em conceitos teóricos,
ultrapassados ou copiados de outras empresas, que resultam em definição de departamentos
e alocação de pessoas sem nenhuma avaliação efetiva de necessidade ou de alinhamento à
estratégia da corporação.
Segundo Leite, E. (2002) o modelo estratégico para o sucesso tem que descobrir algo que
diferencie o seu negócio dos outros, procurando, dentre outras coisas:
1. Formular uma visão baseada na realidade;
122
2. Definir os valores centrais e a filosofia de sua empresa;
3. Criar uma declaração da missão da empresa precisa, inspiradora e concisa;
4. Avaliar um conceito unificado para criar valor para seus clientes.
O aprendizado inclui a necessidade de saber interpretar que estamos no início de um ciclo
econômico em que prevalece o acirramento da competição entre as MPE/DEP, na busca por
modelos de negócios que mesclem inovações e agilidade como fatores decisivos para ser
seus pares.
5.4.3 Modelo de gestão estruturada
Antes do uso de ferramentas técnicas, a implantação eficaz a ferramenta e-Kanban exige uma
mudança de mentalidade, ou uma postura para querer mudar. Dois paradigmas essenciais à
sua sustentação são: (a) necessidade da interação contínua entre o planejamento e a
execução; (b) desenvolvimento de uma mentalidade de trabalho em equipe.
A disciplina na construção de resultados baseados em um modelo de gestão estruturada,
além da procura de novos patamares de resultados, busca as melhores práticas de produção,
combatendo o desperdício e o retrabalho através da padronização dos processos produtivos,
treinamento e capacitação, com foco em três valores: mão de obra, serviços e resultados,
onde as diretrizes para as MPE/DEP deverão estar focadas principalmente na melhoria do
modelo de gestão e na evolução da qualidade na prestação de serviços, visando à
concretização da fidelização dos clientes internos ou externos, ou seja, mudança de
mentalidade por todos, condição que faz toda a diferença (DRUCKER, 1987).
5.5 e-KANBAN: HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Um layout diferenciado e organizado proporciona mais visibilidade aos bens e serviços que
garantem qualidade, inovação, economia e foco do cliente, além de aperfeiçoar processos de
produção. As empresas denominadas micro e pequenas sobressaem como um instrumento
de grande importância para a inovação pelo tratamento personalizado prestado aos clientes, o
que ajuda a empresa a distinguir-se dos concorrentes e a força a conhecer as necessidades
do seu mercado (LEITE, E., 2002).
123
5.5.1 Metodologia para gestão de capacidade
O Gap de satisfação, ou seja, a diferença entre o que o cliente espera de um serviço e o que
ele percebe que está recebendo, pode ser causado por diferentes motivos: (a)
desconhecimento, por parte da empresa que presta o serviço; (b) das expectativas que o
cliente possui em relação ao serviço que vai receber; (c) expectativas irreais do cliente,
causadas pela tendência das áreas comerciais em prometer muito. Enfim, um conjunto de
motivos muitas vezes decorrentes da não observância, por parte da empresa, de uma série de
condições que deveriam ser criadas para a prestação do serviço. (DRUCKER, 1987).
O principal responsável pela gestão da implantação do e-Kanban na MPE/DEP deve ter
habilidade e competências para direcionar quatro imperativos estratégicos: (a) configurar a
rede do e-Kanban visando economias de escala e de escopo; (b) alavancar a rede do e-
Kanban com base na adaptabilidade às necessidades locais; (c) programar a sincronização
da oferta de produtos e/ou serviços com a demanda do consumidor final; (d) dotar de resposta
rápida a gestão de capacidade, fundamental para a competitividade de forma ampla. As
empresas devem estar devidamente integradas, transcendendo as fronteiras, que são fontes
de obstáculos para o fluxo de informações necessárias que visam a direcionar o fluxo de
produtos e/ou serviços de maneira enxuta e conforme os requisitos de excelência operacional
e de nível de serviço (PORTO, 1997).
5.5.2 O papel dos colaboradores durante as fases da implantação
Um bom serviço é o resultado direto de contar com profissionais eficazes e produtivos,
ocupando posições relevantes com o serviço que é proporcionado aos clientes. Paga-se mais
a estas pessoas, mas economiza-se com demissões, recrutamentos, provas de seleção,
entrevistas, treinamento e principalmente, não há a preocupação de constantemente estar
correndo atrás de novos clientes porque aqueles que foram conquistados deixaram de
comprar em decorrência do mau serviço recebido (PORTO, 1997).
