A informação como recurso gerencial das organizações na sociedade do conhecimento

8/9/2019 A informao como recurso gerencial das organizaes na sociedade do conhecimento

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Cincia da Informao - Vol 24, nmero 2, 1995 - Artigos

A informao como recurso gerencial das organizaes na

sociedade do conhecimentoMnica Erichsen Nassif Borges

Resumo

Este artigo uma reviso de literatura que aborda questes relativas ao paradigma da sociedade do conhecimento e ainformao como agente de profundas transformaes no ambiente organizacional pela consolidao de produtos,servios e sistemas de informao. Apresenta as caractersticas da sociedade do conhecimento que afetamdiretamente s empresas, hoje interpretadas como organismos sociais inteligentes, bem como aos tomadores dedeciso, que precisam lidar com um ambiente cada dia mais instvel . Aborda ainda o papel da informao como agentedetonador de mudanas na economia, na poltica, no processo produtivo e at nas relaes de trabalho, o que temimposto s empresas a necessidade de maior organizao, competncia e agilidade decisria. Em vista disso, o

processo decisrio apresentado a partir de suas etapas bsicas, enfatizando-se sua caracterstica de fenmenoessencialmente informacional. Discute-se tambm o comportamento dos tomadores de deciso frente a situaes deincerteza, nas quais se torna imprescindvel o acesso informao de forma rpida e precisa, requisitos essesessenciais ao que se denomina inteligncia empresarial. Finalizando, apresenta-se uma estrutura de funcionamentodos servios de inteligncia empresarial, ressaltando-se ser essencial o conhecimento das necessidades deinformao dos tomadores de deciso, no sentido de se planejar e implementar produtos, servios e sistemas deinformao em consonncia com o ambiente organizacional.

Palavras-chave

Sociedade do conhecimento; Sistemas e servios de informao; Tomada de deciso; Mudana tecnolgica

A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E O NOVO MODELO ORGANIZACIONAL

A compreenso do conceito de sociedade do conhecimento passa necessariamente pela anlisedos processos de transformao que vm ocorrendo na economia, na poltica e na cultura. o que

Naisbitt & Aburdene17 definem como megatendncias: (...) grandes mudanas sociais,econmicas, polticas e tecnolgicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas,influenciam-nos por algum tempo.

As principais megatendncias que se definem no momento atual so o deslocamento doparadigma de sociedade industrial para sociedade da informao, de economia nacional paraeconomia mundial, de centralizao para descentralizao. Destaca-se ainda a questo polticaque modela a nova civilizao, reconhecendo-se que os problemas mais urgentes do mundo acomida, a energia, o controle das armas, a pobreza, a ecologia, o colapso da comunidade urbana,a necessidade de trabalho produtivo e compensador, dentre outros fatores no podem mais ser

resolvidos dentro da estrutura da ordem industrial22.

Acontecimentos como a formao de blocos econmicos (Comunidade Econmica Europia,Mercosul, Nafta, e outros), a dissoluo do bloco comunista, a consolidao de potnciastecnolgicas, a interao dos diferentes mercados financeiros pressupem uma nova orientaoeconmica internacional, com fortes reflexos sobre a economia local dos diferentes pases. Esseprocesso tem como pano de fundo a sofisticao das tecnologias de informao que rompemlimites de tempo e distncia, transpondo barreiras sociais, culturais e polti-cas,tornando o mundomais integrado.


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O momento de negar os princpios da era industrial, provocando o abalo de teorias jconsolidadas. Nesse contexto de crise, desenvolve-se o conceito de sociedade do conhecimentocomo novo paradigma scio-econmico. Surgem questionamentos e polmicas

no mbito das cincias econmicas, uma vez que os modelos conceituais vigentes taylorista,

fordista, materialismo histrico , no se adequam a essa nova orientao econmica, totalmentediversa da ideologia e princpios que fundamentam a sociedade industrial.

Economistas redescobrem a obra de Joseph Schumpeter, que falava da destruio criadora como

necessria ao progresso. Numa tempestade de tomadas de controle, desmembramento de

empresas, reorganizaes, falncias, formao de novas empresas, associaes (joint-ventures) e

reorganizaes internas, a economia est adotando uma nova estrutura que anos-luz mais

diversa, altera-se mais depressa e mais complexa do que a velha economia das chamins21

Na sociedade do conhecimento, o real valor dos produtos est no conhecimento neles embutido,em que a economia adota uma estrutura mais diversa, alterando-se contnua e rapidamente. Nospases mais avanados, o acmulo de informaes e a sua reunio para estruturar esquemas deconhecimentos cada vez maiores e mais sofisticados permitiu mudanas qualitativas no setor

econmico. Hoje, o poderio econmico internacional de um pas est diretamente relacionado aofator conhecimento.

Se a ideologia da produo em srie, caracterstica da era industrial, tinha como princpiofundamental a associao de terra, trabalho e capital como forma de criar riqueza, na sociedade doconhecimento, a informao, gerando ao (conhecimento), constitui o mais importante recurso deagregao de valor . Sua versatilidade permite atender s necessidades do consumidor de formamuito mais satisfatria. O conhecimento revoluciona o processo de produo, uma vez que eletorna economicamente vivel a individualizao e diversificao do produto.Cada dia mais sernecessria a prtica empreendedora, tanto quanto a gerencial, baseada em regras e conhecimentoespecfico. A inovao, que consiste em trabalho rduo e sistemtico de anlise peridica dosprodutos, servios, tecnologia, mercado e canais de distribuio, o que determinar a

sobrevivncia das organizaes. Segundo Drucker11

,Aprendemos a inovar porque no podemos esperar que a competncia, as habiblidades, os

conhecimentos, produtos e servios e a estrutura do presente sero adequados por muito

tempo.

