Livro - Gerenciamento de Serviços de TI na Prática - Uma Abordagem com base na ITIL

Gerenciamento de Servios de TI

na PrticaUma abordagem com base na ITIL

Inclui ISO/IEC 20.000 e IT Flex

Ivan Luizio Magalhes Walfrido Brito Pinheiro

Novatec

28

Captulo 1Introduo

Segundo estudo realizado pelo Gartner Group, Inc., apresentado por Donna Scott em sua palestra Operation Zero Downtime, em maio de 2002, 80% das causas de downtime nos servios de TI so decorrentes de problemas relacionados com a operao destas atividades, tais como:

Aplicaes no-testadas.

M gerncia de mudanas.

Sobrecarga de processamento.

Falhas em procedimentos.

Falhas no cumprimento de requisitos.

Erros relacionados segurana ou s rotinas de backup.

O quadro descrito pelo estudo do Gartner Group, Inc. foi tambm evidenciado pela pesquisa realizada pela Financial Insights, em junho de 2003, a qual indicou que 88% dos executivos de servios financeiros afirmam que a eficincia operacional dos servios de TI muito mais preocupante do que o atendimento das novas necessidades de TI de suas organizaes.

Exemplos de prejuzos causados pelas falhas em servios de TI foram os casos ocorridos com as seguintes organizaes, segundo mostra a Tabela 1.1:

Tabela 1.1 Organizaes prejudicadas por falhas em servios de TI

Empresa Data Ocorrncia

AT&T Abril de1998A atualizao da verso do sistema prevista para ser realizada em 6 horas, levou 26 horas. Custo de US$ 40 milhes em descontos nas faturas de servio devido ao no-cumpri-mento de acordos de nvel de servio celebrados com os seus clientes finais.

eBay Junho de 1999Indisponibilidade durante 22 horas devido falha no sistema. Custo estimado entre US$ 3 e 5 milhes em receitas e declnio de 26% no valor das aes.

Hersheys Setembro de1999

Falhas no sistema devido estratgia de implementao de nova verso. Custo no-estimado com o atraso no envio de encomendas, 12% de reduo nas ven-das do trimestre e diminuio de 19% no lucro lquido do trimestre em relao ao mesmo perodo do ano anterior.

29Captulo 1 Introduo

Para se ter uma idia do valor financeiro decorrente dos problemas nos servios de TI, basta verificar o quanto uma organizao dependente dos servios de Tecnologia da Infor-mao para a consecuo dos seus negcios pode vir a perder em termos de receita por hora de interrupo em um dos seus servios de TI, conforme exemplificado na Tabela 1.2.

Tabela 1.2 Valor por hora de interrupo dos servios de TI

Indstria Servio Custo mdio por hora de interrupo do servio (US$)Financeira Operaes de corretagem 7.840.000

Financeira Vendas por carto de crdito 3.160.000

Mdia Venda por pay-per-view 183.000

Varejo Vendas pela TV 137.000

Varejo Vendas por catlogo 109.000

Transportes Reservas areas 108.000

Entretenimento Venda de ingressos por telefone 83.000

Entregas rpidas Entrega de encomendas 34.000

Financeira Pagamento de taxas via ATM (Automatic Teller Machine) 18.000

O Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao o instrumento pelo qual a rea pode iniciar a adoo de uma postura proativa em relao ao atendimento das necessidades da organizao, contribuindo para evidenciar a sua participao na gerao de valor. O Gerenciamento de Servios de TI visa alocar adequadamente os recursos disponveis e gerenci-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usurios, evitando-se a ocorrncia de problemas na entrega e na operao dos servios de Tecnologia da Informao. Para alcanar este ob-jetivo, a ttica que vem sendo adotada o desenho, a implementao e o gerenciamento de processos internos da rea de TI de acordo com as prticas reunidas na Information Technology Infrastructure Library (ITIL)1, conforme demonstrado na Figura 1.1.

ISO/IEC20.000-1

ISO/IEC20.000-2

Information TechnologyInfrastructureLibrary (ITIL)

Processos internos da rea de TI

Gerenciamento de Servios de TI

Procedimentos

Como fazer

Execuo

Figura 1.1 Estratgia de implementao do Gerenciamento de Servios de TI.1 ITIL marca registrada do Office of Government Commerce.

30 Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

A ITIL a abordagem padronizada mais utilizada para o Gerenciamento de Servios de TI no mundo, conforme comprovou uma pesquisa realizada pela International Network Services com 194 organizaes de todo o mundo. O resultado, apresentado na Figura 1.2, constatou que 39% das organizaes responderam que utilizam a ITIL, quer de modo isolado ou em conjunto com outras prticas desenvolvidas internamente ou de mercado. A vantagem da ITIL aumenta, quando se considera que ela base para as abordagens denominadas Information Technology Service Management (ITSM) e Microsoft Operations Framework (MOF).

e

Figura 1.2 Resultado da pesquisa sobre adoo de prticas de Gerenciamento de Servios de TI2.

A ITIL prov um abrangente e consistente conjunto de melhores prticas para a iden-tificao de processos da rea de TI e o alinhamento dos seus servios s necessidades da organizao, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso econmico, efetivo, eficaz e eficiente da infra-estrutura de TI, objetivando obter vantagens para a organizao tanto em termos de reduo de custos pelo aumento da eficincia na entrega e suporte dos servios de TI quanto de incremento da capacidade da organizao de gerar receita, permitindo que a rea concentre seu esforo em novos projetos para o atendimento es-tratgia de negcio da organizao. Estes dois aspectos, alinhamento e servio, conforme demonstrado na Figura 1.3, possibilitam a alavancagem da contribuio da rea de TI na gerao de valor para a organizao.

Valor de TI

Alinhamento

Servio

Valor

Custo

Incrementoda Geraode Receita

Aumentoda Eficincia

Tempo

Figura 1.3 Valor de TI.

A ITIL habilita o aprovisionamento da organizao com servios de TI de alta qualidade, valorizando o relacionamento com os clientes, o que, por sua vez, permite assegurar cada vez mais o atendimento de suas expectativas, sem esquecer das necessidades e das expectativas

2 ITServiceManagementandITILSurveyInternationalNetworkServices.


dos usurios. Isto significa que a rea de TI deve prestar seus servios para a organizao de acordo com as necessidades dos seus clientes, ou seja, demais reas de negcio, fortalecendo o relacionamento da rea de TI com os mesmos, bem como dela para com seus parceiros, fornecedores de Tecnologia da Informao e servios correlatos, pois a rea de TI depende deles para a consecuo de seus objetivos de nvel de servio na entrega e na operao dos servios de TI para a organizao, conforme ilustra o diagrama da Figura 1.4.

reas de Negcio

rea de TI

Servios de TI

Servios Internos

Atividades

Recursos(Commodities & Utilities)

Outta

sking

Outso

urcin

g

Servio 1 Servio 2 Servio n

Figura 1.4 Dependncia da rea de TI de seus parceiros.

Um aspecto relevante para a rea de TI a sua estratgia de contratao de mo-de-obra, em especial a opo por um modelo multisourcing, ou seja, a combinao adequada de recursos internos e externos. O ponto de equilbrio ideal ser obtido pela realizao de uma anlise complexa e criteriosa das operaes do setor de TI, bem como do estudo dos direcionadores estratgicos definidos pela organizao para a rea de TI. A avaliao cuidadosa do que pode e deve ser passado para a mo de terceiros essencial para o su-cesso de qualquer iniciativa de outsourcing ou outtasking.

O outtasking consiste na ao de terceirizar tarefas especficas de uma organizao, e no mais uma funo de negcio como no caso do outsourcing. O outtasking, por sua vez, um conceito mais aceitvel de terceirizao de tarefas, uma vez que o outsourcing significa perda de controle e de comando, pois a responsabilidade do gerenciamento passa a ser do fornecedor contratado.

Hoje, as organizaes j esto mais maduras em relao ao assunto e tomam decises mais estratgicas que levam em conta no apenas custo, mas a criticidade de cada processo da rea de TI para a gerao de valor para a organizao. A organizao precisa observar seus objetivos estratgicos. Se for possvel padronizar determinada atividade ou servio interno da rea de TI, provavelmente h uma oportunidade de terceirizao.


Na sua maioria, em torno de 90%, os contratos de fornecimento externo na rea de TI so focados na reduo de custos, mas esta no deve ser a nica razo para se partir para o outsourcing ou para o outtasking. J se inicia um movimento das organizaes em direo a um estgio mais avanado que visa melhoria da eficincia operacional, pois com o tempo a questo do custo se esvazia e, se no forem promovidos avanos, fornecedor e cliente ficam insatisfeitos com os resultados do acordo. Neste aspecto, deve-se eliminar um dos maiores mitos da terceirizao, que a idia de que sempre acarreta reduo de custos.

A ITIL, criada a partir da necessidade de padronizar os processos da rea de TI visando terceirizao, baseia-se na experincia coletiva de inmeros praticantes do Gerenciamento de Servios de TI de organizaes privadas e pblicas de todo o mundo. Esta a razo pela qual vem se tornando um padro de fato na rea de Gerenciamento de Servios de TI, adotada por organizaes-lderes em seus segmentos de atuao em escala mundial, como, por exemplo, Microsoft, IBM, British Petroleum, Barclays Bank, HSBC, Boeing, Caterpillar, Hersheys, Guinness e Procter & Gamble, bem como por grandes organizaes pblicas, como a US Army e a US Navy.

No Brasil esta tendncia tambm j sentida, haja vista o envolvimento de organizaes como Caixa de Assistncia dos Funcionrios do Banco do Brasil (Cassi), Companhia do Metro-politano de So Paulo (Metr), Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro), Sonopress, Banco Real, TIM, Carrefour, Odebrech, Roche, Alcoa, Santander Banespa, Philips, Orbitall e outras, conforme notcias e casos de sucesso publicados na imprensa especializada.

1.1 Panorama atual

Organizaes consideradas lderes em suas indstrias esto deixando de ser organizaes puramente focadas em custo para se tornarem organizaes focadas em valor. Isto pode ser constatado pela atual prtica da troca dos indicadores de desempenho (KPIs) puramente operacionais por indicadores de desempenho derivados da estratgia da organizao e que permitem a monitorao do desempenho da organizao na execuo de sua estratgia, a partir de diversas perspectivas, alm da financeira, tradicionalmente utilizada.

