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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO CURSO DE GRADUAÇÃO EM GESTÃO DA INFORMAÇÃO
A utilização da biblioteca ITIL em prol do gerenciamento
de serviço de TI em uma Central de Serviços: Gestão da
Informação e Tecnologia convergindo em um mesmo
cenário.
ANDRÉA GUEDES VELOSO DE OLIVEIRA
RECIFE-PE
2014
ANDRÉA GUEDES VELOSO DE OLIVEIRA
A utilização da biblioteca ITIL em prol do gerenciamento de
serviço de TI em uma Central de Serviços: Gestão da
Informação e Tecnologia convergindo em um mesmo
cenário.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Gestão
da Informação pela Universidade Federal
de Pernambuco, UFPE.
Orientadora: Profª Sandra de Albuquerque
Siebra
RECIFE-PE
2014
ANDRÉA GUEDES VELOSO DE OLIVEIRA
A utilização da biblioteca ITIL em prol do gerenciamento de serviço
de TI em uma Central de Serviços: Gestão da Informação e
Tecnologia convergindo em um mesmo cenário
Este trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenação de Gestão da Informação em Fevereiro de 2014.
Prof. Me., Alexander William Azevedo
Coordenador
Apresentado à Banca Examinadora composta pelos professores
Profa. Dra. Sandra de Albuquerque Siebra Orientadora
Prof. ME., Alexander William Azevedo
Membro
Prof. Me., João Murilo Dourado de Azevedo Membro
RECIFE-PE
2014
AGRADECIMENTOS
Como forma de agradecimento, primeiramente, dedico total força a Deus, por
diversas vezes me mostrar os caminhos e recuperar as forças quando estas já
estavam fraquejadas.
Agradecer ao meu bem maior, a minha família e reverenciando sempre os meus
pais, meu “dad” Aelson Veloso e minha “mama” Maristela Guedes Veloso pelo
incentivo, demonstração de amor e confiança que sempre me confortavam nos
momentos mais difíceis dessa dura caminhada. Ao meu irmão lindo por compartilhar
as alegrias e angustias desse ciclo, sem essa força conjunta jamais conseguiria sair
do meu ponto de partida e concluir toda a travessia. Amo Vocês!
Agradecer ao meu namorado, Thiago Henrique, pela paciência e compreensão por
entender os momentos de tensão, mau humor, angustias e ansiedade durante a
criação deste trabalho. Te amo, cabeção!
Agradecer a minha orientadora e grande professora Sandra Siebra, por me ajudar a
tornar essas ideias tortas e viajadas em um excelente trabalho. Obrigada pelos e-
mails respondidos, pelas dicas importantes, pelos cortes de parágrafos escritos na
madrugada e por muitos outros reescritos, conseguimos transformar um sonho em
realidade. Obrigada Tia Sandra!
Finalmente, gostaria de agradecer a todos os amigos, colegas, companheiros de
trabalho que me ajudaram nessa conquista tão sonhada e desejada, meu MUITO
OBRIGADA a todos vocês que compartilharam comigo toda a ansiedade de tornar
um sonho possível. Amo cada um de vocês de forma especial e singular.
Andréa Guedes Veloso de Oliveira
“Determinação não garante o sucesso.
Por outro lado, a falta de determinação é
garantia de fracasso.”
Tom Peters
RESUMO
Toda empresa prestadora de serviços tem a ambição de atender ao cliente de
maneira personalizada e realizar as suas mais remotas solicitações, demonstrando
confiabilidade e responsabilidade na relação cliente-empresa e fidelizando o cliente
à sua marca. Assim, diversas empresas têm trabalhado visando a busca pela
qualidade, a compreensão das necessidades do usuário e a organização dos seus
setores internamente, com o objetivo de melhorar perceptivelmente o nível de
atendimento ao cliente e, sobretudo, fornecer informações cruciais para que o gestor
da empresa possa realizar de forma mais segura a tomada de decisões. Essa busca
por melhorias e pela organização interna da empresa é a força motriz para a escolha
das boas práticas da biblioteca Information Technology Infraestructure Library (ITIL)
como base organizacional/de estudo para a melhoria contínua do nível de serviço
disponibilizado. Neste cenário, este trabalho discute a aplicação das boas práticas
ITIL na organização de processos na área de Tecnologia da Informação (TI) como
algo fundamental para o desenvolvimento do setor em prol do negócio. Pois é dever
da TI estar constantemente alinhada ao negócio da organização, transformando-se
assim em apoio para alcançar os objetivos da empresa. Para isso, este trabalho
quanto ao objetivo geral é considerado uma pesquisa exploratória e usa as técnicas
de pesquisa participativa na empresa X que é o objeto do estudo de caso
apresentado. Como resultado são apresentados os benefícios da implementação e
conscientização das boas práticas ITIL dentro de uma Central de Serviços, prezando
assim pela qualidade crescente dos serviços prestados através de melhorias
internas conscientes no próprio setor de TI.
Palavras Chave: ITIL, Central de Serviço, Qualidade, TI
ABSTRACT
Every service provider has the ambition to serve the customer in a personalized way
and make their remote requests , demonstrating reliability and responsibility in the
company - customer relationship and customer loyalty to your brand . Thus , several
companies have worked targeting the search for quality , understanding the user's
needs and the organization of their sectors internally , aiming to noticeably improve
the level of customer service and above all , provide crucial information for the
manager of the company can do more safely making decisions . This quest for
improvement and the internal organization of the company is the driving force for
choosing the best practices of ITIL library based organizational / study continues to
improve the level of service provided . In this scenario, this paper discusses the
application of ITIL best practices in the organization of processes in the area of
Information Technology ( IT ) as fundamental to the development of the sector in
favor of the deal. For it is the duty of the IT be constantly aligned with the
organization's business , thus becoming in support to achieve company goals . To
this end , this paper as the overall goal is considered an exploratory research and
uses the techniques of participatory research in X company who is the object of the
case study . As a result we present the benefits of the implementation and
awareness of ITIL best practices within a Service Desk , thus valuing increasing
quality of services provided through conscious internal improvements in the IT sector
itself .
Keywords: ITIL, Service Desk, Quality, IT
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Resumo da Evolução do ITIL. ............................................................................................... 6
Figura 2 - Frameworks utilizados na área de TI ................................................................................... 7
Figura 3 - Etapas de um Processo ..................................................................................................... 10
Figura 4 - Mapas de Processos da ITIL .............................................................................................. 13
Figura 5- Estágio de Melhoria Contínua de Serviço ........................................................................... 14
Figura 6 - Ciclo PDCA ........................................................................................................................ 16
Figura 7 - Modelo MCS ..................................................................................................................... 17
Figura 8 - Importância da Medição ................................................................................................... 19
Figura 9 - Resumo do Estágio de Melhoria Contínua de Serviço. ....................................................... 21
Figura 10. Equipe de Analistas da Empresa de Comunicação X ......................................................... 33
Figura 11. Equipe da Central de Serviços .......................................................................................... 33
Figura 12. Fluxo de Atendimento do Técnico de Nïvel I..................................................................... 41
Figura 13.Fluxo de Atendimento dos Técnicos de Nível II ................................................................. 42
Figura 14. Padronização de indexação .............................................................................................. 45
Figura 15. Fluxo "Criação de Login do Usuário" ................................................................................ 46
Figura 16. Comparativo Indicadores ................................................................................................. 48
Figura 17. Fluxo de Retirada de Cartuchos........................................................................................ 49
Figura 18. Critério Avaliação............................................................................................................. 53
LISTA DE TABELA
Quadro 1. Métodos Utilizados para Coleta de Dados ........................................................................ 31
Quadro 2. Formação da Equipe da Central de Serviços ..................................................................... 34
Quadro 3. Formação da Equipe de Analistas Empresa X ................................................................... 34
Quadro 4. Atividades desempenhadas pelos componentes da Central de Serviços .......................... 36
Quadro 5. Cronograma Planejado .................................................................................................... 40
Quadro 6. - Exemplo de Matriz RACI da Central de Serviços ............................................................. 43
LISTA DE SIGLAS
CCTA Center Computer and Telecomunication Agency.
CS Central de Serviços
CSF Critical Success Factor (Fatores Críticos de Sucesso)
GI Gestão da Informação
GSTI Gerenciamento de Serviço de TI
ITIL Information Technology Infraestructure Library
ITSMF IT Service Management Fórum Brasil
MCS Melhoria Contínua de Serviço
N1 Nível 1
N2 Nível 2
OGC Office of Govemment Commerce
PDI Principais Indicadores de Desempenho
SLA Service Level Agreement (Nível de Serviços Acordados).
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................ 1
2. A BIBLIOTECA ITIL ............................................................................................... 5
2.1 Definindo a ITIL ..................................................................................................................6
2.2 Conceitos Básicos do ITIL ................................................................................................9
2.3 Ciclo de Vida de Serviço da ITIL ......................................................................................11
2.4 Detalhando o Estágio de Melhoria Contínua de Serviço ...............................................14
2.4.1 Ciclo PDCA .....................................................................................................................16
3. GESTÃO DA INFORMAÇÃO .................................................................................. 23
3.1 O Papel do Gestor da Informação....................................................................................24
3.2 GI e a Tomada de Decisão ...............................................................................................26
3.3 A Interdisciplinaridade da Gestão da Informação ...........................................................27
4. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA ................................................................ 29
4.1 Objeto de Estudo ...............................................................................................................30
4.2 Métodos para Coleta de Dados ........................................................................................30
5. ESTUDO DE CASO: aplicação do processo de melhoria contínua de serviço do ITIL
na Central de Serviços da Empresa X ...................................................................... 32
5.1 O setor de Tecnologia da Informação ..............................................................................32
5.2 Funcionamento da Central de Serviços ...........................................................................35
5.3 Levantamento de Gaps Negativos ...................................................................................37
5.4 Implantação Melhorias – Estágio MCS da ITIL ...............................................................39
5.4.1 Etapas do Ciclo PDCA ...................................................................................................39
6. RELAÇÃO GESTÃO DA INFORMAÇÃO E ITIL ...................................................... 50
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................... 54
8. REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 56
1
1. INTRODUÇÃO
O desejo em alcançar a excelência no atendimento e demonstrar o resultado
positivo ao cliente é o que move qualquer fornecedor que trabalhe com prestação de
serviços. Para uma empresa ou organização ter resultados positivos na entrega de
valor1 ao seu cliente, ela deve possuir: uma base de conhecimento enriquecida; foco
nos estudos e na busca por melhorias para o local de trabalho e equipe; gestores
com poder de liderança para motivar e assim conquistar uma equipe unida e
satisfeita. Enfim, todos os pontos mencionados, se trabalhados em conjunto, podem
ser considerados diferenciais nessa jornada diária da busca pela satisfação plena do
cliente para com os serviços prestados.
Assim, para conseguir manter a expectativa positiva do cliente é necessário que haja
uma gestão eficiente, especialmente, por todos aqueles que estão na linha de frente
do atendimento a esses usuários. Entretanto, a dificuldade em manter o padrão de
atendimento é algo que rodeia qualquer provedor de serviços.
A chamada Central de Serviços é uma função da TI (Tecnologia da Informação) e
tem como objetivo ser o ponto único de contato da empresa com os clientes, se
tornando, assim, o ponto central para solicitações, duvidas, requisições, resolução
de incidentes e problemas que venham a ocorrer. Trabalhar em uma central de
serviços pode ser um dos papéis mais complicados na área de TI, já que essa
função lida diretamente com o cliente e suas requisições. Assim, manter a qualidade
no atendimento, conservar a organização no ambiente de trabalho e cultivar o
respeito pelos fluxos informacionais criados são obstáculos constantes para quem
irá gerir todos esses ativos. Por isso, é de suma importância tomar como base de
apoio para a gestão desse serviço de TI algum tipo de conhecimento, tal como,
bibliotecas de melhores práticas já reconhecidas e adotadas por outras
empresas/organizações, como exemplo a biblioteca Information Technology
Infrastructure Library (ITIL). O objetivo em se implantar a biblioteca ITIL na Central
de Serviços é justamente tentar trazer o padrão de organização ao ambiente de
1 “Para entregar valor, o serviço ou produto tem de funcionar e atender aos requisitos acordados com
o cliente” (GASPAR, GOMEZ e MIRANDA, 2010, p.41).
2
trabalho e, consequentemente, melhorar o nível de satisfação dos clientes para com
os serviços que lhes são prestados.