O novo modelo de produo baseia-se em um ponto de vista sistemtico e integrativo, no qual osprocessos devem ser vistos em sua totalidade, no podendo ser fracionados e isolados.Conectividade, integrao e simultaneidade em tempo real so os pressupostos que suportam onovo paradigma de produo, modelo esse bastante diverso da produo em srie e do trabalhosimplificado tpico da sociedade industrial.

A informao obtida pelo pessoal de venda e de marketing alimenta os engenheiros, cujas

inovaes precisam ser compreendidas pelo pessoal da rea financeira, cuja capacidade delevantar capital depende da satisfao do cliente, que depende dos horrios da companhia. Ou

seja, h uma mudana radical na concepco de produo, enquanto processo integrado e

simultneo que no se limita ao ambiente da fbrica ou da organizao, mas o transcende21.

Os resultados dessa acelerao da produo obrigam as empresas a conviver com ciclos de vidamais curtos do produto, maior nmero de emprstimos e arrendamento, padres de consumo maisefmeros, mais negociaes, mais mudanas no apreamento, e tambm mais dependncia de

dados22.


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As empresas deparam-se com o fim da sociedade industrial massificada, satisfeita com umaproduo em massa, sincronizada, concentrada, maximizada. O mercado subdivide-se emminimer-cados que se multiplicam e mudam incessantemente. Exigem opes, modelos, tipos,tamanhos e adaptaes de uma forma to acelerada que os produtos j no esquentam lugar

nas prateleiras. Alm disso, e talvez acima de tudo, exigem produtos de qualidade. A variedade deprodutos e de servios refletem a crescente diversidade das necessidades, valores e estilos devida, em que cada cliente nico.

A convulso scio-econmica emergente resultante de transformaes to profundas afetasobremaneira o ambiente empresarial, no s no que se refere a questes financeiras, mas portrazer tambm desemprego e inflao.

As mudanas refletem-se tambm no mercado de trabalho, outra situao nova para as empresas.A economia da informao produzir um nmero extraordinrio de empregos desafiadores, queexigem um alto grau de competncia, com capacidade de pensar criticamente, de planejar

estrategicamente e de se adaptar a mudanas. Toffler22 afirma que os trabalhadores sero foradosa enfrentar com mais freqncia mudanas em suas tarefas, mudanas em produtos ereorganizaes.

As escolas tero que mudar mais do que fizeram desde a inveno da imprensa. A sociedade doconhecimento exige que as pessoas sejam capacitadas, no apenas em leitura, escrita ematemtica, mas tambm computao e sistemas polticos , sociais e histricos. Enquanto noocorrem essas mudanas, o aprendizado e o treinamento mais urgentes precisam chegar aosadultos, determinando s empresas a responsabilidade pela educao de seus empregados.

O governo tambm tem o seu papel a cumprir, uma vez que ele influencia e influenciado pelasorganizaes, pelo mercado, pela sociedade em geral. De fato, cada dia mais as organizaesencontram-se envolvidas em questes polticas e governamentais. Assim sendo, verifica-se areeestruturao e reorganizao governamental no sentido de cumprir seu novo papel na

sociedade do conhecimento.Torna-se imperativo, portanto, uma redefinio dos prpositos da organizao a partir de mudanasrevolucionrias no ambiente fsico, no alinhamento das foras sociais, no papel da informao, na

organizao do governo e na moralidade22.

Durante as trs dcadas que se seguiram II Guerra Mundial, as economias voltadas para a escalade produo e distribuio em massa permitiram s corporaes empresariais grande sucesso, aexemplo do sistema americano. Tal sistema caracterizava-se por empresas inseridas emcontextos hierarquizados e alta especializao do trabalho, do que resultavam grandes empresasmultidivisionais, multidepartamentais, com vrios nveis de superviso, linhas verticais de comando

e baixo nvel de comunicao horizontal7.

O novo modelo organizacional, delineado a partir dos anos 80, impe maior esprito decooperao, materializado em nova atitude gerencial, calcada na formao de redes defornecedores e produtores, produtores/ usurios/consumidores e entre empresas competidoras nomercado em torno de projetos de desenvolvimento tecnolgico.

As mudanas na natureza do poder calcado no conhecimento esto revolucionando as relaes nomundo empresarial, uma vez que migrar de uma economia estvel, para no dizer esttica,controlvel, para outra baseada em computadores, informao, conhecimento, reestruturao demercados, requer macias transferncias de poder.


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Os gerentes da nova organizao vivem em um ambiente inteiramente novo, no qual vem-seobrigados a tomar decises, no s em maior nmero, mas de forma cada vez mais rpida.Na engenharia, na fabricao, na pesquisa, nas vendas, no treinamento, na seo depessoal, em todos os departamentos e filiais da companhia pode-se observar a acelerao das

tomadas de decises22

A dinmica internacional, antes embasada em tecnologias intensivas em capital, energia eproduo de massa, caracteriza-se por uma mudana de paradigma, em que a nfase est nastecnologias intensivas em informao, flexveis e computadorizadas. Alm disso, o novo modeloorganizacional apresenta-se descentralizado, no qual os trabalhadores participam das decises daempresa, crescente atendimento s necessidades do cliente, bem como melhoria contnua dos

processos produtivos, e intensificao do fluxo de informaes 7. No entender de Coutinho &

Ferraz7, tais aspectos tm influenciado a indstria nacional, no s no que diz respeito squestes tecnolgicas, mas tambm s estruturas organizacionais, uma vez que as empresasainda utilizam princpios altamente conservadores e carregam como herana

estruturas hierrquicas de gesto avessas participao dos trabalhadores e integraohorizontal das atividades departamentalizadas7 .