Nessas organizaes, os Chiefs Information Officer (CIOs) tm trabalhado no sentido de atender aos seus clientes (reas de negcio) com produtos e servios de TI a um baixo custo, lanando mo do trabalho executado pela combinao de equipes internas e externas, sob a forma de outsourcing e/ou outtasking. Entretanto, os CIOs modernos reconhecem algumas falhas associadas com esta abordagem, o que fora a discusso sobre o fato do valor de TI ser ou no baseado estritamente em custo.

Alm disso, os CIOs esto passando a desempenhar um papel em que eles deixam de focar o custo simplesmente para focar a forma como a rea de TI contribui para a efetiva maximizao do valor para o negcio, passando a ter a necessidade de evidenciarem como rea de TI habilita a capacidade de gerao de valor da organizao, mas sem se esquecer do gerenciamento do custo de TI.


O panorama atual fora os CIOs a desejarem ao mesmo tempo ganhos de produtivi-dade e eficincia, em um extremo, e aumento da capacidade da rea de TI em atender as novas demandas da estratgia de negcio e assegurar a sua contribuio para a gerao de valor para a organizao no outro.

O modo de atender s duas pontas do desafio colocado aumentar a produtividade interna da equipe da rea de TI, visando diminuir o gasto com os servios de TI que no contribuem para a gerao de valor para a organizao, investindo o esforo economizado na disponibilizao de servios de TI que realmente contribuam para a gerao de valor para a organizao.

A Figura 1.5 apresenta a distribuio das horas disponveis da equipe da rea de TI entre processos que visam ao atendimento de necessidades de TI da organizao e gastos gerais destinados s atividades internas da rea de TI e, portanto, no agregam diretamente valor para a organizao. No melhor caso, essa relao de 10% aplicados em gastos gerais e 90% em processos destinados ao suporte dos servios de TI necessrios organizao.

75-90%

10-25%

Processos

Gastos gerais

Estratgicos

Tticos

Operacionais

Treinamento

Projetos internos

Reunies etc.

Figura 1.5 Distribuio das horas disponveis da equipe TI. Fonte: Gartner Group, Inc.

1.2 Necessidade do alinhamento de TI estratgia de negcio da organizao

O CIO encontra-se diante do desafio de coordenar e trabalhar em parceria com as demais reas de negcio da organizao, garantindo o almejado alinhamento estratgico, visando gerao de valor para a organizao, permitindo o aproveitamento de novas oportunida-des de negcios, em paralelo com a necessidade de reduzir o Custo Total de Propriedade (Total Cost Ownership TCO) de TI, de modo a maximizar a capacidade de gerao de valor das oportunidades de negcios j aproveitadas.

O TCO, metodologia desenvolvida pelo Gartner Group, Inc., definido como todo custo associado com a aquisio, manuteno e uso de um ativo de TI durante toda a vida til prevista para ele. O processo de clculo do TCO descrito na Figura 1.6.


PlanejamentoGerenciamento

Implementao

Validao Melhoria

Anlise

Figura 1.6 Processo de clculo do TCO.

O desafio apresentado, aparentemente contraditrio, remete o trabalho da rea de TI execuo da estratgia de negcio da organizao, ou seja, a rea de TI deve garantir que tudo que feito em termos de TI em funo da estratgia de negcio e ter seu retorno em gerao de valor identificvel nos resultados da organizao.

Para que este desafio seja vencido, a rea de TI deve entender que, como em qualquer inds-tria, os clientes querem muito mais do que a entrega de produtos; eles querem servios, ou seja, a entrega de servios, e no de produtos. Neste novo cenrio, a rea de TI necessita determinar que servios ela entrega para a organizao, qual o valor desses servios para a execuo da estratgia de negcio da organizao e como garantir que tais servios sejam entregues dentro dos parmetros de qualidade (nveis de servio) exigidos por seus clientes e usurios, zelando sempre por assegurar a melhor relao custo/benefcio para a organizao.

O primeiro passo rumo vitria desejada motivar e envolver os integrantes da rea de TI em um processo de transformao das suas convices, do seu conhecimento e de suas expectativas, de modo a propiciar uma mudana no seu comportamento, o qual dever passar a ser guiado pela observncia dos fatores identificados na coluna Cenrio atual da Tabela 1.3.

Tabela 1.3 Cenrio anterior versus cenrio atual

Cenrio anterior Cenrio atualAtendimento do usurio Atendimento do clientePerspectiva interna Perspectiva externaEsforo pessoal Esforo repetitivo e medidoFoco na tecnologia Foco no processoProcessos ad-hoc Processos racionalizadosRecursos internos Recursos internos e externosComportamento reativo Comportamento proativoViso fragmentada Viso integradaSistema manual Sistema automatizadoGestor de operaes Gestor de servios


1.3 Papel da rea de TI

O papel desempenhado pela rea de TI em uma organizao-lder em seu segmento de atuao move-se da eficincia e eficcia para a efetividade e a economicidade em relao estratgia de negcio da organizao, forando a implementao de um Gerenciamento de Servios de TI que leve exteriorizao da contribuio da rea de TI para a gerao de valor para a organizao, maximizando o retorno para o negcio dos investimentos (CAPEX) e das despesas (OPEX) efetuados em Tecnologia da Informao.

Neste novo cenrio, jarges como melhores prticas, otimizao de processos, qua-lidade do servio e alinhamento estratgico dos servios de TI ao negcio deixam de ser meros jogos de palavras e passam a ser parte do novo estilo de vida de todas as reas TI. Sendo assim, tais reas tendem a adotar processos guiados pelas melhores prticas do mercado com o objetivo de no terem de aprender e crescer por meio de tentativas, erros e atribulaes j vivenciadas e superadas por outras organizaes.

A ITIL um conjunto de melhores prticas que vem ao encontro do novo estilo de vida imposto s reas de Tecnologia da Informao, habilitando o incremento da maturidade do processo de gerenciamento de TI, propiciando a construo de um caminho entre o nvel denominado Catico e o nvel Valor, em que possvel a demonstrao do valor de TI para a organizao, conforme ilustra a Figura 1.7.

Valor

Servio

Pr-ativo

Reativo

Catico

Gerenciamento Financeiro e alinhamento entre TI e o Negcio,demonstrado por meio de indicadores de desempenho

Gerenciamento do nvel de servio e da capacidade

Gerenciamento da performance, configurao e disponibilidadeGerenciamento das mudanas e dos problemas

Gerenciamento dos incidentes e eventosGerenciamento do inventrio

Existncia de vrios Help-Desks, inexistncia de supervisocentralizada e notificao de problemas por meio de chamadasde usurios

Gerenciamento dos ServiosMaturidade do Processo deGerenciamento de TI

Figura 1.7 Maturidade do processo de gerenciamento de TI em relao ITIL. Fonte: Adaptado pelos autores a partir do modelo desenvolvido pelo Gartner Group, Inc.


1.4 Importncia da rea de TI

A cada dia que passa, as organizaes tornam-se mais dependentes da Tecnologia da Informao a fim de satisfazer seus objetivos estratgicos e para atender s necessidades do negcio em que atuam. Uma rea de TI que no considerar os objetivos estratgicos da organizao em que se insere como os seus prprios objetivos, ser uma rea de TI que deseja apenas ser um simples provedor de tecnologia, haja vista que at mesmo os provedores de tecnologia, atualmente, tendem a preocupar-se com a estratgia de negcio de seus clientes, condio bsica para a venda de servios sob demanda.

Pela observao da Tabela 1.4, a qual reproduz resultado de uma pesquisa feita pelo IT Governance Institute, conclui-se que mais de 50% das organizaes, na mdia dos dife-rentes segmentos de indstria, consideram a rea de TI muito importante para execuo da estratgia de negcio.

Tabela 1.4 Importncia da TI em diferentes indstrias. Fonte: IT Governance Global Status Report, IT Governance Institute, 2004.

Setor Muito importante Importante Indiferente Pouco importanteSetor pblico 56% 40% 4% 0%

Varejo 38% 43% 19% 0%

Manufatura 45% 45% 9% 1%

Financeira 59% 38% 3% 0%

TI/Telecomunicaes 65% 28% 7% 0%

O fato da importncia da rea de TI para a execuo da estratgia de negcio crescer, faz com que ela seja vista como uma parte da organizao, tendo sua estratgia estritamente interligada com a de negcio, de modo que tudo que for feito em termos de TI possa ser demonstrado na forma de obteno de valor para a organizao. A rea de TI deveria se comportar como um scio da sua organizao, criando uma relao de negcio com as demais reas de negcio da organizao.

Para a maioria das organizaes, j passado remoto o tempo em que a rea de TI poderia limitar-se apenas entrega de produtos de tecnologia, atuando como um provedor de tecnologia, com sua ateno exclusivamente dedicada ao Gerenciamento da Infra-Es-trutura de TI. Com o passar do tempo, a rea de TI est sendo incentivada a elevar sua maturidade em termos de atuao dentro da organizao, e a tendncia de se tornar um parceiro estratgico dos demais setores de negcio que compem a organizao, dotando-se de uma forte Governana de TI, alinhada com a governana corporativa. Na Figura 1.8, apresenta-se esta evoluo, sendo que, a partir do nvel 2, quando a rea de TI entende que deva ser reconhecida como um provedor de servios, o Gerenciamento de Servios de TI torna-se um aspecto indispensvel para o alcance da respectiva maturidade e da sua sustentao visando criao da base de confiana perante a organizao para que ela possa ascender ao terceiro nvel de maturidade da funo de TI.


Parceiro Estratgico 3

Provedor de Servio 2

Provedor de Tecnologia 1

Maturidade da Funo de TI

Governana de TI

Gerenciamento de Servio

Gerenciamento da Infra-Estrutura

Tempo

Figura 1.8 Escala de maturidade da funo de TI3.

1.5 TI tradicional versus TI orientada a servios

Atualmente, o termo servio aplicado virtualmente em todo contexto da rea de TI, sem que haja um claro entendimento do significado que tem hoje. Plataformas tecnolgicas e produtos fsicos no so servios, mas, sim, pontos de acesso ou habilitadores dos servios. Em termos organizacionais, uma rea de TI orientada a servios muito diferente de uma outra que adota o modelo baseado na disponibilizao de recursos, tambm conhecido como tradicional.

Muitas reas de TI esto iniciando um movimento para se tornarem orientadas a servi-os sem uma clara viso do escopo, dos riscos e do retorno desta nova abordagem. Como resultado, a taxa de falhas expressiva e, a cada dia que passa, mais visvel.