Segundo Mansur (2007), a biblioteca ITIL é um conjunto de orientações
descrevendo as melhores práticas para um processo integrado do gerenciamento de
serviços de TI. Para os autores Magalhães e Pinheiro (2007), o gerenciamento de
serviços de TI tem por objetivo garantir a entrega de serviços que cumprem com os
requisitos acordados entre o fornecedor e o cliente, tanto em desempenho quanto
em custo, além de estar alinhado aos objetivos estratégicos da organização. Já
Gaspar, Gomez e Miranda (2010) afirmam que a ITIL é um framework que reúne as
boas práticas para gerenciamento de serviços de TI mais aceitas mundialmente. E
ainda complementam que, o principal foco das boas práticas da ITIL é descrever os
processos necessários para gerenciar toda a infraestrutura de TI de forma eficiente e
eficaz, garantindo os níveis de serviços acordados (SLA) com os clientes.
Neste cenário, este trabalho foca em como promover a qualidade nos serviços de
Tecnologia da Informação, utilizando como suporte a Biblioteca ITIL, que objetiva
servir de apoio para o gerenciamento desses serviços de TI e com isso aumentar a
satisfação para com o cliente.
Assim, o objetivo geral deste trabalho é demonstrar a importância da utilização da
biblioteca ITIL associada à Gestão da Informação, bem como os resultados positivos
proveniente da junção das duas áreas em prol de um gerenciamento de serviços
mais eficiente para agregar valor ao cliente.
Para alcançar esse objetivo geral, se tem como objetivos específicos:
Estudar a biblioteca ITIL, com foco na melhoria contínua de serviço;
Analisar o cenário da empresa X e identificar os problemas existentes em sua
central de serviços;
Acompanhar a utilização da biblioteca ITIL para garantir a qualidade nos serviços
prestados pela Central de Serviços;
Verificar como a Gestão da Informação pode agregar/fornecer informações
indispensáveis para tomada de decisão do Gestor de TI, em paralelo a utilização
da biblioteca ITIL;
3
Analisar a importância do processo de Melhoria Contínua de Serviço dentro da
Central de Serviços da empresa X;
Apresentar as melhorias realizadas e o cenário atual da Central de Serviços,
após a aplicação da biblioteca ITIL ao setor.
A motivação para a realização deste trabalho é apresentar não apenas o quão
importante e eficiente é uma gestão bem elaborada, como também demonstrar a
relação de interação existente entre as áreas de Tecnologia da informação e Gestão
da Informação neste contexto. Pois, apesar da ITIL ser uma prática voltada
exclusivamente para o gerenciamento de serviços na área de TI, se for observado
atentamente o que essa biblioteca estuda, será possível compreender que, na
essência, muitos dos assuntos abordados têm ligação com a Gestão da Informação.
Por exemplo, o gerenciamento de processos da biblioteca ITIL busca a obtenção de
informações valorosas para tomada de decisão, alinhamento da TI ao negócio,
estratégia de negócio e TI caminhando lado a lado buscando a satisfação do cliente
e entendendo de fato sua real necessidade, além do alinhamento da informação
entre os setores para conseguir alcançar objetivos mais facilmente e evitar ruídos
informacionais e burocratização.
A ITIL pode trazer para a organização uma forma positiva de alcançar os objetivos
mais claramente, dependendo da forma como a biblioteca será implementada na
organização. É preciso ficar claro que não é possível alcançar a excelência sem que
haja um planejamento adequado e melhorias continuas no ciclo de serviço. Se o
objetivo é seguir um padrão de qualidade, é preciso focar nos hábitos positivos e
mantê-los em constante aprimoramento para atingir o ápice. De nada adianta ter a
melhor tecnologia se não souber gerencia-la ou não tiver pessoas capazes de
entender a necessidade do cliente. A biblioteca ITIL pode ser útil e amplamente
divulgada não apenas na área de tecnologia e sim na gestão como um todo,
servindo de base indispensável para a administração dos processos, serviços,
papéis dentro das equipes, entre outros.
Contudo, vale ressaltar que uma das maiores dificuldades na implementação da ITIL
é o choque cultural existente entre os hábitos antigos dos colaboradores e as novas
rotinas que precisam ser seguidas pela implantação da biblioteca. Em outras
palavras, o principal problema está na aceitação da reestruturação dos processos,
4
pois, para que essa nova visão dê certo, é necessário o comprometimento,
responsabilidade e entendimento desde a alta gerência até o nível operacional.
Neste contexto, um dos maiores problemas na área de TI é não ter a prática de se
basear em necessidades documentadas de negócios; em alinhar os processos
informáticos com os fluxos informacionais; em fazer o alinhamento com as
necessidades dos clientes e em realizar a medição de satisfação destes. Daí a
importância de agregar a Gestão da Informação à área de TI, pois esta pode
fornecer subsídios para suprir as lacunas existentes.
As organizações frequentemente dependem muito dos serviços de TI e esperam que estes não apenas as auxiliem como também apresentem novas opções para implementar os seus objetivos. Além disso, as expectativas elevadas dos clientes de serviços de TI tendem a mudar significativamente com o tempo e exigem revisões constantes. Os provedores de serviços de TI não podem mais se permitir concentrar-se em tecnologia e na sua organização interna; hoje em dia eles precisam considerar a qualidade dos serviços que oferecem e se concentrar na relação com os clientes. (BON, 2007).
5
2. A BIBLIOTECA ITIL
“Você é aquilo que você faz continuamente.
Excelência não é uma eventualidade, é um hábito”
Aristóteles
De acordo com Pinheiro (2010), a ITIL inicialmente foi desenvolvida pela Center
Computing and Telecommunications Agency (CCTA), mas, nos dias atuais, se
encontra sob o domínio do Office of Govemmment Commerce (OGC), que é um
órgão do governo britânico que tem como objetivo criar padrões e desenvolver
metodologias dentro dos departamentos visando melhorar os processos internos.
A versão inicial da ITIL V1 consistia em uma biblioteca de mais de 40 livros
associados cobrindo todos os aspectos da prestação de serviços de TI. O foco
principal estava na estabilidade e controle da infraestrutura de TI e os livros estavam
voltados para o gerenciamento de infraestrutura. De acordo com Cartlidge e colegas
(2007), após lançada esta versão, foi realizada uma revisão que diminuiu a
quantidade de livros para sete, dando origem a ITIL V2, versão esta que foi
consolidada mundialmente. O foco desta segunda versão estava no alinhamento da
TI ao negócio e os livros ajudavam a melhorar a eficácia e eficiência dos processos
de TI.
Posteriormente, em 2007, a ITIL V2 foi substituído por uma versão melhorada,
composta por cinco livros que cobriam todo o ciclo de vida de serviços, dando
origem a ITIL V3. O objetivo desta nova versão estava em melhorar o gerenciamento
de serviços e integrar TI ao negócio criando, assim, valor ao cliente. (CARTLIDGE
et. al., 2007),
A partir da ultima edição, lançada em 2011, ficou compreendido que a biblioteca ITIL
não seria definida por suas versões, sendo assim, a referência a elas removidas dos
títulos de cursos e exames e a biblioteca passa a ser chamada apenas como ITIL
Foundation. Os livros nos quais a biblioteca é inspirada são atualizados com
periodicidade de 3 a 5 anos, para acompanhar a tendência do mercado, tornando
assim esta biblioteca sempre atual e usual.
6
Fonte: Adaptado de TI EXAMES, 2011
2.1 Definindo a ITIL
Segundo Gaspar, Gomez e Miranda (2010) a Information Technology Infrastructure
Library (ITIL) é um framework que reúne as boas práticas para gerenciamento de
serviços de TI mais aceitas mundialmente. O principal foco das boas práticas é
descrever os processos necessários para gerenciar toda a infraestrutura de TI de
forma eficiente e eficaz, garantindo os níveis de serviços acordados (SLA) com os
clientes.
ITIL é um framework público que descreve as melhores práticas em gerenciamento de serviços de TI. Ele fornece uma estrutura para a governança de TI, o "Ciclo de vida do serviço", e centra-se na medição contínua e melhoria da qualidade dos serviços de TI entregues, tanto do negócio quanto da perspectiva do cliente. (CARTLIDGE et al.,2007,p.9,
tradução nossa).
Segundo a itSMF Libraby (2006),
A ITIL não se caracteriza como uma metodologia, modelo ou ferramenta a ser seguida. Não é um passo a passo, nem tampouco um manual que deve ser adotado. Ela deve ser implementada de acordo com a necessidade de cada organização, de forma que as melhores práticas sugeridas nessa biblioteca possam dar o embasamento conceitual para que se possa alcançar o que é desejado pela empresa. A ITIL surgiu como reconhecimento do fato de que as organizações estão se tornando cada vez mais dependentes de TI para atingir seus objetivos corporativos. Essa crescente dependência resultou numa necessidade cada vez maior de serviços de TI com uma qualidade que corresponda aos objetivos do negócio e que atendam às exigências e expectativas do cliente.
1983 - A CCTA inicia um projeto para a
criação de um framework
(estrutura de trabalho) para
melhor uso da TI.
1989 - Oficialmente a biblioteca ganha o
nome de ITIL.
2000 - Publicado o primeiro livro da
ITIL V2: suporte ao serviço
2007 - Lançado o ITIL V3 com 5 livros
principais
2011 - Publicada atualização do ITIL e
ele passa a se chamar ITIL Foundation
Figura 1 - Resumo da Evolução do ITIL.
7
Vale ressaltar que no contexto deste trabalho, compreende-se o termo melhor
prática como “atividades ou processo que comprovadamente obtiveram sucesso
quando usados em várias organizações” (IT service management,2007,p.6). Várias
empresas buscam melhorar os seus processos para tornarem-se mais competitivas,
eficientes e eficazes. Inovações que dão certo se transformam em melhores
práticas. Com o passar do tempo, várias outras empresas passam a utilizar as
melhores práticas e elas transformam-se em boas práticas. Ao longo do tempo,
essas boas práticas tornam-se comuns, deixando de ser um diferencial e passando
a ser commodities, sendo assim, práticas compreendidas como necessárias,
passam a ser entendidas como padrão/requisito regulares.
Uma pesquisa realizada em 2007 pela IT Service Management Fórum Brasil (itSMF),
envolvendo cerca de 200 empresas, demonstra a aceitação do mercado brasileiro à
adoção das melhores práticas em TI, pois, deste total de empresas, 26% utilizam a
ITIL como framework, ou seja, ele é o framework mais utilizado dentre todos os
outros mencionados (vide Figura 2).
Fonte: itSMF, Novembro de 2007
Figura 2 - Frameworks utilizados na área de TI
8
Conforme Gaspar, Gomez e Miranda (2010), os principais benefícios em utilizar um
framework público amplamente adotado e testado são:
Ganho de tempo, uma vez que o framework já foi testado;
Retorno mais rápido sobre o projeto de implementação;
Os processos tornar-se-ão mais eficientes e eficazes, trazendo rapidez e
resultados positivos;
Melhoria da qualidade dos serviços de TI perante todos os usuários e clientes;
Alinhamento dos serviços de TI com as necessidades atuais e futuras de
negócio;
Aumento da satisfação do cliente;
Visão mais clara da capacidade atual da empresa;
Equipe de TI mais motivada e focada.
Adicionalmente, especificamente sobre a biblioteca ITIL, é importante frisar que ela
representa as experiências de aprendizagem e liderança dos melhores prestadores
de serviços no mundo e ela é um modelo independente de plataforma tecnológica.
Assim, as práticas de gerenciamento de serviços da ITIL são aplicáveis em qualquer
organização de TI, porque não são baseadas em uma plataforma tecnológica ou um
tipo de indústria em específico. As organizações podem adotar a ITIL e adapta-la
para atender às necessidades da organização de TI e seus clientes. (TI EXAMES,
2011).
De acordo com a itSMF Libraby (2006), a ITIL faz uma descrição detalhada de
muitas práticas importantes de TI, com listas abrangentes de checagem, tarefas,
procedimentos e responsabilidades que podem ser ajustados para qualquer
Organização de TI.
Baseado no conceito fornecido pela ITIL, especificamente no livro de Desenho de
Serviço, os autores Gaspar, Gomes e Miranda (2010) fundamentam a biblioteca em
seus quatro pilares mais conhecidos como os 4Ps:
Pessoas - definem-se os papéis nos processos e funções dentro da TI;
Produtos - define-se e coordena-se as atividades para entrega do serviço de TI;
Parceiros - fornecedores externos para entrega do serviço;
Processos - tecnologia alinhada com os requisitos do negócio;
9
A implementação do ITIL como uma prática de gerenciamento de serviço é sobre como preparar e planejar a utilização eficaz e eficiente dos quatro Ps: as pessoas, os processos, os produtos (serviços, tecnologia e ferramentas) e os parceiros (fornecedores, fabricantes e fornecedores). (ITIL V3, 2007, tradução nossa)
Segundo Schoenfelder (2010),
Por muito tempo as organizações tinham pouco apoio por parte do setor/departamento de Tecnologia da Informação (TI). Hoje a realidade é outra: a TI é o fator crítico para as empresas alcançarem o sucesso e em muitos casos, é o diferencial competitivo no mercado. Mesmo assim, em algumas empresas ainda a TI é tratada como apenas um componente tecnológico.