Diante deste panorama, Coutinho & Ferraz7 acrescentam que os pases em industrializao, comoo Brasil, tm enfrentado problemas significativos para adquirir e introduzir inovaes geradas pelaseconomias industriais mais avanadas. Nos anos 80, devido a fortes presses do mercado e estagnao econmica, algumas empresas lderes implantaram alguns ajustes em suas estruturasque, entretanto, no contriburam para moderniz-las e implantar novos modelos de gesto.

Na realidade, a grande questo reside no intenso consumo e elaborao de informaes no

ambiente empresarial. Drucker11 afirma que se deve aceitar o conceito de uma nova espcie deempresas que se caracterizam por forte agregao de valor na produo de bens ou servios,

decorrentes de intenso consumo de informao,na qual os trabalhadores que se utilizam doconhecimento compem, em escala crescente, a fora de trabalho, no se submetendo mais aosmtodos e comandos de controle do passado, jogando por terra a idia da estrutura baseada nocomando e controle.

A tecnologia da informao, como ferramenta gerencial, ser utilizada para anlise de dados,transformando-os em informaes realmente teis aos negcios das empresas. medida que asempresas converterem dados em informaes, modificaro necessariamente seus processos dedeciso, a sua estrutura administrativa e a sua maneira de trabalhar, na qual decises financeirasoportunistas transformar-se-o em diretrizes e pressupostos estratgicos.

Outra forte caracterstica do novo modelo organizacional reside na reduo nos nveisadministrativos e no nmero de administradores, concedendo-se maior importncia queles que

desempenham as funes de deciso. A organizao passa a ser constituda por especialistascentrados em atividades especficas, abolindo-se funes de assessoria ocupadas em coordenar eopinar.

Entretanto, a reduo de nveis hierrquicos deve ser feita de tal forma que os nveis essenciais decomando no sejam prejudicados. Alm disso, a descentralizao de responsabilidades devepermitir que o conhecimento e as decises estejam presentes nos vrios planos e setores da

empresa e que cada membro seja responsvel por sua auto-avaliao e autocontrole 7.


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Ser fundamental, portanto, alto grau de disciplina, impondo aos indivduos a responsabilidade porsuas relaes e pela comunicao entre eles. Os objetivos devem ser claramente definidos ecomuns a todos, no sentido de serem convertidos em aes especficas, levando a organizao aatingir, em um todo, as metas a que se prope. Todos conhecem a misso da empresa e oslderes no so mais aqueles que ditam as regras, mas so os facilitadores da consecuo deaes.

A acelerao das mudanas determina que o conhecimento sobre tecnologia, mercados,fornecedores, distribuidores, moedas, taxas de juros, consumidores torne-se rapidamenteperecvel. Torna-se imprescindvel a formao de redes de comunicao e de suporte formadas porfornecedores e clientes. Os primeiros devem se tornar

parceiros para as inovaes e aliados na obteno de padres absolutos de qualidade,

pontualidade e reduo dos prazos de entrega7.

Os clientes, por sua vez, devem ser encarados como a melhor fonte para orientar o

desenvolvimento dos produtos7

. Alm disso, forte a tendncia internacional no desenvolvimento deacordos, consrcios e programas de colaborao tecnolgica entre empresas. Destacam-se asempresas norte-americanas, europias e japonesas na adoo de redes de inovao, as quais sovistas como um dos componentes fundamentais no novo desenho da estratgia competitivaindustrial, concentradas nas reas de tecnologia de informao e comunicao, biotecnologia enovos materiais.

A nova organizao dever ainda promover oportunidades de progresso aos especialistas,proporcionando-lhes uma noo de conjunto; assegurar que haja sempre administradores de cpuladisponveis, garantindo a sua preparao e testando a sua atuao. Os gerentes do futuro,portanto, devero estar fora da empresa e conhecer o mercado, determinar prioridades, delegarresponsabilidades e garantir que todos compreendam as suas atividades e suas prioridades.

Gerentes devem aprender e se atualizar, bem como proporcionar o contnuo aperfeioamento sua equipe de trabalho, melhorando a atuao da empresa com base no conhecimento. Aintelectualizao global do trabalho se torna um dado essencial das tarefas informacionais e aevoluo da qualificao implica modificaes substanciais do trabalho e de sua lgica econmica.

Administrar a alta diversidade da firma flexvel vai exigir novos estilos de liderana, inteiramente

estranhos ao burocrata-gerente21 .

Ocorre, portanto, um redirecionamento da liderana das organizaes, buscando-se executivoscom aptides diferentes, capazes de assumir a administrao de acordo com a fase na qual a

organizao ou o ambiente se encontram. O chamado por Toffler21 de "grupo de poder" tende a setornar heterogneo, individualista, antiburocrtico, teimoso, e muito mais criativo.