A diferena entre uma rea de TI que adota o modelo tradicional e outra orientada a servios pode ser resumida da seguinte forma: a TI tradicional define a si mesma como uma provedora de tecnologia, trabalhando de dentro para fora; a TI orientada a servios se autodefine como uma provedora de servios, trabalhando de fora para dentro. Tais pers-pectivas de atuao tambm representam diferentes atributos das culturas centralizada na tecnologia e no cliente, respectivamente.

Organizaes que adotam a cultura centralizada na tecnologia operam a rea de TI como um centro de custos focado na maximizao do uso dos seus ativos. As reas de TI de tais organizaes tendem a ser organizadas em silos (alinhadas ao redor de funes, conhecimentos, capacidades e plataformas tecnolgicas), focadas em custos, monopolistas e no-competitivas. Estas reas de TI aceitam as restries de sua capacidade de forneci-mento como elas so.

3 Metodologia de avaliao para a implementao da Governana de TI desenvolvida pelos autores.


As reas de TI de organizaes que adotam a cultura centralizada no cliente utilizam um modelo de entrega misto, baseado no melhor equilbrio entre fornecedores externos, nos formatos de outsourcing e outtasking, e equipes internas. Elas tendem a ser competitivas, possuem diversos fornecedores, so orientadas a processos e negociam com os clientes para garantir que a demanda fundamentada e que os recursos necessrios para garantir o atendimento estaro disponveis.

A nova abordagem necessita de diferentes comportamentos, no apenas dos integrantes da rea de TI, mas tambm das reas de negcio, exigindo o aprendizado por ambas as partes de novos estilos de interao. Cabe rea de Tecnologia da Informao, como um primeiro passo, definir o seu Catlogo de Servios de TI como algo distinto dos processos e outros elementos necessrios para a entrega e o suporte dos servios de TI, mas de forma alinhada com as necessidades da organizao, conforme ilustra a Figura 1.9.

Alin

ham

ento

da

rea d

e TI

Est

rat

gia d

e Neg

cio

Processo de Negcio

Servios de Negcio

Servios de TI

Servios Internos

Atividades

Recursos

Estratgia de Negcio

Catlogo de Servios de TI

Figura 1.9 Posicionamento do Catlogo de Servios de TI (conforme a metodologia IT Flex).

1.6 Como realizar a mudana

A realizao de uma mudana de comportamento, associada transformao das convic-es, conhecimento e expectativas dos integrantes da rea de TI, no uma tarefa simples e muito menos rpida. Para tornar ainda maior este desafio, a modificao almejada ser feita com pessoas que j se sentem esmagadas pela crescente acelerao da mudana em suas vidas profissional e pessoal. Assim, so necessrias diversas interaes at a obteno do nvel adequado de comportamento dos integrantes da equipe rea de TI e dos respectivos resultados para a organizao. Entretanto, a mudana descrita uma tarefa essencial para a consecuo do objetivo de transformar a atuao da rea de TI, propiciando a elevao da sua maturidade.

Um processo de mudana envolve diversos momentos distintos, entre a situao atual e a situao desejada, conforme demonstra a Figura 1.10. O incio de uma mudana via


de regra provoca uma queda do desempenho atual, mas este o preo a pagar para se conseguir um desempenho superior no futuro.

Situao Atual

Situao Desejada

Negao

Frustrao

Inevitvel

Aceitao

Entusiasmo

Figura 1.10 Efeitos do processo de mudana.

Para que se obtenha sucesso na execuo de uma mudana necessrio que todos os envolvidos:

Reconheam a necessidade da mudana.

Conheam a viso da mudana.

Reconheam as condies limitantes.

Selecionem o mtodo a ser utilizado na mudana.

Implementem e avaliem o do mtodo utilizado para introduzir a mudana.

De maneira simplificada, a realizao de uma mudana pode ser dividida em quatro fases, que, dependendo dos resultados obtidos, podero se repetir de forma seqencial at que seja assegurada a implementao da mudana desejada. Estas quatro fases so descritas a seguir:

Descongelar Preparao para a mudana. Convencer as pessoas a sarem do conforto da situao atual e moverem-se pela nova e turbulenta maneira de se fa-zerem as coisas (a transio) e chegarem quilo que pode ser uma situao futura distante e pouco clara neste primeiro momento. Ou seja, convencer as pessoas a abandonarem a rotina, os padres, as convices e as expectativas estabelecidas.

Reconfigurar Realizao da mudana. a fase do processo de mudana em que as pessoas se livram da rotina, dos padres, das convices e das expectativas estabelecidas. Elas no mais se comportam como no passado. Entretanto, ainda no assumiram de modo definitivo o novo comportamento desejado. Inicia-se a mudana na forma de trabalhar.

Recongelar Fixao da mudana. As pessoas nesta fase j passaram a trabalhar segundo o novo comportamento desejado, e chegada a hora de interromper as aes de motivao para a mudana. Cessa-se a presso e encerram-se as alteraes,


promovendo-se a volta de uma rotina de trabalho, da estabilidade, muito diferente, porm, da que existia antes do incio do processo de mudana.

Analisar Obtm-se sucesso na realizao da mudana? Nesta fase, procura-se medir os resultados aps a implementao da mudana, validando-se o alcance das metas e dos objetivos traados para a mudana implementada, alm da quantifi-cao dos ganhos em relao aos resultados do comportamento existente antes de iniciado o processo de mudana. Em caso negativo, novo plano de mudana dever ser feito e retoma-se o processo de mudana em sua primeira fase.

A mudana no pode ser vista como um evento momentneo ou uma fase passageira, mas encarada como um processo manusevel e gerencivel. Portanto, antes de ser realizada necessrio o conhecimento dos Fatores Crticos de Sucesso (FCSs).

Gerir um processo de mudana , atualmente, uma necessidade. O sucesso e a sobrevi-vncia de uma organizao dependero de quo bem as decises de mudana podem ser implementadas. Como resultado, sempre haver perdedores, sobreviventes e vencedores.

A seguir, apresentam-se alguns indcios4 sobre os resultados para a rea de TI dos pro-cessos de mudanas relacionados com o Gerenciamento dos Servios de TI:

Propsito da adoo do gerenciamento de servios

Perdedoras Querem reduzir as reclamaes dos usurios e clientes, usando-o como ferramenta de marketing.

Sobreviventes Querem permanecer competitivas.

Vencedoras Querem ser vistas por todos os stakeholders da organizao como uma rea que cria valor.

Escolha da ferramenta/metodologia

Perdedoras Sempre procuram a ltima moda.

Sobreviventes Escolhem a abordagem de um guru e se atm a ela.

Vencedoras Examinam todas as opes e seus impactos sobre a organizao, muitas vezes compondo uma sob medida para as suas necessidades.

Planejamento para o gerenciamento dos servios de TI

Perdedoras Planejam para implementar a ferramenta/metodologia da moda.

Sobreviventes Usam uma abordagem-padro, comprovada, j utilizada com sucesso por outras organizaes.

Vencedoras Utilizam um plano altamente personalizado.

4 Adaptado pelos autores da pesquisa realizada por H. James Harrington e James S. Harrington.


Retorno obtido do Gerenciamento dos Servios de TI

Perdedoras No medem o retorno sobre os investimentos realizados. As medi-es concentram-se na verificao da execuo de atividades, no nos resultados obtidos.

Sobreviventes Aguardam o retorno dos investimentos a longo prazo. A nfase ainda sobre a verificao da execuo das atividades.

Vencedoras O Gerenciamento dos Servios de TI deve ser pago por si mesmo medida que avana. Sistemas de medio so estabelecidos no incio do pro-cesso de mudana para medir o retorno advindo dos investimentos realizados de modo contnuo.

1.7 Processo

As organizaes, desde o incio, foram construdas sob rgidas estruturas hierrquicas, utilizadas principalmente como um instrumento de controle do trabalho dos indivduos e, conseqentemente, como meio de assegurar o cumprimento dos compromissos firmados com os clientes em relao entrega de servios e produtos. Com o crescimento das organizaes, essas mesmas estruturas hierrquicas, responsveis pelo sucesso, tornaram-se um obstculo para a continuidade do atendimento das expectativas dos seus clientes, transformando a organizao em um arquiplago de departamentos, todos preocupados com a execuo e o bom desempenho de sua funo, perdendo-se de vista o objetivo final da organizao, ou seja, o resultado do trabalho conjunto dos diferentes departamentos. A rea de TI no uma exceo a esta regra, tendo sido tambm estruturada sob uma diviso funcional.

Quando se fala em processo, passa-se a perceber a interao entre os diversos depar-tamentos que compem uma organizao, conforme ilustrado na Figura 1.11, j que um processo uma srie de aes, atividades, mudanas etc., conectadas entre si e realizadas por agentes com o fim de satisfazer um propsito ou alcanar uma meta.

Os processos so o mais alto nvel de definio de atividades de uma organizao. Os procedimentos (instrues de trabalho) so mais detalhados e descrevem exatamente o que deve ser executado em determinada atividade do processo. Os procedimentos podem variar de um departamento para outro, assim como de uma atividade para outra. Por exemplo: em um processo de tratamento de incidentes, exigido que, ao se registrar um incidente junto ao Service Desk, sejam fornecidos determinados dados de um usurio das reas de negcio A e outros de um usurio da rea de negcio B (diferena de depar-tamento para departamento). Durante o tratamento do incidente, ao se modificar o nvel de atuao, novas informaes podero ser acrescidas ao registro do incidente, de modo a melhor caracteriz-lo para tratamento pelo novo nvel de atendimento (diferena de atividade para atividade).


Resu

ltado

Objet

ivoProcesso

Departamento A

Procedimento

Atividade 1

Departamento C

Procedimento

Atividade 3

Departamento B

Procedimento

Atividade 2

Figura 1.11 Processo.

Uma rea de TI, ao procurar se estruturar por processos, em geral descobre que impossvel sobrepor um processo integrado a uma estrutura hierrquica fragmentada tradicional, baseada na diviso funcional. Algumas reas de TI chegam a dar alguns passos nessa direo, mas desistem logo depois, sem saber ao certo como prosseguir.

Para avanar nesse propsito de forma consciente, necessrio conhecer tanto os problemas das estruturas tradicionais quanto os conceitos fundamentais da organizao baseada em processos.

As estruturas convencionais tm algumas caractersticas anacrnicas que podem com-prometer seu desempenho em contextos competitivos, como o atual cenrio da economia mundial. Elas priorizam as funes (reas verticais) em detrimento dos processos essen-ciais para a criao de valor e exageram na diviso de tarefas, ao adotarem a otimizao do funcionamento das reas funcionais, levando hiperespecializao.