Porém, a tecnologia deve manter-se alinhada ao negócio para que se consiga
alcançar os objetivos pretendidos pela organização. Para que haja a transformação
dos dados em informações favoráveis ao negócio, é necessário ter pessoas que
saibam gerenciar e transformar essas informações conforme as necessidades do
gestor.
2.2 Conceitos Básicos do ITIL
Para trabalhar com a ITIL, a compreensão de alguns conceitos é fundamental, estes
serão descritos a seguir, segundo a IT Service Management (2007):
Serviço - um meio de fornecer algo que um cliente perceba como tendo certo
valor, facilitando a obtenção dos resultados que os clientes desejam, sem que
eles tenham que arcar com a propriedade de determinados custos e riscos.
Gerenciamento de Serviço - conjunto especializado de habilidades
organizacionais para fornecer valor a clientes na forma de serviços.
Funções - uma equipe ou grupo de pessoas e as ferramentas que são utilizadas
para conduzir um ou mais processos ou atividades.
Papéis - um conjunto de responsabilidades, atividades e autorizações
concedidas a uma pessoa ou equipe. Um papel é definido em um processo. Uma
pessoa ou equipe podem ter vários papéis.
10
Processo - um conjunto estruturado de atividades elaborado para alcançar um
determinado objetivo. Um processo utiliza uma ou mais entradas e as transforma
em saídas definidas.
Todo processo tem como características básicas:
o Ser mensurável;
o Ser orientado ao cliente, focando a entrega de alguma coisa que tenha
valor para seus clientes, seja ele interno ou externo;
o Gerar resultados específicos;
o Responder a eventos específicos, e ser iniciado por eventos exclusivos;
Figura 3 - Etapas de um Processo
Fonte: baseado em GASPAR, GOMES e MIRANDA, 2010
Ciclo de vida de Serviço - uma abordagem ao Gerenciamento de Serviço de TI
que enfatiza a importância da coordenação e controle através de várias
Funções, Processos e Sistemas necessários para gerenciar o Ciclo de Vida
completo de Serviços de TI. A abordagem do Ciclo de Vida do Gerenciamento
de Serviço considera a Estratégia, Desenho, Transição, Operação e Melhoria
Continuada de Serviços de TI. (IT Service Management, 2007,p.38).
11
2.3 Ciclo de Vida de Serviço da ITIL
Segundo a ITIL V3 (2007),
A arquitetura do ITIL é baseado em um ciclo de vida do serviço. Cada volume do núcleo é representado no ciclo de vida do serviço; Desenho de Serviço, transição de Serviço e operação de Serviço são fases progressivas do ciclo de vida, que representam mudança e transformação. Estratégia de serviço representa políticas e objetivos. Melhoria de serviço continuada representa aprendizagem e aperfeiçoamento.
Segundo a própria definição da OGC sobre a biblioteca ITIL (2007), entende-se
assim que a ITIL é baseada no ciclo de vida de serviço, que por sua vez é composto
por cinco estágios, os quais contêm processos em sua formação. Esses estágios
estão divididos em: Estratégia de serviço, desenho de serviço, transição de serviço,
operação de serviço, melhoria contínua de serviço.
Cada estágio possui um livro que esclarece com maiores detalhes o que é abordado
nesses componentes. Entre os assuntos comentados estão, por exemplo:
Introdução, visão geral, contexto, gerenciamento de serviço, princípios do estágio,
processos do estágio, atividades adicionais, estruturas e outros tópicos ricos em
conteúdo e conhecimento. A seguir, é dada uma visão geral de cada estágio.
I - Estratégia de Serviço - a estratégia é a força motriz que movimenta todo o ciclo
de vida do serviço, pois a função vital dessa fase é desenvolver uma estratégia de TI
alinhada com a do negócio, identificando assim quais os serviços que devem ser
criados para atender as necessidades e demandas do cliente ou negócio. Dentro
desse estágio, existem 03 processos:
o Gerenciamento de portfólio de serviço
o Gerenciamento financeiro para serviços de TI
o Gerenciamento de relacionamento de negócio.
II - Desenho de Serviço - o desenho de serviço é um estágio que transforma tudo
que foi levantado pela estratégia de serviço em um plano para realizar os objetivos
de negócio. Tem como objetivo principal projetar, desenvolver, levar o que é
necessário para assim oferecer o serviço, ou seja, a solução para o cliente. Dentro
desse estágio existem 8 processos:
12
o Coordenação de desenho
o Gerenciamento nível de Serviço
o Gerenciamento capacidade
o Gerenciamento disponibilidade
o Gerenciamento catálogo de serviço
o Gerenciamento de segurança da informação
o Gerenciamento de fornecedor
o Gerenciamento de continuidade de serviço de TI
III - Transição de Serviço - estágio responsável pela construção do pacote de
liberação. Neste estágio é onde são realizados os testes e implantação de um
serviço ou mudança no ambiente de produção do cliente. A ideia deste estágio é
transferir o serviço novo ou alterado para o ambiente de produção do cliente de
forma controlada, ou seja, para que não haja impacto negativo e perceptível ao
cliente é necessário controlar a liberação desses pacotes de desenho de serviço, já
que o valor de um serviço também está atrelado à percepção do cliente. Este
estágio envolve 5 processos:
o Planejamento e suporte da transição
o Gerenciamento de mudança
o Gerenciamento de configuração e ativo do serviço
o Gerenciamento de liberação e implantação
o Gerenciamento do conhecimento
IV - Operação de Serviço - após a fase de levantamento das necessidades,
desenho e liberação cautelosa do que foi projetado, esse estágio será a essência
para que o valor do serviço seja perceptível ao cliente, já que esses serviços estarão
no ambiente de produção e sendo executados diariamente. Esta é a parte
operacional do serviço. Este estágio abrange 5 processos e 4 funções. Os
processos são:
o Gerenciamento de evento
o Gerenciamento de Incidente
o Gerenciamento de problema
o Gerenciamento de acesso
o Cumprimento de requisição
13
Enquanto as funções são:
o Central de serviços
o Gerenciamento técnico
o Gerenciamento de operações de TI
o Gerenciamento de aplicativo
V - Melhoria Contínua de Serviço - esta não deve ser compreendida como a etapa
final do ciclo de vida. Conforme apresentado na Figura 4, este estágio está integrado
com todos os outros e pode ser realizado não apenas na fase final de todo o ciclo,
mas também para suprir lacunas detectadas/observadas. O objetivo deste estágio é
melhorar o serviço e os processos para continuar gerando valor (benefícios) para o
cliente/negócio. O processo envolvido neste estágio é conhecido como: Melhoria de
7 etapas. A Figura 4 resume os estágios da ITIL descritos anteriormente.
Fonte: TI Exames,2011
Figura 4 - Mapas de Processos da ITIL
14
O estágio de melhoria contínua de serviço foi o estudado e colocado em prática na
conjuntura deste trabalho de conclusão de curso, por esse motivo, ele será mais
detalhado na subseção a seguir.
2.4 Detalhando o Estágio de Melhoria Contínua de Serviço
O estágio de melhoria contínua de serviço (MCS) não representa o fechamento do
ciclo de vida de serviço, pois, a melhoria contínua deve estar presente,
constantemente, em todos os estágios do ITIL. Dessa forma, ao se iniciar o ciclo de
vida do serviço, nada impede que durante o desenvolvimento de cada estágio, haja
melhorias significativas na entrega desses serviços ao cliente. Além disso, como há
uma interação mútua entre os estágios, é possível nessa troca de informação se
conseguir visualizar as lacunas na passagem de um estágio para o outro e pode ser
possível identificar o ponto de intersecção entre estes. Justamente neste momento,
especificamente, quando é dado o feedback (Figura 5) que pode existir espaço para
a melhoria contínua.
Fonte: Baseado em CESTARI,Felício, 2012
Figura 5- Estágio de Melhoria Contínua de Serviço
15
Dessa forma, a melhoria está presente em todos os estágios do ciclo (Figura 5), por
esse motivo pode-se considerar que este estágio é cíclico e deve permanecer em
constante evolução, para que seja possível obter melhorias significativas e suprir as
necessidades de negócio do cliente, criando assim o valor esperado por ele.
As atividades do estágio de melhoria contínua de serviço devem ser executadas em
paralelo com todos os outros estágios, pois cada estágio gera saídas que são
utilizadas como entradas para estágio seguinte (ITIL, 2007).
Segundo CESTARI (2012),
A MCS tem por objetivo proporcionar um guia prático para avaliar e melhorar a qualidade dos serviços. A melhoria geral do ciclo do gerenciamento de serviços de TI e de seus processos subjacentes é pensada em três níveis: Aumento da eficiência, maximização da efetividade e otimização do custo dos serviços.
O estágio de melhoria contínua de serviço é responsável por gerenciar melhorias
nos serviços e ativos de serviço para alinhar estes com as necessidades de negócio
que mudam ao longo do tempo. Justamente porque o mercado é altamente mutável,
o provedor de serviço tem a obrigação de manter-se alinhado ao negócio do cliente,
para que acompanhe o crescimento e consiga fornecer o suporte necessário para
que, assim, possa alcançar os objetivos mais facilmente.
De acordo com Simone Pradella e colegas (2012),
A mudança de uma organização tradicional para processos é muito difícil
(HAMMER, 1998), pois os indivíduos têm de aprender a pensar em uma
maneira nova, revigorada e sistêmica, compreendendo melhor o negócio,
assumindo mais responsabilidades e trabalhando em equipe. Em síntese, é
necessário que haja participação, comprometimento e envolvimento de
todos para com os objetivos da organização na busca da satisfação do
cliente e do consequente aumento da competitividade em uma sociedade
cada vez mais globalizada e dinâmica.
A melhoria contínua de serviço procura formas para melhorar a eficiência (realizar
algo da forma mais rápida possível utilizando o mínimo de recursos) e eficácia
(atingir os objetivos estipulados dentro do prazo) dos processos e serviços, bem
como sua melhor relação custo-benefício.
Segundo Simone Pradella e colegas apud Gonçalves (2012), organizar as atividades
ao longo dos processos, criar equipes multifuncionais e polivalentes e otimizar o
16
máximo possível os recursos dos processos primários também são fatores
importantes para alcançar a eficácia organizacional.
Para ajudar no gerenciamento desse estágio, a ITIL utiliza alguns modelos com o
intuito de agregar maior valor e conhecimento tanto ao negócio, quanto à própria
biblioteca. Um dos modelos utilizados para o gerenciamento de melhoria contínua é
o Ciclo de Deming, ou mais conhecido como PDCA, que será descrito na subseção
a seguir.
2.4.1 Ciclo PDCA
William Edwards Deming ficou conhecido por propor o ciclo PDCA (Figura 6) para a
melhoria da qualidade, tornando este método amplamente aplicado para o controle
eficaz e confiável das atividades dentro da organização. O principal objetivo deste
ciclo, segundo Gaspar, Gomez e Miranda (2010), é tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução da gestão. Possibilitando, assim, a padronização
das informações do controle de qualidade e uma menor probabilidade de erros nas
análises, ao tornar as informações mais compreensíveis.
Fonte: Peters, 1998.
Segundo GARVIN (1988), “se qualidade deve ser administrada, primeiro ela deve
ser entendida”. Assim, o primeiro passo deve ser perceber o que qualidade significa
para o cliente. O segundo é produzir exatamente segundo esta orientação.
Figura 6 - Ciclo PDCA
17
O ciclo PDCA é composto por quatro estágios. O primeiro estágio é o Plan
(Planejar), o qual é o início do ciclo. Nesse estágio deve-se planejar quais as metas
e como atingi-las. Em seguida, o estágio Do (Fazer), no qual a ação ou conjunto
delas, de forma planejada, são executadas. Ou seja, nesse estágio será colocado
em execução o planejamento realizado na etapa anterior. O estágio Check (checar)
tem como objetivo conferir constantemente e repetidamente o que foi feito para que
possa ser verificado se foi realizado de acordo com o planejado. Assim, atividades
tais como acompanhar os indicadores e verificar se as metas foram atingidas, fazem
parte desse estágio. O quarto e último estágio Action (Agir) atua no sentido de
eliminar ou mitigar defeitos no produto ou na execução de um processo, tem como
atividades realizar ações corretivas no insucesso, padronizar e treinar para que as
atividades atinjam o grau máximo da qualidade dos serviços prestados.