Acima de tudo, observa-se uma acentuada conotao poltica na administrao influenciada pelogoverno e pelo mercado cujas aes se caracterizam pelo incremento e pela adaptao, tendocomo suporte a interao entre o comportamento estratgico da organizao com asoportunidades e ameaas relacionadas ao ambiente. Isso ocorre porque nenhuma organizao

completamente livre para decidir e agir sem considerar o ambiente no qual est inserida 21.

Flippo13 afirma que independentemente da estratgia da organizao, formas de adaptao ou demudanas, essencial compreender a natureza dos elementos do ambiente externo, o qual


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determina s organizaes todo o seu planejamento, diversificao, alocao de recursos edefinio de domnios de atuao.A incerteza ambiental uma realidade, cada dia mais forte,especialmente para as indstrias, institutos de pesquisa e agncias governamentais encarregadasde planejar a longo prazo e implementar programas de desenvolvimento tecnolgico visando seantecipar s mudanas scio-econmicas.

Portanto, a liderana adequada a uma organizao deve estar ciente das influncias do ambiente edo grau de turbulncia do mesmo. Esse aspecto determinar cada dia mais s empresas observara personalidade do administrador ao definir seu papel dentro da

organizao. Diante de tal contexto, os papis gerenciais sero desempenhados, de acordo com anatureza da tarefa, por indivduos treinados e promovidos para atuar em papis que sejamadequados sua personalidade e s suas aspiraes pessoais.

No que diz respeito deciso, no novo modelo organizacional, Ansoff2 chama a ateno para opapel dos sistemas e procedimentos analticos de soluo de problemas. O processo decisriotem sido estudado por vrios tericos e pesquisadores. Problemas de tomada de deciso e dostomadores de deciso j foram identificados por vrios autores. A teoria da deciso, assimchamada a anlise sistemtica da deciso, foi estruturada no sentido de possibilitar aos decisoresanalisar melhor uma situao complexa, aspecto fundamental dos papis de liderana, uma vezque, de acordo com Flippo13,a profisso do gerente tomar decises.

Conceitualmente, o processo decisrio , segundo Braga5, processo de pensamento e ao queculminar com uma escolha.

Ele pode ser caracterizado como um processo dinmico, por meio do qual o gerente determina

atividades ou a transformao das mesmas dentro de uma organizao13.

A condio necessria para a deciso um problema que surge de alguma falha no processo dese atingirem os objetivos e metas da organizao, podendo estar no prprio objetivo. A partirdisso, ento, necessrio o desenvolvimento de alternativas de soluo possveis para o problema,que devem ser avaliadas e comparadas tendo em vista sempre os objetivos e as metasestabelecidas pela organizao. Escolhida a melhor alternativa, ela deve ser implantada, adotando-se medidas de avaliao peridica de resultados reais, para serem comparadas aos planejados,

por ocasio da tomada da deciso. Simon20 afirma que toda deciso , at certo ponto, matria deacomodao. A situao finalmente escolhida jamais permite a realizao completa ou perfeita dosobjetivos visados, representando apenas a melhor soluo encontrada nas circunstncias impostaspelo ambiente.

Alm disso, deve-se somar o desafio revolucionrio que a era da informao impe s instituiesde acompanhar o ritmo das mudanas, uma vez que esto atoladas e fora de sintonia com o

ambiente que as cerca22. Isso quer dizer que a acelerao da mudana sobrepujou a capacidadedecisional de nossas instituies, tornando as estruturas organizacionais obsoletas e lentas, o que

dificulta atingir objetivos, impondo aos tomadores de deciso uma presso maior.

Braga5 afirma que o desenvolvimento histrico do Brasil marcou profundamente as condiesculturais do pas, que se refletiram na estruturao e funcionamento de suas organizaes. Asheranas de uma organizao latifundiria e escravocrata determinaram um carter autoritrio snossas empresas. Essas influncias so detectadas no relacionamento entre pessoas e grupos,bem como na disposio hierrquica dos membros, onde o status e as diferenas de prestgio,poder e renda so os critrios mais enfatizados.


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Conseqentemente, o processo decisrio nas organizaes brasileiras tende a ser centralizado,residindo no chefe a ltima palavra para que a deciso se efetive. No que tange s instituiesprivadas, geralmente de origem familiar, as questes relativas ocupao de posies-chave noocorrem tendo como enfoque a qualificao e a competncia, mas esto calcadas na parentela. Aadministrao pblica, dado ao forte tradicionalismo do Estado, mostra-se como um mquina deempregos, onde a promessa de voto na prxima eleio o que alavanca as aes.

Portanto, quando comparadas s organizaes de outras sociedades, observa-se que no Brasil asempresas se apresentam ainda com um nvel menor de especializao, maior formalizao e maiscentralizadas no processo decisrio.

importante ressaltar o fato de que intensos fluxos de informao so identificados ao longo doprocesso decisrio. A comear pela identificao de problemas ou de oportunidades, verifica-seque ambos fundamentam-se em condies internas e/ou externas que so conhecidas por meiode relatos, comunicaes, notcias, enfim, informao.

Sendo assim, por meio de dados/fatos existentes nos ambientes econmico, tcnico, poltico esocial o executivo toma conscincia de uma situao nova que pode ser um problema ou atmesmo uma oportunidade a ser explorada. Torna-se cada vez mais necessrio um nmero maior

de informaes relevantes a respeito do assunto em questo pelas quais o executivo buscainventar, projetar e desenvolver caminhos alternativos.