As estruturas hierrquicas tradicionais so rgidas, pesadas e repletas de caixinhas que executam pedaos fragmentados de processos de trabalho. Em cada caixinha predominam atividades padronizadas e controladas por vrios nveis hierrquicos, cuja funo princi-pal garantir o cumprimento das normas, muitas vezes esquecendo-se do objetivo final desejado pela organizao. Ademais, apresentam muitos nveis hierrquicos, o que leva lentido na tomada de deciso, ao desperdcio de recursos e rigidez.

Uma rea de TI orientada por processos pressupe que seus integrantes trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado para as tarefas, valorizado o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor. Ela projeta e mede cuidadosamente seus processos, faz com que todos os envol-vidos entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando, assim, que se desenvolva o sentimento de propriedade do processo.

Ao contrrio da priorizao das reas de TI verticais, a viso horizontal da rea constitui uma forma de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de uma subrea para a seguinte.

Nessas transferncias podem ocorrer erros e desperdcio de tempo. Assim, a rea de TI ter melhor aproveitamento da experincia e do conhecimento, adquiridos em todas as suas subreas, se compartilh-los em um fluxo horizontal otimizado.


Para a obteno do sucesso em uma abordagem por processos, necessrio que todo processo tenha um proprietrio, responsvel pela sua definio, gerenciamento e demons-trao dos resultados perante a organizao.

Um processo formado por diversas atividades que interagem para o alcance do objetivo especificado e a gerao do resultado desejado. Cada atividade, conforme demonstra a Figura 1.12, composta por uma sucesso de tarefas, cada qual incumbida de transformar uma informao colocada em sua entrada, pela execuo do seu algoritmo sob a obser-vncia de regras e de seu responsvel, em uma informao de sada apropriada para servir de entrada para a prxima tarefa.

Tarefa 1

Responsvel

Regras

SadaTarefa 2

Responsvel

Regras

Sada deInformao

Entrada

Entrada deInformao

Atividade

Figura 1.12 Composio de uma atividade.

Os processos podem ser ainda mais detalhados:

Cada processo tem entradas e sadas, definindo o que necessita ser feito para atingir o(s) objetivo(s) e que outros processos necessitam dele para atingir seus objetivos.

Para cada processo deve existir um responsvel, como, por exemplo, o gerente de Capacidade, que responde pela definio do processo, assim como pelo sucesso das atividades do processo.

Cada processo pode ser dividido em uma srie de tarefas. Cada uma ser executada por um ator (participante do processo) especfico. Poder ser uma pessoa fsica ou, at mesmo, uma etapa automatizada de processamento.

Para cada atividade so definidos papis claros e as pessoas conhecem as suas res-ponsabilidades, assim como o que esperado delas.

Podem ser usadas referncias de performance, a fim de encorajar e acompanhar o melhoramento das atividades processuais.


Atividades comuns com o mesmo resultado para diferentes departamentos podem ser controladas de melhor forma se houver sido identificado um processo global para elas.

Cada processo individualmente mais bem-gerido do que um processo global para todas as atividades de uma rea de TI.

Os processos abrangem o que necessrio fazer, enquanto os procedimentos cobrem como deve ser feito.

Os processos tm caractersticas prprias conforme o segmento de indstria analisado. A atuao da rea de TI pode ser classificada como pertencente indstria de servio, independentemente do segmento de indstria em que a organizao, na qual est in-serida, atua. Assim, evidencia-se na Tabela 1.5 as diferenas entre as caractersticas dos processos na indstria de servios e na indstria de manufatura, de modo a pontuar o trabalho a ser desenvolvido pela rea de TI, quando da definio e do gerenciamento de seus processos.

Tabela 1.5 Diferenas entre a indstria de manufatura e a indstria de servios

Caracterstica Indstria de servio Indstria de manufaturaPropriedade (identificao do responsvel)

Tende a ser ambgua ou o processo tem vrios donos Definio geralmente clara

Fronteiras (pontos inicial e final) Pouco ntidas e difusas Claramente definidas

Pontos de controle (regulam a qualidade e fornecem feedback) Freqentemente no existem

Estabelecidos de forma clara e formal

Medies (base estatstica do funcionamento)

Difcil de definir, geralmente no existem Fceis de definir e gerenciar

Aes corretivas (correo de variaes)

Em geral ocorrem de forma reativa

Muito freqente as aes preventivas

A utilizao do conceito de processos5 oferece um conveniente nvel de anlise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da caixa-preta6. Alm disso, permite uma viso melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. indispensvel tambm para possibilitar a anlise adequada dos processos estratgicos e de suporte, to importantes para o funcionamento dos processos essenciais da rea de TI, conforme proposto pela arquitetura de processos descrita na metodologia IT Flex.

5 Maiores detalhes sobre a abordagem por processos podem ser obtidos pela consulta ao artigo intitulado Processos, que Processos? de Jos Ernesto Lima Gonalves, referenciado como Gonalves, 2002.

6 Artigo The processes of organization and management, de David Garvin, publicado na SloanManagementReview, v. 39, n. 4, summer 1998.


1.8 Servio

No existe uma nica definio de servio. Assim, apresentam-se, a seguir, cinco defini-es de servio, de diferentes autores, visando subsidiar a elaborao de uma definio pertinente rea de TI:

Atividades, benefcios ou satisfaes que so colocados venda ou proporcionados em conexo com a venda de bens (American Marketing Association, 1960).

Quaisquer atividades colocadas venda que proporcionem benefcios e satisfa-es valiosas; atividades que o cliente prefira ou no possa realizar por si prprio (Bessom, 1973).

Uma atividade colocada venda que gera benefcios e satisfaes, sem levar a uma mudana fsica na forma de um bem (Stanton, 1974).

Qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer a uma outra, que seja essencialmente intangvel e que no resulte propriedade de alguma coisa. Sua produo pode ou no estar ligada a um produto fsico (Kotler, 1988).

Servio ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informaes que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um bem ou servio essencial. (Uttal e Davidow, 1991).

Das definies expostas, pode-se entender que um servio uma ao executada por algum ou por alguma coisa, caracterizando-se por ser uma experincia intangvel, produ-zido ao mesmo tempo em que consumido, no podendo ser armazenado, e apresentando srias dificuldades para ser produzido em massa ou atender mercados de massa.

Uma possvel definio de servio de TI : um conjunto de recursos, TI e no-TI, mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo satisfazer uma ou mais necessidades de um cliente (reas de negcio) e suportar os objetivos estratgicos do negcio do cliente, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.

Na ITIL, um servio de TI definido como um ou mais sistemas de TI que habilitam um processo de negcio, devendo-se levar em conta que um sistema de TI uma combi-nao de hardware, software, facilidades, processos e pessoas.

As caractersticas que diferenciam os servios dos produtos so: a intangibilidade, a indivisibilidade, a variabilidade e a perecibilidade. Ademais, o critrio de satisfao diferente, e o cliente participa desse processo. Quem presta servios precisa entender per-feitamente essas caractersticas e a maneira como elas afetam as organizaes.

A intangibilidade dos servios significa que eles no podem ser observados, provados, apalpados, ouvidos ou cheirados antes de serem adquiridos. As pessoas que se submetem cirurgia plstica, por exemplo, no podem observar plenamente os resultados antes de contratar a operao; quem move um processo legal no poder saber o resultado antes


do julgamento; a pessoa que contrata um arquiteto no receber os planos completos antes de formalizar a transao.

O resultado disso que os clientes tentam reduzir a incerteza, procurando sinais da qualidade do servio e tirando concluses a partir das comunicaes que recebem e das evidncias concretas, obtidas dos participantes, dos processos utilizados e das tecnologias empregadas, conforme mostra a Figura 1.13. A rea de TI precisa oferecer uma representao tangvel que comunique o processo e os provveis resultados do servio que ir prestar.

Servio

Processo TecnologiaPessoas

Figura 1.13 Composio de um servio.

A indivisibilidade, por sua vez, significa que os servios no podem ser separados do seu prestador e da maneira como o mesmo percebido seu profissionalismo, sua apa-rncia e sua conduta . Ambos sero utilizados na avaliao da qualidade da organizao prestadora do servio. Essa indivisibilidade abrange as pessoas que atendem ao telefone ou trabalham como recepcionistas da organizao. Essas pessoas oferecem com freqncia a primeira impresso que os clientes em perspectiva tm da organizao de servios.

A variabilidade advm da qualidade dos servios prestados, os quais so inseparveis das pessoas, enquanto a qualidade, por sua vez, pode variar. O melhor advogado pode cometer um engano; o melhor contador pode esquecer um nmero e o melhor mdico pode estar enfrentando um dia ruim. As implicaes da variabilidade dos servios so geomtricas.

Por isso, o prestador de servios deve-se antecipar em relao aos processos em que existe maior probabilidade de erros, alm de criar medidas corretivas com o objetivo de conservar a confiana do cliente, que sofre com o erro.

A perecibilidade dos servios significa que eles no podem ser armazenados para venda ou utilizao posterior. Alguns mdicos cobram as consultas que os pacientes perdem, porque o valor do servio existia apenas naquele momento e desapareceu quando o pa-ciente no compareceu no horrio marcado.

A perecibilidade dos servios tambm tem certas implicaes. Uma delas que o prestador do servio est vendendo basicamente seu desempenho. Embora se saiba, por exemplo, que um determinado mdico realizou mais de mil cirurgias torcicas, o essencial realmente que ele realize a cirurgia do cliente que ser seu prximo paciente com toda a segurana.

Antes de comprar um produto, o cliente pode avaliar o que est adquirindo. Antes de comprar um automvel, por exemplo, ele pode dirigi-lo durante um test-drive. Mas os


servios so diferentes. Primeiro eles so vendidos, para serem, em seguida, produzidos e consumidos simultaneamente.

Ningum poder estar certo de que um arquiteto entendeu as necessidades do cliente, at que sejam entregues as plantas do imvel a ser construdo. Em alguns casos, o cliente nunca saber se os servios que recebeu foram realmente bons. Uma pessoa que tenha ma-chucado o joelho, por exemplo, em um acidente de esqui, e seja submetida a uma cirurgia, nunca saber se os exerccios de reabilitao no teriam sido uma melhor soluo.

Da mesma maneira, se um advogado sugerir estabelecer um acordo, antes que o processo v a julgamento, o cliente nunca saber que resultados a outra opo poderia ter trazido.