Baseado no ciclo PDCA, a ITIL recomenda uma abordagem estruturada para ajudar
na melhoria dos serviços. Essa abordagem consiste em 6 questões básicas para
que se consiga atingir a qualidade desejada, denominado modelo MCS (vide Figura
7).
Figura 7 - Modelo MCS
Fonte: Baseado em CESTARI, Felício, 2012
18
Detalhando a Figura 7, temos que os 6 passos são:
1. Qual a visão? Definir a direção para ajudar a estratégia de TI a caminhar junto
com a estratégia de negócio.
2. Onde estamos agora? Realização do levantamento da situação e avaliação com
o objetivo de identificar a posição atual para assim então ter condições de avaliar
processos, pessoas, tecnologias, organização, negócio.
3. Onde queremos estar? Avaliação das prioridades de acordo com a necessidade
do cliente para identificar assim o que precisa ser feito primeiro.
4. Como chegaremos lá? A partir do momento em que se tem um plano definido,
de acordo com os três passos anteriores, esta etapa consiste em detalhar este plano
para alcançar assim o fornecimento de serviço de alta qualidade por meio de
implementação ou melhoria de processos de gerenciamento de serviços. Realizar o
aperfeiçoamento.
5. Chegamos lá? Avaliação das métricas e as medições criadas no plano. Verifica
se os marcos foram alcançados, se os processos estão conforme alinhados com o
objetivo de negócio e se as prioridades foram atendidas de acordo com o nível de
serviço estipulado.
6. Como mantemos o impulso? Manter a continuidade do ciclo auxiliando assim,
caso necessário, realização de melhorias continuadas, para assim alcançar o
objetivo tão esperado que é a satisfação e qualidade dos serviços prestados.
Não se pode apenas mencionar os modelos como etapa principal de todo o estágio
da MCS, para que haja sucesso nesta implantação se faz necessário a medição
daquilo que se está analisando, logo, a medição tem um espaço fundamental neste
ciclo, tal como se pode ver na Figura 8. Dessa forma, os serviços e processos dentro
de uma organização precisam ser implementados com metas e objetivos claros e a
mensuração com a definição real, apenas dessa forma se torna possível monitorar,
medir e aperfeiçoar todos os processos e serviços na gestão relacionada.
19
Figura 8 - Importância da Medição
Fonte: A Autora, 2014.
Nesse contexto, as métricas são de fundamental importância, pois servirão como
base para validar as decisões da estratégia, verificando se o que foi definido
anteriormente está sendo cumprido. Além disso, as métricas têm como objetivo:
dirigir as atividades e alcançar metas; evidenciar a implementação de ações
corretivas; intervir quando se faz necessário e, assim, realizar mudanças e ações
corretivas, sempre buscando a satisfação e a qualidade dos serviços prestados.
Logo, para que se estabeleça uma medição adequada se faz necessário considerar
dois elementos primordiais: os fatores críticos de sucesso (FCS) e os principais
indicadores de desempenho.
Os Fatores Críticos de Sucesso (do inglês, Critical Success Factor - CSF), são
os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por
um planejamento de determinada organização. Estes fatores são medidos pelos
PIDs (Principais Indicadores de Desempenho). Os PIDs são métricas usadas para
medir o desempenho de um processo/serviço em relação ao seu objetivo, sendo
bastante úteis na avaliação da eficiência, eficácia e efetividade de custo.
Apesar de descrever modelos, demonstrar os elementos essenciais para obtenção
de medição de serviço, o estágio de melhoria contínua de serviço possui apenas um
único processo, que é o processo de melhoria de sete etapas. Este processo,
segundo Gaspar, Gomez e Miranda (2010), tem como propósito definir e gerenciar
as etapas necessárias para:
Não podemos GERENCIAR o que não podemos CONTROLAR
Não podemos CONTROLAR o que não podemos MEDIR
Não podemos MEDIR o que não podemos DEFINIR.
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Identificar oportunidades para melhorar os serviços, processos, ferramentas,
etc.
Reduzir o custo do fornecimento de serviços e assegurar que os serviços de
TI suportam os resultados do negócio que precisam ser alcançados
Identificar o que precisa ser medido, analisado e reportado para estabelecer
oportunidade de melhoria
Continuamente revisar os resultados dos serviços para assegurar que eles
permanecem atendendo aos requisitos de negócio
Entender o que precisa ser medido, por que algo está sendo medido e
cuidadosamente definir o resultado de sucesso.
E as sete etapas do processo são:
Etapa 1 - Tem por objetivo identificar a estratégia para a melhoria. Desta forma a
visão, necessidade do negócio, estratégia e metas são definidas baseadas no
escopo do processo que se pretende melhorar.
Etapa 2 - Definir o que irá ser medido, ou seja, perguntas como “onde estamos
agora?” e “onde queremos chegar?” são ideais para esse estágio atual.
Etapa 3 - Coletar os dados. Para responder a pergunta “chegamos lá?”, é preciso
primeiro coletar os dados, podendo estes ser coletados de diferentes fontes
baseadas nas metas e objetivos identificados.
Etapa 4 - Processar os dados. Esses dados serão processados de acordo com os
FCS e PIDs identificados. O objetivo deste passo é processar os dados de diferentes
fontes para saber o contexto em que podem ser comparados. Nesta etapa
transformam-se os dados, matéria bruta, em algo que faça sentido, ou seja, em
informação útil.
Etapa 5 - Analisar a informação e dados. Os dados são analisados no contexto, a
partir do momento em que estes são compreendidos e fazem sentido a quem está
adquirindo. Entende-se que os dados estão sendo transformados em informação,
podendo assim identificar tendências e possíveis impactos no negócio.
21
Etapa 6 - Apresentar e usar a informação. Quando essas informações apresentadas
alteram o estado inicial daqueles que a receberam, entende-se que as informações
foram úteis e foram transformadas em conhecimento. A questão “chegamos lá?” é
formatada e comunicada em qualquer que seja o meio necessário para apresenta-la
as várias partes interessadas.
Etapa 7 - Implementar a melhoria. O conhecimento obtido é usado para otimizar,
melhorar e corrigir serviços e processos. Questões foram identificadas e as soluções
implementadas, sendo assim, a sabedoria é aplicada ao conhecimento. As
melhorias que precisam ser realizadas para melhorar o serviço ou processo são
comunicadas e explicadas à organização. Tornando assim este ciclo contínuo em
busca da qualidade e satisfação do cliente.
Um resumo do estágio de melhoria contínua de serviço, como um todo, pode ser
visualizado na Figura 9.
Fonte: TI Exames, 2011.
Analisando a Figura 9, pode-se perceber que a gestão da informação e a TI, neste
contexto, estão bastante próximas, já que a partir do momento em que esse modelo
Figura 9 - Resumo do Estágio de Melhoria Contínua de Serviço.
22
é planejado e executado, a fundamentação teórica da gestão é colocada em prática.
Principalmente a partir do momento da identificação e transformação dos “potenciais
ativos informacionais”, que são os dados, em informação, que posteriormente
transformam-se-ão em conhecimento. Por sua vez, o conhecimento transformam-se
em sabedoria quando combinado com outro conhecimento, agregando assim muito
mais ao estado inicial.
23
3. GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Antes de conhecer qualquer tarefa, temos de aprender a fazer a pergunta:
“De que tipo de informação necessito, sob que forma e quando?”(...)As
perguntas seguintes que as pessoas precisam aprender a fazer é: “A quem
devo que tipo de informação? Quando e onde?”
Peter Drucker
A gestão da informação (GI) é de fundamental importância para o desenvolvimento
do tema proposto, isso porque trabalhar com ITIL requer, além do conhecimento das
teorias e definições que envolvem esse framework, habilidade e comprometimento
com um recurso indiscutivelmente essencial para o desenvolvimento da
organização: a informação.
Segundo Prusak (2001), a gestão da informação tem sua origem na documentação,
é uma disciplina mais consolidada do que a gestão do conhecimento, a qual
começou a despertar o interesse da comunidade acadêmica e gerencial a partir do
final da década de 1980. De acordo com Carvalho (2001),
Gerenciar informação como um recurso organizacional, implica primeiramente em verificar as necessidades informacionais dos indivíduos da organização, na segunda etapa prospectar e coletar o que é relevante, em terceiro selecionar (filtrar), organizar, tratar, armazenar, e por último disseminar, transferir e gerar novas necessidades. Torna-se assim necessário buscar metodologias e ferramentas para desenvolver essas atividades de maneira eficiente, a fim de gerar conhecimento e inteligência, visando subsidiar o processo decisório.
. Para Le Coadic (2004),
A informação, como resultado dos processos de construção, comunicação e uso é o elemento decisivo na construção do conhecimento humano e organizacional. Em tal abordagem, o objetivo da gestão da informação é refletir, compreender e organizar o fluxo da informação, com ênfase no conhecimento explicito, científico ou não, reconhecendo o papel dos usuários na configuração e no uso dos sistemas informacionais.
Diante das explicações mencionadas é compreensível que o papel da GI dentro de
uma organização seja complexo e ao mesmo tempo essencial. Complexo por não
envolver apenas uma única função, uma vez que a tarefa do gestor da informação é
potencializar os recursos informacionais da organização e prover, assim, uma
melhora na estrutura, identificando os gaps negativos e os possíveis pontos de
melhorias. Para tal realização é necessário o apoio veemente das pessoas que
24
compõe a organização, já que estes serão os fornecedores diretos de informações
úteis que por algum motivo não estejam sendo dirigidas da forma como deveriam.
Segundo Davenport (1998), a informação e o conhecimento são, essencialmente,
criações humanas, e nunca seremos capazes de administra-los se não levarmos em
consideração que as pessoas desempenham, nesse cenário, um papel fundamental.
Para Drucker (1997), o termo informação pode ser compreendido como “dados
dotados de relevância e proposito”. E os únicos que podem dar relevância e
propósito aos dados são os seres humanos. Pois, ao contrário dos dados, a
informação exige análise (DAVENPORT, 1998).
3.1 O Papel do Gestor da Informação
O papel do gestor da informação é importante dentro da organização, pois ele será o
responsável direto por tentar trazer a harmonia e evitar os ruídos informacionais
presentes entre setores/equipes em uma organização.
De acordo com Davenport (2003), o ambiente informacional está inserido no
ambiente organizacional, e ambos são afetados pelo ambiente externo, o mercado.
O mercado de trabalho hoje é algo em constante mudança de perspectiva e as
necessidades desse mercado acabam por fazer surgir novas profissões, entre elas a
do gestor da informação, um novo perfil profissional com desafios a serem
alcançados e demonstrados e com um mercado a conquistar. O papel do gestor da
informação dentro das organizações pode variar de acordo com a necessidade da
empresa, entretanto é de extrema importância que o gestor tenha uma visão
ampliada tanto sobre as diretrizes internas, quanto em relação ao ambiente externo.
No ambiente externo encontram-se os concorrentes, informações de concorrentes,
informações financeiras, políticas, jurídicas, culturais e tecnológicas. Já na
perspectiva interna das empresas, encontra-se o ambiente organizacional, isto é, o
negócio da empresa, os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos, a
cultura organizacional, a política, os processos e a estratégia da empresa. A partir
dessa definição, entende-se que o gestor da informação deve ser um profissional
conectado a tudo que acontece dentro e fora da organização, pois é a partir dessa
visão que ele consegue absolver as informações essenciais e prover as melhorias
necessárias dentro da empresa.
25
A informação tornou-se um ativo essencial para as organizações. Segundo Rezende
(2002), o gerenciamento inteligente da informação e do conhecimento gerado e
incorporado pelas organizações é diferencial estratégico, que requer especialistas -
agentes do conhecimento – que saibam trabalhar a informação de maneira criativa.
Ou seja, o gestor deve compreender a dimensão do acervo informacional para torna-
lo um diferencial estratégico para a organização.
Segundo Pizarro e Davok (2008), algumas das principais atividades que podem ser
realizadas pelo Gestor da informação no ambiente organizacional podem ser
descritas da seguinte forma:
i) Compreensão do ambiente organizacional, isto incluí o fato de analisar os
fatores internos e externos que rondam a empresa;
ii) Verificação das necessidades que o gestor possui por informação, tendo
em vista a satisfação das necessidades do Gestor da empresa, buscando
sempre fornecer as informações mais objetivas possíveis, que o auxiliem a
tomar as decisões mais assertivas;
iii) Organização fluxo informacional, sendo esta atividade compreendida como
uma forma de melhorar a comunicação entre equipes, evitando assim os
ruídos e aumentando a eficiência de um trabalho mais harmônico entre
setores;
iv) Recuperação da informação, momento da transformação dos milhares de
dados armazenados em bases diversas (online ou em sistemas de
informação) em informações úteis para tomada de decisão,
v) Padronização da informação, manter a ordem nos acervos digitais,
acarretando com isso uma melhor maneira de organizar as informações e
melhorando a sua posterior recuperação;
vi) Medição da informação, através da coleta, análise, tratamento da
informação, consegue-se medi-la com a criação de indicadores tanto
quantitativos quanto qualitativos para melhorar o processo de tomada de
decisão.