O gestor da implantação do e-Kanban deixa de ser um executor, um controlador de recursos e
processos, passando a gerir oportunidades. O colaborador, por sua vez, adquire grau maior
de responsabilidade sobre o trabalho que está executando, o que leva ao surgimento de
segmentos de valorização do trabalho juntamente com o comprometimento maior com o
processo no qual ele está inserido (PORTO, 1997).
124
Os colaboradores como mão de obra especializada em suas atividades diárias, por serem os
maiores conhecedores do processo produtivo das empresas, passam a ter mais
responsabilidades pelo que fazem. Como por exemplo, a qualidade dos serviços, antes uma
necessidade, agora responsabilidade, ou seja, “fazer certo da primeira vez”. Eles passam a
ser responsáveis por cuidar das suas próprias ferramentas manuais, lubrificando-as,
limpando-as etc. (LEITE, W., 2006).
Os colaboradores que desempenham papel de liderança passarão a ter o papel de
apoiadores e facilitadores durante as fases da implantação do e-Kanban nas MPE/DEP,
contudo faz-se necessária uma maior qualificação da mão de obra.
5.5.3 A excelência dos colaboradores durante as fases da implantação
O conhecimento sobre os princípios de funcionamento do e-Kanban, através da educação e
treinamentos constantes (Seminários, Leituras, Visitas a outras empresas que praticam
programas de qualidades), irá resultar numa melhor capacidade de observação e de realizar
as modificações mais precisas no processo em que atuam. A excelência, porém, não é
alcançada apenas assistindo a um seminário ou lendo um livro. Ela será obtida, na busca
constante de raciocínios, tais como: observando os resultados, melhorando os processos e
tentando outra vez. Esse processo continua até que todas as variáveis sejam levadas em
conta e o processo seja controlável, com resultados previsíveis na prática. (PORTO, 1997).
Deming (1990) afirma que “uma organização não precisa apenas de gente boa, precisa de
gente que vai se aprimorando sempre através de formações adequadas”. Portanto,
profissionais bem treinadas, são aqueles comprometidos com o objetivo da empresa em
atender aos clientes, que entendem o que significa “o não atendimento de uma emergência
para o cliente”, que conhecem o negócio do cliente-consumidor, que têm uma remuneração
acima da média do setor, que está a alguns anos desempenhando aquela função, etc. (LEITE,
W., 2006). Tais condições podem resultar num maior compromisso do colaborador com a
organização, gerando um comportamento positivo que o leva a realizar suas tarefas com
maior atenção e com a consciência de que suas distrações podem causar problemas para a
empresa e para seus clientes. (DRUCKER, 1987).
125
6 CONCLUSOES
Fundamentado nos resultados obtidos no presente trabalho, é possível concluir que:
1. A inclusão de uma ferramenta eletrônica com o desafio de traçar um novo rumo para as
MPE/DEP. As mudanças propostas possuem caráter de urgência, considerando as
demandas das MPE/DEP, substituírem o modelo organizacional “Taylorista-fordista”, pela
introdução da filosofia JIT, empregando a ferramenta e-Kanban, a fim de se moldar à nova
realidade do seguimento de comercialização dos equipamentos pneumáticos na RMR.
2. Autores e acadêmicos, por exemplo, Alves (2000), Corrêa e Gianesi (1993), Leite, W.
(2006), Pozo (2004), Ritzman (2004), entre outros, defendem o JIT como o melhor modelo
de produção existente, pois as empresas conseguem reduzir: desperdícios e custos com
manutenção de estoques. Esta redução será refletida nos preços dos produtos oferecidos
aos clientes-consumidores. Os citados produziram diversas literaturas descrevendo os
benefícios ganhos pela Toyota Motor Company, que se repetem no Ocidente em todas as
organizações, que adotaram a filosofia JIT como modelo de produção.