1.9 Ciclo de vida de um servio de TI

Em cada uma das fases do ciclo de vida de um servio de TI, perguntas devem ser feitas e respondidas de modo a ter-se o acompanhamento da vida do servio. Estas perguntas so as seguintes:

Fase de requisio

Qual o servio necessrio?

Por que ele necessrio?

Qual a quantidade demandada?

Fase de aquisio

Onde o servio ser solicitado?

Onde o servio ser provido?

Quanto ser pago pelo servio?

Fase de utilizao

Como o servio ser usado?

Como validar o servio provido?

Como o servio ser restabelecido em caso de falha?

Fase de desativao

Quanto est sendo gasto para manter o servio?

Qual o retorno que o servio proporcionou?

H uma nova opo?


1.10 Definio do valor de um servio de TI

No mbito do Gerenciamento de Servios de TI, o valor de um servio pode ser medido por quatro parmetros:

Alinhamento estratgico com o negcio Grau em que o servio de TI est alinhado com as atuais e as futuras necessidades do negcio.

Custo Valor monetrio desembolsado pela disponibilizao do servio de TI e em cada interao.

Qualidade Nvel de atendimento do servio de TI em relao aos Acordos de Nvel de Servio (Service Level Agreement SLA) e Acordos de Nvel Operacional (Operational Level Agreement OLA), estabelecidos externa e internamente rea de TI, respectivamente.

Independncia em relao ao tempo Capacidade da rea de TI em reagir a de-mandas de suporte e em atender s mudanas planejadas em relao ao servio de TI disponibilizado.

A abordagem para a maximizao do valor dos servios de TI deve envolver a integrao dos diferentes componentes de um servio de TI (pessoas, processo e tecnologia) entre si e tambm com os objetivos estratgicos fixados pela organizao, conforme ilustrado na Figura 1.14.

Cultura, Atitude,Crenas e Capacidade

Infra-Estrutura(incluindo aplicaes)

Entradade Servios e

Suporte a Servios

Pessoas

TecnologiaProcessos

EstratgiaConduo

DireoIntegrao

Figura 1.14 Integrao entre os componentes de um servio de TI.

1.11 Qualidade do servio de TINo passado recente, a rea de TI poderia dar-se ao luxo de focar internamente apenas aspectos tcnicos dos diferentes servios que entregava para a organizao, pois era um


setor extremamente especializado e de poucos iniciados. Atualmente, as organizaes tm elevadas expectativas em relao qualidade dos servios de TI, e tais expectativas tornaram-se dinmicas, mudando de forma acelerada com a passagem do tempo. Assim, a rea de TI necessita viver alm destas expectativas, concentrando-se na qualidade dos servios e na abordagem orientada ao cliente.

O primeiro passo em direo qualidade dos servios de TI aclarar os papis e a terminologia dos termos cliente, usurio e fornecedor.

Cliente Destinatrio de um servio de TI, sendo normalmente o responsvel pela alocao dos recursos financeiros para o seu pagamento, diretamente, mediante cobrana, ou indiretamente, pela demonstrao em termos de necessidades do negcio (valor do servio de TI para a organizao).

Usurio Pessoa que utiliza o servio de TI diariamente.

Fornecedor Entidade responsvel pela prestao do servio de TI.

Qualidade do servio um conceito que ganhou grande aplicao prtica com a indstria de telecomunicaes. A necessidade do seu estabelecimento surgiu quando da integrao das diferentes redes nacionais de telecomunicaes, operadas por diferentes organizaes e sob tecnologias dspares. Nesse momento, verificou-se a necessidade de assegurar aos clientes de cada operadora um nvel de servio adequado, no importan-do para qual pas se destinasse a ligao telefnica realizada. As negociaes em todo o estabelecimento deste nvel de servio resultaram na definio da expresso Quality of Service QoS pelo ITU-T7 (o antes usado CCITT):

Efeito coletivo do comportamento do servio, o qual determina o grau de satisfao do usurio.

Observe que, segundo a definio do ITU-T, a qualidade de um servio caracterizada por aspectos combinados de comportamento (desempenho) que resultam na satisfao do cliente, pois na rea de telecomunicaes, na maioria das vezes, o usurio tambm o cliente. Sendo assim, o desafio da qualidade na rea de servios definir quais os atributos de desempenho de um servio influenciam na satisfao do seu cliente.

1.12 Desafio da qualidade do servio de TINo Gerenciamento de Servios de TI necessrio equilibrar as necessidades dos clientes e usurios com a capacidade disponvel e os custos definidos pelo negcio. Por exemplo, os usurios de uma rea, funcionrios de uma rea de negcio, podem exigir uma maior disponibilidade dos servios de TI que utilizam para desempenhar suas funes, en-quanto o cliente, diretor das reas de negcio, pode estar buscando uma melhor relao custo/benefcio (melhor retorno para o dinheiro gasto) e, portanto, distintos nveis de disponibilidade para cada um dos servios de TI que atendem sua rea.

7 ITU-T International Telecommunication Union. Acesso v ia Internet pela U R L: http://www.itu.int/itu-t


Os clientes so geralmente atendidos por um Gerente de Servio de TI (integrante da equipe de Gerenciamento do Nvel de Servio) ou Gerente de Ateno ao Cliente, enquanto os usurios so atendidos pela equipe da Central de Servios.

Na prestao de servios de TI, bem como na indstria de servios em geral, muito mais difcil definir qualidade e mant-la do que na indstria manufatureira, pois:

cada cliente diferente;

o resultado de muitos servios so intangveis;

os servios so produzidos e consumidos simultaneamente;

os usurios esto presentes enquanto o servio realizado.

Alm dos motivos j citados, a indstria de servios, onde est inserida a rea de TI, exige mo-de-obra intensiva, enquanto na indstria manufatureira geralmente exigido capital intensivo devido aos equipamentos, instalaes, estoque de matria-prima, nvel de automatizao e escala de produo. O fato do uso de mo-de-obra intensiva torna o trabalho de padronizao do comportamento dos servios de TI uma tarefa rdua, a qual necessitar forte apoio da rea de processos, visando garantir a previsibilidade e a conseqente percepo de consistncia por parte dos usurios dos servios de TI.

O desafio na rea de TI definir quais os atributos dos seus servios so valorizados pelos seus clientes e usurios. Nesta busca, o Mtodo Kano uma ferramenta valiosa.

A idia subjacente ao Mtodo Kano descobrir quais atributos de um servio ou produto influenciam na satisfao do cliente, a partir da descoberta da motivao deste cliente em pagar mais ou menos pelo produto ou servio oferecido.

O professor Noriaki Kano, aps estudar o comportamento de inmeros produtos em relao satisfao dos seus clientes, definiu trs tipos de fatores:

Fatores bsicos (necessrios) So as exigncias mnimas que causaro o des-contentamento se no forem cumpridas, mas no causam a satisfao do cliente se forem cumpridas (ou ento excedidas). O cliente considera estes fatores como pr-requisitos para a deciso de compra do produto ou servio. Os fatores bsicos estabelecem a entrada, ponto inicial, do mercado.

Fatores competitivos So os fatores que causam a satisfao se o desempenho for elevado e provocam o descontentamento se o desempenho for baixo. Aqui, a satis-fao linear em relao ao desempenho. Tais fatores so conectados diretamente s necessidades explcitas dos clientes e aos seus desejos. A organizao produtora do produto ou servio deve tentar ser competitiva.

Fatores de excitamento (diferenciais) So os fatores que aumentam a satisfao de cliente, se entregues, mas no provocam descontentamento, caso no forem en-tregues. Tais fatores surpreendem o cliente e geram o prazer. Usando estes fatores, uma organizao pode realmente distinguir-se de suas concorrentes de uma maneira positiva perante o seu mercado-alvo.


Na Figura 1.15, so apresentados os tipos de fatores definidos por Noriaki Kano de forma grfica.

Satisfao do Cliente

Desempenho

Excitao(Diferencial)

Linear(Competitivo)

Bsico(Necessrio)

Figura 1.15 Fatores do mtodo Kano (Berger, 1993).

No desenvolvimento de um servio de TI, deve-se ter em mente que fatores so vistos pelos clientes como necessrios, competitivos e diferenciais. Para tanto, a tcnica proposta a elaborao de avaliaes que permitam saber o grau de necessidade de cada atributo do servio de TI e, ao mesmo tempo, quanto o cliente valoriza o atendimento desta ne-cessidade, ou seja, quanto ele est disposto a desembolsar para ter a necessidade atendida no grau desejado. Exemplificando:

Servio Correio eletrnico corporativo.

Atributo Alta disponibilidade (24 horas por dia x 7 dias por semana).

1) Qual o grau de necessidade de alta disponibilidade do servio de correio ele-trnico corporativo?

|--------------------|--------------------|-------------------|-------------------|

1 2 3 4 5

Muito baixo Muito alto

2) Qual o grau de contribuio para a sua atividade da alta disponibilidade do servio de correio eletrnico corporativo?

|--------------------|--------------------|-------------------|-------------------|

1 2 3 4 5

Muito baixo Muito alto

importante destacar que as necessidades dos clientes mudam com o passar do tempo. Desta forma, atributos classificados como fatores diferenciais, pelos quais os clientes no


pagariam a mais para ter no servio prestado hoje, podem passar a ser fatores competitivos amanh e tornarem-se fatores necessrios daqui a seis meses, conforme ilustra a Figura 1.16. Como exemplo desta evoluo, reflita sobre a seguinte questo:

Voc compraria um microcomputador sem uma interface USB (Universal Serial Bus)?

Resposta:

H dois anos, certamente. Uma interface USB era apenas uma novidade, sem muita utilidade prtica.

H seis meses, talvez sim, talvez no, pois j comeava a disponibilidade no mercado de perifricos compatveis com USB a preos razoveis, e, portanto, a deciso era calcada na utilizao ou no destes perifricos e na quantidade desejada.

Hoje, j um fator bsico, preferencialmente localizado na parte frontal do micro-computador, haja vista a difuso de pen drivers e mquinas fotogrficas digitais com conectores USB.

Satisfao do Cliente

Desempenho

Excitao(Diferencial)

Linear(Competitivo)

Bsico(Necessrio)

Tempo

Figura 1.16 Evoluo dos fatores de um servio ou produto (Berger, 1993)

1.13 Medida da qualidade

Na indstria manufatureira, medir a qualidade dos produtos produzidos fcil, conside-rando-se o quanto em tempo isto j estudado e posto em prtica, pois:

As medidas so bem-definidas.

Existe a possibilidade de comparaes.