Enfim, várias são as formas que o gestor pode atuar na organização, o que não se
pode fornecer é uma receita com um passo a passo descrevendo os caminhos a
serem seguidos, pois cada organização deve ser contextualizada, uma vez que cada
ambiente é único.
26
3.2 GI e a Tomada de Decisão
A tecnologia da informação tem gerado mudanças significativas nas organizações. Este desenvolvimento tem ampliado a quantidade de informações disponibilizadas aos decisores organizacionais. Muitas decisões são complexas, pois envolvem múltiplos objetivos a serem alcançados, diferentes alternativas, conflitos de valores entre grupos de pessoas, além de uma enorme quantidade de informações qualitativas e quantitativas que devem ser levadas em conta no processo decisório (HAMMOND et al, 1998).
De fato não se pode negar que a tecnologia é de grande importância para as
organizações. Ela serve como forma de melhorar significativamente a maneira como
o trabalho é desenvolvido pelas pessoas dentro das organizações. Em outras
palavras, a TI é um enorme facilitador para qualquer organização. Contudo, com o
avanço tecnológico e a facilidade por conseguir informações mais rapidamente,
houve uma crescente no que se refere ao acúmulo informacional presente no
ambiente organizacional, tornando o seu gerenciamento cada vez mais difícil de ser
centralizado.
Ao mesmo tempo, os responsáveis pela tomada de decisão necessitam das
informações mais precisas e objetivas e da forma mais rápida possível, pois com a
velocidade em que os negócios ocorrem não se tem mais o tempo necessário para
realizar todas as atividades de maneira artesanal. Por essa razão, o papel do gestor
da informação é fornecer essas informações de maneira mais objetiva possível para
o decisor. E, para tal realização, é necessário que o gestor investigue, converse,
busque feedbacks sobre a satisfação das informações que são fornecidas, inove a
forma como essas são demonstradas, selecione-as em fontes confiáveis e busque
aprimorar as técnicas utilizadas, sempre objetivando a busca pela qualidade e
satisfação do decisor para com as informações fornecidas.
27
A necessidade em manter o fluxo informacional atualizado é um excelente começo
para geração de valor ao responsável pela tomada de decisão. Segundo Balbi e
Crespo (1997), o fluxo informacional representa um processo do qual são
considerados os elementos de análise e avaliação com vistas à determinação do
nível de qualidade. Para os autores há três pressupostos principais a serem
considerados. A informação:
1. deve estar organizada para uma determinada tarefa;
2. deve estar dirigida a uma atuação específica;
3. deve estar orientada a uma decisão
Segundo FALCAO (2006),
o fluxo informacional representa, no mundo interno das organizações, o suporte fundamental ao processo de tomada de decisão. No âmbito organizacional tomar decisão pode significar o sucesso como o fracasso das atividades programadas. Atingir a objetivação proposta às finalidades das organizações tem como etapa final à tomada de decisão
No contexto do trabalho em questão é possível mencionar que o gestor da
informação tem totais condições de cativar o seu espaço nas organizações, para tal
realização é necessário demonstrar a capacidade de adaptação ao ambiente e a
compreensão das necessidades que o cerca, para isso é de grande valia a
criação/monitoramento de fluxos informacionais que auxiliarão no que se refere à
tomada de decisões, tornando essa tarefa mais confiável àqueles que necessitarão
das informações futuramente.
3.3 A Interdisciplinaridade da Gestão da Informação
Segundo o MEC (2002),
Os conhecimentos não são mais apresentados como simples unidades isoladas de saberes, uma vez que estes se inter-relacionam, contrastam, complementam, ampliam e influem uns nos outros. Disciplinas são meros recortes do conhecimento, organizados de forma didática e que apresentam aspectos comuns em termos de bases científicas, tecnológicas e instrumentais. (BRASIL, 2002, p. 30).
Em uma organização não pode ser diferente, principalmente a partir do momento em
que a gestão da informação integra o quadro de melhoria, pois para que haja
sucesso no desempenho das atividades realizadas se faz necessária a integração
de todas as partes de uma organização. Assim como a gestão, a ITIL é totalmente
favorável e prega realmente o compartilhamento do conhecimento entre todos, pois
é a partir disso que se consegue progredir e nivelar todos os membros da equipe,
28
não permitindo que haja uma dependência de uma pessoa para realizar alguma
atividade.
De acordo com Carvalho (2003) a gestão do conhecimento:
envolve a criação de procedimentos para se coletar, organizar, armazenar e recuperar dados e informações. Para esse autor, o desenvolvimento de uma estrutura mínima para o ambiente informacional de uma organização, embora constitua pré-requisito para o sucesso de uma iniciativa de GC, não é tudo. Questões como qualidade da informação, atendimento das necessidades dos usuários de informações e de sistemas de informações, são de grande importância para a GC, cuja essência é constituída pela combinação de aspectos tecnológicos, humanos, culturais e comportamentais.
A interdisciplinaridade colabora para que haja esse compartilhamento do
conhecimento, tudo dependerá do trabalho cultural que deve ser realizado com os
membros da equipe, a fim de mostrar que havendo maior interação entre as partes,
haverá maior ganho e uma melhor desenvoltura para tratar as demandas dos
usuários. Para Tapscott e Williams (2007),
O compartilhamento da informação, ampliado pelo intercâmbio entre os indivíduos de uma organização, desenvolve um ambiente de aprendizagem organizacional e influencia no processo de edificação do conhecimento. A construção do conhecimento, quando advém da cooperação e do compartilhamento, estimula o desenvolvimento organizacional e faz surgir novas capacidades colaborativas e modelos de negócios que conferem poder às empresas bem preparadas e ameaçam as que não são capazes de se adaptar.
Assim, acha-se necessário que as empresas tenham inseridas em sua cultura algo
bastante sólido no que se refere à interdisciplinaridade para o desenvolvimento do
trabalho em equipe. As pessoas, especialmente, os gestores de alto escalão, devem
compreender que diferentes ideias e formações podem fazer surgir novas formas de
encarar os problemas e desafios em uma organização. Priorizar o compartilhamento
do conhecimento deve ser o foco. Isso vai de encontro às recomendações da
biblioteca ITIL, uma vez que ela busca a melhor forma de atender as necessidades
dos usuários. Por esse motivo pode-se afirmar que as atividades do gestor da
informação tais como melhorar os processos em busca da satisfação e qualidade
dos serviços prestados, são exatamente o que se espera que seja feito dentro do
contexto da implantação da biblioteca ITIL.
29
4. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
A presente pesquisa, quanto a sua natureza, pode ser classificada como aplicada
que, segundo Prodanov (2013), objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática
dirigida à solução de problemas específicos e envolve verdades e interesses locais.
Quanto ao objetivo, esta é uma pesquisa exploratória, pois tem a finalidade de
proporcionar mais informações sobre o assunto que será investigado, possibilitando
sua definição e seu delineamento, isto é, facilitando a delimitação do tema da
pesquisa (PRODANOV, 2013). Segundo Kauark (2010), a pesquisa exploratória
envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que
estimulem a compreensão.
Com relação às técnicas utilizadas para o desenvolvimento desta pesquisa foram
utilizadas:
O estudo de caso que, segundo Yin (2001), envolve o estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que seja possível o seu
amplo e detalhado conhecimento. Antes da realização do estudo de caso, é
necessário que seja feita uma pesquisa bibliográfica para melhor
fundamentação do estudo a ser realizado.
A pesquisa participante, que segundo Prodanov (2013), se desenvolve a
partir da interação entre pesquisadores e membros das situações
investigadas. Nesta técnica foram utilizados como métodos: Entrevistas
informais com cada membro da equipe, reuniões formais com o Gestor
responsável pelo departamento e observação direta da autora dessa
pesquisa, já que esta integra a equipe da Central de Serviços.
Com relação à abordagem do problema, a pesquisa é considerada qualitativa, pois
possui o ambiente como fonte direta dos dados (PRODANOV, 2013). O pesquisador
mantém contato direto com o ambiente e o objeto de estudo em questão,
necessitando de um trabalho mais intensivo de campo. Incrementando a definição, a
autora Kauark (2010), informa que, na pesquisa qualitativa o ambiente natural é a
fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave.
30
4.1 Objeto de Estudo
O objeto de estudo dessa pesquisa é o Departamento de Tecnologia da
Informação de uma empresa de comunicação, mais especificamente a função
realizada pela Central de Serviços (terceirizada); O estudo está focado nas
atividades desenvolvidas pela própria CS, assim como na sua organização interna
de processos e fluxos, que fazem dessa função base para o atendimento ao usuário.
A empresa de comunicação, doravante denominada de Empresa X por questões de
confidencialidade, possui mais de 40 anos no mercado brasileiro. A empresa tem
sede na região do Nordeste desde 1972, especificamente na cidade de Olinda e
possui aproximadamente 600 funcionários entre colaboradores (contratados pela
própria empresa) e terceirizados. Além da sede situada na cidade de Olinda, a
empresa possui um anexo localizado na cidade de Recife, mais especificamente no
bairro de Boa Viagem. O anexo possui dois andares e nele trabalham
aproximadamente 40 funcionários.
4.2 Métodos para Coleta de Dados
Para coletar os dados pertinentes ao estudo de caso foram realizadas: conversas
informais com os analistas de todo o setor de TI da empresa de comunicação,
reuniões com o gestor de TI, análise de documentos da empresa, reuniões com os
integrantes da equipe da central de serviços e uma análise da base de chamados do
suporte técnico. Adicionalmente, outros dados foram obtidos através da observação
participante da autora deste trabalho, que faz parte do quadro de TI da equipe da
CS, sendo assim possível a análise e levantamento de dados por meio da
observação direta das atividades e serviços executados pela equipe objeto central
deste estudo. Um resumo dos métodos de coleta de dados utilizados pode ser visto
no Quadro 1.
Com os métodos utilizados na coleta de dados foi possível identificar pontos de
melhoria, em prol de um aprimoramento no nível de satisfação dos clientes para com
os serviços prestados pela central de Serviços, além de demonstrar a eficiência
dessa função perceptível pelo Gestor de TI.
31
Quadro 1. Métodos Utilizados para Coleta de Dados
Método Participantes Finalidade
Conversa Informal
Analistas da Empresa de Comunicação
Verificação do nível de satisfação dos serviços prestados por parte da Central de Serviços;
Levantamento de pontos de melhoria para o setor de TI.
Conversa Informal
Equipe Central de Serviços
Levantamento nível de satisfação dos serviços prestados;
Levantamento de melhorias para o setor;
Levantamento de melhorias no trabalho em equipe.
Reunião Equipe Central de
Serviços
Alinhamento das atividades;
Distribuição igualitária das atividades a serem desenvolvidas;
Melhorias na organização interna do setor de Central de Serviços.
Reunião Gestor TI
Verificação nível de satisfação dos serviços prestados pelo Central de Serviços;
Levantamento necessidade Informacional para tomada de decisão;
Levantamento melhorias para o setor TI.
Análise Documentos
Coordenadora Central de Serviços
Análise dos indicadores;
Levantamento de informações sobre o fluxo de atendimento e seus procedimentos;
Levantamento de informações sobre o trabalho diário dos técnicos.
Análise Base de Chamados
Coordenadora Central de Serviços
Levantamento do quantitativo de chamados mensal;
Levantamento quantitativo de documentos inseridos na base de conhecimento.
Fonte: A Autora, 2014
32
5. ESTUDO DE CASO: aplicação do processo de melhoria contínua de serviço
do ITIL na Central de Serviços da Empresa X
O estudo de caso doravante apresentado consiste na aplicação do processo de
melhoria contínua de serviço da biblioteca ITIL na central de serviços de uma
empresa de comunicação (descrita no capítulo 4). O objetivo principal do estudo e
caso é demonstrar os benefícios que esse estágio pode prover ao setor ocasionando
a consequente melhoria na qualidade do atendimento ao cliente, através dos
componentes da central de serviços.
Como apoio teórico, foi utilizado no estudo de caso o processo de melhoria de 7
etapas (vide Seção 2.4), que é o processo base do estágio de melhoria contínua de
serviço para criação do planejamento e levantamento dos tópicos a serem
explorados no estudo de caso.
5.1 O setor de Tecnologia da Informação
O setor de tecnologia da informação (TI) da empresa de comunicação possui em
sua totalidade 14 colaboradores, dos quais 7 são contratados pela própria empresa
e 7 são colaboradores terceirizados que compõe a central de serviços.