3. Observar-se-á mudanças de comportamento, tais como: a requalificação profissional da
equipe e um comportamento diferenciado na gestão das MPE/DEP com a aplicação do
Software Integrado e-Kanban, a serem usados na obtenção da vantagem competitiva,
perante o mercado de automação industrial. O e-Kanban poderá ser usado, tanto pelas
grandes indústrias detentoras das marcas, quanto pelas MPE/DEP.
4. A análise quanto ao aspecto estrutural do e-Kanban pode ser entendido como um sistema
de informações, que controla a quantidade de produção em cada processo. Porém, quando
se trata da troca de informações com fornecedores e clientes, há maior diversidade de
sistemas de informação, através da utilização do sistema EDI, principalmente, quando há
crescimento no faturamento anual. Ou seja, uma produção no momento certo (Just In
Time), com flexibilidade, ausência de estoques, redução do nível do refugo, dentre outras.
Ele sintetiza num terminal de microcomputador: os parâmetros de gestão da cadeia de
abastecimento, sistema de produção, controle de estoque e expedição & logística, uma vez
que ele poderá ser usado como uma extensão dos Programas de Qualidade Total.
5. As mudanças propostas estão relacionadas à eficiência da ferramenta e-an, por exemplo: a
reconfiguração da cadeia de abastecimento, a reorientação na política de compras e a
reconfiguração dos itens em estoque no almoxarifado, a fim de reduzir os seus níveis de
estoque. Os fatores que protagonizam a praticidade do e-Kanban, é dada por:
126
Reduzir a necessidade de equipamentos de movimentação e acusa imediatamente
problemas de qualidade nos itens;
Programar efetivamente os conceitos de organização, simplicidade, padronização e
limpeza nos estoques do sistema produtivo;
Dispensar a necessidade de inventários periódicos nos estoques;
Estimular o emprego do conceito de operador polivalente;
Permitir a identificação imediata de problemas, através da redução planejada do
número de cartões Kanban em circulação no sistema;
Facilitar o cumprimento dos padrões de trabalho;
Informações preciosas para a estratégia de marketing, a fim de construir um bom
relacionamento e criar novas oportunidades de negócios com os clientes-
consumidores.
6. Na realidade, a decisão pela redução contínua dos níveis de estoque na cadeia de
abastecimento depende necessariamente do aumento da deficiência operacional de
diversas áreas, como: transporte, armazenagem e processamento de pedidos. A
motivação para que as MPE/DEP reduzam seus níveis de estoque é dada pelos
seguintes fatores:
Análise preliminar do grau de eficiência do transporte, da armazenagem e do
processamento de pedidos;
Maior diversidade no número de produtos e mercados atendidos;
Elevado custo de oportunidade de capital e crescente foco gerencial no controle;
Redução do grupo de contas do balanço patrimonial pertencente ao capital circulante
líquido.
7. O e-Kanban tem relação direta com a participação e o apoio do sócio-gestor da
microempresa. O crescimento de um negócio acaba exigindo que se repense,
constantemente, as estratégias e a estrutura organização. Exige a adoção das
melhores práticas de gestão, incluindo as de riscos. Neste cenário, vem-se reiterar que
é fundamental para o sucesso do e-Kanban a mudança da cultura da empresa, a fim
de favorecer a integração da gerência com o pessoal operacional e que se crie um
clima de cooperação e participação entre todos independente da função que exerce na
organização.
127
8. As principais considerações para o sucesso do e-Kanban, entre outras, são:
A importância das MPE/DEP no cenário local e nacional quer sejam como formadora
de mão de obra quer sejam como complementadoras no setor produtivo;
As MPE/DEP possuem um forte potencial de crescimento, mas em conta partida
detém um grande índice de mortalidade;
As crises econômicas impactam de sobremaneira na atuação das MPE/DEP, pois em
épocas de crescimento econômico, expandem-se com maior volatilidade e nas crises,
são as que primeiro sofrem o impacto;
Ausência nas MPE/DEP de modernas técnicas de gestão operacionais e
administrativas.
9. O resultado da implantação do e-Kanban apresentaram um comportamento diferenciado
com um ganho de produção com eficiência significativa, quanto à redução do tempo gasto
na linha de montagem, na expedição e na logística dos produtos acabados.