Existem melhores prticas.

Existem sistemas de acompanhamento.


J na indstria de servios, a tarefa de medir a qualidade no to simples quanto na indstria de manufatura, pois:

Tudo muito novo.

Os servios so abstratos.

Padres no esto disponveis.

Alto nvel de personalizao.

Para exemplificar, suponha que voc e sua famlia decidiram realizar uma viagem, e, para alcanar o destino traado, escolheram uma rodovia privatizada. Voc est dirigindo o auto-mvel e, de repente, ocorre uma falha mecnica em seu carro, impossibilitando a continuao da viagem. O que lhe vem mente ao encontrar a placa mostrada na Figura 1.17.

Emergncia

180km adiante

Figura 1.17 Qualidade do servio.

A impresso de um pssimo servio de emergncia. Entretanto, neste momento, voc usurio ou cliente do servio de emergncia oferecido pela concessionria da rodovia? Voc o usurio, no o cliente. Ao escolher uma rodovia para a sua viagem, o correto era ter-se informado sobre as condies em que os diversos servios oferecidos pela concessionria seriam prestados, uma vez que o cliente o poder pblico que realizou a privatizao da rodovia e celebrou com a concessionria vencedora do processo os servios e os nveis de servio associados, que seriam oferecidos aos usurios da rodovia. Mesmo sendo um absurdo, pode ser que o nvel de servio representado pela placa mostrada esteja dentro do acordado entre fornecedor e cliente, ou seja, concessionria e governo.

A qualidade de um servio pode ser determinada pelo nvel de satisfao do cliente em relao a ele, ou seja, como o cliente percebe o servio previsto/entregue. Entretanto, a percepo do cliente tambm influenciada pelas suas expectativas em relao ao ser-vio. Para determinar o nvel de satisfao do cliente, necessrio saber que existem cinco fatores que influenciam a avaliao de um servio, os quais so apresentados em conjunto com suas relaes na Figura 1.18 e descritos a seguir8:

8 No detalhamento do processo de gerenciamento de nvel de servio (ServiceLevelManagement SLM), os diferentes tipos de servio e os hiatos entre eles sero tratados em profundidade.


Servio esperado o que o cliente espera receber em troca do valor pago pelo servio.

Servio adequado o que atende s necessidades expressas pelo cliente.

Servio desejado o que o cliente deseja receber a mais do que ele expressou necessitar.

Servio previsto o que o cliente recebe em termos de servio, ou seja, o acordado com o fornecedor.

Servio percebido como o cliente percebe o servio prestado, considerando suas expectativas em relao ao que entende ser o servio adequado e o servio desejado.

Servio Esperado

Servio Previsto

Percepo deSuperioridadedo Servio

Percepo deAdequaodo Servio

Faixa de Tolerncia

SatisfaoServio Percebido

Servio Desejado

Servio Adequado

Figura 1.18 Modelo conceitual da avaliao de servios.

O ideal para a satisfao do cliente que o servio previsto fosse igual quele percebido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situao quase impossvel de ocorrer na prtica, pois existem limitaes de custo e necessidades de adequao estratgia de negcio, que podem variar de uma organizao para outra.

1.14 Necessidade, expectativa e desejo

As necessidades e expectativas dos clientes freqentemente so muito diferentes. Na maioria dos casos, as necessidades so muito mais fceis de satisfazer do que as expectativas. Os clientes tendem a comunicar e a preparar as suas especificaes de servios e produtos de TI a serem adquiridos baseados em suas necessidades, mas medem o desempenho da rea TI que os atende baseados em suas expectativas. Por exemplo, quando se pergunta a um cliente o que ele precisa em um determinado servio de e-mail, ele ir responder que necessita da disponibilidade e da sua capacidade de armazenamento de mensagens, mas o que ele espera, alm disso, velocidade no acesso, rpido suporte tcnico em caso de necessidade de ajuda e um baixo tempo de reparo, quando ser fizer necessria uma ao corretiva, no importando se no ambiente do servidor ou em sua estao local, indepen-dentemente de onde estejam localizados.


O atendimento das necessidades freqentemente verificado pela criao de indicadores de desempenho associados s variveis de desempenho importantes para as necessidades existentes, fixando-se metas com uma faixa de variao determinada, mas o que realmente deseja o cliente que todas as interaes estejam prximas da mdia estabelecida, e no apenas dentro da faixa de tolerncia, garantindo a uniformidade de resposta a sucessivas interaes, o que pode ser traduzido como previsibilidade.

Observe a Figura 1.19 e defina com qual dos dois pilotos voc gostaria de voar em sua prxima viagem de frias com sua famlia.

Ambos com amesmaespecificao

e com amesmamdia

Piloto A Piloto B

Figura 1.19 Resultado da pesquisa de satisfao.

O piloto B apresenta um resultado com menor variabilidade (Figura 1.20), sendo, ento, mais previsvel que o piloto A, ou seja, o desempenho do piloto B mais homogneo e consistente do que o do A, o que acaba por incutir a sensao de maior confiana ao voar com o piloto B.

Distribuio do Piloto A(maior variabilidade)

Distribuio do Piloto B(menor variabilidade)

Figura 1.20 Distribuio estatstica dos resultados.

Dependendo da variabilidade dos resultados em relao aos limites de controle, o estado de um processo pode ser assim denominado, conforme ilustrado na Figura 1.21:

Caos O processo apresenta comportamento instvel, com alta variabilidade de resultados, fazendo com que os limites de controle estejam fora da faixa de valores especificada.


Deixando o caos O processo apresenta comportamento instvel, com alta varia-bilidade de resultados; entretanto, os resultados esto compreendidos dentro da faixa de valores especificada.

Melhorvel O processo apresenta comportamento estvel, com baixa variao de resultados; entretanto, os resultados esto compreendidos fora da faixa de valores especificada.

Ideal O processo apresenta comportamento estvel, com baixa variao de resulta-dos, e os resultados esto compreendidos dentro da faixa de valores especificada.

Limites Especificados

Limites de Controle

Melhorvel

Estvel mas no capaz

Ideal

Estvel e capaz

Caos

Instvel e no capaz

Deixando o Caos

Capaz mas instvel

Figura 1.21 Estados de um processo.

O grande objetivo tornar todos os processos da rea de TI passveis de melhora9, pois no h como garantir que melhorias implementadas em processos no-capazes (instveis) perdurem. S se pode melhorar aquilo que de alguma forma previsvel, ou seja, cujos resultados, mesmo que no os desejados, possam ser previstos, permitindo constatar o efeito produzido pela melhoria implementada.

A rea de TI deve se certificar de que entende as necessidades e expectativas dos seus clientes, bem como os possveis desejos destes, procurando, ao prestar os servios solici-tados, atender s necessidades de acordo com as expectativas dos clientes e garantindo que os mesmos tenham a total percepo do atendimento, o que indicado pelo nvel de satisfao da clientela.

9 Para este intento, prope-se a utilizao da metodologia Six Sigma.


1.15 Satisfao do cliente

O nvel de satisfao do cliente com determinado servio ou produto diretamente proporcional diferena entre o desempenho percebido (no o desempenho real) e o desempenho previsto (as expectativas do cliente e no as necessidades dele). Nas relaes atuais, as expectativas dos clientes esto continuamente aumentando e se alterando. O notvel desempenho de ontem apenas cumpre os requisitos de hoje e ser, com toda a certeza, insuficiente amanh.

As chaves para a satisfao do cliente so:

Servios e produtos superiores.

Equipe de venda e entrega de servios e produtos altamente capacitada.

Processos de suporte rpidos, baratos e eficazes.

O cliente de servios de TI necessita:

Especificao Saber de antemo o que se ir receber.

Conformidade A soluo deve atender especificao.

Consistncia A cada interao o comportamento deve ser idntico.

Mais valor pelo seu dinheiro O preo pago deve ser justo pelo produto ou servio recebido.

Comunicao Desejo de saber o que, quando, como e o que fazer.

De modo geral, a rea de TI no apresenta um nvel de suporte ao cliente adequado em razo de diversos problemas, conforme se indica a seguir:

Inexistncia de um mecanismo efetivo de suporte ao cliente.

Baixa confiana por parte do cliente.

Recursos de suporte envolvidos com a soluo de problemas do dia-a-dia.

Resoluo de incidentes repetidos, em vez de uma soluo permanente.

Interrupes constantes nos servios, devido dependncia de pessoal-chave.

Ocorrncia de mudanas no-coordenadas nem registradas.

Inabilidade de lidar com as mudanas do negcio, principalmente com o aspecto da velocidade.

Recursos e custos pouco claros.

Desempenho inconsistente.

Pouca informao para gesto disponvel.


A ITIL vem ao encontro do problema da baixa satisfao dos clientes com os servios da rea de TI, preocupando-se em alinhar as expectativas dos clientes capacidade de atendimento da rea de TI e s necessidades da estratgia de negcio da organizao, propondo melhores prticas para a definio e o gerenciamento dos processos de entrega e suporte de servios de TI, visando garantir a estabilidade, consistncia, qualidade e baixo custo de tais servios.

1.16 Melhoria contnua

As organizaes da indstria de servios manipulam um grande nmero de transaes dos seus clientes, fato que potencializa o surgimento de no-conformidades e erros. Tal fato exige que a rea de TI mantenha-se na constante procura do aumento da qualidade dos servios de TI oferecidos organizao.

O processo de aumento da qualidade caracterizado por um esforo coletivo e coordenado de melhoria contnua dos servios de TI prestados para a organizao, baseado na introduo de melhorias passveis de medio de seus resultados em reas especficas dos processos de trabalho, visando perpetuao dos resultados, o que permitir alcanar um novo patamar de desempenho, base para as prximas melhorias, conforme demonstrado na Figura 1.22.

PA

DC

Alinhamentocom o

Negcio

Matu

ridad

e

Tempo

Melhoria Contnua

Efetivas Melhoras da Qualidade

Consolidao do Nvel Conseguido(exemplo: ISO 9001)

Figura 1.22 Processo de melhoria contnua.

A metodologia recomendada pela ITIL para realizao do processo de melhoria con-tnua dos servios da rea de TI a PDCA (Plan, Do, Check and Act), desenvolvida por William Eduards Deming10 e amplamente propagada pela indstria manufatureira. Esta metodologia constituda, conforme seu nome indica, de quatro passos:

10 Considerado um heri pelo povo japons em razo de sua contribuio para a melhoria da qualidade da indstria manufatureira do Japo. Faleceu em 1993, aos 93 anos de idade.