O setor de TI está funcionalmente subdividido em:
Equipe de Analistas da Empresa de Comunicação (vide Figura 10) - que tem
como objetivo prover um suporte mais especializado das ferramentas e
sistemas utilizados na empresa X;
Equipe Outsourcing (central de serviços – vide Figura 11) - que é uma função
contida no departamento de TI. Essa central de serviços fornece os serviços
para a empresa de comunicação, por esse motivo é um contrato terceirizado.
O principal objetivo dessa função está em prover o suporte aos usuários
internamente, cumprindo assim com o nível de serviço acordado. A equipe da
CS também é responsável por prover suporte externo apenas quando há
necessidade de realização de eventos realizados pela própria empresa e
seus parceiros.
33
O colaborador que está à frente das duas equipes é o gestor de tecnologia da
informação. Ele ocupa, hierarquicamente, a mais alta posição no departamento de
TI, sendo o responsável por tomar as decisões mais críticas. Para que essas
decisões sejam tomadas de forma mais assertiva, se faz necessário que o gestor
obtenha informações entre os seus colaboradores. Dessa forma, é de extrema
importância que todos forneçam de forma clara e objetiva as informações solicitadas
por este gestor.
Figura 10. Equipe de Analistas da Empresa de Comunicação X
Fonte: A Autora, 2014
Figura 11. Equipe da Central de Serviços
Fonte: A Autora, 2014
Gestor TI
Administrador de Redes
Analista TELECOM Analista TELECOM Analista Sistema
Jornalismo Analista
Desenvolvimento Analista
Desenvolvimento
Gestor TI
Coordenadora CS
Analista Suporte N2
Analista Suporte N2
Analista Suporte N1
Analista Suporte N2
Analista Suporte N1
Analista Suporte N2
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As equipes que compõe o departamento de TI da empresa X são multidisciplinares.
Isso pôde ser comprovado após um levantamento com o componentes das equipes
sobre o nível de escolaridade desses profissionais, os cursos realizados e o status
desses, cujo resultado é apresentado nos Quadros 2 e 3.
Quadro 2. Formação da Equipe da Central de Serviços
Equipe Central de Serviços
Função Grau
Escolaridade Curso Status
Coordenador Nível Superior Gestão da Informação Em andamento
Analista de Suporte Nível II Nível Superior
Sistemas de Informação
Em andamento
Analista de Suporte Nível II Nível Superior
Redes de Computadores
Em andamento
Analista de Suporte Nível II Tecnólogo Redes de
Computadores Em andamento
Analista de Suporte Nível II Nível Superior
Ciência da Computação
Trancado
Analista de Suporte Nível I Nível Superior
Sistemas de Informação
Em andamento
Analista de Suporte Nível I Técnico Redes de
Computadores Concluído
Fonte: A Autora, 2014
Quadro 3. Formação da Equipe de Analistas Empresa X
Equipe Analistas Empresa de Comunicação X
Função Grau Escolaridade Curso Status
Administrador de Redes Nível Superior Direito Em andamento
Analista Telecom Nível Superior Engenharia de
Telecomunicações Em andamento
Analista Telecom Técnico Telecomunicações e
Edificações Concluído
Analista Sistema Jornalismo
Nível Superior Administração Em andamento
Analista Desenvolvimento Nível Superior Sistemas de Informação
Em andamento
Analista Desenvolvimento Nível Superior Ciência da
Computação Concluído
Gestor de TI Nível Superior Administração Concluído Fonte: A Autora, 2014
Como visto nos Quadros 2 e 3, o departamento de TI possui colaboradores com
formações diversificadas, apesar da maioria deles ter formação na área das
Ciências Exatas.
O departamento de TI possui um baixo índice de rotatividade entre seus analistas. A
partir do levantamento realizado, identificou-se que a média de tempo de trabalho da
35
equipe de analistas da empresa é de aproximadamente 11 anos, fazendo com que
cada colaborador possua profundo conhecimento e experiência na área em que
trabalha. Um dos motivos para a baixa rotatividade pode está relacionado ao fato de
os colaboradores da empresa X receber total apoio das chefias para o seu
desenvolvimento profissional, obtendo assim cursos de capacitação que são
disponibilizados pelo departamento para o aperfeiçoamento de cada integrante em
sua área de atuação.
Em relação à equipe da central de serviços, identificou-se que a média de tempo de
trabalho com prestação de serviços para a empresa é de aproximadamente 2 anos.
Entende-se que esse é um tempo justificável, uma vez que a equipe é formada por
profissionais considerados jovens, com faixa etária de 20 à 30 anos, formação
profissional em sua maioria em andamento e que ainda estão construindo a sua
identidade profissional. Entretanto, é importante destacar que os componentes
dessa equipe encaram o trabalho com responsabilidade e aproveitam a
oportunidade de aprendizagem para galgar sempre uma melhor posição.
5.2 Funcionamento da Central de Serviços
As solicitações dos usuários a central de serviços podem ser realizadas das
seguintes formas: Telefone, e-mail ou pessoalmente, sendo a grande maioria
realizada via telefone. Essas solicitações são registradas em um sistema, o qual
todos os analistas têm acesso, para que além do registro, possam acompanhar o
status da solicitação até a sua finalização. Esses status podem ser definidos como:
Ativo (Em execução), pendente, resolvido, cancelado e fechado. A partir do
momento em que um dos integrantes da CS é acionado, registra-se e classifica-se o
incidente no sistema; De acordo com a solicitação este pode ser resolvido
prontamente ou caso seja algo mais complexo ou que independe da CS, o incidente
é escalado para os parceiros para resolução do mesmo, tornando aquele incidente
pendente de resolução por parte do parceiro. Quando este é resolvido, entra-se em
contato com o usuário afetado pelo incidente para verificação se a resolução surtiu o
efeito desejado.
A empresa de comunicação possui uma média mensal de 400 chamados para o
setor da central de serviços, tendo como referencial para estes valores, a verificação
36
entre os meses de Setembro de 2013 à Janeiro de 2014. Segundo análise da base
de chamados, entre as solicitações que os analistas dão suporte as mais comuns
são: Desbloquear senha; Instalar Software; Instalar Hardware; Configurar
Aplicações; Configurar Videoconferência; Substituir Cartuchos de Tinta de
Impressora; Sanar dúvidas relacionadas ao Microsoft Office, realizar download de
arquivo e digitalizar documentos.
Ao final de cada mês, o coordenador técnico recupera todos os chamados da base
de dados do sistema e cria indicadores que são apresentados ao gestor de TI.
A tabela abaixo especifica o cenário atual das principais responsabilidades
desempenhadas por cada função:
Quadro 4. Atividades desempenhadas pelos componentes da Central de Serviços
Fonte: A Autora, 2014.
Função Atividades
Analista Suporte Nível I
Recepcionar, registrar, categorizar, priorizar e
localizar os chamados de serviços;
Fazer atendimento Remoto aos usuários;
Realizar controle de estoque (Equipamentos,
cartuchos);
Realizar controle de Inventário de equipamentos no
Parque;
Analista Suporte Nível II
Investigar e diagnosticar uma solução de contorno
ou definitiva para um incidente não resolvido no 1º
Nível;
Preparar e instalar os equipamentos de informática
(netbook, notebook, impressora, etc) e realizar teste
de funcionamento local;
Dar suporte ao usuário em campo, ou seja,
presencial;
Coordenador Técnico
da Central de Serviços
Gerenciar a equipe;
Criar/apresentar Indicadores;
Realizar divisão de responsabilidades;
Colaborar na melhoria dos serviços em conjunto
com o Gestor de TI;
37
5.3 Levantamento de Gaps Negativos
Através dos métodos utilizados para coleta de dados, já mencionados no Quadro 1,
foi possível identificar as falhas (gaps negativos) do setor da central de serviços do
departamento de TI, em relação à prestação dos serviços, que por sua vez não
estavam atingindo o resultado final esperado pelo cliente.
O objetivo do levantamento dos gaps negativos era pontuar os erros e demonstra-
los à equipe que compunha o setor, para que houvesse uma melhora significativa e
perceptível no fornecimento dos serviços, através da visão do gestor de TI e,
consequentemente, dos usuários que solicitavam os serviços cotidianamente.
A ideia era trazer a melhoria para o ambiente e sanar todos os gaps levantados em
05 meses de experiência, já que o departamento estava passando por uma
reestruturação e precisaria de fato demonstrar os resultados ao gestor responsável.
Assim, os gaps coletados foram:
Ausência de atualização da base de conhecimento por parte da equipe;
Ausência dos manuais dos principais sistemas/softwares que a central de
serviços precisa fornecer suporte;
Ausência de divisão de tarefas;
Ausência de treinamento para equipe;
Ausência de controle dos ativos da TI;
Ausência de atualização para controle do inventário;
Não abertura constante dos chamados realizados;
Ausência de fluxo para atendimento de chamados em específico;
Carência de planejamento referente às mudanças realizadas;
Deficiência de controle dos cartuchos/tonners de responsabilidade da TI;
Deficiência de padronização dos documentos (Nota Fiscais) indexados na base
da Intranet;
Deficiência de compartilhamento do conhecimento entre os integrantes da
equipe;
Técnicos de nível II realizando atendimento de primeiro nível e vice-versa;
Desestímulo da equipe de TI com o trabalho.
38
Problemas de cultura organizacional.
Em análise desses Gaps, chegou à conclusão que alguns tinham mais impacto
negativo que outros, sendo estes tratados com uma maior prioridade, citando como
exemplo o problema de cultura organizacional; Esse foi um dos primeiros pontos a
ser debatido, pois a cultura era algo que motivava todos os integrantes da equipe e
para que todos compreendessem de fato as mudanças que estavam sujeitas a
acontecer se fazia necessário que todos se interessassem e colaborassem para tais.
Outro ponto tratado como prioritário foi à ausência de divisão de tarefas, de certa
forma esse foi uma divisor, já que foi a partir dele que as atividades foram sendo
distribuídas igualitariamente e todos possuíam as suas responsabilidades,
cumprindo-as conforme alinhado e dentro do prazo estipulado. A divisão de tarefas
tinha como objetivo principal recuperar o interesse de todos os técnicos em cumprir
com as suas responsabilidades e consequentemente resgatar o espirito do trabalho
em equipe, que estava sendo esquecido.
A não abertura constante dos chamados realizados foi outro ponto tratado com
bastante interesse, afinal de contas todos os analistas da CS estavam sendo
analisados de acordo com o que produziam. Ao final de cada mês os indicadores
eram montados, porém havia uma perda considerável de informação, pois estes não
conseguiam ser fiel a realidade. Se os indicadores tinham diminuído, era obvio
pensar em diminuir a equipe, já que não havia razão em ter 07 pessoas em uma
equipe e não ter demanda suficiente para tal.
Todos os gaps foram levantados para que houvesse um trabalho de melhoria em
relação a eles, esses destacados foram compreendidos como fundamentais para o
destaque das primeiras percepções de melhorias, o que não torna os outros menos
fundamentais.
Um dos principais problemas que envolveu a implantação de uma nova configuração
de governança estava intrinsicamente relacionado à cultura2 local do trabalho, ou
seja, estava ligado às pessoas e suas formas/maneiras de realizar as atividades
diárias.
2 Segundo o autor Morgan (2010), o termo cultura pode ser compreendido como o conjunto de ideias comuns,
crenças e valores referentes a um grupo social.
39
Em cinco meses de trabalho para implantação do ITIL foi necessário, alterar o
estado de comodismo da equipe, modificar a forma com que cada um já estava
acostumado a realizar as atividades, fazer toda equipe trabalhar com foco nos
objetivos e, por conseguinte, aumentar o nível de cobranças por produtividade e pró-
atividade. Estes foram fatores que mexeram totalmente com todos que compunham
a central de serviços. Foi necessária toda essa modificação porque os técnicos já
não apresentavam o interesse em realizar um trabalho com qualidade e,
consequentemente, isso estava se tornando visível para o cliente.
Dessa forma, além de destacar os pontos falhos nos serviços realizados, foi preciso
realizar modificações para que o ciclo de MCS começasse a girar em prol das
melhorias estipuladas, atingindo assim o nível de satisfação plena do cliente e dos
usuários. Durante a implementação dessas melhorias, ocorreram problemas de
interpretação e insatisfação por parte de alguns membros da equipe. Assim, se fez
necessário à demissão e a contratação de novos recursos, o que trouxe para a
equipe uma nova motivação.
Houve dificuldade para que todos do departamento compreendessem a importância
de buscar os melhores resultados, pois este ponto era algo que estava culturalmente
esquecido. Foi necessário um trabalho diário que envolveu a motivação dos
colaboradores, a estipulação e acompanhamento de metas a serem cumpridas e a
definição de prazos que precisavam ser respeitados pela equipe.