10. Como prova de princípio, foi produzido o protótipo de um software comercialmente viável,
baseado na filosofia JIT, constituindo-se em ganhos relativos na manufatura dos produtos
por ser montado no interior da MPE/DEP, fato que possibilita:
Ganhos no prazo de entrega;
Qualidade dos produtos igual à indústria detentora da marca;
Versatilidade e intercambealidade entre os componentes do produto, dentre outras.
11. O estudo realizado facilitou a seleção do modelo de gestão para as MPE/DEP, usando o
Software Integrado e-Kanban, por ser mais satisfatório se comparado com o modelo
organizacional “Taylorista-fordista” atual. Pois, o segundo modelo não apresenta
flexibilidade nas linhas de produção, associado aos estoques reguladores para atender as
necessidades das linhas de produção, focados na eficiência profissional, na redução de
custos, na eliminação de desperdícios e na otimização dos recursos.
12. As principais estratégias das MPE/DEP, a serem adotadas ao longo do ano 2011 e para
os próximos anos, consistem em:
Aperfeiçoamento dos produtos e/ou serviços já existente;
Manter o total de colaboradores e aumentar o faturamento através do aumento de
produção;
128
Lançamentos de novos produtos e serviços aumentando seus quadros de
colaboradores.
Nas áreas de investimento destacam-se: (a) compra de máquinas e equipamentos;
(b) reforma das instalações da empresa; (c) qualificação dos colaboradores; (d)
compra de equipamentos de informática; (e) ampliar o desempenho do Software
Integrado e-Kanban.
129
7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Fundamentado nos conhecimentos adquiridos durante a realização deste trabalho, é possível
sugerir os seguintes temas a serem desenvolvidos no futuro:
1. Analisar o aspecto estrutural do e-Kanban, realisando uma retroanálise do ensaio e das
simulações dos parâmetros de melhorias, entre outros:
A primeira modificação consiste em criar, ainda durante a introdução do e-Kanban,
algumas medidas que possam contribuir de forma simultânea para a redução do
Lead time como a melhoria do nível de serviço, integrando o valor percebido pelo
cliente final e o valor agregado pelas organizações no ato de entrega dos produtos
acabados. Atualmente as MPE/DEP costumam se incluir no grupo daquelas
empresas que as atividades logísticas não estão integradas;
O autor acredita que a utilização de uma ou mais, destas modificações, promoveria
no mercado de automação industrial, a necessidade de estudos em conjunto, a fim
de desenvolver: novos sistemas de catalogação de peças e componente, novos
processos de garantia de qualidade e novos compostos e ligas de materiais. Fato
que motivaria o aumento da produtividade e a redução dos custos operacionais.
Resultando assim, em novas linhas de produtos e novos processos de armazenagem
para matéria prima e produtos acabados. Estimulando o surgimento de novas
microempresas e a busca por novos parceiros comerciais de produtos e/ou serviços;
Uma terceira modificação importantíssima, é a criação de uma rotina de otimização
para verificar o desempenho do e-Kanban em detrimento de outros softwares
comercial, a fim de melhorar o seu desempenho e confirmar sua eficácia.
2. Caracterizar detalhadamente a configuração do protótipo do SIK, incluindo outros
parâmetros de montagem. A fim de disponibilizar uma maior quantidade de componentes
secundários para a montagem de diversos equipamentos pneumáticos, inserindo
inclusive outras linhas comerciais, não só dos produtos da Parker Hannifin, mas de outras
indústrias.
3. Realizar estudos sobre a necessidade das indústrias fabricantes dos equipamentos
pneumáticos projetarem peças e componentes secundários, compatíveis e
intercambiáveis entre si, estabelecendo uma padronização universal, destacando:
130
Nos cilindros pneumáticos – as tampas de vedação, camisas, êmbolos,
amortecedores, hastes, parafusos, porcas, arruelas, anéis de vedação, lubrificantes,
etc.
Nas válvulas pneumáticas – os blocos, êmbolos, sistema de acionamento, tampas de
vedação, parafusos, porcas, arruelas, anéis de vedação, lubrificantes, etc. Juntamente
com o diâmetro e o tipo das roscas das conexões projetadas para esses
equipamentos.