Plan Planejar as aes a serem executadas.

Do Realizar as aes planejadas.

Check Verificar o que foi feito em relao ao que foi planejado.

Act Atuar corretivamente sobre a diferena identificada.

O objetivo do processo de melhoria contnua na rea de TI fazer com que os clientes no vo embora, ou seja, procurem outros fornecedores de servios de TI externos or-ganizao, pois, conforme as palavras de Deming, clientes insatisfeitos no se queixam; mudam de fornecedor.

1.17 Gerenciamento de Servios de TI

O Gerenciamento de Servios de TI , de forma resumida, o gerenciamento da integrao entre pessoas, processos e tecnologias, componentes de um servio de TI, cujo objetivo viabilizar a entrega e o suporte de servios de TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado estratgia de negcio da organizao, visando o alcance de objetivos de custo e desempenho pelo estabelecimento de acordos de nvel de servio entre a rea de TI e as demais reas de negcio da organizao. Isto pode ser realidade, independen-temente do tipo ou tamanho da organizao, seja ela governamental, multinacional, um fornecedor de servios de TI por outsourcing, ou um ambiente de escritrio com apenas uma pessoa responsvel pelos servios de TI.

O Gerenciamento de Servios de TI deve garantir que a equipe de TI, com a execuo e gerenciamento dos diversos processos de TI, entregue os servios de TI dentro do acordado, em termos de custo e de nvel de desempenho, com as reas de negcio da organizao, no se esquecendo de atender paralelamente aos objetivos estratgicos definidos para ela. Para tanto, necessrio o estabelecimento do ponto na Fronteira da Eficincia onde se deseja chegar (ponto A), diagnosticar o ponto atual (ponto B) e estabelecer o plano de ao que conduzir a transformao do desempenho atual no desempenho desejado, conforme mostra a Figura 1.23.

Uma vez estabelecido o plano de ao, necessrio que, ao longo de sua execuo, a rea de TI preocupe-se em garantir os mecanismos adequados para o Gerenciamento de Servios de TI, haja vista a extrema necessidade atual de controlar os processos de TI e como eles afetam o desempenho dos servios de TI disponibilizados para a organizao, evoluindo em sua maturidade no processo de Gerenciamento de Servios de TI, conforme demonstra a Figura 1.24.


Custo

Nvel de Servio Alto

Baixo

Melhor Prtica

Menos que a Melhor Prtica

A

B

BaixoAlto

Figura 1.23 Fronteira da eficincia.

Fonte: Michael Porter, What is Strategy? Harvard Business Review, nov.-dec. 1996.

Incio da Jornada...1 Incio

Genrico2 Medio Operacional

Estendido3 Controle Operacional

Superado4 Controle do Servio

Excelente5 Melhoria Contnua

Executar e medir

Conseguir o Ajuste Interno

Conseguir o Ajuste Externo

Implantar Auto-gesto

Figura 1.24 Evoluo da maturidade do Gerenciamento de Servios de TI.

Para alcanar os objetivos do Gerenciamento de Servios de TI, a rea de TI deve passar a:

Contribuir de forma estratgica com o negcio.

Permitir a medio de sua contribuio para o negcio.

Entregar servios mais consistentes e estveis.

Dar menor nfase na tecnologia.

Os fatores motivadores para a adoo do Gerenciamento de Servios de TI so, atu-almente:

Exigncia do incremento do profissionalismo.


Enfoque na entrega de benefcios para os clientes e para a organizao.

Necessidade de indicadores de desempenho para a tomada de deciso.

Definio de pontos de contato claros entre TI e as reas clientes.

Reduo de custos dos processos de TI.

Evitar a reinveno da roda, pela a adoo das melhores prticas reunidas na ITIL.

Sobreviver a longo prazo.

1.18 Introduo ITIL

Em um mundo altamente competitivo, de mudanas constantes e inesperadas, preciso ter flexibilidade e agilidade suficientes para reagir com rapidez s falhas e aos imprevistos, assim como estar preparado tambm para se antecipar a eles. Somam-se a isso as novas iniciativas da organizao, os lanamentos de produtos e as campanhas que precisam contar com a competncia e velocidade da rea de TI a fim de serem bem-sucedidas e eficazes.

O desafio de gerenciar uma rea de TI, embora h muito tempo do interesse da comu-nidade de TI, tornou-se recentemente uma preocupao da alta direo das organizaes. O alinhamento estratgico da rea de TI com o negcio est agora realado, bem como as abordagens ao Gerenciamento de Servios de TI, conforme demonstrado. Sendo assim, necessria uma abordagem ampla em relao ao gerenciamento da rea de TI, de modo a refletir verdadeiramente suas as atividades, responsabilidades e contribuies perante a organizao.

As disciplinas relacionadas com o Gerenciamento de Servios de TI, que buscam esse alinhamento dinmico da rea de TI com o negcio, receberam um reforo substancial com o estabelecimento da ITIL, um conjunto de melhores prticas para o Gerenciamento de Servios de TI. Tal padro elevou essas disciplinas a uma nova ordem de grandeza em termos de qualidade, segurana e confiabilidade de processos, situao comprovada pela maior parte das organizaes usurias de TI que as adotaram.

As melhores prticas reunidas na ITIL fornecem uma alternativa para o Gerenciamen-to de Servios de TI, pela proposio de uma metodologia de gerenciamento focada nos processos e nas suas relaes de dependncia. A ITIL fornece orientaes para a rea de TI baseadas nas melhores prticas e em um ambiente de qualidade, visando melhoria contnua, envolvendo pessoas, processos e tecnologia, objetivando o gerenciamento da rea de TI como um negcio dentro do negcio (a organizao).

Hoje, a ITIL encontra-se amplamente consagrada como o caminho mais seguro e bem-sucedido para a busca por nveis mais elevados de desempenho no Gerenciamento dos Servios de TI, trazendo uma viso world class de atendimento para a rea de TI, de forma


alinhada com as reas de negcio e estratgia de negcio da organizao. Os processos descritos na ITIL abrangem os trs estgios fundamentais da evoluo do posicionamento da rea de TI em relao sua contribuio para a gerao de valor para a organizao.

1.19 Histria da ITIL

A ITIL foi formada no final da dcada de 1980 pela CCTA (Central Communications and Telecom Agency), atual OGC11 (Office of Government Commerce), como um esforo para disciplinar e permitir a comparao entre as propostas dos diversos proponentes a prestadores de servios de TI para o governo britnico, haja vista a grande adoo da metodologia de gerenciamento denominada outsourcing e da subcontratao de servios de TI pelos seus diferentes rgos, agncias e instituies, objetivando garantir um mnimo de padronizao de atendimento em termos de processos, terminologia, desempenho, qualidade e custo.

Durante a dcada de 1990, as prticas reunidas na ITIL passaram a ser adotadas pelas organizaes europias privadas, uma vez que a ITIL foi concebida como um padro aberto, sobretudo pelo grande enfoque em qualidade, garantido pela definio de processos e a proposio de melhores prticas para o Gerenciamento dos Servios de TI, viabilizando a aderncia prtica ISO 9.000 e ao modelo de referncia da European Foundation for Quality Management (EFQM). Com o avanar dos anos, a ITIL passou a ser tambm utilizada pelos pases da Amrica do Norte, tornando-se o padro de fato da atualida-de no segmento de TI. Hoje, a ITIL conhecida e utilizada por organizaes pblicas e privadas de pases de todo o mundo, tendo como previso de adoo o seguinte quadro, em pesquisa realizada pela Forester Research, para organizaes com faturamento igual ou superior a US$ 1 bilho:

13% em 2004.

40% em 2006.

80% em 2008.

Dentre os fatores motivadores da atual corrida pela adoo das prticas reunidas na ITIL, pode-se citar o incremento dos seguintes aspectos:

Custos de entrega e manuteno dos servios de TI.

Requerimentos da organizao em relao qualidade e ao custo/benefcio dos servios de TI.

Demanda em obter a medio do retorno dos investimentos em TI.

Complexidade da infra-estrutura de TI.

Ritmo de mudanas nos servios de TI.

11 Acesso via Internet pela URL: http://www.ogc.gov.uk


Necessidade de disponibilidade dos servios de TI.

Aspectos relacionados com a segurana.

Em sua primeira verso, a ITIL era composta de aproximadamente 40 livros, da o fato de ser conhecida por biblioteca. Entre 2000 e 2002, sofreu uma completa reviso e reformulao, sendo as prticas reunidas em oito volumes, conforme relao a seguir, passando a ser conhecida como a verso 2 da ITIL.

Service Support (Suporte aos Servios).

Service Delivery (Entrega de Servios).

Planning and Implemention (Planejamento e Implementao).

Applications Management (Gerenciamento de Aplicaes).

Security Management (Gerenciamento da Segurana).

Information and Communication Technology (ICT) Infrastructure Management (Gerenciamento da Infra-Estrutura de TI e de Comunicaes).

Business Perpective (Perspectiva do Negcio).

Software Asset Management (Gerenciamento dos Ativos de Software).

Para o ano de 2006 estava prevista a disponibilizao da verso 3 da ITIL, cujos tra-balhos de elaborao iniciaram-se em 2004. Esta terceira verso trar uma ampliao do escopo da ITIL, tanto do lado do negcio quanto do lado da TI, indo mais a fundo nos procedimentos necessrios rea de Tecnologia da Informao.

Atualmente, o esforo de atualizao e divulgao da ITIL ao redor do mundo re-alizado pelo itSMF (Information Technology Service Management Forum), um frum independente, reconhecido internacionalmente, presente em mais de 32 pases, composto por usurios, fornecedores, organizaes pblicas e privadas e instituies de ensino, independentemente de tamanho ou atuao.

1.20 itSMF Brasil

Desde que iniciou efetivamente suas atividades no pas, em 2004, o itSMF Brasil12, verso local do frum internacional de mesmo nome que desenvolve e promove o conjunto de melhores prticas denominado ITIL em todo o mundo, tem se pautado pelo compromisso de divulgar, debater, incentivar e divulgar a adoo da abordagem proposta pelo conjunto de melhores prticas aplicadas ao Gerenciamento de Servios de TI.