5.4 Implantação Melhorias – Estágio MCS da ITIL
Após o levantamento dos GAPs negativos, chegou o momento de transformá-los em
avanços perceptíveis utilizando como modelo o ciclo PDCA do estágio de melhoria
contínua de serviço (MCS) descrito na ITIL.
5.4.1 Etapas do Ciclo PDCA
A seguir está descrita a inicialização do ciclo PDCA e as atividades desenvolvidas
relacionadas a esse ciclo:
40
I. Planejar
A base para o desenvolvimento de qualquer projeto está no planejamento. A
estratégia nessa etapa era manter a central de serviços alinhada ao departamento
de TI da empresa, que por sua vez deveria estar em conformidade com o negócio
geral.
Como primeira etapa, criou-se um cronograma com as metas que a equipe deveria
alcançar e em quanto tempo seria preciso atingi-las (vide Quadro 5), levando em
conta que a empresa estipulou cinco meses para implementação da biblioteca ITIL.
A ideia principal era primeiramente organizar os processos internos do setor , pois,
desta forma, externamente seria perceptível ao usuário o quão estruturado estava à
equipe para cumprir com qualquer requisição solicitada.
Quadro 5. Cronograma Planejado
Fonte: A Autora, 2014
II. Agir
Após traçar o plano de ação, chegou a hora de pôr em prática o planejado. Através
do método de observação participante, foi verificada a necessidade de atualização
do fluxo informacional de atendimento dos níveis I e II. Apesar de todos os
técnicos terem consciência das atividades que deveriam realizar, foi verificado que
ocorria, muitas vezes, a inversão nas funções, ou seja, técnicos nível I realizando
atividades que pertenciam aos técnicos de nível II e vice-versa.
41
O objetivo maior com a atualização e apresentação dos fluxos era sanar todas as
dúvidas que possivelmente existissem e, consequentemente, ajustar as atividades
para as funções ocupadas pelos técnicos, conseguindo assim melhorar
significativamente o atendimento ao usuário. Para isso, foi criado e divulgado entre
os colaboradores o fluxo referente ao atendimento a ser realizado por cada um dos
níveis de atuação (vide Figura 12 e 13).
Fonte: A Autora, 2014
Figura 12. Fluxo de Atendimento do Técnico de Nïvel I
42
Figura 13.Fluxo de Atendimento dos Técnicos de Nível II
Fonte: A Autora, 2014
A segunda ação foi à criação da Matriz RACI (vide Quadro 6), que segundo o site TI
Exames (2011), é uma matriz de distribuição de responsabilidades na qual todos os
papéis devem ser claramente definidos. Esta matriz está representada pelas iniciais
de cada atribuição, ou seja:
R: Responsável por realizar a atividade, são os executores.
A: Pessoa responsável por Aprovar ou não à atividade.
C: Pessoa que precisa ser Consultada para realizar tal atividade.
I: Pessoa que precisa ser Informada sobre a atividade depois que ela foi
implementada.
Essa matriz foi criada pela coordenadora da central de serviços e tornou-se rotineira
para o setor, pois desta forma tornavam-se claras as atividades que cada técnico
deveria desempenhar, assim como os prazos em que as atividades deveriam ser
finalizadas. Adicionalmente, essa matriz tornou-se referência para que a
coordenadora pudesse avaliar a sua equipe de acordo com as entregas realizadas.
43
Fonte: A Autora, 2014.
No exemplo do Quadro 6, a atividade referente à organização das salas teve o
intuito de melhorar o aspecto do ambiente de trabalho no qual todos os
colaboradores estão alocados. Assim, foram implementadas ações como jogar no
lixo o que não mais servia e manter sobre as mesas e quadros de avisos apenas o
que fosse essencial. Essa foi uma tática para resgatar a melhor aparência e sentido
organizacional tanto para quem trabalhava diariamente na central de serviços,
quanto para os visitantes que poderiam já na chegada ter uma boa impressão do
local.
As atividades relacionadas ao levantamento de dados de equipamentos que
estavam no parque (em uso) e equipamentos e cartuchos/tonner que estavam em
estoque teve como objetivo recuperar as informações perdidas e que eram
essenciais para a boa administração do departamento.
A partir do levantamento de dados referentes aos equipamentos que estavam em
uso, foi possível ter informações do tipo:
Inventário dos ativos de TI em atividade;
Levantamento de quantitativo de máquinas por Modelo;
Levantamento de quantitativo de máquinas por setor;
Levantamento de máquinas obsoletas;
Criação plano de ação para troca de máquinas obsoletas;
Criação plano de compra para renovação de equipamentos;
Em relação ao levantamento de dados que estavam em estoque, foi possível obter
informações sobre:
Necessidade de compra de materiais com baixo índice em estoque;
Quadro 6. - Exemplo de Matriz RACI da Central de Serviços
44
Realização de movimentação de empréstimos para os usuários;
Troca de equipamentos para manutenção;
Quantitativo de equipamentos obsoletos;
Criação plano de ação para doação de equipamentos obsoletos;
Em relação ao levantamento de dados referentes aos cartuchos e tonner, foi
possível obter informações do tipo:
Quantitativo cartuchos/tonner trocados;
Quantitativo cartuchos/tonner em estoque (Semanal);
Solicitação compra cartuchos/tonner;
Confrontar quantitativo de chamados referentes à troca de cartuchos/tonner x
quantitativo de saída de cartuchos/tonner;
Rateio de compra através do quantitativo de cartuchos/tonner utilizados por
setor;
Uma decisão simples, mas que teve um bom resultado com relação ao controle dos
equipamentos em estoque foi: além de ter sido refeito o levantamento dos
equipamentos que estavam sob responsabilidade da central de serviços, foram
criadas etiquetas de identificação para cada equipamento e montada uma planilha
associando as etiquetas com a localização exata de cada material. Dessa forma,
tornou-se mais fácil a busca e localização de equipamentos. Adicionalmente, outra
ação realizada foi à criação de um banco de dados para registro dos equipamentos
que saiam para empréstimo. Verificou-se que antes dessa ação havia um
descontrole em relação à saída e entrada de equipamentos emprestados. A equipe
da central de serviços não tinha nenhum registro de quem havia solicitado o
empréstimo e, tampouco, se o equipamento tinha sido devolvido e retornado ao
estoque. Após essa análise, decidiu-se criar um banco de dados, com uso da própria
ferramenta Microsoft Office Access - com as informações essenciais para saída do
equipamento. Esse banco foi nomeado “Termo de empréstimo” que, atualmente, é
assiduamente utilizado pelos técnicos para registro das informações.
Outra atividade bastante importante para o desenvolvimento do setor foi o
treinamento para uso do principal sistema utilizado pela empresa. Para tal atividade
foi criada uma semana de treinamento com todos os técnicos da central de serviços.
O treinamento foi dado pelo analista responsável pelo suporte do sistema. O
45
treinamento objetivava que todos pudessem, além de aprofundar o conhecimento
sobre o sistema, sanar todas as duvidas referentes a ele e, se necessário,
apresenta-lo aos novos colaboradores que viessem a ser contratados.
A partir desse treinamento, foi criado um manual para utilização do sistema, com as
informações principais disponibilizadas pelo analista responsável. Manuais como
esse começaram a ser confeccionados pelos técnicos da CS para documentar as
principais ações que precisam ser realizadas pelo setor, sendo anexados assim à
base de conhecimento, nomenclatura utilizada pela biblioteca ITIL para organização
das informações/documentos, após aprovação da coordenadora. Antes do início do
processo de melhoria, a base de conhecimento não recebia algo de novo desde o
ano de 2012, mais especificamente, a última atualização recebida pela base ocorreu
no mês de junho de 2012. Com a documentação das ações do setor, a base de
conhecimento contou com 16 novas atualizações, contemplando: manuais de
sistemas específicos, conteúdo de treinamentos fornecidos e documento dos
principais erros conhecidos. Esse tipo de informação é apresentada como essencial
pela ITIL.
Outra atividade que foi aprimorada durante a implementação da ITIL está
relacionada à organização e padronização dos documentos de nota fiscal de compra
que são inseridos pela equipe da central de serviços na intranet da empresa. Como
forma de melhorar a busca, ficou decidido padronizar a forma pela qual são
anexados esses documentos. Dessa maneira, ficou decidido que os documentos,
por padrão, seriam anexados em formato JPEG e em um único documento, e seriam
indexados pela sequencia: NF_nomedofornecedor_datadecompra (Figura 14).
Figura 14. Padronização de indexação
Fonte: A Autora, 2014.
46
A partir do método de observação participante, foi possível verificar que durante a
requisição do serviço “Criação Login do Usuário”, havia perdas consideráveis de
informação. Não existia um fluxo que determinasse onde tinha iniciado a demanda e
onde ela deveria ser finalizada. Após essa análise e muitas reclamações recebidas
dos usuários, a coordenadora responsável pela CS em conjunto com a equipe dos
analistas da empresa, criaram um fluxo informacional para este tipo de demanda
(vide Figura 15).
Figura 15. Fluxo "Criação de Login do Usuário"
Fonte: A Autora, 2014.
Outro ponto bastante importante para o desenvolvimento da central de serviços foi à
criação do plano de capacitação para os técnicos. Após ser realizado um
levantamento com a equipe, percebeu-se que nenhuma das 07 pessoas do grupo
tinha a certificação ITIL, que é uma certificação considerada fundamental para quem
trabalha diretamente com prestação de serviços de TI. A partir dessa análise e em
conjunto com a alta cúpula da empresa da qual a central de serviços é proveniente,
foi delineado um plano de certificação para todos os técnicos.
A ideia era que todos os técnicos se certificassem em um período de 3 meses. Para
tais atividades foi disponibilizada apostila com o conteúdo da prova, além de acesso
47
ao curso online pelo site da TI Exames para toda a equipe. A ordem para realização
da prova foi à base de sorteio, no qual todos deveriam participar e o primeiro a ser
chamado faria a prova. As datas foram marcadas de acordo com a disponibilidade
do centro de provas pertencente à empresa na qual a CS é proveniente. A equipe
teria apenas uma chance de realizar a prova, caso algum técnico fosse reprovado,
teria que arcar com os custos da certificação, já que a primeira oportunidade foi
totalmente disponibilizada pela empresa que a CS faz parte.
Com a execução do plano de certificação, foi conseguido um resultado
surpreendente: dos 07 colaboradores que realizaram a prova, apenas 01 não
conseguiu obter a média para aprovação, tendo que repeti-la posteriormente. A
obtenção da certificação foi de grande importância para o setor, pois na busca por
melhorias, era necessário que a equipe obtivesse embasamento teórico (estudo)
sobre o que estava sendo aplicado no departamento. Em outras palavras, era
importante que a equipe compreendesse as mudanças e os motivos pelos quais elas
estavam sendo realizadas.
Desde esse movimento de estudo, notou-se que era essencial o compartilhamento
de conhecimento entre os membros da equipe. Para que todos pudessem prover um
suporte igualitário, se fez necessário que os mais experientes na função
repassassem o seu conhecimento para os menos experientes, tornando assim as
atividades menos penosas. A partir daí, trabalhou-se intrinsicamente na cultura dos
técnicos. Em todas as reuniões semanais era abordado o ponto central do
compartilhamento do conhecimento o que foi bem recebido pela equipe, que ganhou
consideravelmente no dia a dia e nos atendimentos prestados. Com o estudo da
biblioteca ITIL, foi possível expandir a visão dos técnicos tornando o processo de
melhoria mais aceitável por toda a equipe.
Outro dos pontos explorados foi à questão da implantação do “Relatório de
mudança”, no qual é bastante mencionado na ITIL. Esse relatório é composto por
informações pertinentes à: Mudança realizada; motivo; detalhes do antigo cenário;
detalhes do cenário atual; responsável pela mudança; quem a requisitou, enfim, traz
a possibilidade de obter um vasto acervo informacional que, posteriormente, pode
ser utilizado como consulta de grande valia para qualquer tipo de ação futura no
ambiente.
48
III. Checar
Uma etapa essencial do ciclo é a questão da checagem, ou seja, verificação dos
pontos mencionados e se eles de fato estão sendo realizados conforme previsto.
De acordo com os indicadores, tudo leva a crer que sim. Em agosto, verificou-se que
o quantitativo de chamados foi abaixo do esperado, se comparado com os meses
sequentes à implementação das melhorias. Um dos motivos identificados para isso
foi que havia desmotivação dos técnicos em registrar os chamados realizados, ou
seja, apesar de cumprirem com as atividades realizadas, não registravam-nas,
tornando assim o cenário irreal e dificultando o delineamento de indicadores e
geração de estatísticas de atendimento.
