A empresa inovadora: fruto

de uma reinvenção contínua

Empresas, como obras humanas, estão sujeitas a uma regra elementar da natureza: sofrem

desgaste com o passar do tempo. No meio natural, a perda da capacidade de reprodução da

célula de DNA envelhece o organismo. No mundo dos negócios, a consstante repetição de

práticas usuais de gestão e produção leva a inexorável declínio das taxas de lucro e do valor de

uma companhia. Por um lado, apenas aquelas com inovação em seu DNA conseguem

sobreviver no longo prazo. Por outro, não basta ter inovação no sangue: é preciso adotar

estratégias para direcionar o caos criativo das organizações.

A definição de empresa inovadora abarca muitas idéias correntes: ambiente dinâmico, gestão

profissional, time motivado e engajado, altos investimentos em P&D, cultura aberta à

experiência, hierarquia flexível, altos padrões de qualidade, etc. Se essas são suas

características, não definem, contudo, sua essência: esta reside na capacidade de se auto-

conhecer. As empresas inovadoras, são, antes de tudo, grandes psicanalistas de si mesmas.

Conhecer a fundo as competências e incapacidades da empresa, ou em outras palavras, o que

sabe e não sabe fazer, é pré-requisito para a inovação sustentável. A GOL Linhas Aéreas,

considerada empresa inovadora, definiu-se pelo que não faria: não voaria em rotas

improdutivas apenas para tomar market share; não teria serviço de bordo ruim e caro; não

montaria estrutura de atendimento custosa; não usaria aeronaves antigas de manutenção

difícil; não prometeria mais do que poderia entregar por um ticket mais baixo. Este conjunto

de negativas constitui o DNA da empresa, e ela o conhece muito bem. A propósito, disse o

célebre Padre Vieira há mais de 300 anos: "para dizer quem és, declare o que fazes".

Se a empresa conhece a si mesma, seus limites e forças, já é candidata a empresa inovadora.

Esse esforço de psicanálise empresarial, entretanto, não basta. É necessária visão própria,

particular, do mercado em sentido amplo. Com base no entendimento de suas competências

essenciais, a empresa inovadora vê o mercado de forma diferente da concorrência. Para isso,

deve formular uma estratégia de inovação - um norte - para o qual todos olharão. Sem essa

diretiva, a energia criadora é desperdiçada.

A Embraer, - outro exemplo 'aéreo'- adotou visão própria do mercado de aviação civil mundial,

além de uma estratégia de inserção. Sabia que não conseguiria produzir aeronaves grandes,

mas com o conjunto de suas competências (conexão com pólos de conhecimento do ITA, CTA,

INPE, acesso a matérias-primas essenciais, custo de mão-de-obra competitivo, conhecimento

do mercado de rotas curtas, flexibilidade produtiva) poderia bater fabricantes de máquinas de

vôos regionais, como a Bombardier. À semelhança de todas as empresas muito inovadoras, a

Embraer direciona a criatividade por meio de um fluxo, um pipeline de inovações robusto.

Consegue desenvolver e lançar novos produtos em pouco tempo, porque estão de acordo com

sua estratégia e, esta, de acordo com suas competências, numa cadeia contínua.

O grande desafio da inovação está na harmonização entre expectativas, habilidades e ações.

Para obtê-Ia, a organização deve abrir seu próprio DNA e, se preciso for, transformáá10 por

meio da criação de novas competências, da correção de rumos, do abandono de recursos

improdutivos que não reproduzam o valor do capital. Deve, depois, formular estratégias

ancoradas na sua identidade. Deve fazê-Io em atenção ao chamado da mitológica esfinge,

monstro épico destruidor da cidade de Tebas, apenas derrotado após a resolução de um

enigma, aqui parafraseado: "decifra-se, ou serás devorada".

Autores Moysés Simantob e Flávio Esteves. msima ntob@inovforum.org.br

Prêmio Mineiro da Qualidade 2005

Após a última reunião da banca de juízes realizada, no dia 31 de outubro, no Hotel Quality, foi anunciado o resultado da terceira edição do Prêmio Mineiro da Qualidade. Ao todo foram reconhecidas 10 organizações, sendo duas na Faixa Ouro, nível mais alto de reconhecimento, quatro na Faixa Prata e outras quatro na Faixa Bronze.

De acordo com o presidente do Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade, Aguinaldo Diniz Filho, o Prêmio está se constituindo em fator de melhoria da gestão das empresas. "Uma empresa que se propõe em participar do Prêmio está focada na busca pela melhoria da qualidade de seus serviços, de seus produtos e, fundamentalmente, de seus profissionais", analisa. Para o Coordenador da Banca de Juízes, Carlos Alberto Teixeira, houve uma grande evolução da pontuação alcançada pelas vencedoras, revelando uma melhoria evidente de gestão e de desempenho das organizações premiadas Ele acrescenta Que o Prêmio é um processo evolutivo, e Que as instituições estão absorvendo bem as técnicas de gestão.

A banca de juízes foi formada por Romeu Scarioli, presidente do Banco de Desenvolvimento Econômico de Minas Gerais - BDMG; Carlos Alberto Teixeira, diretor-geral das Faculdades Estácio de Sá e da revista Mercado Comum; Wilson Luiz Martins Leal, diretor regional Siemens do Brasil para Minas Gerais; José Salvador Silva, presidente do Hospital Mater Dei, Antônio José Polanczky, ex-presidente do PMQP e vice-presidente do conselho de administração da Belgo - Grupo Arcelor e Mauricio Roscoe, presidente da União Brasileira para Qualidade/UBQ.

Data: setembro/outubro 2005