A avaliao das conseqncias de cada alternativa delineada levar escolha da soluo maisapropriada, o que permitir a sua implementao. Nesta fase, mais uma vez a informao fundamental, pois sendo a participao o princpio bsico da administrao moderna, a decisotomada deve ser conhecida por todos e todo o processo de implantao das atividades inerentes aela devem ser conhecidas por aqueles que estiverem envolvidos com as suas respectivasatividades.

Finalmente, as informaes relativas aos resultados ou desempenho da implementao dadeciso possibilitaro a avaliao do processo, permitindo alteraes e melhoria das aes ou atmesmo a mudana radical de atividades e da prpria deciso.

A INFORMAO COMORECURSO GERENCIAL DAS ORGANIZAES

Segundo Flippo13, dficil avaliar que informao necessria ao decisor, bem como atribuir o seuvalor em termos de contribuio para decises mais acertadas. A maneira como a informao disponibilizada ao decisor pode indicar o que til ou no. Os executivos tendem a ser inundadoscom memorandos e relatrios, cujo contedo pode ser trivial, no sendo realmente relevante sdecises que devem ser tomadas. Para ser til, a informao deve ser compreendida e absorvidapelo decisor.

Como processadores de informao, os tomadores de deciso atuam limitados pelo volume, pelaqualidade de dados disponveis, por sua habilidade para acess-los e por sua capacidade deanalis-los. O sucesso de um gerente pode ser medido pela qualidade e quantidade de suasdecises, que vo depender de sua eficincia na utilizao de informaes. A chave para o

sucesso obter informaes teis e exatas disponveis no momento certo13.

Roberts & Wilson, citados por Barbosa3 identificaram por meio de uma pesquisa realizada junto a empresas britnicas, cinco fatores que influenciam o comportamento informacional deexecutivos:


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a) propensidade individual de consumo de informao, resultante de fatores intrnsecos aos

profissionais, como atitudes, preferncias e habilidades;

b) sensibilidade a fatores do ambiente externo;

c) nvel de conscincia estratgica relativa ao mdio e longo prazos;

d) existncia de um centro ou unidade de informao responsvel pela reunio e coordenao de

dados internos e externos;

e) existncia de procedimentos organizados de aquisio, armazenamento,formatao e

disseminao da informao.

Uma pesquisa desenvolvida por Browne6 demonstra que a mesma parte de uma informao usada de diferentes formas, em diferentes momentos e por diferentes pessoas durante o processodecisrio, o que quer dizer que ocorrem interaes complexas entre usurios, sua capacidadecognitiva, natureza e formato de informao.

Diante de tanta complexidade, informao, conhecimento, inteligncia passaram a fazer parte docontedo da literatura sobre gesto empresarial, tornando-se matria-prima essencial para oavano das organizaes e idealizao de modelos competitivos que so a base da formulaoestratgica competitiva.

As organizaes modernas passam a ser interpretadas como organismos sociais inteligentes 19.

Vieira23 usa a expresso inteligncia empresarial, que define como:

O sustentculo da gesto estratgica, que consiste essencialmente em saber como, quando e por

que meios alternar estabilidade e mudanas, ou inovaes, em consonncia com os objetivos da

empresa e as condies ambientais.

As funes da inteligncia empresarial orientam-se pela definio do negcio, dos objetivos e dasmetas da organizao. Tais funes tm como base o que Vieira23 igualmente define comoconhecimento organizacional, o qual se constitui do conjunto formado por recursos humanoscapacitados, pelos sistemas de absoro (estruturas informacionais, tecnolgicas e educacionaisinternas e externas organizao) e integrao permanente dos novos conhecimentosnecessrios. Essa onda crescente de conscientizao da importncia da informao tem abertouma nova viso das organizaes como entidades processadoras de informao. Nesse aspecto,cada subunidade organizacional coleta, processa e dissemina informao, tanto do ambienteinterno, quanto do externo, sendo importante ressaltar que cada uma delas tem necessidadesinformacionais distintas. Para que isso no se torne um empecilho ao bom andamento dasatividades das empresas, mas sim um insumo para o desenvolvimento, necessrio que haja um

fluxo de comunicaes constante e efetivo entre os vrios setores das organizaes3.

A idia de que os executivos ocupados em decidir os destinos de uma empresa necessitam deinformao, leva-nos a considerar ser cada dia mais importante o papel dos sistemas deinformao, bem como os servios, produtos e fontes informacionais para as empresas. Porm,tanto a literatura, quanto a prtica tm nos possibilitado constatar que os servios e produtos deinformao, mais notadamente os sistemas de informaes gerenciais, no tm atendido sexpectativas dos usurios.


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As grandes empresas esto gastando mais dinheiro do que nunca na obteno de informao,

mas muito dinheiro perdido na construo de ineficientes centros informacionais, baseados em

bancos de dados no apropriados ou carregados de informaes no relevantes19.

Sapiro19 afirma que para se fazer um uso efetivo da inteligncia empresarial importante sedelinearem aplicaes realmente eficazes dos sistemas e servios de informao. S assim ser

possvel utilizar a informao como ferramenta consistente para se integrar ao processo decisrionas organizaes. O desafio institucionalizar a atividade de inteligncia nas organizaes pormeio de profissionais capacitados, produtos e servios de informao condizentes com o ambienteorganizacional, ou seja, com as suas reais necessidades de informao, principalmente dostomadores de deciso.

Fuld, citado por Sapiro19 apresenta, entre cinco outros fatores que determinam o sucesso dossistemas de informao, ser fundamental a definio das necessidades informacionais. Para

Flippo13,

o primeiro e mais crucial passo inclui no somente definir a informao necessria, mas tambm

especificar quando e em que formato a informao dever ser disponibilizada. Os tomadores de

deciso devem participar do processo de definio de necessidades e avaliar o valor que ainformao ter como ferramenta para a tomada de deciso.