4. Um trabalho interessante para o futuro, seria verificar se as inovações propostas pelo e-
Kanban se apresentam resultados satisfatórios, quanto:
O aumento da produtividade, visto que todo o processo administrativo da MPE/DEP
será automatizado e bem definido, quanto à política de controle de estoque e de
acompanhamento de pedido de compra;
A separação de colaboradores por setor, dentro do sistema de informação, onde
cada profissional envolvido no processo produtivo, só possui acesso ao que ele foi
treinado e orientado para executar;
A capacidade de recuperar informações passadas a qualquer momento (Programa
de Resposta Rápida);
O e-Kanban dispensar o uso de formulários impressos, obedecendo à política de
meio ambiente, quanto o uso racional de formulários impressos;
A possibilidade de realizar trabalhos entre empresas diferentes, por exemplo, matriz
e filial, sem a perda de informações, uma vez que todas as informações geradas
ficam gravadas no sistema;
O sistema possuir uma enorme capacidade de armazenamento de dados, dotado de
total segurança nas informações transferidas entre os setores da MPE/DEP;
O sistema foi desenvolvido para oferecer garantias contra eventuais ações de
Hackers, usando sistema de criptografia dos dados.
5. Como última sugestão, apresentam-se alguns temas interessantes para trabalhos
futuros:
A implantação prática e avaliação dos procedimentos dos diagnósticos proposto no
capítulo 5. Procedimentos de Diagnóstico;
Detalhar uma metodologia de aplicação do SIK, independente do porte ou ramo de
atuação das microempresas;
131
Elaborar um estudo sobre compreensão e parecer do e-Kanban, sob o ponto de
vista de empresas públicas e privadas;
Programar memórias de maior capacidade, a fim de armazenar uma quantidade
maior de informações, além de registrar os dados, alerte ao executivo da gestão da
cadeia de abastecimento sobre situações de anormalidade, visando dotá-lo de
respostas rápidas.
132
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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137
GLOSSÁRIO
No Brasil, algumas terminologias utilizadas no trabalho apresentam inúmeras variações em
função das variações da tradução da língua original. Com o objetivo de melhorar a
compreensão das ideias, apresentamos sua conceituação.
TERMO CONCEITO
e-Commerce Expressão oriunda da língua inglesa, que significa “comércio eletrônico”, originado com o advento dos sites comerciais das grandes empresas, exposto na Internet;
e-Kanban Expressão oriunda da língua japonesa, que significa “Kanban Informatizado e/ou Kanban Eletrônico, no original, em inglês, Eletronic Kanban ou simplesmente e-Kanban”;
Eficácia É definida como a obtenção dos resultados. É fazer aquilo que deve ser feito (o quê). É fazer as coisas certas, alcançando-se assim os objetivos desejados. É medida pela relação resultados obtidos / resultados desejados;
Eficiência É definida como fazer da melhor maneira possível. É fazer bem feito (como). É fazer certas as coisas. É fazer com a maior relação resultados / insumos;
Entreprender Expressão oriunda da língua inglesa, que significa: pessoa que assume risco de criar um novo empreendimento;
Empowerment
Expressão oriunda da língua inglesa, que significa “descentralização da autoridade”, permitindo ao operador usar e desenvolver suas faculdades de inteligência e vontade, gerando mais comprometimento;
Ferramenta JIT É uma filosofia de administração da manufatura. Surgiu no Japão, em meados da década de 1960, tendo a sua idéia básica e seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, conhecida no Ocidente como “Sistema Toyota de Produção”.