Figura 16. Comparativo Indicadores
Fonte: A Autora, 2014.
A checagem era realizada semanalmente com todos os membros da equipe a partir
de reuniões realizadas e, com isso, foram encontrados os déficits que tornaram-se
pontos de melhorias que foram sendo incrementados ao planejamento. Em dois
meses foi possível atualizar o inventário dos ativos de TI, além de obter um controle
maior sobre os equipamentos que estavam sob responsabilidade da Central de
serviços. Também, foi possível observar que, com relação ao controle informacional,
houve uma melhora significativa.
Durante a etapa de checagem, chegou-se a conclusão que alguns pontos ainda
precisavam ser regulados, pois não se estava obtendo 100% de satisfação dos
clientes para com aquilo que estava sendo solicitado, sendo necessário uma ação
corretiva para a melhoria do processo.
49
IV. Ação Corretiva
Um dos problemas identificados na etapa de checagem estava no controle do
estoque de cartuchos. Foi verificado que essa atividade não estava coerente com
o que havia sido programado. Por essa razão, foram realizadas ações corretivas em
busca da melhoria desejada. A primeira ação foi nomear uma pessoa para ser
responsável pelo controle dos cartuchos, desde a retirada do item do estoque até a
finalização do chamado no sistema do suporte. Outro fator importante que foi
acrescentado a essa atividade foi à criação de um fluxo (vide Figura 17) para que
todos compreendessem como deveria ser seguida a ordem de retirada e eliminação
dos cartuchos/tonners trocados. Assim, a exceção seriam os finais de semana,
nesse caso se houvesse alguma troca, o procedimento deveria ser a comunicação
via e-mail para todos os integrantes da equipe.
Figura 17. Fluxo de Retirada de Cartuchos
Fonte: A Autora, 2014.
Com as melhorias citadas acimas, foi possível progredir nos processos internos e
organiza-los de forma tal que o setor se tornou ponto único confiável de
fornecimento informacional; Qualquer dúvida, questionamento, levantamento de
dados referentes às ocorrências de incidentes ou qualquer outra ocorrência de
50
responsabilidade da CS, tanto a equipe de analistas da empresa X, quanto o próprio
Gestor do departamento, tinham total liberdade para solicita-las.
Os processos começavam a se encaixar devido ao trabalho em equipe e
consciência de todos do quão fundamental essas atividades tornaram-se para o
desenvolvimento do departamento. As melhorias implementadas tornaram-se
perceptíveis tanto aos olhos dos usuários, que eram atendidos com maior atenção,
quanto do gestor de TI, que começou a enxergar a central de serviços como um
suporte essencial para que ele pudesse tomar as decisões. A qualidade na
prestação de serviços estava em uma curva crescente, em conversas informais com
os analistas do departamento de TI, verificou-se um progresso no nível de satisfação
com os serviços prestados pela equipe da CS. Adicionalmente, a empresa a qual
essa equipe faz parte recebeu vários elogios do gestor de TI e como consequência
positiva, houve a renovação do contrato com o outsourcing, bem como investimento
no departamento.
6. RELAÇÃO GESTÃO DA INFORMAÇÃO E ITIL
A razão para integrar a biblioteca ITIL a gestão da informação está justamente no
fato da ITIL ser totalmente baseada em processos que a gestão da informação, por
sua vez, tem total condições de se responsabilizar, entre eles: o processo de tomada
de decisão; criação, organização e modificação de processos; definição de fluxos
informacionais; definição de padrões.
A atividade de gestão pode ser considerada um conjunto de processos que
englobam atividades de planejamento, organização, direção, distribuição e
controle de recursos de qualquer natureza, visando à racionalização e à
efetividade de determinado sistema, produto ou serviço (Manual..., 1997).
Pela definição, consegue-se identificar que durante a implementação das boas
práticas ITIL no setor da central de serviços, a gestão da informação foi de total
influência para as respostas solicitadas pelo gestor de TI, quando houve
necessidade de subsídio informacional para tomar qualquer tipo de decisão. Durante
o processo de melhoria, se fez necessária a recuperação dos dados mensalmente
para a criação de indicadores que eram apresentados ao gestor de TI.
51
Com foco na melhoria dos serviços, a coordenação da central de serviços identificou
que, durante os 4 meses em que realizou as amostragens dos indicadores, existia
um alto índice de abertura de chamados relacionados ao Microsoft Outlook,
sugerindo assim ao Gestor de TI que o departamento fornecesse algum curso para
ajudar os usuários a utilizarem a ferramenta. A ideia foi bem recebida pelo gestor e a
partir do mês de fevereiro foi criado o “Momento TI”, uma espécie de tira duvidas
relacionadas às solicitações mais recorrentes e com os usuários mais afetados por
essa ferramenta.
A gestão da informação também foi determinante para a criação do plano de ação
para troca de máquinas obsoletas, afinal de contas, foi a partir do levantamento de
dados e atualização do inventário dos ativos de TI que se conseguiu filtrar os
equipamentos que já estavam com o tempo de vida útil ultrapassado ou no limite,
traçando assim uma estratégia para a solicitação de compra de equipamentos mais
modernos e, posteriormente, a criação de um plano de mudanças para a troca
dessas máquinas obsoletas.
A partir do momento em que esses equipamentos foram trocados, surgiu uma nova
demanda que a central de serviços ficou responsável: transformar antigas máquinas
em equipamentos utilizáveis. A necessidade do gestor era ter conhecimento do
quantitativo de máquinas que estavam em boa qualidade para que fosse possível a
criação do plano de ação para doação dessas máquinas.
Adicionalmente, foi a partir da recuperação, filtragem, classificação e padronização
dos dados da base do sistema de suporte, feita utilizando os conceitos da Gestão da
Informação, que os indicadores foram criados e apresentados ao Gestor de TI. Com
esse tratamento da informação, conseguiu-se estruturar os seguintes indicadores:
Quantitativo de chamados mensal;
Quantitativo de chamados mensal por localidade (Olinda e Boa Viagem);
Quantitativo de chamados mensal por cargos, classificados por: Diretor, Gerente,
Supervisor, Secretário e Outros;
Quantitativo de chamados mais recorrentes;
Quantitativo de chamados realizados dentro do SLA e fora do SLA proposto;
Quantitativo de chamados por técnico;
52
Quantitativo de chamados por origem, podendo ser: (telefone, e-mail,
pessoalmente);
Média de tempo de atendimento dos chamados por nível de atendimento (N1,
N2, N3, sendo o N3 os analistas da própria empresa)
Quantitativo de chamados por setor
iA gestão da Informação também deu apoio à criação da Matriz RACI para avaliar a
equipe de acordo com os critérios: pró-Atividade; responsabilidade; qualidade na
entrega; prazo e dedicação/interesse. Após a criação dos critérios, foi instituída uma
escala de 0 à 5, na qual 0 era considerada a pior classificação e 5 a melhor. Essa
avaliação tinha como principal objetivo evidenciar o nível de satisfação da
coordenadora com as atividades exercidas pelo seu quadro de funcionários. Na
Figura 18 é possível ver um exemplo dessa avaliação:
Um dos pontos mais importante que fez da gestão da informação uma área
agregadora de valor para o departamento foi o fato de ter conseguido preencher as
lacunas criadas pelos membros das equipes, tanto da central de serviços quanto da
própria empresa. Isso significa dizer que, através do papel da coordenadora, houve
uma maior interação entre as equipes e o gestor de TI, a partir do momento em que
a coordenadora preocupou-se em fornecer as informações chaves para o gestor,
perguntando-lhe quais seriam suas necessidades. As informações eram transmitidas
de acordo com as solicitações do gestor, de forma clara e objetiva, com o intuito de
que a partir delas pudesse ser tomada qualquer tipo de decisão, com a credibilidade
do que foi transmitido.
A informação tornou-se primordial para quebrar barreiras tanto das necessidades do
gestor quanto das equipes (central de serviços e analistas). Com humildade e
simplicidade e demonstrando interesse pelas demandas e problemas de cada
equipe, utilizando a conversa como meio de compreensão, conseguiu-se realizar
procedimentos e melhorar significativamente os resultados. Foram criados fluxos
informacionais a partir da interação de todo o departamento, com as opiniões e
sugestões de cada membro. As equipes buscaram maneiras de trabalhar em
conjunto em prol de um fornecimento de serviço de qualidade e a comunicação
tornou-se mais fácil e com menos ruídos, tornando o trabalho menos penoso e mais
objetivo.
53
Fonte: A Autora, 2014.
Figura 18. Critério Avaliação
54
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho foi apresentado um exemplo de como a implantação da biblioteca
ITIL tornou possível melhorar significativamente os resultados na empresa objeto de
estudo desse trabalho, e o poder que a gestão da informação possui para contribuir
nos processos decisórios e definição de fluxos informacionais.
O foco desse trabalho estava em como fornecer uma maior qualidade nos serviços
prestados e que de fato fossem perceptíveis pelo cliente. Foi evidenciado que para
que houvesse uma melhora comprovada daquilo que estava sendo buscando, era
necessário que “a casa fosse arrumada”, ou seja, que houvesse dedicação ao
trabalho e aos processos internos para que os resultados fossem fluindo de acordo
com a dedicação dos técnicos envolvidos. Foram identificados os pontos falhos e
trabalhou-se em cima da melhoria de cada um deles, acarretando assim em uma
melhor apresentação do departamento para os usuários que necessitavam dos
serviços fornecidos.
As pessoas foram o principal instrumento para que houvesse um saldo efetivo nas
mudanças. Com essas melhorias teve-se a oportunidade de demonstrar a
agregação de valor que a cultura traz para o ambiente de trabalho com as suas
crenças e costumes. Dessa forma, foi alterado o estado inicial do comodismo,
reestruturando o ambiente e os ativos (pessoas) e alcançando, com isso, resultados
que foram surpreendentes apesar do pouco tempo disponível para a implantação
das melhorias.
A perspectiva era de fato melhorar a qualidade dos serviços prestados pela Central
de Serviços e tornar essa melhoria perceptível e transparente para o cliente. Com a
interação das duas equipes (Gestão da Informação e Tecnologia da Informação),
conseguiu-se não apenas melhorar a qualidade do trabalho como também organizar
por etapas o departamento de TI. É compreensível que ainda existam problemas,
erros e melhorias a serem realizadas, entretanto o primeiro passo já foi dado,
conseguiu-se fortalecer a base para as próximas melhorias. Tanto é que, após a
implementação da ITIL, os estudos e as atividades que foram colocadas em
práticas, o contrato com a Central de Serviços foi renovado por mais alguns anos.
55
Adicionalmente, vale ressaltar que ainda no primeiro semestre de 2014, a
ferramenta que os técnicos utilizam para abertura de chamados, System Center
Service Manager, será atualizada e configurada de acordo com as necessidades do
setor. Ou seja, houve uma maior preocupação por parte do gestor de TI em melhorar
a forma de prover os serviços, decidindo assim, investir em ferramentas e processos
para que o resultado final seja alcançado conforme desejado.
Os técnicos conseguiram compreender que o trabalho em equipe f lui melhor se
todos estivessem unidos em prol de um mesmo objetivo. Porém, vale ressaltar que
esse é um trabalho contínuo, pois manter a excelência nos atendimentos e
conquistar a satisfação do usuário é algo que deve ser almejado dia após dia, não
pode permitir que a acomodação volte a ser centro da cultura do departamento. A
equipe deve sempre buscar por inovação, pensar de maneira proativa e eliminar
cada vez mais o trabalho reativo. O nível de satisfação dos usuários é diretamente
proporcional a dedicação nos serviços prestados, quanto maior o esforço melhor os
resultados conquistados.
Nos cinco meses de desenvolvimento desse trabalho, foi verificado que os
resultados surpreenderam tanto a quem estava de dentro do departamento quanto
os usuários final, pois houve uma melhora significativa nos atendimentos das
requisições. Durante o desenvolvimento do trabalho houve dificuldades em manter o
foco com a equipe, fazer com que todos compreendessem o motivo das melhorias e
motiva-los constantemente para que o objetivo final não fosse esquecido. Por parte
do gestor de TI, havia uma cobrança pelos resultados que foram sendo
apresentados mediante o esforço da equipe e que tornou a central de serviços com
uma maior credibilidade devido aos resultados positivos apresentados.
A equipe de analistas de comunicação foi de grande importância para que os
resultados fossem aparentes, afinal de contas, foi a partir das conversas informais
entre analistas e coordenação da CS, que foram detectados os gaps negativos e
onde estes deveriam ser melhorados. O know-how dessa equipe foi de grande valia
pois estes já compreendiam a funcionalidade da empresa, o que tornou mais fácil o
repasse de informação e a interação entre as equipes, tornando o departamento
único.
56
8. REFERÊNCIAS
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