No entender de Sapiro19, a tecnologia de informao, os sistemas de informao executivos(Executive Information Systems - EIS) e os sistemas de suporte deciso (Decision SupportSystem - DSS) prometem s empresas acesso maior prtica da inteligncia empresarial.

Barbosa3, entretanto, afirma que os sistemas de informao somente sero eficazes quando seidentificarem clara e cuidadosamente os requisitos informacionais dos respectivos usurios.Acrescente-se a isso, a importncia de se conhecer em profundidade o processo decisrio de cadaorganizao, ou seja, como os executivos utilizam a informao no momento de decidir.

Para Vieira23, a gesto do conhecimento organizacional alimentada por um grande espectro de

sistemas de informao. Tais sistemas so classificados pela autora de acordo com o nvel devalor agregado e componente tecnolgico. Sendo assim, inserem-se no primeiro nvel asbibliotecas e centros de documentao, que disponibilizam ao usurio o documento em suaforma ou suporte fsico original, enfatizando tecnologias de organizao.

O segundo nvel definido pelos centros de informao e bancos de dados que coletam,armazenam, comparam e recuperam dados e informaes, constatando-se o uso de tecnologias deorganizao e de processamento. H, nesse nvel, a preocupao de se adotarem comoparmetros os padres ditados pelo usurio.

os sistemas de informao de terceiro nvel associam capacidade de processamento tradicionalcom habilidade lgica de soluo de problemas. So os denominados sistemas de apoio deciso,baseados em inteligncia artificial e modelos matemticos.

Por ltimo, o quarto nvel, a gerncia de recursos informacionais (GRI) age coordenando eintegrando os diversos meios (pessoas, fontes de informao e tecnologias) para apoio gestoestratgica empresarial. Ela possibilita o monitoramento ambiental pela atividade de mapeamento

informacional. Segundo Vieira23,

este seria o setor mais capacitado a implantar na empresa um sistema de inteligncia competitiva

que permeasse todos os setores e nveis institucionais, a partir da criao de conscincia


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estratgica e da preparao de administradores, executivos, tcnicos, operrios e subordinados

para a captao de informao de interesse de sua empresa.

H, na literatura, alguns procedimentos e requisitos bsicos para a implantao de centros

informacionais integrados organizao, os quais Degent9 chama de Servios de IntelignciaEmpresarial. No entender do autor, a estrutura de funcionamento de tais servios deve ser

concebida de acordo com as necessidades de informao das organizaes e de cada decisor,especificamente, devendo focalizar sua ateno no ambiente organizacional concorrentes,clientes, tecnologias, polticas governamentais, fatores scio-econmicos. Para melhorcompreenso das suas idias, o autor denomina cada atividade de fase dos servios deinteligncia empresarial, dando-nos uma idia de processo contnuo.

A gesto dos servios a fase mais importante, pois ponto de partida para o planejamento, paraa implantao de atividades operacionais, levantamento de necessidades de informao, obtenode informaes e definio das fontes e indicadores de informao a serem consultados.

As prioridades de informao, segundo Degent9

podem ser definidas a partir do conhecimento queo executivo, agindo em um sentido proativo ao ambiente, possui doseventos/fatos/problemas/oportunidades e do grau de importncia que se atribui a cada um deles.

A fase de coleta de dados aquela que se caracteriza pela explorao do ambiente procura deindicadores que forneam informaes relevantes para os executivos. Essa explorao do ambiente

pode ser passiva, o que Degent9 chama de vigilncia, na qual no se destaca nenhum aspecto,mas somente se observa o ambiente. Pode ser tambm uma explorao ativa, em forma depesquisa, que ocorre quando algum aspecto se evidencia e h necessidade de explor-lo maisprofundamente.

Para que as decises sejam tomadas de forma eficaz, necessrio que se tenha conhecimento de

onde buscar a informao relevante para a organizao. Degent9 apresenta algumas fontesinformacionais, tais como as equipes de vendas e de engenharia, os canais de distribuio, osfornecedores, as agncias de publicidade, os ex-funcionrios de concorrentes, encontrosprofissionais, as associaes comerciais, as empresas de pesquisa mercadolgica, a engenhariareversa.

Fuld14 chama algumas fontes de ativos ocultos de informao existentes nas empresas, fontesessas que so coletadas e armazenadas pelos departamentos, teis no monitoramento ambiental.Os recursos de informao encontram-se disponveis em todos os setores e atividades de umaempresa, sendo importante se retirar de cada um deles as suas potencialidades como fontes

geradoras e captadoras de informaes. Sendo assim, Fuld14, partindo do princpio de que quasetodos os departamentos das empresas coletam informaes, demonstra como cada unidadeorganizacional capaz de constituir um ncleo de informaes sobre o mercado, clientes e

principalmente concorrentes que, sem dvida, sero bem utilizados em situaes de tomada dedeciso. Como exemplos, podemos citar a atuao de alguns setores, como o de propaganda, quecoleta material publicitrio relativo ao concorrente, as consultorias externas que podem sercapazes de comparar o desempenho da organizao com os concorrentes por manterem os maisdiversos contatos no mercado; os servios a clientes tambm coletam dados sobre as promoesespeciais feitas pelos concorrentes, mudanas de preos e modificaes ocorridas nos produtos; odepartamento de pessoal igualmente capaz de contactar funcionrios que j tenham trabalhadopara os concorrentes, alm de ter acesso a contratos sindicais, bem como localizar annciossobre recrutamento de funcionrios publicados em jornais pela concorrncia. No se deve tambm


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deixar de considerar o papel das bibliotecas e dos sistemas de informaes gerenciais, que detminformaes em publicaes, bancos de dados e contatos externos.