12 No Brasil, sua sede est localizada em So Paulo, no endereo (quando da elaborao deste livro): itSMF Brasil, Av. Prof. Almeida Prado, 532 IPT Edifcio 53 2. andar Cidade Universitria CEP 05508-901 So Paulo SP Site no Brasil: http://www.itsmf.com.br, Site internacional: http://www.itsmf.com


A proposta do itSMF Brasil tornar-se uma referncia para aqueles que necessitam de informaes consistentes para a melhoria do Gerenciamento de Servios de TI. Esta, alis, tem sido a bandeira do itSMF Brasil, desde que, em dezembro de 2001, dois con-sultores perceberam que faltava um frum no pas voltado para a melhoria dos servios de TI e decidiram organizar uma representao local do rgo, sob o consentimento da instituio-me, o itSMF internacional. Os anos de 2002 e 2003 foram de edificao do relacionamento, de contatos internacionais com os vrios fruns e da montagem do plano de trabalho e dos objetivos e aprovao final pelo itSMF internacional do captulo (chapter) Brasil.

Para responder ao desafio da implementao da cultura de Gerenciamento de Servios de TI, a itSMF Brasil vem se estruturando cada vez mais para atender a tais exigncias. claro que para chegar ao nvel timo do Gerenciamento de Servios de TI ainda tem-se de percorrer um longo caminho. um lento processo de amadurecimento que aos poucos vem avanando no Brasil, no restando dvidas de que isso ocorrer mais cedo ou mais tarde, seja por presso externa das novas regulamentaes ou por presso interna das prprias organizaes preocupadas com reduo de custos e maior eficincia operacional de suas reas de Tecnologia da Informao.

1.21 ITIL

A ITIL composta por um conjunto das melhores prticas para a definio dos processos necessrios ao funcionamento de uma rea de TI, conforme mostra a Figura 1.25, com o objetivo permitir o mximo de alinhamento entre rea de TI e as demais reas de negcio, de modo a garantir a gerao de valor organizao.

Suporte aosos

Gerenciamento de Aplicaes Gerenciamento de Canaisde Suprimento

Persp

ectiv

as do

Neg

cio Gerenciamentoda

Infra-Estrutura

Gerenciamento dos Servios

Entrega de Servios

Suporte aos Servios

Planejamento para o Gerenciamento dos Servios de TI

Fornecedores

Neg

cioTecnologiadaInform

ao

Gerenciamento da Segurana

Figura 1.25 ITIL.


A ITIL descreve a base para a organizao dos processos da rea de TI, visando sua orientao para o Gerenciamento de Servios de TI. As diversas prticas reunidas descre-vem os objetivos, atividades gerais, pr-requisitos necessrios e resultados esperados dos vrios processos, os quais podem ser incorporados dentro das reas de TI.

A ITIL no define os processos a serem implementados na rea de TI, mas, sim, demons-tra as melhores prticas que podem ser utilizadas para esta definio. Tais prticas, por sua vez, podem ser adotadas do modo que melhor puder atender s necessidades de cada organizao. Por isto, a ITIL pode ser empregada por reas de TI que j possuam processos orientados ao Gerenciamento de Servios de TI, orientando-os s melhores prticas.

A adoo da ITIL no obriga a uma nova maneira de pensar e agir. Essa adoo fornece uma base onde colocar os processos existentes em um contexto estruturado, validando suas atividades, tarefas, procedimentos e regras.

Por evidenciar as relaes entre os processos da rea de TI, qualquer falha de comuni-cao ou falta de cooperao entre as vrias funes da rea de TI pode ser detectada e eliminada ou minimizada. A ITIL fornece um comprovado guia para o planejamento de processos padronizados, funes e atividades para os integrantes da equipe de TI, com referncias e linhas de comunicao apropriadas entre elas.

1.22 Gerenciamento de processos

O Gerenciamento de Servios de TI baseia-se em processos. Cada um deles constitudo por um conjunto de atividades inter-relacionadas, a partir de um objetivo estipulado, executadas para atingir os resultados desejados. Um processo pode tornar-se bastante complexo, dependendo da organizao, sendo que, para cada processo, existe um mtodo de gerenciamento especfico. Assim, tambm deve existir um gerente de processo desig-nado formalmente pela rea de TI para coorden-lo. Um determinado processo no deve ser visto como isolado dos outros processos, pois eles esto inter-relacionados, razo pela qual o Gerenciamento de Servios de TI necessrio, coordenando todos os processos de TI para a obteno do mesmo objetivo.

Os objetivos do gerenciamento de processos so:

Aumentar a qualidade dos servios.

Aumentar a previsibilidade do comportamento.

Diminuir o custo alocado.

Os processos de suporte aos servios de TI e de entrega de servios de TI descritos pela ITIL podem ser classificados, conforme ilustrado na Figura 1.26, em tticos e operacionais. Os processos responsveis pela entrega dos servios de TI (Service Delivery) pertencem ao nvel ttico, enquanto aqueles responsveis pelo suporte dos servios de TI (Service Support) so do nvel operacional.


Misso

Estratgia

Ttica

Operaes

Alinhamento de TIao Negcio

Suporte aosServios

Entrega dos Servios

Figura 1.26 Posicionamento dos processos da ITIL.

Os processos do nvel ttico baseiam-se no relacionamento entre a rea de TI e os seus clientes (reas de negcio). Os processos deste nvel so particularmente responsveis por estabelecer e garantir o cumprimento dos acordos efetuados com os clientes, bem como monitorar o atendimento das metas acordadas para o desempenho dos servios de TI. J os do nvel operacional respondem pela manuteno dos servios de TI sob as condies acordadas com os clientes.

Em uma implementao da ITIL aos processos da rea de TI, muitos procedimentos j existentes so preservados ou adaptados, pois podem j ser a melhor prtica para o desenvolvimento daquela tarefa, naquela rea de TI.

Os procedimentos envolvem pessoas, que so as responsveis por certas tarefas que devem ser realizadas segundo os objetivos do processo. As mesmas pessoas podem acumu-lar a responsabilidade pela execuo de mais de uma tarefa e a gerente do processo pode auxiliar na coordenao desses recursos, de modo a no comprometer o fornecimento dos servios de TI que dependem daquele processo.

1.23 Modelo de referncia e a ITIL

Como os processos e suas atividades so executados pelas diferentes funes da rea de TI, faz-se necessria a identificao de todos os setores da rea de TI que deles participam, bem como a definio, como j foi proposto anteriormente, de um gerente especfico para a coordenao de cada um. O trabalho com os processos identificados constitui-se em uma novidade para muitas organizaes e, portanto, para muitas reas de TI. Ao definir quais so as atividades do processo, que entradas so necessrias e que resultados podem ser obtidos do processo, possvel trabalhar de modo mais eficiente e eficaz. A medio e a conduo das atividades aumentam esta eficcia. Finalmente, pela adio de normas ao processo, possvel adicionar medidas de qualidade ao resultado, obtendo-se a pro-


pagada efetividade para a organizao. Estes trs pontos reunidos permitiro, na medida certa, a obteno do quarto ponto desejado, a economicidade, ou seja, a melhor relao custo/benefcio para a organizao.

Para demonstrar a interatividade entre os processos descritos na ITIL, prope-se a apresentao de um modelo de referncia de processos para a rea de TI, conforme de-monstrado na Figura 1.27, onde apresenta o inter-relacionamento entre os processos da ITIL a serem abordados neste livro, destacados com fundo escuro, incluindo a funo da Central de Servios (Service Desk).

Centro de Comando Central de Servios Gerenciamentode Aplicao

Usurio Cliente

Gerenciamentode Incidente

GerenciamentoFinanceiro

Gerenciamentode Continuidade

Gerenciamentode Relacionamento

Gerenciamentode Capacidade

Gerenciamentode Problema

Gerenciamentode Mudana

Gerenciamento deNvel de Servio

Gerenciamentode Configurao

Gerenciamentode Comunicao

Gerenciamentode Disponibilidade

Gerenciamentode Segurana

Suporte ao Servio Entrega do Servio

rea

de T

I

Organizao

Gerenciamentode Liberao

Figura 1.27 Modelo de Referncia de Processos de TI13.

O modelo de referncia de processos proposto possui duas reas em que os processos da ITIL so fundamentais para a sua operacionalizao plena:

Suporte ao Servio (Service Support)

Os processos desta rea concentram-se nas tarefas de execuo diria, necessrias para a manuteno dos servios de TI j entregues e em utilizao pela organizao. So eles:

1. Gerenciamento de Configurao (Configuration Management).

13 Modelo de referncia dos processos da rea de TI, criado pelos autores, com a incluso dos principais processos da ITIL


2. Gerenciamento de Incidente (Incident Management).

3. Gerenciamento de Problema (Problem Management).

4. Gerenciamento de Mudana (Change Management).

5. Gerenciamento de Liberao (Release Management).

Entrega do Servio (Service Delivery)

Os processos desta rea concentram-se nas atividades de planejamento a longo prazo dos servios que sero demandados pela organizao e na melhoria dos servios j entregues e em utilizao pela organizao. So eles:

1. Gerenciamento do Nvel de Servio (Service Level Management).

2. Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management).

3. Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management).

4. Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (IT Service Continuity Management).

5. Gerenciamento Financeiro (Financial Management).

Alm dos processos destas duas reas principais, descritos na ITIL, o modelo de refe-rncia de processos prev outros relacionados com:

Gerenciamento de Aplicao (Application Management).

Gerenciamento da Segurana (Security Management).

Gerenciamento da Comunicao (Communication Management).

Gerenciamento do Relacionamento (Relation Management).

Os processos de gerenciamento de aplicao e segurana tambm fazem parte da ITIL, mas fogem do escopo deste livro. A novidade do modelo de referncia de processos proposto a incorporao dos processos de gerenciamento de comunicao, responsvel por todo o movimento de informaes entre TI e o negcio, assim como do gerenciamento de relacio-namento, responsvel pelo acompanhamento de todo o histrico de interaes do cliente e o conseqente suporte para a tomada de deciso em negociaes com o cliente.

Afora os processos, a ITIL descreve a funo de Central de Servios (Service Desk), acrescida da proposio de uma Central de Monitoramento (Command Center).

A ITIL no se limita aos processos nem s funes citadas, compreendendo vrios outros aspectos e processos da rea de TI, os quais no faro parte deste livro, porque no tm relao direta com os processos pertencentes ao escopo de estudo definido.


1.24 Detalhamento dos processos da ITIL

A seguir, sero descritos os processos da ITIL apresentados no modelo de referncia de processos da rea de TI.

1.24.1 Gerenciamento de Configurao

importante para toda organizao controlar os seus meios de produo, pois eles so a chave para a criao de produtos ou servios a s

Documents

Livro - Gerenciamento de Serviços de TI na Prática - Uma Abordagem com base na ITIL