Desenvolvida e aperfeiçoada pelo engenheiro Taiichi Ohno e por Toyoda Sakichi, na época, vice-presidente da Toyota Motor Company;
Filosofia JIT É uma inovação na administração da manufatura, onde predomina o trabalho em equipe, motivando pessoas quanto à sua importância na contribuição para o aprimoramento dos processos onde atuam;
GAP de Satisfação É a diferença entre as especificações de como realizar o serviço e a forma como ele é prestado pelas pessoas encarregadas de sua realização;
138
TERMO CONCEITO
Just In Time (JIT) Expressão oriunda da língua inglesa, que significa: “no momento preciso, no momento exato, no momento certo”. É uma ferramenta de gestão de suprimentos, que consiste na manutenção e administração de estoques mínimos de insumos e de produtos, com o objetivo de reduzir os custos e o investimento em materiais;
Kanban Oriundo da língua japonesa possui vários significados, tais como: cartão, tíquete, símbolo ou painel; de modo geral, Kanban é uma ferramenta gerencial para puxar a produção e apóia a filosofia JIT (Just In Time) que é uma ferramenta manual de informações desenvolvida pela Toyota Motor Company, no Japão pós-guerra;
Lead Time Expressão oriunda da língua inglesa significa: “tempo de aprovisionamento” – é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente;
Nível de Defeitos É a relação (expressa em percentual ou em partes por milhão – ppm) entre os itens não conformes e o total de itens gerados pelo processo produtivo;
Offshore Expressão oriunda da língua inglesa significa: “operações dentro d’água” – é muito usada em atividades marítimas, que envolvam equipamentos em embarcações ou plataformas marítimas de produção de petróleo;
Push System Expressão oriunda da língua inglesa significa: sistema de empurrar a produção – os centros de produção executam as operações previstas e fornecem as peças processadas para os centros posteriores;
Pull System Expressão oriunda da língua inglesa significa: sistema de puxar a produção – a linha de montagem recebe o programa de produção e na medida em que ela vai consumindo as peças necessárias, vai autorizando aos centros de produção antecedentes a fabricação de um novo lote de peças, através dos cartões Kanban;
Set up Expressão oriunda da língua inglesa, significa: “tempo zero de preparação”;
Termo PDCA
(Plan, Do, Check, Act)
Oriundo da língua inglesa, como tradução para a língua portuguesa: “Planejar, Fazer, Checar e Ação” – é uma
ferramenta gerencial simples e poderosa, está no centro da filosofia de melhoria contínua. Foi desenvolvida nos Estados Unidos por Walter Shewhart e introduzida no Japão, em 1950, pelo estatístico americano Dr. W. Edwards Deming;
139
TERMO CONCEITO
Termo Enxuto
Oriundo da língua inglesa, como tradução para a expressão “LEAN”, surgiu na literatura de negócios para adjetivar o “Sistema Toyota de Produção (STP)”;
Trade-off Oriundo da língua inglesa é um conceito utilizado em economia, que exprime a ideia: “para se obter algo que se deseja, é necessário sacrificar ou abrir mão de alguma coisa que se tem”; pode ser traduzido por compensação.
140
ANEXOS
141
Anexo A – Gabarito de Codificação – Cilindro Pneumático ISO Série P1E
142
Anexo B – Gabarito de Codificação - Válvula Pneumática Série PVN
143
Anexo C1 – Instruções Operacionais de Montagem – Cilindros Pneumáticos
Instruções Operacionais de Montagem Cilindros Pneumáticos – Série ISO Série P1E Página 1 de 2
IOMCP - 002 REV. 0
Cilindros Pneumáticos – Série ISO Série P1E
1. Verificar presenças de rebarbas e riscos no tubo camisa do cilindro (7005) e nas tampas de vedação: dianteira (1042) e traseira (8820), respectivamente;
2. Passar uma fina camada de óleo lubrificante para equipamentos pneumáticos (C-10), na no êmbolo (2042) e no eixo (7005), efetuando em seguida sua montagem no interior do corpo do cilindro;
3. Passar uma fina camada de graxa para realizar a montagem dos anéis oring de vedação (5020) e na porca (8020), sendo que o ressalto da vedação irá de encontro ao assento de vedação do corpo, para fixá-las usar os parafusos (1020). Utilizando uma chave Allen ou ferramenta pneumática;
4. Limpar a superfície do cilindro pneumático com desengraxaste e aplicar etiqueta de identificação de produto acabado (PIE-0100);
5. Marcar código de identificação do montador; 6. Aplicar tinta lacre em um parafuso de fechamento, de modo que a tinta pegue parte do parafuso como
parte da tampa.
Observação: Verificar folha (02/02) de vista explodida para auxiliar montagem
Resultado Esperado:
1. Após a montagem, deverá estar funcionando corretamente, em conformidade com o procedimento de teste;
Desvios e Atitudes:
1. Não funciona conforme especificado, verificar se a posição da haste e a posição da etiqueta correspondem corretamente ás conexões;
2. Vazamento entre corpo e tampa verificar posição do anel de vedação; 3. Vazamento entre corpo e tampa verificar aperto dos parafusos e ou falta de anel de vedação.