Fuld14 ainda cita outras maneiras de se obterem informaes. A primeira delas denominada linhaquente, que nada mais que a troca de informaes entre funcionrios, fornecedores e vendedoresda empresa sobre a concorrncia. Os formulrios de relatrio sobre concorrentes servem tambm

para identificar informaes especficas sobre os mesmos, no qual os executivos de vendasrespondem a perguntas sobre o que est acontecendo em outras empresas. Muitos funcionriosesto se utilizando dos correios eletrnicos como forma de captao de dados, uma vez que onmero de pessoas que podem ser contactadas de uma s vez grande, possibilitando a obtenode maior quantidade de informaes.

O autor ainda menciona os representantes da informao, indivduos que, localizados nosdiferentes departamentos da organizao, dedicam uma pequena parte do seu tempo coleta dedados, que so discutidos em reunies peridicas. Tais funcionrios devem ter um grande espritocooperativo, boa capacidade de escutar, persistncia, ateno aos detalhes, curiosidade ehabilidade para pensar com clareza.

Como ltimo artifcio de coleta de informaes, h ainda a auditoria da informao que uminventrio dos ativos de informao da empresa, os quais incluem os arquivos particulares sobreconcorrentes, bancos de dados construdos individualmente, estudos de mercado diversos.

Alm disso, so tambm importantes os artigos de jornais e revistas comerciais, que veiculaminformaes sobre economia, poltica, negcios e tecnologia. Documentos governamentais,relatrios de anlise, documentos arquivados em entidades governamentais, registros de patentes,registros legais so igualmente potenciais fontes de informao.

A informao tecnolgica pode ter diversas origens. Segundo Fajardo12, as fontes de informaotecnolgica so as seguintes: consultores, centros de assistncia tcnica, tcnicos, catlogos de

equipamentos, patentes, propagandas, vendedores de equipamentos, viagens, eventos,espionagem, anlise de produtos de outras empresas, estudos de equipamentos produzidos poroutras empresas, entidades financeiras e centros especializados de informao tecnolgica.

Algumas instituies prestam servios de informao para o setor produtivo. Dentre essas, oInstituto Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia (IBICT) tem implantado e coordenadoinmeras aes voltadas para a atividade de informao tecnolgica e para a indstria, destacando-se a Rede de Ncleos de Informao Tecnolgica. importante tambm destacar a atuao doServio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) que, pelos balces instalados por todo oBrasil, bem como apoiando e participando de vrias iniciativas, tem se configurado como uma redeinformacional. O Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e a Confederao Nacionalda Indstria (CNI) vm desenvolvendo, igualmente, inmeras atividades de informao para aindstria. Essas redes, hoje, tm procurado trabalhar em parceria, no sentido de compartilhar

experincias e fortalecer a rea de informao no pas24.

fundamental tambm citar a Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), aFundao Getlio Vargas (FGV), o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (Inpi), Federao daIndstria do Estado de So Paulo (Fiesp), entre vrias outras.

O arquivamento dos dados obtidos pode ser feito pelos arquivos das empresas, tantofsicos/documentais, como tambm em bancos de dados. O processamento de dados pelastecnologias de informao tem sido cada dia mais adotado, uma vez que hardwaree software


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disponveis no mercado tm tomado dimenses incrveis. Poderosas ferramentas, existentes nomercado, podem ser aplicadas em clculo de investimentos, anlises de risco/oportunidades,classificao de mercados.

A avaliao dos dados coletados uma fase muito importante, consistindo da anlise dos mesmospara verificar sua relevncia, confiabilidade e preciso. importante ressaltar que a relevncia est

intimamente ligada pessoa ou grupo de indivduos da empresa, devendo-se levar em conta paraquem os dados so relevantes e com que urgncia eles so necessrios aos interessados.

Um aspecto a ser destacado refere-se interpretao dos dados. Nesta atividade, deve haver umaprofunda preocupao com a agregao de valor s informaes, caracterstica principal dosservios de informao executivos. O valor agregado das informaes contidas nas fontesanteriormente citadas depende da compilao e anlise das mesmas, que proporciona resumos,relatrios regulares, relatrios de profundidade e cenrios de futuro. Para que isso seja efetivo nasorganizaes, extremamente importante o monitoramento da informao, tendo em vista osobjetivos da organizao em termos de atuao no mercado.

Principalmente no que se refere s organizaes tecnolgicas, que possuem o monitoramentotecnolgico como uma das suas atividades mais importantes, o processamento da informao

estratgica condio essencial para que tal atividade se efetive. Lautr16 chama esse tipo deinformao de prospectiva, que deve ser portadora de inovao. A informao prospectiva considerada como uma informao de alerta, uma vez que ela tem o papel de minimizar riscos empresa, que podem ser acarretados pelas mudanas ambientais e tecnolgicas. A realizao domonitoramento informativo exige o conhecimento, por parte de quem o realiza, do meioinformacional interno e externo da empresa, principalmente no que se refere informaoeconmica e social relativas aos movimentos estratgicos dos grupos internacionais, s mudanasde comportamento de clientes e de concorrentes, bem como ao movimento do mercado

financeiro16.

A etapa de divulgao de informaes deve ser sistemtica, antecipatria, no devendo se restringirs informaes coletadas externamente empresa, mas tambm assegurar a transferncia deinformao entre os principais executivos. A questo da quantidade de informao um fatorimportante, priorizando-se sempre informaes relevantes para cada usurio.

Os servios de inteligncia empresarial, devido complexidade das atividades gerenciais, devem

ser suporte ao processo de tomada de deciso estratgica. Sapiro19 afirma que, quando taisservios so implementados de forma integrada organizao, h um grande ganho por parte dasmesmas, uma vez que eles possibilitam identificao de oportunidades de negcios,compartilhamento de idias e pontos de vista, antecipao de surpresas, aumento de qualidadegerencial.

Dessa forma, pode se afirmar que a inteligncia empresarial um poderoso recurso estratgico naconsecuo de objetivos empresariais, na identificao de mercados externos, suporte deprogramas de aquisies, fuses e investimentos.

CONSIDERAES FINAIS

A informao o insumo bsico do paradigma da sociedade do conhecimento. Em funo disso,inmeras tm sido as transformaes verificadas no mbito social, econmico e poltico.


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Nas organizaes, verifica-se que se jogam por terra estruturas arcaicas, rgidas, burocrticas ealtamente hierarquizadas. A produo de bens e produtos, at ento gerida como algo formado porfases estanques, passa a ser gerenciada como processos que devem ser sincronizados, desde oplanejamento at a disponibilizao do produto final ao cliente. Como conseqncia, as empresashoje vm-se obrigadas a se inter-relacionar com o ambiente, com a concorrncia, com o cliente,com o fornecedor, de forma integrada ,no sentido de se tornarem capazes de acompanhar as

mudanas e a evoluo do mercado.

Para que isso se torne vivel, torna-se cada dia mais necessrio se obter a informao relevante etransform-la em instrumento coeso de trabalho. Pode-se afirmar que a competitividade de umaempresa diretamente proporcional sua capacidade de obter informao, process-la edisponibiliz-la de forma rpida e segura.

Os servios de inteligncia empresarial so fortes recursos estratgicos na consecuo deatividades empresariais. Entretanto, importante que se discuta com mais acuidade que ainformao somente cumpre o seu papel, quando integrada organizao como recursofundamental no planejamento, na definio de estratgias e na tomada de deciso.

Portanto, antes de se planejar e implementar servios, produtos e sistemas de informao,

fundamental que se conscientize o usurio, no caso o tomador de deciso, de que, para que taisferramentas atendam s suas necessidades informacionais, cabe a ele explicit-las. Para

isso, torna-se imperativo ao usurio saber definir com clareza as suas atividades, reconhecendoque elas fazem parte de um contexto organizacional amplo e complexo, cujos objetivos devem seratingidos em funo do mercado, da concorrncia, do cliente, do fornecedor.

Acredita-se ser esse o primeiro passo para a compreenso de que a informao um fatorintrnseco a qualquer atividade, fator esse que pode e deve ser conhecido, processado,compreendido e utilizado pela consolidao de servios, produtos e sistemas de informao. medida que tais ferramentas forem planejadas e implementadas de forma integrada organizao,tornar-se- cada dia mais gil identificar mercados potenciais e oportunidades de mercado,acompanhar as atividades da empresa, avaliar procedimentos e rotinas, planejar a mdio e longoprazos, bem como decidir com maior segurana e confiabilidade.

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Information as an organization management resource in the knowledge society.

AbstractThis review deals with issues concerning the knowledge society paradigm and information as an agent of deepest

transformation in the organizational environment, through the consolidation of products, services and information

systems. It presents the characteristics of the knowledge society influencing enterprise, directly nowadays seen as

intelligent social organisms, as well as the decision makers, who have to deal with a more and more unstable

environment. Also, discussed is the role of information as a catalytic agent of changes in economy, politics, in the

productive process and even in work relationships, which has imposed on enterprises the necessity of a greater level

of organization, competence and deciding agility. Bearing this in mind, the decision process is presented from its

basic stages, emphasizing its characteristic of an essentially informational of phenomenon. In addition, there is a


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discussion the behavior of decision makers facing uncertainty, in which it becomes critical the quick and precise

access to the information, these are essential requirements of what is called Enterprise Inteligence. Finally, a

functioning structure of the enterprise information services is presented, remarking that the knowledge of the

information needs from the decision makerss is fundamental, in order to plan e set up products, services and

information systems in agreement with the organizational environment.

KeywordsKnowledge society; Information systems and Services; Decision-making; Techonological change.

Mnica Erichsen Nassif BorgesProfessora da Escola de Biblioteconomia da Universidade Federal de Minas Gerais. Mestre em Cincia da Informaopela Escola de Biblioteconomia da UFMG. Especialista em Gerncia de Recursos de Informao para Indstria peloNcleo Especializado em Capacitao de Pessoal em Informao Tecnolgica Industrial da UFMG. Coordenadora doCurso de Especializao Gesto em Informao Tecnolgica do Ncleo Especializado em Capacitao de Pessoal emInformao Tecnolgica Industrial da Escola de Biblioteconomia da UFMG. Subcoordenadora do Ncleo Especializadoem Capacitao de Pessoal em Informao Tecnolgica Industrial.

Documents

A informação como recurso gerencial das organizações na sociedade do conhecimento