Importante:
1. Lançar ocorrências de desvios e atitudes em livros de registro apropriado que se encontra na célula; 2. Cilindros com amortecimento, verificar o curso mínimo recomendado na tabela abaixo:
Nº. Ø do Cilindro
(mm) Curso Mínimo Recomendado para Cilindro com Amortecimento (mm)
1 32 22
2 40 22
3 50 38
4 63 48
5 80 56
6 100 60
7 125 80
8 160 80
9 200 120
Função Nome Assinatura Data
Elaboração Analisado Aprovado
144
Anexo C2 – Instruções Operacionais de Montagem – Cilindros Pneumáticos
Instruções Operacionais de Montagem Cilindros Pneumáticos – Série ISO Série P1E Página 2 de 2
IOMCP - 002 REV. 0
Cilindros Pneumáticos – Série ISO Série P1E (Vista Explodida)
Cilindro Pneumático – ISO Série P1E
Referência 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PIE-T100MAN0-0100 1042 8020 5618 5020 1042 7005 6006 5007 2042 8820
Itens pertencentes ao kit de reparo
Função Nome Assinatura Data
Elaboração Analisado Aprovado
145
Anexo D1 – Instruções Operacionais de Montagem – Válvulas Pneumáticas Série PVN
Instruções Operacionais de Montagem Válvulas Pneumáticas - Série PVN Página 1 de 2
IOMVP - 001 REV. 0
Válvulas Pneumáticas - Série PVN
1. Verificar presença de rebarbas e riscos no corpo da válvula (7142) e nas tampas de vedação:
dianteira com induzido (5120) e traseira (5918), respectivamente; 2. Passar uma fina camada de graxa de lubrificação para equipamentos pneumáticos (G-10), na
mola (8802) e no eixo (6106), efetuando em seguida sua montagem no interior do corpo da válvula;
3. Passar uma fina camada de graxa para realizar a montagem dos anéis oring de vedação (1142), sendo que o ressalto da vedação irá de encontro ao assento de vedação do corpo, para fixá-las usar os parafusos (7105). Utilizando uma chave de fenda manual ou ferramenta pneumática;
4. Limpar a superfície da válvula pneumática com desengraxaste e aplicar etiqueta de identificação com o código do produto acabado (PVN – 32 – 53A);
5. Marcar código de identificação do montador; 6. Aplicar tinta lacre em um dos parafusos de fechamento, de modo que a tinta pegue parte do
parafuso como parte da tampa. Observação: Verificar folha (02/02) de vista explodida para auxiliar montagem Resultado Esperado: 1. Após a montagem, deverá estar funcionando corretamente, em conformidade com o
procedimento de teste; Desvios e Atitudes: 1. Não funciona conforme especificado, verificar se a posição da haste e a posição da etiqueta
correspondem corretamente ás conexões; 2. Vazamento entre corpo e tampa verificar posição do anel de vedação; 3. Vazamento entre corpo e tampa verificar aperto dos parafusos e ou falta de anel de vedação. Importante: 1. Lançar ocorrências de desvios e atitudes em livros de registro apropriado que se encontra na célula.
Função Nome Assinatura Data
Elaboração Analisado Aprovado
146
Anexo D2 – Instruções Operacionais de Montagem – Válvulas Pneumáticas Série PVN
Instruções Operacionais de Montagem
Válvulas Pneumáticas - Série PVN Página 2 de 2
IOMVP - 001 REV. 0
Válvulas Pneumáticas - Série PVN (Vista Explodida)
Válvulas Pneumáticas - Série PVN
Referência 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
PVN – 32 – 53A 1142 8102 5118 5120 1142 7105 6106 6107 7142 8802 5918
Itens pertencentes ao kit de reparo
Função Nome Assinatura Data
Elaboração Analisado Aprovado
147
Anexo E – Certificado de Qualidade – Cilindro Pneumático ISO Série PVN
148
Anexo F – Certificado de Qualidade - Válvula Pneumática Série PVN
149
Anexo G – Nota Fiscal Eletrônica
150
Anexo H - Manual de Instalação do Software Integrado e-Kanban
O objetivo deste manual é descrever detalhadamente cada recurso do protótipo do Software
Integrado e-Kanban (SIK), a fim de possibilitar um melhor aproveitamento da utilização do
software.
H.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
a) O que é o Software Integrado e-Kanban?
O e-Kanban é um sistema que tem como finalidade principal, entre outras, de fazer a
sofisticação da cadeia de abastecimento de micro e pequena empresa distribuidora de
equipamentos pneumáticos. Convém ressaltar que o e-Kanban é um programa desenvolvido
para o usuário final e dotado de total confiabilidade e facilidade.
b) Que vantagens o e-Kanban proporcionará para os usuários?
O usuário dispõe ao seu alcance de maneira rápida e clara, de informações relacionadas ao
controle de estoque físico, auxiliando principalmente nas tomadas de decisões. Como por
exemplo: O que vende? O que comprar? Onde reduzir custos? etc.
c) Todos os programas de informática são muito difíceis. O e-Kanban também é?
O e-Kanban foi criado com o objetivo de atender e ajudar os microempresários modernos,
portanto dispensa conhecimentos profundos de informática, ressaltamos que o e-Kanban é
um sistema completo sem ser complexo, mas os conhecimentos básicos de informática são
necessários.
H.2 PRÉ-REQUISITOS PARA INSTALAÇÃO DO e-KANBAN
Pasta e-Kanban “Pré-Requisitos” e instalar os seguintes programas:
dotNetFx40_Client_x86_x64.exe;
Mysql-connector-odbc-5.1.7-win32.msi;
CRRedist2008_x86.msi;
Xampp-win32-1.7.3.exe
151
a) Após o término da instalação dos softwares necessários para a utilização do e-Kanban,
ativar o “Xampp Control” e dar “Start” nos Processos: “Apache” e “Mysql”.
H.3 MANUAL DE INSTALAÇÃO DO e-KANBAN
a) Instruções iniciais - com os processos devidamente iniciados, utilizando o programa
Internet Explorer acesse: http://localhost/phpmyadmin.
Preencha e-Kanban na opção referente ao nome do Banco de Dados e clique em
<ENTER> (Figura 28).
Depois clique na Opção “SQL” e cole o conteúdo o Arquivo “e-Kanban.sql” que está na
Pasta “Script “ e clique em <EXECUTAR>. (Figura 29).
Figura 28 – Instruções iniciais Fonte: e-Kanban
152
Após a etapa de instalação dos “Pré-Requisitos” a etapa seguinte será a instalação do e-
Kanban 2.0.exe.
b) Instruções importantes – Não esquecer que para iniciar o funcionamento do e-Kanban
2.0.exe, será necessário:
O microcomputador deverá está conectada e permanecer conectada a internet, durante a
utilização do e-Kanban, com o objetivo de facilitar a troca de dados, junto ao RENIC, ao
Sistema de Emissão de Nota Fiscal Eletrônica pela Prefeitura da Cidade do Recife, ao
Google Maps, e ao Sistema de Pedidos de Compras Eletrônicos da empresa Parker
Hannifin, utilizando o programa Web Service, já disponibilizado na composição do SIK;
Figura 29 – Arquivo “e-Kanban.sql” Fonte: e-Kanban
153
Ativar o “Xampp Control” e dar start nos processos: “Apache” e “Mysql” Running. (Figura
30).
Pode-se então concluir que, para entender o enfoque dado ao desenvolvimento do manual de
instalação do Software Integrado e-Kanban, há que se reportar ao fato de que a filosofia JIT
atingiu um alto grau de evolução após décadas do seu nascimento, associado à sua
contribuição nas mais variadas organizações. Desta forma, todo o acervo do conhecimento
proposto neste manual, juntamente com o desenvolvimento de outras ferramentas gerenciais,
tem a proposição de auxiliar no treinamento corporativo constante, visando a estimular o
trabalho em equipe, somando-se a isso um mercado globalizado e altamente competitivo.
Para tal, grande esforço mental é requerido, o que não chega a ser uma grande adversidade,
visto que o raciocínio tecnológico transforma-se em vantagens competitivas, o que resulta em
uma vasta gama de benefícios em prol da longevidade das MPE/DEP.
Figura 30 – Arquivo “Apache” e “Mysql” Fonte: e-Kanban
![Dissertacao Yb Dez 2011[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/5572103d497959fc0b8cde78/dissertacao-yb-dez-20111.jpg)
